Alcaldia de Carirubana

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

CONVENIO UCLA LUZ
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA MENCIN AUDITORIA
EVALUACIN DE LA UNIDAD DE LIQUIDACIN Y RECAUDACIN DEL

SISTEMA DE ATENCIN AL CONTRIBUYENTE POR MEDIO DE LA
AUDITORIA OPERACIONAL. CASO: ALCADA DEL MUNICIPIO
CARIRUBANA
Autora: Lcda. Cristina Nez
Punto Fijo, Septiembre 2007

CONVENIO UCLA LUZ

AUDITORIA OPERACIONAL. CASO: ALCALDA DEL MUNICIPIO
CARIRUBANA
Trabajo de Grado presentado para optar por el ttulo de Especialista en

Contadura Mencin Auditoria
Autora: Lcda. Cristina Nez

Tutora: Lcda. Esp. Gladys Reyes
Punto Fijo, Septiembre 2007
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

Convenio UCLA LUZ
Decanato de Administracin y Contadura
Coordinacin de Estudios de Postgrado
Especializacin en Contadura Mencin Auditoria
CARTA DE ACEPTACIN DEL TUTOR
Yo, Gladys Reyes, C.I: V- 7.572.706 hago constar que he ledo

el anteproyecto de trabajo especial de grado, titulado Evaluacin de la Unidad de
Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente por medio
de la Auditora Operacional. Caso: Alcalda del Municipio Carirubana
presentado por la Lcda. Cristina Nez, titular de la Cdula de Identidad No.
13.203.275, para optar al ttulo Especialista en Contadura Mencin Auditoria en el
programa del convenio UCLA- LUZ.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutora, durante la etapa

de desarrollo y presentacin del trabajo especial de grado.
En Punto Fijo, a los 18 das del mes de Mayo del 2007
Lcda. Esp. Gladys Reyes

Tutora
C.I: V- 7.572.706

Convenio UCLA LUZ
CARTA DE APROBACIN DEL TUTOR

el trabajo especial de grado, titulado Evaluacin de la Unidad de Liquidacin y
Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente por medio de la
Auditora Operacional. Caso: Alcalda del Municipio Carirubana presentado por
la Lcda. Cristina Nez, titular de la Cdula de Identidad No. 13.203.275, para optar
al ttulo Especialista en Contadura Mencin Auditoria en el programa del convenio
UCLA- LUZ, apruebo el Trabajo por considerar que cumple con los requisitos y
mritos suficientes para ser sometido a discusin pblica y evaluacin por parte del
jurado que se designe. En Punto Fijo, Septiembre 2007.

Tutora
C.I: V- 7.572.706

Convenio UCLA LUZ
CARTA AVAL DEL TUTOR

el trabajo especial de grado, titulado Evaluacin de la Unidad de Liquidacin y
Auditora Operacional. Caso: Alcalda del Municipio Carirubana presentado por
la Lcda. Cristina Nez, titular de la Cdula de Identidad No. 13.203.275, para optar
al ttulo Especialista en Contadura Mencin Auditoria en el programa del convenio
UCLA- LUZ, manifiesto que he ledo detenidamente el trabajo y considero que
cumple los requisitos necesarios para ser sometido a la evaluacin final. En Punto
Fijo, Septiembre del 2007.

Tutora
C.I: V-7.572.706
DEDICATORIA
A mi princesita Sarai, para que mi constancia y perseverancia le

sirvan de ejemplo cuando vaya al encuentro de sus propias aventuras y riesgos.
Gracias por llenar cada rincn de alegra, inocencia y amor.
Para ti mi triunfo.
Te Amo.
Cristina
vii
AGRADECIMIENTO
A Dios nuestro seor, por regalarme el don de la vida y ser refugio, fortaleza,
socorro y fuente inagotable de amor en todo momento.
A ngel, mi amado esposo, por brindarme cada da todo su amor, dedicacin

y apoyo incondicional.
A mi familia y amigos por siempre y en cada momento estar a mi lado y

brindarme constantemente soporte y entusiasmo.
A mi Tutora Acadmica Lcda. Gladys Reyes por su valiosa colaboracin

durante la realizacin de esta investigacin y a lo largo de mi carrera.
Al personal de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de

Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana, por facilitar la
fase de documentacin y por su disposicin en el suministro de la informacin
requerida.
A mi apreciado profesor Alexis Colmenares, por sus conocimientos, apoyo y

amistad incondicional. Ya y para siempre forma parte de nuestro hogar.
A todos mis profesores de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado,

por compartir conmigo sus conocimientos y proporcionarme siempre todas las
herramientas necesarias para afrontar cada reto que se presentaba.
A todas aquellas personas que de una u otra forma me ayudaron al xito y

culminacin de este Postgrado.
A todos mi ms sincero agradecimiento.......Cristina
viii
NDICE DE CONTENIDOS
Pg.
Carta de Aceptacin del Tutor
Carta de Aprobacin del Tutor
Carta Aval del Tutor
Acta de Aprobacin
Dedicatoria
vii
Agradecimiento.........
viii
ndice de Contenidos
ix
ndice de Cuadros.
xii
ndice de Grficos.
xiv
Resumen
xvi
Abstract.....
xvii
INTRODUCCIN...
18
CAPTULO I: EL PROBLEMA...
21
Planteamiento.......
21
Objetivos de la Investigacin.....
26
Objetivo General
26
Objetivos Especficos. 26
Justificacin...
26
Alcance y Delimitacin.....................
28
CAPTULO II: MARCO TERICO. 30

Antecedentes..............
30
Resea Histrica de la Alcalda del Municipio Carirubana...........................
30
Visin.
31
Misin
31
Actividades que se realizan en la Unidad de Liquidacin y Recaudacin
32
Antecedentes de la Investigacin......
33
Bases Tericas..
36
Auditoria
36
ix
Clasificacin de la Auditoria.. 37
Normas de Auditoria..
41
Programas de Auditoria.....
43
Objetivo de la Auditoria. 44
Auditoria Operacional 45
Objetivo de la Auditoria Operacional
46
Alcance de la Auditoria Operacional.
48
Fases de la Auditoria Operacional.
49
Fase del Diagnstico..
50
Fase de la Propuesta... 52
Fase de Negociacin de la Propuesta. 52
Fase del Control de la Implementacin.
53
Fase de Evaluacin del Proceso de cambio de la Organizacin
53
Estndares de Desempeo o Medidas de Comparacin. 54

Control Interno... 54
Elementos del Control Interno...
56
Ambiente de Control.. 57
Evaluacin del Riesgo 59
Actividades de Control... 60
Informacin y Comunicacin. 62
Monitoreo... 62
Procedimientos de Control. 63
Indicadores de Gestin... 64
Indicadores de Gestin asociados a la Eficacia, Eficiencia y Calidad....... 65
Gestin de Calidad en los Organismos Pblicos...
69
Servicios Tributarios de las Alcaldas 72

Sistema de Atencin al Contribuyente... 72
Calidad de Servicios... 73
El Diagnstico Estratgico. 78
Anlisis de Fortalezas, Oportunidades y Amenazas......
78
Bases Legales. 79
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela..
79
Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal...
80
Ley Orgnica de la Administracin Pblica......
80
Ley sobre Simplificacin de Trmites Administrativos
81
Variable y Operacionalizacin..
82
Definicin de las Variables
82
Definicin Conceptual...
82
Evaluacin de las Operaciones......
82
Operacionalizacin de Variables 83
Definicin de Trminos Bsicos
85
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO...
88
Tipo de investigacin.....
88
Diseo de la Investigacin.
89
Unidad de Anlisis .
90
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos....
90
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.
92
Validez.......................
92
Confiabilidad.....
93
CAPTULO
IV.
ANLISIS
INTERPRETACIN
DE
RESULTADOS
95
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
127
Conclusiones..
127
Recomendaciones... 128
BIBLIOGRAFA.. 131
ANEXOS...
xi
136
NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro No.1 Operacionalizacin de Variables....
84
Cuadro N. 2 Misin.....
95
Cuadro N.3 Visin.........
96
Cuadro N 4 Estructura Organizativa...
97
Cuadro N. 5 Trabajadores Identificados
98
Cuadro N. 6 Objetivos
99
Cuadro N. 7 Planes Establecidos
100
Cuadro N. 8 Componentes del Control Interno
101
Cuadro N. 9 Aplicacin de Componentes del Control Interno...
102
Cuadro N. 10 Conocimiento de Responsabilidades
103
Cuadro N. 11 Competencias definidas en el Manual de Cargo.
104
Cuadro N. 12 Autoridad..
105
Cuadro N. 13 Cumplimiento de Tareas Asignadas.
106
Cuadro N. 14 Normativas de la Unidad...
107
Cuadro N. 15 Manuales de Procedimientos
108
Cuadro N. 16 Cumplimiento de Instrumentos legales existentes
109
Cuadro N. 17 Satisfaccin del Usuario....
110
Cuadro N. 18 Asesoras a los usuarios..
111
Cuadro N. 19 Procedimientos garantes de la Eficacia y exactitud de las

operaciones...
Cuadro N. 20 Evaluacin de procedimientos....
112
113
Cuadro N.21 Trabajo basado en la planificacin.
114
Cuadro N.22 Comparacin de resultados con los planes
115
Cuadro N.23 Comparacin de los Resultados obtenidos en distintos

perodos...
116
Cuadro N.24 Calidad del Servicio 117
Cuadro N.25 Tiempo en la realizacin de actividades....
118
Cuadro N.26 Evaluacin de costos..
119
Cuadro N.27 Mejoras a los mtodos o procesos..
120
xii
Cuadro N.28 Parmetros para medir Eficiencia y Eficacia.
121
Cuadro N.29 Auditoria Operacional
122
xiii
NDICE DE GRFICOS
Pg.
Grfico N. 1 Misin.....
96
Grfico N.2 Visin..........
97
Grfico N 3 Estructura Organizativa...
98
Grfico N. 4 Trabajadores Identificados.
99
Grfico N. 5 Objetivos.
100
Grfico N. 6 Planes Establecidos.
101
Grfico N. 7 Componentes del Control Interno.
102
Grfico N. 8 Aplicacin de Componentes del Control Interno
103
Grfico N. 9 Conocimiento de Responsabilidades...
104
Grfico N. 10 Competencias definidas en el Manual de Cargo.
105
Grfico N. 11 Autoridad...
106
Grfico N. 12 Cumplimiento de Tareas Asignadas..
107
Grfico N. 13 Normativas de la Unidad...
108
Grfico N. 14 Manuales de Procedimientos.
109
Grfico N. 15 Cumplimiento de Instrumentos legales existentes. 110

Grfico N. 16 Satisfaccin del Usuario....
111
Grfico N. 17 Asesoras a los usuarios.
112
Grfico N. 18 Procedimientos garantes de la Eficacia y exactitud de las

operaciones. 113
Grfico N. 19 Evaluacin de procedimientos....
114
Grfico N. 20 Trabajo basado en la planificacin
115
Grfico N.21 Comparacin de resultados con los planes
116
Grfico N. 22 Comparacin de resultados obtenidos en distintos perodos.
117
Grfico N.23 Calidad del Servicio 118

Grfico N.24 Tiempo en la realizacin de actividades.....
119
Grfico N.25 Evaluacin de costos... 120

Grfico N.26 Mejoras a los mtodos o procesos..
121
Grfico N.27 Parmetros para medir Eficiencia y Eficacia.
122
xiv
Grfico N.28 Auditoria Operacional
xv
123

CONVENIO UCLA LUZ
COORDINACIN DE POSTGRADO
AUDITORIA OPERACIONAL. CASO: ALCALDA DEL MUNICIPIO
CARIRUBANA
Autor (a): Lcda. Cristina E. Nuez

Tutor (a): Lcda. Esp. Gladys Reyes
RESUMEN
La presente investigacin est enmarcada dentro del tipo descriptiva, y su diseo

respectivo es de campo, no experimental, transeccional y tuvo como objetivo Evaluar
la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente
por medio de la Auditoria Operacional. Para la ejecucin de la investigacin, se hizo
uso de un conjunto de tcnicas tales como la observacin directa, entrevista no
estructurada, documentacin y la encuesta. La unidad de anlisis estuvo conformada
por dos grupos claramente diferenciados por sus caractersticas; el primero
constituido por el Jefe Liquidador y el segundo por los once (11) miembros restantes
que integran la Unidad de Liquidacin y Recaudacin, para los cuales fue diseado
un instrumento de recoleccin de datos en forma de cuestionario contentivo de 28
tems. Una vez obtenida la informacin requerida, se procedi al procesamiento de
los resultados, analizndose los mismos mediante un enfoque cualitativo y
cuantitativo. Del estudio se concluy que la Unidad de Liquidacin y Recaudacin
carece de tcnicas fundamentales de organizacin, por lo que se recomienda
establecer manuales de cargos, normas y procedimientos que sirvan de apoyo tcnico
al personal para la ejecucin de las funciones o tareas, al igual que parmetros o
indicadores que faciliten la evaluacin de la eficacia y la eficiencia en el desarrollo de
sus procesos.
Palabras Claves: Evaluacin, Sistema de Atencin, Contribuyente, Unidad de
Liquidacin y Recaudacin, Auditoria Operacional.
xvi

CONVENIO UCLA LUZ
EVALUATION OF THE CLEARING AND COLLECTING DEPARMENT
FOR THE TAXPAYER ATTENTION SYSTEM BY MEANS OF THE
OPERATIONAL AUDIT. CASE: ALCALDA DEL MUNICIPIO
CARIRUBANA
Author (a): Lcda. Cristina E. Nuez

Tuthor (a): Lcda. Esp. Gladys Reyes
ABSTRACT
The present investigation is framed in the descriptive type and its respective
design is of field, non experimental, transectional and it had as its objective to
evaluate the Clearing and Collecting Department for the taxpayer attention system by
means of the operational audit. To perform this investigation, a group of techniques
were utilized such as the direct observation, non structured interviews, documentation
and the survey. The unit of analisis was composed by two groups clearly
differenciated by their characteristics; the first one was represented by the Clearing
Chief Officer and the second one by the other eleven members who composed the
Clearing and Collecting Department, for whom an instrument of collecting data was
designed as a questionnaire with 28 items. Once the required information was
obtained, the results were processed and analized by means of a qualitative and
quantitative approach. From this study, it was concluded that the Clearing and
Collecting Department lacks fundamental techniques of organization, thus it is
recomended to established management, norms and procedures manuals to serve as
technical support for the execution of functions or tasks as well as parameters and
indicators that expedite the evaluation of the effectiveness and efficiency of the
performance of its processes.
Palabras Claves: Evaluation, Clearing and Collecting Department, Taxpayer
Attention System, Operacional audit., Effectiveness, Efficiency.
xvii
INTRODUCCIN
Las organizaciones pblicas y privadas en la actualidad se enfrentan a una

realidad; los clientes, proveedores, empleados y relacionados son cada vez ms
exigentes, lo cual les obliga a mantenerse en constante renovacin y ofrecer un
servicio basado en principios de eficacia, eficiencia y calidad. En este sentido los
entes gubernamentales en Venezuela considerando estos principios de una nueva
gerencia basada en el servicio al cliente, y atendiendo lo establecido en la
Constitucin se han abocado a la tarea de convertirse en organizaciones que tienen
como norte la eficacia, eficiencia y calidad en la administracin de los recursos,
desarrollando una campaa orientada a la modernizacin y a la prestacin de un
servicio que asegure la confiabilidad del ciudadano. Surge entonces la necesidad de
evaluar las decisiones adoptadas en los distintos niveles jerrquicos, respecto de los
objetivos, planes, polticas, estructuras, presupuesto, canales de comunicacin,
sistemas de informacin, entre otros.
En este sentido la auditoria operacional se ha difundido como una herramienta de
toma de decisiones de negocio, que genera oportunidad de crecimiento, con ms
penetracin dentro de las reas operativas de la organizacin y cuyo objetivo
principal se basa en la revisin de aspectos de carcter administrativo, que deben
estar relacionados estrechamente con los objetivos bsicos de la organizacin. A
travs de ella se pueden detectar las desviaciones de los planes originales trazados, as
como las causas de dichas desviaciones.
Por lo anteriormente planteado, esta investigacin esta orientada a la evaluacin de
la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente
de la Alcalda del Municipio Carirubana, por medio de la aplicacin de una auditoria
operacional.
Este trabajo se estructur en cinco captulos que se presentan a continuacin: en el
Captulo I, se presenta el planteamiento del problema, los objetivos, justificacin y
delimitacin de la investigacin, en el Captulo II, se encuentran contenidos los

antecedentes de la investigacin, las bases tericas y legales que sustentan el presente
trabajo, as como la definicin de trminos bsicos y el sistema de variables, en el
Captulo III, se muestra el marco metodolgico que gui el desarrollo de la
investigacin, as como las fuentes y tcnicas de recoleccin de datos, en el Captulo
IV, se detallan los resultados obtenidos a travs de la aplicacin de los instrumentos y
el anlisis de estos resultados, y por ltimo en el Captulo V se establecen las
conclusiones y recomendaciones; finalmente se incorporan la bibliografa consultada
y los anexos.
19
CAPTULO I
EL PROBLEMA
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A partir de 1960, con el surgimiento de nuevos enfoques, se plantea la necesidad

de darle a la auditoria un objetivo de mayor alcance. En sus inicios se limitaba al
estudio de la situacin del capital aportado por los inversionistas de un negocio, sin
embargo, desde que comenz a considerarse como una informacin que adems
permite la ejecucin de una buena gestin administrativa, los auditores ampliaron su
mbito de revisin al examen de las operaciones en trminos de eficacia, economa y
eficiencia. Tal como lo seala, Gonzlez en su obra titulada Importancia de las
Auditorias en las Organizaciones:
La auditoria es el examen crtico que realiza el Licenciado en Contadura o
contador independiente, de los libros, registros, recursos, obligaciones,
patrimonio y resultados de una entidad, basados en principios de
contabilidad, normas, tcnicas y procedimientos especficos con la finalidad
de opinar sobre la razonabilidad de la informacin financiera (2002,3).
Surge as un nuevo objetivo de auditoria, que da paso a la configuracin de una
nueva clase de auditoria. Desde entonces y especialmente a partir de los aos setenta
un considerable grupo de profesionales en contadura
pblica, ha desarrollado
trabajos de evaluacin administrativa, cuyo principal objetivo es promover la

eficiencia en las operaciones de las empresas, denominando este tipo de trabajo como
auditoria operacional. Al respecto, Vsquez en su libro La Auditoria Interna y la
Auditoria Operacional, seala:
La auditoria operacional es una evaluacin objetiva, constructiva,
sistemtica y profesional de las actividades relativas al proceso de gestin de
una organizacin, con el fin de determinar el grado de eficiencia, eficacia,
efectividad, economa, equidad, excelencia y valoracin de costos
ambientales, con que son manejados los recursos; la adecuacin y fiabilidad
21
de los sistemas de informacin y control, de manera que cumpla con las

polticas establecidas para alcanzar sus objetivos (2003,19).
La auditoria operacional puede aplicarse a cualquier rea, segmento o proceso de
la organizacin y es til al desarrollo de los entes pblicos o privados. Representa
una herramienta de gran utilidad en la toma de decisiones, ya que esta contribuye en
el desarrollo de empresas, tanto en etapa de consolidacin de mercado como aquellas
que estn en constante crecimiento, y en gran medida los beneficios que se pueden
obtener se relacionan estrechamente al incremento de la eficiencia y eficacia en los
procesos. Debe ser realizada por firmas o personas independientes de capacidad y
competencia profesional reconocida.
Las organizaciones pblicas y privadas se enfrentan actualmente a una realidad;
los clientes, proveedores, empleados y relacionados son cada vez ms exigentes, lo
cual le obliga a mantenerse en constante renovacin y ofrecer un servicio basado en
principios de calidad y eficacia. La auditoria operacional representa una oportunidad
para las organizaciones que desean reestructurar sus procesos y adecuarlos a las
exigencias del entorno. Los gerentes de las organizaciones han internalizado esta
realidad, y estn haciendo de la auditoria operacional una herramienta para mejorar
sustancialmente los procesos.
Considerando estos principios de una nueva gerencia basada en el servicio al
cliente, los entes gubernamentales se han abocado a la tarea de convertirse en
organizaciones que tienen como norte la calidad, y eficiencia en la administracin de
los recursos, redundando en una mejor atencin al cliente.
Romero en su trabajo Auditoria Operacional al referirse a los aspectos
generales y criterios bsicos utilizados en auditoria operacional, seala que Desde
finales de la dcada de los aos setenta hasta la poca actual se ha impuesto como
horizonte de la auditora gubernamental las evaluaciones de la gestin de las
entidades pblicas, mediante exmenes con un enfoque integral, que incluyen
aspectos de cumplimiento, financieros y operacionales. (2004, 2).
22
En este sentido, las organizaciones pblicas en Venezuela tomando como opcin

las nuevas tendencias administrativas de cultura de servicios y basndose en los
principios establecidos en la Constitucin estn desarrollando una campaa orientada
a la modernizacin y a la prestacin de un servicio eficiente que asegure la
confiabilidad del ciudadano.
Basndose en esta premisa y de acuerdo como lo establece la Ley Orgnica del
Poder Pblico Municipal, el gobierno del estado Falcn y especficamente la Alcalda
del Municipio Carirubana esta desarrollando programas orientados al cumplimiento
de su objetivo principal que no es otro que garantizar al ciudadano del Municipio la
plena satisfaccin de sus necesidades mediante la eficiente prestacin de los servicios
pblicos y la administracin transparente de los recursos, impulsando el desarrollo
sustentable de la zona y la participacin ciudadana en la gestin del gobierno; de
igual forma y tal como lo establece la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela de 1999 se ha introducido una nueva concepcin de Estado, en la cual la
participacin ciudadana y las formas de democracia directa y no meramente
representativa juegan un rol fundamental en el desarrollo de la vida poltica de pas.
En este sentido, destaca el captulo referente a los derechos polticos de los
ciudadanos (Captulo IV, Ttulo III de la Constitucin) donde se incluyen
modificaciones sustanciales con respecto al sistema de democracia representativa
caracterstico del sistema constitucional precedente.
En la Ley Orgnica de Poder
Pblico Municipal en su artculo 36, expresa:

