Lucrare Licenta

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.
CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................3
Cap. 1 CONINUTUL ANALIZEI CONCURENEI............................................5

1.1 Identificarea concurenilor............................................................7
1.1.1 Conceptul concurenei de ramur economic ..............................7
1.1.2 Conceptul concurenei de pia..................................................9
1.2 Analiza concurenilor...................................................................9
1.2.1 Strategiile concurenilor...........................................................9
1.2.2 Obiectivele concurenilor..........................................................9
1.2.3 Atuurile i slbiciunile concurenilor .......................................10
1.2.4 Tiparele de reacie a concurenilor ..........................................11
1.3 Proiectarea sistemelor informaionale de supraveghere a
concurenei...........................................................................................12
1.3.1 Etapele procesului de proiectare................................................12
1.3.2 Concurenii care trebuie atacai i concurenii care trebuie
evitai...............................................................................................13
1.4 Conceperea strategiilor concureniale...........................................13
1.4.1 Strategii pentru liderul de pia...............................................13
1.4.2 Strategii pentru challangerul de pia.......................................15
1.4.3 Strategii pentru imitatorul de pia..........................................17
1.4.4 Strategii pentru specialistul de ni.........................................17
1.5 Orientarea spre client i orientarea spre concuren.....................18
Cap 2. PREZENTAREA S.C. SIMPA S.A. ......................................................19
2.1 Evoluia S.C. SIMPA S.A. ..........................................................19
2.2 Oferta S.C. SIMPA S.A. .............................................................20
2.3 Piaa S.C. SIMPA S.A. ..............................................................22
2.4 Structura organizatoric a S.C. SIMPA S.A.................................29
2.5 Eficiena activitii de pia a S.C. SIMPA S.A. ...........................31
Cap 3. ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A. ..................................35
3.1 Concurenii S.C. SIMPA S.A. .............................................................35
3.2 Studiu de caz asupra concureniilor S.C. SIMPA S.A. .....................39
3.3 Analiza comparativ a concurenilor S.C. SIMPA S.A. folosind
poligonul competitivitii................................................................................40

CONCLUZII I SUGESTII.......................................................................43
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................46
INTRODUCERE
Marketingul este acea funciune a firmei care identific nevoi i dorine
nc nesatisfcute, le definete ca atare i le msoar intensitatea i potenialul de
profitabilitate, stabilete care sunt pieele-int pe care le poate servi cel mai bine
organizaia, decide asupra produselor, serviciilor i programelor adecvate pentru
servirea pieelor astfel selectate i le cere tuturor celor din organizaie s se
gndeasc la client i s-l serveasc . 1
Considerat de muli specialiti drept o funcie a managementului,
marketingul a devenit o disciplin de sine stttoare, dar se afl ntr-o strns
relaie cu managementul. Marketingul reprezint att un concept, ct i un proces.
Mediul actual de afaceri impune conducerii oricrei firme desfurarea n condiii
ct mai bune a activitii de marketing. De aceea, managementul marketingului
joac un rol esenial n obinerea avantajului competitiv de ctre orice
ntreprindere.
Marketingul este att un proces social, ct i unul managerial, prin care
indivizii / grupurile de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea,
oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare. Managementul
marketingului apare atunci cnd cel puin una din prile unui schimb potenial
analizeaz obiectivele i metodele de obinere a reaciilor ateptate de la celelalte
pri.
Managementul marketingului este definit ca fiind procesul de planificare i
punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor
produse, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac
clientela i obiectivele organizaiei.
Pe msur ce lumea a evoluat, piaa vnztorului a devenit o pia a
cumprtorului, ceea ce a determinat o cretere semnificativ a importanei
clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concurena dintre ntreprinderi
pentru servirea sa la standarde ct mai nalte de performan a nceput s fie din ce
n ce mai dur. ntr-adevr, clientul este cel care alege, cel care d verdictul n
confruntarea acerb dintre firme, cel care stabilete nvingtorii i nvinii. De mai
multe decenii, satisfacia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de
activitile de vnzri i de marketing ale ntreprinderii, ci influeneaz toate
activitile acesteia. De aceea, numeroase ntreprinderi i organizaii au adoptat o
politic care se conduce dup client.
Analiza mediului trebuie s fie punctul de plecare al managementului
oricrei activiti de marketing deoarece schimbrile de mediu (att interne, ct i
externe), pot afecta capacitatea firmei de a crea i a menine clieni profitabili.
Ph. Kotler- Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag. 9.

3
Din componentele mediului extern al firmei fac parte i concurenii care sunt
reprezentai de firmele / persoanele particulare care-i disput aceleai categorii de
clieni, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Ei se deosebesc ntre ei prin:
rolul pe care-l joac n raporturile cu clienii; atitudinea fa de nouti; formele de
comunicare cu consumatorii; putnd fi considerai drept: lideri; inovatori;
conservatori; timizi.
Piaa reprezint o component fundamental a mediului de marketing al
firmei. Relaiile de pia sunt relaiile care se desfoar ntre firm i ageni ai
mediului su extern. Firma se afl n relaii de concuren cu firme cu profil
similar, cu care i poate disputa aceleai surse de aprovizionare i debuee.
Concurena comercial reprezint confruntarea deschis/liber, cu mijloace oneste,
desfurat ntre agenii economici ofertani pentru a atrage n favoarea lor
consumatorii. Conform legislaiei Uniunii Europene (UE), concurena exprim
situaia de pe o pia, n care firmele sau vnztorii se lupt n mod independent
pentru a ctiga clientela, n scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri,
vnzri i/sau mprirea pieei). n acest context, concurena este adesea
echivalent cu rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se refere la preuri, calitate,
servicii sau combinaii ale acestora sau a altor factori, pe care clienii o preuiesc .
Gradele diferite de intensitate ale concurenei variaz n funcie de: raportul cerereofert i raportul de fore n care se afl agenii de pia.
Am recurs la alegerea prezentei teme, Identificarea i analiza
concurenilor unei societii comerciale , pornind de la considerentul c ,
concurena i modul n care aceasta este abordat de fiecare organizaie n parte,
face distincia ntre societi i serviciile/produsele acesteia.
Lucrarea este structurat n trei capitole. Primul capitol creioneaz aspecte
teoretice asupra conceptelor de concuren, definirea lor i diversele forme pe care
acestea pot sa le mbrace. Mai mult dect att, am subliniat tipurile de strategii
utilizate n cazul concurenei.
Pentru o mai bun aplicabilitate a noiunilor teoretice despre concuren, am
recurs n capitolul doi la prezentarea S.C. SIMPA S.A.. Am considerat important
prezentarea societii din prisma cunoaterii activitii sale , a mediului intern i
extern n care aceasta activeaz.
n ultimul capitol, Analiza concurenilor, am analizat factorii
concureniali, mediul concurenial , concurenii direci i poteniali ai S.C. SIMPA
S.A. precum i modul n care aceasta interacioneaz cu mediul socio-economic.
Lucrarea are n ncheiere Concluziile i sugestiile pe care le-am putut reliefa
dup atenta analiza a activitii, interaciunii i aciunilor ntreprinse de organizaie
pentru a-i asigura succesul i pentru a face fa cu brio la mediul concurenial n
care activeaz.
Cap. 1 CONINUTUL I ANALIZA CONCURENEI

Firmele slabe i ignor concurenii; firmele mediocre i copiaz
concurenii; firmele de succes i conduc concurenii.2
Concurena reprezint un fenomen deosebit de important pentru viaa
economic, dar i pentru viata sociala, deoarece ea reprezint factorul motor care
motiveaz,
att
afacerile,
ct
i
existena
oamenilor.
Orice ntreprindere i desfoar activitatea ntr-un mediu determinat, n
care ntreine relaii cvasi-permanente cu piaa, deoarece ea intervine aici att n
calitate de furnizor, ct i de beneficiar. Desigur, eficiena activitii depinde de
modul ei de integrare n relaiile de pia, unde apar o serie de ali ageni economici
cu care intra n competiie pentru obinerea unor condiii mai bune de producie,
desfacere, efectuare a operaiunilor bneti sau a altor activiti, n scopul obinerii
de ct mai multe avantaje. Deoarece concurena este o lupt permanent, n care
primeaz interesele economice i care se soldeaz ntotdeauna cu nvini i
nvingtori, fiecare ntreprindere trebuie s cunoasc bine structura i intensitatea
concurenei, cauzele succesului concurenilor importani, formele n care se
manifest, pentru c pe aceasta baz s-i evalueze ansele de supravieuire,
racordndu-i la realitate, obiectivele prioritare i adoptnd cele mai potrivite
strategii concureniale.
Din punctul de vedere al posibilitilor de profit pe termen lung s-au
identificat cinci fore care determin atractivitatea unei piee sau a unui segment de
pia:
a) concurenii din ramura de activitate;
b) concurenii poteniali;
c) substitutele;
d) cumprtorii;
e) furnizorii.
Pericolele sau riscurile acestor fore sunt urmtoarele:
Pericolul unei rivaliti acerbe n cadrul segmentului. Un segment este
neatrgtor dac pe el activeaz deja concureni numeroi, puternici sau agresivi.
Aceste situaii vor conduce la frecvente rzboaie ale preurilor, la btlii publicitare
i la introducerea de produse noi, ridicnd costurile de rmnere pe pia.
Pericolul apariiei unor concureni nou venii pe pia. Segmentul cel mai
atrgtor este cel n care barierele de intrare sunt mari, iar cele mici sunt mici,
fiindc puine firme noi pot s intre n ramura de activitate, iar cele cu performan
slab pot s ias uor, iar cazul cel mai neatrgtor este atunci cnd barierele de
intrare sunt mici, iar cele de ieire sunt mari, fiindc firmele intr pe segment n
5
timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu s ias n perioadele dificile

din punct de vedere economic.
Pericolul unor produse de substituie. Un segment este neatrgtor atunci
cnd exist sau pot s apar produse nlocuitoare(substitute). Substitutele limiteaz
preurile i profiturile pe care le poate realiza un segment. Dac se observ o
intensificare a progresului tehnologic sau a concurenei n aceste ramuri de
substituie, este probabil ca preurile i profiturile din segmentul de referin s
scad puternic.
Pericolul creterii puterii de negociere a cumprtorilor. Un segment este
neatrgtor atunci cnd cumprtorii au mult putere de negociere sau puterea lor
de negociere este pe cale s creasc. Cumprtorii vor ncerca s foreze scderea
preurilor, s impun un nivel mai ridicat al calitii sau al servirii i s-i strneasc
pe concureni unul mpotriva celuilalt. Pentru a se apra, vnztorii pot s-i aleag
pe cumprtori cu putere minim de negociere sau care i permit cel mai puin si schimbe furnizorii. O aprare mult mai bun const n elaborarea unor oferte
superioare, crora cumprtorii puternici s nu le poat rezista.
Pericolul creterii puterii de negociere a furnizorilor. Un segment este
neatrgtor dac furnizorii companiei au posibilitatea s majoreze preurile sau s
diminueze cantitatea furnizat. Cele mai bune metode de aprare le reprezint
relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de
aprovizionare.
n prezent, concurena nu este doar acerb, ci i pe cale s se intensifice cu
fiecare an care trece. Dat fiind faptul c pieele au devenit att de competiionale,
cunoaterea clienilor nu mai este suficient. Companiile trebuie s nceap s
acorde o atenie sporit concurenilor cu care se ntrec pe pia, cele care vor s se
bucure de succes trebuie s conceap i s gestioneze sisteme de culegere a
informaiilor despre concureni.
Concurena tinde s devin mai intens (Porter) 3cnd:
a) concureni sunt numeroi i/sau sunt relativ similari ca dimensiune i for ;
b) creterea industriei este relativ lent (oferind oportuniti mai ales pentru
creterea cotelor de pia) ;
c) produsele i/sau serviciile oferite pe pia sunt, n esen, nedifereniate ;
d) produsele i/sau serviciile oferite pe pia sunt mai puin complexe (din
punct de vedere al caracteristicilor lor tehnice, financiare i comerciale sau de
marketing) ;
e) economiile de scar sunt semnificative (permind concurenilor s reduc
preurile i s mizeze pe realizarea unui volum ridicat de vnzri) ;
f) oferta depete frecvent cererea pentru produsele i/sau serviciile de pe
pia ;
g) costurile de nlocuire a diferitelor produse i/sau servicii sunt (foarte)
sczute ;
Porter, Michael- Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor
n condiiile economiei de pia, Editura Teora, 2006, pag 17.
3
h) relaiile vnztor-cumprtor sunt (foarte) slabe ;

i) barierele de intrare pe pia sunt prea sczute i/sau barierele de ieire sunt
prea ridicate ;
j) managementul organizaiei este prea ataat de industria (afacerile) n care
aceasta este prezent (implicat) ;
k) costurile de lichidare ale afacerii sunt prea ridicate .
1.1 Identificarea concurenilor

Identificarea concurenilor unei companii poate prea o treab simpl, dar
gama concurenilor efectivi i poteniali unei companii este n realitate mult mai
ampl. O firm risc s aib de suferit n mai mare msur din partea unor
concureni nc n curs de afirmare, sau a unor tehnologii nou aprute pe pia,
dect din partea concurenilor existeni.
n ultimii ani, multe companii au neglijat s verifice i Internetul, ca loc
probabil de apariie a celor mai noi i mai periculoi concureni. Dar, chiar dac
internetul a creat o pleiad ntreag de concureni noi, a oferit i o imens ocazie
favorabil copleindu-i pe consumatori cu un potop de informaii noi.
Concentrarea ateniei asupra concurenilor existeni, mai degrab dect asupra
celor lateni, denumit i miopia concurenial , din pcate, a dus la dispariia
unor afaceri altdat nfloritoare.
Analiza concurenei se poate face lund n considerare diverse planuri sau
niveluri competiionale( la nivelul mrcilor, al ramurii de activitate, al formei i la
nivelul generic), sau adoptnd punctul de vedere al ramurii de activitate ori al
concepiei de marketing.
1.1.1 Conceptul concurenei de ramur economic

