Reviso literria sobre Inovao e a implantao do Sistema SAP R3 na Telemar

Anderson Vilela Amorim

RESUMO: Esta obra de reviso literria pretende levar um pouco mais de conhecimento aos
profissionais interessados no tema inovao, bem como mostrar o estudo de caso de inovao na
Telemar: implantao do Sistema SAP R3. Partindo do ponto em que se entende que inovar no
simplesmente inventar, ratificamos que o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so
aplicaes do conhecimento no trabalho. Assim, ao longo deste trabalho, sero mostrados: o
conceito de inovao, assuntos sobre Inovao radical e inovao incremental, Pesquisa &
Desenvolvimento, Know-How e Know-Why, Tecnologia e inovao tecnolgica, distino entre
Inveno e inovao, Inovaes autnomas e sistmicas, Inovao organizacional, Processo de
inovao, Modelos de inovao, Imitao e difuso e claro, o estudo de caso do Sistema SAP R3
na Telemar. Palavras-Chave: Inovao; Tecnologia; Know-Why; Pesquisa & Desenvolvimento; e
SAP R3. ABSTRACT: This work of literary revision intends to take a more little of knowledge to the
interested professionals in the theme innovation, as well as to show the study of case of innovation
in Telemar: implantation of the System SAP R3.
Leaving of the point in that understands each other that to innovate it is not simply to invent, we
ratified that the value is created by the productivity and for the innovation, that are applications of
the knowledge in the work.
Like this, along this work, they will be shown: the innovation concept, subjects on radical Innovation
and innovation incremental, Researches & Development, Know-how and Know-Why, Technology
and technological innovation, distinction between Invention and innovation, autonomous and
systemic Innovations, organizational Innovation, innovation Process, innovation Models, Imitation
and diffusion and it is clear, the study of case of the System SAP R3 in Telemar.
Keywords: Innovation; Technology; Know-Why; Researches & Development; and SAP R3.
INTRODUO Nos ltimos anos a inovao tem se estabelecido como um dos fatores mais
importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada s
empresas. So diversas as evidncias da importncia do tema e muitos estudos corroboram a
viso de que a inovao fundamental para a sobrevivncia em ambientes competitivos. Novos
processos e produtos, novos modelos de negcios, entrada em novos mercados, atrao e
reteno de talentos ou ainda a valorizao da imagem perante parceiros, clientes e investidores,
representam alguns dos resultados da inovao. H muitas tentativas de definir Inovao. Por
exemplo, o Frum de Inovao da Eaesp / FGV define Inovao atravs da equao: inovao =
idia + implementao + resultados. Em um paralelo entre inovao e inveno, diz-se que a
Inovao Tecnolgica pode ser entendida com uma inveno efetivamente incorporada aos
sistemas produtivos. A distino entre inveno e inovao se deve em grande parte obra de
Schumpeter. A inovao uma combinao de meios de produo e constitui um elemento central
da economia; a inveno, se no for levada prtica, irrelevante do ponto de vista econmico
(Schumpeter, 1971:35-8). Assim, por entender que o tema inovao tem uma viso global, que
praticamente no possui delimitao e que a implantao do Sistema SAP R3 na Telemar pode ser
entendida como um estudo de caso do assunto inovao, foi proposto o tema “Reviso
literria sobre Inovao e a implantao do Sistema SAP R3 na Telemar” para este trabalho
de reviso literria. Como objetivo geral, pretende-se que haja um maior esclarecimento sobre
inovao, seus tipos, conceitos e diferenciaes. Como objetivo especfico, espera-se que o
resumo do estudo de caso de implantao do Sistema SAP R3 na Telemar exemplifique como a
combinao da inovao tecnolgica e inovao organizacional podem propiciar ganhos em maior
escala para determinada empresa. Inovao radical e inovao incremental De forma genrica,
existem dois tipos de inovao: a radical e a incremental. Pode-se entender a inovao radical
como o desenvolvimento e introduo de urn novo produto, processo ou forma de organizao da
produo inteiramente nova. Esse tipo de inovao pode representar uma ruptura estrutural com o

