Earn Values Managment

Parte 1
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Earned Value Management
1a PARTE :
Control Tradicional versus EVM.
Cuerpo de Conocimientos sobre el EVM.
Plan de Cuenta de Costos (CAP).
Mtodos de Medicin de Valor Ganado.
2a PARTE :
Lnea Base de Medicin de Performance.
Anlisis de Performance y Pronstico.
Guas para la prctica del EVM.

Control Tradicional
versus EVM

Qu riesgos corremos
al no usar el EVM en la
gestin de nuestros
proyectos ?

Plan de proyecto bsico
Proyecto OK ?

Control tradicional de presupuesto
Proyecto OK ?

EVM: Earned Value Management
Proyecto
OK
Proyecto
con
Problemas !

Comparacin de resultados

EVM ayuda a pronosticar....

pronosticar....
El control tradicional de presupuesto puede

ocultar problemas que si son visibles con el
EVM.
El EVM no solo ayuda a visualizar el real
estado del proyecto sino tambin ayuda a
pronosticar los posibles resultados futuros.
Es muy riesgoso el no usar EVM en la
gestin de proyectos.
Conclusiones
Si el CV es igual al SV y ambos son mayores que

cero, entonces:
A) El valor del CV es consecuencia del valor del
SV.
B) La variacin es favorable al proyecto.
C) La variacin del schedule es fcilmente
corregible.
E) Los costos de personal han crecido desde que
el proyecto empez.

PREGUNTA 1

Cuerpo de
Conocimientos sobre el
EVM
Piso de Fabrica ... Hacia 1890

PERT/Costo ... Hacia 1962
Inf Hist
30 aos
700 proy
C/SCSC ... 1967 a 1996

EVM ANSI/EIA Estndar 748 en 1998
EVPM ... En el siglo 21
Historia del concepto Earned Value
1. EVM es un sistema de control de gestin

simple, que provee datos exactos, consistentes,
confiables, y oportunos a la gerencia,
permitiendo monitorear la performance de los
proyectos o del trabajo de produccin dentro de
las empresas.

Cuerpo de Conocimientos sobre EVM
2. EVM es un enfoque de gestin que requiere

la integracin del alcance, el tiempo, y los
recursos autorizados, permitiendo por lo tanto
la medicin de la performance integral a
travs de la vida del proyecto o de la corrida
de produccin.


3.
Evidencia emprica documentada y

recolectada sobre 700 proyectos del DOD
que han empleado el EVM, reflejan un patrn
de performance consistente y predecible.


4. Se ha demostrado la utilidad y estabilidad

del CPI acumulado para monitorear
continuamente
las
tendencias
de
performance del proyecto, an en
momentos tan tempranos del proyecto
tales como en el 15 o 20% de avance total.

Se concluye que
un contratista esta en
serios problemas si tiene
excesos de presupuesto
al 20% de avance
del proyecto.
Estudio hecho
por U.S. Air
Force
CPI acumulado
no cambia mas all de
10% del valor que tiene
Al 20% de avance del
Proyecto.
CPI acumulado es
estable al 20% de avance
del proyecto,
independientemente del tipo
de contrato, programa,
o servicio.

5. Se ha demostrado la utilidad del SPI para

monitorear y gestionar el schedule. Sin
embargo el SPI no debe ser usado solo sino
conjuntamente con el CPM.
CPM
SPI
6. Se ha demostrado la utilidad del CPI

acumulado para pronosticar el rango
inferior de los costos estimados
finales al trmino del proyecto.
EAC mnimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI

7. Se ha demostrado la utilidad del CPI

acumulado usado junto con el SPI, para
pronosticar el rango superior de los costos
estimados finales al trmino del proyecto.
EAC mximo = BAC/(CPI*SPI)
Algunos consideran que esta

estimacin no es el mximo
sino el mas probable
8. Se ha demostrado la utilidad del TCPI (To

Complete Performance Index) para monitorear
el trabajo pendiente del proyecto contra metas
financieras especficas.
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
Es el espejo opuesto al CPI y refleja

cuanto nos tomara recuperarnos de
una posicin negativa de performance
9. Se ha demostrado la utilidad del CPI(p)

peridico para monitorear resultados de
performance para produccin o trabajos de
tipo repetitivo.


10. Se ha demostrado la utilidad de los

principios de la Gestin por Excepcin (MBE)
para enfocar la atencin de la gerencia en las
excepciones significativas respecto a un plan
autorizado,
permitiendole
monitorear
aspectos
crticos,
y
desarrollar/aplicar
oportunas acciones correctivas.