Los Municipios, para la gestin de sus intereses y en el mbito de sus
competencias, podrn promover toda clase de actividades y prestar cuantos
servicios pblicos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones
de la comunidad.
Del mismo modo en el Artculo 41, explica:
La prestacin de los servicios pblicos municipales podra ser hecha por: 1.
el municipio en forma directa. 2. Institutos autnomos Municipales,
mediante delegacin. 3. Empresas, Fundaciones, Asociaciones Civiles y
otros organismos descentralizados del Municipio, mediante contrato; 4.
Organismos de cualquier naturaleza de carcter nacional o Estadal, mediante
contrato; y, 5. Concesin otorgada en licitacin pblica.
23
Por otra parte, la revista numero 3 del Instituto de Estudios Superiores de

Administracin IESA (1997), expresa que los factores de competitividad ms
importantes en las organizaciones privadas como pblicas son la calidad de servicios,
uso eficiente de los recursos, personal calificado, capacidad de adaptacin al cambio,
orientacin al cliente, actitudes y valores, rapidez en servicios, dominio tecnolgico,
personal motivado, agilidad y flexibilidad.
As mismo, define como el ms importante la calidad en los servicios, siendo este
el principal medio que una organizacin del sector pblico tiene para conseguir un
crecimiento excepcional en la gestin; adems puede ayudar a disminuir costos y
aumentar los beneficios a travs del ensanchamiento de relaciones y reduccin de
errores.
Sin embargo, la situacin actual de las alcaldas nacionales y en especial del
Municipio Carirubana dista mucho de esta visin moderna; las condiciones de
trabajo, la atencin a los contribuyentes y los mtodos para realizar las operaciones
no estn plenamente basados en principios de efectividad, economa y eficiencia. Al
respecto Rodrguez en su obra titulada Controles Organizacionales, seala:
Esa preocupante fisura y la baja capacidad de respuesta de la gerencia, se
desliza en cascada por los abruptos peldaos de la administracin pblica
nacional, estadal y municipal, incluidos sus entes descentralizados, hasta
llegar a los niveles mas operativos, incluso aquellos que son los encargados
de darle la respuesta cara a cara a los ciudadanos (2006,13).
En ese camino, se van produciendo recurrentes omisiones, retardos,
incumplimiento de planes, programas y disposiciones normativas. Incluso se da el
caso, de que cuando los trmites no son exigidos por las normas, entonces son los
funcionarios quienes la crean, en perjuicio de la celeridad y economa de los procesos
administrativos.
La Direccin de Hacienda en su funcin como ente recaudador, debe velar porque
se cumpla de manera correcta y oportuna los deberes formales establecidos en la
ordenanza municipal correspondiente a los tributos: patente de actividades
24
econmicas, industriales, comerciales de servicio o de naturaleza similar; de acuerdo

a lo establecido en el artculo 3 de dicha ordenanza y es a travs de la Unidad de
Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente que se realizan
todas las operaciones necesarias para tal fin.
A lo largo de los aos, la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de
Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana ha presentado
fallas y deficiencias en su desarrollo y funcionamiento. Los contribuyentes carecen de
informacin veraz y oportuna que los lleva al incumplimiento involuntario de las
ordenanzas municipales, alcanzando aproximadamente el diez por ciento (10%) sobre
el total de los contribuyentes, derivando sanciones para los mismos, afectando esto
los niveles de recaudacin por parte del ente municipal. Es importante mencionar que
se realiz un anlisis FODA que permiti evidenciar ciertos elementos que orientan a
la deteccin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Todo lo antes expuesto refleja la necesidad de mejorar los servicios de atencin al
contribuyente. Esta problemtica, no ha permitido al gobierno municipal llevar
adelante su gestin de manera plena y eficiente, ya que le impide cumplir con las
metas de recaudacin que se ha planteado; razn por la cual se requiere de una
investigacin orientada a la evaluacin de los procesos ejecutados por la Unidad de
Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente con el fin
mejorar atendiendo al objetivo que se han planteado los gerentes pblicos.
Dicha evaluacin permite por una parte identificar las debilidades en los procesos,
y por otra parte plantear posibles alternativas de solucin a dicha situacin en pro del
garantizar el cumplimiento de los objetivos o metas planteadas por la Alcalda del
Municipio Carirubana del estado Falcn.
25
Objetivos de la Investigacin
General
Evaluar la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al

Contribuyente por medio de la Auditoria Operacional. Caso: Alcalda del Municipio
Carirubana.
Especficos
Evaluar el sistema de control interno empleado en la dependencia recaudadora de
la Alcalda del Municipio Carirubana.
Diagnosticar la situacin actual de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del
Sistema de Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana.
Identificar rea crtica o punto clave de xito del proceso de Liquidacin y
Recaudacin de la administracin tributaria de la Alcalda del Municipio
Carirubana.
Determinar el grado de eficiencia, eficacia y economa del proceso de
Liquidacin y Recaudacin de la patente de actividades econmicas, industriales,
comerciales de servicio o de naturaleza similar, relacionado con la atencin al
contribuyente.
Justificacin de la Investigacin
De acuerdo con lo establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de

Venezuela y la Ordenanza Municipal, el objetivo principal del gobierno del estado
Falcn est orientado a garantizar la satisfaccin de las necesidades del ciudadano, a
travs de la eficiente prestacin de los servicios pblicos; basndose para ello en el
26
cumplimiento de los ingresos y egresos previstos en los presupuestos anuales que se

elaboran.
La recaudacin oportuna de los impuestos municipales es una de las estrategias
que permite cumplir con dicha meta, por ello se debe contar en todas las Alcaldas del
estado con un sistema de atencin al contribuyente orientado a promover la
participacin voluntaria de los mismos en cumplimiento de lo dispuesto en las
ordenanzas.
La investigacin desarrollada busca, mediante la aplicacin de un nuevo enfoque
de auditora, basado en el establecimiento de programas especficos, detectar las reas
claves para su desarrollo, as como las reas con problemas y debilidades dentro del
sistema; que impidan a la administracin tributaria municipal alcanzar sus metas de
recaudacin, y que al mismo tiempo lleven a los contribuyentes al incumplimiento de
sus deberes formales en materia de tributos municipales, generando como
consecuencia sanciones tales como: multas, cancelacin de licencia, cierre de
establecimiento y hasta pena privativa de libertad.
Desde el punto de vista metodolgico, proporciona un instrumento de consulta
para las investigaciones que se desarrollen en el rea de recaudacin tributaria
municipal y
atencin al contribuyente. Asimismo, ser una contribucin
metodolgica, ya que se apoyo en la revisin, operacionalizacin y aplicacin de

instrumentos que generaron informacin sobre aspectos de inters en este estudio y
que servir de referencia para la realizacin de investigaciones similares en otros
municipios a nivel del estado o del pas.
As mismo, se observa una justificacin prctica, ya que la investigacin
proporciona informacin que servir de base para la toma de decisiones dentro de la
organizacin, en funcin a la planificacin de actividades orientadas al proceso de
liquidacin y recaudacin de impuestos.
27
Alcance y Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin se orient a la auditoria operacional, tomando como

elemento de anlisis la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema Atencin
al Contribuyente, que est circunscripta a la Direccin de Hacienda de la Alcalda del
Municipio Carirubana del Estado Falcn, a objeto de determinar el grado de eficacia,
eficiencia y economa de las operaciones que se realizan en dicha unidad. El perodo
de investigacin estuvo comprendido entre Enero 2006 a Enero 2007.
De igual modo al evaluar la Unidad se analiz el control interno existente, se
diagnostic su situacin actual, se identifico el rea crtica o punto clave de xito del
sistema de atencin al contribuyente; as como se determin la eficiencia y eficacia
en el manejo de los procesos ejecutados en la Unidad de Liquidacin y Recaudacin.
La investigacin pretende que sus resultados sirvan de instrumento gua para

mejorar la gestin de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de
Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana.
28
CAPTULO II
MARCO TERICO
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
Resea Histrica de la Alcalda del Municipio Carirubana
La historia de la Alcalda de Carirubana tiene sus inicios en la creacin del Distrito

Carirubana el 12 de diciembre de 1969, mediante la aprobacin de la Ley Polticoterritorial del Estado Falcn por parte de la antigua Asamblea Legislativa de la
regin. Posteriormente, y a partir del 27 de febrero de 1970 se nombr una Junta
Administradora del Distrito Carirubana, que ejerca funciones de un Consejo.
Veinte aos despus, en 1990, luego de la ltima reforma poltico-territorial de
Venezuela, desaparece la figura de distrito y los municipios pasan constituir la unidad
poltica primaria y autnoma dentro de la organizacin nacional. A partir de esta
reforma el Distrito Carirubana pasa a denominarse Municipio Carirubana, formando
su unidad poltico - territorial por las parroquias Carirubana, Punta Cardn, Santa
Ana y Norte; de esta manera se comienza a hablar de impuestos municipales, los
cuales son administrados por las autoridades del mismo municipio.
Ahora bien, la Alcalda del Municipio Carirubana tiene como misin administrar
los bienes patrimoniales y municipales, elaborar las ordenanzas y reglamentar las
actividades econmicas y sociales que se realizan en la jurisdiccin del municipio; es
decir, debe salvaguardar la integridad de los ciudadanos, siendo el responsable del
mantenimiento de los servicios pblicos y de la ejecucin de todas aquellas
actividades orientadas a la satisfaccin de las necesidades de la colectividad. Su
visin es llegar a ser una de las mejores organizaciones pblicas del pas, a travs de
30
la organizacin, adiestramiento y capacitacin del recurso humano con el que cuenta

para alcanzar los objetivos planteados.
La Alcalda del Municipio Carirubana tiene una estructura organizativa de tipo
direccional, presidida por el Alcalde y dividida en cuatro niveles:
Nivel I. Conformado por la mxima autoridad del municipio (El Alcalde), se
subdivide en Oficina del Cronista, Oficina Municipal de Informacin y Oficina de
Atencin a la Comunidad, Comisionadura de Salud, Asistente de Relaciones
Vecinales y Oficina de Cultura.
Nivel II. Integrado por la Direccin Sectorial de Administracin y Presupuesto y la
Direccin Sectorial de Desarrollo Local.
Nivel III. Integrado por las Direcciones de Hacienda, Presupuesto, Recursos
Humanos, Desarrollo Urbana rural y Planificacin Econmica y Abastecimiento.
Nivel IV. Constituido por las diferentes oficinas dependientes de las direcciones
que las conforman.
Dentro del IV nivel se ubica la Unidad de Liquidacin y Recaudacin, la cual fue
constituida en el ao 2004 con la finalidad de mantener servicios de ptima calidad al
momento de realizar el pago de tributos por parte de los contribuyentes del Municipio
Carirubana. Esta unidad cuenta con lo siguiente:
Visin:
Lograr que los contribuyentes realicen un oportuno y efectivo pago de los tributos
mediante procesos sencillos y fluidos, para as obtener los ingresos necesarios para
mantener servicios de ptima calidad en toda la geografa del Municipio Carirubana y
poder mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
Misin:
En el marco de las Ordenanzas Municipales y Leyes Nacionales, lograr una
eficiente y oportuna recaudacin de ingresos, brindando al contribuyente procesos
acordes a sus necesidades.
31
Actividades que se realizan en la Unidad de Liquidacin y Recaudacin:

Revisar y firmar los recaudos para la Liquidacin de impuestos municipales.
Liquidar la Patente de Vehiculo, Propiedad Inmobiliaria, Apuestas Licitas y
cualquier otro impuesto; tasa o contribucin.
Realizar constantes operativos de cobranza.
Velar por el cumplimiento de las Ordenanzas Fiscales.
Inscribir y actualizar las empresas contribuyentes.
Llevar la relacin de pagos del canon de arrendamiento del Mercado Municipal,
Minoristas y Cujizal.
Revisar el listado de retenciones municipales realizados por los agentes PDVSA,
PDV MARINA Y DELTAVEN y deducir las mismas de las empresas
involucradas.
Revisar la solicitud de solvencias y verificar si el contribuyente tiene cancelado
todos los impuestos exigidos por la ley.
Generar los reportes diarios de ingresos para efectuar el cierre del da.
Emitir recibos de pago por ingresos a caja.
Elaborar los convenimientos de pago solicitados por los contribuyentes.
Liquidar empresas nuevas de acuerdo a su actividad basada en la Ordenanza
Municipal.
Realizar los clculos de intereses moratorios.
Reportar al departamento de Inspeccin y Fiscalizacin aquellas empresas que
estn morosas.
Llevar el archivo de los expedientes de los contribuyentes.
Desincorporar ordenadamente los expedientes de empresas que cierran
definitivamente.
Realizar otras actividades inherentes asignadas por su superior.
32
Dentro de esta unidad a su vez las actividades estas divididas por reas de la
siguiente forma:
Liquidacin: Esta rea se encarga de determinar los montos de liquidacin y
facturacin de las empresas contribuyentes en el Municipio de acuerdo a lo
establecido en la Ordenanza Municipal, a travs de las siguientes actividades:
Atencin al contribuyente.
Liquidacin de la Patente Actividades econmicas, Industriales, Comerciales de

Servicio o de Naturaleza Similar, Patente de Vehiculo, Propiedad Inmobiliaria,
Apuestas Licitas y cualquier otro impuesto, tasa o contribucin.
Actualizacin de deudas por concepto de retenciones de impuesto municipal.
Solvencias municipales.
Recaudacin: Esta rea se encarga de todo lo referente a las cobranzas en taquillas y

empresas encargadas de las gestiones de cobro de los tributos por concepto de
impuestos que deben pagar los contribuyentes al Fisco Municipal, a travs de las
siguientes actividades:
Control de la facturacin de las empresas de cobranza (ANASA, COCOIMP Y
CODEMU).
Relacin de cheques devueltos.
Informacin del estatus de los contribuyentes.
Archivo de los expedientes de los contribuyentes.
Antecedentes de la Investigacin
La evaluacin de los distintos procesos de las Organizaciones Pblicas en

Venezuela para mejorar en funcin de las metas y objetivos trazados ha sido hasta
ahora, objeto de los estudios que en este sentido han realizado autores como Haydee
J. Gonzlez (2004) para optar al ttulo de Especialista en Tributacin, en su
investigacin titulada Alternativas de Optimacin del Sistema de Recaudacin de la
Patente de Industria y Comercio en el Municipio Miranda del Estado Falcn, la cual
33
tuvo como objeto formular un plan de accin estratgico que permitiera optimar el
sistema de recaudacin de los impuestos municipales.
Esta investigacin seala que la labor que realiza la administracin tributaria
municipal, los contribuyentes la perciben como deficiente, y que sera conveniente
para el Municipio Miranda ejecutar su gestin tributaria en forma eficiente,
consciente de que la autonoma slo es posible en la medida en que es capaz de
generar sus propios recursos. Para ello debe convertir la gestin municipal en una
gestin tributaria moderna, productiva y eficiente; por lo que debe considerar al
contribuyente como el centro de la accin municipal, implementando acciones
tendentes al establecimiento de una cultura tributaria y poniendo en marcha planes
con acciones orientadas a una mayor difusin de informacin y asesora, as como
hacer ms ptima la recaudacin de los impuestos.
De igual modo, destaca el aporte de investigacin generado por la Lic. Lrida
Valles (2004), en su trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en
Tributacin, consistente en la elaboracin de una Gua
Prctica para el
Cumplimiento de los Deberes Formales correspondientes a los Tributos: Patente de

Actividades comerciales, Industriales de Servicios o de naturaleza similar; Inmuebles
Urbanos; Publicidad y Propaganda Comercial e Industrial, la cual tuvo como objeto
facilitar a los contribuyentes de la Alcalda del Municipio Carirubana un instructivo
que sirviera de orientacin al contribuyente para el cumplimiento de sus obligaciones
tributarias para con este.
Esta investigacin seala, que en la actualidad el rgimen municipal tributario
cobra cada vez mayor importancia por lo que los municipios dentro de un contexto de
dficit fiscal del Poder Nacional, deben afinar las estrategias para recibir los ingresos
necesarios a fin de poder satisfacer las necesidades colectivas de su jurisdiccin por
cuanto el situado constitucional resulta insuficiente para emprender las obras que
requiere el desarrollo municipal para garantizar una mejor calidad de vida a sus
comunidades.
34
De acuerdo con lo referido por Valles en la Alcalda del Municipio Carirubana se

pudo observar la ausencia de informacin o medios informativos que pudieran servir
de orientacin al cumplimiento de los deberes formales, as como la falta de inters
del personal que labora en el mejoramiento de los procesos, lo que genera en el
contribuyente inseguridad en la tramitacin de los recaudos necesarios, prdida de
tiempo, incomodidad, molestia, ya que los procedimientos se hacen burocrticos, por
lo que resulta necesario realizar campaas de divulgacin de los deberes formales a
fin de fortalecer la cultura tributaria en el contribuyente, de igual forma crear un
sistema administrativo que permita optimizar la recaudacin de los impuestos,
tomando en cuenta planes de formacin y capacitacin para mejorar la eficiencia en
el servicio y por ende elevar el grado de motivacin del personal, para que de esta
forma contribuya a la calidad de servicio que se brinda a los contribuyentes.
As mismo Santa Pant de Giraud (2006) en su trabajo de grado para optar al ttulo
de Especialista en Auditoria Empresarial titulado Evaluacin del proceso de
recaudacin de impuestos municipales en la alcalda del Municipio Pea, Estado
Yaracuy, tuvo como objetivo realizar una evaluacin del proceso administrativo
para la recaudacin de impuestos en dicha Alcalda. El mismo arroj como resultado
una serie de irregularidades que repercuten considerablemente en los niveles de
recaudacin de esta Alcalda, debido principalmente al incumplimiento de lo
establecido en las Ordenanzas del Municipio Pea, as como al desconocimiento por
parte del personal de las actividades inherentes al proceso de recaudacin de
impuestos; por lo que se recomienda capacitar al personal a fin de que en el
desempeo de sus funciones sean eficientes en forma acorde con los requerimientos
de esta actividad.
Los estudios antes mencionados como puede observarse estn ntimamente

relacionados a la investigacin realizada y permitieron obtener informacin relevante
desde el punto de vista terico y prctico.
35
Bases Tericas
A continuacin se exponen las bases tericas que sirven de soporte para el anlisis
de la temtica objeto de estudio, con el fin de ofrecer una visin amplia del mismo,
as como los aspectos claves de las variables a investigar.
Auditoria
En su acepcin ms amplia la auditoria significa verificar que la informacin

financiera, operacional y administrativa que se presenta sea confiable, veraz y
oportuna, con el objeto de emitir una opinin imparcial e independiente sobre la
razonabilidad y confiabilidad de la situacin general de la empresa.
En relacin al concepto de auditoria, Arens y Loebbecke, en su obra titulada
Auditoria Un Enfoque Integral, afirman que:
La auditoria es la recopilacin y evaluacin de datos sobre la informacin
cuantificable de una entidad econmica para determinar e informar sobre el
grado de correspondencia entre la informacin y los criterios establecidos; y
debe ser realizada por una persona competente e independiente (1996,3).
En funcin de lo antes expuesto puede decirse que la auditoria es el examen
crtico, minucioso y exhaustivo que realiza el auditor a la informacin cuantificable
de una organizacin o empresa, donde ste debe establecer objetivos para planificar el
trabajo, aplicar tcnicas y procedimientos que le permitan satisfacer los mismos, y de
esta manera obtener elementos de juicio suficientes y competentes para emitir una
opinin sobre el resultado del trabajo de auditoria. Este trabajo se realiza con base en
principios de contabilidad generalmente aceptados en el pas y de acuerdo con
normas de auditoria de aceptacin y empleo por la profesin contable.
Mongmery, R., en su libro Auditoria, la define como: El proceso
sistemtico de obtener y evaluar objetivamente la evidencia acerca de las
afirmaciones relacionadas con actos y acontecimientos econmicos a fin de evaluar
36
las declaraciones a la luz de los criterios establecidos y comunicar el resultado

obtenido (1992,2).
Desde la perspectiva del autor la auditoria puede considerarse como la
recopilacin y anlisis de la informacin econmico - financiera de una entidad a
travs de estados financieros, registros y transacciones relacionadas; con el objeto de
emitir una opinin tcnica sobre el grado de correspondencia entre la informacin y
los criterios establecidos, con el fin de ofrecer seguridad y confianza a las personas o
entes interesados en los estados financieros de la empresa.
Es importante resaltar, que el auditor desempea una actividad profesional
mediante la aplicacin de una serie de conocimientos especializados. En el desarrollo
de esta actividad, adquiere responsabilidad no slo con la direccin de la
organizacin auditada, sino tambin con todos aquellos terceros que puedan hacer uso
del informe de auditoria emitido.
Debido a la importancia de la responsabilidad del auditor ante terceros, los
profesionales del rea de todos los pases han optado por definir unas normas de
auditoria que regulen la actuacin profesional del auditor. Estas normas son distintas
de los procedimientos de auditoria, y pueden ser tcnicas de carcter general, sobre la
ejecucin del trabajo y sobre la preparacin del informe.
Clasificacin de la Auditoria
De manera general, para Gmez Francisco (1984), en su obra titulada Auditoria

