La administracin de la Calidad Total

Introduccin
En 1950, el Dr. W. Edwards Deming visit Japn y dict una serie de
conferencias sobre control de calidad. Posteriormente, en 1954, el Dr. JM.
Juran dio seminarios a personas japonesas de alta y media gerencia
explicndoles el papel que podian desempear en la promocin de
control de calidad.
Estas visitas y conferencas fueron parte de las medidas tomadas por los
estadounidenses al ocupar Japn despus de la segunda guerra Mundial,
con el fin de revitalizar la industria japonesa. Con los conocimientos
impartidos por las personas mencionadas, los gerentes y supervisores
de todos los niveles se aplicaron a mejorar la calidad de los productos
nipones. Uno de los asistentes a las conferencias mencionadas, el Ing.
Kaoru Ishikawa, ha lidereado y promovido desde entonces lo que ahora
es la administracin de Calidad Total.
Las etapas que han dado lugar a este ltimo proceso han sido:

Control de calidad por inspeccin- Descartada pronto por los

costos, tanto del numeroso personal de inspeccin, como el de la
produccin defectuosa.

Control del proceso de fabricacin- Se pens en mejor

controlar los factores del proceso ue ocasionan productos
defectuosos, ahorrando los costos mencionados, generando
productos de alta calidad a precios ms bajos.

Administracin de calidad total- Amplsimo concepto que

implica controlar todos los procesos desarrollados por una
empresa para generar un producto o servicio, incorporando la
participacin, en el control de la calidad, de todos los
departamentos de una empresa, como son presidencia, direccin,
mercadeo, fabricacin, finanzas, informtica y recursos humanos,
as como de todos sus proveedores, teniendo todos como objetivo
satisfacer las necesidades del cliente, tanto el intermedio como el
final.

Este tipo de administracin ha hecho que Japn, en menos de treinta

aos, sea la potencia econmica que todos conocemos, al ofrecer al
mercado mundial productos de la ms alta calidad y duracin a precios
muy competitivos.
Desarrollo
Objetivo principal de la administracin de la administracin de
la Calidad Total
Segn Ishikawa el objetivo principal es la felicidad y satisfaccin de las
personas. Si la empresa no puede cumplir con este objetivo, no debe
existir.
Las personas para quienes la empresa procurar la felicidad y
satisfaccin son:

Los empleados- Se les proporcionar un ingreso adecuado,

ambiente de trabajo ms de armona que de competencia, respeto
como seres humanos, la oportunidad de realizarse disfrutando de
su trabajo ganando as el reconocimiento de sus compaeros, para
de esta manera llevar una vida feliz. Tambin se consideran como
empleados a los proveedores y socios comerciales.

Los consumidores- Estos deben sentirse satisfechos y contentos

cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa.

Los accionistas- La empresa debe generar utilidades suficientes

para repartir dividendos entre sus accionistas.

Medios para obtener el objetivo principal

Calidad- La empresa debe suministrar productos de la calidad que

el cliente exija. Los productos defectuosos perjudican al
consumidor y reducen las ventas, ocasionando inventarios sin
movimiento, con el consiguiente desperdicio.

Precio- Como resultado de sumar costo y utilidades.-Por muy

buena que sea la calidad, el producto no satisfacer al cliente si el
producto es excesivo. Por otra parte, no se pueden sacrificar las
utlidades, pues sin estas no hay reinversin, crecimiento,

generacin de empleos, buenos salarios, buenos empleados,

investigacin y desarrollo; todo lo anterior origina la quiebra de las
empresas. En lo que hay que trabajar es en la reduccin de los
costos.

Inventarios y fechas de entrega- Si la empresa tiene

inventarios excesivos, incurrir en costos financieros.
Si los inventarios son escasos, perder ventas, lo que ocasiona
"costos de oportunidades perdidas". Mediante el uso adecuado de
la informacin del departamento de mercadeo, as como el anlisis
de la historia del comportamiento del mercado y su estacionalidad,
la empresa puede lograr tener en todo historia del
comportamiento del mercado y sus estacionalidad, la empresa
puede lograr tener en todo momento un inventario equilibrado que
le permita evitar los costos mencionados.

Tcnicas y herramientas- La empresa utilizar todas las

disciplinas del saber humano (las diferentes ingenieras,
estadsticas, computacin, etc) para controlar y efectuar los
procesos necesarios y as obtener los puntos ya mencionados.
Una empresa administrada ptimamente y orientada al cliente,
lograr suministrar oportunamente productos y servicios de
calidad justa a un precio justo, dando felicidad a todas las
personas involucradas en estas transacciones comerciales.

El ciclo de la administracin de Calidad Total

Determinar metas y objetivos. S no se fijan polticas, no se

pueden establecer metas. La determinacin de las polticas la hace
la alta gerencia. El estado mayor o comit ejecutivo (Directores de
mercadeo, produccin, finanzas, etc) rene datos de apoyo y
analiza el conjunto. Una vez determinadas y analizadas las
polticas, se determinan las metas.
Estas metas se expresarn concecretamente con cifras y grficas,
dando adems toda infromacin adicional necesaria, como
personal estimado, calidad, costo, volmen de produccin y plaos
de entrega. Las metas tambin se fijarn en base a problemas que
la empresa desea resolver. Polticas y metas se imprimirn y se
distribuirn ampliamente de tal modo que todos y cada unos de

los involucrados (Directores, gerentes, jefes, supervisores,

vendedores, operarios, etc) conozcan su meta en nmeros y el
plazo para lograrla.

Determinar mtodos para alcanzar las metas. Las metas y

objetivos sern acompaados por los mtodos para alcanzarlos.
Estos sern desarrollados perfectamente por las personas que
mejor conozcan a la empresa y sus procesos priductivos, as como
a sus compaerosn en lo que respecta a capacidad de trabajo,
preparacin acadmica, etc.
Una vez desarrollado el mtodo, se normaliza, se convierte en
reglamento y pasa aser propiedad de la empresa. Para que no
pierda vigencia y como las cosas cambian, ser revisar en caso
necesario se adecuar cada seis meses.

Dar educacin y capacitacin. Es importante educar y capacitar a

las personas que se vern afectadas por la nuevas normas y
reglamentos. Los superiores tienen la funcin de educar y
capacitar a sus colaboradores. Educar es impartir conocimientos
de cultura general, como matemticas, estadstica, tica,
nutricin, etc., que hagan crecer al individuo como persona.
Capacitar es desarrollar destrezas y habilidades necesarias para el
trabajo.
Este proceso integral se desarrolla en Japn durante seis meses;
en cada mes se imparte una semana de teora y tres de prctica
en el sitio de trabajo, para que el empleado vaya practicando lo
aprendido bajo la supervisin y el ejemplo de su jefe, mismo que
le ir delegando autoridad dndole as cada vez ms libertad para
hacer su labor, para que se vaya desarrollando como persona. De
esta manera, los supervisores llegan a manejar hasta cien
personas, se delega la funcin, ms no la responsabilidad.

Realizar el trabajo. S se han efectuado convenientemente los tres

puntos anteriores, la realizacin se har sin problemas.

Verificar los efectos de la realizacin.- Un buen administrador

invervendr solo en casos de excepcin, es decir, cuando se
presente fallas o desviaciones. Para hacer una buena verificacin,
el responsable tendr bien asimiladas, las polticas, metas y

procedimientos.
Hay dos mtodos para la verificacin:
Verificar las causas: Verificar los factores causales, como son el
diseo, compras y manufactura.
Verificar los efectos: Como calidad, cantidad, fecha de entrega y
costo.
Si se encuentran anomalas, habr que verificar las causas.
En la verificacin, se har un uso exhaustivo de la estadstica.

Tomar la accin adecuada. Se eliminarn los factores causales que

originaron la desviacin y se har lo necesario para impedir su
repeticin. El administrador evitar enojarse con sus
colaboradores cuando se equivocan. A ellos corresponde del 20 al
25% de los errores. El resto al administrador. Se procurar que
todos los participantes discutan el problema, para evitar su
repeticin.

Los crculos de calidad

La administracin de calidad total es participativa, involucrando a todo
el personal de la empresa. Implica educacin y capacitacin, as como
libertad y autonoma de los empleados, logrando as su desarrollo como
seres humanos. Todo esto se logra a travs de los circulos de calidad.
Un crculo de calidad es un grupo de tres a seis personas que se renen
voluntariamente y por su propio gusto cada semana o cada quince das
mientras exista la empresa, para pensar, estudiar e intercambiar ideas
entre s y con otros crculos similares, con el objetivo de contribuir al
mejoramiento y desarrollo de la empresa, as como el de cada uno de los
integrantes, creando de esta manera un lugar de trabajo amable y
difano en donde valga la pena estar.
Los directivos conocern a fondoel funcionamiento y objetivos de los
crculos, les darn apoyo, facilidades y completa autonoma. Por su
parte, los crculos informarn a los directivos de los temas a tratar.
Los supervisores, quienes presidirn las primerassesiones compartiendo

su experiencia con sus compaeros. En cuanto vean que ellos son

capaces de identificar los problemas de sus propios lugares de trabajo,
as como las solucines para facilitar sus funciones, permitirn que el
liderazgo sea rotativo.
Mediante el uso de las estadsticas, cuya elaboracin e interpretacin
ser de los primeros temas de estudio, se har pblica su experiencia en
la conferencia con los dems crculos de calidad a efectuarse cada mes.
El aprovechamiento de todo el potencial humano de sus integrantes,
beneficindose ellos mismos as como a la empresa, relevando al mismo
tiempo a los gerentes y administradores de la inversin de tiempo en
cuestiones operativas, destinandolo mejor a formular polticas, metas y
planes a mediano y largo plazo.
El mercadeo
En la administracin de calidad total, el departamento de ventas realiza
funciones tan aplias, que es preferible llamarlo departamento de
mercadeo. Ser el respinsable de ofrecerle al cliente Calidad Total antes,
durante y despus de la venta.
Antes de la venta
En primer lugar, estar completamente enfocado al cliente y a la
satisfaccin de sus necesidades, por lo que las investigar y comunicar
sus descubrimientos, as como infromacin sobre la competencia, a los
departamentos de investigacin y desarrollo, as como el de produccin,
colaborando despus con ellos en la creacin de los nuevos productos.
Elaborar pronsticos de ventas veraces que permitan a la empresa
tener permanentemente inventarios ptimos evitando costos por exceso
o defecto.
Elaborar catlogos de productos, instructivos de uso y el manual de
servicio.
Antes de lanzar un nuevo producto, capacitar al personal de ventas y
de servicio.

Despus de la venta
Supervisar que el personal de taller de servicio tenga la capacitacin y
herramienta adecuada.
Se asegurar de que tanto el cliente como el personal de la empresa
conozcanla cobertura de la garanta, misma que estar por escrito.
Gestionar un adecuado inventario de refacciones
Resolver inmediata y satisfactoriamente las quejas de los clientes,
comunicandolas simultneamente a las personas y divisiones
involucradas.
El cliente interno y la comunicacin
Todas las personas que laboran en una empresa de calidad total, estarn
enfocadas a la satisfaccin del cliente y estarn conscientes de que
todos sus compaeros de trabajo son sus "clientes internos", por lo que
colaborarn y cooperarn con ellos en una ambiente de respeto y
armona. Lo mismo se har entre los diferentes departamentos. El
principal servidor, el que sirve a todos, ser el administrador.
En lo que respecta a la comunicacin, esta se llevar a cabo tanto
vertical como horizontalmente, pues as como la trama horizontal le d
fuerza a una tela, as la comunicacin horizontal le d fuerza a una
empresa.
Calidad Total y los momentos de la verdad
Calidad tambin significa excelencia y, calidad total, en lo que a
empresas se refiere, quiere decir que el administrador har que haya
excelencia en todo contacto que se origine internamente entre
proveedores y clientes internos, as como entre la propia empresa, (sus
instalaciones, productos y/o servicios, colaboradores, vehculos y
comunicados) y las personas y entidades ajenas a ella (clientes
externos, proveedores, gobierno y la sociedad en general)
A estos contactos se les llama "momentos de verdad" y los que se
suceden por primera vez, son los ms importantes.

En detalle, el administrador har que la excelencia en las siguientes

componentes y manifestaciones de la empresa:
Los productos, su empaque, instructivos, garanta impresa, entrega y
servicio de postventa. Todo a un precio justo y competitivo.
Los servicios prestados, los cuales satisfacern oportunamente las
necesidades del cliente, a un precio justo y competitivo.
La calidad de las instalaciones (aseo, iluminacin, temperatura y
mobiliario).
La presentacin personal de todos los colaboradores
La limpieza y el buen funcionamiento de todos los vehculos
Todo el material impreso
Toda la publicidad de la empresa
Todo comunicado interno y externo, ya sea verbal, escrito o por medios
electrnicos.
En cuanto a los inversionistas, el administrador har que, mediante los
lineamientos de calidad total, se incrementen las ventas y que
disminuyan los costos, aumentando as las utilidades. Ahora bien, si los
inversionistas desean que la calidad total de la empresa aumente,
reinvertirn parte o todas sus utilidades, sobre todo en investigacin y
desarrollo para que la empresa siga creciendo sin desmerecer su calidad
y sin caer en la obsolescencia.
Atencin a quejas
Calidad Total significa que, para poder dar satisfaccin total al cliente,
hay que eliminar errores y defectos, mismos que ocasionan
insatisfaccion al cliente.
Lo mejor es prevenir las fallas para que no se generen quejas, pero
cuando stas se presentan, las deberemos tomar como una oportunidad
inmejorable para perfeccionar nuestros productos o servicios.

