2.

Costos para la Toma de Decisiones

Objetivos

Familiarizarse con la estructura de la Cuenta de

Resultados para la Toma de Decisiones.
Comprender cules son los conceptos y la informacin
relevante para la Toma de Decisiones en anlisis
cuantitativos.

Un enfoque de los costos desligado de la toma de decisiones puede ser un ejercicio

matemtico interesante, pero es mucho ms atractivo y emocionante cuando de por medio
estn situaciones empresariales, donde la fuerza de la racionalidad se convierte en una
herramienta para la generacin de riqueza. Lo lamentable es que en la formacin de muchos
de los ingenieros del pas, se deje de lado este aspecto tan vibrante y atractivo, y al dar esta
materia, no se haga referencia explcita a las situaciones empresariales, simples, sin tanta
complejidad como mucho de los derivados matemticos, pero funcionales y poderosas.
De entrada para captar la fuerza de una anlisis correcto de costos para la gestin empresarial,
debo recordarle al lector que lo ms importante para la aplicacin eficaz de los herramientas,
en particular, las de contabilidad de costos, es tener los conceptos muy claros. Cuando stos
estn claros, su aplicacin es casi espontnea e inmediata. Quizs ste tambin sea un aporte,
de que estas lneas las escriba alguien que proviene de una Escuela de Negocios, en contacto
constante con el sector empresarial.

19

2.1. Esquema de la cuenta de resultados para la Toma de Decisiones

La cuenta de resultados suele presentarse siguiendo un esquema ms o menos parecido a la
mostrada en la siguiente tabla:
Euros
1,500,000
75,000
480,000
30,000
915,000

Ventas
Costos de distribucin
Materia prima
Suministros, matrices y paletas
Spread
Salarios de produccin
fijos
variables

30,000
37,500

fijos
variables

67,500
67,500

fijos
variables

75,000
60,000
337,500

Mantenimiento, reparaciones y
eliminacin de desechos

Energa y agua

Costos totales de produccin

Costos de Administracin
(salarios,alquiler, otros)
Depreciacin

90,000
125,000

Costos Financieros
fijos
(sobregiro,inters del capital de trabajo) variables
Costos Financieros Totales

16,500
15,000
31,500

Gastos de la Oficina Central

36,000

Utilidad antes de impuestos

295,000

Fig 2.1 Cuenta de Resultados tpica

Incluso en la Cuenta de Resultados anterior, la informacin que recibimos es mayor de la que

ordinariamente se cuenta en una cuenta de resultados, pero nos viene muy bien, porque nos
permitir contar con la informacin que nosotros necesitaremos para poder armar una
estructura que nos facilite la toma de decisiones.
A esta altura, todos saben la diferencia que existe entre un costo variable y un costo fijo. De
todos modos, viene bien recordarlo.
Costo variable es todo aquel consumo de recursos cuya demanda depende del volumen de la
produccin. En contraposicin, el costo fijo es aqul que no depende de ese volumen y cuyo
gasto se hace cada perodo, independiente de lo que se haya producido o vendido.
Para dar un ejemplo, se puede mirar el costo financiero de la Cuenta de Resultados anterior:
De los 31,500, 16,500 son fijos, mientras que 15,000 son variables y han dependido, segn la
informacin de la propia cuenta de resultados de los sobregiros tenidos, del inters del capital
de trabajo. Se ve pues, que ste monto est ms vinculado con el volumen de la produccin o
venta; a diferencia de los primera cantidad, que ms bien es una cantidad fija, al margen de lo
que se haya consumido de recursos en la produccin, probablemente, ligados a la inversin de
la infraestructura. Los intereses de esta inversin no dependen o no estn ligados al volumen
1

Tomado del Caso Smurfit Paper Co., Anexo A, como ejemplo de la cuenta de resultados de una
operacin. Caso traducido al espaol con autorizacin de los autores por el Prof. Alejandro Fontana.

20

de ventas o produccin. Este es un buen ejemplo para recordar la diferencia entre costo fijo y
costo variable.
Volviendo a la cuestin de la estructura, de lo que se trata es de separar los costos variables
de los costos fijos. Por qu este modo de operar?
Por la sencilla razn de que al trabajar de este modo, podremos ligar de manera natural una
parte de los costos a las ventas correspondientes, y esto nos permitir contar con una plantilla
de simulacin, donde nuestras variables sern las unidades vendidas y el monto que aporta
cada unidad vendida a la empresa para que sta pueda cubrir su costo fijo.