padro tecnolgico anterior, originando novas indstrias, setores e mercados. Tarnbm significam
reduo de custos e aumento de qualidade ern produtos j existentes. As inovaes podem ser
ainda de carter incremental, referindo-se introduo de qualquer tipo de melhoria ern urn
produto, processo ou organizao da produo dentro de uma empresa, sem alterao na estrutura
industrial (Freeman, 1988). Inrneros so os exemplos de inovaes incrementais, muitas delas
imperceptiveis para o consumidor, podendo gerar crescimento da eficincia tcnica, aumento da
produtividade, reduo de custos, aumento de qualidade e mudanas que possibilitern a arnpliao
das aplicaes de urn produto ou processo. As otimizaes de processos de produo, o design de
produtos ou a diminuio na utilizao de materiais e componentes na produo de urn bem podem
ser considerados inovaes incrementais. Gerao de receita a partir de Pesquisa &
Desenvolvimento Frente diversidade de ferramentas e prticas existentes para melhor se
aproveitar das atividades inovativas, fica claro que o P&D no deve ser encarado simplesmente
como um dos componentes do custo, mas sim como um potencial gerador de receita. Mas, para
que esse passo seja alcanado dentro de um contexto estratgico, as empresas devem ter no
mnimo estabelecido diretrizes para sua atuao nos trs pilares fundamentais: estratgia,
estrutura/processos e cultura. Know-How e Know-Why comum empresrios sentirem que tm
know-how, mas no tm o know-why. E para descobrir o porqu das coisas, o trabalho pode
comear, por exemplo, com a criao da rea de pesquisa e desenvolvimento, que tem a funo
bsica de gerar conhecimento, gerar o know-why. Envolver professores de universidades, doutores,
e junto com o pessoal que faz ps-graduao, que est defendendo tese, o incio de se comear
a criar uma massa crtica na universidade. Posteriormente, uma vez tendo suas teses aprovadas,
esses profissionais podem ser contratados pela empresa. No decorrer dos anos, sem dvida,
haver a implantao de uma forte estrutura de P&D na empresa. E de uma maneira simples,
podemos assim resumir: Transferncia de tecnologia:
“Know-how ≠ Know-Why”
Know-How => Receita
Know-Why => Conhecimento fonte que permite desenvolvimento Tecnologia e inovao
tecnolgica Tecnologia conhecimento e no deve ser confundida com as atividades e profisses
que dela fazem uso. Por exemplo, um televisor um bem ou artefato que resulta da aplicao de
um conjunto de conhecimentos que se denomina tecnologia. Confundir tecnologia com bens e
servios o mesmo que se confundir o criador com sua criatura. Inovao tecnolgica definida
usualmente como a inveno, o desenvolvimento e a introduo no mercado de novos produtos,
processos e servios que incorporam novas tecnologias. Inveno e inovao Inveno uma idia
elaborada ou uma concepo mental de algo que se apresenta na forma de planos, frmulas,
modelos, prottipos, descries e outros meios de registrar idias. Ela o resultado de uma ao
deliberada para criar algo que atenda a uma finalidade especfica. A rigor a inveno deve referir-se
a algo inexistente ou que apresente novidades comparativamente ao que j conhecido. Nem toda
inveno se transforma em inovao, pois esta s se efetiva se for implementada e o mercado
aceit-la. A inovao tecnolgica pode ser entendida como uma inveno efetivamente incorporada
aos sistemas produtivos. Por isso, diz-se que enquanto a inveno um fato exclusivamente
tcnico, a inovao um fato tcnico, econmico e organizacional, simultaneamente. Inovaes
autnomas e sistmicas Chesbrough e Teece referem-se seguinte tipologia: inovaes
autnomas e sistmicas. As primeiras so as que podem ser obtidas independentemente de outras,
por exemplo, uma nova turbina para aumentar a potncia de um motor pode ser desenvolvida sem
que seja necessria uma reformulao completa do motor ou do automvel. Outras inovaes so
fundamentalmente sistmicas, pois os benefcios que elas podem proporcionar somente so
alcanados com outras inovaes relacionadas. o caso da fotografia instantnea da Polaroid, que
necessitou tanto do desenvolvimento de um novo filme quanto de uma nova cmera. A distino
fundamental quando se pensa no desenho organizacional apropriado a cada uma delas, pois, as
inovaes autnomas podem ser obtidas em organizaes virtuais descentralizadas,
diferentemente das sistmicas, em que os membros da organizao so dependentes de outros,
sobre os quais no possuem controle (Chesbrough e teece, 2002:128) Inovao organizacional
Inovaes organizacionais introduzem novidades que modificam os processos administrativos, a