Agradezcamos a quienes nos presentan quejas, pues lo hacen porque

quieren que los sigamos atendiendo, inversamente a quienes se quedan
callados y "votan con los pies" (es decir, se van).
Quien se queja merece una atencin esmerada.
Ocho pasos para atender una queja (tomadas de la Gua para
implementar la calidad del servicio de Motorola):
1. Escuchemos con atencin
2. Agradezcamos la queja
3. Pidamos disculpas
4. Comprometamonos a una solucin inmediata
5. Solicitemos al cliente alguna sugerencia sobre como le gustara
solucionar la situacin o preguntemos si nuestra propuesta le
satisface
6. Resolvamos el problema
7. Sigamos peridicamente en contacto con el cliente hasta que est
satisfecho
8. Impidamos la repeticin del problema
Ejemplo: " Le agradezco mucho que usted se tome la molestia de
informarme sobre ste hecho y le pido disculpas por los problemas que
le hemos ocasionado."
"Tenga usted la seguridad de que esto quedar solucionado a su entera
satisfaccin y le pido por favor que me informe de que manera quedara
usted satisfecho."
Disponer de una metodologa adecuada para el tratamiento de las
quejas es un requisito bsico para cualquier empresa. Con frecuencia,
cada persona utiliza su propia metodologa, generalmente de su
experiencia, y ello conlleva el riesgo de una excesiva diversidad de

criterio y de actuacin. Las empresas necesitan asegurar que el curso de

accin que se sigue ante una queja o reclamacin est unificado, y que
es realmente aprobado por la direccin.
Pasos para implantar la Calidad Total en las empresas
Alcanzar la Calidad Total es un objetivo importante para cualquier
empresa del sector pblico o privado (Basandose en el programa de
calidad de Motorola), pues le permitir satisfacer a sus clientes dndoles
productos o servicios dela mpas alta calidad al precio ms bajo.
Adems, incrementar las ventas y bajar sus costos, haciendola ms
rentable permitiendo adems la realizacin personal de sus
colaboradores.
Citaremos como ejemplo a Motorola, quin llama a su programa de
Calidad total "Sigma Seis". Inici su proceso en 1987 y a la fecha se ha
ahorrado alrededor de 16 billones de dlares al optimizar todas sus
operaciones.
Actualmente, su tolerancia de errores es de 3.4 defectos por milln de
oportunidades de error. Esto ha hecho que sus productos sean ms
competitivos a nivel mundial. Describiremos ahora los pasos que llevan
a la Calidad Total.
1. Si no se ha hecho antes, formular, con la participacin de todos los
colaboradores, la misin, visin, valores, polticas, procedimientos
y descripciones de puestos de la empresa.
Ejemplo
Misin: es lo que la empresa quiere hacer. Tambin se pedir a
cada rea o depto que elabore su misin particular.
Visin: es lo que la empresa quiere llegar a ser.
Valores: son las cualidades humanas de todos sus colaboradores
que ayudarn a efectuar la misin y a concretar la visin.
Polticas: son las directrices bajo las cuales se trabajar para
obtener los resultados anotados.
Procedimientos: son los desgloses de todas y cada una de las
actividades que realizan los diferentes departamentos.
Descripcin de puestos: cada colaborador elaborar la descripcin

de las funciones de su puesto y las turnar al comit

mencionando, quien las ordenar y clasificar.
Una vez efectuado lo anterior, se publicarn y circularn
profusamente, para informacin de todos los empleados.
2. Se har una capacitacin sobre Calidad Total a todo el personal de
la empresa, incluyendo la Direccin. Se impartir primero a los
lderes, para que estos a su vez lo hagan a sus colaboradores.
Mientras ms personas participen como instructores, mejor. Esta
etapa, dependiendo del tamao de la empresa, se puede tomar de
uno a dos meses.
3. Se implantarn los crculos de calidad. Grupos de tres a seis
personas que se reunirn para capacitarse, educarse y simplificar
procedimientos.
4. Permanentemente se har una encuesta entre clientes externos e
internos solicitando sugerencias para mejorar los productos o
servicios. Tambin se tomar nota de todas las quejas internas o
externas. Cada semana o cada mes se contabilizarn y clasificaran
las quejas.
5. Se har una grfica de Pareto con la estadstica de quejas para
establecer prioridades. Lo anterior puede ser efectuado por un
crculo de calidad.
6. Se procede mediante el Diagrama de Ishikawa-Causa y efecto, a
identificar las causas que originan la queja o error.
7. Tambin habra que establecer una meta.
8. Se nombra a un responsable, se informa a todos los involucrados,
y se elabora un plan de accin.
9. Se ejecuta el plan de accin.
10.
Se revisan los resultados y de ser necesario se cambiarn los
procedimientos y descripcin de puestos.

De acuerdo a las prioridades establecidas, se proceder igualmente caso

por caso.
La perfeccin no existe, pero todo es perfectible.
Relacin entre Calidad Total e ISO 9000
El Dr. Ishikawa, lder mundial del concepto de Calidad Total, se vincul en
Japn con el ISO (International Standard Organization, Organizacin
Internacional de Estandares) en 1969, pasando a ser presidente desde
1977 y parte tambin del comit ejecutivo a nivel mundial desde 1981,
teniendo l como objetivo personal el que las empresas japonesas
cuenten con la homologacin ISO 9000.
El ISO 9000 tiene su origen en Francia en 1957 con la creacin de la
"Association Francaise pour le Control Industrial de la Qualit"
(Asociacin francesa para el Control Industrial de la Calidad), que pas a
ser despus la "Association Francaise pour le Asseurment de la Qualit"
o AFAQ, (Asociacin Francesa para el Aseguramiento de la Calidad),
organismo certificador y rector del ISO 9000 durante muchos aos.
Actualmente hay otros como:
En Inglaterra, el NACCB National Acreditation Council for Certification
Bodies (Consejo Nacional de Acreditacin para los Organos de
Certificacin)
En los Pases Bajos, el RVC-Raad voor Certificatie.
En Estados Unidos, la ASQC-American Society for Quality Control
(Sociedad Americana para el Control de Calidad).
Las empresas mexicanas que quieran adquirir la certificacin ISO 9000,
acudirn a alguna empresa certificadora homologada por la ASQC, como
la ABS Quality Control, con sede en Monterrey.
ISO 9000
ISO 9001, norma de alcance completo, abarcando diseo, produccin,
servicios e instalacin.
ISO 9002, subconjunto de la ISO 9001, comprende solamente produccin
e instalacin.

ISO 9003, subconjunto de la ISO 902, comprende solamente la

inspeccin final y operaciones de prueba.
ISO 9004, documento que ofrece sugerencias sobre como implementar
los diversos elementos contenidos en ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Perfil del administrador con Calidad Total
Para ser un administrador con calidad total, primero hay que ser un ser
humano com calidad total.
Cmo lograrlo?
Podemos hacer la mtafora de que somos como un vaso sucio lleno de
agua turbia, a travs de quienes nuestro YO trata de ver una luz en el
fondo del vaso. Para ver la luz, hay que limpiar el vaso y purificar el
agua.
El vaso es nuestro cuerpo, los pensamientos el agua y la luz nuestra
alma.
El administrador que logre, mediante una vida sana, purificar su cuerpo
y sus pensamientos, se asomar a su propia alma y tendr
permanentemente un estado de nimo sereno y feliz, ser creativo,
tendr una mejor relacin con todas las personas que lo rodean, lo que
le permitir desenvolverse con ms eficiencia y facilidad a lo largo de
toda su vida en todas sus actividades, tanto personales como de trabajo.
El administrador con Calidad Total y el control de sus emociones
Daniel Goleman, en su libro "La inteligencia emocional", nos hace ver
que durante muchos aos se nos ha clasificado de acuerdo a nuestro
Coeficiente Intelectual (CI), el cual solo mide nuestras capacidades
matemticas y linguisticas, siendo que la inteligencia humana es mucho
ms compleja y rica en matices.
Componentes de la inteligencia emocional:

Conciencia de uno mismo

Toma de decisiones que nos afectan a nosotros mismos

Manejo de nuestros sentimientos

Manejo del estrs, mediante el ejercicio, la meditacin y las

imgenes mentales

Empata

Comunicacin, comprendiendo que el escuchar es parte de la

comunicacin

Saber como, cuando y a quien podemos revelar nuestro verdadero

YO

Reconocer patrones de conducta propios y ajenos

Conocernos y aceptarnos. Rernos de nosotros mismos

Saber asumir y cumplir con nuestros compromisos

Seguridad en uno mismo

Saber participar en equipo, saber cuando y como dirigir y cuando

ser seguidor

Saber resolver conflictos

La inteligencia emocional, a la inversa del coeficiente intelectual, la

podemos desarrollar a voluntad, mediante la autoeducacin. Mientras
ms inteligencia emocional tengamos, ms humanos seremos. La
inteligencia emocional tambin se desarrolla mediante el buen humor y
una actitud jovial, que nos hace ser ms relajados y creativos. Un estado
de nimo tenso bloquea el intelecto.
Otra forma de desarrollarla es ayudando a los dems, pues quien
resuelve problemas ajenos, se olvida de los propios, lo que levanta el
nimo. Ahora, si una de las principales funciones del administrador es
servir resolviendo los problemas de clientes externos, intenos y
accionistas, podemos concluir que si hace bien su trabajo, mejora su
inteligencia emocional, lo cual le ayudar a trabajar mejor.

La inteligencia emocional tambin ayuda a trabajar mejor en equipo.

Es evidente que, en las empresas, cada da es ms necesario trabajar en
equipo.
Dependen cada vez ms del conocimiento de sus trabajadores, ya no
tanto de su esfuerzo fsico, es decir, el capital intelectual cada da
adquiere ms importancia frente al capital derivado de activos fsicos o
monetarios, por lo que las empresas pueden elevar su ventaja
competitiva incrementando la inteligencia emocional de sus
trabajadores creando un ambiente de trabajo armnico educando a su
personal a trabajar en equipo.
Aprendiendo a realmente interesarnos en todas las personas que nos
rodean. Mientras ms Inteligencia Emocional tengamos como personas o
como administradores, ms se facilitar nuestra vida y por ende, nuestro
trabajo, lo que nos ayudar a lograr nuestra realizacin.
Conclusiones
La administracin es la habilidad para hacer las cosas con el esfuerzo de
otros, es una ciencia suave porque el elemento humano hace imperfecta
la relacin causa-efecto.
De las diversas modalidades que se utilizan actualmente en el mundo,
se destaca la administracin japonesa, por su enfoque humanista, ya
que su principal objetivo es el bienestar humano, traducido en productos
y servicios de la mejor calidad, para el cliente externo, utilidades para
los accionistas y el alcanzar la realizacin a travs de la educacin
permanente para el cliente interno.
La administracin con calidad total se basa en la confianza en el ser
humano; implica simplificar y mejorar los procedimientos de la empresa,
para as obtener la satisfaccin total del cliente externo. De esta
manera, los colaboradores expresan al mximo toda su capacidad y
creatividad, logrando as su realizacin tambin.
http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti
%C3%B3n_de_la_Calidad/La_administraci
%C3%B3n_de_la_Calidad_Total/39C01F3834F97EF941256ACD0061485C!
opendocument

1.

Conceptos modernos en la administracin

2.

La Filosofa Deming de la Calidad

3.

Calidad de la Administracin y de las Operaciones

1. Introduccin
Este artculo pretende alentar la innovacin de la gestin empresarial, hacer ver a la
alta gerencia su miopa tradicional en gestiones conservadoras y a toda la organizacin
de los efectos que su implementacin tendran en ella. La estrategia de la Calidad Total
es sin lugar a equivocaciones la solucin empresarial mas agresiva en la actividad.
2. Conceptos modernos en la administracin.
La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un
mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo.
Es a su vez una consumidora de bienes y servicios los cuales adquiere en otro mercado
de bienes y servicios, concepto dual de la empresa.
El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa necesarios para sus
operaciones en el mercado, y debe ser medido por una variable muy importante y
fundamental en la gestin, pero venida a menos, y descuidado por las gerencias, en
especial en nuestro pas: La Calidad. Calidad que evaluada en el producto que el
mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organizacin:
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a
tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el
mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran,
son estratgias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser frente a la
incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logstica
(JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos,
objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al
mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE
UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL

Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar
los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA
(Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales inmobilizados (Costos de
oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas,
roturas, etc.
Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas,
mal operadas y mal utilizadas.
Concepto calidad total
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPTO TRADICIONAL CONCEPTO MODERNO
1.

C. Orientada al producto exclusivamente

2.

Condidera al cliente externo

3.

La responsabilidad de la C. Es la unidad que la controla.

4.

La C. Establece el fabricante.

5.

La C. Pretende la deteccin de fallas

6.

Exigencia de niveles de C. Aceptable

7.

La C. Cuesta

8.

La C. Significa inspeccin.

9.

Predominio de la Q. sobre la C.

10.

La C. se controla.

11.

La C. es un factor operacional. C. Afecta toda la actividad de la empresa

12.

Considera al cliente externo e interno

13.

La responsabilidad de la C. Es de todos

14.

La C. Establece el ciente

15.

La C. Pretende la prevencin de fallas

16.

Cero errores, hacerlo bien desde la primera

17.

La C. Es rentable

18.

La C. Significa satisfaccin.

19.

Predomino de la C. sobre la Q.

20.

La C. se fabrica, se produce.

21.

La C. es un factor estrategico

22.

3. La Filosofa Deming de la Calidad

Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las metas
propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad
empresarial.
1 Punto: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los
servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por
medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento del producto y del
servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e
instalaciones.
Ser constante en el propsito significa:
a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener
mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material.
La Innovacin requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el
futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin y
no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de
productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnolgico de la empresa y
fuente de la productividad.

e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas

ayuda para la produccin, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compaa
no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni
puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas reas.
2 Punto: Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.
Muchas compaas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un
servicio hosco. No deberan darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad,
malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un
servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo
aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los
errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religin en la que los errores y el
negativismo sean inadmisibles.
3 Punto: No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas con
muestras.
Las compaas generalmente inspeccionan un producto de manera caracterstica
cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. En general, la
inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en
que parte del proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como
lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compaa le est pagando a los
trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del
proceso. Con instruccin los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El
Proceso es an ms importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los
clientes.
4 Punto: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio y reducir el nmero de
proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de buscar el
proveedor que ofrezca el precio ms bajo, esto conduce a suministros de baja calidad
en el producto final:
<<La buena calidad engendra buena calidad>>.
Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo
proveedor en una relacin a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda
servirle a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y

confianza con un solo proveedor por artculo para reducir los costos y mejorar la
calidad.
5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y
de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta
apropiado considerar preguntas tales como si su firma se est desempeando mejor
que el ao pasado, o que hace dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si los clientes
estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los empleados han mejorado.
6 Punto: Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador
que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la
capacitacin que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han
hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempear eficientemente su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no debe finalizar
mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una
posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la
variacin y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de
control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber
reentrenamiento.
7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal,
sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos
objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no
son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han
sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el
gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa persona.

8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La gente
suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La prdida econmica producido por el temor es aterradora. La gente teme perder sus
aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la
calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de
expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de la
gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.
9 Punto: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen
entre las reas de la organizacin.
Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn compitiendo entre
s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan en equipo para poder resolver los
problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden
causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si
sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para la compaa.
10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numricas
para la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados
podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta
sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con
iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una
supervisin incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como seal de
que la gerencia no slo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la
molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.
4. Calidad de la Administracin y de las Operaciones.
En los prrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como
filosofa de empresa y poltica de gerencia se debe originar en el ms alto nivel e
involucrar a toda la organizacin y a todo su personal, y no slo est relacionada al
producto nicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.

Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el pice estratgica como
promulgadora de polticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir
esta filosofa a todos los estamentos de la misma.
La Lnea Media como elemento ejecutivo y vnculo con el ncleo operacional. La
Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son
integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede
tomar tiempo hasta que la adopcin de la filosofa sea total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
- Calidad de la organizacin
- Calidad del diseo del producto
- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada
- Calidad del proceso de transformacin
- Calidad de la planta
- Calidad del trabajo
- Calidad del producto y servicio fabricado
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de salida
- Calidad de las ventas y la comercializacin
- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
Estas operaciones de Produccin, Logstica y Ventas debe complementarse
adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo
integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo ms valioso de toda la
organizacin.
Un modelo esquemtico de un Sistema de Calidad se presenta a continuacin.
Calidad Total es el estado del arte en la gestin gerencial moderna. El efecto
multiplicador de su aplicacin es objetivamente presentado por Deming en lo que
denomina la <<Reaccin en Cadena de la Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se
puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total
en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales como:
- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin.

