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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP


CURSO DE ADMINISTRAO 3 PERIODO
DISCIPLINA: PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

ATPS ATIVIDADES PRATICAS


SUPERVISONADAS
Prof.: Ma. Renata M. G. Dalpaz
Tutor.: Marco Aurlio

NOME DOS ALUNOS:


PEDRO DE ALCNTARA E SILVA NETO RA: 422650
ANDREA LAURA TAVARES RA: 420712
WELINGTON OLIVEIRA PEREIRA RA: 431469
FRANCIANE ALVES FERREIRA RA: 421643
JHON KENNEDY MARTINS COELHO RA: 406523
MARA TEREZINHA LOPES SILVA RA: 431447

MONTES CLAROS MG, 26/05/2014.

SUMARIO

INTRODUO

PAG . 0 3

E TAPA 0 1

PAG . 0 4

E TAPA 0 2

PAG . 1 0

E TAPA 0 3

PAG . 1 2

E TAPA 0 4

PAG . 1 6

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

PAG . 2 1

INTRODUO

Planejamento um processo continuo e dinmico que consiste em um conjunto


de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar
realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises
antecipadamente. Planejamento diz respeito s tarefas mais abrangente,
principalmente no que se refere s capacidades de produo e a programao
est intimamente ligada ao detalhamento deste planejamento. Tem como
principal objetivo visualizar situaes e condies, prevendo o mximo possvel
de possibilidades e desenvolver as ferramentas, mtodos ou estratgias para
transpor e solucionar obstculos. A no utilizao desses planos (ttico,
operacional e estratgico) pe a empresa em risco, pois toda deciso passa a ser
um tiro no escuro, onde a possibilidade de atingir o objetivo e muito remoto,
contando apenas com a sorte. O administrador deve sempre desenvolver planos
de ao, criar condies para que as estratgias sejam plenamente implantadas e
tragam os resultados esperados. Ainda que algumas situaes escapem ao
controle, o planejamento essencial para que essas situaes apaream com a
menor frequncia possvel, no comprometendo os planos de ao e nem os
objetivos da empresa.
Planejamento uma tcnica para observar incerteza sobre o futuro e permitir
maior consistncia no desempenho das obrigaes. Planejamento lida com o
futuro. Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos
necessrios para atingi-los com eficincia e eficcia. Assim planejar significa
definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para
alcan-los com o mnimo de esforo e custo.

ETAPA 01

PASSO 01

Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto


de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar
realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises
antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de modo a permitir que
elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o
prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um
planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens equipe de projetos.
Tais como:
- Permite controle apropriado;
- Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
- Melhor coordenao das interfaces do projeto;
- Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos;
- Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.
O planejamento pode ser de curto ou de longo prazo, pode envolver toda a
empresa ou apenas uma tarefa, pode ser genrico ou detalhado, caracteriza-se
em: estratgico, ttico e operacional.

Nvel Estratgico
Envolvem a viso global de toda a empresa, possui um contedo genrico e
bastante sumarizado e so de longo prazo, geralmente um horizonte de cinco
anos ou mais. Este tipo de plano elaborado pela alta administrao ou pelos
empreendedores e proporcionam aos demais gerentes um senso de direo para
o futuro da organizao. Os planos estratgicos dizem respeito adaptao da
empresa s mudanas que ocorrem no ambiente, muito mais sujeito a

incertezas, o que leva as decises a serem baseadas em julgamentos e no em


dados concretos. A viso global deste plano faz com que exista uma unidade em
torno de objetivos de longo prazo comuns

a todas as divises,

independentemente de quo autnomas elas sejam. No geral, o plano


estratgico tenta responder questes do tipo: Porque a empresa existe, o que ela
faz e como faz. Levam em considerao as competncias organizacionais e os
desafios que pretende atingir no longo prazo. O processo de concepo do
plano Estratgico d origem e/ou valida misso, a viso, os valores, as crenas
e princpios da organizao.