maneira como as decises so tomadas, a alocao de recursos, as atribuies de

responsabilidades, os relacionamentos com pessoas e outras organizaes, os sistemas de
recompensas e punies e outros elementos relacionados com a gesto da organizao. Alm das
inovaes tecnolgica e organizacional, pode-se acrescentar uma outra, a inovao negocial, que
em essncia de natureza organizacional, mas se caracteriza por estar focada na relao da
empresa com o seu ambiente de negcio. o caso, por exemplo, de uma nova maneira de definir a
distribuio de benefcios entre os membros de uma cadeia de suprimentos (supply chain).
Processo de inovao Nem sempre fcil distinguir com clareza quando termina a inovao
principal e comeam os aperfeioamentos, que so formas complementares de inovao, mas nem
por isso menos importantes. A inovao sempre uma atividade complexa e constituda de vrias
etapas, das quais participam diversos agentes com diferentes papis. No caso das inovaes
tecnolgicas, esse processo vai desde a percepo de um problema ou oportunidade, tcnica ou
mercadolgica, at a aceitao comercial do produto, servio ou processo que incorpore as
solues tecnolgicas encontradas. Nas inovaes organizacionais, a inovao deve ser aceita
pelos stakeholders afetados pela novidade. Modelos de inovao A figura 1 apresenta um modelo
de inovao conhecido como linear, no qual a inovao concebida como o resultado de um
processo de gerao de conhecimentos que vai desde a pesquisa bsica, que um modo de
produzir conhecimentos cientficos, at a sua aplicao prtica. Ou seja, a inovao induzida pela
oferta de conhecimentos, da por que esse modelo tambm conhecido como modelo ofertista, ou
pela expresso inglesa science push. As trs primeiras atividades da figura 1 so as trs
modalidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), conforme consta do Manual Frascati (OCDE,
1994), elaborado pela OCDE com o objetivo de uniformizar as terminologias e os conceitos
referentes a essas modalidades de atividades cientficas e tecnolgicas para tornar comparveis as
estatsticas sobre elas.

Figura 1 – Modelo linear de inovao ou science push A figura 2 mostra um modelo de
inovao completamente diferente do primeiro, denominado modelo linear reverso, no qual a
inovao induzida pelas necessidades de mercado ou problemas operacionais observados nas
unidades produtivas; por isso ele conhecido como demand pull ou need pull. O primeiro modelo
tem entre os membros da comunidade cientfica os seus mais ardorosos defensores, enquanto os
empresrios e administradores defendem com veemncia este ltimo. Os dois modelos esto
corretos. O primeiro est correto desde que os fatores tempo e lugar no sejam considerados, pois
as inovaes sempre iro se beneficiar da acumulao de conhecimentos gerados pelas pesquisas
cientficas onde quer que elas tenham sido feitas, desde que seus resultados tenham sido
publicados. O segundo modelo tambm est correto, se considerar-se que a necessidade a me
de todas as invenes, como diz um ditado popular. Alm disso, para o inovador no importa de
onde vm os conhecimentos necessrios para atender as suas necessidades, seja da pesquisa
cientfica ou do conhecimento emprico adquirido no dia-a-dia, seja atravs de conhecimento
prprio ou adquirido de terceiros,conforme a clebre definio de Sbato e Mackenzie. Como se v,
cada um desses dois modelos tem seu mrito, porm eles no so suficientes par explicar o que
ocorre no mbito das empresas no que concerne aos seus processos de inovao. Por outro lado,
eles do a idia de que as inovaes resultam de processos lineares, o que no condiz com a
realidade.

