INSTITUTO DE EDUCAO SUPERIOR DA PARABA - IESP

DIREO ACADMICA
COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

JAMERSON BEZERRA LUCENA

MUDANA ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB

Cabedelo
2011

JAMERSON BEZERRA LUCENA

MUDANA ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB

Monografia apresentada ao Curso de Graduao

em Administrao do Instituto de Educao
Superior da Paraba-IESP como requisito parcial
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
rea de Concentrao: Sociologia das
Organizaes

Orientadora: Prof Dra. Joana Darc de Souza Cavalcanti

Cabedelo
2011

Dados de acordo com: AACR2, CDU e Cutter

Biblioteca Central IESP Faculdades PB

L935m

Lucena, Jamerson Bezerra

Mudana organizacional: uma anlise dos impactos do
decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB /Jamerson
Bezerra Lucena. Joo Pessoa, PB: [s.n], 2011.

72f.

Monografia (Graduao) Instituto de Educao Superior da Paraba

(IESP) - Curso de Administrao, 2011.

1. Sociologia das organizaes.2. Gesto pblica. 3.

Mudana organizacional. 4. FUNAI Joo Pessoa - PB.
I. Ttulo.

CDU 316:65.01(043.4)

JAMERSON BEZERRA LUCENA

MUDANA ORGANIZACIONAL:
Uma anlise dos impactos do decreto 7.056/2009 na FUNAI Joo Pessoa-PB

Monografia apresentada ao Curso de Graduao

em Administrao do Instituto de Educao
Superior da Paraba-IESP como requisito parcial
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
rea de Concentrao: Sociologia das
Organizaes

Resultado: __________________
Cabedelo, 14 de dezembro de 2011.

BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________________
Prof Dr JOANA DARC DE SOUZA CAVALCANTI
Orientadora
______________________________________________________________________
Prof. Ms. Luciana Ribeiro Rabay Butcher
Membro da Banca

______________________________________________________________________
Prof. Ms. Luciano de Santana Medeiros
Membro da Banca

Aos meus amados pais Miguel Lilioso de Lucena

e Maria do Socorro Bezerra Lucena. Aos meus
avs Antonio Bezerra Regis, Francisca Monteiro
Regis e Maria de Lourdes Lucena (in memorian),
assim como toda minha famlia.

AGRADECIMENTOS

So muitos!

Prof. Dra JOANA DARC DE SOUZA CAVALCANTI, minha orientadora. Seu

zelo, crticas e apoio permitiram a realizao desse trabalho.
Ao Prof. Alysson Rgis pela sua contribuio e segurana nas informaes sobre o
mtodo desenvolvido nesse trabalho.
Prof. Maria da Conceio M. Cavalcanti coordenadora do curso de Administrao
e seus colaboradores pela compreenso e apoio.
todos os professores que tive a oportunidade de conviver, aprender e assimilar
conhecimentos relevantes.
Agradeo de modo especial, aos servidores da FUNAI de Joo Pessoa e os indgenas
da etnia Potiguara da Paraba pela receptividade e colaborao quando das entrevistas
gravadas, e principalmente, pela experincia, altamente enriquecedora.
Finalmente, a todos, familiares, colegas e amigos que, diretamente ou indiretamente,
colaboraram comigo.

A democracia a sociedade em que no

apenas possvel, mas imprescindvel, sermos
pessoas. (Mara Zambrano)

RESUMO
O presente trabalho visa apresentar uma anlise comparativa da mudana organizacional na
Gesto Pblica da Fundao Nacional do ndio (FUNAI Joo Pessoa) e os impactos,
provocados a partir da publicao do Decreto n7. 056/2009. O limiar do processo
investigativo foi a anlise indutiva que permitiu examinar o fenmeno de natureza
administrativa na FUNAI da capital paraibana. Os dados obtidos nessa anlise foram
coletados atravs da observao, documentos e entrevistas individuais de roteiro semiestruturadas. Explicando a anlise qualitativa dos dados, as informaes ordenadas e
organizadas foram analisadas e interpretadas atravs da Anlise de Contedo. Os resultados
encontrados apontaram que essa mudana organizacional provocou uma disfuno
organizacional na unidade administrativa da FUNAI de Joo Pessoa que at ento era
considerada modelo de gesto participativa e mantinha uma gesto pblica eficiente e eficaz.
Alm disso, essa mudana organizacional acabou tendo um impacto negativo para a
populao indgena Potiguara, pois alm de perder a unidade gestora da FUNAI em Joo
Pessoa se viu de certo modo desassistida pela fundao, o que tornou-se motivo de uma
revolta enorme por parte dos ndios Potiguara. A pesquisa conclui que essa mudana
organizacional foi provocada por foras internas que proporcionaram uma reestruturao
organizacional da Fundao, modificando principalmente toda sua cadeia dos rgos
descentralizados.

Palavras-chave: Sociologia das Organizaes. Gesto Pblica. Mudana organizacional.

FUNAI Joo Pessoa/PB.

ABSTRACT

This work aims at presenting a comparative analysis of the organizational change in Public
Management from Fundao Nacional do ndio (FUNAI Joo Pessoa) and the impacts
motivated from the publication of Decret n7. 056/2009. The beginning of the investigative
process was the inductive analysis that made possible exam the phenomenon of administrative
nature at FUNAI (National Foundation of Indian Assistance) in Parabas capital city.
Data was constructed through observation, documents and individual interviews with semistructured orientation. Explaining the qualitative analysis of data, the information was
ordained, organized, analyzed and interpreted through Content Analysis. The results found
pointed out that this organizational change provoked an organizational dysfunction in the
administrative unit of FUNAI in Joo Pessoa. This public organization was considered a
model of participative management and used to maintain public management in an efficient
way. Also, this organizational change had a negative impact for the Indian Potiguara
population. Besides losing the FUNAI management unit in Joo Pessoa, they were badly
assisted by the foundation. Potiguara Indian community was indignant with the situation.
The research concluded that this organizational change was established by inside forces that
promoted a new organizational structure of the foundation. This new structure modified all
the chain of decentralized organs.
Keywords: Sociology of the Organizations. Public Management. Organizational Change.
FUNAI Joo Pessoa/PB.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo Analtico da Pesquisa............................................................................. 36

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Comparativo entre uma AER e uma CTL.................................................38

LISTA DE SIGLAS

AER

Administrao Executiva Regional

CGGE

Coordenao-Geral de Gesto Estratgica

CNPI

Comisso Nacional de Polticas Indigenista

CRF

Coordenao Regional de Fortaleza

CTL

Coordenao Tcnica Local

CTL/JPA

Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa

DAGES

Diretoria de Administrao e Gesto

DF

Distrito Federal

DOU

Dirio Oficial da Unio

DSEI

Distrito Sanitrio Especial Indgena

FUNAI

Fundao Nacional do ndio

FUNAI/JPA

Fundao Nacional do ndio de Joo Pessoa

FUNASA

Fundao Nacional de Sade

GGI

Grupo de Gesto Indgena

OIT

Organizao Internacional do Trabalho

ONU

Organizao das Naes Unidas

PR

Procuradoria da Repblica

PRDC

Procuradoria da Repblica dos Direitos do Cidado

PRPR

Projeto de Reduo de Pobreza Rural

SAA

Setor de Atividades Auxiliares

SAI

Servio de Atendimento ao ndio

SEAD

Servio Administrativo

SEAS

Servio de Assistncia Social

SEMAT

Servio de Monitoramento Ambiental e Territorial

SEPLAN

Servio de Planejamento e Oramento

SIAF

Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo

Federal

TCU

Tribunal de Contas da Unio

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA ................................................................... 14
1.2

OBJETIVOS ................................................................................................................... 15

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 15

1.2.2 Objetivos Especficos ..................................................................................................... 15
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................ 18
2.1 CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO PBLICA .............................. 18
2.2 PRINCIPIOS DA GESTO PBLICA ............................................................................. 20
2.3 OS GRUPOS E SEUS DIFERENTES TIPOS DE RESPOSTA A PERSPECTIVAS DE
MUDANA ............................................................................................................................. 22
2.2.1 Mudana organizacional e a dificuldade de seu gerenciamento ............................... 24
3 RECURSOS METODOLGICOS ................................................................................... 27
3.1 CLASSIFICAO DO ESTUDO E DO MTODO ......................................................... 27
3.2 APRESENTAO DA FUNDAO NACIONAL DO NDIO FUNAI .................... 28
3.3 REA DE ABRANGNCIA OU UNIVERSO E AMOSTRA ........................................ 29
3.4 ELEMENTOS INVESTIGADOS NA PESQUISA ........................................................... 30
3.5 ANLISE DESCRITIVA DOS INDICADORES DA PESQUISA .................................. 30
3.6 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS ..................................................... 31
3.7 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .................................................................. 32
3.8 ESTRATGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................ 32
3.8.1 Tratamento Qualitativo ................................................................................................ 32
3.8.2.1 Anlise de contedo - pr-anlise................................................................................ 34
3.8.2.2 Anlise de contedo - anlise dos dados..................................................................... 34
3.8.2.3 Anlise de contedo - tratamento dos resultados........................................................ 35
4. ANLISE DA MUDANA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS ................... 37
4.1 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA........................ 37
4.1.1 Impactos ocasionados pelo Decreto n 7.056/2009 na FUNAI/JPA.......................... 39
4.1.1.1Anlise da mudana no gerenciamento das aes no setor de Educao
FUNAI/JPA.............................................................................................................................. 39

4.1.1.2 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAS da FUNAI/JPA............... 42

4.1.1.3 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAD da FUNAI/JPA .............. 44
4.1.1.4 Anlise da mudana no gerenciamento das aes da Administrao da FUNAI/JPA 47
4.1.2 O Povo Indgena Potiguara .............................................................................................. 53
4.1.2.1 1 Anlise dos impactos da mudana da FUNAI Joo Pessoa para o Povo Indgena
Potiguara na Paraba............................................................................................................. 55
4.1.2.2 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto do Estatuto do ndio............. 58
4.1.2.3 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto da Conveno n 169 da OIT
sobre Povos Indgenas e Tribais.............................................................................................. 60
4.1.2.4 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto da Constituio Federativa da
Repblica do Brasil.................................................................................................................. 63
5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 65
5.1 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS.................................................................... 65
5.2 LIMITAES DA PESQUISA ......................................................................................... 65
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 67
APNDICE ............................................................................................................................ 69
ANEXO ................................................................................................................................... 72

13

1 INTRODUO
A publicao do Decreto n 7.056, de 28 de dezembro de 2009 transformou a
Administrao Executiva Regional da Fundao Nacional do ndio (FUNAI) de Joo Pessoa,
capital da Paraba em Coordenao Tcnica Local. O modelo anterior foi considerado um
modelo de gesto participativa pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU), referendado no
Acrdo n 1.003/2004 de acordo com o Dirio Oficial da Unio (DOU) em 2 de agosto de
2004. Ao mesmo tempo a mudana transformou uma unidade local da FUNAI de Fortaleza,
capital do Cear, em uma Coordenao Regional. Com isso a FUNAI Joo Pessoa passou a
condio de subordinada da unidade de Fortaleza, o que vem proporcionando transtornos
administrativos,

insatisfao

de

servidores,

de

fornecedores e,

conseqentemente,

prejudicando o povo indgena Potiguara de forma significativa.

A proposta de pesquisa pretende exatamente investigar a real natureza desse impacto
no que diz respeito a um rgo especfico: a FUNAI de Joo Pessoa, Paraba.
O objeto, portanto, ser a natureza e a dinmica ocasionada por essa mudana
organizacional, a partir do ano de 2010, ano em que ela se efetivou.
O motivo da escolha do tema justifica-se devido ao significativo impacto social que
essa mudana vem ocasionando, na medida em que a atual gesto da Fundao Nacional do
ndio (FUNAI) responsvel pelo estabelecimento e execuo da poltica indigenista
brasileira.
No raro, mudanas de natureza organizacional acabam trazendo incompatibilidades
ao ambiente de trabalho e, como conseqncia, desencadeiam atitudes muitas vezes negativas
por parte de clientes, internos e externos.
As foras que geram mudanas podem provocar, portanto, transformaes importantes
e assim suscitar resistncia. Identificar e compreender as foras causadoras da mudana em
questo constitui um desafio que consideramos ser importante para nossa formao
acadmica.
As presses e os processos de mudana no so sentidos apenas nas organizaes. As
pessoas e grupos tambm percebem, entendem e influenciam ativamente os processos de
mudana. Novas competncias e novas motivaes individuais e de grupo, no interior das
organizaes, funcionam como importante fator de presso.
As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como nos programas
de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical, provocando uma grande
descontinuidade, geralmente forada pela necessidade de adaptao rpida a mudanas

14

ambientais que ameaam prpria existncia da empresa ou o desempenho da gesto, seja no

mbito privado ou pblico.
Por essa razo, nosso objetivo geral foi analisar de forma comparativa a mudana
organizacional na Gesto Pblica da FUNAI Joo Pessoa e os impactos, provocados a partir
da publicao do Decreto n7. 056/2009 trouxeram para o povo indgena Potiguara da
Paraba.
Para isso, empreendemos os seguintes passos: a) identificar as mudanas na
configurao organizacional da FUNAI/JOO PESSOA a partir da publicao do decreto
7.056/2009; b) inferir os impactos dessas mudanas para o povo indgena Potiguara; e
finalmente c) identificar as principais mudanas proporcionadas pelo Decreto 7.056/2009.
Sendo assim, faz-se inicialmente a reviso da literatura que trata com primazia da
questo de mudana organizacional na gesto pblica. Este momento forneceu as bases
tericas para a realizao do trabalho de campo posterior, mediante contatos institucionais,
levantamento e anlise documental, entrevistas e observao sistemtica do ambiente
pesquisado.
Neste prisma, tem-se no primeiro captulo o referencial terico; no segundo captulo
apresentaremos a metodologia adotada ao longo da pesquisa, e por ltimo a anlise do objeto
estudado sob a luz da teoria e apresentao dos resultados obtidos.

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

A relevncia fundamental nesse estudo saber que mudanas podem ser identificadas
na configurao organizacional da FUNAI Joo Pessoa (FUNAI/JPA) a partir da publicao
do Decreto n7. 056/2009, onde deixou de ser uma Administrao Regional, considerada pelo
TCU como uma unidade Administrativa modelo de gesto participativa, para se tornar uma
Coordenao Tcnica Local.
Sendo assim, o problema-pesquisa se desenvolver sobre a anlise dessa mudana
organizacional ocorrida nesse rgo de gesto pblica que tem como finalidade a prestao de
servios pblicos destinados as comunidades indgenas da Paraba e de Estados vizinhos.
Desse modo, a FUNAI de Joo Pessoa cumpria com o seu objetivo principal de
promover polticas de desenvolvimento sustentvel das populaes indgenas, aliar a
sustentabilidade econmica a scio- ambiental, promover a conservao e a recuperao do
meio ambiente, controlar e mitigar possveis impactos ambientais decorrentes de

15

interferncias externas s terras indgenas, monitorar as terras indgenas regularizadas e

aquelas ocupadas por populaes indgenas, assim como, implementar medidas de vigilncia,
fiscalizao e de preveno de conflitos em terras indgenas.
Segundo Pettgrew (1996, p.147) A cultura no apenas profunda, mas tambm
extensa. Assim, a cultura organizacional no se refere somente s pessoas, seus
relacionamentos e crenas, mas tambm a seus pontos de vista sobre os produtos da empresa,
as estruturas, os sistemas, a misso da empresa, formas de recrutamento, socializao e
recompensas.
Dando continuidade, o estudo analisar quais foram os impactos dessas mudanas para o
povo indgena Potiguara da Paraba, etnia assistida pela FUNAI de Joo Pessoa que durante
muito tempo desenvolveu suas aes produtivas, de sade, educao, cultura, controle social
junto com lderes indgenas, atravs de uma gesto participativa implantada na FUNAI/JPA
desde meados de 1999 e reconhecida pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU) em 2004.
A alterao na configurao organizacional, especificamente, da FUNAI Joo Pessoa
trouxe um impacto significativo para a populao indgena Potiguara da Paraba que tinha
suas aes de assistncia bem desenvolvidas e aplicadas de forma continua e eficaz durante
muito tempo e com a mudana organizacional ocorrida na FUNAI atravs do Decreto n
7.056/2009 houve uma alterao significante na estrutura organizacional da FUNAI/JPA.
1.2 OBJETIVOS
Para subsidiar este estudo, foram elaborados o objetivo geral e os especficos, com o
propsito de nortear o levantamento da coleta dos dados necessrios as possveis resolues
que o problema aborda.

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar de forma comparativa da mudana organizacional na Gesto Pblica da
FUNAI Joo Pessoa e os impactos, provocados a partir da publicao do Decreto n7.
056/2009 trouxeram para o povo indgena Potiguara da Paraba.