- Calidad en la fuente, en el origen

- Calidad de la organizacin
- Competir con calidad.
- Productividad basada en calidad.
- Calidad y costos .
- Calidad y producto.
Este es un resumen de un artculo que lo tengo completo, adems tengo: Fases de
Implementacin de la Calidad Total, Visin Misin, FODA, ejemplo de Metas y
Objetivos, Marco Estrategico, Liderazgo, el gerente excelente los cuatro estilos de
liderazgo, Calidad Atractiva (ejemplo aplicativo) y Curso de SPC (Control Estadstico
de Procesos).
Ademas de estos temas, me gustara intercambiar sobre temas de Contaminacin
ambiental, ya sea minera, industrial, etc; patentes, metalurgia, quimica, alimentos,
seguridad hospitalaria, etc.
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml

Administracin de la calidad total y

herramientas bsicas
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de
xito para competir en los mercados internacionales.
El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a
medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad.

En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias

empresas norteamericanas estn adoptando nuevas prcticas de
administracin. La frase "Gestin Total de la Calidad " suele describir estas
prcticas. (Harrington, S/A).
La introduccin del concepto de calidad total[1] plantea la necesidad de la
Administracin Estratgica, fijando objetivos y polticas a partir del desarrollo de
una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez
ms complejo, con escaso margen de informacin y con ellos provocar un

cambio que implique cumplir con los objetivos y metas predeterminadas dentro
del equilibrio del sistema competitivo.
El desarrollo de la Gestin Total de la Calidad (GTC)[2] comprende la definicin
de la misin de la organizacin, el anlisis de las condiciones del entorno, la
determinacin de puntos de control e indicadores de mejora y la identificacin
de nichos estratgicos que otorguen mayores ventajas competitivas.
Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es
el rbitro final de la calidad. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es
quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que
note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.
Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total:
La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva
en el mercado.
Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la
calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compaa.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compaa.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el
trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles.
Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito,
deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin,
evaluacin y administracin de datos.

Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la

Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa.
La administracin de la Calidad Total est estrechamente vinculada a la
actividad turstica.
En este sentido, un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las
empresas tursticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado,
productividad, costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la
competencia, lealtad y captacin de nuevos clientes, por citar algunos de los
ms importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de
servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son ms los
que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
La evaluacin de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los
que ms se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del
mercado y las caractersticas de los servicios, caracterizados por un elevado
grado de intangibilidad.
Breve fundamentacin terica de las tcnicas o herramientas cuantitativas y
cualitativas de la gestin de la calidad empleadas.[3]
HERRAMIENTAS BSICAS[4]
Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. Recopilar informacin.
Tormenta de ideas. Recopilar informacin.
Mtodo Kendall. Prioridad a los problemas.
Diagrama Causa-Efecto. Anlisis de causas.
Estratificacin. Subdividir la informacin para un mejor anlisis.
Grficos de control. Para llevar a cabo el control estadstico de calidad.
Grfico de Tarjado:

Facilita el proceso de recogida de datos. Utilizan marcas y smbolos y no

nmeros y existen 3 tipos fundamentales.
Grfico de marcas: Se utilizan al final del proceso, lnea o taller; con el
objetivo de identificar las actividades o reas que ms nmero de defectos
aportan a la mala calidad del producto.
Tormenta de ideas (Brainstorming)
Es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que
permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin
y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificacin y
definicin de proyectos, en Diagnstico de la causa y Solucin de la causa.
Esta tcnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema, es
un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las
listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e
innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Es muy recomendable
seguir unas reglas prcticas de procedimiento:
1. Los participantes harn sus aportaciones por turno.
2. Slo se aporta una idea por turno.
3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente
vuelta.
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.
Diagrama Causa Efecto
Es una de las tcnicas ms utilizadas para el anlisis de causas, tambin es
conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta
herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la
Gestin de la Calidad Total, al estudiar la relacin causa efecto y reducir la
magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsin, trabajando sobre
las causas y subcausas que lo provocan. Los pasos para la construccin de

este diagrama son:

1. Identificacin del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectngulo.
2. Realizar la gran expansin de eventos causales, que estn directamente
relacionados al efecto. Esta gran expansin debe contar con un nmero
mximo de 4 a 6 eventos causales. La unin de varios eventos causales
constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. La tcnica
utilizada para realizar objetivamente esta expansin es el mtodo de Kendall o
mtodo de los expertos; el cual permite realizar la seleccin de forma
parametral y comprobando la concordancia con un sencillo anlisis estadstico.
3. Realizar la primera pequea expansin: consiste en determinar las
subcausas de cada evento causal. Para realizar la misma se recomienda el
mtodo de tormentas de ideas o brainstorming. El nmero de subcausas
depender de la naturaleza de cada evento causal.
4. Realizar la segunda pequea expansin: partiendo de las subcausas de la
primera pequea expansin, se pueden descomponer las mismas en
subcausas. La tcnica que se utiliza para realizar este anlisis es el diagrama
de afinidad.
5. Una vez definidas las causas (gran expansin) se formulan algunas hiptesis
o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la
eficiencia de esas contramedidas.
Mtodo Kendall
El mtodo de los expertos o mtodo Kendall se utiliza para darle el orden de
prioridad a determinadas caractersticas, para ello se selecciona un grupo de
personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que
realizan se obtiene los resultados.
Donde:

Si existe algn experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y

como mnimo puedo tener 7 expertos, y como mximo 15.
Estratificacin
Su esencia radica en estratificar la informacin recopilada en funcin de:
turnos, equipos, obreros u otra posible categora particularizando en el anlisis
del problema.
Generalidades de los grficos de control
Los grficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control
estadstico de calidad, y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento
de un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto
mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar, ante una
irregularidad en su comportamiento, si se necesitan realizar cambios o ajustes
en el transcurso del mismo, adems de la obtencin constante y sistemtica de
datos con una frecuencia tal, que se permita evaluar la capacidad del proceso
[Shainin & Shainin, 1993; Juran y Gryna, 1998].
Es obvio que cualquier proceso puede experimentar una variabilidad natural
debida a fuentes de variacin especialmente sin importancia y sin control. Por
otro lado, un proceso puede experimentar tipos ms serios de variabilidad en
mediciones clave de comportamiento. Estas pueden surgir de varios tipos de
causas "asignables" (especiales), no aleatorias, tales como errores del

operador o partes en movimiento mal ajustadas en una mquina. Se afirma

que un proceso que se lleva a cabo en estas condiciones est bajo control, y
se dice que un proceso est en control estadstico cuando experimenta
variaciones aleatorias. En la tabla 1.3 se caracteriza cada una de las causas de
variacin en los procesos.
Por supuesto, un proceso de produccin exitoso puede operar en un estado de
control durante un perodo largo, en donde se presume que la produccin
durante este proceso es aceptable, sin embargo puede haber "corrimientos"
graduales o repentinos que requieren ser detectados a tiempo para la pronta
reparacin de la causa de stos.
Los grficos de control son muy tiles al ser colocados en la estacin de
produccin para detectar la presencia de productos no conformes de manera
inmediata ya que si la deteccin es lenta, se pueden producir durante este
perodo varios artculos defectuosos o no conformes, lo que resulta en una
prdida considerable y un aumento en el costo.
Los grficos de control se aplican normalmente a cada una de las
caractersticas crticas de su proceso, las cuales son propiedades en los
productos que son de vital importancia para su funcionamiento, y que son
definidas ya sea por su cliente o por usted basndose en el historial de
artculos rechazados por su cliente externo o interno. Corresponde a usted
seleccionar aquellas caractersticas a controlar en su proceso, y deben ser las
que realmente lo requieren, considerando que cada una de ellas representa un
gasto en la recoleccin de datos en intervalos regulares y con los instrumentos
de medicin adecuados. Estas caractersticas de los productos en general se
dividen en 3 categoras: variables, atributos y rastreabilidad y de estas
depende el tipo de grfico de control a utilizar. En la tabla 1.4 se hace una
breve descripcin de las mismas.
Los grficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de
una escala continua mientras que los de atributos requieren solamente el
recuento de mediciones discretas. Los datos por variables dan ms

informacin que los de atributos, y por tanto son los preferidos para el control
estadstico de procesos y esenciales para el diagnstico. Las actuales
exigencias en cuanto a competencia en calidad, que afectan a muchas
industrias son tan elevadas que los grficos de control por atributos no son
adecuados. De hecho en la prctica, los grficos de control por variables se
utilizan para controlar caractersticas que se consideran de gran importancia; el
resto se engloba como atributos, controlndolas mediante algn grfico
especfico para ello [Shainin & Shainin, 1993]
Grficos de control por variable
Los grficos de control por variable son muy eficientes y dentro de estos se
utilizan con mayor frecuencia los grficos de control por elementos y los de
medias, pero puede decirse que estos ltimos son ms sensibles a la hora de
detectar los cambios en el proceso facilitando con mayor rapidez la deteccin
de las fallas.
Los lmites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones
estndar (3 ) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el ms til
y econmico para las aplicaciones de los grficos de control y dado el tipo de
proceso de que se trata.
Las frmulas que se emplean para el clculo de los lmites de control para
estos grficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1.5. Los valores
de las constantes dependen del tamao de los subgrupos y aparecen
tabuladas, pudindose obtener fcilmente en diversas fuentes [Rodrguez,
1985; Monks, 1994; Feigenbaum, 1994; James, 1997; Juran y Gryna, 1998]. El
clculo de estas constantes est basado en la distribucin normal por lo que
las frmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no
normales. Cowden [1966] plantea tres posibles soluciones para este problema:
1. Incrementar el tamao de muestra, lo cual es econmico slo si el costo,
inspeccin y clculo es relativamente bajo.
2. Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de

logaritmo o alguna otra funcin.

3. Usar lmites de control asimtricos.

Se plantea que un proceso est fuera de control cuando algn punto est fuera
de los lmites de control o cuando existe un comportamiento anormal en la
distribucin de los puntos. Para el primer caso se debe tener presente que
cuando esto ocurre hay dos posibilidades:
1. Que el valor obtenido pertenezca al conjunto peral, pero pudo irse fuera de
acuerdo con el nivel de confianza estadstico seleccionado (que para lmites de
3 es de un 99,73%); en este caso conviene no incidir en el proceso.
2. Que el valor salga de los lmites de control a causa de que algo se alter en
el proceso; como consecuencia, pertenece a otra poblacin y la salida fuera del
lmite es una causa asignable e identificable. En estos casos es necesario
investigar la causa y eliminarla.
Se est en presencia del segundo caso referido a un comportamiento anormal
del proceso cuando se presentan algunas de las situaciones tpicas o patrones
que se muestran en la tabla 1.6 [Daz, 1993; Besterfield, 1995]
A continuacin se ofrecen los pasos para la construccin de grficos de control
[NC 92-11:80; Espinosa, 1986; Shainin & Shainin, 1993; Feigenbaum, 1994;
Juran y Gryna, 1998].
1. Definir la caracterstica a tratar y sus especificaciones: Una vez definida la
caracterstica a medir deber tener presente las especificaciones funcionales
de la misma para obtener los ndices de capacidad (Cp) y habilidad del proceso
(Cpk). En caso de carecer de especificaciones, deber considerar por lo menos
100 datos individuales en diferentes tiempos cada uno y en condiciones que
usted suponga bajo control, de ellos obtener los lmites de control, y asumir
stos lmites como las especificaciones internas e incluirlas en las matrices de

caractersticas y planes de control internos, segn los resultados de su

comportamiento.
2. Definir intervalos y tamao de muestreo: Con un volumen de lote de
produccin de hasta 10,000 piezas, para establecer las condiciones iniciales se
recomienda emplear tamaos de muestra pequeos, por ejemplo revisar 4,5
6 piezas por muestra (tamao del subgrupo), elaboradas en intervalos de 30
45 minutos (a criterio del encargado sobre la base de las caractersticas de la
produccin y de su experiencia), donde por lo menos se deben tomar 20
muestras. Una vez iniciado el proceso productivo (verificando su estabilidad),
se deben realizar las muestras con el mismo tamao (del subgrupo) pero en
intervalos de tiempo mayores. Si se desea aumentar la confiabilidad del
control, se debe aumentar el nmero de muestras tomadas. Si se decide
aumentar considerablemente este nmero, se debe aumentar tanto el tamao
de muestra (hasta 10 15), como el intervalo de tiempo en que se tomen
dichas muestras. Es importante sealar que stos ltimos factores se deben
realizar simultneamente ya que en caso de slo aumentar el tamao del
subgrupo o el tiempo entre muestras individualmente, hara caer en
imprecisiones al mtodo estadstico. Si el volumen de produccin del lote
excede las 10,000 piezas se debe seguir el mismo mtodo pero realizando de
40 a 50 muestras (con el mismo tamao de subgrupo).
3. Seleccin de la Carta de Control adecuada: Conviene utilizar el par Media Rangos cuando el tamao del subgrupo de una muestra es menor de 10
elementos, por las propiedades de estimacin insesgada de la desviacin
estndar a travs de los rangos cuando n es pequeo. Cuando la n
seleccionada aumenta hasta 10 o ms se pierde esta propiedad en la grfica
de rangos, por lo que se recomienda utilizar el par Media - Desv. Est. (como
por ejemplo en procesos de un alto volumen de produccin en intervalos de
tiempo pequeos, como en una troqueladora, en donde se toman muestras en
diferentes intervalos de tiempo de muchas piezas, y para suavizar sus
variaciones inherentes se obtiene la desv. est. en lugar de rangos).

Si usted va comenzando en la aplicacin de tcnicas estadsticas se

recomienda utilizar la carta de mediciones individuales y observar su
comportamiento, si observa que varios puntos tienden a agruparse, debe
cambiar a una carta con tamao de subgrupo mayor de 1.
4. Clculo de variables iniciales: Una vez con estos valores, se procede a
calcular el valor promedio de todas las medias (media de medias), asimismo
para los valores individuales de cada muestra de los rangos (rangos promedio)
o la desviacin estndar (promedio) en su caso.
5. Clculo de Lmites de Control: Una vez con estos datos se procede a
calcular los elementos de la carta de control (ver la tabla 1.5 donde se indica la
forma de calcular estos elementos segn sea el tipo de carta que se pretende
elaborar).
Otros de los grficos por variables que tienen un uso significativo son los de
medias y recorridos mviles los cuales se utilizan en procesos en que los
parmetros a controlar tienden a la homogeneizacin debido a los procesos
internos de difusin (mezcla de lquidos, metales fundidos, etc.) de aqu el
carcter especial que presentan en su aplicacin.
El grfico de medias mviles se utiliza en sustitucin del grfico de valores
individuales por ser ms sensible cuando no es posible o conveniente hacer
subgrupos racionales a causas de las razones que se exponen a continuacin:
v Cuando no sea posible realizar una observacin de un proceso determinado
en cada inspeccin.
v Cuando la naturaleza del proceso es relativamente uniforme.
v Cuando lleva mucho tiempo o recurso tomar varias observaciones.
El grfico de medias mviles es particularmente apropiado en procesos
qumicos continuos. Su caracterstica principal es que suaviza el efecto de las
tendencias; con cada medicin individual se traza una nueva media [Grant &

Leavenworth, 1980].
Lo ms comn en su uso es utilizarlo conjuntamente con el de recorridos
mviles para as lograr una mejor interpretacin, adems de ser muy til su
grfico por elemento correspondiente.
El procedimiento para su implantacin e interpretacin es similar al de los
grficos de medias y recorridos lo que en el primer caso los puntos dentro de
los lmites de control tienden a presentar rachas y perodos.
La interpretacin de un punto fuera de los lmites de control en los grficos de
medias mviles no es la misma que en la de los grficos de medias.
Sin embargo, debido a que los puntos sucesivos en los grficos de medias y
recorridos mviles no son independientes unos de otros, la interpretacin de
varios puntos sucesivos fuera de los lmites de control, as como los puntos
sucesivos arriba o debajo de la lnea central, obviamente no es la misma, por
ejemplo:
v Un punto fuera de los lmites de control en el grfico por elementos
correspondiente puede implicar varios puntos fuera de los lmites de control en
el de medias y recorridos mviles.
v Varios puntos fuera de los lmites de control en el grfico de medias y
recorridos mviles indican falta de control, no as un solo punto.
Otro tipo especial de grfico de control es el denominado grfico de control de
sumas acumuladas (CUSUM), aplicado no solo a caractersticas variables,
tanto para el control de ajuste como de la dispersin, sino tambin a grficos
por atributos.
El CUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes
subgrupos de muestra, y se adapta particularmente a la deteccin de
variaciones bruscas en el nivel del proceso tecnolgico [Shainin & Shainin,
1993].