Para recordar: Lo que aporta la venta de una unidad para cubrir el costo fijo de la
empresa es el margen de contribucin unitario.

Para facilitar este trabajo, lo mejor ser que la parte ligada a la produccin la manejemos a
nivel unitario. El esquema de trabajo ser el que muestra la siguiente figura:
Productos

Cuenta de Resultado

xx

yy

zz

Precio de venta
Costos variables
Margen de contribucin unitaria
Nmero de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total

Costo Fijo
Utilidades

Fig. 2.2 Estructura de la Cuenta de Resultados para anlisis de decisiones

Como en el ejemplo presentado con la Cuenta de Resultados de la tabla en el Fig. 2.1 slo
tenemos un producto, del que se han vendido durante el perodo de un mes (se conoce esto
por informacin complementaria a la cuenta de resultados) 6,000 unidades, en lugar de tener
tres columnas, una para cada producto, slo se tendra una columna.
De todo lo anterior, podremos deducir los siguientes nmeros:
Precio de Venta
Costo variable unitario
Margen de Contribucin unitario
# de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo
Utilidad antes de Impuestos

=
=
=
=

250.0
(127.5)
122.5
6,000
735,000
(440,000)
295,000

Nota del editor: Se llega a cada uno de estos nmeros dividiendo la cantidad global correspondiente
entre el nmero de unidades vendidas y agrupando los respectivos costos unitarios en variables y fijos,
segn corresponda. Ser conveniente que el estudiante haga las respectivas operaciones comprobando
as los resultados.

21

Como se puede ver, lo que hemos hecho ha sido escribir la Cuenta de Resultados de una
forma distinta. La ventaja es que ahora podremos tomar una serie de decisiones que antes no
hubisemos sido capaces de tomar.

Para recordar: La informacin es la misma, pero est registrada en una forma que
nos permite cuantificar los compromisos que tiene la empresa (el costo fijo) y las
consecuencias de las decisiones que puede tomar para cumplir dichos compromisos,
utilizando las dos variables que tiene disponibles, el precio de venta y el nmero de
unidades.

Si alguien preguntara, por ejemplo, cuntas son las unidades que deben venderse para cubrir
los compromisos mensuales de la empresa? La respuesta sera bastante fcil de calcular:
Cantidad necesaria =

Costo Fijo
_
Margen de Contribucin Unitario

En el caso del ejemplo, este nmero sera:

3,592 unidades al mes.

Otra pregunta que se podra plantear es cul el volumen de ventas que la empresa debe tener
para cubrir dichos compromisos.
En este caso, antes de hacer el clculo respectivo, hay que tener el Margen de Contribucin
Porcentual

Para recordar: Margen de Contribucin Porcentual es el nmero en porcentaje

que explicita la proporcin que el Margen de Contribucin Unitario representa del
Precio de Venta.

El Margen de Contribucin Porcentual ser: 49%

Por lo tanto, la respuesta a la inquietud sobre el volumen de ventas necesario para cubrir los
compromisos de la empresa, sera:
Volumen de Ventas necesario = 897,960 Euros en Ventas al mes.
La estructura que se muestra permite estudiar algunas simulaciones. Esta es tambin una de
las mayores utilidades que posee.
Por ejemplo, se puede estudiar cules son las consecuencias en el nivel de las utilidades ante
un incremento en el precio o un descuento sobre el mismo. No olvidar, sin embargo, que lo
usual es que todo movimiento del precio de un producto vaya acompaado de un incremento o
una disminucin en la demanda del producto.

22

As por ejemplo, si se estima que un incremento del Precio de Venta del 10% implicara una
disminucin de la demanda en el 15%, la utilidad que se producira vendra dada por la
siguiente operacin:

Nuevo Precio de Venta

Costo variable unitario
Nuevo Mg. Contrib. Unitario
Unidades vendidas (estimado)
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo
Utilidad antes de Impuestos

=
=
=

275.0
(127.5)
147.5
5,100
752,250
(440,000)
312,250

=
=
=

Por lo tanto, de una manera muy sencilla, se puede conocer la repercusin que tendr a nivel
de la Utilidad de la empresa cualquier movimiento que se d a nivel de Precio de Venta y
Demanda del producto.
En el caso de que existiese un costo fijo directo a algunos productos, la decisin sobre
mantener o suprimir el producto no debe tomarse en el nivel del margen de contribucin del
producto, sino en el nivel de la utilidad del producto, es decir, luego de restarle el monto
global del costo fijo directo. La razn de esto estriba en que si retiramos el producto se retira
tambin dicho costo fijo directo, precisamente, porque es un costo fijo que est vinculado
directa y exclusivamente a dicho producto. A continuacin se muestra el esquema de la Cuenta
de Resultados para situaciones de esta naturaleza.
Productos