O ramur (de activitate) economic este un grup de firme care confer
acelai produs sau o clas de produse ce reprezint substitute apropiate unul pentru
cellalt.
Ramurile economice se pot clasifica n mai multe feluri: dup numrul de
firme vnztoare i dup gradul de difereniere a produsului; dup prezena sau
absena barierelor de intrare, de mobilitate sau de ieire; dup structura
costurilor; dup gradul de integrare pe vertical i dup gradul de globalizare.
Punctul de pornire n descrierea unei ramuri l reprezint specificarea
numrului de vnztori i dac produsul este omogen sau extrem de difereniat4.
Aceste caracteristici dau natere la patru tipuri de structuri ale ramurii:
Constantinescu, Valeria- Ripostai n for la atacurile concurenei neloiale!, Editura

Rentrop&Straton, 2004, pag 117
4
Monopol pur: O singur firm furnizeaz un anumit produs sau serviciu

ntr-o anumit ar sau zon. Un monopol nereglementat ar putea s perceap
preuri mari, iar un monopol reglementat este obligat s perceap un pre mai
sczut i s asigure mai multe servicii.
Oligopol : Cteva firme mari produc bunuri care variaz ntre extrem de
difereniate i standardizate. Oligopolul pur const n cteva companii care produc,
n esen, aceeai marf. Companiile de acest gen nu prea pot s schimbe altceva
dect preul curent. Dac firmele concurente le egaleaz la servicii, singurul mod
n care se poate ctiga avantaj concurenial este prin scderea costurilor.
Oligopolul difereniat const n cteva companii care produc bunuri parial
difereniate dup aspecte de calitate, atribute, desing stilistic sau servicii. Fiecare
concurent ar putea ncerca s devin lider pentru unul dintre aceste atribute majore,
s-i atrag pe clienii care dau ntietate atributului respectiv i s perceap o
prim de pre pentru atributul oferit.
Concurena monopolist : Exist muli concureni care i pot diferenia
ofertele n ntregime sau n parte. Concurenii se concentreaz pe segmentele de
pia unde pot satisface nevoile clienilor la nivel superior, putnd astfel s impun
o prim de pre.
Concuren pur : Exist muli concureni care ofer acelai produs i
serviciu (piaa de capital, piaa de mrfuri). Deoarece nu exist nici o baz de
difereniere, preurile concurenilor vor fi aceleai.
Ramurile economice se deosebesc ntre ele din punctul de vedere al
prezenei sau absenei barierelor de pia: bariere de intrare, bariere de
mobilitate i bariere de ieire.
Marile bariere de intrare sunt: cerine mari de capital; economii de scar;
cerine de brevetare i autorizare; posibiliti limitate de amplasare, de
aprovizionare cu materii prime sau distribuie; cerine de reputaie. Chiar dup ce a
ptruns ntr-o ramur, o firm se poate confrunta cu bariere de mobilitate, atunci
cnd ncearc s intre pe segmente de pia mai atrgtoare.
Firmele se confrunt adesea cu bariere de ieire, cum ar fi: obligaii morale
sau legale fa de clieni, creditori i angajai; restricii impuse de guvern; valoare
sczut de valorificare a activelor, din cauza supra-specializrii sau uzurii morale;
lipsa de alternative; grad mare de integrare vertical; bariere emoionale.
Multe firme rmn ntr-o ramur de activitate atta timp ct reuesc s-i acopere
costurile variabile i costurile fixe, n parte sau n totalitate.
Fiecare ramur i are propria structur de cost, propria ncrctur de
costuri care i modeleaz n mare parte conduita strategic. Pentru a-i reduce
aceste costuri, firmele vor proceda strategic.
Companiile consider c este avantajos s se integreze n amonte sau n aval
integrare vertical . Integrarea vertical duce adesea la scderea costurilor, iar
compania ctig o cot mai mare din valoarea adugat de-a lungul lanului
ofertei. De asemenea, poate s dea natere la anumite dezavantaje, cum ar fi costuri
mari n anumite poriuni ale lanului valoric i o anumit lips de flexibilitate.
8
n cadrul gradului de globalizare, unele ramuri au o raz de aciune extrem

de redus geografic, altele au o acoperire global. Companiile din ramuri globale
trebuie s concureze la nivel global, dac vor s obin economii de scar i s in
pasul cu progresul tehnologic.
1.1.2 Conceptul concurenei de pia

Pe lng abordarea din unghiul ramurii de activitate, i putem identifica pe
concureni i pe baza concepiei bazate pe pia: concurenii sunt companiile care
satisfac aceeai nevoie a clienilor. Conceptul concurenei de pia creeaz un
ansamblu mai vast i mai divers de concureni efectivi i poteniali.
1.2 Analiza concurenilor

Dup ce i-a identificat principalii concureni, compania trebuie s le
determine caracteristicile specifice, adic strategiile, obiectivele, atuurile i
slbiciunile, i modul n care obinuiesc s reacioneze(tipare de reacie)5.
1.2.1 Strategiile concurenilor

Identificarea strategiilor concurenilor i a specificului fiecruia este cel mai
important pas n procesul de difereniere i impunere pe pia.
Fiecare companie trebuie s supravegheze n permanen strategiile
concurenilor si. Un grup de firme care aplic aceeai strategie pe o anumit piaint poart denumirea de grup strategic. Concurenii care dispun de resurse i
revizuiesc n timp strategia.
1.2.2 Obiectivele concurenilor

O ipotez iniial pertinent este c toi concurenii se strduiesc s-i
maximizeze profiturile.
O ipotez alternativ ar putea fi aceea c fiecare concurent urmrete o
combinaie de obiective: profitabilitate curent, creterea cotei de pia, flux de
numerar pozitiv, supremaie tehnologic, supremaie n materie de serviciu.
Cunoaterea ponderii de importan acordate fiecrui obiectiv va ajuta compania s
anticipeze reaciile fiecrui concurent.
Obiectivele fiecrui concurent sunt influenate de mai muli factori:
mrimea, performana trecut, conducerea managerial curent, situaie financiar
etc. . Dac firma concurent este o divizie a unei corporaii mai mari, este
important s se tie dac firma-mam gestioneaz divizia respectiv pentru cretere
sau pentru fructificare.
5
Ph. Kotler- Managementul marketingului, Editura. Teora, Bucureti, 1997, pag. 317.
9
Ca o concluzie, o companie trebuie s in sub observaie planurile de

expansiune ale concurenilor si.
1.2.3 Atuurile i slbiciunile concurenilor

Reuita concurenilor n a-i aplica strategiile i a-i atinge obiectivele
concrete depinde de resursele i capacitile de care dispun. O companie trebuie s
culeag informaii despre atuurile i slbiciunile fiecrui concurent.
Conform specialitilor n consultan, o companie poate s ocupe una din
ase poziii concureniale pe piaa-int:
a) Poziie dominant: Compania controleaz comportamentul celorlali
concureni i dispune de o gam larg de opiuni strategice.
b) Poziie puternic( de for ): Compania poate s acioneze independent fr
a-i pune n pericol poziia pe termen lung, i poate s-i menin poziia pe termen
lung indiferent de aciunile concurenilor.
c) Poziie favorabil: Compania deine un atu exploatabil i posibiliti sub
medie de a-i mbuntii poziia.
d) Poziie solid: Compania are o performan suficient de bun pentru a-i
putea continua existena pe pia, dar faptul c i continu existena este n dauna
companiei dominante, i posibilitile de a-i mbunti poziia sunt sub medie.
e) Poziie slab: Compania are o performan nesatisfctoare, dar exist
posibiliti de mbuntire. Compania trebuie s se schimbe sau s se retrag de pe
pia.
f) Poziie neviabil: Compania are o performan nesatisfctoare i nu exist
nici o posibilitate de mbuntire.
Atunci cnd i analizeaz concurenii, o companie trebuie s in sub
observaie trei variabile: cota de pia, cota mental (de reamintire) i cota
afectiv (de preferin)6.
Exist o corelaie interesant ntre cele trei variabile, se poate generaliza
fenomenul sub forma enunului urmtor: Companiile care realizeaz creteri
constante ale cotei mentale i cotei afective vor ajunge inevitabil la creteri de
pia i profitabilitii.
Pentru a-i mbunti cota de pia, multe companii au nceput s fac
evaluarea comparativ, care presupune parcurgerea a apte etape succesive:
a) determinarea funciilor ce urmeaz a fi evaluate;
b) identificarea variabilelor-cheie de performan ce trebuie evaluate;
c) identificarea celor mai bune companii din clasa celei care face evaluarea;
d) msurarea performanei acestor companii;
e) msurarea performanei companiei care face evaluarea;
f) elaborarea unor programe i msuri de natur s elimine diferena de
performan;
6
Porter, Michael Strategie concurenial- Editura Teora, 2006, pag 25.

10
g) implementarea programelor i monitorizarea rezultatelor.

Dar, lsnd la o parte aceste apte etape, este bine s avem tot timpul o
dispoziie mental de evaluare comparativ , voina de a descoperi practicile cele
mai bune, inclusiv n companii cu care nu ne aflm n competiie.
n cadrul analizei de identificare a slbiciunilor, trebuie s se depisteze orice
eventuale prezumii ale concurenilor care i-au pierdut valabilitatea. Unele
companii continu s cread c furnizeaz calitatea maxim n cadrul ramurii de
activitate, dei lucrurile nu mai stau aa. Multe companii comit eroarea de a
subscrie la aa-zise principii nelepte, pretins verificate prin experien, gen:
Clienii prefer companiile care ofer o linie complet, Fora de vnzare este
singurul instrument de marketing cu adevrat important, Clienii acord
ntietate servirii, nu preului.7 Dac aflm c unul dintre concurenii notri
acioneaz pe baza unei asemenea prezumii, putem profita de eroare n propriul
nostru avantaj.
1.2.4 Tiparele de reacie a concurenilor

Fiecare concurent i are propria cultur intern, propria filosofie de afaceri
i propriile convingeri cluzitoare. Majoritatea concurenilor pot fi ncadrai n
oricare din urmtoarele patru categorii:
a) Concurentul impasibil. Concurenii impasibili conteaz poate pe loialitatea
clienilor, poate sunt n curs s-i fructifice afacerea i nu-i intereseaz altceva,
poate sunt mai leni n a observa micarea rivalilor, sau poate n-au destule fonduri
ca s reacioneze. Rivalii trebuie s ncerce s-i de seama care sunt raiunile
acestui comportament.
b) Concurentul selectiv. Un concurent care reacioneaz numai la anumite
tipuri de atacuri. Cunoscnd modalitatea de reacie a unui concurent important,
rivalii acestuia i dau seama mai uor ce direcii de atac pot s adopte.
c) Concurentul tigru. Un concurent care reacioneaz fulgertor i n for la
orice atac.
d) Concurentul imprevizibil. Un concurent care nu manifest nici un tipar de
reacie previzibil.8
Unele ramuri de activitate se caracterizeaz printr-o stare de relativ
nelegere ntre concurenii existeni, iar altele, printr-o stare de conflict permanent,
aceste situaii depind de echilibrul concurenial al ramurii, observaii: dac
concurenii sunt aproape identici i i ctig existena n acelai mod, atunci
echilibrul lor concurenial va fi unul instabil; dac exist un factor critic ntre
factorii majori de influen, atunci echilibrul concurenial va fi unul instabil; dac
exist mai muli factori care pot s devin critici, atunci fiecare concurent are
posibilitatea s dein un oarecare avantaj i s fie atrgtor n mod difereniat
pentru unii clieni, cu ct exist mai muli factori api s confere un avantaj, cu att
7
8
Ph. Kotler- Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.327.