La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que

generalmente ocurren en los proyectos que estn a su cargo. El director
de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma
de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos,
muy pronto terminar trabajando en la cafetera de la empresa. En un
esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud.
decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar
el Proyecto. El propsito del TCPI es :
A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo para
terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de
gerencia.
B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar el
trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.
C) Predecir los costos finales del proyecto.
E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.
PREGUNTA 2

Plan de Cuenta de
Costos (CAP)
1. Definir el alcance del proyecto (WBS).
2.Planificar y programar el trabajo (Schedule).
3. Asignar los recursos para formar las CAPs

(Presupuesto).
4. Establecer la baseline del proyecto
(suma de las CAPs).

Pasos para formar la Baseline


Una CAP o Control Account Plan es una celda de

control que esta conformada por su propio alcance,
schedule, presupuesto, y lder responsable.
La medicin de performance en los proyectos con
EVM ocurre dentro de cada CAP.
La CAP es el bloque bsico para la medicin de
performance, y la suma de todas las CAPs nos da el
valor total del proyecto.
La medicin del valor ganado dentro de cada CAP
se hace utilizando el mtodo especificado para su
caso particular.

Cuando revisa los datos de performance de costo de su

proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del
grado de variacin con relacin a la lnea base. Por ejemplo, una
variacin de 10% podra no requerir una accin inmediata,
mientras que una variacin de 100% podra requerir una
investigacin. La descripcin de cmo se planea manejar las
variaciones del costo deben ser incluidas en :
A) Plan de gestin del costo.
B) Plan de gestin de cambios.
C) Plan de medicin de performance.
E) Plan de gestin de variaciones.
PREGUNTA 3

Mtodos de Medicin
de Valor Ganado

Cmo mido el Valor

Ganado dentro de cada
CAP?
P
R
O
Y
E
C
T
O
S

P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
El paquete de trabajo se divide en hitos objetivo

para reflejar divisiones finitas de trabajo.
Para ganar el valor se requiere el cumplimiento
de cada hito, lo cual
es verificable
objetivamente.
Trabaja bien y se usa tipicamente para
paquetes de trabajo que se extienden mas all
de dos perodos de medicin de performance
(semanas, meses, etc.).
Es uno de los mtodos preferidos pero tambin
es el ms difcil de planificar al inicio, y al
administrarlo.
1. Hitos con valores ponderados
El valor ganado X se acredita al inicio de la tarea y el valor

ganado restante Y se acredita al final de la tarea.
Se puede usar cualquier distribucin donde X + Y=100,
aunque hay que notar que la distribucin 0/100 es
equivalente a un hito con valor ponderado (mtodo anterior).
Conceptualmente es uno de los mtodos mas fciles de
entender y controlar pero requiere paquetes de trabajo muy
detallados y cortas duraciones de tiempo para funcionar
eficazmente.
Un ejemplo puede ser 25/75 para la compra de materiales,
donde se acredita 25% cuando ordenamos la compra y luego
se acredita 75% cuando los recibimos.
2. Formula fija (X / Y)
Requiere el estimado peridico del porcentaje avanzado del trabajo,

por el individuo a cargo del paquete de trabajo.
Tpicamente estos estimados se hacen con una base puramente
subjetiva, por lo tanto las personas podran hacer reclamaciones de
valor ganado por encima o debajo de lo real y adecuado.
Es uno de los mtodos mas generalizados y fciles de administrar,
pero tambin es el mtodo ms sujeto a las presiones de
performance por parte de los niveles superiores y a las
desviaciones personales de criterio.
Una buena prctica adicional es asignar un tope para la estimacin
de % avanzado (por ejemplo 80% o 90%) hasta que se pueda
demostrar el cumplimiento total de la tarea, donde recin se puede
acreditar el 100%.
3. Estimados de % avanzado
La tarea total se divide en partes las cuales se

delimitan con hitos comprobables, estos hitos
se colocan intermitentemente como puertas
hito, y dentro de cada hito se permite el uso
de estimados subjetivos de % de avance.
Combina lo mejor de ambos mtodos : la
facilidad del estimado de % de avance con
hitos tangibles y comprobables.

4. % Avanzado con Puertas Hito

Ejemplos de los mtodos 1 a 4
Este mtodo permite acreditar una cantidad planeada de valor

ganado por cada unidad completa de trabajo terminado, o
tambin una fraccin equivalente de un componente de la unidad
completa.
Este mtodo trabaja bien cuando el perodo de proyecto tiene una
duracin extendida o cuando se utiliza para la gestin de trabajo
de tipo repetitivo.
Un ejemplo es la construccin de 10 casas de $100,000 cada
una, donde la excavacin inicial y colocacin de cimientos
equivale a $10,000 por unidad. Si al trmino del primer periodo
hemos hecho las excavaciones y cimientos de las 10 casas
entonces podemos reclamar valor ganado por $100,000.

5. Unidades equivalentes completadas
Es el mtodo ms sofisticado y requiere el mayor nivel

de disciplina de los participantes pues utiliza datos
histricos de costos, estudios de tiempos y
movimientos, etc.
Este mtodo utiliza estndares planificados para el
presupuesto y luego para medir el valor ganado y la
performance de trabajo repetitivo.
Tpicamente es empleado por los Ingenieros
Industriales para gestionar la produccin industrial o
repetitiva.