1.2.2 Objetivos Especficos

16

E, para garantir o objetivo geral, os seguintes objetivos especficos foram

traados:
a) Comparar a Estrutura de funcionamento entre uma Administrao Executiva
Regional e uma Coordenao Tcnica Local;
b) Inferir os impactos dessas mudanas para o povo indgena Potiguara; e finalmente
c) Identificar as principais mudanas proporcionadas pelo Decreto 7.056/2009.

1.3 JUSTIFICATIVA
A relevncia fundamental nesse estudo analisar o impacto causado pela mudana
organizacional ocorrida na FUNAI Joo Pessoa, que deixou de ser uma Administrao
Regional, considerada por muito tempo um modelo de gesto participativa, para se tornar uma
Coordenao Tcnica Local. E como conseqncia disso causando impactos agressivos para a
comunidade indgena Potiguara.
Sendo assim, o que motivou para efetuar a pesquisa foi a oportunidade de conhecer
um fenmeno de natureza administrativa, tendo em vista o que estabelece o Decreto 7.056, de
28 de dezembro de 2009, decreto esse considerado inconstitucional, segundo indgenas,
incompatvel com aspectos da Legislao Indgena vigente e com a Conveno n 169 da
Organizao Internacional do Trabalho (OIT). Uma outra justificativa para o estudo foi o fato
de sua singularidade, j que existe pouca informao especifica a respeito para a comunidade
indgena Potiguara. Por fim, o estudo, do ponto de vista acadmico, tambm apresenta
relevncia pela reflexo que suscita sobre o comportamento social, cultural e educacional do
povo indgena Potiguara da Paraba, tomando por base a unidade administrativa da FUNAI
que congrega os interesses desse segmento social.
Desse modo, os ganhos tericos da proposta explanar o problema-pesquisa no ponto
de vista da mudana organizacional e as suas variantes desse contexto envolvendo mudana
organizacional e gesto pblica.
J no que diz respeito aos ganhos gerenciais, a pesquisa ilustrar de modo comparativo
a disparidade entre a gesto anterior (at 2009) da Funai Joo Pessoa/PB e a atual
gesto(2010/2011). Desta forma nosso objetivo fundamental conhecer ambos os modelos de
gesto : A gesto participativa anterior e a que a sucedeu. Com isso, procurando compreender

17

as diferenas, a natureza de cada uma e o impacto, do ponto de vista administrativo, sobre o

povo indgena Potiguara.

18

2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo, iro ser abordados tpicos sobre a Administrao Publica e suas
ramificaes, alm dos seus princpios administrativos constitucionais que esto inerentes a
sua funcionalidade no poder pblico. Termina-se o referencial mencionando a Mudana
Organizacional, nesse caso especfico, na Gesto Pblica, onde sero abordados seus
conceitos e suas variantes.

2.1 CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO PBLICA

Entende-se por administrao pblica a atividade concreta e imediata que o Estado
desenvolve para assegurar os interesses coletivos mediante o conjunto de rgos e pessoas
jurdicas s quais a Lei atribui o exerccio de funes administrativas especificas. Nesse
sentido, sob o aspecto operacional, administrao pblica o desempenho perene e
sistemtico, legal e tcnico, podendo ser direta, quando composta pelos entes federados
(Unio, Estados, Municpios e DF); ou indireta, quando composta por entidades autrquicas,
fundacionais e paraestatais (DI PIETRO, 2004).
O principal objeto da Administrao Pblica o interesse pblico, pautado pelos
seguintes princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficincia, tendo como aspecto objetivo aqueles aspectos materiais, ou funcionais; e os
subjetivos, ou seja, os formais ou orgnicos, que sob regime jurdico de direito pblico tem
por objetivo a consecuo dos interesses coletivos; e em sentido subjetivo, formal ou orgnico
pretende o exerccio da funo administrativa do Estado (DI PIETRO, 2004). Sendo assim,
Dwight Waldo (1964) declara que:

[...] administrao pblica uma espcie pertencente ao gnero administrao,

gnero esse que por sua vez pertence a famlia que podemos chamar de ao humana
cooperativa. A palavra cooperativa aqui definida em termos de resultados: a ao
humana cooperativa se produzir efeitos que estariam ausentes caso a cooperao
no se efetuasse (WALDO, 1964, p. 10).

Quanto aos mtodos empregados, administrao pblica est sujeita, em funo de

sua dinmica, a adaptaes que resultam em mudanas mediante a introduo de novas
tecnologias, ou ainda da adoo de mtodos estruturais correspondentes a alteraes no

19

organograma da organizao, isto , na forma como a organizao gerida, aspecto que

incide diretamente em reas e prerrogativas segmentais sensveis: departamentos, ou sees
da organizao e seus interesses e prerrogativas muitos deles orgnicos (GARVIN, 1998).
Segundo o autor h ainda as mudanas implementadas por mtodos gerenciais,
representados por alteraes no que diz respeito forma como a chefia encara a relao dos
funcionrios com a organizao. Isso implica em dizer que tais mudanas incidem na maneira
como os funcionrios so avaliados e recompensados pelo seu servio.
Outro mtodo apontado por Garvin (1998) consiste na internalizao, pelas pessoas,
de novos mtodos organizacionais decorrentes de implementao de inovaes de gesto de
pessoas.
Tudo isso implica em reconhecer que qualquer mudana afeta a organizao, em
termos de aumento ou diminuio de motivao, segurana, insegurana e direo.
Mudanas remetem as pessoas ao desconhecido, sendo normal a apreenso com o
novo, motivo pelo qual o lder encarregado do anuncio e implementao das mudanas deve
tornar o mais claro possvel os objetivos a que se pretende atingir, minimizando assim a
possibilidade de resistncias.
O debate sobre as possibilidades de resistncia e anuncia por parte dos indivduos em
qualquer situao pode ser observado mediante a discusso que envolve duas esferas, a esfera
das metas culturais a serem atingidas por pessoas ou grupos, e a esfera dos meios
institucionalizados, atravs dos quais a estrutura procura se manter e legitimar os fins a que a
organizao se prope. Este aspecto, especificamente discutido pela sociologia das
organizaes, parece bastante pertinente para os fins a que se prope nesta monografia e a
respeito dele que se faz o uso a partir de agora.

20

2.2 PRINCIPIOS DA GESTO PBLICA

A gesto pblica responsvel por atuar no planejamento, assessoramento de
processos deliberativos, coordenando aes e avaliando programas e polticas pblicas em
organizaes estatais e no estatais, nacionais ou internacionais. Sua atuao vista em todos
os nveis - Unio, estados e municpios - em que h utilizao de recursos empenhados para a
produo de bens pblicos. Praticamente todas as definies correntes de servio pblico
incluem no seu enunciado que os servios pblicos se destinam a satisfazer necessidades da
coletividade. (AGUILLAR, 1999, p.114)
Para que os bens e servios sejam oferecidos ao pblico, as atividades correspondentes
devem ser planejadas, organizadas e controladas. Os conceitos, princpios e tcnicas que se
constituem no objeto da Cincia da Administrao dizem respeito s funes administrativas
clssicas (planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s atividades envolvidas
com a produo de um bem e/ou prestao de um servio. No setor pblico, elas precisam
ter o aspecto legal, isto , de um instrumento normativo que, por natureza, as apresenta de
forma tcnica, sem explicaes. Cabe, portanto, ao gestor pblico saber identific-las,
interpret-las e aplic-las corretamente quanto forma de utilizar os recursos da organizao
para conseguir os melhores resultados para o pblico-alvo e para os cofres pblicos.
Para Nogueira (2005), a importncia na identificao dos princpios da administrao
pblica nos dispositivos legais em vigor e do seu perfeito entendimento pelo gestor pblico,
est no fato de que eles norteiam a estruturao e o funcionamento das atividades
administrativas pblicas.
O autor os divide em princpios constitucionais ou bsicos, em princpios
fundamentais e em princpios gerenciais. Valendo-se de sua idia, so acrescentados mais
dois grupos. Um que trata dos princpios do processo de Licitaes & Contratos, porque
norteiam as atividades de compras e contrataes no setor pblico. E outro que aborda os
princpios da contabilidade aplicada ao setor pblico, porque tratam de aspectos e mtodos
relacionados s variaes patrimoniais pblicas:

A) Princpios constitucionais ou bsicos

Constam no Art. 37 da Constituio Federal:

21

a) Legalidade: importante que todo gestor pblico saiba que na administrao

pblica s permitido fazer e produzir resultado conforme o instrumento legal
autoriza.

b) Impessoalidade: O gestor pblico fica impedido de buscar outro objetivo ou de

pratic-lo no interesse prprio ou de terceiros, pois a finalidade da sua organizao e o
objetivo do seu cargo so pblicos.

c) Moralidade: Nogueira (2005) diz que a moral administrativa imposta ao agente

pblico para sua conduta interna, seguindo as exigncias da instituio a que serve e a
finalidade de sua ao que o "bem comum";

d) Publicidade: Como expressa Nogueira, (2005, p.112), "em princpio, todo ato
administrativo deve ser publicado, porque pblica a administrao que o realiza";

e) Eficincia: Todo agente pblico deve desempenhar suas atividades de forma que
elas possibilitem um desempenho com resultados positivos para o servio pblico e
com atendimento satisfatrio das necessidades coletivas, observando-se o seu custo
operacional.

B) Princpios Fundamentais
Esto regulados no Art. 6 do Decreto Lei 200/67:

a) Planejamento: Consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas,

coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a auxiliar
o processo de tomada de deciso. O resultado final a elaborao de um plano
organizacional.
b) Coordenao: Visa entrosar as atividades da administrao, de modo a evitar a
duplicidade de atuao, a disperso de recursos, a divergncia de solues e as
disfunes da burocracia.

c) Descentralizao: a existncia de um ente, distinto do Estado, a qual, investido

dos necessrios poderes de administrao, exercita atividade pblica ou de utilidade
pblica. Diversa da descentralizao a desconcentrao administrativa, que significa

22

repartio de funes entre os vrios rgos de uma mesma administrao, sem quebra
de hierarquia. Na descentralizao, a execuo de atividades ou a prestao de
servios pelo Estado indireta e mediata; na desconcentrao direta e imediata.

d) Delegao de Competncia: a aplicao de uma forma do princpio da

descentralizao, ou seja, uma tcnica de descongestionamento da administrao.

e) Controle: qualquer ao tomada pela administrao com o objetivo de atingir

metas estabelecidas. Sob o aspecto contbil, visa a proteo de bens, confiabilidade e
veracidade de informaes. Sob o aspecto gerencial, visa a observncia de planos e
normas, atingir os objetivos estabelecidos e o uso econmico e eficiente

Tendo uma viso ampla dos princpios administrativos e fundamentais da

administrao pblica de acordo com a Constituio Federal da Repblica do Brasil e do
Decreto Lei 200/67, e entendendo sua importncia, conhecendo suas implicaes e o valor
atribudo a cada um dos princpios, o quanto se faz necessrio atender de forma objetiva esses
preceitos da administrao pblica. Vejamos agora os grupos e seus diferentes tipos de
resposta a perspectivas de mudana.

2.3 OS GRUPOS E SEUS DIFERENTES TIPOS DE RESPOSTA A PERSPECTIVAS DE

MUDANA
Mediante a sociologia das organizaes temos acesso a abordagens importantes sobre
perspectivas sociolgicas que permitem entrar em contato com o que ocorre no mbito de
grupos, cujo comportamento apresenta desvios em relao s normas estabelecidas.
Nesse sentido, observar a freqncia do comportamento desviante percebe-se que o
desvio em relao ao que estabelecido apresenta-se de forma padronizada ou de diferentes
formas. Isso implica na necessidade de tentar elucidar esse problema, atravs de enfoques
sistemticos da anlise dos motivos sociais e culturais que resultam no comportamento
caracterizado pelo desvio em relao norma, seja a norma tradicional ou aquela que
pretende estabelecer novos parmetros para o grupo [inovaes].
De acordo com Merton (1970), para entender esse fenmeno, inicialmente devemos
ter em mente quais os objetivos culturalmente definidos e que gozam da aprovao dos
integrantes de um grupo. Portanto, quando nos deparamos com problemas de integrao

23

cultural, mediante o desencontro entre, de um lado, os objetivos do grupo, e de outro os meios

institucionalizados estamos, portanto, diante de um problema de anomia: um desencontro
entre o que , ou se pretende estabelecer, e a aceitao de certas determinaes por parte do
grupo. Entretanto, a anomia seja ela crnica [uma greve] ou aguda [uma revoluo],
constitui apenas um dos problemas que as relaes sociais apresentam.
Um outro problema o conformismo do grupo em relao s normas que regem sua
conduta. O problema do conformismo total exatamente o da estagnao, aspecto que
caracteriza os grupos ou sociedades, cuja integrao regularmente [relativamente] estvel.
Nesses casos, portanto, o equilbrio seria alguma coisa como um total ajustamento entre as
expectativas e satisfaes dos indivduos em relao s presses provenientes do meio no qual
interagem. Para Merton (1970), portanto, o comportamento anmico pode ser considerado
uma espcie de dissociao entre aspiraes culturalmente prescritas e os meios
institucionalizados [aceitos e permitidos] para a realizao das metas almejadas pelos
integrantes de um determinado grupo. Mas como reagiriam indivduos cujas expectativas
entram em choque com as normas estabelecidas?
Segundo Merton (1970), haveria cinco tipos de reao. Reaes que na verdade
constituem-se como adaptaes individuais a situaes dadas [ou mesmo hipotticas];
adaptaes que, embora tomadas enquanto reao individual reflete, na realidade, um padro
que representa uma resposta estrutural [de grupo] a situaes potenciais ou reais.
O primeiro tipo de adaptao seria a Conformidade, o tipo de adaptao mais estvel
em qualquer sociedade, quando os padres estabelecidos so amplamente aceitos pelos
membros do grupo.
O segundo tipo seria a Inovao, ou seja, um modo de adaptao que ocorre, ainda que
mediante alguma tenso, de acordo com o que prescreve os meios institucionalmente
dominantes.
O terceiro tipo seria o Ritualismo, mediante o qual as regras institucionais so
seguidas quase que de maneira inercial, sendo caracterizado, portanto, por um baixo nvel de
aspirao dos indivduos em mudar a situao em que vivem devido ao medo de fracassar.
O quarto tipo o Retraimento, a recusa ou omisso em participar do grupo. Mal
adaptados, portanto, os retrados esto no grupo, mas no ativamente, j que no
compartilham da escala de valores comum a todo o grupo.
Por fim, a o quinto e ltimo tipo de adaptao a Rebeldia. Por ela, os indivduos se
colocam fora da estrutura social, mostrando-se tendentes a procurar novas formas de
organizao social. Ao se retrair o individuo se afasta dos objetivos dominantes e nega os

24

padres vigentes, por consider-los inadequados, arbitrrios, injustos, ou mesmo

disfuncionais para os interesses do grupo.
Ao tentar ampliar o pensamento de mile Durkheim, no tocante problemtica da
anomia, Robert K. Merton (1970) entendia que esse fenmeno se verifica quando h uma
disjuno aguda entre as normas e metas culturais e as capacidades socialmente estruturadas
dos membros do grupo em agir de acordo com as primeiras (MERTON, 1970, p. 237).
Guardadas as devidas propores, o que se verifica nessa pesquisa pode implicar em
um tipo de disjuno significativa - seno a mdio, mas certamente a longo prazo razo pela
qual essa reflexo de Merton (1970) constitui um referencial terico bastante pertinente para o
entendimento do fenmeno que verificamos, ao estudar o comportamento de indivduos que
integram um segmento da administrao pblica: uma seo da Fundao Nacional do ndio
(FUNAI), mais precisamente aquela que opera em Joo Pessoa, capital do estado da Paraba.

2.2.1 Mudana organizacional e a dificuldade de seu gerenciamento

Ao partir do caso concreto de mudana estrutural de uma organizao, cuja trajetria
ilustra um tipo de dinmica organizacional, cuja alterao contm implicaes presentes
abordagem terica que veremos a seguir, envolve um desafio: o da administrao da cultura
organizacional. Nesse sentido, Andrew M. Pettigrew (1996) considera ser muito mais fcil
ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos
bsicos em uma organizao (PETTIGREW, 1996, p. 146).
O ponto de partida de Pettigrew (1996), a respeito dos aspectos que envolvem a
mudana estratgica de gesto, a noo de que a formulao do contedo de qualquer
estratgia, inevitavelmente, supe controlar seu contexto e processo (PETTIGREW, 1996, p.
146).
Para o autor, o contexto externo compreende o ambiente social, econmico, poltico e
competitivo em que a empresa ou organizao atua. J o contexto interno diz respeito
estrutura propriamente dita, cultura organizacional e ao contexto poltico da empresa,
organizao, ou rgo governamental, atravs dos quais as idias de mudana devem fluir.
Assim, a empresa, a organizao ou rgo governamental (...) pode estar procurando mudar
a tecnologia, a mo-de-obra, os produtos, o posicionamento geogrfico ou realmente a cultura
organizacional. Sendo assim:

25

O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes

interessadas, na medida em que procuram alterar a empresa em seu estgio presente
tendo em vista o futuro. Portanto, o que da mudana est contido no item contedo,
muito do porqu da mudana deriva de uma analise do contexto externo e interno, e
o como da mudana pode ser compreendido pela analise do processo
(PETTIGREW, 1996, p. 146, os grifos so do autor).