11
pot s coexiste mai muli concureni i cu ct este mai mic numrul variabilelor
concureniale critice, cu att vor exista mai puini concureni.
1.3
Proiectarea sistemelor informaionale de supraveghere a

concurenei
Informaiile de supraveghere a concurenei trebuie culese, interpretate i

distribuite n mod permanent. Managerilor trebuie s li se poat oferi n timp util
informaiile necesare despre concuren, cnd dispun de informaii bune despre
concuren, acetia pot s-i formuleze mai uor strategiile.
1.3.1 Etapele procesului de proiectare

n proiectarea unui sistem de culegere, gestionare i utilizare a informaiilor
despre concureni exist patru etape principale, i anume: instituirea sistemului,
culegerea datelor, evaluarea i analizarea datelor, i distribuirea informaiilor i a
rspunsurilor la ntrebrile formulate.
Instituirea sistemului, ca prim pas, const n a identifica tipurile absolut
necesare de informaii, identificarea celor mai bune surse pentru obinerea acestor
informaii i desemnarea unei persoane care s gestioneze sistemul i serviciile
asigurate de acesta.
Culegerea datelor presupune un proces n permanen, acestea se culeg din
surse de pe teren: fora de vnzare, canale de distribuie, furnizori, firme specializate n cercetarea de pia, asociai patronale; de la persoane care au relaii comerciale cu concurenii; din observarea comportamentului concurenilor i din materialele
publicitare.
Internetul creeaz un vast arsenal de capaciti noi pentru cei care se pricep
s culeag informaii despre micrile concurenilor.
Dei majoritatea metodelor de culegere a informaiilor sunt legale, unele
dintre ele ridic anumite probleme de etic. Companiile trebuie s gndeasc
metode de dobndire a informaiilor despre concureni care s nu ncalce nici
normele legale, dar nici pe cele etice.
Al treilea pas, evaluarea i analizarea datelor, const n verificarea
validitii i fidelitii datelor, dup care acestea sunt interpretate i organizate.
n cadrul distribuirii informaiilor i a rspunsurilor la solicitrile de
informaii, informaiile eseniale sunt transmise celor ndrituii s ia o decizie n
privina lor, iar n paralel se rspunde solicitrilor de informaii primite de la
managerii companiei. Cnd sistemul este judicios proiectat, managerii firmei vor
primi n timp util informaii despre concuren telefonic, prin buletine de
informare, publicaii interne ale companiei i rapoarte.
1.3.2 Concureni care trebuie atacai i concureni care

trebuie evitai
12
n foarte multe cazuri, managerii efectueaz o analiz a valorii pentru

client,
care s reveleze atuurile i slbiciunile firmei n comparaie cu diveri clieni.
Principalele etape ale unei asemenea analize sunt: identificarea atributelor majore
pe care le preuiesc clienii; evaluarea gradului de importan acordat diverselor
atribute; evaluarea performanei companiei i a concurenilor n privina atributelor
valorizate, comparativ cu importana acordat; monitorizarea n timp a evalurilor
fcute de clieni.
Dup efectuarea analizei valorii pentru client, compania i poate concentra
atacul asupra unui concurent care aparine oricreia din urmtoarele perechi de
clase antonimice:
a) Concureni puternici fa de concureni slabi. Majoritatea firmelor i
ndreapt loviturile spre concurenii slabi, dar nu vor realiza mare lucru n materie
de mbuntire a capacitilor. Firmele ar trebui s-i msoare forele cu
concurenii puternici fiindc numai aa se poate ine pasul cu cei mai buni.
b) Concureni apropiai fa de cei ndeprtai. Majoritatea companiilor se
ntrec cu concurenii care le seamn cel mai mult.
c) Concureni buni fa de concureni ri. 9O firm ar trebui s-i sprijine
concurenii buni i s-i atace pe cei ri. Concurenii buni respect regulile jocului
plecnd de la ipoteze realiste n privina potenialului de cretere al ramurii.
Concurenii ri ncearc s cumpere cot, i asum riscuri foarte mari, fac
investiii n supracapacitate i deranjeaz echilibrul la nivel de ramur.
1.4. Conceperea strategiilor concureniale

Dac mprim firmele pe categorii n funcie de rolul pe care l joac pe
piaa-int: rol de lider, de chalenger, de imitator sau de specialist de ni, deducem
cte o strategie pentru fiecare categorie.
1.4.1 Strategii pentru liderul de pia

n multe ramuri exist o firm anume care este recunoscut drept liderul de
pia, firm ce are cea mai mare cot de pe piaa produsului n cauz. Cu excepia
cazului n care deine un monopol legal, firma dominant nu are deloc o via
uoar. Trebuie s se arate n permanen vigilent. Pentru a rmne pe primul loc
este nevoie de aciune pe trei fronturi:
a) firma trebuie s gseasc modaliti de extindere a cererii totale de
pe pia;
b) firma trebuie s-i protejeze cota curent de pia prin aciuni
judicioase, att defensive ct i ofensive;
9
Ph. Kotler- Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.336

13
c) firma poate ncerca s-i majoreze mai departe cota, chiar dac
mrimea pieei rmne constant.
a) Extinderea pieei totale:
n mod normal, firma dominant ctig cel mai mult atunci cnd piaa
total se extinde. n general, liderul de pia ar trebui s caute utilizatori noi,
utilizri noi i un grad mai mare de utilizare.
O companie poate s caute utilizatori noi n cadrul a trei grupuri de
cumprtori: cei care ar putea s foloseasc produsul, dar nc nu o fac (strategia
penetrrii pieei), cei care nu l-au folosit niciodat (strategia segmentului de pia
nou) i cei care triesc n alt parte (strategia expansiunii geografice).
Pieele pot fi extinse prin descoperirea i promovarea unor moduri noi de
utilizare a produsului, n multe cazuri, clienii sunt cei care au meritul de a fi
descoperit utilizri noi ale unui produs.
Gradul sporit de utilizare, este o strategie ce const n a-i convinge pe
oameni s utilizeze de fiecare dat o cantitate mai mare de produs.
b) Aprarea cotei de pia:
Firma dominant trebuie s-i apere n permanen poziia curent de
atacurile rivalilor. Inovarea permanent are un rol bine definit n pstrarea poziiei
de lider de pia a firmei. Liderul conduce ntreg domeniul de activitate n privina
dezvoltrii de produse noi i a serviciilor pentru clieni, a eficacitii distribuiei i
a reducerilor costurilor.
Chiar i atunci cnd nu se angajeaz n ofensive, liderul de pia nu are voie
s-i lase expuse nici unul din flancuri.
Scopul unei strategii defensive este acela de a reduce probabilitatea de atac,
de a devia atacurile spre zone mai puin vulnerabile i de a le diminua intensitatea,
o firm dominant poate folosii una din cele ase strategii defensive:
Aprarea poziiei. Defensiva fundamental const n a constitui fortificaii
imposibil de strpuns, n jurul teritoriului propriu.
Aprarea pe flanc, prin ridicarea unor avanposturi, care s protejeze un front
vulnerabil sau, care s serveasc drept baz de invazie pentru un posibil contraatac.
Aprarea prin atac preventiv. O manevr mai agresiv este aceea de a ataca
nainte ca inamicul s-i nceap ofensiva.
Aprarea prin contraofensiv. Un contraatac eficace const n invadarea
teritoriului principal al inamicului, pentru a-l obliga s-i retrag o parte din trupe
n aprare.
Aprarea mobil. Liderul i extinde raza de aciune asupra unor teritorii
noi, care i-ar putea servi drept baze viitoare de atac sau aprare. Extinderea razei se
face prin extinderea domeniului de pia sau diversificarea domeniului de pia.
14
Aprarea prin repliere. Companiile mari i dau seama, uneori, c nu mai

sunt capabile s-i apere n ntregime teritoriul, cea mai bun cale de ieire din
aceast situaie pare s fie replierea planificat (retragere strategic).
c) Extinderea cotei de pia:
Firmele i pot mbuntii profitabilitatea prin creterea cotei de pia.
Deoarece costul cumprrii unei cote de pia superioare s-ar putea s
depeasc mult valoarea acesteia n termeni de venit potenial, o companie ar
trebui s i-a n considerare trei factori, nainte de a-i propune ca obiectiv
majorarea cotei de pia:
Primul factor este posibilitatea de a declana o aciune antitrust, acest risc
va reduce atractivitatea posibilelor ctiguri rezultate din mpingerea n sus a cotei
de pia.
Cel de-al doilea factor este costul economic. Profitabilitatea poate ncepe s
scad, dup ce atinge un anumit nivel de cretere a cotei de pia.
Cel de-al treilea factor este posibilitatea ca, n ncercarea de a-i adjudeca o
cot mai mare de pia, firmele s aplice o strategie greit a mixului de
marketing, nereuind, prin urmare s-i sporeasc profiturile.
Firmele care ctig cot de pia i depesc, de regul, concurenii prin
trei domenii de aciune: activitatea legat de produsele noi, calitatea relativ a
produsului i cheltuielile de marketing.
1.4.2 Strategii pentru challengerul de pia

Firmele care ocup locul al doilea, al treilea i cele imediat urmtoare n
ierarhia unei ramuri sunt adesea numite firme urmritoare sau firme de pluton.
Firmele din aceast categorie pot s adopte una din dou atitudini: fie lanseaz
atacuri mpotriva liderului i a altor concureni n ideea de a-i adjudeca o cot mai
mare de pia (postura de challenger), fie i vd de treab linitii i nu tulbur n
nici un fel echilibrul de pe pia (postura de imitator).
Un challenger de pia trebuie mai nti s-i defineasc obiectivul strategic,
majoritatea intesc s-i majoreze cota de pia.
Challengerul trebuie s decid pe cine s atace:
Poate s-l atace pe liderul de pia. Este o strategie foarte riscant, dar
susceptibil s aduc mari ctiguri, i are sens atunci cnd liderul nu servete bine
piaa.
Challengerul poate s atace firme de aceeai mrime cu el, dar care nu-i fac
bine treaba i sunt insuficient finanate.
Poate s atace mici firme locale sau regionale.
Dup stabilirea adversarilor i a obiectivelor se pot distinge cinci strategii de
atac: atac frontal, atac lateral (pe flanc), atac prin ncercuire, atac prin ocolire i
atac de gheril.
15
ntr-un atac pur frontal, firma agresoare copiaz ntocmai performana de

pia a adversarului su, n materie de produse, publicitate, pre i distribuie. Iar
un
atac frontal modificat, cum ar fi reducerea preului fa de cel al adversarului,
poate s dea rezultate dac liderul de pia nu riposteaz i dac firma atacatoare
convinge piaa c produsul ei este la fel de bun ca i al liderului.
Un atac lateral, sau pe flanc, poate fi dirijat n funcie de dou dimensiuni
strategice: dimensiunea geografic i cea de segment al pieei. Atacul pe flancuri
este n cea mai bun tradiie a marketingului modern, i susine c marketingul are
ca scop s descopere nevoi i s le satisfac. Fa de atacurile frontale, cele prin
flanc au mult mai multe posibiliti de reuit.
Manevra de ncercuire este tentativa de a captura o poriune ct mai vast
din teritoriul adversarului, prin intermediul unui atac-fulger. ncercuirea are sens
atunci cnd alangerul dispune de resurse superioare i este convins c o ncercuire
rapid va distruge moralul adversarului.
Cea mai indirect strategie de asalt este cea a ocolirii, care se refer la
evitarea unei ciocniri cu inamicul i atacarea pieelor mai facile, n ideea lrgirii
bazei de resurse.
Rzboiul de gheril const n lansarea unor atacuri de mic amploare i
intermitente, de hruire i demoralizare a adversarului, care s conduc pn la
urm la obinerea unor poziii stabile i permanente pe teritoriul acestuia.
alangerul care practic atacurile de gheril recurge att la mijloace de lupt
convenionale, ct i la mijloace neconvenionale: reduceri selective de preuri,
campanii-fulger de publicitate intens i intentarea unor procese sau sesizarea
autoritilor de reglementare.
Challengerul, n afar de cele cinci strategii, poate s recurg i la alte
strategii mai precise10:
Rabaturi de pre challengerul poate s ofere un produs comparabil la un
pre mai mic, aceasta este strategia detailitilor cu rabat.
Bunuri mai ieftine challengerul poate s ofere un produs de calitate medie
sau sczut, la un pre mult mai mic.
Bunuri de prestigiu - un challenger de pia poate s lanseze un produs de
calitate superioar i s perceap un pre mai mare dect liderul.
Proliferarea produsului - challengerul poate s-l atace pe lider prin lansarea
unei game mai variate de sortimente ale produsului.
Inovare n materie de distribuie un challenger i-ar putea crea un canal
nou de distribuie.
Inovare n materie de produse challengerul poare s aplice o strategie a
inovrii produselor.
10
16
Reducerea costurilor de producie challengerul ar putea realiza costuri de

producie mai mici dect cele ale concurenilor si.
Un challenger nu va reui dect rareori s-i majoreze cota de pia dac se
bazeaz pe o singur strategie. Succesul su depinde de combinarea mai multor
strategii care s-i mbunteasc poziia de-a lungul timpului.
1.4.3 Strategii pentru imitatorul de pia

Un imitator de pia trebuie s tie cum s-i pstreze clienii cureni i s
ctige o proporie acceptabil de clieni noi. Fiecare imitator ncearc s vin cu
avantaje distinctive pe piaa sa int: amplasare, servicii, finanare, trebuie s intre
pe pieele noi care ncep s devin accesibile, trebuie s-i defineasc o cale de
dezvoltare care s nu declaneze represalii concureniale. Se pot deosebi patru
strategii generale:
a) Imitatorul prin contrafacere este cel care copiaz ntocmai produsul
liderului de pia.
b) Imitatorul prin clonare este cel care copiaz cu unele mici diferene
produsele, denumirea i ambalajele liderului.
c) Imitatorul pur este cel care copiaz anumite lucruri de la lider.
d) Imitatorul prin adaptare ia produsele liderului i le adapteaz sau le
mbuntete.
1.4.4 Strategii pentru specialistul de ni

O alternativ la poziia de imitator pe o pia mare este calitatea de lider pe o
pia mic, sau ni de pia. n cadrul concentrrii pe o ni de pia ideea de baz
este specializarea. Firmele care vor s adopte aceast strategie au de ales ntre
urmtoarele roluri:
a) Specializare pe o categorie de utilizatori finali - firma se specializeaz n
servirea unui singur tip de client final.
b) Specializare pe o verig a lanului valoric - firma se specializeaz pe una
din verigile lanului valoric vertical de producie i distribuie.
c) Specializare pe clieni de o anumit mrime - firma se concentreaz pe
vnzarea ctre clieni mici, medii sau mari.
d) Specializare pe arie geografic - firma nu face vnzare dect ntr-o anumit
localitate, regiune a rii sau zon a lumii.
e) Specializare pe produs sau linie de produse - firma distribuie sau fabric o
singur linie de produse sau un singur produs.
f) Specializare pe un atribut de produs - firma se specializeaz pe a oferi un
singur tip de produs sau de atribut.
g) Specializare pe ealonul de calitate-pre - firma opereaz pe ealoanele
extreme de calitate ale pieei.
17
h) Specializare pe servicii - firma ofer unul sau mai multe servicii pe care nu
le mai ofer nici o alt firm.
i) Specializare pe canal - firma se specializeaz n servirea unui singur canal
de distribuie.
Firmele care intr pe o pia ar trebui s abordeze iniial un segment de ni,
mai degrab dect toat piaa.
1.5 Orientarea spre client i orientare spre concuren

pstrarea unui raport de echilibru
Orict de important ar fi orientarea concurenial n cadrul pieelor globale
n ziua de azi, companiile nu trebuie s acorde o atenie exagerat comportamentului concurenilor. Se pot distinge dou tipuri de companii: concentrate pe
concuren i concentrate pe clientel. Companiile trebuie s pstreze un echilibru
judicios ntre atenia cu care urmresc comportamentul concurenilor i atenia cu
care urmresc evoluia clientelei.
Compania concentrat pe concuren, n loc s-i formuleze o strategie
consecvent orientat spre client, pe care s o pun n aplicare, firma i hotrte
aciunile n funcie de cele ale concurenilor. Nu se mic hotrt n direcia
propriilor eluri i nu tie unde va ajunge, fiindc prea multe lucruri depind de ceea
ce vor face concurenii.
Compania concentrat pe clientel este mai apt s sesizeze posibilitile
nou-aprute i s-i stabileasc o direcie de aciune cu potenial de profit pe
termen lung.
n practic, firmele trebuie s-i in atent sub observaie att clienii, ct i
concurenii.
18
Cap. 2 PREZENTAREA S.C. SIMPA S.A.