I, establece en referencia a la clasificacin de la auditoria lo siguiente:
La auditoria se clasifica de la siguiente forma:
a. Frecuencia:
Continua:
Es aquella que se realiza en el momento que la solicite el interesado, en perodos
menores que el ejercicio econmico anual, esta orientada a controlar determinado tipo
37
de operaciones dentro de la organizacin. Esta auditoria se realiza con la finalidad de

reducir al mnimo los errores o debilidades que posea la organizacin en cada una de
sus reas, es decir, se realiza un estudio parcial de la organizacin para tener un mejor
control de los distintos procedimientos que se aplican para el normal funcionamiento
de la misma.
Peridica
La auditoria de forma peridica es Aquella que se lleva a cabo con el fin de

aadir credibilidad a los estados financieros de una empresa u organizacin
cualquiera y que comnmente se realiza al final de cada ejercicio econmico.
(Gmez, ob. cit, 18).
Esta auditoria la realiza siempre un contador pblico con el nico fin de examinar
los estados financieros del cliente para emitir su opinin sobre la razonabilidad de los
mismos, as como del resultado de sus operaciones, de conformidad con los
Principios de contabilidad de aceptacin general (P.C.G.A.) y de acuerdo a la
interrelacin existente entre la empresa y el auditor.
b. Interrelacin
Interna
La auditoria interna es aquella auditoria que es realizada por un empleado de la

misma organizacin o entidad que se audita, en clara relacin de dependencia laboral,
por lo que carece de independencia de criterio y de autonoma, con el objeto de
evaluar y probar la efectividad de los controles diseados para el logro de los
objetivos establecidos.
38
El departamento de auditoria interna juega un papel fundamental en relacin a la

custodia y proteccin de los activos propiedad de la entidad, adems suministra
sugerencias con respecto a cualquier contingencia de carcter legal y busca la
eficiencia de los procedimientos que se aplican para el normal funcionamiento de la
organizacin.
Dentro de las funciones que debe cumplir la auditoria interna se encuentran las
siguientes:
Vigilar que los planes y la poltica general de la organizacin, as como los
procedimientos aprobados para su ejecucin, se cumplan de manera satisfactoria.
Salvaguardar los activos y cuidar sus correctas valuaciones.
Actualizacin y mejora de los procedimientos administrativos y de registros.
Velar por el fiel cumplimiento de las obligaciones contractuales de la empresa.
Detectar cualquier indicio de fraude, despilfarro, error u omisin.
Comprobar que las tareas individuales se cumplen con eficiencia, prontitud y
honestidad.
Al respecto, Charles Bacon, en su texto Manual de Auditoria Interna, explica
que la auditoria interna es una actividad de avalo independiente dentro de la
organizacin, cuya finalidad es la revisin de las operaciones contables, financieras y
administrativas, como base de un servicio efectivo de asistencia y asesoramiento para
los altos niveles de direccin, donde el objetivo principal es ayudar a la gerencia al
logro de la administracin ms eficiente de las operaciones de la organizacin (1979,
4).
Externa
Es aquella que realiza un contador pblico en el ejercicio legal de su profesin y

que es ajeno al personal de la entidad auditada, la cual se debe llevar a cabo siguiendo
procedimientos especficos y obedeciendo a normas preestablecidas, con el objeto
39
verificar la veracidad de los datos contenidos en los estados financieros e informes de

alguna empresa u organizacin determinada.
De forma amplia, la auditoria externa consiste en el examen minucioso y objetivo
de la informacin contable o estados financieros preparados de manera anticipada por
la gerencia de la empresa objeto de estudio, para emitir una opinin sobre la
razonabilidad de dichos estados de conformidad con los Principios de Contabilidad
generalmente Aceptados. El informe emitido por el auditor independiente aade
credibilidad a las manifestaciones financieras de la empresa, suministrando
informacin objetiva que sirva de base a las entidades de informacin y clasificacin
crediticia; al tiempo que provee una seguridad razonable sobre el cumplimiento total
de sus responsabilidades por parte de la direccin, El auditor externo informa sobre
las deficiencias en los procedimientos de control que pudiera advertir al realizar su
trabajo con el fin de reducir y controlar riesgos accidentales, fraudes y otras
actuaciones anormales.
c. Campo de accin
Financiera
La auditoria financiera, es el examen crtico de las transacciones y registros que

involucren a las finanzas de la organizacin ya sea de manera positiva o negativa y
cuyo principal fin es determinar si los estados financieros (balance general, estado de
resultados, flujo de efectivo, etc.) de la misma han sido preparados de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados. Este tipo de auditoria, produce un
dictamen en el cual el auditor da Fe Pblica sobre la razonabilidad de la situacin
financiera de la empresa auditada en todos sus aspectos substanciales de conformidad
con los Principios de Contabilidad generalmente Aceptados.
40
Administrativa
La auditoria administrativa, es la revisin de todos los sistemas y procedimientos

utilizados por la organizacin para realizar sus actividades y alcanzar sus objetivos
con eficiencia, cuyo propsito es servir como marco de actuacin para que las
acciones o actividades en sus distintas fases de ejecucin se realicen de manera
programada y sistemtica, unificando criterios y delimitando la profundidad con que
se revisarn y aplicarn las tcnicas de anlisis administrativo para garantizar el
manejo oportuno y objetivo de los resultados.
Esta auditoria tiene como finalidad evaluar la eficiencia de cada uno de los
sistemas y procedimientos aplicados por la organizacin para determinar su adecuado
funcionamiento, en trminos de conocer si realmente se estn logrando los objetivos y
metas planeados por la empresa, en todas sus reas y funciones; emitiendo un informe
final con las debilidades de cada uno de los procedimientos y sus respectivas
sugerencias, para correcciones a futuro.
Normas de Auditoria
La Publicacin Tcnica No. 1 (PT N 1) emitida por la Federacin de Colegios de

Contadores Pblicos de Venezuela, se refiere a la definicin que realiza el Instituto
Americano de Contadores Pblicos sobre las normas de auditoria, la cual establece lo
siguiente:
Las normas de auditoria como cosa distinta de los procedimientos de
auditoria, se refieren no slo a las cualidades personales del auditor, sino
tambin al ejercicio de su juicio en el desarrollo de su examen y a la
informacin relativa a l (1996, 293).
Las normas de auditoria representan el conjunto de principios por los cuales se
rigen los especialistas de la materia para asegurar que el desempeo de servicios
profesionales se efecte a un elevado nivel de calidad. Estas normas de auditoria
puede decirse que se diferencian de los procedimientos de auditoria, en cuanto a que
41
los ltimos se relacionan con los actos a desarrollar, mientras que las primeras
conciernen a la calidad del desarrollo de tales actos y a los objetivos que se persiguen
en el empleo de los procedimientos llevados a cabo; por lo tanto los procedimientos
son susceptibles a cambios segn las circunstancias, mientras que las normas no
varan.
En Venezuela las normas de auditoria aprobadas y emitidas en la PT N 1 (1996)
por el Comit de Normas de Auditoria de la Federacin de Colegios de Contadores
Pblicos de Venezuela, son las siguientes:
Normas Relativas a la Capacidad y Personalidad Profesional del Auditor:
El trabajo de auditoria que se realiza con la finalidad de emitir una opinin, debe
ser realizado por personas que estn capacitadas profesionalmente como auditores
para poder llevarlo a cabo. El auditor debe conservar su capacidad y calidad
profesional a travs de la continua revisin de sus conocimientos, para estar al
corriente de los avances de las disciplinas que afectan a su actividad.
El auditor est obligado a emplear el mayor celo y diligencia en la realizacin de
su examen y la preparacin de su informe.
El auditor est obligado a mantener una actitud de objetividad e independencia
mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional, as como tambin
debe informar cualquier limitacin con respecto al alcance de su trabajo.
Normas Sobre Organizacin y Ejecucin del Trabajo:

El trabajo de auditoria debe ser planificado de manera adecuada, para as tener un
orden cronolgico de las diferentes reas que van a ser objeto de estudio.
El auditor debe efectuar un estudio y evaluacin del control interno existente
como base para determinar la extensin de los procedimientos de auditoria que va
aplicar.
El auditor debe obtener evidencias comprobatorias suficientes y competentes
mediante inspeccin, observacin, confirmacin e indagacin para que le
42
proporcionen una base razonable y as emitir su opinin sobre los estados

financieros auditados.
Los ayudantes que se empleen para la ejecucin del trabajo deben ser
supervisados de manera constante.
Normas Relativas al Informe:

Los informes deben formularse por escrito indicndose si los estados financieros
estn razonablemente presentados de conformidad con los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados.
El auditor debe especificar en el informe si son semejantes los Principios de
Contabilidad aplicados en el perodo bajo revisin en relacin a los aplicados en
el perodo anterior.
El auditor debe hacer declaracin expresa en caso de que el estime que las
declaraciones informativas de los estados financieros no son razonables.
Los informes deben contener los hallazgos que a juicio del auditor son los ms
importantes, por lo que debe concentrar su trabajo en las posibles mejoras de cada
uno de esos hallazgos.
El auditor es responsable de la opinin emitida en los informes de auditoria
porque est dando Fe Pblica sobre la situacin financiera de la empresa (Idem,
294).
Programas de Auditoria
Son planes detallados de lo que realmente se quiere ejecutar, donde se establecen

los procedimientos de cada una de las reas objeto de estudio para de esta manera
verificar todas las afirmaciones realizadas por la gerencia de la empresa y que a su
vez le permite al auditor satisfacer sus objetivos de auditoria previamente
establecidos.
43
Los autores Ray Whittington y Kart Pany en su obra: Auditoria Un Enfoque

Integral, seala en cuanto al programa de auditoria lo siguiente: Un programa de
auditoria es una lista detallada de los procedimientos de auditoria que deben
realizarse en el curso de la misma (2000,142).
Los programas de auditoria generalmente estn divididos en dos grandes
secciones. En la primera se abordan los procedimientos para evaluar el control interno
y en la segunda lo concerniente a las pruebas sustantivas de las cifras que aparecen en
los estados financieros, para determinar si son o no adecuadas las revelaciones que
aparecen en dichos estados. Muchas veces en los programas de auditoria se estima un
tiempo necesario para que el personal proceda a analizar con detenimiento cada una
de las reas establecidas, tiempo que puede ser mayor o menor, todo dependiendo de
la colaboracin del cliente en cuanto al suministro de la informacin mnima
requerida por el personal de auditoria para cada rea en especial.
Al momento de preparar un programa de auditoria, debe hacerse el mximo
esfuerzo posible para organizar el trabajo de modo que pueda asegurarse un elevado
nivel de calidad dentro del lmite de tiempo ms racional. A medida que se desarrolla
la auditoria, puede ser necesario modificar el programa debido a problemas
encontrados o cambios de situacin, por lo que dicho programa puede considerarse
como provisional y el auditor debe estar atento ante la eventual necesidad de
modificarlo.
Objetivo de la Auditoria
El objetivo de la auditoria de manera general puede definirse como un examen

ordinario de los estados financieros, como la expresin de una opinin acerca de la
adecuacin con la cual estos presentan el resultado de las operaciones de la empresa,
su posicin financiera y cambios en dicha posicin. Sin embargo con el transcurrir
del tiempo el objetivo de la auditoria ha ido evolucionando; ya no se trata de realizar
44
un examen a la informacin financiera para determinar la razonabilidad de su

presentacin, sino que ese examen se ha extendido a muchos otros aspectos entre los
que se encuentran los de cumplimiento y operacionales y su utilidad no tiene
cuestionamiento en su amplio rango de manifestaciones. En la poca actual se ha
impuesto como horizonte las evaluaciones mediante un enfoque integral, que
incluyen todos los aspectos. Tal como seala Juan Romero, en su obra titulada
Auditoria Operacional, al referirse a la evolucin del objetivo de la auditoria:
Es importante tener en cuenta respecto al descubrimiento de fraudes por el
auditor, que al evolucionar el objetivo de la auditoria, evolucionaron las
tcnicas, los procedimientos y en general la metodologa para alcanzar los
nuevos propsitos, de tal forma que un trabajo de auditoria realizado
profesionalmente debe tener un alto grado de probabilidad de detectar las
irregularidades o ilcitos, pero as mismo esto no significa que la misin
primordial de una auditoria sea tal descubrimiento (2004, 3).
En la actualidad la labor del auditor no solo se limita a la evaluacin de los
aspectos financieros de la organizacin, sino que adems se involucra en la revisin y
evaluacin de aspectos de carcter administrativo operacional con el objeto de
detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones, as como presentar
recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstculos en el
cumplimiento de planes y todos aquellos aspectos involucrados en la consecucin de
la productividad. La auditoria en la actualidad se muestra bajo un enfoque integral,
cuyos propsitos fundamentales son la determinacin de la razonabilidad de los
estados financieros y la evaluacin de la eficacia, economa y eficiencia de las
operaciones.
Auditoria Operacional
La auditoria operacional se ha difundido como una herramienta de toma de

decisiones de negocio, que genera oportunidad de crecimiento, con ms penetracin
dentro de las reas operativas de la organizacin. Surge ante la necesidad de evaluar
las decisiones adoptadas en los distintos niveles jerrquicos, respecto de los objetivos,
45
planes, polticas, estructuras, presupuesto, canales de comunicacin, sistemas de

informacin, entre otros. A travs de ella se pueden detectar las desviaciones de los
planes originales trazados, as como las causas de dichas desviaciones.
El examen y evaluacin profesional de todas o una parte de las operaciones o
actividades de una entidad cualquiera, para determinar su grado de eficacia, economa
y eficiencia y formular recomendaciones gerenciales para mejorarlo (dem., 11).
De igual forma los autores Arens y Loebbecke (ob. cit.),
sealan que: La
auditoria operacional es una revisin de cualquier parte del proceso y mtodos de

operacin de una compaa con el propsito de evaluar su eficiencia y eficacia y son
los principales usuarios de los informes de este tipo de auditoria los gerentes a los
diversos niveles, incluida la junta directiva.
La eficiencia y efectividad de las operaciones son ms difciles de evaluar
objetivamente que el cumplimiento o presentacin de estados financieros de acuerdo
con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Este tipo de auditoria esta
orientada hacia las operaciones o actividades de las organizaciones en el presente con
proyeccin al futuro, cuyo objetivo es el de contribuir al logro de la prosperidad
razonable de las mismas. En tal sentido, las organizaciones buscan que sus zonas
operativas puedan nutrirse de los conocimientos, herramientas y avances de la
auditoria operacional y ms en general de la teora organizativa. La auditoria
operacional, provee de herramientas sofisticadas, orientadas a las organizaciones
extremadamente diversas, extensas y complejas, caractersticas propias de las
organizaciones pblicas.
Objetivo de la Auditoria Operacional
La auditoria operacional tiene como principal objetivo la revisin de aspectos de

carcter administrativo, que deben estar relacionados estrechamente con los objetivos
bsicos de la organizacin y a travs de la cual se busca:
46
a. Evaluar el desempeo. Se deben comparar las polticas, metas, estndares

establecidos y otros criterios de medicin apropiados con los resultados de la
organizacin.
b. Identificar las oportunidades de mejora. A travs de la evaluacin del desempeo
de las operaciones de la organizacin, se buscan oportunidades para mejorar, con
el fin de incrementar la eficiencia y eficacia de las mismas.
c. Establecer recomendaciones para mejorar o anticipar a hechos futuros. Se
recomienda mejoras de acuerdo a la magnitud del problema o a las oportunidades
que se presentan para mejorar.
Para los autores Whittintong y Pany (ob. cit.), el objetivo bsico de la auditoria
operacional puede tener un impulso interno o externo a la organizacin y es el de
ofrecer a la gerencia, un alto grado de seguridad de que cada componente de la
organizacin est trabajando para alcanzar las metas establecidas por sta. En virtud
de esto la gerencia necesita lo siguiente:
a. Evaluaciones del desempeo de la unidad en relacin con los objetivos de
la gerencia u otros criterios apropiados.
b. Seguridad de que sus planes (en la forma presentada en las en las
declaraciones de objetivos, programas, presupuestos, y directrices) son
completos, consistentes y se conocen en los niveles de operacin.
c. Informacin objetiva sobre qu tan bien se llevan a cabo sus planes y
polticas en todas las reas de operaciones y sobre oportunidades para
mejorar la efectividad, la eficiencia y la economa.
d. Informacin sobre debilidades en los controles de operacin,
particularmente en lo que respecta a posibles fuentes de desperdicio.
e. Reafirmacin de que puede dependerse de todos los informes de operacin
como una base para tomar acciones (2000,596).
El establecimiento de los objetivos de la auditoria operacional viene determinado
bsicamente por las necesidades que manifieste el cliente, que en cada caso son
distintas; afectando estas necesidades la amplitud y profundidad de la auditoria. La
declaracin general del propsito de una auditoria operacional incluye bsicamente la
evaluacin al desempeo de una organizacin, funcin o grupos de actividades en
particular, evaluacin de riesgos, evaluacin de reas especificas sobre las cuales se
desea realizar acciones correctivas; por lo que el auditor operacional, al revisar las
47
funciones de una entidad: investiga, analiza y evala los hechos, es decir, diagnostica
obstculos de la infraestructura administrativa que los respalda y ofrece
recomendaciones para eliminarlos.
Alcance de la Auditoria Operacional
El alcance de este tipo de auditoria es ilimitado, debido a que todas las

operaciones o actividades de una entidad u organizacin son susceptibles de auditarse
operativamente, sin considerar que sea una operacin financiera o no, y en cada
hallazgo cubre todos los aspectos internos o externos que lo interrelacionan. Para su
ejecucin pueden conformarse equipos de trabajo multidisciplinarios, siempre y
cuando se incluyan profesionales preparados en el rea de auditoria. De los puntos
ms resaltantes dentro del alcance de la auditoria operativa se encuentran: la
verificacin de cumplimiento de los objetivos y metas establecidas, evaluacin de
indicadores propios de operacin o administracin y uso eficiente de los recursos
disponible.
La auditoria operacional representa un examen completo de una unidad de
operacin o de
toda una organizacin para evaluar sus sistemas, controles y
desempeo, de acuerdo con los objetivos establecidos por la gerencia. La auditoria

operacional no se limita en la medida de la posicin financiera, en los resultados de
las operaciones o en los flujos de efectivo de una entidad, ella se centra en la
eficiencia, efectividad y economa de las operaciones; a travs de la evaluacin de los
controles y sistemas de operacin de la gerencia sobre actividades tan diversas como
el procesamiento de datos, los servicios administrativos, la ingeniera, la publicidad,
los despachos, las compras, entre otros (dem, 595).
Los autores Jordi Mas y Carles Rami, en su obra titulada La Auditoria
Operativa en la Prctica, sealan que las dimensiones que se deben tener en cuenta
al delimitar el alcance de la auditoria operacional son:
48
Unidades de la organizacin: la auditoria puede ejecutarse en la totalidad de la

organizacin, o limitarse a una parte concreta de la misma, as como
circunscribirse an ms, a operaciones especficas.
Materias a auditar: la auditoria puede ser de gran o de poca amplitud, es decir,
enfocarse en pocas materias o en un conjunto amplio de aspectos.
Ubicacin fsica: la auditoria puede limitarse a unidades o sistemas ubicados en
una zona geogrfica reducida o amplia.
Horizonte temporal: la auditoria se efecta sobre operaciones realizadas en un
perodo de tiempo ms o menos largo, siendo poco recomendable que este perodo
supere los dos aos, ya que es la extensin temporal mxima que se acepta para
garantizar la conservacin de la informacin relevante (1997,341).
Fases de la Auditoria Operacional
Antes de comenzar a determinar la mecnica y los problemas propios de la