Ao chegar a esse ponto da anlise, Pettigrew (1996) questiona por que difcil
gerenciar a cultura organizacional. Uma pergunta pertinente, mas que no nosso caso permite
um outro questionamento, j que nossa inteno conhecer no a cultura gerencial em si
mesma, mas analis-la enquanto momento especfico. Sendo assim, por que a tentativa de
implementar e gerenciar processos de mudana, dentro de uma organizao pblica, apresenta
os mesmos fatores [obstculos e dificuldades] encontrados em qualquer organizao privada
que vivencie objetivos estruturais de mudana?
Uma resposta para essa pergunta, ainda que provisria, implicaria, num entendimento,
no entendimento do que Pettigrew (1996) denomina de fatores ou problemas de
gerenciamento. O primeiro fator ou problema seria o problema nveis, ou seja, o fato de que
a cultura organizacional existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Assim no
nvel mais profundo refere-se tanto s crenas e pressupostos das pessoas dentro da
organizao, ao funcionamento interno da organizao, quanto forma como esta se
posiciona em face de seu ambiente externo (PETTIGREW, 1996, p. 147).
Ainda segundo Pettigrew (1996), o problema dos nveis apresenta um aspecto que se
mostrar central quando da apresentao dos dados obtidos ao longo desta pesquisa, ou seja, o
fato de que: muito mais difcil modificar as crenas bsicas e os pressupostos dentro da
organizao do que modificar algumas manifestaes da cultura, como por exemplo, a
estrutura e os sistemas administrativos (PETTIGREW, 1996, p. 147, o grifo nosso).
O segundo problema observado por Pettigrew (1996) o problema da infiltrao. E
isto porque a cultura organizacional no apenas profunda, mas tambm extensa. Assim, a
cultura organizacional no se refere apenas a pessoas, seus relacionamentos e crenas, mas
tambm a seus pontos de vista sobre os produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a
misso da empresa, formas de recrutamento, socializao e recompensas (PETTIGREW,
1996, p.147).
O problema do implcito est relacionado ao fato de que muito da cultura
organizacional aceito implicitamente [taken for granted]. extremamente difcil modificar

26

coisas que so partes implcitas do comportamento das pessoas, e que raramente emergem
explicitamente para discusso (PETTIGREW, 1996, p. 147).
No que toca ao problema do impresso temos o peso das razes histricas de grande
parte da cultura organizacional. A histria tem grande peso na administrao presente e futura
da maioria das organizaes (PETTIGREW, 1996, p. 147).
No que diz respeito ao problema do poltico temos na ponderao de Pettigrew
palavras que adiantam aspectos centrais detectados por ns quando do processo de analise do
cenrio da pesquisa, a saber:

[...] as conexes entre a cultura organizacional e a distribuio de poder na empresa.

Certos grupos de poder na organizao tm interesses associados s crenas e a
pressupostos que so relevantes em qualquer poca, para o desenvolvimento das
empresas. Esses grupos de poder provavelmente no esto dispostos a abandonar
tais crenas e pressupostos sem que se apresente um desafio persistente e consistente
(PETTIGREW, 1996, p. 147).

Em seguida, Pettigrew aponta o problema da pluralidade, que por sua vez como que
antecipa aspectos que temos apurado ao longo da pesquisa. Segundo Pettigrew (1996):
[...] muito prximo da poltica e da cultura. A maioria das empresas no possui
apenas uma nica cultura organizacional, porm em qualquer poca podem
apresentar diferentes conjuntos de crenas e pressupostos, ou seja, uma srie de
subculturas. A ansiedade associada ao desenvolvimento futuro da empresa
geralmente expressa em termos da linguagem e posicionamento poltico dessas
diferenas subculturas (PETTIGREW, 1996, p. 147).

Finalmente, temos o problema da Interdependncia, que

enfoca o fato de que a cultura est interconectada no apenas com a poltica da
empresa, mas tambm com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da
empresa. A interpelao destes sete problemas torna a cultura organizacional
extremamente difcil de ser gerenciada e mais ainda de ser modificada
(PETTIGREW, 1996, p. 147).

27

3 RECURSOS METODOLGICOS
Neste item, apresentam-se os mtodos e tcnicas utilizadas para o desenvolvimento da
pesquisa. Inicialmente, enfoca-se a classificao do estudo e do mtodo, seguindo-se da rea
de abrangncia do estudo ou universo e amostra. Aps apresenta-se os elementos investigados
na pesquisa, a anlise descritiva dos indicadores da pesquisa e os procedimentos para a coleta
dos dados. Em seguida, so apresentados os instrumentos de coleta de dados. Por fim,
explicitam-se as estratgias de tratamento dos dados e as etapas de desenvolvimento da
pesquisa.

3.1 CLASSIFICAO DO ESTUDO E DO MTODO

O presente estudo consistiu em uma pesquisa de abordagem qualitativa que teve como
propsito a obteno de analisar a natureza do fenmeno administrativo ocorrido na
FUNAI/JPA atravs do exame de documentos, entrevistas e a observao, aonde se registra
dados visveis e de interesses da pesquisa. Dessa forma, haver um contato direto e interativo
do pesquisador com o objeto de estudo, nesse caso os servidores da FUNAI Joo Pessoa
localizada na cidade de Joo Pessoa capital do Estado da Paraba e lideranas indgenas
Potiguara situadas no litoral norte do Estado, com o intuito de procurar entender os
fenmenos, segundo a perspectiva dos participantes da situao estudada e, a partir, da situar
sua interpretao dos fenmenos estudados.
Do ponto de vista de Downey & Ireland (1979) os mtodos qualitativos tm um papel
importante no campo dos estudos organizacionais. Estudos de avaliao de caractersticas do
ambiente organizacional so especialmente beneficiados por mtodos qualitativos, embora
estes no sirvam s para essa finalidade.Por outro lado, ainda segundo os autores, o enfoque
qualitativo presta-se menos para questes em que eliminar o vis do observador seja
fundamental para a anlise do fenmeno.
De acordo com Rudio (1999), a pesquisa descritiva procura conhecer e interpretar a
realidade sem interferncias do pesquisador para modific-la, significa apenas narrar o que
acontece, descobrindo e observando fenmenos, descrevendo, classificando e interpretando os
dados e informaes adquiridas durante o processo de anlise do objeto investigado na
FUNAI/JPA, unidade administrativa que passou por uma mudana organizacional em 2010,

28

ocorrida atravs do Decreto n 7.056/2009. Alm dos impactos emergidos aps o Decreto para
a Comunidade Indgena Potiguara, assistida pela FUNAI/JPA.
Este estudo se valeu de uma abordagem qualitativa, pois foi um processo de reflexo,
compreenso e anlise da realidade atravs da utilizao de mtodos e tcnicas para
compreenso detalhada do objeto de estudo em seu contexto histrico e/ou segundo sua
estruturao.
3.2

APRESENTAO DA FUNDAO NACIONAL DO NDIO FUNAI

A Fundao Nacional do ndio FUNAI, criada pela Lei 5.731, de 05 de janeiro de

1967, vinculada ao Ministrio da Justia, entidade com patrimnio prprio e personalidade
jurdica de direito privado, o rgo federal responsvel pelo estabelecimento e execuo da
poltica indigenista brasileira em cumprimento ao que determina a Constituio Federal
Brasileira de 1988. Essa Fundao Pblica tem como misso proporcionar a promoo e
proteo dos direitos indgenas, alm de ter como objetivo principal promover polticas de
desenvolvimento sustentvel das populaes indgenas, aliar a sustentabilidade econmica
scio- ambiental, promover a conservao e a recuperao do meio ambiente, controlar e
mitigar possveis impactos ambientais decorrentes de interferncias externas s terras
indgenas, monitorar as terras indgenas regularizadas e aquelas ocupadas por populaes
indgenas, incluindo as isoladas e de recente contato, coordenar e implementar as polticas de
proteo aos grupos isolados e recm-contatados e implementar medidas de vigilncia,
fiscalizao e de preveno de conflitos em terras indgenas.
A Administrao Executiva Regional (AER) da FUNAI Joo Pessoa foi criada em
1987, atravs da Portaria n 99 de 31/03/1987 publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU)
em 06/04/1987 Regimento Interno da FUNAI cap. 1 comunicando a criao da
Administrao Regional de Joo Pessoa/PB. E a partir de meados 1999 foi implementada
nessa unidade administrativa uma Gesto Participativa exemplar, referenciada pelo Tribunal
de Contas da Unio (TCU) como um modelo de gesto a ser seguido por todas as unidades da
FUNAI.
A Administrao Executiva Regional da FUNAI Joo Pessoa fundamentava suas
atividades tendo como parmetro fundamental o atendimento ao Povo Indgena Potiguara da
Paraba e ndios do Cear, alm do apoio a outros estados, visando oferecer os servios
necessrios para suas atividades produtivas, sociais, educacionais e outras relacionadas as
comunidades indgenas.

29

Compete FUNAI promover a educao bsica aos ndios, demarcar, assegurar e

proteger as terras por eles tradicionalmente ocupadas, estimular o desenvolvimento de estudos
e levantamentos sobre os grupos indgenas. A Fundao tem, ainda, a responsabilidade de
defender as comunidades indgenas; de despertar o interesse da sociedade nacional pelos
ndios e suas causas; e de gerir o seu patrimnio e fiscalizar suas terras, impedindo aes
predatrias de garimpeiros, posseiros, madeireiros e quaisquer outras que ocorram dentro de
seus limites e que representem um risco vida e preservao desses povos.
Do ponto de vista da gesto participativa que a Administrao Executiva Regional da
Fundao Nacional do ndio de Joo Pessoa proporcionava:
A tranqilidade da garantia de transparncia;
A certeza de que os recursos estavam sendo aplicados de melhor maneira, sem
desvios ou desperdcios.

As aes da FUNAI/JPA quando era uma Administrao Executiva Regional (AER):

Competncia das administraes regionais (decreto n 4.645/2003)

3.3

Coordenar;

Controlar;

Acompanhar;

Executar assistncia;

Fiscalizao fundiria;

Administrao de pessoal;

Material;

Patrimnio;

Finanas;

Contabilidade;

Telecomunicaes;

Servios gerais;

Preservar e promover a cultura;

Preservar o meio ambiente.

REA DE ABRANGNCIA OU UNIVERSO E AMOSTRA

30

Tendo em vista adotar o mtodo de anlise indutiva, aonde se busca compreender os

mltiplos inter-relacionamentos entre as dimenses que surgem dos dados sem fazer
suposies a priori sobre tais relaes.
Assim, a unidade de anlise da presente pesquisa foi num total de 08(oito) entrevistados.
Sendo 03(trs) servidores federais que atuam na FUNAI/JPA, 01(um) servidor federal que
atuou na FUNAI/JPA em 2009 e ainda 04(quatro) indgenas da Etnia Potiguara da Paraba,
num total de 08(oito) entrevistados. Ressaltando que dois lderes indgenas entrevistados
fizeram parte da Gesto Administrativa anterior no Grupo de Gesto Indgena (GGI) e que
tambm testemunharam a mudana organizacional nessa sede em Joo Pessoa/PB, aonde foi
transformada em uma Coordenao Tcnica Local.

3.4 ELEMENTOS INVESTIGADOS NA PESQUISA

Nesta pesquisa, investigou-se o impacto causado pela mudana organizacional

ocorrida na FUNAI Joo Pessoa, ocasionado pela reestruturao da Fundao Nacional do
ndio que foi publicada no final de 2009 e implementada no ano seguinte.
Dessa forma, identificou-se, no referencial terico pesquisado, uma srie de variveis
consideradas como intervenientes no estudo.
Foram analisados documentos de carter relevante para comprovar e corroborar com
as investigaes a respeito da natureza do fenmeno, assim como a disposio de tcnicas de
entrevistas capazes de levantar dados, informaes que permitissem mapear e analisar o
objeto investigado.

3.5 ANLISE DESCRITIVA DOS INDICADORES DA PESQUISA

A anlise descritiva dos fatores envolventes na pesquisa abordou, atravs da obteno

dos dados, informaes oriundas das entrevistas pautadas realizadas por servidores federais da
FUNAI Joo Pessoa, situada na capital do Estado da Paraba participantes da gesto anterior
(AER/FUNAI/JPA) e atual (CTL/FUNAI/JPA), alm da presena de lderes indgenas da
etnia Potiguara que faziam parte do Grupo de Gesto Indgena (GGI) na gesto participativa
da FUNAI de Joo Pessoa, implementada por essa unidade administrativa desde os meados de
1999.

31

3.6 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS

H vrios instrumentos de coleta de dados: a observao, a entrevista individual ou

coletiva, a histria da vida, a anlise de contedo e a documentao. Os dados foram
coletados atravs de entrevistas por pauta individuais semi-estruturadas, o exame de
documentos que corroborasse e desse suporte para a anlise do objeto investigado, alm da
observao, gerando categorias de variveis por meio da anlise de contedo qualitativa.
Para a obteno de dados foram utilizadas as pesquisas bibliogrficas, documentais e
de campo. Marconi e Lakatos (2005) definem pesquisa bibliogrfica como um apanhado geral
sobre os principais trabalhos j realizados, revestidos de importncia por serem capazes de
fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema.
A pesquisa de campo, por sua vez, pressupe a observao dos fatos exatamente onde,
quando e como ocorrem. Em tais circunstncias, com a ajuda dos resultados alcanados com a
pesquisa bibliogrfica, o pesquisador define as categorias de anlise que iro nortear a
observao e, de forma sistematizada, registra, interpreta e relaciona os fatos sem nenhuma
manipulao da realidade, ou seja, sem experimentao (LIMA, 1997).
De acordo com Oliveira (2005) a entrevista individual um excelente instrumento de
pesquisa por permitir interao entre pesquisador e entrevistado.
Na viso de Chizzotti (1998) com a observao possvel ver e registrar, sistemtica e
fielmente, fatos e circunstncias em situaes concretas que foram definidas de antemo e que
estejam ligados ao problema em estudo.
O autor (op cit) acrescenta ainda que importante determinar o tempo necessrio e
mais adequado coleta de dados, a durao prevista, o pessoal necessrio para efetuar o
trabalho e a tarefa especfica de cada pessoa, se houver mais de uma.
A coleta dos dados se procedeu atravs de entrevistas pautadas com servidores
federais da FUNAI/JPA, inseridos no sistema organizacional da gesto anterior dessa unidade,
tais como o ex-administrador da AER/FUNAI/JPA, o chefe do Servio de Assistncia Social
(SEAS) e por alguns perodos Chefe Substituto, a chefe do Setor de Educao, a Chefe do
Servio de Assistncia Administrativa (SEAD) alm de dois lderes indgenas Potiguara que
colaboravam com a gesto participativa dessa Unidade da FUNAI, contando com um
estudante indgena Potiguara, e por fim um lder indgena e servidor da FUNAI. Dessa forma,
houve uma comunicao prvia atravs de um guia de entrevista semi-estruturada afinado e
de um domnio sobre o assunto que permitiu aprofundar os aspectos relevantes da questo
investigada, dos pontos ainda obscuros e da existncia de eventuais polmicas.

32

3.7 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Com base nos indicadores delineados referentes questo central da pesquisa, partiuse para a estruturao dos instrumentos de coleta de dados.
Como j dito, para a coleta e levantamento dos dados da pesquisa, optou-se por utilizar
como um dos instrumentos foi o guia de entrevista semi-estruturada (APNDICE A e B), que
foi elaborado baseado nos mesmos indicadores extrados da fundamentao terica e da
anlise documental.
A coleta dos dados das entrevistas realizou-se no perodo de 28 de outubro de 2011 a
20 de novembro de 2011. Na FUNAI/JPA, os convidados para as entrevistas, servidores
federais, compareceram de forma espontnea e responderam todas as questes abordadas,
facilitando a obteno da anlise dos dados por partes desse pblico. No caso dos indgenas
da etnia Potiguara teve-se a oportunidade de entrevist-los em locais distintos na cidade de
Joo Pessoa, mas de fcil acesso. Dois indgenas na Fundao Nacional de Sade (FUNASA)
e um lder indgena que concedeu entrevista na Universidade Federal da Paraba (UFPB)
outro na sede da FUNAI Joo Pessoa.