Figura 2 – Modelo linear reverso ou demand pull Imitao e difuso H inovaes que
trazem novidades para o mercado, enquanto outras o fazem apenas para uma dada empresa. No
primeiro caso, tratam-se de inovaes pioneiras que introduzem solues novas no sentido de que

no eram conhecidas ou usadas em termos globais antes que a empresa inovadora as

introduzisse. No segundo caso, a inovao refere-se introduo de solues que representam
novidades apenas para uma dada empresa, pois elas j so conhecidas ou utilizadas por outras
empresas. Inovao: Implantao do Sistema SAP R3 na Telemar Assim, aps o estudo de
definies e conceitos acima, ser mostrada a seguir a inovao (imitao) na Empresa de
Telecomunicaes Tele Norte Leste – Telemar, no ano de 2000. Hoje, a marca Telemar no
existe mais, tendo sido substituda pela empresa OI Telecomunicaes, onde foi implantado no ano
2000, o Sistema SAP R3. O termo imitao (no est no sentido pejorativo) no que diz respeito a
uma inovao que j existia em outras empresas. Mas para a Telemar, foi considerada uma grande
inovao de sucesso. E para implantar esse projeto, em parceria com a Telemar, uma das
empresas escolhidas foi a Sun Microsystems. O processo de implementao do SAP R/3
contemplou a integrao dos seus processos administrativos e financeiros, com a implementao
de mdulos do sistema, como por exemplo: Financeiro (FI), Controladoria (CO) e Materiais (MM).
Envolvendo Planejamento, Anlise blueprint, desenho detalhado, Construo, Testes, Converso e
Suporte, o programa de implantao do SAP na Telemar desenvolveu-se durante um ano.
Conhecendo um pouco sobre a SAP A SAP lder mundial em software de negcios*. Atualmente,
mais de 47.800 clientes (sem contar os clientes da Business Objects, empresa recm-adquirida
pela SAP) estabelecidos em mais de 120 pases executam aplicaes SAP - desde solues
distintas tratando as necessidades de pequenas e mdias empresas, at ofertas de conjuntos a
organizaes globais. Habilitado pela plataforma de tecnologia SAP NetWeaver para impulsionar
a inovao e permitir a mudana em negcios, o software SAP ajuda empresas de todos os
tamanhos no mundo inteiro a melhorar o relacionamentos com clientes, aperfeioar a colaborao
com seus parceiros e criar eficincias atravs de todas as cadeias de abastecimento e operaes
de negcio. O portflio de solues SAP oferece suporte aos processos de negcio exclusivos de
mais de 25 setores de atividade, incluindo alta tecnologia, varejo, servios financeiros, sade e o
setor pblico. Com subsidirias em mais de 50 pases, a companhia tem suas aes negociadas
em diversas bolsas de valores, incluindo a Bolsa de Valores de Frankfurt e NYSE sob o smbolo
"SAP”. Alm da Telemar, outras empresas que possuem o SAP: A Arcelor Brasil, que
integrou as informaes financeiras e contbeis de todas as empresas do grupo com o SAP ERP
em apenas trs meses e meio. A TIM, que utiliza o SAP Real Estate Management na gesto dos
contratos de locao de seus imveis no Brasil. O Hospital Albert Einstein, que unificou a entrada
de dados por meio da plataforma SAP NetWeaver. A Whirlpool, a Cemig, e a Davene, dentre vrias
outras, tambm operam com SAP. Conhecendo um pouco sobre o projeto de implantao do SAP
na Telemar poca, a maior empresa de telecomunicaes do pas em faturamento e em nmero
de telefones instalados, a Telemar tambm espelhou um pouco do crescimento que a Sun
Microsystems vinha obtendo no Brasil. Em menos de dois anos de relacionamento, as duas
empresas j tinham se mostrado bastante afinadas num objetivo comum, que seria a melhoria da
qualidade de atendimento telefonia fixa nos estados em que a Telemar atua. Desde julho de
1998, quando o sistema Telebrs - empresa responsvel pelo servio pblico de telecomunicaes
- foi privatizado, ficou estabelecido no acordo de concesso que as novas empresas deveriam
cumprir uma srie de metas, quantitativas e qualitativas, exigidas pela Agncia Nacional de
Telecomunicaes - Anatel, rgo que passou a regular as telecomunicaes no pas. Como a
Tele Norte Leste, poca Telemar – hoje OI, havia adquirido a fatia mais abrangente do
mercado, as suas metas eram significativamente maiores. Para atingi-las de maneira eficaz, a
empresa precisava reestruturar seu ambiente de tecnologia da informao e encontrou na Sun
Microsystems a parceira que podia lhe dar esse suporte.
A rea de atuao da Telemar concentra-se em 16 estados brasileiros (Rio de Janeiro, Minas
Gerais, Esprito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do Norte, Piau,
Cear, Maranho, Par, Amazonas, Amap e Roraima), rea equivalente a 64% do territrio
nacional. Na prtica, havia 16 empresas distintas, com uma quantidade diversa de sistemas, e 14
CPD's espalhados pelo Brasil. O primeiro passo dado na consolidao da nova empresa foi mapear
os sistemas e selecionar aqueles que pudessem ser aproveitados de forma corporativa. Como no
existia, na parte de gesto corporativa (materiais, recursos humanos, finanas e controladoria), um