Cuenta de Resultado

xx

yy

zz

Precio de venta
Costos variables
Margen de contribucin unitaria
Nmero de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total

Costo Fijo Directo al Producto

Utilidad del Producto
Costo Fijo comn
Utilidad de la Empresa

Fig. 2.3 Esquema de la Cuenta de Resultados con costo fijo directo

23

2.1.1. Situacin de Baja Capacidad

Una de las variables que todo responsable de las decisiones deber tener en cuenta es saber
si la produccin actual est por debajo del nivel normal de produccin o se encuentra a dicho
nivel.

Para recordar: Nivel normal de produccin es lo que la empresa considera como el

nivel de produccin al que debe operar en condiciones normales. Es una definicin
que corresponde a la Direccin de Produccin, quien debe estimar hasta qu nivel la
maquinaria y el grupo de personas debe trabajar habitualmente sin ocasionar un
estrs. En algunos casos, este nivel se estima en el 85% de la capacidad mxima de
produccin.

Si una planta se encuentra laborando por debajo del Nivel Normal de Produccin entonces
decimos que tiene capacidad ociosa, y que por tanto puede asumir encargos por dicha
diferencia.
En el ejemplo anterior, si la planta tuviese capacidad ociosa para producir 1,500 unidades
adicionales, la decisin de aceptar o no dicho encargo resultara en el siguiente anlisis:
Si se recuerda la situacin original es la siguiente:

Precio de Venta
Costo variable unitario
Margen de Contribucin unitario
# de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo
Utilidad antes de Impuestos

=
=
=
=

250.0
(127.5)
122.5
6,000
735,000
(440,000)
295,000

Para hacer ms crtica la situacin, qu hara Ud. si un extranjero le pide una produccin de
1,500 unidades al mes, pero nicamente le ofrece un precio de 200 Euros?
No cabe duda que la primera impresin es que por dicho precio, (un 20% por debajo del precio
ordinario), uno puede considerar que aceptar el pedido significar un prdida, si no de ingresos
monetarios, s de oportunidad de obtener un precio mejor para dicha capacidad, hasta ahora
ociosa.
Sin embargo, si se hacen nmeros, los resultados pueden ser sorprendentes:
Precio de Venta
Costo variable unitario
Margen de Contribucin unitario
# de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo Directo
Utilidad antes de Impuestos

24

=
200.0
=
(127.5)
=
72.5
=
1,500
= 108,750
= --------= 108,750

Esto significa, que la Utilidad antes de Impuestos de la empresa se incrementar, casi por obra
de magia, en la sorprendente suma de 108,750 Euros, es decir, pasar de 295,000 a 403,750,
un simple 37% de la utilidad inicial. Con estas circunstancias, rechazara Ud. el pedido de las
nuevas 1,500 unidades?
Desde el punto de vista de la estructura de anlisis, s ser conveniente rescribir los clculos
de la siguiente forma:

Precio de Venta
Costo variable unitario
Margen de Contribucin unitario
# de unidades vendidas
Margen de Contribucin Total
Costo Fijo
Utilidad antes de Impuestos

Pedido ordinario
250.0
(127.5)
122.5
6,000
735,000

Pedido extranjero Total

200.0
(127.5)
72.5
1,500
108,750
843,750
(440,000)
403,750

Esto nos permite reconocer que los Costos Fijos no estn asociados a un pedido u otro, sino
que estn asociados a toda la operacin de la empresa, y que por tanto, deben manejarse
siempre en conjunto y no por separado en cada una de las lneas de productos, pedidos o
negocios. Esto es lo que se conoce como Costos Fijos Comunes. Ms adelante se vern con
ms detalle.
Para recordar: Los Costos fijos no deben manejarse en forma separada cuando se
trata de decisiones de productos, pedidos o lneas de negocio. Siempre hay que
trabajarlos en conjunto, al nivel de la empresa.

Para concluir, se podra decir que cuando se est operando a Baja Capacidad, conviene
aceptar todo tipo de pedido, siempre y cuando el Margen de Contribucin Unitario de dicho
pedido sea positivo. Si no se da esto, ese pedido en lugar de producir un incremento de las
utilidades, lo que significa es una disminucin de ellas.