auditoria operacional, se debe definir los distintos tipos o perspectivas de accin que
se pueden agrupar en las organizaciones a travs de este tipo de auditorias.
Tradicionalmente, la auditoria operacional se centra en el anlisis de la situacin
presente de distintas variables organizativas en estudio, con el fin de identificar los
elementos disfuncionales dentro del sistema. De igual forma, se intenta identificar los
elementos funcionales o puntos fuertes con el objetivo de preservarlos, y en la medida
de lo posible, maximizarlos para alcanzar un mayor rendimiento de los mismos.
Luego de analizar la situacin presente se procede al diseo de estrategias orientadas
a superar las deficiencias detectadas en el diagnstico, y a reforzar los elementos
positivos del sistema organizativo analizado. Para Mas y Rami (ob. cit,) las fases
de la auditoria operacional en la actualidad se pueden describirse en cinco fases
principales.
49
Fase del Diagnstico
La auditoria operacional comienza cuando un rea determinada observa

disfunciones o resultados no satisfactorios, momento en el que se solicita la ayuda de
la unidad de auditoria, la cual hace un diagnstico de la organizacin.
La fase del diagnstico, incluye:
a. Elaboracin de un plan de trabajo de auditoria
Este plan de trabajo se realiza con el objeto de estimar el tiempo y los recursos
necesarios para llevar a cabo la auditoria, en l se agrupan un conjunto de etapas, que
pueden ejecutarse de manera simultnea. Entre estas etapas tenemos:
Decidir el inicio del estudio.
Recoger la informacin bsica.
Hacer la entrevista inicial y presentar el plan de trabajo.
Hacer entrevistas individuales con los responsables seleccionados.
Hacer una recopilacin general de la informacin.
Realizar una encuesta especifica a una muestra significativa del personal.
Analizar datos.
Elaborar propuestas y conclusiones.
b. Tcnicas de recoleccin de informacin
Son exactamente iguales a las utilizadas en la auditoria tradicional: la

investigacin documental, la observacin, el cuestionario, la entrevista y las
reuniones en grupo.
50
c. Elaboracin de un diagnostico integral
La unidad objeto de estudio, debe ser relacionada con el medio que la rodea, es
decir, debe tomarse en cuenta las mltiples interrelaciones que esta tiene con los
distintos subsistemas organizativos. De igual formar y por ser las organizaciones
consideradas una creacin humana se debe tomar en cuenta la influencia que tienen
sobre estas los valores culturales.
d. Elaboracin de un diagnstico, con una proyeccin psicosocial
Los problemas, muchas veces tcnicos, tienen carcter u orgenes humanos, es

decir, la variable crtica no es la estructura, la tecnologa o los procedimientos, sino
el recurso humano; en tal sentido los auditores tienen que sondear el clima
organizacional a nivel de la motivacin y la satisfaccin de los empleados. Si stos
son bajos hay que determinar las razones que impulsan esta manifestacin negativa.
El conocimiento de las variables psicosociales puede ser la base de una estrategia
paralela de mejora de condiciones, que permita sortear la resistencia o el bloqueo a
las propuestas de mejoras organizativas.
e. Elaboracin de un diagnstico con una proyeccin poltica
El auditor debe identificar al poder, sus manifestaciones y comportamiento dentro

de la organizacin, para evitar que la coalicin de diversos actores con capacidad de
influencia en un proceso administrativo pueda arruinar los esfuerzos que han sido
planificados para efectuar el cambio. Para ello debe elaborar un mapa de fuentes de
poder, de relaciones de poder y de grupos o personas claves enfrentadas, as como las
razones de estas relaciones conflictivas.
51
f. Realizacin de un diagnstico participativo
Consiste en analizar las actividades de forma clara y transparente, invitando a

todos los miembros de la unidad auditada, a participar en el proceso de definicin de
problemas y de soluciones, con el fin de reducir al mximo la resistencia al cambio y
obtener un diagnstico ms preciso a travs del aprovechamiento y optimizacin de
las capacidades humanas. El auditor operacional no es solo quien define los
problemas y posibles soluciones, sino que proporciona la ayuda necesaria para
clasificar y conectar los problemas con las soluciones que han estado presentes en la
mente de los miembros de la unidad auditada.
Fase de la Propuesta
Identificados los errores, se debe elaborar una estrategia de organizacin que

permita superarlos. Conocidas la naturaleza y las causas de las disfunciones del
sistema organizativo de la unidad auditada, el auditor debe aportar soluciones a los
problemas, a travs de la modificacin de aspectos estructurales, procedimentales,
materiales o personales. Dada la complejidad social y poltica de las organizaciones
es mucho ms prctico presentar las propuestas de manera flexible, de tal forma que
se pueda renunciar a alguna subpropuesta sin validar en trminos generales la
propuesta; o bien presentar un conjunto de propuestas alternativas, con sus
respectivas ventajas y/o desventajas. Las propuestas tipo men, en gran medida,
facilitan sobre las lneas bsicas los acuerdos a seguir en un futuro.
Fase de Negociacin de la Propuesta
Esta fase tiene como finalidad eliminar los problemas de desviacin,

incomprensin o bloqueo, durante la implementacin de la propuesta y debe centrarse
en los principales puntos de desacuerdo, basndose en una serie de actitudes y de
52
prcticas, necesarias para conseguir resultados positivos, es decir el auditor debe

presentar una propuesta donde se implique a todos los miembros de la organizacin y
convencerlos de las ventajas y factibilidad de la propuesta
Fase del Control de la Implementacin
Esta fase est destinada a regular la conducta de las actividades, con el objeto de
ajustar sus resultados a las expectativas y objetivos diseados. El auditor debe
controlar el proceso de implementacin para evitar desviaciones intencionadas que
afecten los objetivos del programa reestructurador, as como para solucionar los
problemas que se presenten durante dicho proceso.
Fase de Evaluacin del Proceso de Cambio de la Organizacin
Esta fase de evaluacin parte de una visin retrospectiva, puesto que analiza el
pasado para facilitar vas de accin para el futuro. En ella no solo se evala una parte,
sino todo el proceso, es decir, dicha evaluacin abarca la fijacin de los objetivos, la
recopilacin de datos, presentacin del diagnstico, el proceso de implementacin,
entre otros. Para esto, es necesario buscar indicadores que muestren el grado de
eficacia y eficiencia del personal y el impacto sobre otros subsistemas, as como
identificar los puntos dbiles y fuertes del proceso de auditoria, y por ltimo
modificar la utilizacin de las tcnicas o medidas con las que no se hayan obtenido
resultados ptimos.
Es importante resaltar, que todas las investigaciones de auditoria operacional no
son idnticas, como tampoco las unidades que se analizan. As, las tcnicas pocos
funcionales en algunas investigaciones pueden ser muy tiles en otros estudios.
53
Estndares de Desempeo o Medidas de Comparacin
Uno los elementos requeridos por la auditoria operacional en materia de eficiencia

es la necesidad de identificar o establecer estndares de desempeo o medidas de
comparacin, contra los cuales confrontar la relacin entre las metas alcanzadas y los
costos invertidos para su logro. Estos estndares pueden ser ndices planeados, es
decir, previamente determinados y que deben alcanzarse a futuro, o ndices histricos,
que son elaborados sobre la base de hechos sucedidos en el pasado, por lo menos los
tres ltimos aos. Dichos estndares de desempeo pueden ser establecidos por la
organizacin, el gobierno o los auditores.
La descentralizacin fiscal, poltica y administrativa; la democratizacin y la
modernizacin del Estado y su administracin representan procesos de reforma que
han llevado a las organizaciones pblicas en los ltimos aos ha mantener gran
inters por el control de su gestin administrativa o por el control del rendimiento de
la produccin de bienes o servicios, lo que ha impulsado la adopcin y adaptacin de
la tecnologa utilizada en el sector privado, con el objeto de determinar o establecer
ndices, estndares o indicadores de desempeo.
De acuerdo con Mas y Rami (ob. cit.), el auditor gubernamental debe estar
familiarizado con dicha tecnologa, para poder participar con xito en equipos, tanto
de auditoria operacional como de auditorias integrales o de gestin, y para lo cual
debe adoptar ndices o estndares para la evaluacin de la eficiencia, como por
ejemplo, los de produccin de bienes o servicios, los de trabajo realizado en un
perodo de tiempo o los de costo por unidad de bien o servicio producido.
Control Interno
El control interno se ha convertido en un factor vital en las organizaciones de

negocios y su efectividad depende directamente de la integridad y de los valores
54
ticos del personal que es responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas
de control; este vara significativamente de una entidad a otra, de acuerdo con su
tamao, la naturaleza de sus operaciones y sus objetivos.
La Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela, en la
Publicacin Tcnica N 1, (1996), define el control interno como el plan de
organizacin, todos los mtodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio
para proteger sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables,
promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesin a las prcticas
ordenadas por la gerencia.
De acuerdo a esta a esta definicin los objetivos bsicos que debe perseguir el
control interno de una organizacin, como lo son:
a. Proteccin y salvaguarda de los activos: este se refiere a que se deben crear
medidas de seguridad para evitar situaciones anormales para la entidad.
b. Verificar la exactitud y confiabilidad de las cifras: plantea que la informacin
debe ser oportuna, completa y confiable para que la gerencia pueda tomar
decisiones sobre las actividades futuras.
c. Promover la eficiencia de las operaciones: permite detectar la ineficiencia en las
operaciones o la baja productividad.
Por otro lado, Meigs W., expone en su obra titulada Principios de Auditoria, en
referencia al control interno:
el sistema de control interno consta de todas las medidas empleadas por
una organizacin para proteger los activos contra el desperdicio, fraude o uso
ineficiente, promover la exactitud y confiabilidad de los registros contables,
alentar y medir el cumplimiento de las polticas de la compaa y evaluar la
eficiencia de las operaciones.
Esta definicin coincide en gran parte con la emitida por la Federacin de
Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela, por lo que se puede decir, que de una
u otra forma el sistema de control interno de cualquier organizacin siempre va a
estar orientado a los objetivos antes mencionados.
55
En la actualidad han surgido diferentes conceptos y mtodos para evaluar el

control interno, siendo el ms aceptado el definido por el Comit de las
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway, sobre la Estructura
Integrada del Control Interno, el cual establece que se puede evidenciar que las
distintas definiciones de control interno, en la mayora de los casos estn destinadas
principalmente a salvaguardar los activos de la empresa, sin embargo, para dar una
definicin de control interno, debe considerarse que el mismo se adapte a las
necesidades de la organizacin, proporcionando un estndar capaz de adecuarse a
cualquier entidad de negocio, sea sta grande o pequea, del sector pblico o privado,
con nimo de lucro o no.
En tal sentido, el sistema de control interno podra definirse como un proceso
diseado por la alta gerencia, administradores y algn otro miembro de la
organizacin, con el nico fin de proporcionar seguridad razonable, observando el
cumplimiento de los objetivos, en sus distintas formas o categoras, las cuales son: la
efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin
financiera, y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
El control interno puede ayudar a una entidad lograr su desempeo y metas de
rentabilidad, prevenir prdidas de sus recursos. Adems, garantizar lo confiables de
sus informes financieros y que la empresa cumple con las leyes y regulaciones,
evitando perjuicios y dems consecuencias a su reputacin.
Elementos del Control Interno
El control interno de una organizacin incluye cinco (5) componentes o elementos,

los cuales se encuentran interrelacionados entre s. Estos se derivan de formas de
direccin y manejos de negocios que se integran con los procesos de administracin.
Dichos componentes son aplicables a cualquier entidad, sin embargo las compaas
pequeas pueden implementarlos de manera diferente a las grandes organizaciones,
56
toda vez que los controles establecidos por stas, son en la mayora de los casos
menos formales y estructurados. Para Whittington y Pany (ob. cit), los componentes o
elementos del control interno, son los siguientes:
Ambiente de Control
Representa el tono de la organizacin, toda vez que a travs de l se instituye la

concientizacin de control en las personas. Entre los factores que lo caracterizan, se
incluyen la integridad, los valores ticos y la competencia de la gente, la filosofa de
los administradores, el estilo de sus operaciones, la forma como organiza a su
personal y la manera como la administracin asigna autoridad y responsabilidad.
Factores del ambiente de control

Integridad y valores ticos
Los modelos administrativos y los juicios de valor determinan los objetivos de una
organizacin y la manera en que se pretende alcanzarlos, siendo estos trasladados a
estndares de conducta reflejan la integridad y compromiso con los valores ticos del
personal responsable de crear, administrar y monitorear los sistemas de control.
Los administradores han comenzado a aceptar que la tica es un buen negocio, y
que la integridad y la conducta tica administrativa son producto de la cultura
organizacional, la cual incluye estndares ticos y de comportamiento, la manera de
cmo son comunicados y como se refuerzan en la prctica. Sin embargo, el
establecimiento de valores ticos resulta difcil en la mayora de los casos, puesto que
se deben considerar distintos factores, tales como empleados, proveedores, clientes,
competidores y pblico en general.
Bacon, C. (ob. cit) afirma que existen factores organizacionales, que pueden
influir en la prctica de actuaciones fraudulentas o cuestionables, as como en la
57
conducta poco tica. Al respecto Whittington y Pany, coinciden con Bacon al afirmar
que entre estos factores se encuentran los incentivos y tentaciones que las
organizaciones ofrecen como una forma de obtener resultados a corto plazo, as como
las situaciones que permiten a los empleados involucrarse en actos impropios. Otro
factor que puede influir es la falta de comunicacin y orientacin moral a los
individuos que integran la organizacin, donde estos por desconocimiento del deber
ser de dicha organizacin, realizan actos errneos considerando que actan en favor
de los objetivos planteados. La mejor forma de generalizar un comportamiento tico,
es a travs del ejemplo, puesto que la gente imita a sus lderes.
De igual manera, Whittington y Pany (ob. cit), citan entre estos factores lo
relacionado con los compromisos para la competencia, donde esta debe reflejar el
conocimiento y las habilidades necesarias para realizar las tareas que definen los
trabajos individuales y donde la administracin debe especificar los niveles de
competencia para los trabajadores y convertirlos en requisitos de conocimiento y
habilidades. As mismo la filosofa y el estilo de operacin de la administracin
afecta la manera como la empresa es manejada, incluyendo el conjunto de riesgos
normales de los negocios.
Bacon, C. (ob. cit) expone adems, que la estructura organizacional provee la
estructura conceptual mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean
las actividades para la consecucin de los objetivos organizacionales, y que los
puntos ms significativos para el establecimiento de dicha estructura, incluyen la
definicin de reas claves de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de las
lneas apropiadas de informacin, as como las polticas y prcticas sobre el recurso
humano. El personal dentro de una organizacin debe tener clara comprensin de sus
responsabilidades y de las reglas que regulan sus acciones; y es por medio de la
asignacin de autoridad y responsabilidad que se limita y cede el control central de
ciertas decisiones de negocios a los niveles bajos, o a los individuos que actan
diariamente en las transacciones de negocio, con el objeto de alentarlos a usar su
iniciativa en la solucin de problemas.
58
Evaluacin del Riesgo
Las organizaciones enfrentan diversos de riesgos en todos sus niveles, cuyo

origen puede ser interno o externo, por lo que deben crearse mecanismos capaces de
identificar y tratar a los mismos, en especial los asociados con los cambios y de esa
manera determinar cuanto riesgo es prudente aceptar, de tal forma que no afecte la
capacidad operativa de la empresa.
Para valorar los riesgos es necesario el establecimiento de objetivos, en niveles
diferentes a fin de que la administracin pueda identificar los riesgos y tomar las
acciones necesarias para manejarlos.
Por su parte Meigs (ob. cit.), afirma que los objetivos estn representados de
forma general, por la misin de la organizacin, el conocer las debilidades y
fortalezas de sta, as como sus amenazas y oportunidades, lo que permite crear una
estrategia global a seguir. Estos objetivos pueden ser
de operaciones al
relacionados con la consecucin de la misin bsica de la organizacin;
estar
de
informacin financiera, ya que orientan a la preparacin de los estados financieros, a

objeto de que los mismos sean confiables; y de cumplimiento por estar referidos a la
adhesin a las normas y leyes a las cuales est sujeta la organizacin.
En opinin de Whittington y Pany (ob. cit), el proceso de identificacin de riesgos
en todos los niveles de la organizacin, es un proceso interactivo, donde se debe
tomar en cuenta que el riesgo de una organizacin, puede ser a causa de factores
internos (Calidad del personal, ruptura de un proceso de sistemas de informacin, un
departamento de auditoria interna, que no es efectivo, entre otros) y externos
(Desarrollos tecnolgicos, la competencia, la legislacin, catstrofes, entre otros), los
cuales pueden afectar los objetivos ya establecidos.
Identificados los riesgos, se hace necesario realizar un anlisis de los mismos. Los
riesgos son difciles de cuantificar, por tal motivo la metodologa de anlisis puede
59
variar, sin embargo existen aspectos fundamentales, que deben ser considerados a la
hora de realizar esta evaluacin, como por ejemplo, estimacin del tamao del riesgo,
valoracin de la probabilidad de ocurrencia y valoracin de las acciones que deben
ser tomadas en cuenta.
Actividades de control
Son todas aquellas polticas y procedimientos establecidos con el fin de asegurar

y/o garantizar que las normas o conjunto de normas e instrucciones sealadas por la
organizacin para su funcionamiento, se estn llevando a cabo; adems promueven
acciones relacionadas con los riesgos que enfrenta la organizacin.
Se han planteado diferentes descripciones de las distintas actividades de control
que se pueden implementar, incluyendo controles preventivos,
computarizados,
manuales y administrativos. Por lo expresado, se presenta a continuacin una relacin

de ciertas actividades de control, con la cual concuerdan Whittington y Pany (ob. cit),
Bacon (ob. cit), y Meigs (ob. cit), como una forma de ilustrar el rango y la diversidad
de las mismas.
Revisiones de desempeo
Se hace una revisin del desempeo real, contra presupuestos, pronsticos,

periodos anteriores y competidores, se verifica el mejoramiento de produccin y
programas para reducir costos. Las acciones administrativas que se realizan y los
consiguientes informes, representan actividades de control.
Funciones directas o actividades administrativas
Los administradores dirigen las actividades, revisando informes de desempeo.
60
Procesamientos de informacin
Establecer controles, a fin de constatar la autorizacin e inclusin completa de

transacciones. Los datos que ingresan se chequean y se cotejan con archivos de
control (Ej. Archivo de proveedores, clientes, otros).
Controles fsicos
Proporcionan seguridad fsica sobre los registros y dems activos. Se deben

realizar peridicamente tomas fsicas de inventarios y equipos, asimismo se deben
contar y chequear valores y otros activos, a fin de compararlos con los registros
existentes.
Indicadores de desempeo
Relacionar entre s los diferentes conjuntos de datos (operacionales o financieros),

adems de analizar las interrelaciones y corregir las acciones, sirve como actividades
de control. Los indicadores de desempeo incluyen variaciones de precios de compra,
porcentaje de pedidos urgentes, porcentaje de retorno de rdenes; revisiones del
desempeo real en comparacin presupuestos, proyecciones y desempeos de
periodos anteriores y revisiones globales de desempeo. La investigacin de
situaciones inesperadas permite a los administradores conocer si el desarrollo
subyacente de los objetivos de actividad es peligroso o no est siendo conseguido.
Separacin de Funciones
La responsabilidad se separa o divide entre diferentes empleados, como una forma

de reducir las oportunidades o el riesgo de error o irregularidades, es as que las
61
responsabilidades de autorizar las transacciones, el registro de ellas y el manejo de

activos relacionados con stas, se dividen o segregan entre varias personas.
Informacin y Comunicacin
Los sistemas de informacin son parte integral de las actividades operacionales,

capturan informacin necesaria en la toma de decisiones y permiten llevar a cabo
iniciativas estratgicas. En tal sentido, esta informacin debe ser comunicada de
manera comprensible, pertinente y oportuna para que pueda entenderse las
circunstancias y los riesgos que enfrenta la organizacin y para que todo el personal
tenga claro conocimiento sobre sus responsabilidades y papel en el sistema de control
interno.
Monitoreo
Todo sistema de control interno debe ser monitoreado, con el fin de determinar si
est o no operando de la forma esperada y si requiere de cambios o modificaciones,
debido a que con el transcurrir del tiempo se puede volver inefectivo, por lo que este
debe evolucionar y adaptarse a las exigencias del medio.
Segn Mas y Rami (ob. cit), las actividades de monitoreo aseguran que el control
interno contine operando de manera efectiva, y estas incluyen actos regulares de
administracin y supervisin, comparaciones, conciliaciones y otras acciones
rutinarias. Ejemplo de ello, son los siguientes:
Cuando los reportes de operacin se concilian con el sistema de informacin
financiera.
Comunicaciones recibidas de partes externas, corroboran la informacin financiera
generada internamente.
62
Una estructura organizacional apropiada y las actividades de supervisin