sistema robusto o suficiente para juntar as 16 empresas, optou-se pela implantao das
plataformas SAP e PeopleSoft, esta para recursos humanos. Para isso, era fundamental uma nova
arquitetura, com sistemas de ambientes distribudos.
Foram feitas entrevistas com as reas: Arrecadao; Cobrana; CRC (Relacionamento com o
Cliente); Fiscal; Engenharia, Recursos Humanos e Contabilidade. Foi feito um processo de seleo
de plataformas que desse a soluo para uma arquitetura bastante robusta. A capacidade de
processamento foi um item bastante forte, bem como a disponibilidade do equipamento. A condio
de flexibilidade em termos de atuao no ambiente de operao e produo, alm do suporte eram
outros pontos. Nesses itens, a seleo apontou a Sun como sendo a empresa que tinha melhor
condio para fornecer a nova plataforma Telemar, acrescentando ainda o preo como
importante fator na negociao. Em meados de 2000, teve incio uma nova fase na Telemar, que foi
a de preparao para a competio. Nessa etapa, a empresa tinha se voltado principalmente para
o segmento de clientes empresariais, com solues de softwares mais flexveis e com respostas
mais rpidas em termos de configurao, de lanamento de novos produtos e de promoes,
visando a atingir o mercado de forma agressiva. Foram escolhidos um sistema de CRM (Customer
Relationship Management) e um outro sistema de billing, destinados exclusivamente ao mercado
empresarial, que rodavam em mquinas Sun. O CRM um sistema online que serve de canal
direto com o cliente, atendendo-o em Web, em call-center's e em outros pontos de contato. J o
billing deve estar trabalhando corretamente, ao fazer os clculos, processados em grandes
volumes. Tanto um quanto outro so sistemas altamente crticos, que requerem disponibilizao,
performance de processamento e flexibilidade. Fatores que influenciaram o compartilhamento do
conhecimento na implementao do Sistema – aspectos facilitadores e dificultadores.
FATORES OBSERVADOS
ASPECTOS FACILITADORES
ASPECTOS
DIFICULTADORES
Fatores culturais e estruturais
. Viso
departamental tradicional.
. Resistncia mudana.
Integrao dos usurios-finais ao projeto
. Participao localizada e
fragmentria dos usurios-finais durante a implantao.
. No estabelecimento de processo sistematizado de comunicao e integrao
da equipe do projeto com usurios-finais.
Composio e estruturao da
equipe do projeto
. Nmero de participantes e papel da rea de TI (facilitador e suporte).
. Gerente do projeto com conhecimento das diretrizes estratgicas da instituio.
.
Baixa representatividade de colaboradores das reas operacionais.
Local de
trabalho e espaos
informais
. Equipes de trabalho de todos os mdulos em uma nica sala destinada
ao projeto.
. Eventos sociais entre equipe da instituio e consultores SAP.
Dedicao full time ao projeto da equipe da instituio e consultores
. Contato direto,
trabalho conjunto entre ambas as partes e maior envolvimento e comprometimento com o projeto.
. Possibilidade de compartilhamento do
conhecimento tcito.
Meios de compartilhamento do
conhecimento
. Meios de compartilhamento do conhecimento explcito e do conhecimento
tcito.
Capacidade de absoro
(Absorptive capacity)
. Experincia de alguns integrantes da equipe da
Universidade em outros projetos de implementao de sistemas integrados.
. Conhecimentos e experincias dos consultores em implantaes de sistemas
realizadas em outras empresas.
. Necessidade de maior conhecimento prvio do
sistema e da viso por processos de alguns integrantes da equipe da instituio.
. Falta de experincia da consultoria no segmento universitrio.
Motivao das equipes de
trabalho da instituio
. Esprito de equipe, persistncia, disposio dos
colaboradores da empresa integrantes da equipe do projeto.