Succesul unei companii pe pia depinde de capacitatea ei de a culege,
selecta, prelua i administra informaiile din domeniu i de a analiza dinamica
indicatorilor de performan, pentru a lua decizii optime. S.C. SIMPA S.A. s-a
adaptat permanent schimbrilor de pe piaa panificaiei, precum i provocrilor
venite din partea concurenei.
2.1 Evoluia S.C. SIMPA S.A.

nainte de 1990 actuala societate era o secie a ntreprinderii de morrit i
panificaie Sibiu cu sediul n oseaua Alba Iulia, numrul 70.
n anul 1990, ca urmare a HG 1353/1990, anexa 2, ntreprinderea menionat
s-a transformat n societatea comerciala SIMPA S.A. i a fost nmatriculat la
Oficiul Registrului Comerului cu nr.J32/138/1991.
La 27.12.1990, din aceast societate, s-a desprins S.C. MOARA CIBIN S.A.
n august 1991 s-a mai desprins i unitatea de panificaie Media, care s-a
constituit n societatea comercial PANMED S.A.
Ca urmare a hotrrii AGA nr.4/1994 i a avizelor FPS nr.120/2760194 i
FPP nr.1073/1994 se obine HJ nr171/20.02.1995 prin care se stabilete divizarea
parial i desprinderea din patrimoniul S.C. SIMPA S.A., a unei pri i nfiinarea
a nc 3 societi comerciale, si anume: S.C.EXTRASIB S.A., S.C. PANDORSIB
S.A. i S.C. PANIFICAIE DOBRUN S.A.
n urma acestei desprinderi S.C. SIMPA S.A. rmne cu acelai numr de
nmatriculare i acelai cod fiscal, avnd un capital social de 1.506.000 lei. n urma
obinerii certificatului de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor seria
M07, prin protocol, s-au mprit terenurile celor 4 societi i capitalul social,
inclusiv valoarea terenurilor, a devenit 2.094.050 mii lei.
Forma juridic a societii este de societate pe aciuni.
Societatea are ca obiecte principale de activitate, definite prin statut,
fabricarea pinii i a produselor de panificaie, precum i comercializarea acestor
produse.
Prin cererea de nscriere de meniuni nr.1899/1992 se completeaz domeniul
de activitate cu comercializarea de materii prime, alimente, materiale i
comercializarea mrfurilor alimentare altele dect cele prevzute din producia
proprie.
Conform statutului, societatea este condus de un Director General i de un
Consiliu de Administraie, care are libertatea de a opta pentru orice soluie pe care
o considera adecvat. Totodat, acesta va putea ncredina anumite sarcini sau
responsabiliti unor persoane externe, care, asupra subiectelor prezentate de
preedintele Consiliului de Administraie i la termenele fixate de acesta, vor
ntocmi i susine analize, studii, rapoarte.
19
S.C. SIMPA S.A are urmtoarele date de identificare:

Numr de ordine n registrul comerului: J32/138/ 13.02.1991 emis la data
de 22.11.2001.
Sediul social: Sibiu, os. Alba Iulia nr.70, judeul Sibiu.
Cod unic de identificare: RO 785078.
Domeniul principal de activitate declarat: producie.
Activitate principal conform codificrii: 1581 Fabricarea produselor de
panificaie i patiserie.
2.2 Oferta S.C. SIMPA S.A.

S.C. SIMPA S.A. a pornit de la un portofoliu de produse restrns reuind,
datorit experienei acumulate de zeci de ani, s-i fac un nume pe pia.
Situndu-se n permanen lng consumator pentru a afla cerinele i nevoile
acestuia, societatea a ajuns s produc o gam diversificat de produse. Dac la
nfiinare producea un singur sortiment de pine (Franzel alb de 400 grame),
acum se poate mndri cu o sortimentaie de 26 de SKU-uri.
Societatea comercializeaz astzi peste 165 de SKU-i mprite n
7 game de produse, astfel:
a) Pine cu o sortimentaie de 26 de produse dintre care amintim: pine
de cas, pine alb btut de coaj, pine neagr, franzel alb, franzel neagr,
franzel semialb, pine rneasc, pine neagr RUSTIC, pine cu secar, pine
neagr cu semine de floarea soarelui, pine hipoglucidic-pentu cur de slbire i
diabet, pine toast, pine aclorid, pine graham, pine Prokorn, pine Vikorn,
pine Multivita,etc;
b) Cozonaci cu o sortimentaie de 5 umpluturi
c) Specialiti de panificaie care nglobeaz o sortimentaie de 21 de
produse ca: chifl graham, chifl oval,
chifl multivita, chifl prokorn, corn
simplu, corn multivita, kornspitz, baton
cu susan, baton cu cacaval, mpletit cu
susan, mpletit mac i susan, garofi,
covrig Simpa, japonez, chifl simpl,
chifl cu susan, chifle asortate, chifl
mac, chifl cu chimen, chifl sandwich, chifl toast, etc;
d) Produse de patiserie dintre care enumerm: macedonia, brnzoaic,
melc cu nuc, minipizza, croissant cu ciocolat,
croissant cu gem, croissant cu gem de viine,
gogoa simpl, gogoa cu brnz, gogoa
american cu ciocolat, covrig dulce, covrig cu
ciocolat, trudel cu mere, plcint greceasc,
plcint cu varz, plcint cu brnz i stafide,
brioi, pateu cu salam, pateu brnz, trigon cu
rahat, foietaj brnz dulce,etc;
20
e) Produse preambalate conin produse ca: saleuri, fursecuri, cornulee

cu rahat, fundie, foi cremnit, foi dobo, foi lica caramel, blat de tort, rulad
crem, chec marmorat, capace choux-uri, etc;
f) Produse de cofetrie cu o sortimentaie de 33 de produse dintre care
amintim: cremnit, ecler vanilie, ecler ciocolat
i fric, rulad cu nuc,rulad Domino,
diplomat, prjitur cu fric, prjitur Fantezie,
prjitur negres, savarin, tart cu fructe,
pandipan cu fructe, prjitur Amandin,
prjitur Excelent, fruttis, mozaic, arlot,
tiramisu, minitort de fric sau ciocolat, tort de
fric sau ciocolat, prjitur Televizor, prjitur
Arlechin, prjitur Figaro, prjitur srbeasc, prjitur negres, prjitur cu ness,
prjituri de lux, ilere, ochi de pisic, etc;
g) Produse fast-food n care se regsesc sortimentaii ca: pizza, sandwich
cu salam i cacaval, sandwich cu unc de pui i cacaval, sandwich kornspitz cu
unc de pui i cacaval i pizza vagetal.
Calitatea este caracteristica de baz a activitii S.C. SIMPA S.A., astfel
atunci cnd se vorbete despre produse profesionale i de calitatea, experiena i
tradiia de peste 40 de ani i spune cuvntul.
S.C.SIMPA S.A. a ncercat de-a lungul anilor s in la sntatea
consumatorului astfel introducnd pe pia produse care s ajute la meninerea
acesteia.
Pine hipoglucidic sau pine pentru cur de slbire i diabet: aceast pine
a aprut din dorina de a veni n sprijinul bolnavilor de diabet i
a persoanelor care sufer de obezitate. Pinea conine: gluten,
fin de gru, tre, sare, grsimi vegetale, semine chimen.
Avantajele pinii Hipoglucidice sunt:
- Coninut ridicat de proteine, datorit glutenului;
- Coninut redus de glucide: 20g/100 g
produs;
Valoare energetic fa de pinea alb: 215 cal/100 gr produs.
Pinea neagr RUSTIC este o pine cu un gust deosebit
datorit adaosului de aromal, produs natural din mal. Se
recomand pentru o alimentaie sntoas i o digestie bun.
Pinea cu secar este o pine cu un gust i o arom
deosebit, conferite de fina de secar. Pinea de secar,
consumat
zilnic
previne
ateroscleroza
i
bolile
cardiovasculare; are aciune energizant i reconstructoare. Se
recomand i n sedentarism, hepatite, etc.
21
Pine neagr cu semine de floarea-soarelui are un gust aparte datorit

adaosului de semine de floarea soarelui. Se recomand consumul zilnic al acestui
sortiment pentru o alimentaie bogat i sntoas.
Majoritatea sortimentelor de pine sunt feliate deoarece sunt produse ce
respect tendinele moderne de consum.
n perioadele de post societatea vine n sprijinul consumatorilor care postesc
oferindu-le acestora o gam diversificat de produse de post, ca: baton cu susan,
covrigi dulci, croissant cu gem i cu viine, garofie, gogoi simple, gogoi cu gem,
mpletit susan, mpletit mac i susan, melc cu nuc, plcint cu mere, plcint cu
varz, trudel cu mere, cornulee cu rahat, fursecuri, saleuri, chifle, cozonaci cu
diverse umpluturi, etc.
S.C. SIMPA S.A are n portofoliu de produse o gam adaptat nevoilor
survenite n urma unor ocazii speciale ca nuni, botezuri, parastase, nmormntri.
Aceast gam este compus de torturi deosebite specific ocaziilor de srbtoare n
cadrul nunilor, botezurilor i a aniversrilor de zile de natere sau alte ocazii
speciale. De asemenea, societatea pune la dispoziia clientului o varietate de
produse care sunt necesare pe orice mas festiv ca: saleuri, prjituri asortate,
cozonaci adaptate ca aspect, compoziie i mod de ambalare celor mai exigent
cerine ale acestuia.
Societatea ofer produse i pentru nmormntri, parastase ca: colaci de
diferite gramaje, cruci, parastase, cozonaci.
De asemenea, societatea ofer un pesmet alb de calitate superioar, obinut
printr-un proces modern de fabricaie, fiind un produs foarte apreciat pe piaa
local.
Dotarea industrial de ultim generaie, spaiul de producie i laboratoarele
utilate modern, competenele deosebite ale personalului, situeaz produsele Simpa
n topul preferinelor consumatorilor.
2.3 Piaa S.C. SIMPA S.A.