Para recordar: En situacin de Baja Capacidad, se deber aceptar todo pedido que
posea un Margen de Contribucin Unitario positivo.

25

2.1.2. Situacin de Alta Capacidad

Algo distinto ocurre cuando se trata de una operacin en la que la situacin de la produccin es
a Capacidad Completa.
En este caso, si deseamos introducir un nuevo pedido en la produccin, siempre ser a costa
de dejar de lado la produccin de algn otro pedido.
A diferencia de lo que ocurre con las situaciones similares, pero en las que se tiene capacidad
ociosa, la evaluacin de sobre la conveniencia o no de aceptar un nuevo pedido no se har en
funcin de si el Margen de Contribucin Unitario del nuevo pedido es positivo. Ahora, lo que se
debe tener en cuenta es el Margen de Contribucin Unitario sobre el recurso escaso.
Por lo tanto, en todo tipo de estas situaciones, antes de definir la conveniencia o no de un
pedido especfico, lo que el decidor debe tener bastante claro es cul es su recurso escaso, y
evaluar al conveniencia o no de los pedidos en funcin del mayor Margen de Contribucin
Unitario por recurso escaso consumido por dicho producto.
En el caso del ejemplo que se ha presentado, si la produccin de las 6,000 unidades implica un
consumo de 2 horas mquina por unidad de la que es el cuello de botella del proceso y el
pedido de 1,500 supone un consumo de 1.2 horas mquina de la misma maquinaria, la
evaluacin de comprometer parte de la produccin de las 6,000 unidades para darle espacio al
nuevo pedido implicar los siguientes clculos:

Pedido ordinario
Margen de Contribucin Unitario
Consumo del Recurso escaso
Margen de Contribuc./recurso escaso

122.50
2 HM
61.25

Pedido extranjero
72.50
1.2 HM
60.42

En consecuencia, no convendra sustituir parte del pedido de las 6,000 unidades por atender el
pedido de las 1,500. La empresa ganara menos.

Para recordar: En situacin de Alta Capacidad, se deber aceptar los pedidos que
posean los mayores Margen de Contribucin Unitario / recurso escaso.

26

2. 2. Costos Conjuntos
Al ver los Costos Fijos de la empresa, se advirti que dichos costos deberan manejarse en
forma conjunta y que no deberan separarse para la evaluacin de los distintos productos,
pedidos o lneas de negocio a quienes atiende.
Esta situacin tambin puede presentarse en algunos procesos de fabricacin. En este caso,
no slo se trata de costos fijos, sino que tambin puede tenerse costos variables involucrados
en la etapa comn de fabricacin. Es el caso tpico de los co-productos o tambin de la
fabricacin de un producto que siempre lleva adjunto un subproducto. Para poner un ejemplo
tpico de la industria peruana, la fabricacin de harina de pescado siempre va acompaada de
la fabricacin de aceite de pescado. Hasta hace unos pocos aos, el aceite de pescado se
consideraba un subproducto de la harina de pescado. Por ejemplo, no se valorizaba su
inventario y muchas veces se utilizaba como un sustituto del petrleo residual, cuando por
algn motivo no se contaba con ste ltimo para la combustin de los calderos. Sin embargo,
desde que se descubrieron las bondades para la salud del Omega 3, y se encontr que el
aceite de pescado posea grandes cantidades de l, el precio en el mercado subi tanto, que el
precio del aceite de pescado pas de no tener valor a tener un valor semejante al que tiene la
harina de pescado. Es decir, pas de ser un subproducto a ser un co-producto.
A la hora de tomar una decisin sobre la conveniencia de procesar ms all de lo que se tiene
uno de estos productos que salen de un proceso comn, lo importante ser que nunca se tome
como relevante cualquier tipo de distribucin de los costos conjuntos. Esto puede llevar a
graves errores.