6. Estndar ganado
Una tarea proporcional es aquella que tiene una relacin de

performance directa e intrnseca con otro paquete de trabajo
discreto llamado la base de medicin.
Cuando la base de medicin alcanza el X% de avance entonces
se puede reclamar el X% de valor ganado para la tarea
proporcional.
La base de medicin puede ser gestionada y medida con
cualquiera de los seis mtodos anteriores expuestos.
Un ejemplo puede ser la relacin entre la inspeccin y la
fabricacin, cuando tengo un 48% de avance en fabricacin
puedo reclamar un 48% de la inspeccin.

7. Relacin proporcional con trabajos discretos
Las actividades LOE son aquellas que son necesarias para

soportar el proyecto, pero son mas orientadas al tiempo que
relacionadas a la performance.
Ejemplos pueden ser: las actividades del project manager y su
staff, planificacin, scheduling, presupuestacion, administracin
de contratos, seguridad, cocina, help desk, etc.
Cuando estas actividades se cargan directamente a un contrato,
empiezan normalmente al inicio del esfuerzo y continan hasta el
final del proyecto, sin embargo generalmente no tienen
resultados mensurables.
El problema con las actividades LOE es que cualesquiera sea el
valor planeado, este automticamente se convierte en el valor
ganado del periodo, independientemente del trabajo real que se
realiz.
8. Nivel de Esfuerzo (LOE)

Cundo usar cada mtodo ?

Ejemplo de CAPs con diferentes mtodos

Ejemplos de CAPs con hitos ponderados

Ejm. de proyecto con mtodos

parcialmente definidos
Mtodos de
medicin a
ser definidos
mas adelante

Ejm. de proyecto con mtodos

parcialmente definidos
Al cuarto mes del proyecto ACME los costos

planeados acumulados son $100,000 y los costos
realce totales son $120,000. Cmo le esta yendo al
proyecto ACME?:
A) Esta adelantado en schedule.
B) Esta en problemas por exceder el presupuesto.
C) Terminara dentro del presupuesto aprobado.
E) La informacin es insuficiente para hacer una
evaluacin.

PREGUNTA 4
Parte 1

Si el CV es igual al SV y ambos son mayores

que cero, entonces:
A) El valor del CV es consecuencia del valor del
SV.
B) La variacin es favorable al proyecto.
C) La variacin del schedule es fcilmente
corregible.
E) Los costos de personal han crecido desde que
el proyecto empez.

Pregunta 1
La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que

generalmente ocurren en los proyectos que estn a su cargo. El director
de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna
forma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus
proyectos, muy pronto terminar trabajando en la cafetera de la
empresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un
indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de
Performance para Terminar el Proyecto. El propsito del TCPI es:
A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo para
terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de
gerencia.
B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar el
trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.
C) Predecir los costos finales del proyecto.
E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.
Pregunta 2
Cuando revisa los datos de performance de costo de su

proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo
del grado de variacin con relacin a la lnea base. Por
ejemplo, una variacin de 10% podra no requerir una
accin inmediata, mientras que una variacin de 100%
podra requerir una investigacin. La descripcin de cmo
se planea manejar las variaciones del costo deben ser
incluidas en:
A) Plan de gestin del costo.
B) Plan de gestin de cambios.
C) Plan de medicin de performance.
E) Plan de gestin de variaciones.
Pregunta 3
Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeados

acumulados son $100,000 y los costos realce totales son
$120,000. Cmo le esta yendo al proyecto ACME? :
A) Esta adelantado en schedule.
B) Esta en problemas por exceder el presupuesto.
C) Terminar dentro del presupuesto aprobado.
E) La informacin es insuficiente para hacer una
evaluacin.

Pregunta 4
HERRAMIENTAS
Curso Taller de MS Project 2003.
MS Project Server 2007.
Herramientas avanzadas para la Gestin de
Proyectos.

2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproduccin total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
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Habilidades Blandas para la Gestin
de Proyectos.
Habilidades de Team Building y Team
Work para el Gestor de Proyectos.
Habilidades de Gestin de Equipos
para el Gestor de Proyectos.
Habilidades de Facilitacin para el
Gestor de Proyectos.
Habilidades de Liderazgo para el
Gestor de Proyectos.
Gestin del Cambio Organizacional e
Individual.
GESTIN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y

PORTAFOLIOS
Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK).
Estndares para la Gestin de Proyectos.
Taller Prctico de Gestin de Proyectos.
Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
Gestin de Programas (PPgM).
Gestin de Portafolios (PPfM).
GESTIN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
Gestin Organizacional de Proyectos (EPM).
Oficina de Proyectos (PMO).
Modelo de Madurez de la Gestin Organizacional
de Proyectos (OPM3).

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Algunos consideran que esta

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