Indiferent de domeniul de activitate, piaa reprezint pentru orice
ntreprindere elementul de referin pentru activitile pe care le desfoar.
Totul a pornit de la halele publice unde vnztorii i aduceau mrfurile, pe
care le expuneau, cumprtorii comparau i luau decizia de a cumpra produsul
care se potrivea nevoilor lor.
Unde s-a ajuns? Vnztorii i expun produsele printr-o multitudine de reele:
angrositi, supermarketuri, hipermarketuri, magazine specializate pe vnzarea cu
amnuntul, iar cumprtorul este atras s cumpere printr-o avalan de oferte,
promoii, reduceri de pre, .a.
Piaa apare ca un ansamblu de mijloace de comunicaii, prin care
vnztorii i cumprtorii se informeaz reciproc despre ceea ce ei au, despre
ceea ce
22
acetia au nevoie, despre preurile pe care le cer i pe care le propun pentru

ca tranzaciile dintre ei s se ncheie.11
O definiie mai complet a pieei o prezint drept sfera economic n care
producia apare sub form de ofert de mrfuri, iar nevoile de consum, sub form
de cerere de mrfuri; piaa reprezint sfera manifestrii i confruntrii ofertei i
cererii, a realizrii lor prin intermediul actelor de vnzare-cumprare12.
Accepiunea practic dat noiunii de pia privete nu numai cererile i
ofertele reale, ci include i astfel de elemente, cum ar fi: cererea nesatisfcut,
cererea n formare, cererea potenial, oferta pasiv i altele.
n aceste coordonate generale se va nscrie i piaa ntreprinderii, privit ca
agent economic independent. Ea apare n cadrul pieei prin intermediul produselor
sale, acestea formnd oferta de mrfuri.
nainte de apariia analizei de pia, majoritatea companiilor se concentrau pe
produse, angajnd echipe de vnztori pentru a mpinge produsele pe i n pia,
fr a lua n considerare nevoile reale ale pieei. O organizaie orientat spre
nevoile pieei i ale clienilor mai nti determin dorinele potenialilor si clieni
i mai apoi construiete produsul sau serviciul. Teoria marketingului i practica
sunt justificate prin convingerea conform creia clienii folosesc un produs/serviciu
pentru c au o nevoie, sau pentru c produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu.
Abordarea de marketing a pieei, folosete o seam de criterii i instrumente
pentru a-i stabilii coninutul concret i dimensiunile sale principale, adic:
a) aria (localizarea);
b) structura;
c) capacitatea;
d)
dinamica.
a) Aria (localizarea) pieei:
Piaa, privit n conexiune cu spaiul, cunoate forme diferite de localizare,

densiti geografice diferite, precum i particulariti teritoriale n chiar coninutul
i modul de realizare a tranzaciilor de pia.
Dup locul unde se desfoar relaiile de vnzare-cumprare, piaa poate fi
intern sau extern. Pieele externe alctuiesc piaa internaional. n sfera
comerului internaional, o serie de zone geografice i centre urbane i-au ctigat
renume mondial ca puncte de ntlnire pentru comerul cu anumite mrfuri. n
astfel de centre s-a dezvoltat reeaua de trguri internaionale, se desfoar o
intens activitate de burs, licitaii, etc. Tendina de concentrare a activitii de
pia are loc i n spaii mai restrnse, respectiv n perimetrul unor piee naionale
sau chiar locale.
Activitatea de pia cunoate un grad ridicat de concentrare teritorial n
anumite zone i centre comerciale. Pentru cunoaterea ariei pieei, se studiaz
Michel Didier Economia: Regurile jocului, Editura Humanitas, Bucureti, 1998, p. 68
C. Florescu Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1987, p. 124.
11
12
23
gradul de concentrare a acesteia, fenomenele de gravitaie comercial i capacitatea

de atracie a cumprtorilor.
Cunoaterea ariei pieei, a dimensiunii spaiale a acesteia, prezint o
importan deosebit pentru fundamentarea unor decizii de marketing privind:
stabilirea structurii ofertei, micarea fizic a mrfurilor, amplasarea reelei de
distribuie, a spaiilor de depozitare i a magazinelor de vnzare de detail.
b) Structura pieei:
n funcie de profilul, dimensiunile i aria de activitate, piaa ntreprinderii se
nscrie n anumite structuri ale pieei globale, reprezentnd o subdiviziune a
acesteia.
Ea se compune din diferite segmente, delimitate dup anumite criterii. Cel
mai important criteriu l constituie obiectul tranzaciilor, dup care piaa se
subdivide n dou mari compartimente: piaa bunurilor materiale i piaa
serviciilor. n funcie de destinaia produselor sau serviciilor, cele dou
compartimente ale pieei se mpart n cte dou mari subdiviziuni: piaa
mijloacelor de producie i a bunurilor de consum, respectiv piaa serviciilor de
producie i piaa serviciilor de consum. Cumprtorii, n cadrul pieei mijloacelor
de producie, sunt, de regul, ntreprinderile.
Piaa produsului reprezint sfera economic concret la care firma i
raporteaz activitatea.13
Dar nici piaa unui produs sau serviciu nu este omogen: i ea are structura
s intern, fiind alctuit din segmente de pia. Pe de-o parte, indiferent de
complexitatea structurii sale interne, piaa reprezint un tot unitar; dei aparent
izolate i independente, segmentele de pia nu sunt dect pri interdependente ale
unui tot organic. Pe de alt parte, structura pieei are un caracter dinamic.
mprirea pieei n segmente de pia are la baz particularitile n
afirmarea i manifestarea cererii din partea cumprtorilor, n frecvena i mrimea
medie a cumprrii, n nivelul exigenelor fa de calitate i structura ofertei.
Cunoscnd care sunt cele mai importante segmente de pia a cror cerere o poate
satisface, firma i difereniaz aciunile sale de marketing n raport cu cerinele
acestora.
Limitndu-se foarte rar la un singur produs, piaa firmei se regete de
regul pe mai multe componente structurale ale pieei globale.
Segmentarea pieei n cadrul societii S.C. SIMPA S.A const n
concentrarea ei pe trei direcii principale, i anume:
fabricarea produselor de panificaie i patiserie;
comer cu amnuntul n magazine, cu vnzare predominant de produse
alimentare, buturi i tutun;
nchirieri spaii.
13
V.Manole, M. Stoian, H.Dorobantu Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p.28

24
c) Capacitatea pieei:
Aceasta reprezint o dimensiune important a pieei, deoarece, spre deosebire
de precedentele, ea permite o evaluare cantitativ a pieei.
Piaa trebuie adus la o form cantitativ de exprimare, care s serveasc
ntreprinderii drept element de referin pentru dimensionarea propriei activiti.
Capacitatea efectiv a pieei unei firme este dat de volumul tranzaciilor de
vnzare-cumprare realizate de aceasta ntr-o perioad de timp determinat.
Cu alte cuvinte, este necesar s fie evaluat capacitatea pieei, n limitele
creia urmeaz a se desfura activitile de marketing.
Principalii indicatori utilizai n acest scop sunt: volumul cererii, volumul
ofertei, volumul vnzrilor, numrul de consumatori ai produsului i numrul de
clieni. Cel mai concludent indicator n determinarea capacitii pieei efective s-a
dovedit a fi volumul vnzrilor.
Volumul vnzrilor: exprim rezultatul confruntrii cererii i ofertei,
cuantificnd dimensiunile pieei efective (reale). Desigur, el nu arat n ce msur
au rmas cerere neacoperit cu mrfuri sau ofert fr desfacere.
Principalele produse i serviciile oferite de S.C. SIMPA S.A., n anul 2009,
pot fi structurate conform graficului 2.1.
Graficul 2.1
25
Conform graficului ponderea cea mai nsemnat o deine vnzare de mrfuri

n magazinele proprii ale S.C. SIMPA S.A.
Volumul cererii exprim ntr-un mod mai corespunztor capacitatea efectiv
a pieei.
Volumul ofertei este indicatorul utilizat pentru situaiile n care cererea este
mai mare dect oferta.
Un alt indicator poate fi cota de pia, aceasta determinndu-se ca raport
ntre vnzrile ntreprinderii sau ale produsului i vnzrile totale nregistrate pe
piaa respectiv, ntr-o anumit perioad.
Ea se calculeaz fie ca un coeficient cu valori cuprinse ntre 0 i 1, fie sub
form procentual. Baza de calcul o reprezint vnzrile efective sau preconizate
i volumul total al pieei sau al importurilor, la care primele se raporteaz, pe piaa
de referin, obinndu-se rezultate diferite.
n acelai timp, cota de pia permite punerea n eviden a performanelor
ntreprinderii n comparaie cu performanele ntreprinderii concurente.
Dac cota de pia a firmei este n cretere, nseamn c ea ctig teren n
faa concurenei; dac cota de pia a firmei se afl n scdere, nseamn c acea
firm pierde teren n faa concurenei.
Nu orice cretere a cotei de pia nseamn o cretere a eficienei firmei
precum nici o scdere a cotei de pia nu nseamn neaprat o diminuare a
eficienei.
Pentru a aprecia corect cota de pia, Philip Kotler propune mprirea
acesteia n urmtoarele patru componente:14
penetrarea clientelei (numr clieni care cumpr de la ntreprindere/total
clieni de pe pia);
fidelitatea clienilor (volumul achiziiilor efectuate de ntreprindere/volumul
total al achiziiilor de pe pia);
selectivitatea clientelei (volumul mediu de achiziii efectuate de clieni de la
ntreprindere/volumul mediu al achiziiilor de pe pia);
selectivitatea preului (preul mediu al ntreprinderii/preul mediu al pieei).
Deci, cota de pia reprezint nsumarea celor patru componente, astfel:
Cota de pia = penetrarea clientelei + fidelitatea clienilor +
selectivitatea clientelei + selectivitatea preului.
n ceea ce privete cota de pia a S.C. SIMPA S.A. aceasta este prezentat
n raport cu toi competitori si, n tabelul de mai jos (tabel 2.1) indiferent dac
acetia sunt competitori direci sau nu pe un anumit segment de pia. De exemplu,
dac se compar cota de pia a S.C. SIMPA S.A cu cea a S.C. PANALIM S.A.
datele snt irelevante, cci n cota de pia a lui Panalim sunt cuprinse i valorile
obinute din activitatea de morrit, care probabil depesc valoarea de 50% din
cota acestuia de pia.
14
26
Piaa produselor de panificaie este mprit ntre productori mari i

productori mici, o companie trebuie s cunoasc i mrimea efectiv a vnzrilor
pe ramur, care se realizeaz pe piaa sa.
Compania poate s-i compare performana proprie cu realizrile la nivel de
ramur i/sau cu cele ale unui concurent anume, pentru a realiza dac e pe cale s
ctige sau s piard cot de pia.
Dac se analizeaz evoluia cifrei de afaceri a principalilor competitori a
S.C. SIMPA S.A. se poate observa c toate au o curb cresctoare, i diferenele de
cote de pia sunt relativ reduse.
Cifra de afaceri a principalilor competitori din judeul Sibiu Tabelul 2.1

Denumire
Cifra de afaceri Cifra de afaceri
Cifra de afaceri
societate
An 2007
An 2008
An 2009
SIMPA
6188169
7005801
10402522
TRANS
26347563
33142553
43213030
AGAPE
ANDY
740017
870208
3168885
IMPEX
REDAL
6227232
7224200
11291806
PANALIM
16742751
11368864
14732895
FLORIS
439964
490691
476226
ATENA COM
1558285
1864473
2432640
DRAGO PAN
1878275
2651153
2062806
PANCIS
925862
724735
1175619
CRIS LOOK
837887
769419
957123
TRADING
PANIFICAIE
5315734
4283093
4009680
DOBRUN
GREWE
2940040
3576908
5501007
METROCOM
490123
494761
448940
DENNY
856695
1497250
2022462
Sursa: www.mfinante.ro
Din diagrama de mai jos rezult c liderul de pia este productorul Trans
Agape cu o cot de pia foarte mare n raport cu ceilali competitori, aproape 50%,
iar cealalt jumtate din pia este disputat de restul productorilor.
n ceea ce privete performanele S.C. SIMPA S.A. aceasta deine o cot de
pia de 10%, n cretere cu 1% fa de anul 2008 i 2007, competitorul principal
nregistra o cretere de 6% n anul 2008, respectiv a ajuns la cota de 47%, pe care
reuete s o menin i n anul 2009.
Structura cotelor de pia a productorilor de panificaie n anul 2009 Graficul 2.2
27
d) Dinamica pieei ntreprinderii:

Piaa ntreprinderii este dinamic; n timp, evolueaz dimensiunile absolute
i relative, se modific structurile interioare, se schimb fizionomia pieei.
Aflat n anumite raporturi att cu piaa total ct i cu piaa anumitor
produse, piaa ntreprinderii, n dinamica sa, va fi marcat n mod decisiv de
tendina acestora. Desprinderea i evaluarea acestor raporturi i tendine n evoluia
pieei permit ntreprinderii formularea unor obiective strategice realiste,
identificarea principalelor ci de aciune i stabilirea mijloacelor necesare pentru
atingerea lor.
Activitatea societii se desfoar ntr-un mediu concurenial ridicat, iar
impactul pozitiv, asupra pieei, care se dorete creat este creionat prin obiective ca:
Orientarea spre calitate i sigurana alimentelor;
Comportament etic, integritate i respect fa de clieni;
Corectitudine i loialitate fa de parteneri i angajai;
Implicarea responsabil n viaa societii;
Asigurarea funcionrii profitabile pe termen lung a organizaiei;
Consolidarea poziiei organizaiei pe piaa local i naional n domeniul
producerii i distribuiei de produse de panificaie, patiserie i cofetrie;
Dezvoltarea unui sistem de relaii de parteneriat pe termen lung cu furnizorii
existeni ;
Satisfacerea cerinelor personalului organizaiei prin asigurarea resurselor
necesare pentru desfurarea activitilor (materii prime, echipamente,
microclimat), crearea unor modaliti optime de comunicare, asigurarea instruirii
continue i a mbuntirii performanelor n plan profesional, motivarea i
implicarea personalului n activitatea organizaiei;
Satisfacerea cerinelor clienilor prin asigurarea de produse de calitate si
sigure, corelate cu respectarea riguroas a clauzelor contractuale (termene de
execuie) i a celor de reglementare aplicabile domeniului societii de activitate.
28
Prin aciuni de monitorizare permanent a proceselor de sistem i de

realizare calitativ i sigur a produselor, prin implicarea ntregului personal n
soluionarea problemelor, conducerea garanteaz realizarea obiectivului de
mbuntire continu a performanelor organizaiei.
Piaa ntreprinderii are caracter dinamic ntruct ea este supus unor
modificri permanente determinate de mobilitatea nevoilor consumatorilor, ceea ce
se reflect n dimensiunile, structura i fizionomia ntreprinderii, precum i n
tendinele pieei totale i ale produselor.
Evident, orice ntreprindere dorete si extind piaa, mai ales c de obicei
exist diferen ntre piaa efectiv (dimensionarea pieei atins la un moment dat)
i piaa potenial (dimensiunea posibil a pieei msurat cu o anumit
probabilitate) extindere ce se concretizeaz n sporirea volumului vnzrilor i a
cotei de pia a ntreprinderii.
Activitatea practic a evideniat dou ci posibile de dezvoltare a pieei
ntreprinderii:
extensiv: presupune atragerea nonconsumatorilor relativi i a clienilor
celorlalte firme n rndul cumprtorilor;
intensiv: care presupune sporirea volumului vnzrilor, n condiiile
meninerii numrului de cumprtori, pe seama creterii cumprturii medii i a
frecvenei cumprrilor.
n sporirea capacitii pieei, cele dou ci pot aciona n mod asociativ sau
separat, n proporii i succesiuni diferite, n funcie de mprejurri, ca i de politica
de marketing promovat de firm.
Desigur ntreprinderile i pun n aplicare ntreaga gam de mijloace pentru a
dezvolta piaa ncercnd extinderea lucrrilor produselor lor n detrimentul
concurenilor direci i indireci. Toate acestea se vor concretiza n strategiile de
produs, de promovare, distribuire sau chiar de pre, cnd este posibil.
2.4 Structura organizatoric a S.C. SIMPA S.A.