Proceso conjunto genrico que

origina tres productos
Producto A
Venta 90,000

Proceso 1

Proceso 2

Costo de ambos
Procesos 100,000

Producto B
Venta 30,000

Producto C
Venta 120,000

Costo Conjunto

Total de Ventas: 240,000

Fig. 2.4 Proceso conjunto del que salen tres productos

La Fig. 2.4 muestra un proceso conjunto del que estn saliendo tres productos. En este caso
particular, se muestran tambin las ventas de cada uno de dichos productos y el costo conjunto
que implica la produccin de ellos. Conviene tener en cuenta que no es posible, en este
proceso, producir uno de los tres productos sin que se presenten, necesariamente, los otros
dos.
Si se conoce adems que el costo de los procesos comunes asciende a 100,000 Euros, la
viabilidad del proyecto depender de la rentabilidad que se obtenga con los tres productos,
pero en conjunto. Es decir, en este caso, las Ventas Totales ascienden a 240,000 Euros,
mientras que el Costo es slo de 100,000 Euros. La Utilidad por tanto del conjunto es de
140,000 Euros, lo que significa que el proyecto es rentable y por tanto viable. Sin embargo, si
en lugar de haber obtenido Ventas por 120,000 Euros en el producto C se hubieran obtenido
Ventas slo por 20,000 Euros y que en el producto A las Ventas no hubieran sido de 90,000

27

Euros, sino slo de 30,000 Euros; el total de las Ventas ascendera a 80,000 Euros, por debajo
de los 100,000 Euros del Costo del proceso. En este caso, no slo se tendra que rechazar los
productos A y C, sino que habra que rechazar los tres productos.

Para recordar: La salida de un proceso conjunto se caracteriza porque los coproductos o el producto y sus subproductos se presentarn siempre. Por lo tanto, o se
producen todos o no se produce ninguno. La evaluacin econmica del proyecto
contemplar por tanto todos los ingresos posibles y los costos del proceso. Si la
diferencia es favorable para los ingresos, el proyecto es econmicamente viable.

2.2.1 Sobre la evolucin de ir ms all en la fabricacin de un coproducto o subproducto

Este tipo de decisiones son probablemente las ms frecuentes para productos que tienen en
comn una parte del proceso. Tanto por temas de contabilidad como por necesidades de
valoracin de inventarios, la prctica comn es que se asignen, bajo algn criterio, ms o
menos lgico, a cada uno de los productos los costos comunes. Esta prctica puede, sin
embargo, tener consecuencias muy graves cuando se trata de tomar una decisin de seguir
ms all en la fabricacin de un determinado coproducto o subproducto. Por lo tanto, viene
bien recordar el siguiente criterio:
Nunca una decisin sobre ir ms all en la fabricacin de un subproducto debe tener en
cuenta dicha asignacin siempre arbitraria de los costos comunes.
Cualquier tipo de asignacin que se haga sobre los costos comunes ser arbitraria, ya que no
debe olvidarse, que los coproductos o el producto y sus subproductos se presentarn siempre
juntos, y adems, en las mismas proporciones.
La evaluacin sobre la conveniencia de seguir adelante en la fabricacin de un subproducto o
no deber hacer atendiendo nicamente al Costo de Oportunidad que suponga dicho
producto en el mercado actual.
Se puede observar un ejemplo de esto en el caso de la fabricacin de Manteca de Cacao. Este
proceso siempre proporciona una cantidad de polvo de cacao.
La siguiente grfica muestra el proceso y las salidas del mismo

Manteca
de cacao

Proceso 1

Proceso A 1

Chocolate

Proceso B 1

Cacao
soluble

Proceso 2

Polvo de
cacao

Costo Conjunto

Fig. 2.5 Proceso de Fabricacin de la Manteca de Cacao

En este caso, el subproducto es el Polvo de Cacao, que aunque mal cotizado en el mercado,
tiene un precio.
Si se pretendiera utilizar parte del Polvo de Cacao que est generando este proceso para la
produccin de Cacao soluble, lo que implicara un proceso adicional, al momento de valorar el

28

Polvo de Cacao habra que hacerlo al precio de mercado (es el Costo de Oportunidad que tiene
este subproducto) y no tomar en consideracin ningn tipo de asignacin del costo comn del
proceso anterior, que genera la Manteca de Cacao y el Polvo de Cacao.

Manteca
de cacao

Proceso 1

Proceso A 1

Chocolate

Proceso B 1

Cacao
soluble

Proceso 2

Polvo de
cacao

Costo Conjunto
La decisin de fabricar o no el cacao soluble
deber tener en cuenta el costo de
oportunidad del polvo de cacao

Fig. 2.6 Anlisis adecuado para continuar en la fabricacin ms all

de un subproducto.

2. 3. Costos de Oportunidad
Es adecuado que en este momento se defina lo que es el Costo de Oportunidad. Se conoce
como Costo de Oportunidad al ingreso que deja de tenerse en una alternativa cuando para
optar por ella se sacrifica otra. En el ejemplo anterior, si se desea fabricar Cacao soluble a
partir del Polvo de Cacao, necesariamente para llevar a cabo esta fabricacin tienen que
sacrificarse los ingresos que se tendran por la venta de dicho Polvo de Cacao. Pues bien,
esto es lo que se conoce como Costo de Oportunidad.