proporcionan una visin amplia de las funciones de control y de la identificacin
de deficiencias. Las obligaciones de los individuos que se dividen entre diversas
personas sirven para comprobarse el uno con el otro.
Las tomas fsicas de inventarios y conteos de bienes, se pueden comparar con los
registros contables y se reportan las diferencias.
Los auditores internos y externos proporcionan recomendaciones de cmo puede
fortalecerse los controles internos, puestos que en la mayora de los casos stos
identifican las debilidades de control interno y se recomiendan acciones
correctivas.
Los talleres de entrenamiento, las sesiones de planeacin y otras reuniones
proporcionan retroalimentacin importante, referida a que controles son efectivos.
Procedimientos de Control
Son todas aquellas polticas y procedimientos adicionales al ambiente de control y

al sistema contable, que son establecidos con el nico fin de proporcionar una
seguridad razonable de lograr los objetivos especficos establecidos de la entidad.
En opinin de Mas y Rami (ob. cit.), destacan que los procedimientos de control
establecidos por la gerencia, estn dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos:
Tamao de la entidad.
Caractersticas de la industria en la que opera.
Organizacin de la entidad.
Naturaleza del sistema de contabilidad y de las tcnicas de control establecidas.
Problemas especficos del negocio.
Requisitos legales aplicables.
Todos estos procedimientos de control llevados de manera idnea, le van a
permitir a la empresa poseer un adecuado ambiente de control interno, debido a que si
63
las irregularidades son detectadas a tiempo y se corrigen de forma inmediata,

difcilmente se tengan consecuencias graves con respecto a dicho control. Las
organizaciones deben tratar de disminuir al mnimo los errores que posean, para de
esta manera lograr sus objetivos y poder competir en el mercado. Un alto nivel de
conciencia de control proporciona la base para el desarrollo y la utilizacin efectiva
de los mtodos y procedimientos de control.
Indicadores de Gestin
Los objetivos y tareas que se propone una organizacin sea pblica o privada
deben
concretarse
en
expresiones
medibles,
que
sirvan
para
expresar
cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los indicadores los encargados de

esa concrecin.
Segn Mrida y Hernndez en su texto Indicadores de Gestin, Indicador en el
lenguaje comn, se refiere:
A datos esencialmente cuantitativos, que permiten conocer cmo se
encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que
interesa. Los indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o
percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas (2003,12).
Los indicadores debern reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y
nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por
tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino
que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un
conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.
En este orden de ideas los indicadores dentro de una organizacin son
importantes ya que: (a) Permite medir cambios de cierta condicin o situacin a
travs del tiempo; (b) Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones;
64
(c) Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo; (d) Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Indicadores de Gestin asociados a la Eficacia, Eficiencia y Calidad
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un

sistema de gestin, los cules estn muy relacionados con la calidad y la
productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal
interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos
conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la
productividad.
1. Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que presta
una organizacin. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad sino que es necesario que el
mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar
en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad
(adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo considerando la eficacia en
su sentido ms amplio, dentro de un sistema de calidad se puede definir segn Albert
Ediana, en su obra titulada Concepto de Administracin Estratgica,es la virtud,
actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que
haban sido previamente establecidos, el grupo es eficaz"(2002,21).
En este orden de ideas, eficacia se refiere a los resultados en relacin con las metas
y cumplimiento de los Objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar
las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms
rpidamente.
65
Eficacia es el grado en que los procedimientos o servicios pueden lograr el mejor

resultado posible. En este sentido la falta de eficacia no puede ser reemplazada con
mayor eficiencia por que no hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no
tiene valor. Al respecto Druker, Peter (1999) en su documento Eficiencia, Eficacia y
Economa: [Documento en Lnea] Disponible http.// www.monografias.com
/trabajos11/veref/veref.shtml [Consulta 2006] expresa: "Un lder debe tener un
desempeo eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la
eficacia es an ms decisiva". Dicho esto la eficiencia es hacer las cosas bien y la
eficacia es hacer las cosas debidas; se debe tener presente que eficiencia es la
capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la
inversin o al esfuerzo que se realice. Eficacia es la capacidad de escoger los
objetivos apropiados. Por lo tanto, un administrador eficaz ser aquel que selecciona
los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que
ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningn lado por que no
se alcanzan los fines que se deberan lograr.
Por otra parte, la eficacia en la administracin pblica se mide a travs de la
agilidad, entendida como la combinacin de rapidez, flexibilidad y proactividad, estos
factores han pasado a ser la palanca clave para afrontar la demanda de servicios
pblicos creciente y ms exigente, impulsar la reduccin de costos y mejorar su
imagen y la satisfaccin de sus ciudadanos y empleados pblicos.
En este sentido, Albert (ob. cit) seala: La medicin de la eficacia en organismos
del sector pblico se han tenido en cuenta seis variables: liderazgo, gestin del
desempeo, atencin al ciudadano o cliente, cultura y valores, gestin del cambio e
innovacin y operaciones (p.26).
Si bien las organizaciones del sector pblico venezolano en su mayora no
destacan estos aspectos, considerarlos representara una importante mejora en los
niveles de productividad y en la satisfaccin de sus clientes y empleados.
66
Para mejorar estos aspectos es necesario tener en cuenta que, el avance en la

utilizacin de nuevas vas de gestin automtica para la interaccin con los
ciudadanos, una mayor vocacin de servicio o la utilizacin de unos canales ms
eficientes favorecera sustancialmente la agilidad de los organismos pblicos
venezolanos.
2.
Eficiencia: se define como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado.
En Economa se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un
mximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una
adecuada relacin entre ingresos y gastos". Segn Mrida y Hernndez (ob.cit) las
palabras ms aplicadas a eficiencia consiste:
En el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello
que se cuenta. Si un grupo humano dispone de un determinado nmero de
insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente ser
aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utilizando el
menor nmero de insumos que le sea posible. Eficiente es quien logra una
alta productividad con relacin a los recursos que dispone (p.22).
Dicho esto, eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados que se obtengan, a mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene
mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habr
incrementado la eficiencia.
Al respecto, Druker (ob.cit),seala que son dos factores los que se utilizan para
medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo" y "Tiempo". El
concepto de "hacer bien las cosas debidas" refleja en mayor capacidad de entender
con mucha claridad el vocablo de eficiencia. Esta se refiere a la produccin de bienes
o servicios que la sociedad valora ms, al menor costo social posible. Es el cociente
entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados.
Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la eleccin de alternativas que
pueden suministrar el mayor beneficio". Druker (ob.cit) expresa:
67
Una mayor eficiencia en la administracin pblica para el desarrollo, est

supeditado en gran medida a la capacidad de gestin del aparato
gubernamental que, entre otros factores particulares, depende de la
formacin y capacitacin del personal o recurso humano al servicio del
Estado.
En tal sentido, las polticas de desarrollo del personal al servicio del Estado deben
prever los procesos de formacin anteriores al ingreso de quienes ocuparn cargos de
directivos en el Estado, as como la formacin y el adiestramiento o capacitacin
permanente de quienes ya se encuentran ejerciendo la funcin directiva.
3. La calidad es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad no solo se refiere al producto o
servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad se logre a plenitud dentro de una organizacin, es necesario
que se consideren los dos primeros elementos considerados en este punto (Eficacia y
Eficiencia), donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la
capacidad de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta,
con mayor compromiso de asimilar los problemas de la calidad con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de las metas y objetivos propuestos.
En este orden de ideas, Rodas, F. en su obra titulada Gestin Procesos
Productivos Empresariales (2001) seala que el uso de la calidad conlleva ventajas,
pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
-
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.
68
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin
parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un sistema de
indicadores que sirven para medir de forma integral la gestin de una organizacin.
Gestin de Calidad en los Organismos Pblicos
La gestin de calidad ha sido y es un concepto de alta prioridad en las actividades

de formacin y educacin. La idea de una formacin de gestin de calidad se
convierte en un propsito de todos quienes de un modo u otro tienen alguna relacin
con la formacin. Es conveniente por ello aclarar el enfoque de Calidad que guarda
esta pgina el cual se centra en el proceso de formacin. De hecho el enfoque de las
normas ISO 9000 est orientado hacia la gestin por procesos.
Otro enfoque de la calidad, por ahora no desarrollado, se aplica a los productos de
la formacin y su reflejo en el desempeo laboral de la persona formada. Para una
mejor comprensin desagregamos algunas caractersticas de los dos enfoques; se
refiere fundamentalmente a los aspectos institucionales y de procesos que de hecho
estn definidos en el contenido de la norma ISO 9000. Entre los grandes temas a los
que apunta la bsqueda de conformidad de est norma se encuentran:
1.
Planificacin: Definir los objetivos de calidad y las actividades y recursos
necesarios para alcanzar los objetivos

2.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin
3.
Recursos humanos competentes
4.
Diseo y desarrollo
5.
Satisfaccin del pblico
6.
Proceso de mejora continua
69
Este enfoque apunta al mejoramiento continuo de la institucin y de su servicio de

formacin. Al aplicar la norma ISO 9001 se estaran aplicando criterios muy tiles
para determinar la calidad de los procesos y permitira responder positivamente las
siguientes cuestiones:
- Esta el currculo atendiendo las necesidades del mercado objetivo?
- Los funcionarios y personal administrativo y tcnico son competentes?
- Se trabaja en estrecha relacin con los empleadores para definir las necesidades de
formacin?
- Las instalaciones son adecuadas para impartir formacin?
- Son satisfactorios los procesos de ingreso, evaluacin y certificacin?
En este caso se hace referencia a las competencias demostradas por los
participantes una vez han transitado por el proceso formativo. Esta basada entonces
en la evaluacin de las competencias laborales efectivamente desarrolladas por la
formacin. En las experiencias de algunos pases por ejemplo se ha llegado a
diferenciar la evaluacin de acuerdo con las diferentes formas en que se obtuvieron
las competencias aceptando que estas tambin pueden provenir de la experiencia o de
una mezcla de formacin y experiencia.
Este enfoque se podra delinear con mayor certeza si se analizara, entre otros, a la
luz de temas como:
-
La evaluacin se desarrolla garantizando la imparcialidad y transparencia
Los evaluadores son competentes
El desempeo laboral esperado est definido en trminos de competencias
La persona demuestra su capacidad para realizar un trabajo en una situacin

real o simulada
El trabajo en el cual la persona demuestra su competencia est relacionado con las

competencias incluidas en el proceso formativo.
70
A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de impacto de la formacin o las

normas sobre calidad de organismos certificadores. En el mbito educativo muchos
pases aplican pruebas en diferentes grados de escolaridad que miden las
competencias de los evaluados en relacin con el estndar de conocimientos y
capacidades que se espera deban tener de acuerdo con el ao de estudio que cursan.
En este enfoque no se analiza el proceso, ms bien las caractersticas del resultado a
que conduce el proceso formativo y estas se miden verificando si la persona posee las
competencias que el proceso formativo ofreci desarrollar.
La importancia de implementar un sistema de gestin de la calidad, radica en el
hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organizacin, una
serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las
caractersticas del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, en
pocas palabras sean de calidad, lo cual da mayores posibilidades de que sean
adquiridos por este, logrando as el porcentaje de ventas planificado por la
organizacin.
De manera prctica, la implementacin de sistema de gestin de calidad en las
instituciones pblicas pasa por la evaluacin y anlisis de la demanda de servicios,
responder a preguntas relacionadas con lo que desean y necesitan los ciudadanos, as
como sus organizaciones. Para ello, se requiere establecer procesos de consulta,
seguimiento, que los incluyan como parte de la determinacin de sus soluciones. La
oferta de los servicios, ligada fundamentalmente a la capacidad del servicio que es la
ms visual e interactiva dentro de la estrategia del Gobierno, debe responder a
preguntas relacionadas con los servicios que se deben ofrecer, sus prioridades, el
establecimiento de pilotos, la construccin de mecanismos eficaces donde la
participacin y el aprendizaje continuo sean parte de la apropiacin ciudadana. Todo
ello establece un nuevo paradigma en la construccin de modelos de servicio.
71
Servicios Tributarios de las Alcaldas
Las Alcaldas dentro de sus funciones tienen como objetivo garantizar la

captacin de recursos econmicos a partir del diseo de un proceso permanente de
gestin tributaria que cumpla con los requisitos del tributo municipal y que
contribuya ampliamente con el financiamiento para las soluciones de las necesidades
de la comunidad, elevando la correspondencia entre los aportes tributarios del
contribuyente con los beneficios directos e indirectos recibidos por ste y la
comunidad en general.
Del mismo modo, estos servicios deben estar orientados a la atencin de los
contribuyentes, con los ms altos estndares de calidad, para elevar continuamente el
potencial tributario de los municipios y los niveles de ingresos tributarios cobrados a
una ciudadana consciente de sus deberes y derechos con su ciudad. De esta manera,
recaudar eficientemente los tributos a su cargo, mediante un servicio integral y de alta
calidad, resolviendo oportunamente las gestiones, reclamos y facilitando el pago de
los impuestos municipales por parte del contribuyente, logrando promover el
cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias. Destacando as una gestin
tributaria econmica, eficiente, efectiva, racional, objetiva y participativa en el
cumplimiento de sus funciones de recaudo, justa, moderna, oportuna y confiable,
expresada en una excelente prestacin de servicio al contribuyente.
Sistema de Atencin al Contribuyente
El sistema de atencin al contribuyente puede definirse como el conjunto de

herramientas integradas, destinadas a fortalecer los municipios, a travs de eficientes
y oportunos sistemas de informacin, apoyo y asesora de alta calidad y desempeo,
con el fin de agilizar los procesos de recaudo, como parte del mejoramiento contino
de las instituciones.
72
Este sistema busca mejorar la atencin personal, disminuir el tiempo de espera y

hacerlo ms cmodo, mayor agilidad y aumento de la eficacia en la tramitacin,
disminuir costos, contribuir a una comunicacin ms gil. Por otro lado, busca
aumentar los ndices de eficiencia en el recaudo de los impuestos municipales,
disminuir la evasin, disminuir la elusin, reducir los ndices de fraude al fisco
municipal, generar cultura de pago, crear compromiso del contribuyente con su
municipio.
(Documento
en
Lnea).
Disponible
en:
www.metodosysistemas.com.co/objetivos.htm. Mtodos y sistemas, S. A. Sistema de

Gestin de la Calidad. (2005). Objetivos, Estrategias y Logros de la Gestin
Tributaria.
El sistema de atencin al contribuyente permite catalogar la mxima informacin
sobre los distintos asuntos que maneja, y facilita el acceso a la misma en un entorno
organizado y gil. A travs de la cual se puede disponer de forma inmediata de
cualquier dato (histrico, estadstico, documental, etc.) sobre las actuaciones en el
servicio, de cara al conocimiento exacto sobre la eficacia de este y en su caso a la
correcta toma de decisiones. Esta herramienta posibilita el inicio real de los distintos
procedimientos administrativos, el seguimiento de estos, conocer los plazos dados,
trmites realizados y pendientes, resoluciones adoptadas, as como las desviaciones
que se presentan.
Calidad de Servicios
La calidad de servicios tiene que ser previsin, no una ocurrencia tarda. Tiene que
ser un modo de pensar que influya en cada paso del desarrollo de nuevos servicios,
tecnologa e instalaciones. Disear la calidad de servicio tiene como resultado una
mayor confianza de los clientes, ms moral para los empleados y mayor
productividad para la organizacin.
73
Peters (1984) Servicio al Cliente: [Documento en Lnea] Disponible http.//

www.monografias.com /trabajos11/sercli/sercli.shtml [Consulta 2006], seala que el
cliente o pblico percibe el servicio bajo sus propias condiciones. (p.4) Es el cliente
quien paga la tarifa o no la paga, por una razn o serie de razones que el determina.
Un servicio de calidad no es ajustarse a las especificaciones como a veces se le
define, sino ms bien ajustarse a las especificaciones del cliente.
Sobre el tema Gartner Group (2005) Calidad de servicio: [Documento en Lnea]
Disponible
http.//
www.gartner.com/it/products/research/research_services.jsp
[Consulta 2006] , expresa en son tres las etapas que se deben transitar para poder
ofrecer servicios pblicos de calidad: Presencia, Interaccin y Transformacin.
Implementar calidad de servicios en la administracin pblica, es mucho ms all
que colocar computadores. Se trata de utilizar las facilidades que hoy en da ofrece las
tecnologas de Informacin y las telecomunicaciones como herramientas y medio
para acercar al ciudadano a sus gobernantes y a los procesos del gobierno, as como,
de la otra mano, dar la posibilidad que los gobernantes lleguen con sus polticas y
acciones a todos los ciudadanos. Dos son los fines ltimos que se persiguen con esta
estrategia: la construccin de una democracia participativa, protagnica, responsable
y que ejerza la contralora de los servicios que recibe, y un gobierno eficiente,
transparente y eficaz, asertivo en sus polticas y fortaleciendo la gobernabilidad del
pas.
Es por ello que es un error tratar el tema de calidad de servicio slo desde una
ptica tecnocrtica. Se trata de disponer, gracias al uso de las tecnologas, de una
plataforma que permita implantar de manera exitosa procesos participativos y
procedimientos eficientes y transparentes que brinden servicios eficaces al ciudadano.
Para ello, se debe comenzar por entender que para ofrecer servicios exitosos al
ciudadano y que estos permanezcan en el tiempo, se deben ajustar las organizaciones
74
pblicas que los van a ofrecer. Ello implica un proceso de transformacin que pasa
por varias etapas.
Segn Berrizbeitia (2005) explica que todo proceso de transformacin exitoso
pasa por reconocer la importancia y trabajar sobre los cuatros elementos que
constituyen la base de dicho proceso: La gente, los procesos, el marco regulatorio y la
plataforma tecnolgica.
La gente, est vinculado a tal vez el elemento ms importante del proceso de
transformacin, puesto que la calidad de servicio, como parte de un proceso ms

general de desarrollo de la sociedad, requiere de ir aceptando un cambio de la cultura
de las organizaciones pblicas.
La transformacin que requieren los procesos, recogen las revisiones de los
aos ochenta y noventa, cuando se introdujeron conceptos como la reingeniera,

gestin del cambio, gerencia del conocimiento, llegando a desarrollar teoras sobre la
reinvencin del gobierno. Es imposible implantar nuevos mecanismos exitosos de
Gobierno participativo si se sigue trabajando con procesos y procedimientos
complejos, excluyentes, obsoletos e ineficientemente burocrticos. Calidad de
servicio no es la tecnificacin de la burocracia existente, tiene que ver con la
insercin de la creatividad y la innovacin en la administracin pblica para crear
procedimientos asociados a viejos y nuevos servicios, que resuelvan y simplifiquen la
vida del ciudadano hacindola a su vez ms eficiente y con mayor calidad.
Un marco regulatorio anticuado ha constituido un impedimento para
implementar la innovacin requerida y que puede ser ofrecida por la tecnologa. Sin
embargo, ms importante son las lneas de liderazgo que, con paciencia y constancia,
deben acompaar a esta transformacin.
Por ltimo, la plataforma tecnolgica constituye la pieza ms fcil de colocar
para acompaar la construccin del modelo deseado de transformacin. El nico

riesgo o dificultad se encuentra en el propio desarrollo tecnolgico, acelerado,
75
inestable y mgico, cuyo ritmo de vida es muy dismil del que llevan las
administraciones pblicas, haciendo difcil las toma de decisiones correctas.
Las decisiones de tecnologa son basadas en premisas que tienen que ver con el
tiempo de vida y el rendimiento que debe obtenerse de estas herramientas durante ese
tiempo. Las administraciones pblicas son ms lentas, prefieren manejar conceptos
relacionados con el uso y la durabilidad de las herramientas. Es por ello, que ha pesar
de ser las tecnologas una parte simple de implementar en los modelos de calidad de
servicios en la administracin pblica no han sido exitosas en su mayora, y sus
implementaciones han llegado a ser perjudiciales, contribuyendo a crear imgenes
mgicas que no son posibles de soportar en el tiempo pues se carecen de un trabajo
articulado con el resto de los elementos del proceso de transformacin.
Dicho esto, llevar adelante una transformacin como la que se esta planteando
requiere de un nuevo modelo de gerencia, que entienda que su xito depender de su
interrelacin con la estrategia de la organizacin, la gestin de las instituciones y la
participacin madura de los ciudadanos.
A comienzo de la dcada de los noventas Berry, Bennet y Brown (1993) en su
obra Calidad total sobre gestin de servicio, consideran que son necesarias cinco
dimensiones para evaluar la calidad de servicio: elementos tangibles, fiabilidad,
responsabilidad, seguridad y empata.
1. Elementos Tangibles Son la parte visible de la oferta de servicio, (instalaciones,
equipos y apariencia del personal de contacto) queda indicacin de la naturaleza del
servicio mismo. Los clientes tienden a buscar las cosas tangibles asociadas al servicio
que les ayuden a juzgar al servicio. En este sentido Berry y otros (ob.cit) enfatizan:
Las cosas tangibles influyen en la percepcin de la calidad de servicio de
dos maneras: en primer lugar dan una idea de la naturaleza y de la calidad
de servicio mismo. En segundo lugar las cosas tangibles pueden afectar la
percepcin de la calidad de servio directamente (Idem.58).
76
2. Fiabilidad: Implica la realizacin del servicio prometido con formalidad, seguridad,