Profesorul universitar doctor Ovidiu Niculescu, n lucrare intitulat
Management definete structura organizatoric a unei firme, astfel: ansamblul
persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, nct s asigure
premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor
previzionate.
Plecnd de la aceast definiie, rezult dou componente principale ale
structurii organizatorice a firmei:
a) structura managerial, care reprezint ansamblul managerilor de nivel
superior i al subdiviziunilor organizatorice, prin ale cror decizii i aciuni, se
asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal, necesare
desfurrii activitii compartimentelor de producie; de aici, rezult c structura
managerial este deci alctuit din organismele de management participativ,
managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie
constructiv i tehnologic;
29
b) structura de producie, alctuit din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n
principal cele de producie.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia,
ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
Relaiile organizatorice formale: reprezint raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice, fiind instituite prin reglementri organizatorice
oficiale. Se divid n trei categorii, n funcie de caracteristicile lor, de natura i
modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, astfel: relaii de
autoritate (relaii ierarhice, relaii de stat major i relaii funcionale), relaii de
cooperare i relaii de control.
Elementele de mai sus se regsesc n fia postului.
Organigrama poate fi definit ca: reprezentarea grafic a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
Organigrama este format de regul din csue dreptunghiulare,
reprezentnd posturi de management sau compartimente, i linii de diferite forme,
care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate
celelalte componente ale structurii organizatorice.
n cazul n care organigrama red structura organizatoric a ntregii
organizaii, se numete organigram general sau de ansamblu.
Organigrama general se poate construi sub mai multe forme, ns cea mai
frecvent ntlnit este cea piramidal, ordonat de sus n jos. n partea superioar
sunt trecute organismele i posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea
competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice, diminundu-se pe
msur ce se apropie de baza piramidei.( ANEXA O1 )
S.C. SIMPA S.A. are un total de 134 angajai :
Tabelul funciilor
Tabelul 2.2
Personal conducere:
4 persoane
1 persoan
1 persoan
1 persoan
1 persoan
n 62 persoane
Director General
Director Economic
Director Comercial
Director Tehnic
Personal producie (cu o vechime medie
specialitate de 15 ani):
Personal ntreinere (cu o vechime medie n
specialitate de 10 ani):
Personal comer (cu o vechime medie de 8 ani):
Personal transport (cu o vechime medie de 12 ani):
Personal administraie (cu o vechime medie de 15
ani):
30
5 persoane
42 persoane
10 persoane
11 persoane
Sursa: Documentaie firm

n urma tabelului de mai sus se poate aprecia c ponderea mare a
personalului cu funcii de execuie indic un caracter dinamic al activitii
societii.
n ceea ce privete recrutarea de personal, aceasta se desfoar cu ajutorul a
dou metode: cea intern i cea extern.
Metoda intern sau job posting presupune ntiinarea personalului societii
cu privire la poziiile vacante i este lansat invitaia de a solicita funciile
respective. Aceast metod prezint o serie de avantaje: firma are posibilitatea de a
cunoate bine punctele tari i cele slabe ale angajatului, posibilitatea de a lua
decizii eronate n privina acestuia fiind mic, caracterul secret al strategii i knowhow-ului necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne, crete
motivaia angajailor, oportunitile de promovare fiind stimulative, recrutarea este
mai rapid i mai puin costisitoare, ntrete sentimentul de afiliere i se amplific
loialitatea fa de organizaie.
Metoda extern vizeaz persoanele care doresc s se angajeze sau care sunt
n cutarea unui loc de munc. Se apeleaz la publicitate, publicaii de specialitate,
internet i la firme specializate.
Conform managementului societii, angajaii sunt considerai cea mai
valoroas resurs a companiei, deoarece ei sunt singurii care prin aptitudini,
experien i pasiune utilizeaz eficient infrastructura firmei, pentru obinerea
rezultatelor performante.
Organizarea S.C. SIMPA S.A. este redat n Anexa nr. 1, definind nivelurile
de subordonare ale compartimentelor.
Dat fiind faptul c S.C. SIMPA S.A. este o societate de dimensiuni mici,
problemele legate de resursele umane implic direct managementul general.
Departamentul de resurse umane este direct subordonat managerului general, ntre
acetia existnd raporturi de colaborare i consultare permanent, dezvoltarea
resurselor umane fiind una dintre responsabilitile majore ale managementului.
2.5 Eficiena activitii de pia a S.C. SIMPA S.A.

n sens strict etimologic eficiena ne arat calitatea unei activiti economice
de a produce un efect pozitiv. De altfel, aprecierea calitativ prin prisma
rezultatelor obinute ne apare ca necesar pentru toate activitile umane, dintre
acestea desprinzndu-se cele economice pentru c tocmai lor le sunt angajate
principalele eforturi i resurse ale societii. Din aceast cauz, nu ntmpltor
ideea despre calitatea actului economic au formulat-o mai nti productorii
efectivi, pornind de la experiena dobndit de ei de-a lungul anilor.
Fcnd abstracie de formele concrete pe care le poate mbrca, eficiena
activitii economice poate fi exprimat prin intermediul unui raport ntre efectul
util (rezultatul) obinut i efortul necesar pentru obinerea lui. Drept urmare,
31
creterea eficienei economice echivaleaz cu mrirea rezultatelor utile obinute pe

unitatea de efort, sau, ceea ce este acelai lucru, reducerea cheltuielilor efectuate
pentru obinerea unei uniti de produs. Cu alte cuvinte, cu ct un anumit efect este
realizat cu un efort mai mic, cu att eficiena este mai ridicat.
n ceea ce privete indicatorii economici acetia vizeaz nemijlocit calculul
eficienei economice, adic evaluarea rezultatelor, a performanelor economice ale
unei ntreprinderi ce decurg din diferite variante de utilizare a factorilor de
producie.
Pentru formarea unei imagini generale asupra principalilor indicatori care
caracterizeaz activitatea economico-financiar a societii comerciale i pentru a
se constata dac societatea este viabil sau nu, s-au sintetizat principalii indicatori
pe ultimii trei ani. Acetia vor fi prezentai n tabelul urmtor, inndu-se cont de
influena inflaiei asupra preurilor.
Indicatori de eficien
Nr.crt
1
2
3
4
5
6
Indicator
Venit total
Venit din exploatare
Cifra de afaceri
Profit brut
Profit net
Rezultatul exploatrii
(profit)
7
Numr salariai (pers.)
8
Active imobilizate
Sursa: Documentaie firm
2007
7.914.709,50
7.913.583,06
5.188.379,82
542.340,36
455.748,20
552.538,98
2008
9.334.986,90
9.332.751,12
6.604.986,84
634.538,22
533.225,40
646.470,61
Tabelul 2.3
-mii. lei 2009
10.828.584,80
10.821.226,41
8.138.704,2
736.064,34
618.541,47
749.905,91
120
907.473,66
122
1.061.744,18
128
1.231.623,25
Din tabel se poate observa evoluia ascendent a majoritii indicatorilor,

ceea ce reflect eficiena activitii societii S.C. SIMPA S.A., o imagine mai bun
a acestor indicatori poate fi observat n graficul de mai jos (Grafic 2.2).
Evoluia indicatorilor de eficien
32
Graficul 2.3
Creterea veniturilor i a cifrei de afaceri n ritmuri apropiate atest faptul c
nu s-au produs schimbri eseniale n structura acestora. Un aspect pozitiv este
faptul c acestea au crescut foarte mult n cei trei ani, astfel n 2006 fa de 2004
cifrele aproape s-au dublat. Numrul salariailor a variat foarte puin, ns aspectul
pozitiv este sesizat n creterea cifrelor.
Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale de a se
transforma n bani, acesta putnd fi i un criteriu de grupare a posturilor n bilan.
Lichiditatea ar fi un raport ntre elementele de activ, n sensul c se poate stabili
ct din valoarea activului se afl sub form lichid n conturile de disponibiliti
bneti, care pot s devin lichide imediat (de exemplu creanele, stocurile de
produse finite). Valoarea acestui indicator trebuie s fie mai mare de 100%.
Solvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fa obligaiilor sale
bneti, respectiv de a-i onora plile la termenele scadente. Aici intervine
comparaia dintre elementele de activ i cele de pasiv, ntre disponibiliti i
obligaii. O ntreprindere este solvabil dac dispune de disponibiliti de mijloace
de plat, valoarea minim a acestui indicator trebuie s fie de 30%.
Rata profitului brut care se calculeaz cu urmtoarea formul i a crui
valoarea trebuie s fie mai mare de 0.
Rata rentabilitii economice msoar eficiena mijloacelor materiale i
financiare alocate. Ea trebuie s fie superioar ratei inflaiei i s permit
rennoirea i creterea activelor ntr-o perioad ct mai scurt.
Rata rentabilitii financiare exprim capacitatea capitalurilor proprii de a
produce profit.
Gradul de ndatorare arat limita pn la care agentul economic este
finanat din alte surse dect fondurile proprii.
L.g.
Active circulante 1.010.513,88
1,12%
Datorii curente
902.602.44
Lichiditatea global (L.g.):

Gradul de ndatorare (G.i.):
G.i.
Total datorii
100 0%
TOTAL activ
33
Rata profitului(Marja brut din vnzri):
Rata profitului.
Profitul brut
552.538,98
100
100 6,74%
Cifra de afaceri
5.188.379,82
Productivitatea muncii (P.m.):

P.m.
Cifra de afaceri
5.188.379,82
43.236,49
Nr. total personal
120
Lichiditate imediat (L.i.):

L.i.
Disponibilitati banesti
792.339,78
100
100 0.68%
Active circulante
902.602.44
Perioada de recuperare a creanelor (P.r.):

P.c.
Creante
91.684,44
365
365 4,08 5 zile
Cifra de afaceri
5.188.379,82
Analiza rentabilitii se realizeaz pe baza contului de profit i pierdere, care

arat modul n care s-a ajuns la o anumit stare patrimonial final, care au fost
fluxurile de venituri i cheltuieli.
n general, cheltuielile i veniturile sunt structurate n funcie de natura lor pe
cinci grupe, respectiv:
de exploatare, privind sectorul industrial, comercial sau prestri servicii;
financiare, adic participaiile cu capital propriu la alte societi, precum i
folosirea de capital strin;
excepionale, respectiv venituri i cheltuieli care nu sunt legate de activitate
normal, curent a activitii societii;
cu amortizrile i provizioanele;
cu impozitul pe profit.
Scopul analizei financiar-contabile l constituie stabilirea performanelor
proprii n ceea ce privete capacitatea actual i n perspectiva de a genera profit,
ca singura surs care poate asigura amplificarea activitii.
34
Cap. 3 ANALIZA CONCURENILOR

Concurena desemneaz acea for, acel liant care face s funcioneze
ntregul mediu economic . Mai mult dect att, concurena ine n priz toate
organizaiile facndu-le mai eficiente i determinandu-le s produc i/sau s
comercializeze produse i servicii mai atragtoare pentru clieni i cu un raport
pre calitate competitiv.
Cu toate c ,oferta majoritii firmelor se constituie din mai multe servicii
elementare ntre care se formeaz n mod inevitabil anumite legturi i relaii.
mpreun, ele formeaz coul de ofert al firmei prestatoare de servicii i/sau
produse. Mai mult dect att, produsele/serviciile elementare aflate n coul de
ofert al unei organizaii nu au aceeai importan, ceea ce desemneaz faptul c
se pot distinge cel puin dou tipuri de servicii/produse :
a) Serviciul/produsul
de baz: care definit din punct de vedere al
prestatorului reprezint raiunea de a fi a firmei respective pe pia, iar din punct de
vedere al consumatorului reprezint motivul principal pentru care el se adreseaz
firmei prestatoare, adic de satisfacere a nevoii sale principale. Serviciul/produsul
de baz nu reprezint motivul principal pentru care consumatorul alege o anumit
firm prestatoare/producatoare, alegerea fiind facut n funcie de necesitile si
dorinele clientului: structura sortimental oferit de firm, orarul de funcionare,
nivelul preurilor practicate, localizare , etc.
b) Serviciile/produsele
complementare
sau
periferice:
nsoesc
serviciul/produsul de baz, sunt de mai mica importan i nu ndeplinesc cele
dou condiii ale serviciului/produsului de baz. n timp ce serviciul/produsul de
baz este de cele mai multe ori unic, serviciile/produsele complementare pot fi mai
numeroase, pot fi situate n jurul serviciului/produsului de baz, lagate de acesta
sau ntre ele. Aceste servicii uureaz accesul la serviciul de baz, i amplific
valoarea, precum i satisfacia cumprtorului. Oferta de servicii a firmei formeaz
un sistem cu proprieti i reguli de funcionare proprii, avnd drept obiectiv
principal maximizarea satisfaciei consumatorului. Sistemul astfel definit poart
denumirea de serviciu global.
35
3.1 Concurenii SC SIMPA SA