3.8 ESTRATGIA DE TRATAMENTO DOS DADOS

Pesquisa de carter indutiva e comparativa, de enfoque qualitativo, atravs da anlise

de contedo. E o acesso a documentos e elaborao de entrevistas por pauta, tendo por
procedimentos metodolgicos os seguintes: exame de documentos que nos permitissem entrar
em contato com dados e informaes que nos permitisse mapear e analisar o objeto.
A amostra foi constituda por servidores pblicos federais da FUNAI de Joo Pessoa
(FUNAI/JPA) e lideres indgenas Potiguara. Para a coleta de dados, foram realizadas
entrevistas com servidores da FUNAI/JPA e lderes indgenas Potiguara e a anlise de
documentos relacionados ao fenmeno de natureza administrativa investigado. Os principais
tpicos a serem levantados e analisados dizem respeito aos impactos que essa mudana
organizacional trouxe para essa unidade administrativa e a Comunidade Indgena Potiguara.

3.8.1 Tratamento Qualitativo

33

Em relao anlise qualitativa, as informaes ordenadas e organizadas foram

analisadas e interpretadas atravs da utilizao de tcnicas descritas de Anlise de Contedo
baseado nos estudos de Bardin (1977).
Para Bardin (1977), a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das
comunicaes, feita atravs de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do
contedo das mensagens. Ele compara a tcnica de anlise de contedo e duas outras prticas
cientficas de anlise de dados e conclui que, enquanto a lingstica estuda apenas a lngua, a
anlise de contedo procura conhecer o que est por trs das palavras, buscando outras
realidades atravs das mensagens.

Segundo Bardin (1977), as fases da anlise de contedo so:

1. Pr-anlise: a fase da organizao. Estabelece-se um programa ordenado,

mas flexvel. Essa fase composta por trs fatores: escolha dos documentos,
formulao dos objetivos/hipteses e elaborao dos indicadores que
fundamentem a interpretao final (pr-teste de anlise).
2. Explorao do material: a administrao sistemtica das decises tomadas
e consiste na codificao e enumerao, de acordo com as regras
previamente estabelecidas.
3. Tratamento dos resultados, inferncia e interpretao: os resultados brutos
so tratados para se tornarem significativos e vlidos, podendo propor
inferncias e novas interpretaes.

Neste estudo, foi realizada uma anlise de textos, pargrafos, frases e comentrios dos
entrevistados, visando uma categorizao temtica, e foram encontradas e separadas tais
categorias dentro de domnios pr-definidos, conforme os fundamentos conceituais. Para
tanto, foi necessrio ler, reler e interpretar as respostas uma a uma, buscando captar o sentido
da assero, do que estava detrs das entrelinhas. Os dados contidos na transcrio foram
organizados, transformando dados brutos em elaborados, atravs de uma categorizao,
observando a unidade de anlise pr-definida na pesquisa, visando compreender a realidade
do contedo explcito e implcito, atravs de anlise interpretativa.

34

De acordo com as trs fases da anlise de contedo descritas por Bardin (1977),
relatado a seguir como foi realizada cada etapa nesse estudo.

3.8.2.1 Anlise de contedo pr-anlise

A pr-anlise, como fase de ordenamento do trabalho, iniciou-se com uma leitura do

texto a ser trabalhado at a preparao do material a ser analisado.
As

entrevistas

semi-estruturadas,

gravadas

em

udio,

foram

realizadas

individualmente, tendo em mdia a durao de 20 a 30 minutos, concedidas por servidores

pblicos federais, na sede da FUNAI/JPA, aonde executam suas atividades. Alm da presena
de lderes indgenas Potiguara que concederam tambm as entrevistas.
Foram dadas explicaes das razes da pesquisa e apresentado brevemente o guia a ser
seguido na entrevista. Por fim, foi realizada a transcrio das entrevistas para dar inicio
anlise dos dados.

3.8.2.2 Anlise de contedo anlise dos dados

Aps a transcrio das entrevistas, foi realizada a explorao dos dados, que nada mais
do que a administrao sistemtica das decises tomadas, quer seja dos procedimentos
aplicados manualmente, o que caracteriza esta anlise, ou de operaes feitas pelo ordenador.
Esta etapa subdividida nos processos de codificao e categorizao.
Codificar, segundo Bardin (1977), consiste em transformar os dados brutos em
elaborados, permitindo atingir uma representao do contedo do texto. Nesta etapa, pode-se
seguir o processo quantitativo, como de contagem, de freqncia de palavras ou de
caractersticas contidas no texto, ou seguir, como nesse estudo, o processo qualitativo, em que
se observa a presena da significncia do contedo, onde o tema relevante.
Para codificar se faz necessrio estabelecer as unidades de registro e de contexto.
Unidade de registro a unidade de significao a codificar, a palavra, um objeto, um
personagem, um documento ou o tema. Unidade de contexto serve de unidade de
compreenso para codificar a unidade de registro que corresponde ao seguimento da

35

mensagem usado para esta compreenso, pode ser a frase para a palavra e o pargrafo para o
tema (BARDIN, 1977).
Bardin (1977) acrescenta ainda que a categorizao pode empregar dois processos, no
primeiro fornecido o sistema de categorias previamente estabelecidos, em que os elementos
so agrupados e separados dentro dessas categorias, o que caracteriza a anlise neste estudo; e
o segundo, o sistema de categorias no pr-definido, sendo estabelecido a partir dos
agrupamentos dos elementos.
Na anlise deste estudo, a codificao foi efetuada no momento da construo do guia
da entrevista, que tem como base as variveis e os elementos indicadores descritos no Modelo
Analtico da Pesquisa (Figura 2).
Sendo, portanto, a unidade de registro o tema ou aspecto alusivo a cada uma das
variveis e a unidade de contexto o pargrafo que continha o tema a ser analisado.

3.8.2.3 Anlise de contedo tratamento dos resultados

Os resultados brutos so tratados para que se tornem significativos e vlidos, e assim, se
possa propor inferncias e oferecer interpretaes de acordo com os objetivos previstos
(BARDIN, 1977).
Nesta ltima etapa, ento, foram realizadas as inferncias a partir das informaes
obtidas e analisadas. Buscando-se entender a investigao e tentando-se encontrar a resposta
ao problema de pesquisa, sem perder de vista os objetivos ora traados.
As inferncias neste estudo foram feitas desde o contato com a FUNAI/JPA e lderes
indgenas Potiguara atravs da observao de dados visveis e de interesse da pesquisa, pelos,
pelas entrevistas realizadas e a partir da referncia e confronto com a literatura pesquisada foi
possvel apresentar concluses e sugestes referentes questo central do estudo.

36

37

4. ANLISE DA MUDANA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS

Este captulo corresponde ao diagnstico efetuado com base no levantamento de dados

realizado atravs de entrevistas concedidas no ms de Outubro e novembro de 2011, por
servidores pblicos da FUNAI de Joo Pessoa e lderes indgenas Potiguara a fim de analisar
os impactos causados pela mudana organizacional ocorrida na FUNAI Joo Pessoa em 2010,
atravs do Decreto n 7.056/2009. E as conseqncias desse impacto perante o Povo Indgena
Potiguara, comunidade assistida por essa unidade da FUNAI.

4.1 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Conforme foi escrito no item Elementos Investigativos na Pesquisa, os impactos

causados pela mudana organizacional ocorrida na FUNAI Joo Pessoa, atravs do Decreto n
7.056/2009, e como procedimento da investigao a anlise de documentos pertinentes ao
fenmeno de natureza administrativa e a interpretao das entrevistas concedidas durante o
processo investigativo.
Destaca-se que os instrumentos de coleta de dados foram fundamentados tendo como
base setores administrativos da FUNAI/JPA que desempenhavam funes de relevncia para
o funcionamento eficaz da unidade e como conseqncia o atendimento a comunidade
indgena. Desta forma, a abordagem da anlise est centrada em setores, como de Educao,
Servio de Assistncia Social (SEAS), Servio Administrativo (SEAD) e Administrador, isso
aparece ilustrado no organograma da extinta AER/FUNAI/JPA (ANEXOS), estes so os
pilares de sustentao da mquina administrativa daquela que fora uma Administrao
Regional da FUNAI exemplar para todo o pas. E conta-se com a participao de lderes
indgenas Potiguara que colaboraram com a pesquisa. Alm do suporte de informaes
documentais que esto inseridas no cerne da questo do objeto investigado.
Desse modo, analisa-se as informaes pertinentes ao objeto investigado e que a
anlise descrita neste captulo se refere amostragem referente aos entrevistados onde se
optou por realizar entrevistas semi-estruturadas atravs de um roteiro de entrevista, alm do
suporte de documentos oficiais da FUNAI/JPA e do Ministrio Pblico Federal da Paraba.
Atualmente, a Administrao Regional da FUNAI/JPA

transformou-se numa

Coordenao Tcnica Local devido ao Decreto n 7.056, de 28 de dezembro de 2009, que

modificou a Estrutura Organizacional da FUNAI, e por isso passa por srias mudanas

38

oraganizacionais, entre elas a subordinao dessa CTL/JPA a Administrao Regional de

Fortaleza/CE FUNAI.
Dessa forma, apresenta-se atravs do Quadro 1 um comparativo entre uma Administrao
Regional e uma Coordenao Tcnica Local:
Administrao Executiva Regional
Competncia das Administraes Regionais
(Decreto 4.645, de 25 de maro de 2003)
coordenar;
controlar;
acompanhar;
executar assistncia;
fiscalizao fundiria;
administrao de pessoal;
material;
patrimnio;
finanas;
contabilidade;
telecomunicaes;
servios gerais;
preservar e promover a cultura;
preservar o meio ambiente.
Competncias delegadas aos Administradores
Regionais
( pp 233/93 e pp 041/97)

ordenar despesas;
movimentar contas bancrias;
baixa de materiais;
celebrar contratos, excetuando questes
fundirias e do patrimnio indgena;
constituir comisso de sindicncia e aplicar
penalidades;
remover servidores, a pedido;
designar substituto;
autorizar visita de pessoas em reas
indgenas;
autorizar servidores dirigirem veculos
oficiais.

Coordenes Tcnicas Locais

O que so?
- Equipes de trabalho multidisciplinares, temticas e
itinerantes
- Qualificadas para a elaborao e execuo de
projetos junto com os povos indgenas
So as CTLs que devem ir at os povos indgenas, e
no os povos indgenas que devem ir at as CTLs.
- A FUNAI (Sede+CR) deve garantir a estrutura
necessria para que as CTLs possam funcionar e
estarem sempre presentes nas Terras Indgenas.

Competncias:
1. Formular, planejar, programar e executar
atividades e projetos de PROMOO e
PROTEO junto com os povos indgenas.
2. Promover a INTERLOCUO
CONSTANTE E PERMANENTE com as
comunidades e o movimento indgena.
Obs: O enunciado acima foi exposto no Seminrio
de Informao e Esclarecimento Sobre a
Reestruturao da FUNAI em Fortaleza CE nos
dias, 17 a 20 de novembro de 2010.
Obs1: Subordinam-se s Coordenaes Regionais
as Coordenaes Tcnicas Locais, cujas atividades
sero definidas em regimento interno. (Decreto
7.056/2009, captulo V art.22 pargrafo IX, 1).

Quadro 1: Comparativo entre uma AER e uma CTL.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2011

As Coordenaes Tcnicas Locais de Joo Pessoa/PB e de Baa da Traio/PB, ambas

situadas no Estado da Paraba, esto subordinadas Coordenao Regional de Fortaleza/CE.
Isto, a partir da publicao do Decreto 7.056/2009, que trata da aprovao do Estatuto e o
Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comisso e das Funes Gratificadas da FUNAI, e d
outras providncias, o qual foi reforado pelas seguintes portarias:
Portaria N 789/PRES(de 02.06.2010) que jurisdicionou as terras indgenas s
Coordenaes Regionais da FUNAI. Destaca-se, portanto, que a jurisdio das terras

39

indgenas Potiguara, Jacar de So Domingos e Potiguara de Monte-Mor de

responsabilidade da Coordenao Regional de Fortaleza/CE.
Portaria 990/PRES ( de 07.07.2010) que tratou da subordinao das Coordenaes
Tcnicas Locais s Coordenaes Regionais da FUNAI. Na citada portaria, as Coordenaes
Tcnicas Locais de Baa da Traio e Joo Pessoa foram subordinadas Coordenao
Regional de Fortaleza/CE.
Desse modo, possvel verificar atravs do Quadro 1 que houve uma mudana
organizacional significativa na unidade administrativa da FUNAI Joo Pessoa, tanto na
Estrutura Organizacional quanto nas suas atividades administrativas, ratificado pelas Portarias
que demonstram a signifiativa reestruturao do quadro, e isso trouxe impactos reais para a
administrao desse rgo que a partir de agora faz-se com pertinncia, clareza dos dados na
anlise de documentos e interpretao das entrevistas concedidas ao pesquisador desse
trabalho acadmico.

4.1.1 Impactos ocasionados pelo Decreto n 7.056/2009 na FUNAI/JPA

Esse enfoque fundamental para o estudo do fenmeno de natureza administrativa vem
responder ao objetivo especfico Identificar as mudanas na configurao organizacional da
FUNAI/JOO PESSOA a partir da publicao do decreto 7.056/2009 atravs dos
depoimentos relacionados s vises que os servidores pblicos possuem quanto a esta
mudana organizacional.
Desse modo, inicia-se o desdobramento da anlise tendo como limiar do processo
investigativo as aes do Setor de Educao Indgena que, segundo relatos dos entrevistados,
ficaram estagnadas por certo tempo diante dessa mudana organizacional ocorrida na FUNAI
de Joo Pessoa em 2010.

4.1.1.1 Anlise da mudana no gerenciamento das aes no setor de Educao FUNAI/JPA

Conforme as respostas dos entrevistados verificou-se que o gerenciamento dessa
unidade, no setor de Educao, agora ficou aqum do esperado e se comparado com as aes
desenvolvidas na gesto anterior ficou completamente paralisada, pois as aes de
gerenciamento proporcionadas por essa reestruturao deixaram a desejar em muitos pontos
fundamentais para a mquina pblica funcionar de forma eficaz. Um desses impactos reais

40

visivelmente observado pelo setor de Educao, responsvel por aes, como Atendimento a
Jovens e adolescentes em situao de Risco Social; Comunidade escolar; Assistncia a
estudantes fora da aldeia; Ao de capacitao de Professores (parceria com a Secretaria
Estadual de Educao). Tais afirmaes so percebidas atravs de alguns depoimentos
extrados das entrevistas realizadas com os servidores e lderes indgenas.
O Setor de Educao tinha autonomia na gesto dos recursos destinados a rea de
educao. Realizava reunies com estudantes, professores e lideres indgenas para
elaborao da programao anual. Realizava atendimentos individuais para
orientaes pertinentes. Realizava a atualizao dos cadastros dos estudantes que
estudavam fora da aldeia. Reunies para discusso do atendimento s demandas dos
estudantes. Providenciava passagens, passes estudantis, hospedagem e alimentao
para os estudantes e fazia o atendimento, preenchendo as autorizaes e
encaminhando o estudante para o servio contratado. Providenciava material escolar
para o estudante e realizava a entrega. Atendia e orientava o estudante sobre os
cursos oferecidos pelas universidades pblicas e programas do governo federal.
Coordenava as oficinas pedaggicas. Apoiava s feiras culturais realizadas pelas
escolas indgenas. Buscava interagir com as Secretarias Municipais e Estadual de
Educao, tendo em vista parcerias. Realizava reunies com a organizao de jovens
e adolescentes, para apoi-los nos seus encontros e seminrios e apoiava o curso de
Magistrio Indgena Potiguara, com a disponibilizao de combustvel, passagens
para formadores, material de expediente. (Ex-chefe do setor de Educao,
informao verbal)
[...] a chefe do setor de Educao ela decidia junto com a clientela especfica da rea
de Educao a prioridade da aplicao dos recursos, as Atividades Produtivas os
tcnicos dessa rea decidiam com os ndios quais as prioridades dessa modalidade e
a Assistncia tambm junto com o grupo de gesto especfico, quer dizer, cada tema
era tratado com a clientela mais ntima do assunto e o tcnico afim, que se
relacionava diretamente o seu afim superior em Braslia e aqui a gente se limitava
basicamente em eleger a prioridade do pagamento das despesas.(Ex-Administrador
da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

Com a mudana organizacional ocorrida, hoje em dia o setor de Educao no tem

mais autonomia o que prejudicou o desenvolvimento das atividades na comunidade indgena
Potiguara, pois agora depende da aprovao, por parte da CRF, das atividades a serem
desenvolvidas nas comunidades indgenas, alm da falta de comunicao gerada pelo
distanciamento geogrfico e hierrquico com a Coordenao Regional de Fortaleza/CE.
Tm informaes que s vezes demoramos a tomar conhecimento. No ms de junho
elaboramos dois projetos para a ao de Promoo do Patrimnio Cultural dos
Povos Indgenas e um dos projetos foi selecionado. Os recursos foram repassados
para Coordenao Regional de Fortaleza em 30/09/ 2011, para realizao do Projeto
de Fortalecimento da Cultura Potiguara, com a atividade principal prevista para o
dia 19/10/2011. Entretanto, s tivemos conhecimento dessa informao em
25/10/2011. (Ex-chefe do Setor de Educao, informao verbal)

41

De acordo com o Ofcio n 30-FUNAI/CTL/JPA/2011, de 17 de maro de 2011 o

ento coordenador, naquele momento, da CTL/JPA responde ao Ofcio n 133/2011/PR/PBPRDC, de 15/02/2011 da Procuradoria da Repblica no Estado da Paraba:
Senhor Procurador,
Em ateno ao Ofcio n 133/2011/PR/PB-PRDC, de 15/02/2011, informamos a
Vossa Senhoria que no nosso entendimento, as dificuldades na assistncia s
comunidades indgenas Potiguara, em decorrncia da descentralizao da
Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa como Unidade Gestora, oriundas do
Decreto n 7.056, de 28 de dezembro de 2009, em sntese so as seguintes:
- No houve renovao ou novas contrataes de servios assistenciais de
fornecimento de passagem rodoviria, alimentao e hospedagem para os
indgenas em trnsito em Joo Pessoa/PB, na busca de soluo para os problemas
freqentes da comunidade indgena Potiguara, como antes, poca da
Administrao Regional[...]