confiabilidad y exactitud. En efecto la fiabilidad implica mantener la promesa de
servicio, ya que muchas de las organizaciones destacadas por un servicio excelente
han creado su reputacin basndose en la fiabilidad.
3. Responsabilidad: Es estar listo para servir, es el deseo de servir a los clientes
pronta y eficazmente. Las organizaciones pblicas cuyos usuarios no pueden acceder
a informacin de manera rpida como resultado de tener excesivos elementos
burocrticos, tiene pocas posibilidades de ser percibidas como responsables. En
relacin a las Instituciones pblicas y especficamente las Alcaldas, la
responsabilidad implica el hacer patente al usuario que sus tramites se aprecien y
quieren como las otras dimensiones del funcionamiento del servicio.
4. Seguridad: Se refiere a la competencia y cortesa del personal de servicio que
infunde confianza en el cliente o pblico. Cuando el pblico trata con el personal de
servicio que son tanto agradable, entendidos, sienten la tranquilidad de estar
gestionando con la organizacin apropiada. La cortesa sin competencia o la
competencia sin cortesa no tiene impacto positivo sobre el cliente que puede tener la
combinacin de estas caractersticas.
Encontrar estos atributos de funcionamientos en las instituciones pblicas no es
fcil, como atestiguara cualquier usuario: la simple falta de cortesa en los
funcionarios es la caracterstica ms comn. La dimensin de seguridad del
funcionamiento del servicio requiere una seleccin cuidadosa del personal de
contacto con el pblico y un continuo aprendizaje. La seguridad es el resultado de
poner a la persona adecuada en el ambiente adecuado.
5. Empata: La empata va ms all de la cortesa profesional. Es un compromiso con
el cliente o pblico, es el deseo de comprender las necesidades precisas de los
mismos y encontrar la respuesta ms adecuada. La empata es un servicio esmerado,
individualizado, que satisfaga necesidades.
77
El Diagnstico Estratgico
La formulacin de estrategias para lograr los objetivos debe corresponder a un

anlisis de la situacin presente de la empresa. Los estrategas para realizar un trabajo
confiable tienen la obligacin de sustentar sus decisiones en informacin real sobre el
cmo se estn desarrollando las actividades de una organizacin. Este diagnostico se
realiza a travs de un anlisis FODA que se utiliza para comprender la situacin
actual de una empresa, organizacin, producto o servicio especifico. El trmino
FODA, proviene de las cuatro primeras letras de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, y es una de las herramientas que sustentan la planificacin
estratgica.
Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
El anlisis interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organizacin. El diagnstico estratgico interno propuesto por Serna Gmez
comprende realizar las siguientes auditorias:
Gerencial: Relacionada con el anlisis de cada una de las funciones
administrativas: planificacin, organizacin, direccin y control.
De produccin: Es una revisin de todos los aspectos que conforman el
sistema de produccin de la empresa; en forma general identifica las condiciones en

las cuales se produce el bien o servicio que ofrece la empresa, y la revisin de los
costos de produccin. Requiere del apoyo de todo el personal operativo de la empresa
para que el resultado de la auditoria sea confiable.
De Calidad: Anlisis del sistema de aseguramiento de la calidad de la
empresa, especficamente si se estn cumpliendo los estndares establecidos para

trabajar con eficiencia.
78
Investigacin y desarrollo: Relacionada con el avance tcnico y las
innovaciones que tiene la empresa en la produccin de bienes o servicios. Estos

aspectos son importantes porque le proporcionan a la empresa prestigio y
diferenciacin en el mercado.
Financiera: Dirigida al anlisis de los ingresos y gastos de una empresa; la
utilidad neta de las operaciones; las tendencias de las ventas, los costos, deudas,
activos y capital de trabajo de una empresa. Comprende un estudio detallado e
histrico de los estados financieros de la organizacin para evaluar el
comportamiento de los resultados econmicos.
Como se evidencia la revisin terica efectuada para esta investigacin present

las bases conceptuales necesarias para alcanzar los conocimientos que soportan la
aplicacin de los mismos con el fin de cumplir con los objetivos del estudio.
Bases Legales
Dentro del mbito del ordenamiento jurdico venezolano se indican aquellas

fuentes legales que sirvieron de fundamento a la realizacin de esta investigacin y
que se mencionan a continuacin:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela de 1999 fija las
competencias que en materia tributaria, tienen los poderes Nacional, Estadal y
Municipal y, por ende, el mbito espacial de validez de las normas tributarias que
dichos poderes dicten, de esta manera la CRBV en el ordinal 3 de su artculo 168,
establece como competencia de los municipios la creacin, recaudacin e inversin
de sus ingresos promoviendo as el desarrollo econmico y social de estos. De igual
forma destaca
el captulo referente a los derechos polticos de los ciudadanos
(Captulo IV, Ttulo III de la Constitucin) donde se incluyen modificaciones

sustanciales con respecto al sistema de democracia representativa caracterstico del
79
sistema constitucional precedente y donde se introduce una nueva concepcin de

Estado, en la cual la participacin ciudadana y las formas de democracia directa y no
meramente representativa juegan un rol fundamental en el desarrollo de la vida
poltica de pas.
Ley Orgnica de Poder Pblico Municipal
La Ley Orgnica de Poder Pblico Municipal 2005, en su artculo 36, expresa que
para los Municipios, para la gestin de sus intereses y en el mbito de sus
competencias, podrn promover toda clase de actividades y prestar cuantos servicios
pblicos contribuyan
a satisfacer las necesidades y aspiraciones de la comunidad.
Del mismo modo en el Artculo 41, explica que la prestacin de los servicios pblicos
municipales podra ser hecha por: 1. el municipio en forma directa. 2. Institutos
autnomos
Municipales,
mediante
delegacin.
3.
Empresas,
Fundaciones,
Asociaciones Civiles y otros organismos descentralizados del Municipio, mediante

contrato; 4. Organismos de cualquier naturaleza de carcter nacional o Estadal,
mediante contrato; y, 5. Concesin otorgada en licitacin pblica.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica
La Ley Orgnica de la Administracin Pblica de 2001, establece en el Artculo

12 de sus Principios, que la actividad de la Administracin Pblica se desarrollar
con base en los principios de economa, celeridad, simplicidad administrativa,
eficacia, objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y confianza.
Asimismo, se efectuar dentro de parmetros de racionalidad tcnica y jurdica. Al
mismo tiempo la Ley seala que la simplificacin de los trmites administrativos ser
tarea permanente de los rganos y entes de la Administracin Pblica, as como la
eliminacin de los que fueren innecesarios, todo de conformidad con los principios y
normas que establezca la ley correspondiente.
80
A fin de dar cumplimiento a los principios establecidos en esta Ley, los rganos y
entes de la Administracin Pblica debern utilizar las nuevas tecnologas que
desarrolle la ciencia, tales como los medios electrnicos, informticos y telemticos,
para su organizacin, funcionamiento y relacin con las personas.
Ley sobre Simplificacin de Trmites Administrativos
La Ley sobre Simplificacin de Trmites Administrativos de 1999, tiene por

objeto establecer los principios y bases conforme a los cuales, los rganos de la
Administracin Pblica Central y Descentralizada funcionalmente a nivel nacional,
realizarn la simplificacin de los trmites administrativos que se efecten ante los
mismos. Este Decreto-Ley podr ser de aplicacin supletoria a las Administraciones
Pblicas Estadales y Municipales y a los dems organismos que tengan un rgimen
especial, en todo aquello no regulado por su Constitucin y leyes respectivas; y cuyo
norte es la simplicidad, transparencia, celeridad y eficacia de la actividad de la
Administracin Pblica, al servicio de los ciudadanos.
A los efectos de este Decreto-Ley, se entiende por trmites administrativos las
diligencias, actuaciones o gestiones que realizan los particulares ante los rganos y
entes de la Administracin Pblica para la resolucin de un asunto determinado.
La simplificacin de los trmites administrativos tiene por objeto racionalizar las
tramitaciones que realizan los particulares ante la Administracin Pblica; mejorar su
eficacia, pertinencia y utilidad, a fin de lograr mayor celeridad y funcionalidad en las
mismas; reducir los gastos operativos; obtener ahorros presupuestarios; cubrir
insuficiencias de carcter fiscal y mejorar las relaciones de la Administracin Pblica
con los ciudadanos. El artculo 6 de este Decreto-Ley establece los aspectos que
deben contener los planes de simplificacin de trmites administrativos, dejando
claramente establecido en el numeral 4 el uso de indicadores de gestin para la
evaluacin de la ejecucin de los planes.
81
Los instrumentos mencionados le dan sustento legal al estudio por cuanto

representan la normativa que rige a las instituciones de carcter pblico y que deben
ser tomados en su totalidad para garantizar no solo el buen funcionamiento de la
Unidad sino adems para evitar ser objeto de sanciones por parte de los entes
reguladores.
Variable y Operacionalizacin
Definicin de las Variables
El presente estudio esta orientado a la aplicacin de una evaluacin a la Unidad de

Liquidacin y Recaudacin de Sistema de Atencin al Contribuyente de la Alcalda
del Municipio Carirubana; es por ello que se presentar un sistema de variables, como
aspecto resaltante del marco terico.
Segn Balestrini, M Las variables son aspectos o dimensiones de un objeto, o una
propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquieren distintos valores por lo
tanto vara (1988,16)
En los trabajos de investigacin las variables constituyen el centro del estudio y se
presentan incorporados en los objetivos especficos, motivado por el cual deben
identificarse y definirse conceptualmente.
Definicin Conceptual
Evaluacin de las operaciones: consiste en la aplicacin de tcnicas a una operacin

o una actividad determinada, para establecer si existe una situacin que afecta la
eficacia, eficiencia y economa.
82
Operacionalizacin de Variables
Segn Hernndez y otros, una definicin operacional, constituye el conjunto de

procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para
recibir las impresiones sensoriales que indican la existencia de un concepto terico en
mayor o menor grado (1998, 27).
La operacionalizacin de las variables en la investigacin, representa una gran
ayuda, por cuanto permitir definir la escala de medicin de los indicadores objeto de
anlisis y a determinar los procedimientos necesarios para su medicin, facilitando
dicho anlisis.
83
Cuadro N 1: Operacionalizacin de Variables
Objetivo General
Evaluar la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al
Contribuyente por medio de la Auditoria Operacional. Caso: Alcalda del Municipio
Carirubana.
Objetivos Especficos
Evaluar el sistema de
control interno empleado
en
la
dependencia
recaudadora
de
la
Alcalda del Municipio
Carirubana.
Diagnosticar la situacin
actual de la Unidad de
Liquidacin
y
Recaudacin del sistema
de
atencin
al
contribuyente
de
la
Alcalda del Municipio
Carirubana.
Variables
Indicador
Normas
Polticas
Procedimientos
Sistema de
control
interno
Misin
Visin
Objetivos
Planes
Organigrama
Manual de organizacin
Manual
de
procedimientos
Niveles de autoridad
Estndares de
desempeo
Unidad de
Liquidacin
y
Recaudacin
Identificar rea crtica o

punto clave de xito del
proceso de liquidacin y
recaudacin
de
la
administracin tributaria
de la Alcalda del
Municipio Carirubana.
rea crtica
o punto
clave de
xito del
proceso de
liquidacin y
recaudacin
Determinar el grado de
eficiencia, eficacia y
economa del proceso de
liquidacin y recaudacin
de
la
patente
de
actividades econmicas,
industriales, comerciales
de
servicio
o
de
naturaleza
similar,
relacionado
con
la
atencin al contribuyente.
Grado de
Indicadores de
eficiencia,
eficiencia, eficacia y
eficacia y
economa
economa
del proceso
de
liquidacin y
recaudacin
Tiempo de ejecucin
de actividades
Atencin integral
Asesoras
Fuente: Nez (2007)
84
Instrumentos
Observacin
directa
Cuestionario
Entrevista
no
estructurada
Revisin
documental
tems
7,8,13,
15,
1,2,3,4,
Observacin
directa
Cuestionario
Entrevista no
estructurada
5,6,9,10,
11,12,14,
16,18,19,
20,21,22,
23,25
Revisin
documental
Observacin
directa
Cuestionario
Entrevista no
estructurada
Revisin
documental
17,23,24
Anlisis Foda
26,27,28
Cuestionario
Anlisis de
Resultados
Definicin de Trminos Bsicos
Contribuyente: Persona natural o jurdica obligada, conforme a la Ley, a abonar o

satisfacer los impuestos previstos en la misma, una vez que surja respecto a ella, el
presupuesto jurdico que da nacimiento a la obligacin tributaria (hecho imponible).
Control Interno Administrativo: Incluye el plan de organizacin y los

procedimientos, registros que se relacionan con los procesos de toma de decisiones
que conducen a la autorizacin de transacciones por la administracin.
Efectividad: Grado hasta el cual se alcanzan los objetivos de la organizacin.
Eficiencia: Grado al que se reducen los costos sin reducir la efectividad.
Evaluacin: Valoracin del sistema de control interno para conocer su grado de

operatividad.
Objetivos de Operacin: Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de

las operaciones de la organizacin.
Organizacin: Unin voluntaria de una serie de individuos; est integrada por

mltiples vnculos contractuales entre factores (personas, procesos, productos) con
una funcin de asignacin eficiente de los recursos y bajo la direccin y coordinacin
de una autoridad directiva.
Proceso: Es una secuencia de actividades que interactan para brindar un servicio,

generar un producto o complementar una tarea. Todo proceso implica una
combinacin de mtodos, materiales, mquinas, personal, ambiente y sistemas de
medicin.
85
Productividad: Relacin entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos

empleados en la produccin.
Sistema: Conjunto de elementos, entidades o componentes que se caracterizan por

ciertos atributos identificables que tienen relacin entre s, y que funcionan para
lograr un objetivo comn.
Tributo: Son las prestaciones comnmente en dinero que el estado exige en ejercicio
de su poder de imperio sobre la base contributiva, en virtud de una Ley para cubrir los
gastos que le demandan el cumplimiento de sus fines.
86
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
La naturaleza y diseo de la investigacin es un mtodo especfico, una serie de

actividades sucesivas y organizadas que deben adaptarse a las particularidades de
cada investigacin y que indican las pruebas a efectuar y las tcnicas a utilizar para
recolectar y analizar los datos. Para el desarrollo del presente trabajo se utiliz la
investigacin de campo ya que la misma fue desarrollada tomndose directamente de
los elementos estudiados en la realidad existente donde acontece la situacin o
problemtica planteada. En este sentido Muoz (1998) Expresa:
La investigacin de campo es la que se realiza en un ambiente especfico
en la que se presenta el fenmeno de estudio. Es decir; que sigue un
mtodo comprobado de recopilacin, tabulacin y anlisis de los datos
que se obtienen y comprueban directamente en el campo en el que se
presenta el hecho (p.14).
El estudio realizado constituye una investigacin de tipo descriptivo, ya que se
busco obtener informacin referida al problema en la realidad prctica de la
organizacin, para identificar y analizar su incidencia sobre las operaciones de dicha
organizacin.
En este sentido, Carlos Mndez expresa lo siguiente:
Los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas en la recoleccin de
informacin, como la observacin, las entrevistas y los cuestionarios.
Tambin pueden utilizarse informes y documentos elaborados por otros
investigadores. La mayora de las veces se utiliza el muestreo para la
recoleccin de informacin, y la informacin obtenida es sometida a un
proceso de codificacin, tabulacin y anlisis estadstico (2001, 137).
88
Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin bsicamente se refiere a la estrategia metodolgica

para la recoleccin de informacin; de acuerdo con Sabino (2000), el diseo
constituye un mtodo especifico, una serie de actividades sucesivas y organizadas, las
cuales deben adaptarse a las caractersticas de toda investigacin indicando las
pruebas a efectuarse y las tcnicas que deben ser manejadas para recolectar y analizar
los datos.
De acuerdo con las variables de estudio, los objetivos planteados y el tipo de
investigacin, el diseo de investigacin que se emple fue el no experimental debido
a que no se ejerce un control deliberado sobre las variables en estudio, no se puede
influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos, tal y como sealan
Hernndez, Fernndez y Baptista (2000).
En tal sentido, por ser un estudio no experimental las situaciones no fueron
construidas sino que se observaron las ya existentes, no se provocaron
intencionalmente por el investigador.
De igual forma la investigacin no experimental se clasifica en transeccional y
longitudinal. De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) todo diseo de
investigacin tiene como condicin particular la evolucin del fenmeno observado o
momentos de medicin del mismo. En ese sentido los citados autores clasifican en
dos este concepto; a saber: en transeccionales y longitudinales. Para efectos de la
definicin el presente estudio se categoriz como transeccional o transversal puesto
que solo se midi una vez, en un tiempo nico y determinado las variables. No se
pretendi observar su evolucin en el tiempo.
89
Unidad de Anlisis
La unidad de anlisis de esta investigacin esta constituida por la Unidad de

Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente de la Alcalda
del Municipio Carirubana. En tal sentido los informantes estuvieron integrados por
doce (12) personas que representan el total del personal adscrito a la Unidad objeto de
estudio, las cuales se nombran a continuacin por cargos:
Un (1) Jefe Liquidador
Seis (6) Liquidador I
Un (1) Liquidador II
Dos (2) Archivista
Un (1) Analista de Rentas
Un (1) Liquidador Auxiliar
Esta investigacin es un estudio de caso por lo que no se trabaja con una poblacin
y una muestra. En este sentido para Yin (1994, pg.13), una investigacin de estudio
de caso es aquella que estudia un fenmeno contemporneo dentro del contexto de la
vida real, especialmente cuando los lmites entre el fenmeno y su contexto no son
claramente evidentes. Esta se beneficia del desarrollo previo de proposiciones
tericas que guan la recoleccin y el anlisis de datos.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Para la recoleccin de datos se aplic la tcnica de la observacin directa, con el

fin de obtener informacin primaria con una visin ms amplia de la organizacin y
de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin, sobre una base objetiva de
las
operaciones involucradas en el Sistema de Atencin al Contribuyente utilizando para

ello una gua de informacin registrada que se le denomin Instrumento Nro.1 (Ver
Anexo 02), donde se plasmo la presencia o ausencia de ciertos indicadores o
90
elementos en dicho sistema. Este instrumento presentaba dos (2)
opciones de
respuesta: s y no.
Para un conocimiento ms amplio sobre todos los aspectos que rigen el
comportamiento y funcionamiento de la unidad objeto de estudio se utiliz la tcnica
de la entrevista, en esta perspectiva Hurtado (2000) resalta que la entrevista esta
basada en la interaccin personal, y es utilizada cuando el informante posee la
experiencia necesaria para aportarle al investigador los elementos necesarios para
abordar su estudio. Por lo comn esta tcnica se lleva a cabo entre un solo
representante de la empresa organizacin y un solo solicitante. Por consiguiente,
para la recoleccin de la informacin aportada por el Jefe Liquidador de la unidad se
emple la tcnica de la entrevista no estructurada lo que permiti formular preguntas
no previstas durante la conversacin y de acuerdo a lo observado.
En tal sentido para la recoleccin de la informacin del resto de los miembros que
integran la unidad y quienes ejecutan todas las actividades de la misma, se dise un
instrumento tipo cuestionario que se le denomin Instrumento Nro. 2 (Ver Anexo 03),
tomando en cuenta las ventajas de este en cuanto a su auto aplicacin, y la facilidad
para la codificacin y tabulacin de resultados.
Dicho cuestionario qued
conformado por 28 tems de preguntas cerradas, con respuestas sometidas a una

escala de eleccin forzadas con cinco (5) opciones: siempre, casi siempre, algunas
veces, casi nunca y nunca. Con las cuales se determin la frecuencia de ocurrencia de
la alternativa de la eleccin de los tems.
Es importante mencionar que al realizar los anlisis de las preguntas del

cuestionario las respuestas de siempre y casi siempre sern consideradas SI y
algunas veces, casi nunca y nunca sern consideradas NO, siempre que dichas
respuestas lo ameriten.
Adems se efectu la revisin documental de informes, formatos, estatutos,
normas, procedimientos de la unidad de anlisis, informes internos emitidos por la
91
Direccin de Hacienda de la Alcalda, as como los trabajos e investigaciones

relacionadas con el tema. De igual forma se realiz la revisin de la bibliografa
relacionada con las variables, lo cual permiti identificar los aspectos tericos que
sustentan la investigacin.
Considerando un criterio cualitativo, se desarroll un Anlisis de las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de la Unidad de Liquidacin y
Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente, lo cual permiti conocer el
funcionamiento de dicho sistema, aplicando la metodologa establecida por la
auditoria operacional, as como la evaluacin del control interno que se aplica y las
reas crticas del mismo
Posteriormente, se realiz un anlisis de la informacin obtenida y se resumi en
el Captulo IV. Finalmente se formularon las conclusiones y recomendaciones de
acuerdo a la situacin observada y tomando en cuenta los aspectos evaluados.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Validez
La validez esta referida segn Hernndez y otros. (2003), al grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir, de este modo los
instrumentos diseados se sometieron a un estudio tcnico para identificar su validez
de construccin y contenido.
Con base en esta teora, se consult la opinin de tres (3) expertos para revisar el
instrumento que se aplic al personal que labora en la Unidad de Liquidacin y
Recaudacin y de esta forma determinar si las preguntas eran pertinentes y permitan
cumplir los objetivos de la investigacin. Para la referida opinin de los expertos se
92
elabor un formato de validacin (Ver Anexo No.4), donde claramente fueron

establecidos los criterios para evaluar dicho instrumento.
Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad, debe sealarse que Blanco (2000), dice que un

instrumento es confiable cuando al aplicarlo en repetidas ocasiones a una misma
muestra de sujetos ofrezca similares resultados; es decir, la confiabilidad es la
consistencia, la seguridad, el equilibrio del instrumento.
93
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE
LOS RESULTADOS
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Este captulo tiene por objeto el anlisis y la interpretacin de los resultados o

datos obtenidos luego de la aplicacin de tcnicas y procedimientos sealados en
el captulo III, para la consecucin del objetivo general y especficos. Se aplic un
cuestionario dirigido al personal que labora en la Unidad de Liquidacin y
Recaudacin de la Alcalda del Municipio Carirubana; de acuerdo a los resultados
obtenidos se procedi a analizarlos e interpretarlos como se muestra a
continuacin:
1.
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee una misin claramente
definida?
Cuadro No. 2: Misin