Nvel Ttico
Em seguida, vm os planos Tticos, que envolvem os objetivos intermedirios
de cada unidade organizacional, seja unidade de negcios ou departamento.
Estes planos so menos genricos do que os Estratgicos, so um pouco mais
detalhados, so elaborados pela gerncia mdia e cobrem um horizonte de
mdio prazo, geralmente de um a dois anos. Os planos Tticos devem
estabelecer uma coordenao e integrao entre si e devem estar alinhados com
o plano Estratgico.
Um plano Estratgico d origem a vrios planos Tticos. So planos mais
especialistas, de acordo com as funes desempenhadas pela diviso ou
departamento. Alguns exemplos de planos Tticos so: Produo, Marketing,
Pessoal, Financeiro ou Novos Produtos. Existe ainda uma subclassificao dos
planos Tticos, chamada de Polticas. As polticas so como guias gerais de
ao, renem orientaes genricas que levam as pessoas a tomar as melhores
decises, pois definem fronteiras e limites dentro dos quais as pessoas podem
estabelecer cursos de ao. Assim, existem as polticas de recrutamento de
pessoal, polticas de relacionamento com clientes, polticas de segurana, entre
outras.
No caso das pequenas e mdias empresas, no h necessidade de elaborar
planos tticos, pois elas so necessrias como uma forma intermediria de
traduzir os grandes planos estratgicos em aes do nvel operacional a ser

descrito a seguir, como as empresas pequenas so mais simples, no h


necessidade deste nvel do plano.

Nvel Operacional
A partir dos planos Tticos so desenvolvidos os planos Operacionais. Estes
planos so bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos
executores operacionais da empresa, abordando cada operao do departamento
em separado em um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano ou menos.
So planos que se preocupam com o que fazer e como fazer as atividades
cotidianas da organizao.
Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar
constitudos tambm por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento.
No fundo, estes planos simplesmente asseguram que todos executem as tarefas
e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao,
afim de que esta possa alcanar seus objetivos.
De todos os planos operacionais que podem existir, os mais comuns so:
* Procedimentos: Uma sequncia de etapas ou passos que devem ser
rigorosamente seguidos para a execuo de um plano, elas indicam como
chegar a um determinado objetivo. importante notar que os procedimentos
operacionais so diferentes das polticas do plano ttico. Enquanto os
procedimentos dizem exatamente o que precisa ser feito, as polticas no so
to especficas, servem apenas como guias para pensar e decidir.
* Oramentos: Estes planos so relacionados com o uso do dinheiro em um
determinado perodo de tempo. So tambm popularmente conhecidos por sua
terminologia em ingls: Budget. Podem ser segmentados por projetos, por
perodos de tempo, por atividade ou por reas.
* Programas: So planos relacionados com o tempo. Distribuem as atividades
que devem ser realizadas ao longo de uma linha de tempo. Os tempos podem
ser determinados em funo de horas, dias, semanas ou at meses. Cronogramas
outro nome popular para designar os programas.

* Regras: Ou regulamentos dizem respeito ao comportamento das pessoas em


determinadas situaes. Especificam o que as pessoas podem ou no podem
fazer, diferem das polticas porque so bem mais especficos e diretos, e visam
limitar o grau de liberdade das pessoas em situaes que podem ser previstas
com antecedncia. Como cada plano elaborado por nveis distintos na escala
organizacional, importante que a harmonia seja mantida em todo o processo,
pois cada um, dentro de sua especialidade pode no estar em consonncia com
os objetivos da empresa. Assim, importante enfatizar que existe uma ordem
que deve ser seguida na elaborao destes planos. Os primeiros planos devem
ser sempre os Estratgicos, para que gerem os indicadores para os planos
Tticos e que, por sua vez, inspiram os planos Operacionais. Fazer os planos
fora desta ordem como se ensaboar no banho antes de se molhar, ou seja, as
aes perdem o sentido.

PASSO 02

CONFRONTO ENTRE AS MENSAGENS DOS PROFESSORES Roberto


Shinyashiki e Paulo Barreto dos Santos:
A relao entre a viso futura, o saber enxergar antes dos outros e a importncia
do planejamento nas atividades do administrador que deseja obter sucesso
empresarial e, consequentemente, profissional, mantendo como foco a funo
do planejamento, lana o paradigma atual de todo lder de sucesso que o
desafio do administrador do futuro.
O novo perfil do lder ser um agente de mudanas, acreditar nas pessoas,
serem orientados por valores e visionrios. A evoluo do conceito de liderana
tem se transformado assim como as mudanas ocorridas no comportamento do
ser humano. O Planejamento no est ligado a uma srie de regras que devem
ser seguidas para que aps alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve
ser estruturado com base nas caractersticas da empresa que busca em ltima