Essa resposta do ex-coordenador da CTL/JPA que, recentemente solicitou exonerao

do seu cargo, vem ratificar a resposta da ex-chefe do setor de Educao da extinta
AER/FUNAI/JPA quando perguntada sobre os impactos reais decorrentes do decreto n
7.056/2009 para a comunidade indgena Potiguara, ela diz:
De imediato foi a paralisao das atividades que vinham sendo desenvolvidas com
regularidade junto ao povo Potiguara e a partir de ento houve uma diminuio
significativa.
Um exemplo: Os deslocamentos que os Potiguara realizavam para Joo Pessoa/PB, a
fim de resolver algum problema em rgos como secretaria de educao, IBAMA,
MPF e outros, e que recebiam suporte da FUNAI com a disponibilizao de
passagens e refeies.
- A distncia geogrfica da CTL/JPA para a CRF/CE, tem dificultado a contratao
de servios e aquisio de materiais em Joo Pessoa/PB. (Ex-chefe do Setor de
Educao, informao verbal)

O ex-chefe do Servio de Assistncia Social (SEAS) da Administrao Regional da

FUNAI/JPA quando perguntado sobre essa mudana administrativa ocorrida na unidade de
Joo Pessoa comunga do mesmo pensamento da ex-chefe do setor de Educao.
No tem mais agilidade na questo do atendimento, de d suporte ao ndio como ns
dvamos com passagens, hospedagem, apoio logstico... Existem certos entraves
com a Coordenao Regional de Fortaleza (CRF). (Ex-chefe do SEAS, informao
verbal)

Resumindo, na Anlise da mudana no gerenciamento das aes de Educao

FUNAI/JPA, os entrevistados demonstraram uma linearidade em suas respostas. Todos tm
muito bem definido qual era a importncia desse setor na unidade administrativa da

42

FUNAI/JPA para dar assistncia a comunidade indgena Potiguara. Sabem que um setor de
extrema relevncia para a unidade administrativa onde encontram-se atividades relacionadas a
assistncia indgena na Educao, Cultura e Controle Social, e que por isso, necessita de
recursos que possam suprir a demanda dos indgenas com a otimizao do processo
administrativo.
Fica evidente nas respostas que o setor de Educao atualmente tem suas atividades
reduzidas de forma significante prejudicando ainda mais a populao indgena que necessita
do apoio desse setor para poder ter uma perspectiva de vida melhor e digna, de uma
socializao e de uma formao de cidados indgenas.
Conclui-se esta anlise ratificando que o setor de Educao para a ento Coordenao
Tcnica Local de Joo Pessoa considerada pelos servidores e indgenas uma rea de extrema
relevncia, a qual vem passando por momentos de frustrao, de total insignificncia no que
corresponde ao seu papel de fato: Assistir a populao indgena com aes de competncia
que rege a este setor.

4.1.1.2 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAS da FUNAI/JPA

Com a nova estrutura organizacional, e o novo organograma da unidade da FUNAI em

Joo Pessoa (ANEXOS) o setor do Servio de Assistncia (SEAS) foi extinto. Porm, durante
a sua existncia o SEAS tinha um papel fundamental envolvendo o trip do Servio da
FUNAI: Produo, Educao e Sade. O SEAS comandava as aes desenvolvidas nas reas
do Servio de Atendimento ao ndio (SAI); Educao e Fiscalizao. Esse setor dava total
assistncia ao setor Produtivo, a Sade: FUNASA. O SEAS facilitava e dava velocidade s
aes desempenhadas nas reas afins e como conseqncia desse trabalho a mquina
administrativa funcionava de forma eficiente e eficaz, pois conseguia agilizar as aes
planejadas naquelas reas com um desempenho satisfatrio e com isso mantinha uma
harmonia com as subchefias que faziam parte do trip do servio, alm de mostrar uma alta
credibilidade perante a comunidade indgena Potiguara, porque os ndios nessa poca
participavam tambm do planejamento das aes no Grupo de Gesto Indgena (GGI) que
fazia parte da gesto participativa,e seriam colocadas em prtica com rapidez e eficincia,
demonstrando com isso um resultado benfico para aquela populao indgena.

43

Tinha o Grupo de Gesto Indgena (GGI) que compartilhava das nossas aes...
Nesse grupo tinha lderes indgenas que conheciam melhor assuntos particulares,
tais como Gesto Ambiental, aes produtivas, Educacionais, Culturais...
A gesto funcionava bem com o trip... Porque a gente fazia a mquina trabalhar...
Tnhamos recursos disponveis para fazer isso... A mquina funcionava de forma
eficaz e transparente. (Ex-chefe do SEAS, informao verbal)

Perguntado sobre os impactos reais para o povo indgena Potiguara ocorridos durante
essa mudana organizacional, atravs do decreto n 7.056/2009 de reestruturao da FUNAI,
o ento assistente administrativo da FUNAI/JPA atualmente responde:
De imediato a paralisao das atividades que vinham sendo desenvolvidas com
regularidade e a partir de ento houve uma diminuio significativa... Nossos
recursos foram rateados, principalmente os recursos destinados a rea produtiva, que
houve uma diminuio de mais de 50% desses recursos. (Ex-chefe do SEAS,
informao verbal)

Segundo dados obtidos no Ofcio n 30-FUNAI/CTL/JPA/2011, de 17 de maro de

2011(Em ANEXOS) o ento coordenador da CTL/JPA naquele momento responde ao Ofcio
n 133/2011/PR/PB-PRDC, de 15/02/2011 da Procuradoria da Repblica no Estado da
Paraba e desse modo comenta ao Procurador do Ministrio Pblico, de forma sintetizada,
sobre a reduo de recursos para aes de etnodesenvolvimento.
- Reduo dos recursos a serem descentralizados para aes de
etnodesenvolvemento, quando no exerccio de 2010 tivemos um montante de R$
278.555,00 (duzentos e setenta e oito mil, quinhentos e cinqenta e cinco reais e a
previso para o exerccio de 2011 de apenas R$ 136.200,00 (cento e trinta e seis mil
e duzentos reais), estabelecida pela Coordenao da FUNAI, cpia em anexo,
reduo, que na nossa opinio, fruto de uma concorrncia estabelecida pela atual
Unidade Gestora, entre as Coordenaes Tcnicas Locais criadas pela
reestruturao, ressaltando que o valor orado para o ano de 2010 j era insuficiente
para o atendimento s comunidades indgenas, contrariando, tambm, a orientao
da Coordenao Geral de Etnodesenvolvimento da Sede Central, que sinalizava com
a manuteno do oramento do exerccio anterior.

Essa declarao do ex-coordenador da CTL/JPA ao Ministrio Publico da Paraba vem

corroborar com a resposta do ex-chefe do SEAS ao demonstrar que houve um impacto muito
grande no que diz respeito aos recursos que seriam destinados as aes produtivas
desenvolvidas nas comunidades indgenas Potiguara no ano de 2011.
O Administrador da extinta AER/FUNAI/JPA quando perguntado sobre os impactos
dessa mudana organizacional ocorrida na FUNAI/JPA ele responde que:
Olha tudo que a gente fazia com eficcia parou. O impacto maior foi esse a. E
passou a cumprir parte de sua misso, mas de forma precria, e insipiente. (ExAdministrador da FUNAI/JPA, informao verbal)

44

Resumindo, na Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAS na

FUNAI/JPA, os entrevistados demonstraram uma linearidade em suas respostas,
comungando com o mesmo ponto de vista a respeito do assunto discutido. Todos tm muito
bem definido qual era a importncia desse setor na unidade administrativa da FUNAI/JPA
para dar assistncia a comunidade indgena Potiguara. Sabem que um setor de fundamental
relevncia para a unidade administrativa de Joo Pessoa, pois tinha o domnio de setores
primordiais para o desenvolvimento de aes assistenciais e produtivas, destinadas a atender
as solicitaes do povo indgena. O SEAS envolvia as reas de SAI, Educao, Fiscalizao,
alm de Sade/FUNASA e aes de Etnodesenvolvimento. Estas aes que so primordiais
para o desenvolvimento das comunidades indgenas, fazendo parte de um encadeamento
sustentvel com outras reas afins e que por isso necessita de recursos suficientes para
desenvolver suas aes produtivas com eficcia nas reas indgenas Potiguara.
Fica evidente nas respostas obtidas por entrevistados e documentos relevantes
vinculados ao assunto abordado que o extinto setor de SEAS atualmente tem suas atividades
reduzidas de forma significante prejudicando consideravelmente o andamento dos processos
administrativos na FUNAI/JPA, assim como a populao indgena Potiguara que necessita do
apoio desse setor para poder ter uma melhor perspectiva de produo, de desenvolvimento
sustentvel em suas reas indgenas.
Conclui-se esta anlise corroborando que as atividades que eram empregadas pelo
SEAS so para a ento Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa aes consideradas pelos
servidores e indgenas de fundamental relevncia, a qual vem passando por momentos de
estagnao, de reduo das suas aes no que corresponde ao seu papel de fato: Assistir e
proteger a populao indgena com aes de competncia que rege a este setor.

4.1.1.3 Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAD da FUNAI/JPA

Com a nova estrutura organizacional, e o novo organograma da unidade da FUNAI em

Joo Pessoa (ANEXOS) o setor do Servio Administrativo (SEAD) e financeiro foi extinto.
Porm, durante a sua existncia o SEAD tinha um papel fundamental, pois coordenava aes
administrativas e direcionava os servios para seus setores responsveis. O SEAD era quem
coordenava as aquisies. Tinha sob sua responsabilidade subchefes, como por exemplo, o
Setor de Atividades Auxiliares (SAA), que era um setor que cuidava do patrimnio, fazia

45

pesquisa de preo, instrua processos para pagamento. Tinha outro setor que era o de
Finanas, Contabilidade que possua atribuies para a execuo oramentria, financeira e
conseqentemente conferia os pagamentos, alm do setor de RH. Tudo isso era efetuado de
forma legal pelo Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAF).
O SEAD facilitava e dava velocidade s aes desempenhadas nas reas afins e como
conseqncia desse trabalho a mquina administrativa funcionava de forma eficiente e eficaz,
pois conseguia agilizar as aes planejadas naquelas reas com um desempenho satisfatrio e
com isso mantinha uma harmonia com as subchefias que faziam parte do trip do servio,
alm de mostrar uma alta credibilidade perante a comunidade indgena Potiguara, porque os
ndios nessa poca participavam tambm do planejamento das aes no Grupo de Gesto
Indgena (GGI) que fazia parte da gesto participativa dessa unidade, e seriam colocadas em
prtica com rapidez e eficincia, demonstrando com isso um resultado benfico para aquela
populao indgena.
Dentro desses setores tinha as subchefias subordinadas que seriam os setores. No
caso do administrativo tinha o setor de pessoal, setor de finanas, a gente tambm
pretendia colocar um setor que cuidasse da parte de protocolo, recepo,
documentos [...] Existia toda a estrutura separada, o arquivo, uma pessoa que
cuidava do arquivo, enfim havia segregao de funo do setor de servio com seus
setores, com seus servidores desempenhando as tarefas dentro daquele setor. (Exchefe do SEAD, informao verbal)
[...] cada tema era tratado com a clientela mais ntima do assunto e o tcnico afim,
que se relacionava diretamente com o seu afim superior em Braslia e aqui a gente se
limitava basicamente em eleger a prioridade do pagamento das despesas. (ExAdministrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

Perguntada sobre os impactos reais para o povo indgena Potiguara ocorridos durante
essa mudana organizacional, atravs do decreto n 7.056/2009 de reestruturao da FUNAI,
a chefe do SEAD da extinta AER/FUNAI/JPA em 2010, responde:
Eu acho que os ndios esto totalmente desassistidos. Aquele anseio anterior que
existia, de fato dava mais condies pros ndios. Eles so muito politizados, s no
esto em situao pior alguns, porque como eles so extremamente politizados eles
sabem cobrar melhor seus direitos junto esfera federal, municipal, estadual. Ento
eles vo se virando. (Ex-chefe do SEAD, informao verbal)

Segundo dados obtidos no Ofcio n 30-FUNAI/CTL/JPA/2011, de 17 de maro de

2011(ANEXOS) o ento Coordenador da CTL/JPA naquele momento responde ao Ofcio n
133/2011/PR/PB-PRDC, de 15/02/2011 da Procuradoria da Repblica no Estado da Paraba e
desse modo comenta ao Procurador do Ministrio Pblico, de forma sintetizada, sobre as
aes administrativas.

46

-Morosidade no desenvolvimento das aes administrativas, por conta

da
obrigatoriedade do encaminhamento de toda e qualquer documentao ser efetuada
via Coordenao Regional de Fortaleza;
- Com a reestruturao, extinguiram-se todos os setores e servios da antiga
Administrao Regional no sendo determinadas atribuies aos servidores da nova
Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa, desmontando por completo a equipe
tcnica de trabalho. As demandas continuam sendo encaminhadas para a Regional
de Fortaleza, porque alguns servidores continuam realizando as aes
administrativas por iniciativa prprias.

Essa declarao do ex-coordenador da CTL/JPA ao Ministrio Pblico da Paraba vem

ratificar com a resposta da ex-chefe do SEAD ao demonstrar que houve um impacto muito
grande no que diz respeito s aes administrativas desempenhadas naquele setor a partir de
2010.
Ficou muito mais ausente. Porque como que voc desloca um tcnico para as
aldeias se voc no pode pagar uma diria?Voc no pode custear uma alimentao
dele l dentro. Como que voc desloca se no h um planejamento. Eu at a hora
que eu sa no existia esse planejamento e os poucos que ns fizemos eles
simplesmente cortaram, dando as desculpas mais ridculas possveis. muito custo!
No precisa disso. Como que no precisa se ele no conhece a realidade? Eles no
conheceram a realidade. Como que corta? No porque a intermediria. [...] O
mais difcil, alis, o mais correto a fazer era parar e planejar. (Ex-chefe do SEAD,
informao verbal)

O Chefe do SEAS da extinta AER/FUNAI/JPA quando perguntado sobre os impactos

dessa mudana organizacional em relao as aes administrativas ocorrida na FUNAI/JPA
ele responde que:
A perda da autonomia. A estrutura estabelecida pela reestruturao no funciona.
Parece que est comeando a engatinhar algumas aes agora, aps quase dois anos
do Decreto. Na verdade houve uma inverso. Fortaleza que era um Ncleo de Apoio
se transformou numa Coordenao Regional e Joo Pessoa que era uma AER se
transformou numa CTL. Isso causou uma mudana muito grande. No, por causa do
status da FUNAI/JP, mas porque a CTL/JPA no possui meios administrativos para
funcionar, por conta da perda da ordenao de despesas, ficou muito restrita ao
desenvolvimento de aes meramente burocrticas. Um grande lapso do Decreto foi
extinguir Unidades Administrativas Gestoras em algumas capitais, o que, em minha
opinio, em termos de representao da poltica indigenista um erro,
principalmente em termos de Joo Pessoa, uma vez que o trabalho desenvolvido
pela Administrao era de reconhecimento nacional em termos de poltica
indigenista e desenvolvimento de polticas pblicas em prol das comunidades
indgenas.(Ex-chefe do SEAS, informao verbal)

Resumindo, na Anlise da mudana no gerenciamento das aes do SEAD na

FUNAI/JPA, os entrevistados demonstraram uma linearidade em suas respostas, aonde
coadunam com o mesmo ponto de vista a respeito do assunto discutido. Todos tm muito bem