Categora
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
95
Grfico No. 1: Misin
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
73%
Fuente: Cuadro No. 2

De acuerdo a lo expuesto por los consultados en relacin a si la Unidad de
Liquidacin y Recaudacin posee una misin claramente definida el 73 % expres
siempre y el 27 % casi siempre. Segn los resultados obtenidos se puede
inferir que el personal en su mayora tiene un conocimiento claro de lo que es en
s la Unidad y cual es su razn de ser; de igual forma se pudo constatar a travs de
la observacin directa que dicha misin no esta publicada en un lugar visible.
2.
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee una visin claramente
definida?
Cuadro No. 3: Visin
Categora
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
96
Grfico No. 2: Visin
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
73%

En relacin a si la Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee una visin
claramente definida el 73 % de los encuestados contestaron siempre y el 27 %
opin casi siempre. De acuerdo a los resultados se puede observar que el
personal, conoce la tendencia proyecta de la Unidad hacia el futuro, pudiendo
observarse la no publicacin de dicha visin.
3.
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee una estructura
organizativa definida?
Cuadro No. 4: Estructura Organizativa

Categora
Siempre
45%
Casi siempre
10%
Algunas Veces
45%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
97
Grfico No. 3: Estructura Organizativa
Siempre
0%
45%
Casi Siempre
45%
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
10%

Del total de los resultados obtenidos en cuanto a si la Unidad posee una
estructura organizativa definida el 45 % de los encuestados responde siempre, el
10 % casi siempre y el 45 % algunas veces, lo que indica que la mayora del
personal no conoce las lneas de mando y los canales regulares de comunicacin
dentro de la Unidad. Cabe destacar que de acuerdo con los datos obtenidos a
travs de la gua de informacin registrada la Unidad no posee una estructura
organizativa establecida por escrito.
4. Estn los trabajadores identificados con la misin de la Unidad?
Cuadro No. 5: Trabajadores identificados con la misin.
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
98
Grfico No. 4: Trabajadores identificados con la misin.
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%

El 100 % de los encuestados respondi siempre al consultrsele sobre si se
sienten identificados con la misin de la Unidad, lo que indica un personal
comprometido y motivado a ejecutar sus actividades en pro del alcance de las
metas establecidas.
5.
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee objetivos claramente
definidos?
Cuadro No. 6: Objetivos
Categora
Siempre
82%
Casi siempre
18%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
99
Grfico No. 5: Objetivos
0%
18%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
82%

En cuanto a si la Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee objetivos
claramente definidos, se encontr que el 82 % de los cuestionados manifest
siempre y el 18 % casi siempre. Esto representa una fortaleza para la Unidad,
ya que, los empleados estn concientes de la realidad que desean, por lo tanto la
planificacin de las actividades a realizar sern guiadas al logro de los objetivos.
6 La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee planes establecidos?

Cuadro No. 7: Planes establecidos.
Categora
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
100
Grfico No. 6: Planes establecidos
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
73%

Al respecto, un 73 % de los consultados sealan siempre a la interrogante
sobre los planes establecidos por la Unidad y un 27 % casi siempre, de igual
forma se obtuvo informacin directa del jefe de la Unidad a travs de la cual se
pudo constatar cmo ellos han tratado de adecuar sus planes con miras a la
consecucin de sus objetivos no solo de la Unidad sino de toda la organizacin.
Los planes son el resultado tangible de la planificacin, debido a que a travs de
ellos se establecen los objetivos de la organizacin y se definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos.
7. Conoce los componentes del control interno?

Cuadro No. 8: Componentes del control interno
Categora
f
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
101
Grfico No. 7: Componentes del control interno
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
Fuente: Cuadro No.8

El resultado demuestra que el 100 % de los empleados casi siempre conocen
los componentes del control interno existente en la Unidad. Es importante
destacar la necesidad del pleno conocimiento de los componentes del sistema de
control interno, debido a que esto proporciona una seguridad razonable de lograr
los objetivos especficos establecidos en la Unidad, basado en el desarrollo y
utilizacin efectiva de los mtodos y procedimientos de control; sin embargo a
travs de la observacin directa y con base en los datos de la gua de informacin
registrada se pudo constatar la inexistencia del manual de control interno de la
Unidad.
8. Se aplican los componentes del control interno en la Unidad?
Cuadro No. 9. Aplicacin de componentes del control interno
Categora
f
%
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
102
Grfico No. 8: Aplicacin de componentes del control interno
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca

El cuadro No. 8 resume la opinin que se obtiene del personal encuestado, en
donde un 73 % opin que siempre son aplicados los componentes del control
interno y un 27 % seal casi siempre. Al aplicar de manera idnea los
componentes del control interno se esta promoviendo la exactitud y confiabilidad
de los registros al tiempo que facilita la medicin del cumplimiento de las
polticas y la eficiencia de las actividades.
9. Conoce el personal su responsabilidad en el cargo que ocupa?
Cuadro No. 10: Conocimiento de responsabilidades
Categora
Siempre
10
91%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
103
Grfico No. 9: Conocimiento de responsabilidades
9%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%

En cuanto al conocimiento por parte del personal de su responsabilidad en el
cargo que ocupa un 91 % seal siempre y un 9 % casi siempre, lo que
demuestra su claro y preciso conocimiento de las labores a realizar y de las tareas
que cada uno debe cumplir.
10. Las competencias de los funcionarios de la Unidad estn definidas en el

manual de cargos?
Cuadro No. 11: Competencias definidas en el manual de cargos
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
27%
Nunca
64%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
104
Grfico No. 10: Competencias definidas en el manual de cargos
0%
9%
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
64%
Nunca

Segn muestra el cuadro No. 10 y de acuerdo con lo expresado por los
encuestados, las competencias de los funcionarios de la Unidad nunca estn
definidas en el manual de cargos, con un 64 %, casi nunca con un 27 % y casi
siempre con 9 %. De igual manera se pudo constatar a travs de la observacin
directa que no existe manual de cargos en la Unidad, aspecto que conlleva a la
duplicidad de funciones y responsabilidades, generando perdida de tiempo y
dilucin de responsabilidades entre los funcionarios.
11. Identifica el personal su autoridad en el cargo que ocupa?
Cuadro No. 12: Autoridad
Categora
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
105
Grfico No. 11: Autoridad
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca

En relacin a si las personas reconocen la autoridad asociada al cargo que
ocupa, 73% de los encuestados respondi siempre y el 27% respondi casi
siempre, este hecho permite concluir que la mayora de las personas que laboran
en la Unidad estn consientes del nivel de autoridad que les corresponde ejercer,
lo cual administrativamente hablando permite tomar decisiones en forma oportuna
y evita el retraso de las actividades.
12. Los funcionarios cumplen con las tareas asignadas?
Cuadro No. 13: Cumplimiento de tareas asignadas
Categora
Siempre
11
100%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
106
Grfico No. 12: Cumplimiento de tareas asignadas
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%

El 100 % de los encuestados respondi siempre a la interrogante sobre si los
funcionarios cumplen con las tareas asignadas, aspecto favorable para la Unidad,
si se toma en cuenta que las asignaciones de tareas se ejecutan basndose en las
prioridades de la organizacin, es decir, alcanzar las metas establecidas.
13.Conoce las normativas que deben cumplirse en la Unidad de Liquidacin y

Recaudacin?
Cuadro No. 14: Normativas de la Unidad
Categora
Siempre
10
91%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
107
Grfico No. 13: Normativas de la Unidad
9%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%

Al respecto, del conocimiento de la normativa legal que debe cumplirse en la
Unidad un 91 % de los cuestionados afirm siempre y un 9 % casi siempre,
de igual forma a travs de entrevista no estructurada aplicada al jefe de
Liquidacin se pudo evidenciar el conocimiento por parte de este funcionario de
las leyes nacionales y municipales por las que se rige la Unidad, lo que garantiza
el buen funcionamiento de la misma, debido a que al conocer dichas normativas el
personal se orienta a la realizacin de las actividades de forma correcta,
descartando cualquier infraccin.
14. Existen manuales de procedimientos en la Unidad de Liquidacin y

Recaudacin?
Cuadro No. 15: Manuales de procedimientos
Categora
f
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
9%
Nunca
10
91%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
108
Grfico No. 14: Manuales de procedimientos
0%
9%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%

Se observ que un 91 % de los cuestionados opin que nunca existen
manuales de procedimientos y un 9 % casi nunca; pudiendo observarse de
forma directa la carencia de manuales o instructivos que sirvan de apoyo tcnico
al personal para la ejecucin de las funciones o tareas, tal como se evidencia en la
gua diseada para tal fin. La no existencia de estos manuales trae como
consecuencia la falta de uniformidad en la aplicacin de los procedimientos,
prdida de tiempo en anlisis adicionales y retraso en las operaciones.
15. Se cumplen con las leyes, normas y dems instrumentos legales existentes en
la Unidad?
Cuadro No. 16: Cumplimiento de instrumentos legales existentes
Categora
f
%
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
109
Grfico No. 15: Cumplimiento de instrumentos legales existentes
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%
Los resultados reflejan que la totalidad de los encuestados, casi siempre tiene
conocimiento de la normativa legal que sustenta y rige su actuacin en la Unidad,
lo que permite deducir que existe un claro conocimiento de los deberes y
reglamentaciones que restringen las actuaciones de los miembros de dicha
Unidad.
16. Se orientan los procesos hacia la satisfaccin del usuario?
Cuadro No. 17: Satisfaccin del usuario
Categora
Siempre
11
100%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
110
Grfico No. 16: Satisfaccin del usuario
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%

La totalidad de los consultados expres que siempre se orientan los procesos
hacia la satisfaccin del usuario, lo que representa un aspecto favorable debido a
que, estos servicios deben estar encauzados a la atencin de los contribuyentes,
con los mas altos estndares de calidad con el fin de promover el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias que estos posean con el municipio.
17. Existe en la Unidad personal capacitado para ofrecer y facilitar a los usuarios
informacin necesaria sobre el proceso de Liquidacin y recaudacin?
Cuadro No. 18: Asesoras a los usuarios
Categora
Siempre
45%
Casi siempre
55%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
111
Grfico No. 17: Asesora a los usuarios
0%
Siempre
45%
Casi Siempre
Algunas Veces
55%
Casi Nunca
Nunca

En cuanto a si existe en la Unidad personal capacitado para ofrecer y facilitar a
los usuarios informacin necesaria sobre el proceso se obtuvo que un 45 % opin
siempre y un 55 % casi siempre, al respecto un recurso humano capacitado se
siente seguro y esa seguridad le permitir ser gil a la hora de atender los
requerimientos de los usuarios, ofrecindoles mayor satisfaccin, lo que se
traduce en eficiencia en la utilizacin de los recursos.
18. Los procedimientos actuales garantizan la eficacia y la exactitud de las

operaciones que se ejecutan en la Unidad?
Cuadro No. 19: Procedimientos garantes de la eficacia y exactitud de las
operaciones
Categora
Siempre
18%
Casi siempre
45%
Algunas Veces
37%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
112
Grfico No. 18: Procedimientos garantes de la eficacia y exactitud de las

operaciones
0%
18%
Siempre
37%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
45%

El 18% de los encuestados considera que los procedimientos que se ejecutan
en la Unidad siempre garantizan la eficacia y exactitud de las operaciones,
mientras que un 45% respondi que esta situacin se presenta casi siempre y el
37% solo algunas veces. Como se puede observar, el personal de la Unidad no
est totalmente convencido que los procedimientos realizados conlleven al
cumplimiento oportuno de los objetivos.
19. Se evala peridicamente los procedimientos utilizados a fin de implantar
mejoras?
Cuadro No. 20: Evaluacin de procedimientos
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
64%
Algunas Veces
36%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
113
Grfico No. 19: Evaluacin de procedimientos
0%
Siempre
36%
Casi Siempre
Algunas Veces
64%
Casi Nunca
Nunca

La evaluacin de los procedimientos es la base para establecer mejoras
continuas en las actividades de toda organizacin, este hecho representa un punto
determinante para conocer las fortalezas y debilidades de un ente social; en este
sentido, el 64% de las personas que laboran en la Unidad de Liquidacin y
Recaudacin manifestaron que casi siempre se evalan peridicamente los
procedimientos, y el 36% considera que solo se realiza algunas veces. En
funcin de lo establecido anteriormente, este hecho representa una debilidad, ya
que el deber ser es evaluar continuamente dichos procedimientos para reconocer
desviaciones en forma oportuna y aplicar las medidas correctivas que sean
necesarias.
20. Se trabaja con base a una planificacin en la Unidad?
Cuadro No. 21: Trabajo basado en la planificacin
Categora
f
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
114
Grfico No. 20: Trabajo basado en la planificacin
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%

La totalidad de los encuestados sobre si se trabaja sobre una planificacin en la
Unidad expres casi siempre. La planificacin puede definirse como el proceso
de establecer metas y elegir medios para alcanzarlas; en cuanto a la Unidad de
Liquidacin y Recaudacin, tal y como lo expres a travs de la entrevista el Jefe
de la misma, es importante resaltar que esta posee metas establecidas en relacin a
cuanto debe recaudar en materia de tributos por lo que resulta indispensable la
planificacin estratgica de sus acciones , lo que le permite trazarse metas y
aplicar mecanismos para alcanzarlas y de esta manera medir el nivel de
rendimiento de las actividades programadas.
21. Se comparan los resultados con los planes?
Cuadro No. 22: Comparacin de resultados con los planes
Categora
f
%
Siempre
73%
Casi siempre
27%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
115
Grfico No. 21: Comparacin de resultados con los planes
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca

En cuanto a la pregunta referida a si se comparan los resultados con los planes
un 73% de los cuestionados afirma siempre y un 27% casi siempre. Comparar
los resultados obtenidos con los planes permite a la Unidad conocer el grado de
cumplimiento de la planificacin, al tiempo que se pueden detectar debilidades en
el proceso que interfieran en el logro de ptimos resultados.
22. Se realizan comparaciones de los resultados obtenidos con periodos

anteriores?
Cuadro No. 23: Comparacin de resultados obtenidos en distintos perodos
Categora
Siempre
10
91%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
116
Grfico No. 22: Comparacin de resultados obtenidos en distintos perodos
9%
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%

El 91% de los empleados de la Unidad respondi que siempre se comparan
los resultados obtenidos en un periodo con los alcanzados en periodos anteriores,
mientras que el 9% respondi que casi siempre se realiza dicha comparacin.
Este hecho es de gran importancia porque la evaluacin de los resultados actuales
con los histricos permite conocer el desempeo en el cumplimiento de las metas,
as como las causas de desviaciones y los efectos de aplicar medidas preventivas o
correctivas durante la ejecucin de los planes y presupuestos.
23. Se evalan los aspectos de calidad en relacin al servicio prestado?
Cuadro No. 24: Calidad del servicio
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
73%
Algunas Veces
27%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
117
Grfico No. 23: Calidad del servicio
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca
Fuente: Cuadro No.24

Se muestra que del total de las personas a las que se les aplic el cuestionario
el 73 % respondieron que casi siempre se evala los aspectos de calidad en
relacin al servicio prestado y el 27 % algunas veces. La calidad es uno de los
elementos estratgicos en que se fundamenta la transformacin y mejora de los
servicios pblicos, como factor determinante en el xito de las organizaciones, por
lo que es necesario establecer parmetros que permitan evaluar el desarrollo de los
servicios de manera eficaz y eficiente.
24. Se toma en cuenta el tiempo en la realizacin de actividades?

Cuadro No. 25: Tiempo en la realizacin de actividades
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
11
100%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
118
Grfico No. 24: Tiempo en la realizacin de actividades
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%

El 100 % de la muestra expres en su respuesta que algunas veces se toma
en cuenta el tiempo en la realizacin de las actividades, es importante destacar que
se debe optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades,
sin perder de vista el grado de avance hacia la consecucin de los objetivos. Al
no tomar en cuenta este factor se dificulta la estimacin del costo de horas hombre
y el tiempo empleado en cada actividad o proceso.
25. Se evalan los costos?