La fel ca i aproape orice organizaie dintr-o economie de pia funcional,
SC SIMPA SA se concureaz cu alte persoane juridice n meninerea , sporirea i
acaparea clienilor sau a potenialilor clieni. Clienii constituie cel mai important
pion al unei activiti economice, ei fiind cei ce sunt dispui s plteasc preul
pentru valoarea adaugat a produselor/serviciilor i s sporeasc astfel profitul
organizaiilor (profitul fiind scopul oricarei activiti economice).
n acest sens, pe piaa de produse de panificaie i patiserie a judeului Sibiu,
activeaz mai multe organizaii ce i disput supremaia pe aceeasi pia. Astfel, n
tabelul alturat se gsete principalii juctori pe pia sibian de panificaie i
patiserie precum i evoluia acestora din ultimi trei ani.
Cifra de afaceri a principalilor competitori din judeul Sibiu
Denumire societate
SIMPA
TRANS AGAPE
ANDY IMPEX
REDAL
PANALIM
FLORIS
ATENA COM
DRAGO PAN
PANCIS
CRIS LOOK
TRADING
PANIFICAIE
DOBRUN
GREWE
METROCOM
DENNY
Tabelul 3.1
Cifra de afaceri
An 2009
Cifra de
afaceri
An 2007
6188169
26347563
740017
6227232
16742751
439964
1558285
1878275
925862
837887
Cifra de afaceri
An 2008
7005801
33142553
870208
7224200
11368864
490691
1864473
2651153
724735
769419
10402522
43213030
3168885
11291806
14732895
476226
2432640
2062806
1175619
957123
5315734
4283093
4009680
2940040
490123
856695
3576908
494761
1497250
5501007
448940
2022462
n ceea ce privete SC SIMPA SA, aceast societate se poate lauda cu

longeviva tradiie pe pia de panificaie sibian, organizaia fiind nfiinat nc
din 1961. Dat fiind concurena acerb de dup anul 1989 societatea a pierdut o
cota de pia i o acoperire geografic a distribuiei destul de important. n ultimii
4 ani, societatea a facut eforturi majore pentru rectigarea renumelui i a cotei de
pia pirdut anterior. n acest sens, s-a recurs la rebrandingul punctelor de
desfacere proprii dar i la diversificarea ofertei de produse i a meninerii i
mbuntirii produselor finite. Cu toate c, pentru o bun perioad de timp SIMPA
36
a ieit din atenia concurenilor i a publicului int, demersurile i eforturile

ultimilor ani a repoziionat organizaia n pia i a transformat-o ntr-unul din
principalii atacani n panificaia sibian.
Analiza S.W.O.T.
S-calitatea produselor
- tradiia n panificaie
- deinerea utilajelor moderne
-remprosptarea gamei de
produse
- magazinele proprii
O- orientarea spre produse de
patiserie
- mrirea portofoliului de clieni
- creterea notorietii
W notorietate sczut
- lipsa personalului calificat
- parc auto restrns
T- concurena acerb
- intrarea pe pia a lui Vel Pitar i
Boromir
Conform analizei SWOT, S.C. SIMPA S.A. trebuie s investeasc n

imagine. n cazul n care nu o va face, poate s-i menin poziia pe pia datorit
produselor de calitate pe care le produce, dar va fi foarte greu s poat face pai
mari n actualele condiii ale pieei.
Astzi, societatea are o abordare a strategiei de tip ST, prin care-i
utilizeaz punctele forte pentru a depi ameninrile , pund baza unei creteri
interne.
Din perspectiva alternativelor strategice, pentru a se putea dezvolta,
societatea trebuie s adopte o strategie de tip SO. Aceast strategie este una
agresiv i are ca prim scop s-i maximizeze punctele tari i s profite de
oportunitile ce-i sunt oferite.
Trans Agape este astzi, cel mai mare producator de panificaie i patiserie
din ntregul jude. Mai mult dect att, ciferele realizate poziioneaz Trans Agape
n topul celor mai mari producatori din domeniu din ntreaga ar. Cu toate c
activitatea societii a nceput cu pai timizi, astzi are o notorietate crescut i o
larg arie de acoperire geografic, detinnd degajat titlul de lider de pia. Un mare
37
atu al societi este c, dei are o gam restrns de produse, reuete s dein
primul loc att n ceea ce privete distribuia geografic ct i n cantitatea de
produse livrate.
Andy Impex este un jucator relativ nou pe pia, funcionnd doar de puin
timp. n ceea ce privete strategia de ptrundere n pia, societatea a optat pentru o
restrns distribuie i deschiderea de magazine proprii.
Redal este unul dintre cei mai vechi prductori din Sibiu, funcionnd de
peste 15 ani. O mare parte a produciei acesteia a fost desfcut n reeaua proprie
de magazine. n urm cu doi ani, Redal a optat pentru deschiderea unor cofetrii,
dorind s acopere aceasta nia i s devin lider pe acest segment. Cu toate c , din
punct de vedere conceptual, abordarea acstui segment ar trebui sa fie aducatoare de
profit, inmaturitatea pieei romneti a dovedit c acest concept nu a avut efectele
scontate.
Panalim este singurul producator de panificaie i patiserie din Sibiu care
deine i o moar proprie. n acest sens, produsele comercializate de aceast
societate au costuri de producie reduse. Dezavantajul societii este calitatea slab
a produselor i slaba distribuie numeric.
n ceea ce-i privete pe Floris, Atena Com, Drago Pan, Pancis , Cris Look
Trading sau Denny, acetia constituie micii producatori care, n lipsa forei
financiare i a capaciti de producie reduse nu reprezint astzi, o ameninare
pentru principalii juctori.
Dat fiind domeniul de activitate n care activeaz SC SIMPA SA i datorit
cererii produselor de panificaie, principalii concureni, pe piaa din judeul Sibiu,
sunt : Trans Agape, Grewe i Redal. De asemenea, mai exist o serie de
productori de produse de panificaie, dar care nu reprezint un pericol real pentru
societate datorit capacitii de producie restrnse: Nico Pan, Vio Pan, Cris Look,
Andi, Redal, Dobrun, Nyger-Slimnic, Drago Pan, Cosma& Co Prod , MuntenelaSelimbar, Biza Moscova-Orlat, Munteanu Impex i Pancis Cisnadie.
n ceea ce privete o analiz mai amnunit a principalilor concureni, s-a
recurs la ntocmirea analizei SWOT.
Trans Agape , are ca puncte tari cifra de afaceri mare, notorietate crescut pe
pia, distribuie numeric ridicat i un parc auto numeros. Printre punctele slabe
se numar calitatea relativ slab a pinii, comportamentul negativ fa de clieni i
neacordarea de faciliti clienior.
Grewe pune accent pe unul din punctele sale tari, i anume calitatea
produselor. Mai mult dect att, cozonacii pe care societatea-i produce se bucur
pe pia de o notorietate ridicat. Cel mai important punct slab al sau ar fi
problemele de coacere cu care societatea se confrunt i lipsa punctelor de
desfacere proprii.
S.C. SIMPA S.A., are ca i competitori i firme nou intrate pe piaa sibian
( Vel Pitar, Boromir ) sau firme care i-au mrit domeniul de activitate sau i-au
reorientat politica comercial (Redal).
38
n cazul produselor produse de S.C. SIMPA S.A., nu se poate pune

problema unor produse de substituie. Societatea produce o serie larg de produse,
care s se poat substitui ntre ele ( pine neagr, alb, semi alb).
Singurele porduse care ar putea fi substituite sunt croissantele ( care ar putea
fi nlocuite cu cele ambalate ) i covrigii ( care ar putea, deasemenea fi ambalai
sau ar putea s fie n concuren cu cei calzi ).
Astzi, societatea are un portofoliu de 156 de clieni, att din domeniul
retail-ului ct i de la HORECA. Majoritatea lor, comercializeaz produse Simpa
att din domeniul panificaiei, ct i al patiseriei i al cofetriei.
Mai mult dect att, pentru fiecare client al societii, serviciul comercial a
conceput cte o strategie pentru meninerea unei bune relaii i pentru
eficientizarea vnzrilor.
3.2 Studiu de caz asupra concurenilor S.C. SIMPA S.A.

Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a
organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte
organizaii, ce o influeneaz direct i aupra crora poate exercita o influen
semnificativ. Concurenii firmei constituie o verig important ce-i permite s-i
optimizeze i s-i mbunteasc performanele economice, n special indicatorii
profitului. n cazul unei competiii firma poate s-i revizuiasc performanele
ntregii afaceri printr-o ofert mai atractiv ca pre i calitate pentru consumatori.
n ceea ce privete concuren n cadrul pieei de panificaie i patiserie din
Judeul Sibiu, lucrurile se dezbat n jurul primilor trei productori : Trans Agape,
Simpa i Panalim.
Trans Agape deine un portofoliu larg de clieni pe care-i deservete cu
ajutorul unui impresionant parc auto. n ceea ce privete notorietatea, aceasta este
crescut datorit vizibilitii pe care organizaia o are prin intermediul standurilor
de pine amplasate vizibil n fiecare magazin partener. Mai mult dect att, un atu
al Trans Agape este i reeaua proprie de magazine ce acoper arealul ntregului
ora. Referitor la produse, oferta este destul de limitat , oferind o palet restrns
att de produse de panificaie ct i de produse de patiserie.
S.C. SIMPA S.A. are n spate o tradiie de zeci de ani. Calitatea produselor
comercializate este superioar produselor comercializate de competitorii societii
iar gama de produse acoper aproape orice exigene. Un atu al societii este att
calitatea produselor ct i gama variat de produse : panificaie, patiserie i
cofetrie. Asemenea Trans Agape, i Simpa deine o reea proprie de magazine n
intermediul crora este comercializat ntreaga gam de produse. n ultima
perioad de timp organizaia i-a reevaluat avantajele i, i-a reorganizat punctele
slabe n vederea eficientizrii i rentabilizrii afacerii. Eficiena forei de vnzri
este msurat ,cu precdere, cantitativ, att ca i distribuie numeric ( numr de
clieni ) ct i ca valum realizat. Pentru a ncuraja i motiva echipa de vnzri,
membrii acesteia sunt renumerai n funcie de performanele atinse. Pentru a putea
avea performane notabile, acetia trebuie s fie n strns legtur cu dispeceratul ,
39
departamentul de marketing i s monitorizeze continuu concurena. Mai mult

dect att, societatea lanseaz pe pia, cu ritmicitate, produse noi. Acestea sunt
testate, att n laboratorul propriu, ct i n pia, aleator, nainte s fie introduse n
vnzare.
Din punctul de vedere al acoperirii geografice, SC SIMPA SA, nu se poate
luada ca avnd un areal de distribuie foarte mare. Momentan, societatea
comercializeaz produse doar pe raza municipiului Sibiu i a municipiului Media.
Aceast activitate este restrns de capacitatea de producie i de lipsa
unui parc auto numeros, care sa-i permit societii distribuirea produselor n
condiii propice i la orele adecvate.
3.3 Analiza comparativ a concurenilor S.C. SIMPA S.A.

folosind poligonul competitivitii
Poziionarea S.C. SIMPA S.A. pe pia, n raport cu principalii si
concureni, reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si
eseniali de performan. Acest proces definete amplasamentul dorit de firm pe
pia n cadrul creia prestaia proprie, n relaia produs-pia se difereniaz de cea
a concurenilor motivnd adeziunea clienilor fa de firma n cauz. Indicatorii ce
concur la evaluarea poziionrii firmei sunt legai de cifra de afaceri, cota de pia,
rata rentabilitii, capacitatea de autofinanare, capacitate de producie i programul
de investiii, reprezentai radiar, conform graficului... Aceti indicatori
caracterizeaz att resursele economico-financiare ale firmei, ct i modul de
valorificare n cmpul competiional. Reprezentarea grafic a indicatorilor se
realizeaz conform unor axe vectoriale, obinndu-se figuri geometrice ce se
suprapun parial, denumite poligoane ale competitivitii15
15
Pop Nicolae Probleme ale studierii concurenei n cadrul cercetrilor de marketing Monitorul comerului
romnesc, nr.1-2, 1994
40
Potrivit poligonului competitivitii , S.C. SIMPA S.A. i menine un bun

echilibru ntre cifra de afaceri , programul de investiii i capacitatea de
producie, pstrnd o bun proporie a cash flow-ului din ntreaga cifra
dezvoltat, fapt determinat de rapiditatea ncasrii creditului din pia. Din
dorina managementului de a-i extinde cota de pia, organizaia a fost nevoit,
aa cum reliefeaz i poligonul competitivitii de a direciona att profitul ct i
s recurg la o serie de finanri pentru un program de investiii pe termen lung.
Dac dorim s avem o imagine de ansamblu asupra pieei i a principalilor
competitori pe piaa de panificaie i patiserie a Judeului Sibiu analizm ntregul
poligon al competitivitii. Astfel, conform poligonului competitivitii, Trans
Agape deine o poziie de leader n comercializarea produselor de panificaie i
patiserie , a cotei de pia i lucreaz cu eficien, ceea ce-i permite s dispun de
lichiditi. Nu intenioneaz n viitorul apropiat s se extind, considerndu-se
lider absolut pe pia, motiv pentru care d atenie sczut politicii sale de
investiii. Firma concurent principal S.C. SIMPA S.A. deine poziia a doua la
principalii indicatori, ce marcheaz poziia sa pe pia, i, dei nregistreaz
performane mult mai modeste pe planul rentabilitii i autofinanrii, s-a lansat
ntr-o aciune de amploare pe plan investiional, de natur s conduc la
schimbarea, n favoarea sa, a ierarhiei concureniale. Firma cu poziia a treia,
Panalim beneficiaz de o bun poziionare pe pia, nregistreaz performanele
cele mai modeste pe planul eficienei economice, realizeaz un slab program
investiional i, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativ
41
pierdere de vitez din partea acesteia n cmpul concurenial.