La interpretacin de estos grficos se realiza mediante la comparacin de los

puntos ploteados con unos lmites crticos establecidos que varan de posicin
y pueden ser aplicados mediante el establecimiento de una zona geomtrica
sobre el grfico, con un punto de origen fijo y establecido a partir del ltimo
punto ploteado, a una distancia determinada del mismo.

Calidad Total Otra Cultura Organizacional

Ya no es sorpresa que dentro de la cultura organizacional de empresas
plenamente identificadas con un rol competitivo, el tema de calidad total sea
tomado muy en cuenta, ya que es una garanta de participacin en los
actuales mercados. Sin embargo, es muy lamentable para el caso venezolano
que nos concierne, que muchas empresas, especialmente sus pymes todava
no le presten la atencin requerida, afectndoles seriamente en su desarrollo,
permanencia y conquista de mercados.
El no prestarle atencin a lo que representa el alcance de la calidad, es un
gran obstculo para la empresa, apenas hace pocos aos atrs se empez a
divulgar lo que representa la calidad total, apareciendo los postgrados que
proporcionan estos conocimientos que favorezcan a las empresas a
incursionar en ella y que de una vez por todas se haga uso de sus beneficios ,
dando paso a una nueva cultura de la calidad, que requiere de preparacin
capacitacin, procesos productivos bien definidos, que aseguren calidad,
gracias a ndices que definan la productividad requerida.
A travs de las investigaciones realizadas por el programa de la especialidad
de Postgrado de gerencia de la calidad y Productividad de Faces, Universidad
de Carabobo, se ha determinado el poco inters y desconocimiento de muchas
gerencias, especialmente las pymes, lo que representa la calidad en el
presente, lo que ha representado para el desarrollo, participacin de las
empresas en los actuales escenarios. A fin de aportar solucin a esta realidad,
se dan talleres, seminarios (muchas veces gratuitos en donde se promociona
el rol de la calidad total en el presente). Se proporcionan los conocimientos
generales que son requeridos para que la calidad se ponga en prctica y se
invitan a conocedores de las herramientas bsicas que demanda la calidad
total para su aplicacin, as. como se cuenta con la colaboracin de sus
docentes, cada uno identificados con su especialidad.
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Antes de implantar una filosofa de calidad total, es necesario reestructurar la

deteriorada calidad de vida del venezolano, el concepto de gestin
tecnolgica, la reestructuracin de la escala de sueldos y salarios acorde a la
dinmica de un pas cada da con tendencia inflacionaria, el desarrollo de una
nueva cultura organizacional, profesionales ms compenetrados con la
realidad de las necesidades del pas, especialmente las del sector empresarial.
Se debe prestarle ms inters a la realidad de los sistemas de produccin, a la
tecnologa que se tiene, a la capacitacin y formacin tanto de sus
profesionales, tcnicos, ingenieros industriales, mecnicos, ndices de
produccin, operatividad de los procesos de produccin, control estadstico
de la calidad, aseguramiento de la calidad, supervisin, planes de trabajo y
funciones.
Se debe tener claro, como se seala, que la calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus
trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y
observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
Nos indica Arturo Guillermo Clery , que los fundamentos de la calidad total
son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.

Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.

Fijacin de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y
est satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los
que la practican.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las

siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.

Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.

Reduce los costos aumentando la productividad.

Nos recuerda adems, Arturo Guillermo Clery, que para lograr el
mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, a fin de alcanzar

niveles de performance sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse as:

1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

3. Organizarse para la conduccin de los proyectos.

4. Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas.

5. Diagnosticar las causas.

6. Proveer las soluciones.

7. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.

8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado

Definitivamente, tngase presente lo que aporta Mauricio Lefcovich, que cada
directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que
genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador,
con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y
satisfaccin.
La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera
calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes
externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y
proceso de la compaa.
Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe

ser mejorado da a da. Para lograr ello los lderes deben modelar su mente y
luego hacer otro tanto con la del resto del personal.
Las organizaciones que se identifican con la importancia de que se manifieste
la calidad total en pro de su desarrollo, servicio, da paso a una nueva cultura
organizacional, lo que generar beneficios , resultados que le favorecern y
les permitir involucrarse en todos aquellos escenarios competitivos.

http://www.articuloz.com/administracion-articulos/calidad-total-otra-culturaorganizacional-797623.html

INDICE

INTRODUCCION
Los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda
organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que
vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen
a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que
les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor
eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece
existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas
funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros
pases de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la
competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y
consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las
entregas, precios razonables y excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada
en los aos ochenta y los efectos de la globalizacin de los aos 90, est despertando
bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas
estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer
orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les
sirva de soporte.
En el desarrollo de esta investigacin presentaremos desde un repaso de las
diferentes definiciones de los conceptos generales y de los principios en que se
sustenta la filosofa de la Calidad Total, cmo analizar la direccin de nuestras
empresas en relacin a este tema, hasta el papel fundamental de los Recursos

Humanos en este proceso. Tambin se brindan ejemplos reales y prcticos para lograr
una mejor comprensin de los conceptos a desarrollar.

JUSTIFICACION
Hoy en da, debido a la Globalizacin, la competencia se ha vuelto ms fuerte, y las
utilidades de las empresas cada vez ms inestables, los mercados locales ms
reducidos y las fronteras han desaparecido, lo cual est obligando a las empresas a
reducir costos, aumentar la productividad, ser sumamente eficientes y eficaces, y
reducir el grado de riesgo en sus estrategias y el error en la toma de decisiones.
Ciertas empresas, han reaccionado correctamente ante este fenmeno, adoptando
nuevas filosofas bajo las cuales logran adaptarse a los cambios del entorno y ser
lderes en sus mercados. Una de estas filosofas es la Calidad Total.
Consideramos importante explicar de manera clara los beneficios del Sistema y cmo
debe implantarse, as como los temas ms importantes alrededor de la misma.

OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
Explicar de manera clara la Filosofa de Calidad Total, su importancia y sus beneficios
para las empresas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Explicar de manera clara la definicin de Calidad Total, basados en varias definiciones
dadas por los principales promotores de esta filosofa.
Proporcionar metodologas de implementacin de la Calidad Total para que puedan
ser utilizadas en diferentes empresas.
Desarrollar amplia y claramente los temas relacionados con la Calidad Total como
Trabajo en Equipo, Liderazgo, Clima y cultura Organizacional, entre otros.

MARCO TEORICO
HABLEMOS DE LA CALIDAD TOTAL
Una condicin indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de
Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este
concepto. Es decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la
Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que
quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o
servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de proyectos de mejora
manejables y como medir la calidad del producto.

En la prctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta

materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la
ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es"
Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco
terico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeo Larousse Ilustrado
nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra definicin encontrada en el
diccionario es que Calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En
estas definiciones implcitamente se est concibiendo a la Calidad como un atributo,
propiedad o caracterstica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual
resulta ya una interesante aproximacin al Concepto de Calidad aplicado a las
organizaciones.
El Organismo Internacional de Normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido la
Calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la
capacidad para satisfacer necesidades explcitas e implcitas.
Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa
(precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo
aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto.
COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de Control de
Calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de l uno de los pilares de
su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el Concepto de
Calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de
vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace
total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de
la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de
cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan
bien a la primera. La Calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los
requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir
por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad
Total se supera la imprecisin del pasado, no slo tiende a ser exacta sino adems
medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la
palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y
servicios que vendemos, ahora el trmino se ampla para incluir la idea de Cliente
Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este
concepto obviamente todo colaborador en la organizacin se convierte en cliente de
alguien; es ms adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Ampliaremos estos conceptos en la seccin de Principios Bsicos de la Calidad
Total, pgina #8.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo
que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o
inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra

organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos Usuario o Consumidor.

Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por
ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la
salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que
se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado
puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados),
o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos;
producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es
producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de
todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un
producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio
como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el
cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades
del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compaa Toyota la satisfaccin del
cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al
producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por
otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto
permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a
travs de actividades recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del
servicio el mantener todas las mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento
posventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de
interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor (ver
anexo #1). Otras compaas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio
pre-venta" destinado a hacer conocer los beneficios del producto y la imagen de la
empresa a personas que no son clientes, pero eventualmente podran serlo.
Desde el punto de vista de la Calidad Total los conceptos de producto y servicio no
estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y
servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor
las necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin del
cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos
los miembros de la organizacin.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye
su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La
Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas.

CUL ES LA MANERA CORRECTA DE REFERIRSE A ESTE PROCESO?

Algunos administradores de diferentes compaas utilizan trminos distintos para

referirse a estas relativamente nuevas formas de pensamiento y actuacin. Por esta
razn, se presentan a continuacin estas variantes de carcter meramente semntico,
as como diferentes definiciones de Calidad Total:
"Calidad Total es una filosofa y un modelo de gestin altamente integrador", dice
Emilio Bertoni, consultor especializado en el tema, "porque provoca tres fenmenos
simultneos: un necesario e importante grado de compromiso de los miembros de la
organizacin, un cambio cultural de fondo - que es a la vez condicin y efecto del
modelo - y adems incorpora - junto con el trabajo en equipo, el empowerment y
el commitment - sistemas de medicin que la gente auto administra y les permite
controlar por s mismos la mejora de su propio trabajo. Por eso muchas veces me
planteo el temor de que se tome como una moda ms, lo que sera muy penoso;
porque no hay hasta el momento otra filosofa ms integradora. Claro que se puede
perfeccionar, pero esto es como la ciencia: despus de Newton apareci un Einstein y
cambi todo, pero no por eso se puede hablar de la 'moda de la fsica newtoniana'...
Si yo digo que es una moda y que fracas en muchos lugares, lo que hago es
simplificar, pecado en el que incurren muchos empresarios y que, algunas veces, es
una suerte de excusa para no hacer nada".
Un grupo de estudio de 1992 del Total Quality Forum defini la Calidad Total como :...
una persona enfocada en un sistema de administracin que persiga el incremento
continuo de la satisfaccin del consumidor a continuo bajo costo real. Calidad Total es
una propuesta de sistema total (no una rea separada o programa), y una parte
integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente atravesado funciones y
departamentos, involucrando a todos los empleados, de categoras altas y bajas y se
extiende hacia atrs y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la
cadena de consumidores ... ( Rampey y Roberts, 1992)
IBM se refiere a Calidad Orientada hacia el mercado.
Administracin de la Calidad Total: Nuevas prcticas de administracin que adoptan
las empresas en respuesta a la demanda de productos y servicios de mejor calidad.
Gestin de Calidad Total:
Los proveedores (las unidades informantes) y los clientes (los usuarios de los
datos) forman parte del sistema productivo.
Los proveedores y los clientes forman parte de la definicin de calidad a usar en
la organizacin.

PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL

Los Principios Bsicos para el logro de la Calidad Total son los siguientes:
- LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l.
- LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que
la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor
relativo, en funcin del cliente.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de
los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y
los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de
calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos
razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o
servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o
para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio
que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes
externos e internos sienten que se est cumpliendo consistentemente con sus
requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
Para mayor informacin respecto al Cliente, ver anexo #1.
- EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACIN
Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino
toda la empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos
de botella en el proceso.
- LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA
CALIDAD DE LOS PROCESOS
- EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO
En el proveedor se inicia la calidad, l es parte de nuestro proceso, debe ser
considerado como parte de la organizacin.
La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminar con su
satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este
debe ser considerado como parte de nuestro proceso de produccin, extendindose a
l las acciones de entrenamiento en Calidad Total.
- SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR INTERNO - CLIENTE
INTERNO
Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes
internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor - cliente
dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener
informados de cmo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que
corregir.
En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de
clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente
sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su
proveedor sobre algo que se le est entregando mal hecho.

- LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS

Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y
entrenamiento.

- ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS

Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se
presente, eliminando las actividades que no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no - error. Debemos
el uso comn de la frase errar es humano, no se trata de perseguir a los subalternos
porque cometen errores, ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de
despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de cero
defectos desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error.
La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en:
Inventarios.
Equipos no disponibles por daos o mantenimiento.
Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
Papeles y exceso de trmites.
Exceso de informes y reuniones.
Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
Controles internos innecesarios.
- LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL
MEJORAMIENTO CONTINUO
La verdadera ventaja competitiva est en la reduccin de errores o en mejorar los
procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de "menores costos" se
puede:
Bajar precios a los clientes.
Mejorar utilidades de la empresa.
Mejorar el acabado del producto.
O todas las anteriores a la vez.
- ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA
COLECTIVA)
Reducir errores slo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los
miembros de la organizacin.
- CALIDAD es ante todo una responsabilidad gerencial

Los mandos directivos deben ser lderes, capaces de involucrar y comprometer al

personal en las acciones de mejora.
- REQUIERE UNA NUEVA CULTURA.
En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen".
A manera de complemento de esta seccin, presentamos en el anexo #5, otro
planteamiento, muy interesante, sobre esta parte del tema, el cual su autor llama: Los
10 Mandamientos de la Calidad Total.

COMPARACION DEL VIEJO ENFOQUE DEL PARADIGMA DE CALIDAD CON EL

NUEVO DE CALIDAD TOTAL
En el viejo enfoque a diferencia del nuevo, se sacrificaba la Calidad con el objetivo de
incrementar la productividad. A continuacin se presenta una comparacin de estos
dos enfoques, mostrando claramente las principales diferencias entre ambos:
Antes: Cumplir los estndares y procedimientos definidos. Ahora: Satisfacer las
expectativas del cliente.
Antes: Invertir tiempo y dinero para conseguir mejorar la calidad. Ahora: Ahorrar
tiempo y dinero haciendo las cosas con calidad.
Antes: La calidad es responsabilidad de unos pocos. Ahora: La calidad es
responsabilidad de todos.
Antes: Detectar los errores producidos en el proceso. Ahora: Evitar los errores,
haciendo las cosas bien a la primera vez
En otras palabras, puede decirse que el Concepto de Calidad y su aplicacin, hasta
llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadstico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolucin industrial, consisti en la inspeccin a los
productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos
deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente
eliminados.
Bajo la nueva filosofa, podemos encontrar los siguientes puntos:
* La Calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.
* La concepcin de proveedores y clientes internos.
* La responsabilidad de la direccin en la Calidad.
* La Calidad no slo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organizacin.
* La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

* La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los

productos y servicios.

LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA

La Calidad Total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su
competitividad, mediante:
el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y
la eliminacin de todo tipo de desperdicios.
Esto se logra con la participacin activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de
liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas,
para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresa necesitar
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan
slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya
no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en
el escenario mundial.
Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en
prctica un proceso de mejoramiento permanente.

LIDERAZGO EN CALIDAD TOTAL

El liderazgo de la direccin:
Este es un punto de acuerdo general entre las distintas metodologas para la
implantacin de una GCT en una organizacin: El Consejo de Direccin es quien
lidera la introduccin de la CGT.
Es decir, que aunque sean otras personas las encargadas de difundir los mtodos de
calidad, es la Direccin quien decide, lidera y apoya los cambios.
Sobre el liderazgo en s, se ampla la informacin en el anexo #2.

CMO ANALIZAR UNA EMPRESA HOY? QU PREGUNTAS ME DEBO HACER

COMO EMRESARIO?
A continuacin se presenta una serie de interrogaciones que toda empresa debe
hacerse, a manera de retroalimentacin, con el objeto de diagnosticar su estado
actual en cuanto al sistema de calidad Total y mejorar interna y externamente, para
lograr mayor competitividad:

Est su organizacin preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores
competidores?
Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y
expectativas de los clientes?
Est usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una
adecuada rentabilidad?
El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y
los de operacin, entrega y posventa es adecuado?
Est su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de
los procesos?
Ha logrado desarrollar proveedores confiables?
Qu tan lejos esta actualmente de la Calidad Total?
En el anexo #3, presentamos el Proceso de Mejoramiento hacia la Calidad Total,
donde encontrar los pasos a seguir para poder implementar el Sistema de Calidad
Total en su empresa.

RECURSOS HUMANOS EN LA CALIDAD TOTAL: DESARROLLO DE PERSONAL

SELECCIN E INDUCCION
El proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores
excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas
que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar habilidades
especificas y evaluar conocimientos tcnicos y experiencia que se exigen para un
determinado puesto, sino a encontrar personas con:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para despear mas de una funcin,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica disear un perfil ms exigente
pero ms interesante ya que deber contemplar aspectos relacionados con los
valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han
considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la seleccin de personal nuevo
se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de
mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la
propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y

formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificacin con las actitudes
que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer
conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organizacin,
como son: la visin, la misin, valores y las polticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el mximo directivo como suelen hacerlo
las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin general
relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotacin de cargos prevista
etc. Deben ser presentados ante quienes sern sus compaeros de trabajo, a fin de
que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccin para que el
trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de
el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Induccin la empresa deber organizar y preparar con la
debida anticipacin toda la documentacin que es requerida para este fin, incluyendo
medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccin e Induccin
evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en
esta materia.

EDUCACION Y CAPACITACION
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para
promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de
Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar
los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la
educacin una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en
Calidad, destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben
guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin. La
elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano encargado de promover y
apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacin del
Comit o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin.
Los objetivos de la capacitacin deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y

* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del Asesor
(como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitacin deben
orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofa de la
Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de
Trabajo en Equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas y
posteriormente otras tcnicas ms avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad
Total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe
ser menor; mas bien debe prestarse mas atencin a las Tcnicas para el
Mejoramiento.
Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitacin a los
niveles medios y operativos.
La capacitacin en Calidad Total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos
conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en
cuenta que ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se requiere de una
accin permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la prctica vinculada a su
propio trabajo.
Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico- prctica, emplear ejemplos de
la propia organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser
utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO
A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal podemos
lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es
preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del
trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo,
aplicando tcnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos
los dems factores que causan desmotivacin como los que refiere Frederick
Herzberg en su teora 'Higiene y Motivacin' y que se refieren a:
- Polticas, normas y procedimientos inadecuados.
- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compaeros.
- Salarios con falta de equidad.
- Inestabilidad laboral.
- Polticas de control inadecuadas.
- Temor y bsqueda de culpables.
- Sobrecarga de trabajo.
- Inapropiada evaluacin del desempeo.
- Procesos deficientes y engorrosos.

- Rivalidades y Favoritismos, etc.

La eliminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo
su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin.

ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacin el personal
debe sentirse suficientemente motivado para que adems que sepa y pueda "quiera"
hacerlo. Solo as se lograr el verdadero desarrollo de personal.
A continuacin se proponen algunas acciones para generar esta motivacin y
compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a
sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre,
animarlos en los momentos difciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: Hacindolos trabajar en equipo, los har sentir motivados y
comprometidos.
Participacin: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, as como
para la solucin problemas.
Delegacin y Autonoma: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr un alto
grado de motivacin y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar
procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre
quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. De esta manera se
valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en
favor de la calidad.

QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Bajo la expresin de Trabajo en Equipo se acostumbra a englobar formas de
colaboracin que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos
jefes de seccin que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por
un Crculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comit de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo:
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una caracterstica
comn, como por ejemplo los compaeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca,
los miembros de un club, etc.
* Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo comn que trabaja
coordinadamente con la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un
lder para la consecucin de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecnicos
de un piloto de carreras, un equipo de mejoramiento, etc.

La misin de un equipo no se limita a una tarea especfica, tambin se refiriere a

objetivos generales como el desempeo de un proceso completo o desarrollo de
nuevos productos.
Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no slo
por hacer bien su trabajo sino porque los dems hagan lo mismo. De esta manera si
uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que el trabajo
salga bien para el beneficio mutuo.
El Trabajo en Equipo en todos los niveles de la organizacin implica que las personas
basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicacin espontnea,
la comprensin y la identificacin con los objetivos de la organizacin. El Trabajo en
Equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los
dems.
Cuando se da el verdadero Trabajo en Equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:
* Se ofrece ayuda a los compaeros sin que estos lo soliciten.
* Se solicita ideas a otros dndoles el crdito y reconocimiento.
* Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solucin de
problemas.
* Se acepta sugerencias y se realiza crticas constructivas.
El Trabajo en Equipo es la clave del xito en muchas, si no todas, las tareas que
tenemos en nuestras empresas y en nuestra vida particular. Por esta razn, en el
anexo #6 se incluye material interesante sobre el tema.
Es de mayor importancia explicar adems el significado de Cultura y Clima
Organizacional por ser fundamental de considerar a la hora de implementar un cambio
como la Calidad Total. En el anexo #7, se presentan las definiciones y las principales
caractersticas.

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

ANEXOS
ANEXO #1
ENFOQUE A LOS CLIENTES
VISION HACIA EL CLIENTE
La identificacin de los clientes de una organizacin debe iniciarse averiguando
DONDE se encuentran los clientes externos y CUALES son sus necesidades. A partir
de all crear una obsesin por atender y exceder sus necesidades y expectativas.
Elevar permanentemente el nivel de satisfaccin para conseguir su lealtad, la que

debe medirse en trminos de cmo los clientes vuelven a adquirir los productos y
servicios, y la recomendacin que hacen a otros para que los adquieran.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfaccin o de
quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los
atributos de calidad que tienen impacto en la satisfaccin y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios
que adquieren hay una relacin de costo-beneficio que les resulta favorable.
Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visin de
la organizacin orientada a la satisfaccin de los clientes. La definicin de esta visin
corresponde a la Alta Direccin de la organizacin.
A modo de ejemplo presentamos la visin de una prestigiosa empresa dedicada al
transporte:
"Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte areo y terrestre de
productos de alta prioridad y de documentos que requieren una entrega rpida y
oportuna de una manera totalmente confiable y competitivamente superior. Seremos
colaboradores, corteses y profesionales entre nosotros y sobre todo con el pblico.
Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en cada una de nuestras
transacciones".
El enfoque a los clientes va a definir las polticas de calidad.
Estas deben guiar las relaciones con los clientes.
Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:
* Despliegue de los requerimientos a las reas involucradas.
* Informacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y
la forma de relacionarse con la organizacin.
* Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
*Atencin de las quejas.
*Medicin de la satisfaccin de los clientes.
*Garantas, etc.
Tengamos en cuenta que en la mayora de las empresas lderes en calidad:
La visin hacia los clientes est basada en la poltica de calidad, la que marca la ruta
de todos los empleados de la organizacin desde que ingresan a ella.
Convirtindose en una filosofa y modo de vida del personal que sustenta su obsesin
por el cliente.
Despus de establecerse por escrito la visin y polticas relacionadas con los clientes
externos se debe difundir y explicar adecuadamente.
Esta labor debe hacerse en el proceso de induccin del personal nuevo, en las
acciones de capacitacin, en las relaciones jefe - subordinado, en las reuniones de
trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc.
Pero lo ms importante es ASEGURAR SU APLICACIN!!!

IDENTIFICACION Y SEGMENTACION DE LOS CLIENTES

Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente.
Este conocimiento implica principalmente:
Identificacin y segmentacin de los clientes.
Identificacin de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes.
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes y
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeo.
En la mayora de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
1. Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio.
2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio este
disponible para el usuario final.
La decisin de adquirir el producto o servicio la tiene el Usuario Final, pero el Cliente
Intermedio tiene una importancia vital para la satisfaccin de aquel.
Para que una organizacin logre conocer con precisin a sus clientes es necesario
que efecte una segmentacin en grupos homogneos, ya que no todos tienen las
mismas necesidades y expectativas.
Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a
preguntas tales como:
* Quines son los clientes de nuestros productos y servicios?
* Quines son los usuarios finales?
* Cul es su distribucin por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc,?
* Cundo usan nuestro producto?
* Cul es su distribucin geogrfica?
* Qu uso le dan a nuestros productos y servicios?
* Cmo los usan?, etc.
Es recomendable utilizar para la segmentacin estrategias de mercadeo utilizando
factores como tamao, capacidad econmica, entre otros.
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y
expectativas presentes y futuras. Tambin es necesario identificar el grado de
satisfaccin de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe
recurrirse a la tcnica del Benchmarking.
El Benchmarking es una tcnica que permite medir la calidad de los productos y
servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobretodo para comparar a la
organizacin con nuestra competencia. Determinando las fortalezas y debilidades.
Es importante considerar que en el estudio de los clientes tanto a los antiguos como a
los nuevos, as como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de serlo, para
conocer las razones por las que fueron captados por la competencia.

Es esencial mirar al cliente como lo que EL ES y no como nosotros queremos que el

sea. Al identificar las necesidades del cliente debe tenerse en cuenta que algunas
veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explcitas. Presentndose un
gran reto para la organizacin que debe transformar estas necesidades en productos
y servicios.
Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer
adems de los aspectos negativos en relacin con la calidad, los atributos de calidad
que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto
significa saber escuchar la voz del cliente.
LA VOZ DE LOS CLIENTES
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes tcnicas como:
Entrevistas.
Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con caractersticas similares).
Encuestas de satisfaccin de los clientes (telefnicas o visitndolo) .
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios de mercado.
Anlisis de la competencia.
Anlisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo
en forma aislada o espordica, sino que debe responder a acciones planificadas y
sistemticas.
Todo esto nos permitirn conocer:
* Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
* Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
* La comparacin con la competencia.
* Las quejas manifestadas acerca de los atributos.
Con la informacin proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa
estar en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este
proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la
satisfaccin de los clientes.
Al respecto el Dr. Juran, seala que este proceso establece las metas para la calidad,
desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificacin para la calidad
consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los
siguientes:
1. Identificar los clientes tanto externos como internos.
2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Desarrollar las caractersticas de los productos en relacin con las necesidades de

los clientes.
4. Establecer metas para las caractersticas de estos productos y desarrollar un
proceso para cumplir la metas de los productos.
5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas.

ANEXO #2
EL LIDERAZGO
IMPORTANCIA
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de
las mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las
personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es entonces Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la
sinergia que se requiere?.
El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin
de la Calidad Total, como dice Stephen Covey:
"El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura
sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que
todo el resto de la Calidad Total funcione..."
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias
en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El
liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen
liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no
alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda
el mercado.

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER

El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la
organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales,
integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formar
el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la principal
responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo
que estas internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin
define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores
QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la organizacin sus
conocimientos y habilidades.

"QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus

conocimientos y habilidades.
"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
"PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en
armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en
forma efectiva su rol.

DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la
participacin del personal en el mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es:
" Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la
responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la
motivacin necesarios para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de
que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos"
En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de pensar y planear, dar
rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir
todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las
necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de libro "Zapp")son:
* Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo.
* Entrenamiento en habilidades especificas.
* Recursos adecuados.
* Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.
CARACTERISTICAS DEL LIDER
Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo
a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales
caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad Total, son:
- Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
- Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
- Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
- Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
- Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
- Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
- Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los
individuos que lidera)

- Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems. Saber delegar de

acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)
- Ser Motivador para el logro Comn.
- Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
- Tener sensibilidad para corregir errores.
- Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
- Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo)
Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza
y respeto de los dems.
Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)

PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Es importante:
* Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y tcnicas de
la Calidad Total.
* Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total.
* Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
* Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empata.
* Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
* Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta
ejecucin de sus labores.
* Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrndolos en la
solucin de problemas, previa capacitacin en las respectivas metodologas.
* Desarrollar la capacidad de auto control de sus colaboradores.
* Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento.
* Otorgar poder.
* Fomentar el Trabajo en Equipo.
* Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.
* Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.

ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL PROCESO

DE CALIDAD
Las actividades son:

*Conseguir un adecuado asesoramiento

*Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.
*Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organizacin
bsica para llevarlo a la prctica.
*Establecer y difundir la poltica y los objetivos de calidad.
*Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los
nuevos valores organizacionales.
*Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.
*Establecer el sistema de calidad.
*Realizar evaluaciones peridicas o Auditorias del Sistema de Calidad.
*Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de mejoramiento continuo a
realizarse cada ao, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de
excelencia y competitividad.

ANEXO #3
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL
Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En
principio cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia
realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen
acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los
mas altos directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, el enfoque a los
clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificacin de la calidad, mejoramiento
del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc.
Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra
experiencia y la propia evidencia emprica, nos permitimos sealar que en trminos
generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases
siguientes:
FASE I: TOMA DE DECISION
Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea
necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez
iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustracin.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar vencer la resistencia al
cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la
gestin administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo
en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definicin clara de calidad, etc.
Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la
Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan.

Tomada la decisin debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este
Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratgico de la organizacin. As
mismo, tomada la decisin debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la
Calidad una organizacin bsica que se encargar de desarrollar las acciones de
calidad. Como parte de esta organizacin se incluir un Comit de Calidad o mas bien
un Consejo de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organizacin. luego los
Comits de Calidad por reas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamao de
la organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los
servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deber definir un rea piloto para
iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al
personal.
FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION
Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha
desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se
recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin de
los conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente como medio de
lograr su involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin. misin ,
polticas y objetivos de la organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal
durante las acciones de difusin y promocin de la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnstico de calidad la organizacin ,
considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel
de satisfaccin de los clientes, identificacin de procesos crticos, claridad y precisin
en cuanto a las fortalezas y debilidades.
En este fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitacin y
desarrollo de personal. Se ensayar el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA
En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la participacin
de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido
suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento y de solucin de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con
acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitacin debe incluirse lo referente
a la aplicacin de las normas ISO de la serie 9000.
FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL
En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la
capacitacin en tcnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollar los sistemas y
procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuar con los procesos de
mejora manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica. Lo antes expuesto no
tiene un carcter definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya
alcanzado cada organizacin. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una
metodologa operativa que viene siguiendo una organizacin en nuestro pas donde
hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las
siguientes acciones:
1. Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en el
mundo; anlisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.

2. Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total.

3. Implantacin, al nivel de un rea piloto.
4. Expansin a toda la organizacin.
5. Evaluacin y seguimiento.
6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin
estratgica.
7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoria con fines de acreditacin.

ANEXO #4
LA RUTA DE LA CALIDAD
La Ruta de la Calidad es un procedimiento estndar de solucin de problemas. Se
trata de una especie de recuento o representacin de las actividades relacionadas con
el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de
los siete pasos siguientes:
1. Definicin del Problema.
2. Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin).
3. Bsqueda de las principales causas (Anlisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Accin).
5. Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin).
6. Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin).
7. Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro (Conclusiones).
Los tres primeros pasos corresponden a la accin de Planear, el cuarto paso a la
accin de Hacer, el quinto paso a la accin de Verificar y el sexto paso a la accin de
Actuar, del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este
Circulo de Control.
Primer Paso: Definicin del Problema.
Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solucin de problemas o
Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema.
Para nuestro propsito el problema se define como el resultado no deseado de un
trabajo, la desviacin con respecto a un estndar o a una norma de funcionamiento, o
la desviacin con respecto al deber ser.
En este sentido: la no satisfaccin del Cliente, los resultados que no concuerdan con
los objetivos o metas o todo aquello que se desve de las polticas, representa
problemas para una organizacin.
Analizando esta definicin podemos ver que para definir un problema se necesita en
primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el "debe
ser".

Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los

directivos o de la Alta Gerencia para definir los objetivos.
Permitir a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y a los Operativos
saber la direccin de la empresa y de esa manera definir sus problemas.
Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la
organizacin o rea de estudio.
b) Identificacin de los problemas prioritarios, comparando los resultados obtenidos
con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, grficos de control o grficos
varios, as como el Diagrama de Pareto. Es recomendable usar una Matriz de
Seleccin de Problemas, tcnica que actualmente es muy utilizada para valorar y
priorizar los problemas en funcin a factores tales como: importancia, frecuencia,
costo, accesibilidad, entre otros.
c) Seleccin de un problema de entre todos los muchos problemas que se hayan
identificado. La eleccin de este problema debe estar en funcin de su importancia
(debe ser mucho mas importante que cualquier otro) y del objetivo de mejora que se
tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio,
etc.
d) Definicin de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una persona,
un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un Circulo de
Calidad.
e) Elaboracin de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades
(Diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en
funcin del tiempo.
Segundo Paso: Reconocimiento de las Caractersticas del Problema
(Observacin) Actividades
a) Anlisis y comprensin del problema. Debe investigarse el tiempo , lugar y el
contexto donde se presenta el problema as como los muchos puntos de vista para
descubrir la variacin del resultado.
En este punto se requiere la determinacin de ciertos indicadores de medicin del
problema a fin de tener una explicacin o evidencia mas objetiva.
b) Fijacin de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior.
Las herramientas tpicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de Pareto y el
Grfico de Control.
Tercer Paso: Bsqueda de las Principales Causas(Anlisis) Actividades
a) Anlisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema,
con la participacin de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir se
plantea lo que se denomina las hiptesis de causas.
Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la informacin
obtenida en la observacin. A partir de este Diagrama determinar las causas que
parecen tener una alta prioridad de ser las principales.

b) Someter a prueba las causas mas probables (hiptesis de causas), a fin de verificar
y concluir con la determinacin de las causas que realmente tienen incidencia en el
problema.
Esto exige a veces nueva informacin o nuevos experimentos. La herramienta
utilizada para verificar las causas es bsicamente la Hoja de Recogida de Datos.
Tambin se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan
cuidadosamente diseado.
Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Accin) Actividades
a) Planteamiento de las alternativas de solucin para eliminar las causas del
problema. Es preciso distinguir aqu las soluciones que solamente constituyen
remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe
examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseada, seleccionando
aquella que sea mas conveniente.
b) Diseo de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.
Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace uso
del Diagrama denominado "COMO" para la formulacin de las alternativas de
solucin, luego en el Diagrama Gant programar la implantacin.
Quinto Paso: Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin). Actividades
a) Comparacin de los resultados obtenidos con la solucin implantada con los
obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, grficos lineales grficos de
control o cualquier otra grfica que resulte til para este fin.
b) Medicin del efecto en trminos monetarios y comparar con el objetivo deseado.
Esta es una fase tpica de monitoreo de las mejoras implantadas.
Sexto Paso: Eliminacin permanente de las causas del problema
(Estandarizacin)
Actividades
a) Formalizacin de los nuevos estndares que reflejan la mejora en manuales de:
operacin, procedimientos, especificaciones de nuevos limites de control, etc.
b) Comunicacin de los nuevos estndares a todos los que resulten involucrados.
c) Capacitacin y entrenamiento al personal.
d) Diseo de un sistema de monitoreo para verificar la aplicacin de los nuevos
estndares.
Stimo Paso: Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro
(Conclusiones).
Actividades:
a) Revisin de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participacin de las personas involucradas, costos
incurridos, herramientas utilizadas, etc.

b) Preparacin de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos

problemas que hayan surgido.
c) Definicin del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el
proceso de mejora de la calidad.

ANEXO #5
LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL

Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a

familiarizarnos con los principios de Gestin de Calidad para desencadenar el
cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.

Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien nos
atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos
an muy distantes del patrn en el que el cliente realmente es el centro de todo.

Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e

insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es
necesario el cumplimiento -por conviccin y aceptacin y no por imposicin- de
los diez Mandamientos de la Calidad Total.

1.

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

En la organizacin tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son

colocados como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La
Calidad Total invierte esta situacin y coloca al cliente como la persona mas
importante de la organizacin.

Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razn de ser y existir de una
empresa, conseguir su plena satisfaccin se convierte en la piedra clave de una
Gestin de Calidad.

La satisfaccin tiene tres dimensiones:

Calidad del producto o del servicio, dimensin bastante "tcnica" y con

frecuencia evaluable de manera objetiva.
Formas de entregar el producto / servicio, dimensin ms "humana" y subjetiva
en buena parte e implcita a veces.
Precio de compra, dimensin objetivable por comparacin.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemtico y permanente
de intercambio de informacin y aprendizaje con sus clientes, para a continuacin
convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfaccin.

Y recordemos: cada cliente es diferente de los dems.

2.

CALIDAD GARANTIZADA

Coloqumonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en

que medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del
producto o del servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no
como proveedores, as solemos hacerlo.

Si fuera as, y cada vez lo ser en mayor medida , nosotros debemos

organizarnos internamente para no defraudarlos.

La base de la calidad garantizada est en la planificacin y sistematizacin

-normalizacin , formalizacin y documentacin- de los procesos de trabajo.

Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseo e
implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es
indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos.

La calidad garantizada vendr a travs de la utilizacin de tcnicas de gestin de

procesos.

3.

GESTIN DE LOS PROCESOS

Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor

intrnseco para un cliente, ya sea externo o interno.

Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:

Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.

Personas y recursos del proceso.
Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integracin
del esfuerzo de todos en la consecucin de un objetivo comn: proporcionar un
producto a plena satisfaccin de un cliente.

Partiendo del cliente externo, a travs de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se

van desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes reas
de la empresa.

4.

NO ACEPTAR LOS ERRORES

El patrn de desempeo en todas las personas ha de ser cero defectos. Este

principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfeccin
de las tareas.

Todos en la empresa han de tener clara nocin de lo que se considera como

"mnimamente aceptable", de modo que esta nocin permita la formalizacin de
los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada.

Siempre habr algn tipo de desviacin o incidencia imprevista, pero no es

suficiente con el arreglo del defecto o la resolucin de la reclamacin.

La Gestin de Calidad se orienta a la identificacin de las causas del error/

reclamacin sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.

No olvidemos que el coste de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la

correccin; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en
trminos econmicos.

5.

MEJORA CONTINUA

Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es as,

entre otras razones, por los avances de la tecnologa, la especializacin de la
oferta y el incremento de la competencia.

Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en trminos de calidad del producto,
calidad de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es
evidente que la garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de
ello.

Esta es la razn que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora

continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar
para el acomodo y el continuismo.

La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que

quiera gestionar la calidad y orientarse con decisin hacia el cliente; proponemos
para ello las siguientes reas de aplicacin:

Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.

Procesos de gestin: asegurarse de que aaden valor al proceso principal de la
empresa.
Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
Comparaciones de desempeo con la competencia.
Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de
innovacin.

6.

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las personas son el recurso ms importante de la empresa; en ella buscan,

adems de una remuneracin adecuada, lugar y momento para demostrar sus
actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.

Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.

Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo,

situacin exactamente opuesta al espritu de la Calidad Total.

Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:

Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa.

Que la organizacin aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la
experiencia de cada persona.
Invertir en formacin, entrenamiento y capacitacin.

7.

GESTION PARTICIPATIVA

Es necesario crear una cultura de participacin y dar al personal la informacin

necesaria en el momento oportuno.

La participacin fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera

el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.

Se debe estimular la generacin de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se

aprovecha para la mejora continua y la solucin eficaz de los problemas.

Dar rdenes y exigir obediencia es restringir al mnimo el potencial del ser

humano.

En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinnimo de liderar, liderar

equivale a:

Movilizar esfuerzos.
Informar.
Asignar responsabilidades.
Motivar.
Delegar competencias.
Aceptar la crtica y debatir.
Tratar sugerencias.

Compartir objetivos.
Es decir, transformar grupos en autnticos equipos de trabajo.

A veces no se consigue la participacin porque:

No se solicita.
No se conocen los procesos de la empresa.
Se desconoce el negocio o los clientes.
Faltan herramientas adecuadas para el anlisis y la solucin de problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros
del equipo.

8.

CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS

La adopcin de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en

cuenta la cultura existente en la empresa.

Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su prctica

hasta que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.

El papel de la Direccin es fundamental en el acatamiento y prctica de los

Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y

la ejecucin de los proyectos.

No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene

siempre determinada por las actitudes de sus directivos.

La planificacin estratgica es fundamental, al ser el marco del resto de las

prcticas de gestin.

La definicin de objetivos a travs de un proceso participativo de planificacin,

basado en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y
alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa.

9.

DELEGACIN

El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.

La delegacin es una consecuencia de la evidencia: ningn directivo conoce todo

ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.

Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las

personas que tengan condiciones tcnicas y emocionales para asumir lo que les
fue delegado.

Delegar significa situar el poder de decisin prximo a la accin, que casi siempre
se hace basndose en procedimientos escritos.

Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer ms complicada la solucin

de situaciones imprevistas; el sentido comn ha de prevalecer.

La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena

parte su satisfaccin.

10. INFORMACIN Y COMUNICACIN

La implantacin de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en

el flujo de la informacin dentro de la empresa.

Todos deben entender cul es el negocio, la misin, los grandes objetivos y

planes de la empresa.

Una amplia participacin en la definicin de los objetivos:

Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecucin de

trabajo.
Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.
Un aspecto relevante es la comunicacin con los clientes partiendo de base de

que cualquier contacto puede ser til para la comunicacin: catlogo, una oferta,
un contacto por telfono, una visita a las instalaciones, etc.

Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a

familiarizarnos con los principios de Gestin de Calidad para desencadenar el
cambio hacia la Calidad Total o cultura de la Excelencia.

Si observamos los lugares que frecuentamos cada da, cuando alguien nos
atiende amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos
an muy distantes del patrn en el que el cliente realmente es el centro de todo.

Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e

insistencia para que el personal cambie de comportamientos; para ello es
necesario el cumplimiento - por conviccin y aceptacin y no por imposicin- de
los diez Mandamientos de la Calidad Total.

ANEXO # 6
TRABAJO EN EQUIPO
BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
* Fomenta la bsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la
prctica.
* Genera identificacin de las personas con los principios, valores e intereses de la
organizacin y prelacin de los objetivos colectivos sobre los individuales.
* Genera colaboracin, confianza y solidaridad entre compaeros.
* Desarrolla habilidades multifuncionales.
* Facilita la Delegacin de autoridad y autonoma.

* Elimina controles innecesarios, reduce repeticin de procesos y correcciones.

* Facilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el mejoramiento de la
calidad y la productividad.
* Elimina barreras nter funcionales y promueve la retroalimentacin y soporte entre
personas que manejan distintas disciplinas.
ORGANIZACION E IMPLANTACION DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen
convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un
Facilitador, el lder y los miembros. En algunos casos el lder puede ser el directivo.
* El directivo es el patrocinador que promueve la conformacin del equipo. Identifica
las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.
* El Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del
equipo, pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitacin
en las herramientas y tcnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el
trabajo en equipo , etc.
* El lder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas
comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia
de los miembros, coordinar la documentacin, definir el plan de accin, buscar la
participacin los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las
decisiones.
* Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora.
Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar
interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones,
asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.

REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO

* Evitar competir entre los miembros del equipo.
* Evitar la manipulacin.
* Saberse escuchar mutuamente.
* Evitar ponerse a la defensiva.
* Cuidar que todos participen.
* Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunin.

Anexo #7
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que
los individuos tienen una personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas
o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas caractersticas integran lo que
llamamos cultura de la organizacin.
Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios
compartidos entre los miembros de una organizacin. Dicho conjunto de
caractersticas es lo que diferencia las organizaciones.
Segn J. Camppell hay siete caractersticas que, al ser combinadas y acopladas,
revelan la esencia de la cultura de una organizacin:
a) Autonoma Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad
que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa.
b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad de
supervisin directa de la direccin.
c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su
conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo.
e) Recompensa al Desempeo. El grado en que la distribucin de premios al personal
se basen en criterios relativos al desempeo de los trabajadores.
f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de
compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante
las diferencias.
g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a
ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete caractersticas se
puede representar en una lnea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La
intensidad mnima (baja) con que se presenta cada caracterstica se localiza en el
extremo izquierdo, y la mxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organizacin a partir
de todas estas caractersticas se tiene un perfil completo de ella. As pues, la cultura
de la organizacin es una imagen compuesta, formada por estas siete caractersticas.
El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen
los miembros respecto a la organizacin, de como se hacen las cosas en ella y de la
manera en que han de obrar.
Estas caractersticas pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones
altamente diferentes.
Las caractersticas antes citadas son relativamente estables y permanentes en el
tiempo, como la personalidad de un individuo, de modo que la cultura organizacional
es duradera en el tiempo y relativamente esttica en su propensin al cambio.