Cuadro No. 26: Evaluacin de costos
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
9%
Algunas Veces
10
91%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
119
Grfico No. 25: Evaluacin de costos
0%
9%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
91%

De los encuestados el 9 % opin casi siempre y el 91 % algunas veces a la
interrogante sobre la evaluacin de costos. Al no evaluarse los costos no se tiene
conocimiento real de la inversin en la realizacin de las operaciones, ni se puede
determinar la eficiencia en la utilizacin o uso de los recursos.
26. Pueden realizarse mejoras en los mtodos o procesos utilizados en la
Unidad?
Cuadro No. 27: Mejoras a los mtodos o procesos
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
11
100%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
120
Grfico No. 26: Mejoras a los mtodos o procesos
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%

El 100 % de la muestra respondi que casi siempre pueden realizarse
mejoras en los mtodos o procesos utilizados en la Unidad.
En base a estos
resultados se infiere la disposicin del personal de implementar medidas o

acciones correctivas o preventivas que permitan lograr mejoras en las
herramientas utilizadas en el desarrollo de sus actividades.
27. Hay parmetros para medir la eficiencia y eficacia de las actividades y

procesos ejecutados en la Unidad?
Cuadro No. 28: Parmetros para medir eficiencia y eficacia
Categora
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
73%
Casi Nunca
27%
Nunca
0%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
121
Grfico No. 27: Parmetros para medir eficiencia y eficacia
0%
Siempre
27%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
73%
Nunca

Segn se puede observa el 73 % de los cuestionados respondieron que
algunas veces hay parmetros para medir la eficiencia y la eficacia de las
actividades y procesos ejecutados en la Unidad de Liquidacin y Recaudacin y
un 27 % opin casi nunca. Lo que representa un aspecto negativo, debido a que
esta Unidad debe cumplir con las normas que rigen a los entes pblicos por lo que
la ejecucin o avance de sus planes, programas y resultados esta basado en la
utilizacin de indicadores; de igual forma, la carencia de tales indicadores
dificultan el seguimiento y control de los costos derivados de los procesos, puntos
dbiles y reas claves.
28. La Unidad ha sido objeto de auditoria para evaluar su eficiencia, eficacia y

economa?
Cuadro No. 29: Auditoria Operacional
Categora
f
Siempre
0%
Casi siempre
0%
Algunas Veces
0%
Casi Nunca
0%
Nunca
11
100%
Total
11
100%
Fuente: Nez (2007)
122
Grfico No. 28: Auditoria Operacional
0%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
100%

La totalidad de los encuestados reconocen que la Unidad nunca ha sido
objeto de una auditoria que permita determinar el grado de eficacia, eficiencia y
economa de las actividades que se ejecutan, afirmacin que se pudo comprobar a
travs de la observacin directa. En este contexto es importante que se tome en
consideracin la realizacin de una evaluacin enfocada a estos aspectos cuyo
objeto se basa en determinar la medida en que se han empleado los recursos
humanos, materiales y financieros; y de los resultados de las operaciones
programadas para saber si se han logrado o no los objetivos propuestos, a fin de
eliminar las deficiencias por medio de la recomendacin de medidas correctivas.
123
Anlisis FODA de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de

Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana del Estado
Falcn
El anlisis FODA es una herramienta utilizada para la formulacin de estrategias
que permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una
organizacin en particular. Las fortalezas y las debilidades representan los factores
internos; las oportunidades y las amenazas los factores externos, en donde ambos
factores crean o destruyen valor. A continuacin se presenta el anlisis FODA
realizado a la Unidad objeto de estudio:
Fortalezas
Misin y visin definidas
Objetivos organizacionales concretos
La Unidad posee planes establecidos
La Unidad aplica componentes de control interno
El personal reconoce los niveles de autoridad dentro de la Unidad
Los funcionarios cumplen con las tareas asignadas
Los funcionarios conocen y aplican las normativas legales que rigen la Unidad
Se comparan regularmente los planes con los resultados obtenidos
Debilidades
La totalidad de los trabajadores no conoce la estructura organizativa
La Unidad no posee organigrama
No existen manuales de cargos y procedimientos en la Unidad
La calidad en relacin al servicio prestado no esta establecida como poltica
No se evala la eficiencia, eficacia y economa a travs de indicadores
Carencia de una poltica de informacin hacia en contribuyente
Oportunidades
Tendencia mundial de orientar los procesos organizacionales hacia la
satisfaccin del cliente
La modernizacin de las instituciones pblicas como poltica gubernamental
124
Normativa legal orientada a asegurar la calidad de los servicios pblicos

La creciente conciencia en la administracin de los recursos en los entes
pblicos
Amenazas
Lentitud para la toma de decisiones en la administracin pblica
Aumento sostenido de la demanda de los servicios pblicos por parte de los
ciudadanos
Cultura tributaria de los contribuyentes
125
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Con base en los resultados del anlisis e interpretacin de los datos obtenidos, por
la aplicacin del instrumento al personal de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin
del Sistema de Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana
para evaluar la eficacia, eficiencia y economa por medio de una auditoria operacional
se pueden establecer las siguientes conclusiones:
La misin y visin de la Unidad objeto de estudio no se encuentran
publicadas; a pesar de estar formuladas no estn a la vista de empleados y clientes tal

como lo recomiendan las tendencias actuales en administracin y gerencia.
Inexistencia de herramientas fundamentales de organizacin tales como
manuales de normas, cargos y procedimientos que orienten la ejecucin de las

actividades en la Unidad.
No se realizan evaluaciones peridicas a los procesos ejecutados por la
Unidad, lo cual no permite establecer medidas correctivas o preventivas para mejorar

continuamente las actividades.
La Unidad objeto de estudio no posee parmetros que permitan medir la
eficacia y eficiencia de los procesos. Es importante resaltar que la carencia de estos

parmetros representa un incumplimiento de lo establecido en la Ley sobre
Simplificacin de Trmites Administrativos de 1999, acerca de la obligatoriedad en
el uso de indicadores de gestin para la evaluacin de la ejecucin de los planes en
los entes de carcter pblico.
127
No se evalan los costos generados por los procesos de liquidacin y
recaudacin.
Una vez formuladas las conclusiones y elaborado el anlisis FODA de la Unidad
objeto de estudio, se formulan las siguientes recomendaciones producto del trabajo de
investigacin, orientadas hacia a la
plena identificacin del personal con la
organizacin y al mejoramiento continuo de los procesos:
La misin de una organizacin representa su razn de ser e identidad, por otro
lado la visin es el resultado de plasmar las expectativas futuras basado en valores

principios. En este sentido la Unidad de Liquidacin y Recaudacin debe adoptar una
poltica de divulgacin de su misin y visin para asegurar no solo que los empleados
la conozcan, sino que la internalicen y la ponga de manifiesto en todas las actividades
que ejecutan.
Los manuales de normas y procedimientos permiten el entrenamiento de los
funcionarios involucrados en los procesos y minimizar el tiempo del conocimiento de

los procesos, por lo que se recomienda su implementacin.
Este manual debe
especificar claramente los mtodos a seguir en cada una de las operaciones, esto
incrementar la eficiencia del personal, disminuyendo el tiempo que se requiere para
su supervisin.
Las personas que laboran en una organizacin deben conocer plenamente su
posicin dentro de la misma, esto permite mayor rendimiento en sus funciones, por
ello es importante que en la Unidad evaluada se disee un Manual de Cargos donde
se especifique claramente las actividades, nivel de autoridad, y requisitos asociados a
cada cargo.
Se debe realizar revisiones peridicas a los diversos procesos de la Unidad,
con el propsito de detectar a tiempo cualquier tipo de desviacin que en un momento

dado pueda afectar la eficacia y eficiencia de dichos procesos.
128
Se recomienda definir y establecer parmetros e indicadores que permitan
medir las actividades realizadas por el personal, y sirvan como instrumentos de

evaluacin integral, midiendo el grado de desempeo de las distintas actividades y el
grado de cumplimiento de los objetivos trazados. Es importante resaltar que esta
investigacin no logro determinar con precisin el grado de eficacia, eficiencia y
economa de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al
Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana tal y como estaba planteado
en los objetivos especficos; debido a que dicha Unidad carece de los indicadores
imprescindibles para tal fin. Como contribucin de esta investigacin se establece el
esquema referencial Insumo-Proceso-Producto (Ver anexo No.05), necesario para
definir los datos que se convertirn en las variables indispensables para la
construccin de indicadores. Este trabajo constituye un aporte para el desarrollo de
futuras investigaciones.
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin debe realizar un estudio detallado
de los costos que generan los procesos que en ella se ejecutan con el fin de determinar
las medidas y polticas necesarias para la utilizacin eficaz y eficiente de los recursos.
129
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135
ANEXOS

CONVENIO UCLA LUZ
EVALUCIN DE LA UNIDAD DE LIQUIDACIN Y RECAUDACIN DEL

AUDITORIA OPERACIONAL. CASO ALCALDIA DEL MUNICIPIO
CARIRUBANA
GUA DE INFORMACIN REGISTRADA, APLICADA A LA UNIDAD DE

LIQUIDACIN Y RECAUDACIN DEL SISTEMA DE ATENCIN AL
CONTRIBUYENTE DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO CARIRUBANA
PARA RECOPILAR INFORMACIN (ANEXO 02)
AUTORA:
Lcda. Cristina Nez
C. I. 13.203.275
Punto Fijo, Septiembre de 2007
GUA DE INFORMACIN REGISTRADA
I PARTE:
Informe del formato de la gua de informacin registrada:

El propsito de aplicar este instrumento es obtener informacin acerca de los
diferentes aspectos relacionados con el sistema de control interno y con la situacin
actual de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al
Contribuyente en cuanto a sus planes, objetivos, manuales entre otros, que permita
aportar conocimientos para la deteccin y correccin de desviaciones en los procesos
ejecutados, con el fin de alcanzar las metas establecidas, de igual forma recopilar los
datos necesarios para llevar a cabo la investigacin con el objeto de culminar un
requisito para optar al ttulo de Especialista en Contadura Mencin Auditoria en la
Coordinacin de Postgrado de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
La presente gua de informacin registrada se encuentra estructurada bajo

preguntas de carcter cerrado y est elaborada y aplicada por el investigador,
mediante la revisin de los documentos requeridos y la observacin directa.
II. PARTE: Datos en fecha y lugar de elaboracin y contenido de la Gua de

Informacin Registrada:
Fecha: _______/_______/_______
Lugar: ______________________
1.
Existe un organigrama formal?

SI ______ NO ______
2.
Existe un manual de cargos?

SI ______ NO ______
3.
Estn delimitadas las lneas de mando?

SI ______ NO ______
4.
Estn claras las obligaciones y responsabilidades de cada cargo?

SI ______ NO ______
5.
Existe por escrito la descripcin de cargos?

SI ______ NO ______
6.
Se emiten informes peridicos de actividades?

SI ______ NO ______
7.
Cuenta con espacio fsico adecuado?

SI ______ NO ______
8.
Existe por escrito una misin?

SI ______ NO ______
9.
Esta la misin publicada en un lugar visible?

SI ______ NO ______
10.
Existe por escrito una visin?

SI ______ NO ______
11.
Esta la visin publicada en un lugar visible?

SI ______ NO ______
12.
Existe mecanismo de control de entrada y salida del personal?

SI ______ NO ______
13.
Existe un manual de control interno?

SI ______ NO ______
14.
Existen manuales o instructivos que sirvan de apoyo tcnico al personal para

la ejecucin de sus funciones o tareas?
SI ______ NO ______
15.
Existen parmetros establecidos para medir la eficiencia y eficacia de las

actividades o procesos ejecutados en la unidad?
SI ______ NO ______
16.
Ha sido evaluada la unidad a travs de la auditoria operacional?

SI ______ NO ______
Comentarios__________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

CONVENIO UCLA LUZ
CUESTIONARIO
(Anexo 03)
Dirigido al personal de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de

Atencin al Contribuyente de la Alcalda del Municipio Carirubana, para la
elaboracin del trabajo titulado Evaluacin de la Unidad de Liquidacin y
Auditora Operacional. Caso: Alcalda del Municipio Carirubana. Dicha
investigacin ser presentada como Tesis de Grado por la Licenciada Cristina Nez,
titular de la cdula de identidad N 13.203.275, para optar al ttulo Especialista en
Contadura, Mencin Auditoria.
La aplicacin del presente cuestionario tiene por objeto obtener informacin

relevante en cuanto a un conjunto de preguntas referidas al funcionamiento de la
Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de Atencin al Contribuyente de
la Alcalda del Municipio Carirubana. Dicha informacin es de orden acadmico de
all su confidencialidad.

CONVENIO UCLA LUZ
INSTRUCCIONES
Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
Marque tan slo una de las alternativas de respuesta con una X, segn sea el
caso.
Las preguntas tienen cinco (5) opciones de respuestas que significan:
S=
Siempre, CS = Casi Siempre, AV = Algunas Veces, CN = Casi Nunca, N =

Nunca
Tenga en cuenta que posee libertad para analizar sus respuestas
De requerir informacin adicional, consulte con el personal que est aplicando

el instrumento.
Gracias por su valiosa colaboracin.
CUESTIONARIO
Preguntas
S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee una

misin claramente definida?
visin claramente definida?
estructura organizativa definida?
Estn los trabajadores identificados con la misin de la
Unidad?
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee
objetivos claramente definidos?
La Unidad de Liquidacin y Recaudacin posee planes
establecidos?
Conoce los componentes del control interno?
Se aplican los componentes del control interno en la
Unidad?
Conoce el personal su responsabilidad en el cargo que
ocupa?
Las competencias de los funcionarios de la Unidad
estn definidas en el Manual de Cargos?
Identifica el personal su autoridad en el cargo que
ocupa?
Los funcionarios cumplen con las tareas asignadas?
Conoce las normativas que deben cumplirse en la
Unidad de Liquidacin y Recaudacin?
Existen manuales de procedimientos en la Unidad de
Liquidacin y Recaudacin?
Se cumplen con las leyes, normas y dems instrumentos
legales existentes en la Unidad?
Se orientan los procesos hacia la satisfaccin del
usuario?
Alternativas
de respuesta
CS AV CN
17
18
19
Existe en la Unidad personal capacitado para ofrecer y

facilitar a los usuarios informacin necesaria sobre el
proceso de liquidacin y recaudacin?
Los procedimientos actuales garantizan la eficacia y la
exactitud de las operaciones que se ejecutan en la Unidad?
Se evala peridicamente los procedimientos utilizados a
fin de implantar mejoras?
20
Se trabaja con base a una planificacin en la Unidad?
21
22
23
24
Se comparan los resultados con los planes?

Se realizan comparaciones de los resultados obtenidos
con perodos anteriores?
Se evalan los aspectos de calidad en relacin al servicio
prestado?
Se toma en cuenta el tiempo en la realizacin de
actividades?
25
26
27
28
Se evalan los costos?

Pueden realizarse mejoras en los mtodos o procesos
utilizados en la Unidad?
Hay parmetros para medir la eficiencia y la eficacia de
las actividades y procesos ejecutados en la Unidad?
La unidad ha sido objeto de auditoria para evaluar su
eficiencia, eficacia y economa?
ANEXO 05
Esquema Referencial Insumo-Proceso-Producto
Para la construccin de indicadores es necesario relacionar variables las cuales

deben correlacionarse de manera coherente por medio de los ndices, que
corresponden a la unidad de medida del desempeo de las variables que lo componen.
A continuacin se detalla
un esquema referencial Insumo-Proceso-Producto
aplicable a los procesos de Liquidacin y Recaudacin ejecutados por la Unidad:
Proceso Medular de Liquidacin
Insumo:
Contribuyentes
Jefe liquidador
Liquidador 1
Liquidador 2
Liquidador auxiliar
Archivista
Analista de Rentas
Declaracin jurada ingresos
Ordenanza municipal
Gravamen (%)
Patente de actividades econmicas, industriales, comerciales, de servicio o de

naturaleza similar
Patente de vehiculo
Propiedad inmobiliaria
Apuestas licitas
Cualquier otro impuesto, taso o contribucin
Listado de retenciones municipales
Ordenanzas fiscales
Planillas de inscripcin para contribuyentes y no contribuyentes
Relacin de cobros efectuados por las empresas autorizadas
Comprobantes de pago
Planillas solicitud de solvencias
Sistema de informacin
Talonario de solvencias
Archivo
Reporte ingresos
Recibos pagos
Proceso:
Atender al contribuyente en taquilla.
Recibir la declaracin jurada de ingresos y determinar el cumplimiento de los

requisitos exigidos por la Direccin de Hacienda.
Revisar y firmar los recaudos de liquidacin.
Revisar detalladamente los clculos de las declaraciones juradas de ingresos

brutos y determinar los gravmenes.
Liquidar las planillas de declaracin de ingresos de las empresas de acuerdo al

trimestre correspondiente.
Liquidar las distintas patentes, tasas, contribuciones o impuestos.
Velar por el cumplimiento de las Ordenanzas Municipales.
Detectar y reportar al jefe inmediato de las infracciones cometidas por las

empresas.
Inscribir y actualizar las empresas contribuyentes, transentes y no

contribuyentes.
Revisar la facturacin de las empresas de cobranzas de tributos e ingresar al

sistema los comprobantes de pagos realizados por los contribuyentes a travs de
las mismas. (ANASA, COCOIMP Y CODEMU).
Revisar el listado de retenciones municipales realizadas por otros organismos, y

deducir los mismos de las empresas involucradas.
Recibir las planillas para la solicitud de solvencias.
Revisar la solicitud de solvencias, con el fin de verificar si el contribuyente ya ha

cancelado los impuestos por concepto de Propiedad Inmobiliaria, Vehculo,
Apuestas Licitas, Industria y Comercio.
Enviar y recibir las solicitudes de solvencias al Departamento de Catastro

cuando se trate de solvencias por registro de documento, construccin,
sindicatura.
Elaborar las solvencias para todos los usos.
Entregar las solvencias previa firma del Director de Hacienda.
Enviar las solvencias a caja para que el contribuyente cancele su valor.
Incluir las solvencias al sistema.
Archivar y llevar el control de solicitudes entregadas y de los talonarios de

solvencias.
Generar los reportes diarios de ingresos para efectuar el cierre por da.
Informar al contribuyente el estado de cuenta de su empresa, en cuanto a pagos

cancelados y pendientes.
Emitir recibos de pago por ingresos a caja.
Realizar otras actividades inherentes asignadas por su superior.
Producto:
Determinacin de los gravmenes
Deteccin infracciones
Liquidar patentes
Inscripcin y actualizacin de contribuyentes y no contribuyentes
Deduccin de retenciones municipales
Emisin de las solvencias
Genera reportes de ingresos diarios
Emitir recibos de pago por ingresos a caja
Expedientes de contribuyentes
Proceso Medular de Recaudacin

Insumo:
Contribuyentes
Jefe liquidador
Liquidador 1
Liquidador 2
Liquidador auxiliar
Archivista
Analista de Rentas
Ordenanza municipal
Relacin de cobros y depsitos de las empresas autorizadas para cobranza
Cheque devueltos de los contribuyentes
Solicitud de convenimientos de pagos
Tabla para el calculo de los intereses moratorios
Archivos expedientes de los contribuyentes
Libro de control de expedientes de contribuyentes
Libro de control de licencias de funcionamiento.
Proceso:
Liquidar las empresas nuevas de acuerdo a su actividad basada en la Ordenanza

Municipal.
Revisar las carpetas de relacin de cobros y depsitos entregados por las

empresas de cobranza.
Llevar la relacin de recibos cobrados, no cobrados y en poder de la empresa de

cobranza.
Elaborar la relacin de cheques devueltos por entidades bancarias, cobrados por

la empresa de cobranza y remitirlos a la misma para solventar el pago de los
contribuyentes.
Elaborar los convenimientos de pago solicitados por los contribuyentes.
Reportar a fiscalizacin los convenimientos vencidos para realizar los avisos de

cobros respectivos.
Realizar el clculo de los intereses moratorios.
Informar al departamento de fiscalizacin sobre aquellas empresas que estn

morosas y que no se encuentran inscritas en el municipio.
Detectar y reportar al jefe inmediato las infracciones cometidas por las empresas
e informar la situacin actual de las mismas.
Llevar el archivo de los expedientes de los contribuyentes.
Manejar las carpetas contentivas de los contribuyentes.
Desincorporar los expedientes de las empresas que se cierran.
Incorporar ordenadamente los expedientes que hayan sido extrados para su

consulta.
Llevar un libro de control donde se registren los expedientes solicitados al

departamento, indicando numero de expediente, nombre de la empresa,
apellidos, nombre y firma del personal solicitante, y la fecha de devolucin.
Llevar un libro de control de licencias de funcionamiento entregadas a Direccin

de Hacienda.
Producto:
Registro de cobros y depsitos de las empresas autorizadas para la cobranza
Relacin de cheques devueltos para la gestin de cobranza
Convenimientos de pago para los contribuyentes
Reportes a fiscalizacin de convenimientos vencidos
Intereses moratorios
Control escrito de expedientes de contribuyentes
Control escrito de licencias de funcionamiento entregadas a direccin de

hacienda
Ambos procesos conllevan al siguiente efecto e impacto:
Efecto: Recaudacin de tributos, multas e intereses moratorios

Impacto: Liquidez para el desarrollo de obras planes y proyectos de carcter social

Alcaldia de Carirubana

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CARTA DE ACEPTACIN DEL TUTOR

Yo, Gladys Reyes, C.I: V- 7.572.706 hago constar que he ledo

Acepto asesorar al participante en calidad de tutora, durante la etapa

En Punto Fijo, a los 18 das del mes de Mayo del 2007

Lcda. Esp. Gladys Reyes

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

CARTA DE APROBACIN DEL TUTOR

Yo, Gladys Reyes, C.I: V- 7.572.706 hago constar que he ledo

Lcda. Esp. Gladys Reyes

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

CARTA AVAL DEL TUTOR

Yo, Gladys Reyes, C.I: V- 7.572.706 hago constar que he ledo

Lcda. Esp. Gladys Reyes

A mi princesita Sarai, para que mi constancia y perseverancia le

A ngel, mi amado esposo, por brindarme cada da todo su amor, dedicacin

A mi familia y amigos por siempre y en cada momento estar a mi lado y

A mi Tutora Acadmica Lcda. Gladys Reyes por su valiosa colaboracin

Al personal de la Unidad de Liquidacin y Recaudacin del Sistema de

A mi apreciado profesor Alexis Colmenares, por sus conocimientos, apoyo y

A todos mis profesores de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado,

A todas aquellas personas que de una u otra forma me ayudaron al xito y

CAPTULO II: MARCO TERICO. 30

Resea Histrica de la Alcalda del Municipio Carirubana...........................

Actividades que se realizan en la Unidad de Liquidacin y Recaudacin

Alcance de la Auditoria Operacional.

Fases de la Auditoria Operacional.

Fase del Diagnstico..

Fase de Evaluacin del Proceso de cambio de la Organizacin

Estndares de Desempeo o Medidas de Comparacin. 54

Servicios Tributarios de las Alcaldas 72

Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal...

Ley Orgnica de la Administracin Pblica......

Ley sobre Simplificacin de Trmites Administrativos

Definicin de las Variables

Evaluacin de las Operaciones......

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO...

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos....

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Cuadro N.3 Visin.........

Cuadro N 4 Estructura Organizativa...

Cuadro N. 5 Trabajadores Identificados

Cuadro N. 7 Planes Establecidos

Cuadro N. 8 Componentes del Control Interno

Cuadro N. 9 Aplicacin de Componentes del Control Interno...

Cuadro N. 10 Conocimiento de Responsabilidades

Cuadro N. 11 Competencias definidas en el Manual de Cargo.

Cuadro N. 13 Cumplimiento de Tareas Asignadas.

Cuadro N. 14 Normativas de la Unidad...

Cuadro N. 15 Manuales de Procedimientos

Cuadro N. 16 Cumplimiento de Instrumentos legales existentes

Cuadro N. 17 Satisfaccin del Usuario....

Cuadro N. 18 Asesoras a los usuarios..