Para recordar: Para VALORAR el coproducto o subproducto SOLO debe mirarse

el COSTO DE OPORTUNIDAD.

Conviene tener en cuenta que el Costo de Oportunidad no implica un desembolso. Sin

embargo, no puede no estar presente en un anlisis de rentabilidad cuando se comparan dos
alternativas. Unos ejemplos ayudarn a aclarar este concepto.

29

Ejemplo. Supngase que una persona trabaja en una compaa y percibe una remuneracin
mensual de $ 2,000. Ahora bien, se le presenta la posibilidad de abrir un Negocio Propio del
que espera obtener unos ingresos mensuales de $ 4,000, pero con unos costos adicionales de
$ 1,500, tambin mensuales. Si esta persona desea hacer un estudio comparando las dos
alternativas, los nmeros ms sencillos seran los siguientes:
Ingresos del Negocio Propio
Costos adicionales
Costo de Oportunidad del empleo

=
=
=

$ 4,000
(1,500)
(2,000)

Ingresos Diferenciales

500

(entre las dos alternativas)

Esto significa que entre la alternativa de quedarse en la empresa como empleado y la

alternativa de pasarse a su Negocio Propio, econmicamente es preferible que abra su
Negocio Propio
Este es un ejemplo tpico de aplicacin del Costo de Oportunidad.

2. 4. Costo Hundido
Uno de los conceptos de costos que en ocasiones cuesta entender es la consideracin de que
unos costos que se han efectuado en el pasado, dejan de ser relevantes al momento de tomar
una decisin hacia el futuro. El caso ms comn es encontrarse con una materia prima que
deja de tener valor para la empresa, por un cambio en la tecnologa o en el proceso de
fabricacin. Piense, por ejemplo, lo que puede haberle sucedido a una empresa fabricante de
anillos de acero, que utiliza un acero especial para dicha fabricacin y cuyo producto terminado
comienza a declinar en el mercado por la aparicin de una nueva tecnologa basada en la
fabricacin de ese tipo de anillos, pero utilizando plstico. Si adems se da que el acero que
se utiliza como materia prima para la fabricacin de anillos, es un acero especial que no tiene
ninguna otra aplicacin en el mercado, entonces se tendr que el cambio tecnolgico obligar a
la empresa a cambiar el tipo de insumo, y que por tanto, todo lo que se haya tenido en
existencias de dicho acero especial ha perdido su valor.
Esto es precisamente lo que se conoce como Costo Hundido. Son recursos que fueron
invertidos en el pasado, pero que dejan de tener valor para la empresa por algn cambio y que
por tanto, ya no son relevantes para una decisin que se tenga que tomar sobre dichos
recursos, en cuanto a fabricar o no algo con ellos.
En el ejemplo que se ha mencionado, si el mercado no ofrece nada por dicho acero especial al
momento de evaluar la conveniencia de utilizar an esa materia prima para hacer los anillos de
acero que se pueda, el costo de la materia prima que debe considerarse para esta fabricacin
es simplemente cero.
Ntese que en este ejemplo hay cierta relacin entre el concepto de Costo Hundido y el
concepto de Costo de Oportunidad de alguna forma al valorar el acero especial, lo que se
est utilizando es el precio que el mercado est dispuesto a entregarme por dicho material,
como ese precio es cero, entonces, el monto que ha dejado de tener valor para la empresa ha
sido la diferencia, en otras palabras, esa diferencia es lo que me representa el Costo Hundido.

30

2. 5. Costos Fijos Comunes

Como ya se ha mencionado, el concepto de costo conjunto es perfectamente aplicable a los
llamados costos fijos de una empresa. Si estos ltimos se observan bajo esta perspectiva, es
fcil darse cuenta que los posibles negocios, lneas de negocios, productos o servicios que
ofrezca la empresa no pueden darse, sin que siempre se presenten estos costos. Es por este
motivo que perfectamente se puede hablar de Costos Fijos Comunes para recalcar,
precisamente, que los recursos consumidos por la empresa bajo este concepto, estn ligados a
la produccin de todos los productos de la empresa, y que al revisar la rentabilidad de cada
lnea de negocio, producto o servicio, para definir la continuidad en la produccin de dicha
lnea, producto o servicio, mal hara distribuyendo, de alguna forma, siempre arbitraria, ese
Costo Fijo Comn. Un ejemplo que nos podra servir es el siguiente:

A
Precio de Venta
Costo variable unitario
Contribucin unitaria
unidades vendidas al mes
Contribucin por producto

12
4
8
10,000
80,000

Productos
B
21
6
15
2,000
30,000

C
6
2
4
2,500
10,000

Supongamos adems que los costos fijos de la empresa son $ 90,000 mensual.
La Cuenta de Resultados, segn lo que se ha visto hasta ahora, tendra la siguiente forma:

Contribucin por producto

Gasto corporativo
Utilidad

A
80,000

Productos
B
30,000

Total
C
10,000

120,000
90,000
30,000

Si distribuimos este costo fijo en los tres productos en forma proporcional, cada uno de ellos
debera ser capaz de asumir $30,000 mensuales.
En este caso, la rentabilidad de cada uno de los productos estara dada por la siguiente
operacin:

Contribucin por producto

Costo fijo asignado
Utilidad por producto

A
80,000
30,000
50,000

Productos
B
30,000
30,000
-

C
10,000
30,000
(20,000)

En estas condiciones, la gran tentacin ser eliminar el producto C, porque est dando prdida.
Sin embargo, al eliminarlo, no estamos suprimiendo los costos fijos comunes, que siguen
siendo 90,000 Euros. Por lo tanto, al no tener ya el producto C, los productos A y B debern
asumir todo el monto del costo fijo comn, esto es, cada uno deber asumir 45,000 Euros.
Sin embargo, si observamos la contribucin de B, es nicamente 30,000 Euros, por lo que este

31

producto ya no ser rentable ahora que slo existen A y B. En consecuencia, tendramos que
eliminarlo. Pero al eliminarlo, los costos fijos comunes no se modifican y siguen siendo
90,000 Euros, que resulta ser una cantidad mayor que la contribucin de A, y por tanto,
obligaran a eliminar tambin A. Como se puede apreciar, no son ms que una serie de errores
en las decisiones de producto. El conjunto es perfectamente rentable, la contribucin total es
de 120,000 Euros que cubren los costos fijos comunes de 90,000 Euros. Algo distinto hubiera
sucedido si el costo fijo comn hubiese sido 140,000 Euros. En este caso, se ve claramente
que al no cubrir sus costos fijos comunes, hay que eliminar los tres productos.

El problema de la decisin no se puede separar en tres problemas independientes,

porque los tres productos envuelven un costo conjunto los costos fijos comunesen el que se INCURRE si alguno o los tres productos se fabrican.

En el ejemplo anterior, como el costo fijo comn se mantiene tanto para la produccin
de un producto como para los tres, entonces es irrelevante cuando se trata de
desechar uno o dos de los tres productos. En cambio, si el costo fijo comn hubiera
sido $140,000 Euros, sera relevante para desechar los tres productos.

32

Ejercicios de Autoevaluacin:

Caso 1. Una de las fbricas petroqumicas de Chevron produce dos productos, A y B, como
resultado de un proceso conjunto. Ambos productos se venden a fabricantes como insumos
para determinados productos qumicos.
El producto A se vende en el punto de salida del proceso conjunto a un precio de $ 0.25 el
galn mientras que el producto B se vende a $0.30 por galn. La informacin para abril es la
siguiente:
Costo conjunto del proceso
Galones producidos
A
B

$ 1,600,000
4,000,000
2,500,000

Suponga que en Abril los 2,500,000 de B se podran procesar con un costo adicional de
$225,000 y venderse como Super B a un precio de $0.38 por galn. El producto A se seguira
vendiendo al mismo precio en cualquier caso.
Deber procesarse ms el producto B.?

Caso 2. Supongamos que la Empresa ILOSA fabrica y vende una amplia gama de productos,
uno de los cuales es el Producto X. Los datos de dicho producto se resumen en la tabla
siguiente:
Costos unitarios del Producto X
Materia prima
35 soles
Mano de obra directa variable 20 soles
Gastos Generales variable
5 soles
Gastos Generales fijos (2)
25 soles
Costo Total

85 soles

Precio de venta

75 soles

Debe eliminarse este producto?

(2) Incluyen 5 soles de costos de ingeniera, directos del Producto X, que no dependen del
volumen de fabricacin, y que se han asignado a las unidades de producto sobre una produccin
estimada de 150.000 unidades.