QU ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar
los siguientes elementos:

- El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

- Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
- Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de
una misma empresa.
- El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las
consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima
Organizacional:
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el
siguiente esquema de Clima Organizacional.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros,
a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles
de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.
http://html.rincondelvago.com/calidad-total_3.html

INGENIERIA INDUSTRIAL
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
SITESIS DE JURAN E ISIKAWA
JURAN
CALIDAD: UNA REVOLUCION CONTINUA.
El capitulo muestra que aunque los seres humanos siempre han deceado un calidad
elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y

cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolucion para alcanzar sus
objetivos de calidad.
Deceos que no cambian y fuerzas camibantes
Partimos de la premissa de que todos los directores quieren que su empresa
produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un costo bajo.
Quieren que su empresa, por lo menos, sea competitiva, y mejor si es lider en calidad
en el ramo. Los mismos directores tiene objetivos personales.
No se tiene constancia de que estos deceos personales hayan cambiado, lo que ha
cambiado son las estrategias utilizadas en la gestion para la calidad.
Primeras estrategias de la gestion para la calidad
Las necesidades humanas han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los
medios para satisfacer esas nenecidades han sufrido unos cambios amplios y
continuos (juran 1977).
Antes del siglo veinte la gestion para la calidad se basaba en:
Inspeccion del producto por los consumidores.
El concepto de la artesania.
Con el desarrollo de la tecnologia se inventaron nuevos conceptos y herraminetas:
Especificaciones por muestra.
garantias de calidad en los contratos de venta.
En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios monopolisticos.
Sus estrategias eran:
Espesificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y articulos
terminados.
Auditorias del comportamientos de los miembros del gremio.
Controles de exportacion sobre los articulos terminados.
La revolucion industrial acelero el dearrollo de estrategias nuevas, entre las que
estaban:
Especificaciones escritas para los materiales, procesos, articulos terminados y
ensayos.
Mediciones y los correspondientes instrumentos instrumentos de medida y
laboratorios de ensayo.
Muchas formas de normalizacion.
Cuando la revolucion industrial se exporto de Europa a America, los colonizadores
volvieron a seguir las practicas europeas.
El sistema Taylor y su impacto.
La idea central del sistema Taylor era la separacion entre la planificacion y la
ejecucion, esta separacion propino un golpe mortal al concepto de artesania.

Este nuevo enfacis en la productividad tuvo un efecto negativo en la calidad.

Los dirctores adoptaron una nueva estrategia: un departamento central de inspeccion.
El crecimiento del volumen y la complejidad.
El siglo veinte ha traido un crecimiento explosivo de bienes y servicios,tanto en
volumen como en complejidad, estos bienes son mas exigentes con respecto a la
calidad.
La mayoria de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen
y complejidad se pueden agrupar en dos nombres genericos para las especialidades:
Ingenieria de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplicacion de los
metodos estadisticos para el contro de calidad en la fabricacion.
Ingenieria de fiabilidad. Esta especialidad surgio fundamentalmente en los aos 50
como repuesta a los sistemas complejos. Ha generado una bibliografia considerable.
Desarrollo del departamento de calidad
Estas nuevas especialidades necesitaba un lugar en el organigrama. Las empresas lo
resolvieoron creando unos departamentos de amplia base que llamaron de diferente
modo, como contro de calidad, garantia de calidad, etc.
La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad siguiio siendo
la de inspecion y ensayo, esto es, la separacion del producto bueno del malo.
Con las normas de las ultimas decadas, este concepto de depender pricipalmente de
la inspeccion y el ensayo era erroneo. Sin embargo, no era una desventaja si la
competendia empleaba el mismo concepto, y generalmente eso era lo que ocurria.
La segunda guerra mundial y su impacto
Durante la segunda guerra mundial la industria norteamericana tuvo que hacer
producir cantidades enormes de productos militares..
Las industrias manofactureras dieron maxima prioridad a cumplir las fechas de
entregua, de forma que la calidad de los productos se redujo.
Durante la segunda guerra mundial resurgio una estrategia: el contro estrategico el la
calidad (CEO).
Resulto que la mayoria de las aplicaciones en la empresas se orientaron hacia las
herramientas mas que hacia los resultados.
La revolucion japonesa de la calidad y su impacto
Despues de la segunda guerra mundial, los japoneses se embarcaronen un programa
para alcanzar los objetivos nacionales pro medio del comercio en vez de por medios
militares. Los fabricantes de la produccion militar, se enfrentaron a la conversion a
productos civiles. un obstaculo era la reputacion de hacer malos articulos.
Para resolver sus problemas de calidad, se pusieron a aprender como otros paises
gestionaban para la calidad.
Los japoneses idearon algunas estrategias. Algunas de estas eran decisivas:
Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolucion.

 Todos los niveles y funciones se sometieron a formacion en la gestion para la

calidad.
Se acometio la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.
La mano de obra se enrol en la mejora de la calidad a traves del concepto del
circulo de contro de calidad (CC).
Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias.
Algunos obsevadores hicieron sonar seales de alarma: Los japoneses se dirigen
hacia el lierazgo mundial en calidad y lo conseguirian dentro de las dos primeras
decadas porque nadie se mueve en la misma direccion al mismo ritmo.
La vida detras de los diques de la calidad
La preocupacion creciente por los daos del medio ambiente .
El temor de grandes desastres y semidesastres Las acciones de los tribunales.
La presion de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor
respuesta a las reparaciones.
La creciente conciencia del publico sobre el papel de la calidad en la competencia
internacional.
En conujunto estas tendencias son una concecuencia de la adopcion por la
humandiad de la tecnologia y la industrializacion.
Respuesta a los impactos
La respuesta de las empresas norteamericanas fueron:
La creacion de comites de alto nivel para establecer politicas, objetivos y planes de
actuacion con respecto a la seguridad del producto, los daos al medio ambiente y la
reclamacion de los consumidores.
El establecimiento de programas especificos ejecutables por las diversas
funciones.
Auditorias para garantizar que se cumplieron las politicas y los objetivos.
Por el contrario, las respuestas de la revolucion japonesa de la calidad tomaron
muchas direcciones. Mas bien se trato de bloquear las importaciones.
Sin embargo, la mayoria de los altos directivos reconocieron que la respueststa mas
solida a un reto competitivo era hacerse mas competitivos. Los diversos expertos
propusieron la motivacion de la mano de obra, los circulos de CC, el contro estadistico
del preceso y la conciencicion de los directores y supervisores.
COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD
El objetivo de este capitulo es proporcionar a los altos dirctivos un marco
comprensible sobres el cu8al construir un enfoque coherente y unificado de la gestion
de calidad. Para esto es necesario llegar a una unidad de conceprtos comunes,
estrategias procesos formacion y motivacion.

Obstaculos a la unidad
obstaculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vista de los
miembros del equipo de directivos.
obstaculos ocultos que surgen de las deiferencias en las premisas, conceptos e
incluso en el significado de las palabras clave.
Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad cuesta mas o cuesta menos?
Existen diferentes opiniones la diferencia se debe al hecho de que la palabra calidad
tiene mas de un significado.
El significado de calidad
No es facil alcanzar una definicion sobre lo que quiere decir calidad. Para los
directivos, ninguna definicion corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido
bien acogida: La calidad es adecuacion al uso.
Algunos directores literalmente no sabian de que estaban hablando otros porque la
misma palabra tiene un significado dual. Los altos directivos deberian asegurarse de
que los manuales de y materiales de formacion de la empresa incluyen definiciones
claras de la palalbra calidad y de la terminologia subsidiaria.
Definiciones subsidiaraias
Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay
que definir.
Producto. Es la salida de cualquier proceso.
Caracteristicas del producto. Una caracteristica del producto es una prioridad poseida
por un producto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes.
Cliente. Es todo un cliente es cualquier persona ue recibbe el producto o proceso o es
afectado por l. Los clientes pueden ser:
Externos.- son afectados por el producto porque no son miembros de la empresa que
los produce.
Internos.- son afectados por el producto y tambien son miembros de la empresa.
Satisfaccion con el producto y satisfaccion del cliente. Ambas satisfaciones son
sinonimo una de la otra y se obtienen cuando las carateristicas del producto
responden a las necesidades del cliente.
Deficiencias. Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccion con el
producto.
La satisfaccion con el producto y la insatisfaccion con el producto no son contrarias.
La satisfaccion con el producto tiene su origen en caracteristicas del procuducto y es
la razon por la cual los clientes compran el mismo. La insatisfaccion con el producto
tiene su origen en las disconformidades y es la razon por la cual los clientes hacen
reclamaciones.
Medidas de la calidad
Ausencia de deficiencias

La medida usual no esta en funcion de la ausencia de deficiencias, sino mas bien en

funcion del grado de las deficiencias, como el indice de errores o la fraccion de
unidades defectuosas. Es decir:
Frecuencia de deficiencias
Calidad= Ocaciones de deficiencias
Caracteristicas del producto
En este tipo de calidad no existe una unidad universal de la medida. En su lugar, el
punto de partida es descubrir como evaluan los clientes la calidad.
Como gestionar para la calidad la analogia financiera
La gestion financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestion:
Planificacion financiera
Control financiero
Mejora financiera
La trilogia de Juran
La gestion para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de
gestion de planificacion, control y mejora. Ahora los nombres se cambian.
Planificacion de la calidad. Esta actividad implica una seri de pasos univesales, que
son en escencia:
determinar quienes son los clientes.
determinar las necesidades de los clientes.
desarrollar las caracteristicas del producto que responden a las necesidades de
los clientes .
desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caracteristicas del
producto.
transferir los planes resultantes a las fuerzas oprerativas.
Control de claidad. Este proceso consta de:
evaluar el comportamiento real de la calidad.
comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.
actuar sobre las diferencias.
Mejora de la calidad. Este preceso es el medio de elevar las costas de la calidad a
niveles sin precedente. La metodologia consta de:
establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de calidad
anualmente.
identificar las necesidades concretas prar mejorar los proyectos de mejora.
establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.

 propocioar los recursosos, la motivacion y la formacion necesaria para los equipos.

Encuesta sobre la trilogia de Juran
Cada uno de los proceso es fundamental en la gestion para la calidad. Sin embargo,
las empresas difieren en su eficiencia al aplicar estos procesos. En consecuencia, las
empresas difieren en sus prioridades para el futuro.
A la vista de esta variacion entre las empresas, se han encuestado a los participantes
a los seminarios sobre la gestion para la calidad.
Resultados de la encuesta
Hasta noviembre de 1987, los datos son los siguientes:
CALIFICACION DEL COMPORTAMIENTO (%)
Bueno Aceptable No aceptable
Planificacion de la calidad

35

5
6

Contolo de calidad

26

54

2
0

Mejora de la calidad

36

5
6

Estas proporciones no han variado mucho de un seminario a otro, tanto en America

como en Europa.
ISIKAWA
MI ENCUETRO CON EL CONTROL DE CALIDAD
El contro de calidad al estilo japones es una revolucion conceptual en la gerencia.
El CTC en la empresa mejora la salud y el caracter de la misma.
El CC cobra mayor importancia a medida que progresa la industria se eleva el nivel de
la civilizacion.
I. Mi iniciacion en el contro de calidad
Al optener mi grado de quimica aplicada en la Universidad de Tokio en Marzo de
1939, me vincule con una empresa dedicada a la licuefaccion de carbon. Adquiri
experiencia en los campos de diseo, construccion, operaciones e investigacion.
Los ocho aos que pase en la industria y en la Armada me prepararon para mas tarde
dedicarme a las actividades del CC.
Empece a estudiar metodos estadisticos en 1948. en 1949 me entere de que la Union
de Cientificos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) tenian material sobre metodos
estadisticos y fui a verlos. El director administrativo isistio en que no podria permitirme

el acceso a sus materiales si no me unia al grupo de investigacion en CC y me

conbertia en uno de sus instructores.
Los pasos que segui y las razones que me guiaron fueron las siguientes:
Cree un curso titulado como utilizar datos experimentales.
El Japon tiene que esforzarce por hacer productos de alta calidad y bajo costo.
Me parecio que la aplicaion del CC podria lograr la revitalizacion de la industria y
efectuar una revolucion conceptual en la gerencia.
Asi fue como me inicie en el control de calidad.
II. La conferencia anual de control de calidad
El primer premio Deming se otorgo en septiembre de 1951 en Osaka. En esa ocacion
se celebro la primera Conferencia Anual de CC reconocida en el Japon.
En 1962 se inaguro la Conferencia Anual de CC par supervisores y la Conferencia
Anual de CC para el consumidor. Al ao siguiente comenzo la Conferencia Anual para
Altos Gerentes, ningun pais del mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el
tema de CC como el Japon.
IIl. El mes de la calidad y la marca c (bandera C)
Para celebrar el decimo aniversario de la revista Contro de Calidad Estadisco, se
inicio el movimineto llamado el mes de la calidad. Al mismo tiempo se tomo la
decicion de disear un simbolo y una bandera para el CC.
Son muchas las empresas que participan en el movimineto. Izan la bandera de la
caliedad en el mes de noviembre y realizan diversas actividades importantes.
La idea del Mes de la Calidad tuvo su inspiracion en la semana de la seguridad que
se ha celebrado por mucho tiempo en el Japon.
La Republica Popular de China designo el mes de septimebre como su mes de la
calidad.
IV. Dos publicaciones: SQC y FQC
La UCIJ publico la revista Hinshitsu Kanri (Statisacl Quality Control). La publicaion
promovio la idea de que las empreas y trabajadores unieran sus esfuerzos y se
ayudaran mutuamente. A partir de 1962, se publico la revista Gemba to QC (Quality
Control for the Foreman) .De alli surgieron diversas actividades de circulos de CC.
Cabe sealar con satisfaccion el hecho de que sin ellas no habria el exito en el CC y
el CTC en el Japon.
V. Actividades de los circulos de CC
A comienzos de los aos 50 nuestros programas de capacitacion supervisores se
llamaban talleres de estudio de CC . La junta editorial de la revista FQC prefirio
llamarlos actividades de circulos de calidad
Los observadores extranjeros suelen cometer el error de pensar que la industria
japonesa debe su gran exito a las actividades de CC. Estas no son la razon sino una
de las razones del exito.