instncia a excelncia empresarial e a otimizao do desempenho econmico da


empresa. Recorre-se a vrios especialistas: homens de negcios, psiclogos,
acadmicos. Em seguida, navegamos o mar de esteretipos que j se produziu
sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens. O jovem
executivo se preocupa com qualidade de vida, pratica esporte, consumista,
preza viagens internacionais e a maior preocupao dos executivos atuais quer e
precisa de tudo ao mesmo tempo.
Planejamento:
O planejamento possibilita avaliar os caminhos, perceber a realidade, construir
um referencial futuro estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o
processo a que o mtodo se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao.
Na administrao como na vida procuramos entender os erros olhando para trs,
quando o que precisamos viver a vida e a atividade administrativa, surge
ento necessidade da viso o olhar para frente, por isso existem os que fazem
e os que pensam em fazer.
Existem trs tipos de planejamento:
Estratgico: elaborado pela diretoria e/ou presidncia para abranger toda a
estrutura da organizao.
Ttico: criado e desenvolvido pela gerencia e superviso ou cargos de mdio
poder de deciso para serem aplicados a departamentos especficos.
Operacional: a parte formalizada por documentos, metodologias, ordens de
servio para desenvolvimento e implantao do que ficaram estabelecido, os
baixos nveis de gerencia quem os desenvolvem.

Consideraes finais:

A importncia do planejamento nas atividades do administrador que deseja


obter sucesso empresarial e consequentemente profissional. Um empreendedor
sabe que existem duas batalhas ocorrendo ao mesmo tempo: a do presente e a
do futuro. Ele se dedica a vencer a luta do presente, mas no esquece que h

outra batalha no horizonte: a do imaginrio, para conquistar o futuro.


Planejamento um conjunto de intenes necessrias e suficientes para o
atendimento de um propsito.
Conclumos que de acordo com a pesquisa feita, o planejamento visto por
pensadores de uma forma diferente mais com significado praticamente iguais. E
podemos destacar o valor que ele tem dentro da administrao, sendo a base
para um processo administrativo que visa maiores lucros, menos perda,
valorizao de tempo, que visa estar dentro da poltica ambiental, valorizar a
qualidade de vida dos colaboradores e o mais importante que seria uma
seguridade empresarial.
Na atual administrao o planejamento j uma ferramenta usada tanto por
grandes empresas quanto por mdias e pequenas empresas, sendo uma forma
positiva de preveno de riscos posteriores.
Vale ressaltar que o planejamento para ser bem sucedido deve ser focalizado e
empregado por todos os nveis das empresas, com cada um tendo sua
importncia estimativa, tanto no nvel estratgico (donos, presidentes,
administradores), como no nvel ttico (gerentes) e operacional. Podemos ento
concluir

que

alcanar

determinado

objetivo

antecipadamente se torna mais fcil e completo.

ETAPA 02

ou

meta

planejando

10

PASSO 01

O Planejamento pode ser considerado como a formalizao, principalmente


atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas. O processo de organizar essencialmente o mesmo
para todos os tipos de atividades. Deve se desenvolver um modo sistemticos
de reunir os recursos fsicos e humanos essenciais as realizaes das metas. A
entidade que possibilita que o trabalho seja em grupo ou em equipes mais
eficaz do que um trabalho individual. Nenhuma pessoa isolada pode ser
especialista em todas as atividades.
Por tanto, nesta situao, tem-se basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais. Cada um dos planejamentos deve conter com detalhes:

Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e Implantao.

Os procedimentos bsicos a serem adotados.

Os produtos ou resultados finais esperados.

Os prazos estabelecidos.

Os responsveis pela sua execuo e implantao.