47

definido qual era a importncia desse setor na unidade administrativa da FUNAI/JPA para dar
assistncia a comunidade indgena Potiguara. Sabem que um setor de fundamental
relevncia para a unidade administrativa de Joo Pessoa, pois tinha o domnio de setores
primordiais para o desenvolvimento de aes administrativas e financeiras, destinadas a
atender as solicitaes do povo indgena. O SEAD envolvia as reas de Recursos Humanos,
Servios Administrativos e Financeiros, alm de d suporte a outras aes dentro da
organizao. Essas aes que so primordiais para o desenvolvimento das comunidades
indgenas, fazendo parte de um encadeamento sustentvel com outras reas afins e que por
isso necessita de recursos suficientes para desenvolver suas aes produtivas, de educao e
sade com eficcia nas reas indgenas Potiguara.
Fica evidente nas respostas obtidas por entrevistados e documentos relevantes
vinculados ao assunto abordado que o extinto setor de SEAD atualmente tem suas atividades
reduzidas de forma significativa, prejudicando consideravelmente o andamento dos processos
administrativos na FUNAI/JPA, assim como a populao indgena Potiguara que necessita do
apoio desse setor para poder ter uma melhor perspectiva de produo, de desenvolvimento
sustentvel em suas reas indgenas.
Conclui-se esta anlise corroborando que as atividades que eram empregadas pelo
SEAD so para a ento Coordenao Tcnica Local de Joo Pessoa aes consideradas pelos
servidores e indgenas de fundamental relevncia, a qual vem passando por momentos de
estagnao, de reduo das suas aes administrativas no que corresponde ao seu papel de
fato: Assistir e proteger a populao indgena com aes administrativas eficazes que rege a
este setor, pois desse modo ter a capacidade de garantir uma sustentabilidade e melhor
qualidade de vida.
4.1.1.4 Anlise da mudana no gerenciamento das aes da Administrao da FUNAI/JPA

Com a nova estrutura organizacional, A Administrao da FUNAI de Joo Pessoa teve

sua configurao reestruturada, pois transformou uma Administrao Regional em uma
Coordenao Tcnica Local, tendo sua hierarquia gerencial reestruturada. A Administrao da
FUNAI/JPA funcionava com dois pilares de sustentao bastante eficaz que eram o SEAS e
SEAD, alm da Procuradoria que estava no mesmo nvel do Administrador, isso est ilustrado
no organograma da gesto de 2009 (ANEXOS).
O Administrador tinha suas competncias bem definidas, porque tinha autonomia para
deliberar as aes fundamentais para dar assistncia e proteo aos indgenas, alm de fazer

48

com que o corpo tcnico de servidores agissem de forma eficiente e eficaz, pois a mquina
administrativa da FUNAI/JPA contribua para que as atividades administrativas funcionassem
de forma transparente e gil, otimizando as aes desenvolvidas durante a sua gesto.Isso
proporcionava aos povos indgenas uma satisfao com as aes desenvolvidas naquela
Unidade Gestora de Joo Pessoa/PB.
Esse equilbrio funcional foi possibilitado tambm pela criao de uma Gesto
Participativa, aonde os indgenas faziam parte atravs do Grupo de Gesto Indgena (GGI)
formado para d sustentao e uma melhor otimizao das aes desenvolvidas nas reas
indgenas do povo indgena Potiguara. Isso facilitava o desempenho das aes
administrativas, assistenciais ocorridas na Administrao Regional de Joo Pessoa.
Segundo o ex-administrador, isso demonstrava uma credibilidade perante a
comunidade indgena Potiguara, porque os ndios viam que os recursos estavam sendo
aplicados de forma equitativa, possibilitando que todas as aldeias fossem beneficiadas com as
aes planejadas e desenvolvidas com eficincia e eficcia nas reas indgenas. Tais
afirmaes so percebidas atravs de alguns depoimentos extrados das entrevistas realizadas
com o Administrador da extinta Administrao Regional da FUNAI de Joo Pessoa e
Servidores dessa unidade, Alm de documentos referentes a esse assunto.
Tinha o Administrador Regional, com dois chefes de servios, um de assistncia e o
outro da rea administrativa. O servio de assistncia tinha os setores de educao e
atividades produtivas, alm das aes de fiscalizao. Na rea administrativa tinha
os setores de atividades auxiliares, financeiro e pessoal. (Ex-chefe do setor de
Educao, informao verbal)

Era uma gesto ordenadora. Tinha recursos... A coisa funcionava de fato.

Tinha o Grupo de Gesto Indgena (GGI) que compartilhava das nossas aes...
Nesse grupo tinha lderes indgenas que conheciam melhor assuntos particulares,
tais como Gesto Ambiental, outro aes produtivas...
A gesto funcionava bem com o trip. Porque a gente fazia a mquina trabalhar...
Tnhamos recursos disponveis para isso.
[...] Era uma gesto participativa modelo, citada na poca pelo TCU que fez uma
anlise a respeito disso envolvendo todas as unidades de gesto da FUNAI no Brasil.
(Ex-chefe do SEAS, informao verbal)

O Administrador da Administrao Executiva Regional de Joo Pessoa, na poca,

comenta sobre a gesto participativa criada na sua gesto e o impacto que ocorreu na unidade
gestora da FUNAI/JPA atravs dessa mudana organizacional ocorrida em 2010,
respectivamente.

49

[...] Teve um acrdo, se eu no me engano n 1.003 de 2004 que fez uma anlise
geral da gesto na rea de atividade produtiva no Brasil inteiro e na prtica a nica
unidade da FUNAI que eles usaram como referncia de gesto foi a nossa de Joo
Pessoa [...] (Ex-Administrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

Segundo o relatrio do Acrdo n 1.003/2004 TCU publicado no Dirio Oficial da

Unio seo 1, em 02 de agosto de 2004 nos pargrafos n 9 e 9.1.19, respectivamente,
textualmente diz:
9. Acrdo:
VISTOS, relatados e discutidos estes autos do Relatrio da Auditoria Operacional
realizada pela 3 Secretaria de Controle Externo na Fundao Nacional do ndio
FUNAI, com o fito de avaliar o desempenho da entidade na implementao do
Programa de Etnodesenvolvimento Fomento s Atividades Produtivas em reas
Indgenas.
[...]9.1.19 crie planos de trabalhos para cada etnia de forma clara e participativa
para os indgenas, conscientizando-os acerca da necessidade de administrao
planejada na gesto de seus recursos, a exemplo do Programa Waimiri Atroari e da
Administrao Executiva Regional de Joo Pessoa[...]

Segundo informaes tambm do Acrdo n 1002/2004 TCU publicado no Dirio

Oficial da Unio seo 1, em 02 de agosto de 2004 no pargrafos n 4.23, textualmente diz:
4.23 [...] observa-se que a maior parte das Administraes Regionais e Ncleos de
Apoio contam com um volume de recursos acima de R$ 30,00 por ndio, valor
aproximado do gasto realizado pelo Programa Waimiri Atroari no desenvolvimento
de atividades produtivas em 2002. Conforme ser explicado no Captulo 6, em razo
dos bons resultados alcanados, esse Programa foi escolhido como benchmarking
para a anlise do desempenho da Funai. Ademais, h Administraes Regionais,
como as de Manaus e Joo Pessoa, que, com volume de recursos abaixo de R$ 30,00
por ndio, tm buscado parcerias e desenvolvido bons projetos produtivos.

De acordo com o Administrador da extinta AER/FUNAI/JPA anterior a reestruturao,

ele demonstra que houve uma mudana significativa para a FUNAI de Joo Pessoa.
Pra FUNAI Joo Pessoa foi uma mudana total e brusca, porque a unidade gestora
que funcionava aqui em Joo Pessoa na prtica ela foi transferida pra Fortaleza [...]
Ento na realidade houve uma inverso. Ns j havamos jurisdicionado Fortaleza
no tnhamos um resultado satisfatrio por conta da distncia, da precariedade, da
dificuldade dessa distncia da ponta da gesto e houve essa inverso, ento aqui
praticamente parou passou um bom tempo sem atividade qualquer.
[...] gradativamente se retomou algumas aes aqui, mas muito mais na herana da
mediao de conflitos, mas em termos de aplicao de recurso ficou insignificante,
ficou irrisrio e aqui no se consegue mais deliberar, ter soluo para praticamente
nada, apenas media conflito, intermdia muito mais a relao dos ndios junto com o
Ministrio Pblico, junto a alguns rgos locais do que com propriamente com a
FUNAI. (Ex- Administrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal).

Segundo informaes dos entrevistados citadas acima a Unidade Gestora da FUNAI/JPA

funcionava de forma eficaz e eficiente, otimizando todo o processo.

50

De

acordo

com

essas

afirmaes

os

dados

obtidos

no

Ofcio

30-

FUNAI/CTL/JPA/2011, de 17 de maro de 2011(Em ANEXOS) o ento chefe da CTL/JPA,

naquele momento, responde ao Ofcio n 133/2011/PR/PB-PRDC, de 15/02/2011 da
Procuradoria da Repblica no Estado da Paraba e desse modo comenta ao Procurador do
Ministrio Pblico, de forma sintetizada, sobre os impactos que essa mudana organizacional
trouxe para a unidade gestora da FUNAI/JPA.
Com a reestruturao, extinguiram-se todos os setores e servios da Administrao
Regional no sendo determinadas atribuies aos servidores da nova Coordenao
Tcnica Local de Joo Pessoa, desmontando por completo a equipe tcnica de
trabalho. As demandas continuam sendo encaminhadas para a Regional de
Fortaleza, porque alguns servidores continuam realizando as aes administrativas
por iniciativas prprias.

O Ministrio Pblico Federal da Paraba tomando conhecimento e a gravidade dessa

alterao ocorrida na Unidade Gestora da FUNAI/JPA e como conseqncia disso
prejudicando o povo indgena da Paraba comunicou atravs do Ref.: procedimento
administrativo n 1.24.000.001483/2010-52, Portaria n 110/2011 (Em ANEXOS) para que a
FUNAI tomasse atitudes cabveis com relao a esse assunto.
[...] CONSIDERANDO que este Procedimento Administrativo investiga as
circunstncias da reestruturao da FUNAI, que implicaram no rebaixamento da
condio de unidade gestora da coordenao local, em possvel detrimento dos
servios prestados comunidade indgena da Paraba;

Conforme a publicao de notcia divulgada pela Assessoria de Comunicao da

Procuradoria da Repblica na Paraba, o procurador regional dos direitos do cidado comenta
no texto abaixo que a extino causou grande prejuzo aos trabalhos do MPF/PB, deixando os
procedimentos administrativos do rgo praticamente parados.
A Funai na Paraba encontra-se, desde a reestruturao, em estado de total paralisia.
Se as prprias requisies do Ministrio Pblico Federal, que so obrigatrias, no
esto sendo atendidas, imagine-se as demais demandas dos potiguaras, argumentou,
acrescentando que na prtica, o que se viu na Paraba foi desestruturao, pois o
que funcionava deixou de funcionar.

51

Impactos da mudana organizacional na FUNAI/JPA sobre o aspecto da Constituio

Federativa da Repblica, princpios administrativos e princpios fundamentais que esto
regulados no Art. 6 do Decreto Lei 200/67.

Estabelece a Constituio Federal em seu artigo 1 que a Repblica Federativa do

Brasil constitui-se em um Estado Democrtico de Direito e tem como um dos seus
fundamentos a dignidade da pessoa humana e se reger, pelo Princpio da prevalncia dos
direitos humanos em suas relaes internacionais.
O Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Alm disso, esto inerentes aos
princpios administrativos os princpios fundamentais no Art. 6 do Decreto Lei 200/67, tais
como o de planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncia e
controle.
Embasado nesses princpios administrativos e fundamentais e de acordo com
informaes dos entrevistados a mudana organizacional ocorrida na FUNAI/JPA acaba
desrespeitando esses princpios bsicos para a execuo dos processos administrativos na
gesto pblica. Tais afirmaes so percebidas atravs de alguns depoimentos extrados das
entrevistas realizadas com servidores da FUNAI de Joo Pessoa e lderes indgenas da Etnia
Potiguara, Alm de documentos referentes a esse assunto.
[...] em termos de aplicao de recurso ficou insignificante, ficou irrisrio e aqui no
se consegue mais deliberar, ter soluo para praticamente nada, apenas media
conflito, intermdia muito mais a relao dos ndios junto com o Ministrio Pblico,
junto a alguns rgos locais do que com propriamente com a FUNAI. Com a
FUNAI houve uma interrupo brusca dessa relao [...] a questo fundiria deles l
(CRF) conseguiu mudar de velocidade pelo poder de barganha por est com uma
unidade regional e o que infelizmente acontece que os servidores da unidade
regional eles no se sentem na obrigao de priorizar aes no estado vizinho. Tudo
que chega primeiro atende ao que est prximo para se sobrar atender os de l. (ExAdministrador da AER/FUNAI/JPA, informao verbal)
[...] Perdeu autonomia. A coisa no funciona. Parece que t comeando a funcionar
agora... O que aconteceu que no funcionava, a mquina no andava durante essa
transio. Houve uma estagnao, pois as coisas estavam paralisadas e isso
dificultou muito o nosso trabalho [...]
Na verdade houve uma inverso. Fortaleza que era uma CTL se transformou numa
Administrao Regional e Joo Pessoa que era uma AER se transformou numa CTL.
Isso causou uma mudana muito grande. No, por causa do status da FUNAI/JPA.
Mas porque a CTL/JPA no possui meios administrativos para funcionar... Ficou
muito burocrtico. (Ex-chefe do SEAS, informao verbal)
[...] uma perca enorme que o Povo Potiguara teve com essa mudana da
Administrao Regional indo para Fortaleza. Fica dependendo de uma CTL/JPA que

52

no tem poder. No decide nada. uma perca enorme. Pra se adaptar muito difcil.
Faz dois anos agora e no nos adaptamos. Piorou a situao do povo Potiguara [...]
(lder indgena e membro da CNPI, informao verbal)
[...] O Estado da Paraba no tem atendimento nenhum j o Estado do Cear, onde
est todo o recurso ao poder maior, hoje em dia os ndios de l esto tendo mais
apoio de recurso indiferentemente dos ndios da Paraba que no esto tendo o apoio
de nada. A verdade essa. No tem o apoio de nada [...] (estudante indgena,
informao verbal)

Segundo documentos obtidos a situao da FUNAI Joo Pessoa atualmente

configurada de acordo com as informaes dos entrevistados citadas acima. E isso tambm
comprovado atravs do Ref.: Procedimento Administrativo n 1.24.000.001483/2010-52 de
07 de abril de 2011, Portaria n 110/2011 da Procuradoria da Repblica da Paraba e
declaraes do Procurador dos direitos do cidado, atravs de sua assessoria de comunicao.
[...] CONSIDERANDO que este Procedimento Administrativo investiga as
circunstncias da reestruturao da FUNAI, que implicaram no rebaixamento da
condio de unidade gestora da coordenao local, em possvel detrimento dos
servios prestados comunidade indgena da Paraba;

A Funai na Paraba encontra-se, desde a reestruturao, em estado de total paralisia.

Se as prprias requisies do Ministrio Pblico Federal, que so obrigatrias, no
esto sendo atendidas, imagine-se as demais demandas dos potiguaras, argumentou,
acrescentando que na prtica, o que se viu na Paraba foi desestruturao, pois o
que funcionava deixou de funcionar. A comunidade indgena potiguara sofre com
problemas como educao deficiente, demarcao no cumprida, liminares judiciais
em prol dos usineiros, problemas com arrendatrios, danos ambientais
(carcinicultura, desmatamento), trnsito de embarcaes e falta de segurana.
(declarao do procurador regional dos direitos do cidado da Paraba)

Em detrimento, principalmente do princpio da isonomia de tratamento entre as

unidades da federao, estados com menor nmero de ndios foram contemplados com uma
maior estrutura administrativa. Isso comprovado atravs de dados da populao indgena,
onde mostra que o Estado da Paraba tem um nmero maior de indgenas em relao ao
Estado do Cear.
Desse modo, a FUNAI Joo Pessoa nesse sentido atingida principalmente pelos
princpios de ISONOMIA ou IMPESSOALIDADE e EFICINCIA, alm dos princpios
fundamentais, pois atravs de documentos e afirmaes dos entrevistados fato que esses
princpios so afetados de forma contundente.