Actualmente, las actividades de los circulos de CC, si son acordes con la naturaleza
humana, seran aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y
hay vinculo comun de humanidad.
VI. Los premio Deming
En 1950 el Dr. W. Edwards Deming vino de los EstadosUnidos y dicto una serie de
exelentes conferencias sobre el CC. Las regalias del libro en esas conferencias se
entregaron a la UCIJ, que las utilizo para establecer los premios Deming.
Al insistir en el desempeo maximo, los premios Deming de aplicacion han dado
origen a radicales cambios en la organizacion de las industrias que practican el CCE y
el CTC.
Cuando la organizacion de una empresa se hace mas eficiente gracias al CCE y al
CTC y todo el mundo esta satisfecho, el premio parece caer de modo natural en las
manos de la empresa.
VII. El CC en diversas industrias
Mi experiencia con el CC ha sido amplia, pues incluye ademas de la industria quimica,
otras como la mineria, metalurgia, maquinas, industria electrica y electronica, textiles,
astilleros, alimentos y construccion. Mas recientemente, he participado en actividades
de CC en los campos de finanzas, distribucion, transporte y serviios.
El CTC significa simplemente que hacemos lo que debemos hacer:
VIII. Grupos de estudio sobre muestreo
En 1952 funde un Grupo de Estudio Sobre Muestreo para la industria Minerael grupo
se dividio en subgrupos. Establecimos Normas industriales Japonesas (NIJ) para
muchas industrias. Esta serie de normas vino a ser la base de las normas
desarrolladas para la Organizacion Internacional de Normas (ISO), que contribuyeron
a racionalizar el comercio internacional.
El CC suele llamarse gerencia por hechos y datos, propongo otro principio:
si alguien nos muestra datos obtenidos mediante el empleo de instrumnentos de
medicion y analisis quimico, hay que desconfiar de ellos.
IX. Mi vinculacion con la NIJ y con las ISO
Me vincule con las NIJ y con las ISO en tres areas:
Incorpore en las NIJ los hallazgos del Grupo de Estudio sobre Muestreo para la
Industria Mineracon miras a racionalizar los metodos de muestreo, division y analisis.
Coopere con diversos comites especiales de NIJ en asuntos relacionados con el
CC.
Al aplicar el CC en diversas industrias me parecio obvio que las NIJ de ese modo
ern inadecuadas e impresisas. Una de las concluciones fue que ni una de las normas
NIJ era satisfactoria.
Desde entonces he defendido la posicion de que el CC no se puede poner en
practica simplemente aplicando normas nacionales o internacionales. Estas normas
puede tomarse en cuenta, pero mas alla de las mismas el CC debe tener metas

superiores: satisfacer los requisitos de los consumidores y crear una calidad que los
satisfaga
El Japon llego a convertirse en secretaria de estos comites y cumplio con las tareas
que se encomendaron. Fue muy satisfactorio el reconocimiento internacional dado a
la labor de estos comites.
En 1969 me afilie al capitulo japones de la ISO y he sido su presidente dede 1977.
X. Contacto con personas en el exterior
Mi contacto en la epoca de la postguerrra comenzo con la visita del Dr. Deming en
1950, seguida de una visita del Dr. Juran en 1954.
En terminos de CC mi proposito al viajar al exterior fue:
obsevar los puntos fuertes de la industria en paises extranjeros y adaptarlos para
su aplicacion en el Japon.
Hacer conocer de los extranjeros los putos fuertes de las actividades japonesas en
materias de CC.
En los aos 70 dicte conferencias y seminarios. En mayo de 1980, la NBC desarrollo
un programa titulado Si el Japon puede, porque nosotros no? que le explicaba al
publico norteamericano de las ventajas del CC japones.
Repasando mi vida dedicada al CC, expreso la siguiente esperanza y ruego: Que el
CC y las actividades de circulos de CC se difundan por todo el mundo, y que la
calidad en todo el mundo mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la
productividad, que se ahorren materia primas y energia, que los pueblos de todo el
mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz.
CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES
Cotrol de calida es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias
Hagamos un CC que traiga tantas ganancias a la empresa que no sepamos hacer
con ellas!
El CC empieza con educacion y termina con educacion.
Para aplicar el CC tenemos que ofrescer educacion continuada para todos. Desde el
presidente hasta los obreros.
El CC aprobecha lo mejor de cada persona.
Cuando se aplica el CC la falsedad desaparece de la empresa
I. BREVE HISTORIA DEL CTC
El control de calida moderno o control de calidad estadistico (CCE) como lo llamamos
hoy comenzo en os aos 30 con la aplicacion incustrial del cuadro de control ideado
por el Dr. W. A. Sheward. La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitio
aplicar el cuadro de control.
Al utilizar este los EUA pudieron producir articulos militares de bajo costo y de gran
calidad. Se denominaron las normas Z 1.

Inglaterra tambien desarrollo el CC muy pronto habia sido hogar de estadistica

moderna cuya aplicacion se hiso evidente en la adopcion de las normas britanicas 600
en 1935 basadas en trabajo estadistico de E. S, Person mas tarde se adopto la
totalidad de las normas Z 1 norteamericanas como normas britanicas 1008.
Puede especularse que la segunda la ganaron el cotrol de caidad y la utilizacion de la
estadistica moderna.
En el japon la estadistica no logro una acogida popular. En el campo de la
Administracion el Japon tambien iba a la zaga pues se utilizaba el llamado metodo
Tylor. El control de calidad dependia enteramente de la insspeccion. Seguia
compitiendo en costos y precios pero no en calidad.
La introduccion del control de calida estadistico.
Derrotado en la segunda guerra mundial ej Japon quedo en ruinas se habian
destruido practimante todas sus industrias y el pais carecia de alimentos, vestuario y
vivienda. Las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de
comunicaciones que empezara a aprendes sobre el CC moderno, ademas tomaron
medidas para educar a la industria, en mayo de 1946.
La marca NIJ
Durante el periodo se establecio el sistema de normas nacionales, en 1945 se creo la
asociacion japonesa de normas, seguida del comite de normas industriales japonesas
en 1946, la ley de normalizacion industrial se promulgo en 1949, y la ley de normas
agricolas japonesas (NAJ) en 1950.
El sistema de la marca NIJ dispobne que ciertas mercancias pueden llevar la marca
NIJ si son producidas por fabricas que cien las normas NIJ de CCE y garantia de
calidad.
El grupo de investigacion de control de calidad
En 1949 la UCIJ establecio su grupo de investigacion de CC (GICC) con miembros
procedentes de la univesidades, la industrias y el gobierno, su objetivo era difundir
informacion sobre el CC. El GICC realiso su primer curso basico de CC en septiembre
de 1949
El seminario del Doctor Deming
En 1950 la UCIJ realizo un seminario cuyo conferencista fue W. Edwards Deming de
los EUA. Fue un seminario sobre el CCE para gerentes e ingenieros los temas de este
fueron:
Como mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.
la importancia de captar la dispercion en las estadisticas.
control de precesos mediante el empleo de cuadros de control y como aplicarlos.
Demaciado enfasis en el CC de calidad estadistico.
los empleados experimentados se quejaban de que no podian emplear los
metodoes estadisticos.

 para manejar una planta la empresa tenia que fijar normas en cuanto a niveles de
tecnologia, trabajo e inspeccion, estas no existian.
para su aplicaion el control de calidad requeria datos pero estos eran muy
escasos.
aunque hubiera estos datos rara ves eran utiles.
a veces se instalaba dispositivos de medicion y registradoras automaticas para
recopliar datos, en algunos casos los obreros pensaban que los dispositivos estaban
ahi para controlar su trabajo y los destruian.
Esta experiencia nos enseo lo siguiente:
es cierto que los metodoes estadisticos son eficases pero habiamos exagerado su
importancia.
creamos especificaciones y reglas pero rara ves las aplicabamos.
el CC seguia siendo un movimiento de los obreros y los ingenieros en las plantas,
las gerencias no mostraban mayor interes.
La visita Dr. Juran
Era obvio que necesitabamos ayuda el Dr. J. M Juran repondia a la invitacion de UCIJ
y vino al Japon por primera ves en 1954, dicto seminarios para gerentes altos y
medios. Los gerentes japones habian demostrado escaso interes. La visita del Dr.
creo un ambiente en donde el CC como un istrumento de la gerencia.
Importaica de la garantia de claidad en productos nuevos
El CC comenzo o garantia de calida comenzo con la idea de hacer incapie en la
inspeccion. Para no despachar productos defectuosos, Es sabio comprar gran
cantidad para la gripe cuando se es propenso a este mal? La prevencion mas
adecuada es fortalecer el cuerpo para que sea menos suseptible.
Para resolver estos problemas es indispensable controlar todos estos oprocesos
relacionados con el desarrollo, planificacion y diseo de nuevos productos.
Necesidad de la participacion total
Para aplicar desde el comienzo de la garantia de calidad en la etapa de desarrollo de
un producto nuevo, sera presiso que todas las divisiones de la empresa y todos sus
empleados participen el CC.
La garantia de calidad tiene que llegar desde las primeras etapas de desarrollo de un
producto, al mismo tiempo el CC ha acogido el consepto de la participacion total por
parte de todas las divisiones y sus empleados.
Nacimiento del circulo de CC
Los trabajadores son los que producen y si ellos son sus supervisores no lo hacen
bien, el cc no podra progresar.
Dentro del 10mo. Anivesraio de la revista Statycal Quality Control plublico 3 ediciones
epeciales en marzo de 1960 una para supervisores una para consumidores y una
para maestros de secundaria, asi nacio una titulada Gemba to CC. (Quality Contol for
the Foreman o FQC).

Al puclicar esta revista sostubimos que las actividades del CC debian efectuarse bajo
el nombre de circulo de CC.
En aquella epoca hicimos hincapie de los siguiente:
El voluntarismo
Autodearrollo
Desarrollo mutuo
A la larga, participacion total
El comienzo no fue facil. Las actividades de CC no tenian gran acogida. Para que el
movimiento perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapie en el
voluntarismo.
II. LA EXPERIENCIA JAPONESA VS LA EXPERIENCIA OCCIDENTAL
Hay muchas diferencias entre las actividades de CC en el Japon y las realizadas en
EUA y Europa Occidental. Esto se debe en gran medida a las caracteristicas
socioculturales de cada nacion.
Quisiera consignar algunas reflexiones sobre tales diferencias:
El profecionalismo.
En los EUA y EO se hace mucho hincapie en el profecionalismo y la especializacion.
En los paices occidentales cuando un especialista en CC se vincula a una empresa,
pasa directamente a la divicion de CC.
El Japon hace escaso hincapie en profecionalismo.
El Japon es una sociedad vertical.
En el Japon las actividades solo tendran exito si el jefe de la division esta dispuesto a
estudiar el CC y ponerlo en practica personalmente.
3. Los sindicatos laborales
En los EUA y Europa los sindicatos laborales tiene una organizacion funcional
En el Japon la mayoria de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los trabajadores habiles reciben capacitacion y diversas especialidades y
se forman empleados multi funcionales.
4. El metodo Taylor y el Ausentismo
Frederick W. Taylor es considerado como el padre de la administracion cientifica y su
metodo sigue siendo aplicado en los EUA, EO y la Union Sovietica.
En el mundo de hoy, con trabajadores educados y concientes, no se puede imponer
este metodo.
Si a las personas se les trata com maquinas, el trabajo pierde todo interes y deja de
ser una fuente de satisfacciones.
5. Elitismo y diferecia de clases

En Europa , especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de clase

notoria en los grados de determinadas universidades y que contitye una
discriminacion contrla los menos afortunados.
En el Japon de la posguerra el numero de graduados ha aumentado tanto que el
elitismo parce estar desapareciendo.
6. El sisetema de pagos
En los EUA y EO el sistema de pagos se basa en los meritos.
El Japon ha estado introducinedo el elemento del merito en su sistema de pagos, pero
la antiguedad y la jerarquia siguen predominado.
Sea como fuere, me parece un error pensar que el unico estimulo para el trabajador
sea el dinero.
7. El indice de rotacion de empleados, los despidos y el empleo vitalicio
En los EUA y EO el indice de cambio de empleados es muy alto
En el Japon la modalidad de contratacion es familiar y en muchos casos vitalicia, si la
planta es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. No podemos permitir
que este sistema se convieta en un sistema fomentador del conformismo y la
adulacion.
8. Diferencias de escrtitura: el kanji
cuando se iniciaron en el ]Japon actividades de los circulos de CC se pensaba que se
limitarian a este pais. Si se extendiadn a paises extranjeros se creia que los unicos
paises donde se tendria exito seria en los que se emplea la escritura Kanji.
9. Naciones homogeneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros.
El Japon es una nacion que tiene una sola raza y un idioma. No hay ningun pais en el
mundo que tenga una sola raza en una poblacion mayor a los 100 millones.
EUA tiene muchos grupos etnicos
En EO la mayoria de las naciones tiene una sola raza pero tiene muchos trabajadores
extranjeros.
10. La educacion.
El pueblo Japones tiene mucho interes en la educacion y esto se puede deber en
parte al empleo de la escritura Kanji.
Ultimamente, los paises en desarrollo estan manifestando interes por la educacion.
11. La religion.
La religion tiene mucho que ver con la aplicaion del CC. El cristianismo sigue siendo la
religion principal de las naciones occidentales, mientras que en los paises en
desarrollo predominan las religiones islamica e hindu.
En Japon el confucianismo y el budismo aun constituyen una fuerte influencia.
12. Relaciones con los subcontratistas.
En el Japon instituimos la educacion en CC entre los sucontratistas.

En EO las empresas pretende producir todas sus piezas en la propia fabrica.

En EUA las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las pizas que necesitan.
13. democratizacion del capital.
En los paises occidentales pesriste un viejo estilo de capiltalismo en que un puado
de capitalistas son dueos de cada empresa como sus accionistas mayoritarios.
En el Japon ya no se encuentran gerentes-dueos de las grandes empresas.
La economia crecio en los aos de la posguerra gracias a la democratizacion del
capital. Asi, las empresas pudieron adoptar perspectivas de largo plazo y operar sobre
el principio de la calidad ante todo.
14. El papel del gobierno: control no, estimulo si.
Los burocratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor
en los paises comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El
Japon no soloamente esta libre de tales problemas sino que los burocratas en general
de Ministerio de la Industria y Comercion Internacional han tenido un buen
desempeo.
III. Caracteristicas del Control de Calidad Japones
En diciembre de 1967 el septimo simposio sobre el CC determino las seis siguientes
caracteristicas.
1. Control de calidad en toda la empresa: participacion de todos los miembros de . la
organizacion.
2. Educacion y capacitacion en control de calidad.
3. Actividades de circulos de CC.
4. Auditoria de CC.
5. Utilizacion de metodos estadisticos.
6. Actividades de promocion de CC a escala nacional.
Estas caracteristicas tiene ventajas y desventajas .
Educacion y capacitacion en CC
El control de calidad empieza con educacion y termina con educacion
EL CC es una revolucion conceptual en la gerencia: por tanto, hay que cambiar los
precesos de raciocinio de todos los empleados. Para logralo, es preciso repetir la
educacion una y otra vez.
Educacion en CC para cada nivel
Educacion a largo plazo
Educacion y capacitacion dentro de la empresa
La educacion debe continuarse indefinidamente
La educacion formal: menos de la tercera parte del esfuerzo edcuativo total

He utilizado reiteradamente la expresion educacion y capacitacion. En el occidente

este concepto se denomina capacitacion Industrial y deja de lado el aspecto de la
educacion. Yo pienso que lo que los empleados necesitan es educacion. Tenemos que
lograr que piensen y luego cambien sus maneras de pensar.
CONCLUCIONES
Antes de iniciar esta sintesis tenia ciertas preguntas que al ver las distintas formas de
pensar de cada uno de los autores podemos reflexionar sobre Que podemos hacer
nosotros con el CC?, Para que nos sirve?, En donde lo podemos aplicar? Como
inciar el control de calidad?
Ahora bien el CC lo podemos utilizar no simplemente para estudiarlo y aplicarlo en las
empresas como la mayoria de las personas cree, sino que lo podemos aplicar en
todas las actividades que realizamos. No solo nos puede ayudar a mejorar un
producto sino nuestra propia forma de vivir como personas y como individuos
racionales que interactuan unos con los otros.
El CC comienza con la educacin y termina con la ecuacion como lo reitera el Dr.
Isikawa. Ademas de que comienza por la practica de uno mismo, pues si no lo
ponemos en practica nosotros mismos como personas, como lo pretenderiamos
instruir a las demas personas que piensan no tener ninguna relacion con este.
Para mi de manera personal se deberia instituir una mayor difucion sobre el CC en
nuestra sociedad para tratar de mejorar la situacion del pais.
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http://html.rincondelvago.com/administracion-de-la-calidad.html