A seguir o desenvolvimento de um projeto (MUTIRO ECOLGICO), de


coleta e recolhimento de lixo as margens do Crrego do Cintra, atendendo
alguns itens do planejamento estudados at ento.
PROJETO: coleta e recolhimento de lixo as margens do Crrego do Cintra.
LOCAL DE REALIZAO: Margens do Crrego do Cintra, bairro Cintra e
Monte Alegre, na cidade de Montes Claros, MG.
NOMES DOS INTEGRANTES: O Projeto de coleta e recolhimento de lixo

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est sendo elaborado pelos alunos da faculdade Anhanguera em parceria com a


prefeitura municipal de Montes Claros.
1- PBLICO ALVO: Moradores dos bairros do Cintra e Monte Alegre.
2- OBJETIVOS: fazer o recolhimento do lixo s margens do Crrego do Cintra
e tambm a distribuio de folhetos informativos sobre o descarte de resduos
slidos e coleta seletiva de lixo. A ideia chamar a ateno dos moradores de
toda a extenso do Crrego do Cintra para o grave problema de poluio.
Tambm conscientizar as pessoas para preservao do meio ambiente para que
o crrego se mantenha vivo e preservado para futuras geraes. Ao participarem
do mutiro de limpeza, os voluntrios passam por uma experincia nova,
tornando-se multiplicadores dos direitos e deveres ambientais.
3- JUSTIFICATIVA: Contribumos para uma adequada disposio desses
materiais, cujos resduos representam um risco ao meio ambiente e sade
pblica.
O lixo no crrego causa doenas aos seres humanos, contamina a gua e causa a
mortandade de peixes, o acumulo de lixo causa o transbordamento dos rios em
pocas de cheias fazendo com que a gua invada as residncias causando
enormes prejuzos populao ribeirinha, esses problemas citados so alguns
de muitos que o lixo causa a populao e o meio ambiente.
4- PARCEIRIAS: Alunos do curso de Administrao 3 semestre, Anhanguera
Polo Montes Claros, MG e Prefeitura Municipal.
5-

CRONOGRAMAS

DAS

ATIVIDADES:

distribuio

de

material

informativo, equipamentos para o recolhimento do lixo, recipientes para o


armazenamento do mesmo e veculos para o transporte. Atravs do material
informativo

cedido

pela

faculdade

Anhanguera

pelos

recipientes,

equipamentos e veculos cedidos pela prefeitura, juntamente com a colaborao


de moradores da rua e pessoas interessadas na causa, est sendo realizada a
conscientizao da comunidade em geral em relao s consequncias que o
lixo causa no meio ambiente e na sade das pessoas.
Um ponto a ser observado que este projeto ter continuidade de forma

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participativa, de ns, alunos, juntamente com os moradores dos bairros, levando


a srio nossa responsabilidade com esse projeto visando seu sucesso.
6- TIPOS DE EVENTO: Educao e conscientizao Ambiental, coleta e
recolhimento do lixo as margens do Crrego do Cintra. A ideia orientar os
moradores de toda a extenso do Crrego para o grave problema de poluio e
fazer com que se crie uma conscincia de preservao ao meio ambiente.
Conclumos com este projeto de educao e conscientizao ambiental que uma
simples iniciativa de algumas pessoas, aliada a um planejamento, gera frutos
que no futuro sero colhidos por muitas geraes. Assim acontece com as
empresas, um planejamento bem elaborado gera grandes resultados no futuro.
Em relao ao projeto ambiental verificamos que as pessoas aceitam e
assimilam a importncia da preservao da natureza e acabam interagindo,
mostrando interesse na causa e o principal, fazendo a sua parte no contexto.

ETAPA 03

PASSO 01

Podemos definir Direo como processo administrativo que conduz e coordena


o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Tm a funo de
interpretar os planos e instruir em como coloc-los em prtica, envolve
orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao e liderana, sendo
diretamente ligada com o relacionamento entre as pessoas. Dirigir uma empresa
significa conseguir fazer com que os empregados executem as tarefas (ou
servios) pelas quais respondem.
Existem duas concepes opostas a respeito do estilo de direo baseadas em
divergncias e/ou opinies opostas, acerca da natureza humana. Essas
concepes foram distinguidas por McGregor e so conhecidas como: Teoria X,
ou tradicional, e Teoria Y, ou moderna.

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A Teoria X, que pode representar o estilo de direo da Teoria da Administrao


Cientfica, Clssica e Burocrtica, baseia-se na premissa incorreta, talvez
distorcida, sobre a natureza humana. Considerando que: o homem indolente e
preguioso por natureza, falta de ambio. O homem egocntrico, resiste a
mudanas, e a sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
J a Teoria Y, desenvolve um estilo de direo aberto, dinmico e democrtico,
considerando que administrar um processo de criar oportunidades, baseia-se
nas concepes, a respeito da natureza humana. Essa teoria prope um estilo de
direo participativo e democrtico, baseando-se nos valores humanos e sociais,
e tem como caracterstica marcante a descentralizao de decises, representa o
moderno estilo de direo notrio pela Teoria Comportamental e as teorias
administrativas posteriores.