Resumindo, na Anlise da mudana no gerenciamento das aes da Administrao da

FUNAI/JPA, os entrevistados demonstraram uma linearidade em suas respostas, enfatizando
e dando suporte as informaes obtidas atravs de documentos que dizem respeito ao assunto

53

referendado. Todos tm muito bem definidos qual era a importncia da Unidade Gestora da
FUNAI em Joo Pessoa e a fundamental relevncia da gesto participativa desenvolvida nessa
unidade quando era uma Administrao Regional que dava assistncia aos povos indgenas.
De acordo com as informaes obtidas por entrevistados e documentos relevantes
vinculados ao assunto abordado que a extino da Unidade Gestora da FUNAI de Joo
Pessoa, aonde ocorreu o aviltamento da unidade administrativa regional transformada em
2010 numa Coordenao Tcnica Local, alterando a configurao gerencial da unidade,
deixando essa CTL/JPA com dificuldades de desenvolver os processos administrativos e as
aes de assistncia aos povos indgenas, principalmente a populao indgena Potiguara que
necessita do apoio dessa unidade da FUNAI para poder d sustentao as aes que vinham
sendo desenvolvidas durante a gesto anterior mudana.
Conclui-se esta anlise demonstrando atravs de informaes de entrevistas e de
documentos que tem como base a Administrao da FUNAI/JPA e com isso mostrando a
diferena entre uma Administrao Regional da FUNAI/JPA e atualmente Coordenao
Tcnica Local de Joo Pessoa, assim como as atribuies e aes desenvolvidas por estas.
Alm dos impactos ocorridos por essa mudana organizacional, atravs do decreto n
7.056/2009 na FUNAI de Joo Pessoa na Paraba.

4.1.2 O Povo Indgena Potiguara

No municpio de Baa da Traio encontra-se a nica reserva indgena Potiguara do
Brasil, por concentrar ao redor do seu centro urbano cerca de 31 aldeias, das quais 12
localizam-se exatamente dentro da rea indgena do municpio, constituindo, dessa forma, a
maioria das aldeias indgenas que fazem parte da Terra Indgena Potiguara, sob a jurisdio da
Fundao Nacional do ndio (FUNAI) criada pela Lei n 5.371, de 1967 (MOONEN, 1983
p. 83).
Alm disso, a rea indgena Potiguara, a titulo de localizao, segundo o Projeto de
Reduo de Pobreza Rural (PRPR/Projeto COOPERAR), do qual faz parte o Plano de
Participao das Populaes Indgenas, de setembro de 2007 (PRPR/Projeto COOPERAR
2007 p. 6 - 7), situa-se na micro-regio do litoral paraibano, limitando-se ao Norte com os
municpios de Mataraca e Baa da Traio, ao Sul com o municpio de Rio Tinto, a Leste com
Baia da Traio, Marcao e Oceano Atlntico e a Oeste com Mamanguape e Rio Tinto.

54

A histria do Povo Indgena Potiguara est intimamente ligada ao processo histrico

de Baa da Traio, visto que estes foram partcipes ativos e os que mais sofreram, de um
lado, s imposies do processo de aldeamento, de outro s relaes construdas no contato
com o outro e balizadas pelo vinculo com a terra e com a Baia da Traio, ou seja, o
destino dos Potiguara esteve conectado ao destino dos aldeamentos, cujo processo de
constituio da identidade especifica esteve tambm ligado cidade de Baa da Traio e a
iminncia de perda do seu territrio. (VIEIRA, 2010)
O histrico do Povo Indgena Potiguara em relao ao contato com os no-ndios
(colonizadores) marcado por intensos conflitos por disputas de territrios, responsveis pela
dizimao (por guerra e/ou por disseminao de doenas desconhecidas dos ndios),
aculturao (com a imposio de elementos culturais do colonizador e represso de vrios
costumes indgenas) e miscigenao (misturas raciais sejam obrigadas pelo colonizador ou
voluntarias em relao ao intenso contato com outros grupos), fatores estes que colaboraram
com a diminuio do contingente populacional de seu povo.
As terras indgenas dos Potiguara sempre foi motivo de conflitos, pois durante
muito tempo foi cobiada por latifundirios e at hoje sofre invases por parte por parte de
usinas, indstrias, a exemplo a Companhia de Tecidos Rio Tinto, a Agroindstria Camaratuba
(AGICAM), Japungu e Miriri, que se instalaram na Terra Indgena Potiguara1 apesar de o
principio dos direitos indgenas s suas terras estarem na lei desde pelo menos a Carta Rgia
de 30 de julho de 1609 e em capitulo prprio da Constituio Federal Brasileira de 1988 na
qual trata sobretudo de terras indgenas, de direitos sobre recursos naturais, de foros de
litgio

e de capacidade processual (CUNHA, 2009 p. 265), bem como pelo fato de,

constitucionalmente, as terras serem bens da Unio de posse permanente dos ndios, segundo
seu o artigo 20,

e que esses povos possuem rgo e legislao especifica que os

salvaguardam a exemplo do Estatuto do ndio (Lei 6.001/73) e da Fundao Nacional do

ndio (FUNAI). No entanto, tais fatos no os impedem a invaso das terras indgenas e os
rgos e leis que tratam desse assunto so pouco eficazes para uma resoluo imediata de
litgios entre os ndios e os empresrios e/ou invasores da terra, gerando intensos conflitos e
at mortes, por conquista de territrio, devido forte burocracia e fragilidade que acometem
esses casos.
Em relao ao sistema produtivo indgena, grande parte das aldeias Potiguaras est
localizada prxima aos rios, riachos ou crregos, o que possibilita o desenvolvimento de uma
1

Para maiores informaes vide: < http://pib.socioambiental.org/pt/povo/potiguara/942>

55

economia domstica baseada na lavoura, na pesca, na coleta de crustceos e no extrativismo

vegetal (VIEIRA, 2010), nos quais os principais produtos cultivados so: a mandioca, feijo,
milho, hortalias (alface, repolho e coentro). Alm disso, criam e constroem viveiros de
camaro, cultivam fruteiras, plantas medicinais, entre outros, bem como o fato destes
participarem das atividades econmicas de assalariamento rural e funcionalismo pblico.
Segundo dados populacionais da FUNAI/IBGE atualmente existem cerca de 19.149
indgenas Potiguara na Paraba. Fazendo dessa etnia a maior populao indgena nica do
nordeste.
Para se ter uma idia disso a maior populao indgena do Cear a etnia Tapeba com
6.806 indgenas, segundo dados populacionais dos Distritos Sanitrios Especiais Indgenas
(DSEI) e Fundao Nacional da Sade (FUNASA).

4.1.2.1Anlise dos impactos da mudana da FUNAI Joo Pessoa para o Povo Indgena
Potiguara da Paraba.
Esse enfoque fundamental para o estudo do objeto investigado vem responder
ao objetivo especfico Inferir os impactos dessas mudanas para o povo indgena Potiguara
atravs dos depoimentos relacionados s vises que os indgenas Potiguara possuem quanto a
esta mudana organizacional na FUNAI/JPA ocorrida em 2010.
A populao indgena Potiguara no Estado da Paraba participava do planejamento das
aes desenvolvidas pela FUNAI/JPA atravs do GGI e com isso contribuam para que as
atividades fossem executadas com uma maior otimizao, pois os indgenas que participavam
do GGI conheciam bem as aldeias e dessa forma sabiam o que cada uma delas necessitava e
com isso proporcionar uma melhor sustentabilidade para a comunidade daquelas aldeias.
Dessa forma, os lderes indgenas participavam assiduamente das reunies do GGI
argumentando e sugerindo melhorias no planejamento anual dos recursos da FUNAI/JPA
destinados para a etnia Potiguara e isso fez com que essa gesto participativa fosse
melhorando a cada tento, pois os recursos liberados, eram bem distribudos e a populao
indgena Potiguara sentia-se satisfeita com as melhorias estabelecidas nas comunidades
durante aquela gesto da FUNAI de Joo Pessoa.
Com a reestruturao da FUNAI ocorrida, atravs do decreto n 7.056/2009 na FUNAI
Joo Pessoa na Paraba no ano de 2010, o povo indgena Potiguara teve um impacto
significativo durante esse processo, porque a mudana proporcionou uma nova configurao
na gesto da FUNAI/JPA e isso fez com que as aes que vinham sendo desenvolvidas, de

56

forma eficiente e eficaz, atravs dessa unidade gestora ficassem agora estagnadas sob entraves
burocrticos entre a CTL/JPA e a Coordenao Regional de Fortaleza (CRF).
Com isso, houve uma grande revolta por parte da populao indgena e servidores da
FUNAI/JPA que no entenderam os motivos dessa mudana organizacional, aonde a Unidade
Gestora da Paraba foi transferida para o estado do Cear, em Fortaleza, fazendo com que os
Potiguara ficassem dependentes da nova Unidade Gestora, pois a FUNAI/JPA ficou
subordinada a CRF. A Administrao da FUNAI/JPA, segundos os entrevistados, nesse caso
ficou durante certo tempo com suas atividades paralisadas, dependendo da deliberao de
aes da CRF/CE. Tais afirmaes a respeito da Gesto da FUNAI/JPA e dos impactos
decorrentes da mudana organizacional so percebidas atravs de depoimentos extrados das
entrevistas realizadas com indgenas da Etnia Potiguara e de Servidores da FUNAI de Joo
Pessoa, Alm de documentos referentes ao objeto.
Indgenas da etnia Potiguara e servidores relatam como era a Administrao da
FUNAI/JPA e sua gesto participativa, antes da mudana organizacional ocorrida em 2010,
atravs do decreto n 7.056/2009.

A estrutura de Gesto da FUNAI/JPA era tida modelo entre 56 Administraes que

ns tnhamos. Ns servimos de modelo [...] Era uma gesto que pegava o recurso e
distribua por populao. A aldeia maior recebia a maior parte e a aldeia menor
recebia a menor parte. Com isso, a administrao tinha o GGI que era um grupo de
lideranas indgenas que trabalhava com essa meta de distribuir o recurso e os
caciques eram quem faziam esse trabalho na comunidade. Era muito louvvel e
serviu at de experincia para o Tribunal de Contas da Unio. (Liderana indgena
Potiguara e membro da CNPI, informao verbal)

Era uma estrutura autnoma, uma estrutura de Regional. [...] Ela funcionava de uma
forma muito boa em decorrncia das aes. Desde que voc tem autonomia isso
facilita todo o processo administrativo de execuo [...] A gesto da FUNAI/JPA foi
aberta para que o ndio pudesse est propondo atravs do controle social para o que
eles achavam o que era melhor para eles, isso dentro das partes legais. Ento a gente
conseguiu fazer essa gesto junto com o administrador da FUNAI/JPA e os seus
colaboradores que so da base da FUNAI. (Cacique da Aldeia Forte, informao
verbal.)
A Administrao da FUNAI aqui na Paraba era uma Administrao Regional, tinha
autonomia financeira e se relacionava diretamente com a Presidncia em Braslia.
Ento, digamos era um facilitador para a execuo das demandas aqui do povo
Potiguara na Paraba. [...] existia um direcionamento mais prioritrio das verbas e
havia um aproveitamento melhor dos valores que eram valores irrisrios, ento
priorizava as aes e o resultado era melhor. (Liderana Indgena e servidor da
FUNAI/JPA, informao verbal)
[...] Transparente porque os ndios tomavam conhecimento do oramento, como
funcionava o oramento da Unio, o oramento da FUNAI, o oramento da unidade
e participativa porque com a aprovao do conselho de lideranas foi criado o Grupo

57

de Gesto Indgena (GGI) que decidia conjuntamente com os tcnicos da FUNAI...,

as Atividades Produtivas os tcnicos dessa rea decidiam com os ndios quais as
prioridades dessa modalidade e a Assistncia tambm junto com o grupo de gesto
especfico, quer dizer, cada tema era tratado com a clientela mais ntima do assunto
e o tcnico afim, que se relacionava diretamente com o seu afim superior em Braslia
e aqui a gente se limitava basicamente em eleger a prioridade do pagamento das
despesas. (Ex-Administrador da AER de Joo Pessoa, informao verbal)
Na poca da Administrao houve durante um grande perodo a atuao do Grupo
de Gesto Indgena (GGI), que compartilhava e definia as prioridades das nossas
aes. O Grupo era composto por lderes indgenas e representantes de alguns
setores da comunidade, que detinham conhecimentos de assuntos especficos, tais
como: Gesto Ambiental, atividades produtivas, associativismo, aes culturais,
entre outros. A aplicao dos recursos descentralizados eram mais cleres e
definidos em conjunto com a comunidade indgena. (Ex-chefe do SEAS, informao
verbal)

Segundo as informaes obtidas atravs dos indgenas Potiguara citadas acima a

Administrao da FUNAI/JPA com sua gesto participativa conseguia mostrar eficcia nas
suas aes desenvolvidas nas comunidades indgenas Potiguara.
A mudana organizacional ocorrida na FUNAI/JPA em 2010 acabou acarretando srios
impactos para o povo indgena Potiguara. Tais afirmaes a respeito desses impactos so
percebidas atravs de informaes extradas nas entrevistas realizadas com indgenas da Etnia
Potiguara e de Servidores da FUNAI de Joo Pessoa, Alm de documentos referentes ao
objeto.
Trouxe uma perca muito grande, porque voc vai se adaptar a outro projeto. Um
novo projeto que o governo lanou de Reestruturao da FUNAI... Retirando a
nossa Administrao Regional daqui e colocando ela em Fortaleza e depender de
Fortaleza, assim como Piau, Cear, Rio Grande do Norte e Paraba. Deixava de ser
de controle social para depender de Fortaleza. Isso uma perca enorme que eu acho
que a gente no recupera nunca. Essa perca que ns tivemos com a sada da
Administrao Regional da Paraba para Fortaleza. (Liderana indgena Potiguara e
membro da CNPI, informao verbal)
[...] No se tem nenhuma ao concreta. O que se fez agora foi muito pouco, apenas
para manter o funcionamento, digamos da FUNAI aqui em Joo Pessoa e Baa da
Traio, mas de forma totalmente precria, com a questo de equipamentos, de
deslocamentos de servidores... Que at um simples deslocamento precisa de
autorizao do Coordenador Regional e isso tem dificultado. (Liderana indgena e
servidor da FUNAI, informao verbal)

De imediato foi a paralisao das atividades que vinham sendo desenvolvidas com
regularidade junto ao povo Potiguara e a partir de ento houve uma diminuio
significativa.
Um exemplo: Os deslocamentos que os Potiguara realizavam para Joo Pessoa/PB, a
fim de resolver algum problema em rgos como secretaria de educao, IBAMA,
MPF e outros, e que recebiam suporte da FUNAI com a disponibilizao de
passagens e refeies.
- A distncia geogrfica da CTL/JPA para a CRF/CE, tem dificultado a contratao
de servios e aquisio de materiais em Joo Pessoa/PB.(Ex-chefe do setor de
Educao, informao verbal)

58

[...] Com a FUNAI/JPA houve uma interrupo brusca dessa relao e o

interessante que os ndios pararam de cobrar resultados da FUNAI, antes como
eles acreditavam que tinham resposta eles cobravam muito mais intensamente e
agora parece que como entendem que a FUNAI perdeu a maior parte da sua
finalidade eles cobram muito menos. (Ex-Administrador da AER/FUNAI/JPA,
informao verbal)
De imediato ou a curto prazo a paralisao das atividades que vinham sendo
desenvolvidas com regularidade pela extinta AER/FUNAI/JPA, e as CTLs criadas
geraram uma diviso dos recursos destinados s comunidades indgenas da Paraba.
Outro fator a destacar que a equipe de trabalho sofreu uma desarticulao, pois a
Coordenao Regional no age como uma REGIONAL e sim como uma
Coordenao dos Povos Indgenas do Cear, isso foi sentido de imediato e
permanece esse estado de letargia at o presente. Confirmando isso, em encontro de
trabalho realizado no Cear foi anunciado pelo servidor..., Chefe de Servio da
Regional, que a tendncia era a extino da CTL JPA, devido a sobreposio de
tarefas e da clientela com a CTL BT, o que foi contestado por outro Chefe de
Servio da Regional [...].(Ex-chefe do SEAS, informao verbal).