Ejercicio propuesto en el libro Introduction to Management Accounting de Horngren, Sunden y Stratton,

12. Edicin, Prentice Hall, 2002. pgina 255.

33

Caso 3. La Empresa HASA, con un proceso de fabricacin integrado, se plantea si sera mejor
comprar a un proveedor exterior la pieza 233, componente de uno de sus productos, que hasta
el momento se vena fabricando en la misma, puesto que dicho proveedor se la ofrece a 150
soles/unidad, mientras que su costo de fabricacin se muestra a continuacin:
Costos de Fabricacin de la Pieza 233
Materia prima
Mano de obra directa
Gastos Generales de fabricacin

35 soles
50 soles
100 soles

TOTAL

185 soles

Los Gastos Generales son variables aproximadamente en un 30%. Cul debera ser
la decisin de la empresa?

Caso 4. La librera local compr ms calendarios Far Side de los que podra vender. Se
acercaba junio y 200 calendarios permanecan en stocks. La tienda pag $ 4.50 por cada uno
de los calendarios y usualmente los venda a $8.95. Desde febrero, estaban en oferta a $ 6.00,
y haca dos semanas el precio haba cado a $5.00. An as, pocos calendarios se haban
vendido. En estas circunstancias, el dueo de la librera consider que los calendarios ya no
tenan valor como para que siguieran ocupando espacio de la estantera.
El propietario de la Birmingham Collectibles ofreci comprar los 200 calendarios por $240. El
pretenda guardarlos unos aos para luego venderlos como elementos de coleccin.
El dueo de la librera no estaba seguro si convena vender por un $1.20 algo que haba
costado $4.50. La nica alternativa que tena, sin embargo, era botarlos, porque el editor no los
recibira.
Explique cmo los $ 900 dlares que se pagaron por los calendarios ($ 4.50 *200) afectan su
4
decisin .

Caso 5. Supongamos que una empresa contrata un seguro contra accidentes por sus edificios
y almacenes. El monto de la pliza asciende a 120,000 Euros al ao. Los edificios, que
representan la zona ms noble de la propiedad y la de mayor riesgo frente a un siniestro por
los equipos, maquinarias y acabados que posee, tienen un rea techada de 4,000 m2,
mientras que el almacn, prcticamente una gran extensin sin ningn acabado, equipo ni
maquinaria de valor dentro de l, tiene un rea techada de 8,000 m2. La empresa que se
dedica a una actividad empresarial determinada, saca en la zona de almacenes un pequeo
negocio que supone unos ingresos anuales de 40,000 Euros, pero tiene unos costos de
operacin, tambin anuales, de 20,000 Euros. Como en el departamento de Contabilidad la
asignacin de los costos fijos comunes se hace en funcin del rea, al pequeo negocio que
lleva esta empresa en sus almacenes se le asigna un costo por seguro de accidentes de
80,000 Euros anuales. El Gerente Financiero de la compaa es de la idea de cerrar ese
negocio y ms bien alquilar dichos almacenes a otra empresa que est dispuesta a pagarle
15,000 Euros anuales. El comenta que de este modo se libra de pagar un seguro tan alto y
convierte una prdida en una actividad rentable. Ud. que le aconsejara al Gerente Financiero
de la empresa?
4

Ejercicio propuesto en el libro Introductioin to Managemetn Accounting de Horngren, Sunden y Stratton,

12. Edicin, Prentice Hall, 2002. pgina 255.

34

Respuesta a los Ejercicios de Autoevalucin.

Caso 1. No conviene fabricar el Super B, se pierde $25,000.

Caso 2. No debe eliminarse si la venta del producto es mayor a 50,000 unidades.
Caso 3. Debe seguir fabricando, el costo variable de fabricar es nicamente $115 mientras
que el precio de compra al proveedor es $ 150. En ambos casos, la empresa tiene que seguir
asumiendo los gastos generales fijos.
Caso 4. No afectan, porque se trata de un costo hundido.
Caso 5. Al momento de calcular la rentabilidad del pequeo negocio no debe tomarse en
cuenta la asignacin del seguro, porque es un costo conjunto. Ese negocio, por tanto,
representa unos ingresos netos de 20,000 contra los 15,000 que ofrece la otra empresa.
Adems, cuando se tome la pliza nicamente por el edificio y ya no por el almacn, debido a
que sta es la zona de mayor riesgo, lo ms probable es que la prima sea mucho mayor a los
40,000 Euros que le estn correspondiendo por la asignacin del costo del seguro en funcin
del rea ocupada. La empresa perder por tanto mucho ms.

35