PASSO 02

Os nveis de direo foram definidos democraticamente, de acordo com as


qualidades e experincias individuais de cada pessoa e com a opinio de cada
um, levando em considerao a teoria Y que funciona como uma administrao
por objetivos que reala a iniciativa individual.
Consideraes finais.
As decises do grupo foram sempre democrticas e nunca individualizadas,
com objetivos claros e uma misso a ser cumprida. Cada membro do grupo
tinha uma tarefa definida, todos estavam focados, sincronizados e na direo
certa. Cada membro do grupo se saiu bem, pois democraticamente e
espontaneamente escolheram dentro da equipe tarefas onde suas qualidades e
experincias pessoais se encaixaram melhor.
Fazendo um paralelo com o artigo: A comparao que fazemos muito
positiva, pois assim como a deciso do grupo que focou sempre as pessoas, suas
experincias pessoais, qualidades e capacidades o texto est focado sempre em

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pessoas tambm, para o bom desenvolvimento do planejamento, onde as


pessoas devero ser sempre valorizadas.
Identificando Falhas nas etapas de planejamento e organizao:
As falhas acontecem a partir do momento em que a equipe de trabalho passa a
ter diferenas interpessoais com o relacionamento dos demais membros de um
plano, prejudicando assim o bom desempenho e resultado das tarefas a serem
executadas, a equipe de trabalho deixa de cumprir o que foi direcionado a cada
uma no plano, com essa atitude que vo existindo as falhas em um
planejamento.

PASSO 03

No conjunto das funes administrativas, o controle praticamente a nica


funo que tem estreita ligao com o planejamento.
Como se sabe, no conjunto de funes administrativas o passo primordial o
planejamento; posteriormente a organizao para atender a este planejamento,
segue-se como vai ser direcionado o processo e, finalmente caracterizasse o
controle, que tem como funo principal medir o progresso, impedir desvio dos
planos, indicar ao corretiva. A ao corretiva pode envolver medidas simples,
como pequenas mudanas. Poder at estabelecer novos objetivos, formulao
de novos planos, modificao da estrutura organizacional e outros aspectos que
conduzam ao melhor objetivo, atendendo desta forma ao princpio da
flexibilidade.
Os controles organizacionais segundo Deming, (1982) aplicados por
Chiavenato. (1999, p. 636):
Compreende, em todas as organizaes, a administrao cria mecanismos para
controlar todos os aspectos possveis da vida organizacional. Em geral, os
controles organizacionais servem para:
Padronizar o desempenho, por meio de inspees, pesquisas, superviso,

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procedimentos escritos ou programas de produo. o processo administrativo


que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi
planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de
repar-los e evitar sua repetio.

Implicaes ticas do controle


Este resumo tem a inteno de apresentar uma reflexo entre modelos de gesto
de controle, apresentando aspectos e caractersticas mais relevantes.
Como objetivo especfico, esperou-se atravs deste trabalho, apresentar um
caminho vivel para auxiliar a deciso das organizaes na escolha e aplicao
do modelo de gesto de controle mais aplicvel, considerando que as
caractersticas do controle ou da flexibilidade fazem parte do cotidiano
organizacional, no sendo possvel desconsiderar os lados positivos e negativos
de cada um. Conseguimos avaliar que tanto o controle quanto a flexibilidade
possuem caractersticas positivas e negativas por si s. De acordo com a
intensidade e aplicao, ambos podem trazer benefcios ou malefcios.
Os trabalhos mais recentes na rea, seja de carter acadmico ou prtico, tm
sugerido para as organizaes adotarem modelos de controle com base na
confiana, como por exemplo, solues ganha-ganha. Controles por cultura
conferem um elevado grau de autonomia aos seus membros, permitindo-lhes
realizar todo o seu potencial. Mas como j citado anteriormente, existem riscos
inerentes liberdade de certos controles. A prtica de controle atravs da
superviso direta, e pelos superiores enrijece a estrutura, mas tambm tem suas
vantagens. Dentre as desvantagens, podemos destacar que gera limitaes
capacidade de aprendizagem, flexibilidade e adaptao das formas de controle
com base na confiana.
Percebemos que diante destas questes, tem sido proposta uma nova
perspectiva sobre o controle baseado na confiana, mas com mecanismos de
forma a evitar os perigos trazidos por nveis mais elevados de confiana. Em
ltima anlise, podemos validar que o contraponto dos modelos e ajuste para