Linguagem
. Diferenas de vocabulrio, utilizao em excesso de termos tcnicos
e da lngua
inglesa pelos consultores.
Parcialidade do conhecimento
. Maior preocupao
com a incorporao dos conhecimentos sobre a operao do sistema
(know-how), e menor nfase aos conhecimentos relativos sua parametrizao
(know-why).
Metodologia de implantao
. Documentao de informaes
e conhecimentos obtidos no decorrer da implantao.
. Utilizao de um software de gerenciamento de projetos.
Viso reducionista do processo de implementao
. Preocupao com comunicao e
sensibilizao para com a mudana.
. Intervenes de sensibilizao bastante pontuais
. Consultoria no enfatizou as questes relacionadas ao gerenciamento da mudana
organizacional.
De uma maneira geral, podemos dizer que existem Foras e Fraquezas nos
processos de inovao das empresas.
O IBIE, instituto que promove o empreendedorismo corporativo, ouviu cerca de 5.000 (cinco mil)
funcionrios. Foram apontados: A) “Os fatores que mais estimulam a inovao nas
empresas...”

B) “Os fatores que mais estimulam a inovao nas empresas...”

CONCLUSO Ao longo deste trabalho, que, alis, no pretende de forma alguma esgotar o
assunto sobre o tema, espera-se que sua contribuio seja a de fornecer melhores subsdios a
todas as pessoas interessadas neste tema to importante que a Inovao. A inovao como meio
de gerao de valor e sustentabilidade do negcio um tema que se disseminou rapidamente nos
ltimos anos e hoje est presente na pauta das discusses estratgicas de grande parte das
empresas, no Brasil e no mundo. No entanto, muitas empresas encontram-se atualmente na fase
de implementao de estruturas, processos e programas de transformao cultural voltados
inovao. Gestores de inovao vm enfrentando uma srie de desafios e barreiras enquanto
percorrem o caminho em busca do valor da inovao. As experincias de empresas at agora tm
mostrado que esse caminho muito particular e depende de uma srie de variveis como o setor
de atuao, a estratgia da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos
internos – tanto formais quanto informais. No que concerne aos resultados aps a
implantao do SAP R3 na Telemar, a comprovao por nmeros a seguinte: em maro de 2001,
14 dos 16 estados atendidos pela Telemar j havia cumprido as metas traadas pela Anatel para
2001. Em maio, a Telemar totalizou mais de 15 milhes de telefones instalados, sendo cerca de
560 mil pblicos. Um resultado muito positivo e que demonstra uma parceria que deu certo na
implantao do SAP. De uma maneira geral, citam-se algumas sugestes para que o processo de
inovao esteja cada vez mais presente nas empresas: Reinventar para liderar, Gerar eficincia em
servios, buscando resultados, Observar sempre que a informao traz oportunidades, Estar
prximo aos clientes, Disseminar o foco no cliente em toda a empresa, Otimizar as vendas para se

ter sucesso, Conectar produtos e clientes, por meio da relao direta com os clientes e Fazer um
business case de cada projeto da empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: MOREIRA,
Bruno. et al. As oportunidades e os desafios do Open Innovation no Brasil. Instituto Inovao.
www.institudo.inovao.com.br>. Acesso em: 03 Out 2008. LASTRES, Helena M. M., ALBAGLI,
Sarita. Informao e globalizao na era do conhecimento (organizadoras). Rio de Janeiro:
Campus, 1999. LEAL, Wilson L. M.. Apostila Gesto da Inovao. Ietec. Set/2008.