Poligonul competitivitii ofer o imagine de ansamblu asupra acestui domeniu de
activitate. n acest sens, este bine s fie cunoscut i analizat de ctre fiecare
organizaie implicat n cadrul acestui proces pentru a putea s-i fac o imagine
ct mai clara i coerent asupra principalilor competitori i asupra poziionrii ei
n cadrul ntregii piee. De asemenea, poligonul competitivitii poate s reliefeze
punctele tari i punctele mai sensibile ale fiecrei societi.
42
CONCLUZII I SUGESTII
Ireversibilitatea timpului este omnicunoscut i se exercit att asupra
individului ct i asupra persoanelor juridice. n acest sens, se spune c cel mai
bine este s nvei s mergi n sensul timpului i nu n direcia opus lui. Astfel,
succesul deplin al unei organizaii nu este asigurat dect atunci cnd acestea au o
viziune asupra activitii lor iar aceasta este direcionat dinspre exterior spre
interior. n aceste condiii, firma poate nelege schimbrile care intervin permanent
n cadrul mediului n care opereaz, atunci va putea profita din plin de eventualele
ocazii favorabile ale pieei, cu condiia s se axeze pe reacia la timp.
Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acestea i
organizaie, n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problem de
maxim importan. Cunoaterea n detaliu a multitudinii de variabile interne si
externe ce influeneaz organizaia este de natur s-i asigure o funcionalitate
eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb. Relativitatea
importanei impactului se datoreaz modului n care organizaia a anticipat i s-a
pregtit pentru recepionarea mesajului respectiv.
Pentru a-i pregti o strategie eficace de marketing, compania trebuie s-i
studieze att concurenii, ct i clienii efectivi i poteniali. Companiile trebuie s
identifice strategiile, obiectivele, atuurile, slbiciunile i tiparele de reacie ale
concurenilor. Cei mai apropiai concureni ai unei firme sunt cei care caut s
satisfac aceiai clieni i aceleai nevoi ale pieei, i care vin cu oferte de pia
asemntoare. Compania trebuie s-i identifice concurenii plecnd att de la o
analiz a ramurii de activitate, ct i da la o analiz a pieei.
Informaiile de supraveghere a concurenei trebuie culese, interpretate i
distribuite n mod permanent. Managerilor trebuie s li se poat oferi n timp util
informaiile necesare despre concuren pentru ai formula mai uor strategiile.
Managerii trebuie s efectueze o analiz a valorii pentru client, pentru a
pune n eviden atuurile i slbiciunile firmei, n comparaie cu cele ale
concurenilor. Rostul acestei analize este determinarea avantajelor pe care le doresc
clienii n privina modului n care percep ei valoarea oferit de firm, n raport cu
cea a ofertelor concurenilor.
Orict de important ar fi orientarea concurenial n cadrul pieelor
globale din ziua de azi, companiile nu trebuie s acorde o atenie exagerat
comportamentului concurenilor. Companiile trebuie s pstreze un echilibru
judicios ntre atenia cu care urmresc comportamentul concurenilor i atenia cu
care urmresc evoluia clientelei.
Orice organizaie, cu ct i cunoate mai bine competitorii i clienii poate
s-i formuleze strategiile i metodele de supravieuire, dezvoltare i penetrare a
pieei. n acest sens, calitatea a fost, este i va fi un element esenial att pentru
organizaii, din punct de vedere al realizarii serviciilor i produselor de calitate
pentru a satisface doleanele publicului int i pentru a se diferenia de restul
43
competitorilor, dar i pentru cumprtori care doresc s achiziioneze servicii i

produse ct mai bune.
O dat cu prezena a ct mai muli juctori pe o anumit pia, a cror
produse i servicii sunt similare i se adreseaz aceluiai public int, concurena
devine din ce n ce mai acerb. Pe de alta parte, cumprtorii pot alege dintr-o
ofert diversificat iar decizia lor de cumprare este bazat , din ce n ce mai mult,
pe raportul calitate pre. Astfel, de cele mai multe ori, preul nu este singurul
element definitoriu n alegerea unui serviciu sau produs ci beneficiile acestuia i
gradul de mulumire pe care-l aduce cumprtorului respectivul produs.
Dup un amplu studiu asupra tuturor concurenilor, a oportunitilor aprute
pe pia i dup cunoaterea ct mai amnunit a publicului int, organizaiile
trebuie s adopte strategia cea mai avantajoas pentru ea la un cert moment. De
asemenea, este foarte important ca organizaia s cunoasc i s interfereze cu
mediul extern n scopul realizrii de beneficii.
n ceea ce privete S.C. SIMPA S.A. , consider c ar fi necesare investiii
considerabile att n partea de marketing a firmei, prin constituirea unei seciuni,
din compartimentul comercial, care s se ocupe cu evaluarea i cu analizarea
amnunit a concurenei, n acest scop va fi desemnat o persoan care s
ntocmeasc periodic rapoarte de analiz a concurenei, pe care le va prezenta
managerului general, pentru ai formula mai uor strategiile; ct i n partea de
producie , prin reutilarea , modernizarea i mrirea capacitii de producie , dar
i n modernizarea i mrirea numrului de magazine proprii.
Chiar dac ocupi o poziie important pe pia i apari bine n rezultatele de
pia, competiia trebuie analizat, evaluat i supravegheat. Plus e imposibil
de gndit i imaginat c poi intra pe un segment de pia i s ajungi n top fr s
analizezi competiia pentru segmentul de pia vizat. O analiz bun a competiiei
i poate da rspunsuri la ntrebri vitale pentru planificarea strategiei.
Analiza concurenei este o cerin important n orice plan de afacere
deoarece: evideniaz poziia firmei fa de concurena pe piaa de desfacere ; te
ajut s dezvoli strategii pentru a fi competitiv ; iar, investitorii, dar i ali cititori
ai planului de afaceri, se ateapt s gseasc aceast seciune. Dac ignori sau
minimalizezi impactul concurenei asupra perspectivelor afacerii, atunci ar rezulta
un plan de afaceri nerealist. Numarul de concureni analizai nu este chiar att de
important pe ct este poziia lor competitiv i profunzimea cu care acetia au fost
analizai. Orice afacere are o concuren mai mic sau mai mare i numai un patron
ignorant nu poate vedea acest lucru. Deoarece afacerea nu deine monopolul
absolut, vor exista tot timpul concureni care s ofere alternative ale produselor i
ale serviciilor. Informaiile de supraveghere a concurenei trebuie culese,
interpretate i distribuite n mod permanent. Managerilor trebuie s li se poat oferi
n timp util informaiile necesare despre concuren pentru ai formula mai uor
strategiile. O analiz bine facut va convinge un investitor ca strategia propus este
solid ntemeiat.
44
Mrirea capacitii de producie i a numrului de magazine proprii ar

aduce ctiguri materiale, prin asigurarea desfacerii unei anumite cantiti de
produse ct i prin creterea notorietii n pia i meninerea unui grad confortabil
de cashflow.
Din dorina de a avea ct mai mult profit, ca orice societate privat,
managementul S.C. SIMPA S.A. contientizeaz importana oferirii de produse
de calitate. n acest sens, acetia i-au axat toate eforturile n vederea realizrii de
produse de calitate. De aceea, S.C. SIMPA S.A. i-a ales ca slogan "CALITATE
NAINTE DE TOATE "
De asemenea, managementul organizaiei nu a neglijat nici serviciile
competitive i nici reducerea costurilor . Mai mult dect att, organizaia i aloc
eforturile i atenia asupra creteri cifrei de afaceri i a numrului de clieni.
Din perspectiva S.C. SIMPA S.A., i nu numai, produsele i serviciile de
calitate au un important impact asupra :
a) numarului de clienii i asupra meninerii loialitii acestora;
b) succesul n afaceri ;
c) adaptrii rapide la oportunitile pieei;
d) gestiunii conturilor i utilizrii efective i eficientizarea resurselor;
e) identificarea proceselor ce vor genera cele mai bune rezutate sau
rezultatele scontate;
f) generarea unui profit competitiv, prin capabiliti organizatorice bune;
g)
instruirea i motivarea oamenilor fa de scopurile i obiectivele
organizaiei i participarea acestora la mbuntirea continu a serviciilor i a
produselor;
h) crerii unui renume al organizaiei care s stea la baza ctigrii
ncrederii clienilor i partenerilor;
i)
abilitii de a crea valoare att pentru organizaie ct i pentru
partenerii ei , prin optimizarea costurilor i a resurselor.
Din prisma organizaiilor, acestea doresc s aib produse i servicii de
calitate pentru atragerea de noi clieni i implicit, pentru atragerea de noi surse de
profit. n acest sens, se poate afirma c :
" Scopul oricrei afaceri este de a crea un client.
45
BIBLIOGRAFIE
Bacanu, Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997
Constantinescu, Valeria- Ripostai n for la atacurile concurenei
neloiale!, Editura Rentrop&Straton, 2004

Didier , Michel Economia, Regulile jocului, Editura Humanitas,
Bucuresti, 1998
Florescu, C. Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987
Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
Ph. Kotler Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2008
Manole, V. Stoian, M, Dorobantu, H Marketing, Editura Uranus,
Bucureti 2002
Niculescu, Elena Marketing modern-concepte, tehnici, strategii,
Editura Polirom, Iai , 2000
Pop Nicolae Probleme ale studierii concurenei n cadrul cercetrilor de
marketing, Monitorul comerului romnesc, nr.1-2, 1994
Porter, Michael- Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i
cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Editura Teora, 2006
Documentaie SC SIMPA SA
Pagini WEB
www.mfinante.ro
Anexe
46
ANEXA01
ADUNARE
A
GENERAL
A
ACIONA
RILOR
DIRECTO
R
GENERAL
RESPONSA
BIL
MANAGE
MENTUL
SIGURAN
EI
ECHIPA
SIGURAN
ALIMENT
E
LABORAT
OR
ANALIZE
DIRECTO
R
PRODUCI
E
DIRECTO
R
COMERCI
AL
BIROU
PRODUCI
E,
ORGANIZ
ARE
BIROU
MARKETI
NG
SECIA DE
PRODUCI
E
BIROU
VNZRI
MAGAZIN
E
DIRECTO
R TEHNIC
BIROU
APROVIZI
ONARE
TRANSPO
RT
TRANSPO
RT,
ATELIER
AUTO
BIROU
MECANO
ENERGETI
C
INVESTII
I
ATELIER
REPARAI
I
47
COPATIME
NT
PROTECI
A MUNCII
DIRECTO
R
ECONOMI
C
BIROU
RESURSE
UMANE
BIROU
FINANCIA
R
CONTABIL
ITATE

Lucrare Licenta

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Lucrare Licenta

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Cap. 1 CONINUTUL ANALIZEI CONCURENEI............................................5

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Ph. Kotler- Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag. 9.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Cap. 1 CONINUTUL I ANALIZA CONCURENEI

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu s ias n perioadele dificile

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

h) relaiile vnztor-cumprtor sunt (foarte) slabe ;

1.1 Identificarea concurenilor

1.1.1 Conceptul concurenei de ramur economic

Constantinescu, Valeria- Ripostai n for la atacurile concurenei neloiale!, Editura

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Monopol pur: O singur firm furnizeaz un anumit produs sau serviciu

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

n cadrul gradului de globalizare, unele ramuri au o raz de aciune extrem

1.1.2 Conceptul concurenei de pia

1.2 Analiza concurenilor

1.2.1 Strategiile concurenilor

1.2.2 Obiectivele concurenilor

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Ca o concluzie, o companie trebuie s in sub observaie planurile de

1.2.3 Atuurile i slbiciunile concurenilor

Porter, Michael Strategie concurenial- Editura Teora, 2006, pag 25.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

g) implementarea programelor i monitorizarea rezultatelor.

1.2.4 Tiparele de reacie a concurenilor

Ph. Kotler- Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.327.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Proiectarea sistemelor informaionale de supraveghere a

Informaiile de supraveghere a concurenei trebuie culese, interpretate i

1.3.1 Etapele procesului de proiectare

1.3.2 Concureni care trebuie atacai i concureni care

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

n foarte multe cazuri, managerii efectueaz o analiz a valorii pentru

1.4. Conceperea strategiilor concureniale

1.4.1 Strategii pentru liderul de pia

Ph. Kotler- Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag.336

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Aprarea prin repliere. Companiile mari i dau seama, uneori, c nu mai

1.4.2 Strategii pentru challengerul de pia

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

ntr-un atac pur frontal, firma agresoare copiaz ntocmai performana de

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Reducerea costurilor de producie challengerul ar putea realiza costuri de

1.4.3 Strategii pentru imitatorul de pia

1.4.4 Strategii pentru specialistul de ni

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

1.5 Orientarea spre client i orientare spre concuren

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Cap. 2 PREZENTAREA S.C. SIMPA S.A.

2.1 Evoluia S.C. SIMPA S.A.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

S.C. SIMPA S.A are urmtoarele date de identificare:

2.2 Oferta S.C. SIMPA S.A.

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

e) Produse preambalate conin produse ca: saleuri, fursecuri, cornulee

IDENTIFICAREA I ANALIZA CONCURENILOR S.C. SIMPA S.A.

Pine neagr cu semine de floarea-soarelui are un gust aparte datorit