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cada realidade ainda a melhor soluo, onde processos com o maior nvel de
delegao e desafios a criatividade, demandam por pessoas criativas e mais
comprometidas e organizaes menos engessadas.
A exigncia de controle nos processos um ponto indiscutvel na existncia das
organizaes. No entanto, para manterem propriedades adaptativas, elas
tambm necessitam de flexibilidade, ou seja, de preservar a capacidade de
agirem ou reagirem dinamicamente em face de acontecimentos imprevistos.
Considerando que as caractersticas do controle ou da flexibilidade fazem parte
do cotidiano organizacional, no possvel desconsiderar os lados positivos e
negativos de cada um, pois o controle positivo por estabelecer a ordem e
padronizao dos processos da organizao, por outro lado pode gerar um
excesso de rigidez por parte da organizao. Em contrapartida, a flexibilidade
gera criatividade e adaptabilidade, mas cria o risco de confuso .
Sendo assim, torna-se necessrio conhecer os tipos de controle de processos
organizacionais onde devemos ponderar quando utiliz-los, considerando as
caractersticas do processo ou da organizao.

ETAPA 04

PASSO 01

Anlise sobre o artigo: O trabalho do gerente executivo;


necessrio ter uma viso estratgica de negcios, capacidade de negociao e
comunicao, boa viso de marketing, finanas e cincias humanas.
Fundamental capacidade de liderana e motivao para lidar com desafios
pertinentes a funo exercida, no basta hoje saber falar lnguas ser bom em
clculos e ter convvio social, tem sim que saber desempenhar funes alm das
esperadas, gerir todos os pontos da administrao, desde o financeiro ao social.

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Saber mandar, cobrar e exigir resultados no significa sinal de bons resultados,


voc tem que ter conhecimento de todas as fases gerenciais saber lidar com as
deficincias melhorando cada ponto, interagir com seu subordinado e saber
interpretar os objetivos da organizao, interagindo com seus gerentes.
O verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organizao, no
desconsiderando as outras formas administrativas j adotadas e conhecidas em
outras organizaes e que atingiam resultados tanto como as formas gerenciais
usadas hoje. No h uma maneira certa e totalmente eficaz de administrar uma
organizao um conjunto de habilidades e conhecimentos pessoais, tcnicos,
administrativos e psicolgicos que representam as caractersticas e determinam
a forma gerencial que um lder (gerente) local deve adotar para alcanar os
objetivos esperados tanto pela organizao quanto pelos seus colaboradores.

Analise sobre o artigo: Aplicao de ferramentas na gesto de processos das


organizaes que aprendem.
A aplicao de novos mtodos de aprendizado para o profissional auxilia no seu
autoconhecimento atravs de um ngulo novo de viso e tem sido um fator
decisivo no sucesso de diversas reas profissionais. Ainda que existam barreiras
o profissional se v numa posio em que atravs de seu potencial criativo ele
tem que procurar se reciclar para poder continuar no mercado e ser o algo a
mais que as empresas procuram nos profissionais de hoje.

PASSO 02

O desenvolvimento nas empresas antigamente precisavam muito do dinheiro


no negcio da produo e hoje em dia, preciso investir no capital sim, mas no
capital humano, valorizando o potencial individual de cada um para que a
equipe seja coesa, nica na aplicao e empenho para alcanar o objetivo da
organizao.

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Na questo de aprender, a empresa enviava seus profissionais para treinamento


fora do pas, para um congresso, para um seminrio onde ampliavam seus
conhecimentos porem no existia na empresa um sentimento de passar este
aprendizado para outras pessoas ele era unilateral e por muitas vezes no era
usado de fato, pois o conhecimento adquirido pelo profissional no era
repassado para outros integrantes da empresa.
No podemos hoje ficar a merc de doutrinas antigas devemos ter uma viso
maior, pois para ns mantermos no mercado global e principalmente manter
nosso capital intelectual devemos investir no aprendizado continuo.
A aplicao de novos mtodos de aprendizado para o profissional auxilia no seu
autoconhecimento atravs de um ngulo novo de viso e tem sido um fator
decisivo no sucesso de diversas reas profissionais. Ainda que existam barreiras
o profissional ou a organizao se v numa posio em que atravs de seu
potencial criativo ele (a) tem que procurar se reciclar para poder continuar no
mercado e ser o algo a mais que as empresas, o cliente final procura nos
profissionais e nos servios oferecidos hoje.

Consideraes finais:
O uso do conhecimento das cinco disciplinas segundo Peter Senge (1990):
A primeira disciplina o domnio pessoal. Significa aprender a expandir as
capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente
empresarial que estimule todos os colaboradores (funcionrios) a buscar e
alcanar seus objetivos sem medo de errar, isto , aprender a aproximar a
realidade da viso pessoal.
A segunda disciplina, modelos mentais, so imagens do mundo que construmos
a partir das nossas vivncias e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo
desta disciplina rever nossos modelos mentais para ajust-los realidade.
A terceira disciplina, viso compartilhada estimular o engajamento do grupo
em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes
que permitiro que esse futuro seja alcanado. As pessoas precisam ter um

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espao para falar e serem ouvidas, para construir uma viso que v ao
encontro de suas aspiraes e do futuro que desejam para a empresa, Ao
permitir vrias vises pessoais, tero uma maior possibilidade de explorar as
diferentes perspectivas da realidade e do futuro.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, transformar as aptides coletivas
ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam
desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos
individuais. A eficcia no resultado de um esforo apenas individual, mas
sim resultado de aes sinrgicas, com um forte sentido de cooperao.
A quinta disciplina, pensamento sistmico trata-se de uma disciplina que
permite analisar e compreender a organizao como um sistema e descrever as
inter-relaes existentes entre os seus elementos. Cada componente exerce
influncias e traz informaes a outros, promovendo o crescimento, o declnio
ou a estabilidade do sistema como um todo.
A organizao que aprende, d cada vez mais valor gerao de conhecimento
interno. Criar um ambiente de trabalho em que possibilite que o treinamento
seja o prprio local de trabalho.
Alm do conjunto de treinamentos formais, as empresas que aprendem
consideram cada vez mais o prprio local para que ocorra discusso em grupo
dos problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade no no sentido
de apontar culpados, mas falhas da organizao como um todo. Este tipo de
treinamento ainda muito pouco usado pelas empresas, mas pode configurar-se
numa forma de treinamento muito til e relevante considerando os novos papis
do administrador nos dias de hoje.
A anlise de texto nos leva a confirmar os conceitos estudados em que o
administrador no deve configurar uma pessoa com conhecimentos locais e
limitados tomamos por conta de que o administrar bem mais complexo hoje
do que fora h algumas dcadas atrs.
Mandar, ordenar, cobrar e punir nunca foi uma forma de administrar muito
aceita de sucesso grande e duradouro, nos dias de hoje em que uma equipe

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coesa e engajada nos objetivos organizacionais se faz necessrio no cabe mais


ao administrador se manter a parte do gerenciamento organizacional.
Devendo ele ter um conhecimento local, global e interno, saber transmitir para
seus colaboradores tal conhecimento, reconhecer barreiras e buscar juntamente
com seus colaboradores a efetiva soluo em todos os nveis gerenciais.
Cabe a cada gestor setorial conhecer largamente as caractersticas de sua funo
e as limitaes de seus colaboradores e quanto mais alto o nvel gerencial maior
dever ser o compromisso assumido pelo administrador, sendo necessrio
sempre buscar a troca de conhecimento entre seus colaboradores e
aprimoramento constante quer seja atravs de cursos oferecidos ou outras
formas de manter atualizada sua equipe.

Bibliografias

21

http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanal/1257-tiposde-planejamento
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-eplanejamento/39381/
Tipos de planejamento
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2007
Livro Administrao princpios e tendncias, Francisco Lacombe e Gilberto
Heilborn, 1 edio. So Paulo: Saraiva, 2003.
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