O maior impacto com relao s atividades da rea produtiva. A rea produtiva

hoje em dia t parada. Hoje em dia no se v mais um ndio plantando feijo,
plantando qualquer coisa. No tem mais o apoio de nada. A rea produtiva uma
das reas que mais sofre. (Estudante indgena, informao verbal)

Segundo informaes obtidas atravs de uma carta do Povo Indgena Potiguara da

Paraba de 15 de maro de 2011(ANEXOS), destinada a Presidncia da FUNAI com cpia
para a CRF/CE, mostra a indignao dos indgenas com relao ao corte abrupto de mais de
50% dos recursos destinados ao Programa de Etnodesenvolvemto da FUNAI/JPA neste ano
de 2011.
[...] Nosso Povo tem uma populao de 15.051 indgenas, e o nosso recurso do ano
de 2010 foi R$ 268.000,00. Desta forma expressamos nossa indignao co o recurso
estipulado pela Coordenao Regional de Fortaleza CE no valor de R$
136.200,00, no houve nenhuma consulta com o nosso Povo apenas, sabe-se que os
recursos continuam os mesmos de R$ 500.00,00. Tivemos em Braslia no ms de
janeiro de 2010 e o Presidente da FUNAI nos garantiu que o nosso recurso
carimbado e no iria ser mexido ou sequer dividido para outros fins, e hoje vemos
que no est sendo cumprido pelo Coordenador Regional-CE.
[...] Pensamos ns, principalmente eu e o Caboquinho que a gente ia servir de
modelo que ele no ia acabar com nossa Administrao, mas sim ia usar nossa
administrao como modelo para o restante do pas, porque a gente tinha uma gesto
modelo. Ento que Reestruturao essa que acabou com nossa administrao que
era modelo at para o TCU? Ento desse jeito t dizendo que no vai ter
reestruturao... O que eu penso que ele deveria justamente seguir o controle social
que ns, como Potiguara, implantamos no nosso povo. (Lder indgena e membro da
CNPI)

4.1.2.2 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto do Estatuto do ndio

59

Seguindo o caminho da execuo direta da assistncia indgena e da proteo do

patrimnio, administrao e gesto, objetivando sua conservao, ampliao, valorizao e
destinao a Lei n LEI N 6.001, DE 19 DE DEZEMBRO DE 1973 que instituiu o Estatuto
do ndio assim determinou:
Art.1 Esta Lei regula a situao jurdica dos ndios ou silvcolas e das comunidades
indgenas, com o propsito de preservar a sua cultura e integr-los, progressiva e
harmonicamente, comunho nacional.
A Lei 6001, de 19/12/1973, O Estatuto do ndio, conflita com a Constituio
Federativa de 1988. Enquanto a Constituio no seu Art. 231 reconhece a
organizao social, costumes, crenas e tradies dos povos indgenas, o Estatuto do
ndio no seu Art. 1 apresenta como propsito integrar o ndio progressiva e
harmonicamente, comunho nacional. Nesse sentido h conflito entre o Estatuto e
o Decreto. O novo Decreto atende aos preceitos constitucionais. (Ex-chefe do Setor
de Educao da AER/JPA, informao verbal)

Art.2 cumpre Unio, aos Estados e aos Municpios, bem como aos rgos das respectivas
administraes indiretas, nos limites de sua competncia, para a proteo das comunidades
indgenas e a preservao dos seus direitos;
Feriu-se o principio federativo brasileiro: Tudo acontece nos estados e decidido nas
capitais. Na hora em que voc coloca a FUNAI Paraba como terceira categoria
voc perde essa interao com os poderes polticos locais. Aqui passa a ser apenas
uma unidade que pede autorizao para tudo que precisa ser encaminhado. (ExAdministrador da extinta AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

Da Assistncia ou Tutela
Art.7 Os ndios e as comunidades indgenas ainda no integrados comunho nacional
ficam sujeitos ao regime tutelar estabelecido nesta Lei.
1 Ao regime tutelar estabelecido nesta Lei aplicam-se no que couber, os princpios e as
normas da tutela do direito comum, independendo, todavia, o exerccio da tutela da
especializao de bens imveis em hipoteca legal, bem como da prestao de cauo real ou
fidejussria.
2 Incumbe a tutela Unio, que a exercer atravs do competente rgo federal de
assistncia aos silvcolas.
8 So nulos os atos praticados entre ndios no integrados e qualquer pessoa estranha
comunidade indgena quando no tenha havido assistncia do rgo tutelar competente.

60

Pargrafo nico. No se aplica a regra deste artigo no caso em que o ndio revele conscincia
e conhecimento do ato praticado, desde que no lhe seja prejudicial, e da extenso dos seus
efetivos.
Quanto ao Estatuto do ndio o que diferencia bastante esse comportamento atual era
que existia uma tutela viva e que ela simplesmente foi perdendo a eficcia e essa
nova poltica agora matou definitivamente a tutela. Durante os governos militares
no Brasil todo cidado brasileiro era tutelado pelo o Estado e mais ainda porque
tinha um Estatuto especfico para isso e essa tutela geral e coletiva ela foi
diminuindo com a abertura poltica e a do ndio agora caiu na vala comum. Ele
mais um brasileiro com menos responsabilidade do Estado com ele. (ExAdministrador da extinta AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

O Decreto n 7.056/2009, nesse caso especfico da FUNAI/JPA, ofende o Estatuto do

ndio porque descumpre obrigatoriedade da lei vigente nesse Estatuto. Desta forma, acaba
prejudicando a populao indgena que deveria ser assistida pela FUNAI. Assim de se
perceber que, apesar da proteo constitucional, o referido decreto consolida o afastamento da
finalidade desta Fundao Pblica.
4.1.2.3 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto da Conveno n 169 da OIT
sobre Povos Indgenas e Tribais

Art. 6 - 1. Ao aplicar as disposies da presente Conveno, os governos devero:

a) consultar os povos interessados, mediante procedimentos apropriados e, particularmente,
atravs de suas instituies representativas, cada vez que sejam previstas medidas legislativas
ou administrativas suscetveis de afet-los diretamente;
b) estabelecer os meios atravs dos quais os povos interessados possam participar livremente,
pelo menos na mesma medida que outros setores da populao e em todos os nveis, na
adoo de decises em instituies efetivas ou organismos administrativos e de outra natureza
responsveis pelas polticas e programas que lhes sejam concernentes;
Embasado nesse Artigo da Conveno n 169 da OIT lideranas indgenas de todo o
pas reivindicaram explicaes e sugestes acerca desse decreto n7. 056/2009 atravs de um
documento intitulado MANIFESTAO DA BANCADA INDGENA E INDIGENISTA
SOBRE A REESTRUTURAO DA FUNAI, em Braslia no dia 05 de maro de
2010(ANEXOS).
Nesse manifesto os indgenas registram seu desacordo com a forma como foi
elaborado o Decreto, que textualmente diz:

61

[...] mesmo depois das explicaes, registramos o nosso desacordo com a forma
como foi trabalhado o Decreto, sem o preenchimento de outros requisitos formais de
proteo aos direitos indgenas assegurados na Constituio Federal, na Conveno
169 da OIT, na Declarao da ONU sobre os direitos dos Povos Indgenas, e outras
esparsas legislaes. O governo violou esses instrumentos de direitos humanos dos
quais o Brasil signatrio, especialmente o artigo 6 da Conveno 169[...]

A Conveno n 169 da OIT determinou ainda que as consultas necessrias para a

aplicao da Conveno devero ser efetuadas com boa f e de maneira apropriada s
circunstncias, com o objetivo de se chegar a um acordo e conseguir o cometimento acerca
das medidas.
Afirma ainda que os povos interessados devam ter o direito de escolher suas prprias
prioridades no que diz respeito ao processo de desenvolvimento, na medida em que ele afete
suas vidas, crenas, instituies e bem estar espiritual.
Este direito se estende s terras que ocupam ou utilizam de alguma forma, de
controlar, na medida do possvel, o seu prprio desenvolvimento econmico, social e cultural.
Esses povos devero participar da formulao, aplicao e avaliao dos Planos e
Programas de desenvolvimento nacional e regional suscetveis de afet-los diretamente.
Estabelece ainda a Conveno n 169 de que qualquer proposta de medidas legislativas
e de outra natureza s autoridades competentes e o controle da aplicao das medidas
adotadas ser sempre em cooperao com os povos interessados.
No momento o decreto ofendeu quando ele no foi escutado pela populao de base.
A conveno diz que tudo que for fazer dentro de uma rea indgena necessrio
consultar a OIT, que j referendado pelo governo federal. Ela faz parte da Carta
Magna do Estado brasileiro, da Constituio quando ela aceitou, ela responsvel.
Ento se isso no houve no momento, ento ela de fato j houve um atropelo.
(Cacique da aldeia Forte, informao verbal)
[...] Est l que as comunidades precisam ser consultadas e ns no fomos
consultados! O Presidente da FUNAI disse at para a imprensa que tinha consultado
a CNPI que uma das representaes dos Povos Indgenas, e no consultou a CNPI.
Ele disse que, vagamente, que tava fazendo uma Reestruturao e quando ns
comeamos a cobrar o que ele disse: Que no ia jogar na mesa, porque no passava
que o Decreto no passava, e que no ia ser contra, que no ia prejudicar justamente
aquelas Administraes que trabalhavam com controle social. (Lder indgena e
membro da CNPI)
[...] o Art. 6 da Conveno 169 da OIT totalmente conflitante com o que foi feito.
No houve consulta com os povos indgenas. Foi feito, digamos de goela abaixo
foi feito um Estatuto digamos sem consultar as bases, sem consultar as comunidades
indgenas. Ento foi feito na marra! (Lder indgena e servidor da FUNAI,
informao verbal)

62

Dando seqncia ao assunto abordado observa-se que h um conflito muito grande

entre essa Conveno n 169 da OIT que a Constituio Federal da Repblica signatria e o
Decreto n 7.056/2009.
Eu acho que 90% das comunidades indgenas do pas no foram consultadas e sim
alguns representantes da CNPI nem todos tiveram acesso a esses dados com relao
ao decreto. tanto que assim que o decreto saiu houve um impacto muito grande no
pas inteiro. Uma revolta muito grande. Conflito de indgena com indgena. Foi um
caos total e a presidncia da FUNAI nada fez e continua do mesmo jeito que t. A
ilegalidade tomando conta do pas. (Estudante indgena Potiguara, informao
verbal)
[...] A Conveno 169 o Brasil passou a ser signatrio e ela diz que: Todas as
decises importantes que dizem respeito questo indgena no Brasil teria que
obrigatoriamente ouvir os ndios e a FUNAI no fez isso. Ela desrespeitou
frontalmente a Conveno 169 como se o Brasil jamais tivesse assinado
compromisso de responsabilidade nesse sentido. (Ex-Administrador da extinta
AER/FUNAI/JPA, informao verbal)

DECLARAO DAS NAES UNIDAS SOBRE O DIREITO DOS POVOS INDGENAS

A Assemblia Geral das Naes Unidas aprovou em 29/06/06, a DECLARAO
DAS NAES UNIDAS SOBRE O DIREITO DOS POVOS INDGENAS onde consta que
o controle pelos povos indgenas dos acontecimentos que os afetem a eles e as suas terras,
territrios e recursos lhes permitir manter e reforar suas instituies, culturas e tradies e
promover seu desenvolvimento de acordo com as suas aspiraes e necessidade.
Considerou tambm que os Tratados, Acordos e demais acertos construtivos, e as
relaes que estes representam, servem de base para o fortalecimento da associao entre os
povos indgenas e os Estados.
A Declarao incentivou os Estados para o cumprimento e aplicao eficaz de todas as
suas obrigaes para com os povos indgenas decorrentes dos instrumentos internacionais, em
particular as relativas aos direitos humanos, em consulta e cooperao com os povos
interessados.
Reconheceu tambm que a situao dos povos indgenas varia de acordo com as
regies e os pases e que deve considerar-se a significao das particularidades nacionais e
regionais e das diversas tradies histricas e culturais.
Os povos indgenas no exerccio do seu direito livre determinao, tm direito
autonomia ou autogoverno nas questes relacionadas com seus assuntos internos e locais,
assim como a dispor dos meios para financiar suas funes autnomas.

63

Os Estados devem estabelecer mecanismos eficazes para a preveno e o

ressarcimento de todo ato que tiver por objeto ou conseqncia priv-los de suas terras,
territrio ou recursos.
Os Estados faro consultas e cooperaro de boa f com os povos indgenas
interessados por meio de suas instituies representativas antes de adotar e aplicar medidas
legislativas e administrativas que os afetem, para obter o seu consentimento livre, prvio e
informado.
Consta ainda na Declarao, que os Estados estabelecero e aplicaro, conjuntamente
com os povos indgenas interessados, um processo equitativo, independente, imparcial, aberto
e transparente, no qual sejam reconhecidos devidamente as leis, as tradies, os costumes e os
sistemas de propriedade da terra dos povos indgenas.
Estabelece ainda que os Estados faam consultas eficazes com os povos indgenas
interessados, por meio de procedimento apropriado e em particular por meio de suas
instituies representativas.
Os Estados, em consulta e cooperao com os povos indgenas, adotaro medidas
eficazes para facilitar o exerccio e garantir a aplicao deste direito estabelecendo os meios
de assegurar a participao dos povos indgenas com relao aos que lhe digam respeito.
O Brasil signatrio das duas normas internacionais relacionadas ao objeto deste
parecer atravs do Decreto Legislativo de n 143, de 20/6/2002 que entrou em vigor em 2003,
ou seja, submeteu s regras internacionais e aceitou os seus termos.

4.1.2.4 Impactos da mudana organizacional sobre o aspecto da Constituio Federativa da

Repblica do Brasil

A Constituio Federal estabelece no Art. 5 dos Direitos e Deveres Individuais e

Coletivos que estabelece:
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos
brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida,
liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes:
I homens e mulheres so iguais em direitos e obrigaes, nos termos desta Constituio.

[...] A Constituio diz todos devem ser atendidos por igualdade, sem indiferena.
Hoje em dia ns temos diferenas entre os dois estados. O Estado da Paraba no
tem atendimento nenhum j o Estado do Cear, onde est todo o recurso ao poder

64

maior, hoje em dia os ndios de l esto tendo mais apoio de recurso

indiferentemente dos ndios da Paraba que no esto tendo o apoio de nada. A
verdade essa. No tem o apoio de nada. E o desrespeito, imoralidade da ilegalidade
e todos os conflitos. Eu acho um desrespeito [...] (Estudante indgena, informao
verbal)
[...] Eu acho que ele (o governo) no teve respeito com os povos indgenas quando
ns fomos convidados para construir a nossa Constituio e t l os nossos direitos.
Acho que ele vai de afronta com os direitos que esto na Constituio Federal. Eu
acho que o governo deveria parar um pouco e pensar... Chamar os povos indgenas,
lideranas para uma discusso mais aberta e da ento a gente chegava num
consenso, mas um afronto aos nossos direitos. (Lder indgena e membro da CNPI)

Resumindo, na Anlise dos impactos da mudana da FUNAI Joo Pessoa para o

Povo Indgena Potiguara da Paraba, os entrevistados demonstraram uma linearidade em
suas respostas, ratificando e dando suporte as informaes obtidas atravs de documentos
oficiais e legislativos da Unio que dizem respeito ao assunto referendado.
Todos tm muito bem definidos quais foram os impactos reais que eclodiram com a
mudana organizacional na FUNAI/JPA em 2010 para o Povo Indgena Potiguara na Paraba.
Alm disso, os impactos confrontam com as legislaes do Estatuto do ndio, Conveno n
169, junto com Declarao das Naes Unidas sobre o direito dos povos indgenas e a
Constituio Federal da Repblica do Brasil. As informaes obtidas corroboram e do
suporte as informaes adquiridas em documentos oficiais e carta de manifestao de povos
indgenas.
Conclui-se esta anlise demonstrando atravs de informaes de entrevistas e de
documentos que tem como base os impactos da mudana organizacional para o povo indgena
Potiguara e com isso mostrando a real situao dessa Etnia diante dessa alterao na FUNAI
de Joo Pessoa que passou de uma Unidade Gestora para se transformar numa Coordenao
Tcnica Local, ocorrida atravs do Decreto 7.056/2009. Desta forma prejudicando as aes
produtivas e comunitrias que os ndios desenvolviam junto com a gerncia da FUNAI/JPA.

65

5. CONSIDERAES FINAIS
Considerando o referencial terico abordado nesta monografia, constatou-se que existe
uma disfuno organizacional que dificulta a viabilidade de todo o sistema operacional da
FUNAI Joo Pessoa, proporcionada por foras internas da organizao que modificou sua
estrutura

organizacional,

alterando

principalmente

toda

sua

cadeia

dos

rgos

descentralizados. E no caso especifico da FUNAI/JPA causou uma descontinuidade das aes

administrativas e assistenciais que essa unidade administrativa vinha desempenhando, nesse
caso especifico, junto com a populao indgena Potiguara da Paraba ao longo do tempo.
O estudo permitiu verificar e enfatizar a importncia de se ter um gerenciamento
com autonomia, gesto transparente e funes bem definidas para que essa unidade da
FUNAI possa voltar a executar suas aes administrativas e assistenciais de forma
eficiente e eficaz.
Portanto, as observaes e anlises apresentadas neste trabalho comprovam que houve
uma desconfigurao da estrutura organizacional da FUNAI Joo Pessoa desencadeando
com isso uma srie de entraves que proporcionou a impossibilidade da continuao dos
servios pblicos destinados a atender as necessidades da coletividade.
5.1 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS
Prope-se que novos estudos possam ser realizados posteriormente, por ocasio de
uma especializao, ps-graduao, mestrado, na tentativa de melhor apreender um tema to
rico e complexo como o estudo da mudana organizacional em gesto pblica.
5.2 LIMITAES DA PESQUISA
Mesmo se tratando de um estudo minucioso, importante lembrar que a pesquisa foi
realizada em apenas uma unidade administrativa da FUNAI que est localizada na cidade de
Joo Pessoa - PB, assim, as concluses do estudo no podem ser generalizadas para as outras
unidades administrativas regionais ou locais que compem os rgos descentralizados da
instituio em questo, estando restritas realidade local investigada.
Outra limitao concerne ao fato de que mudanas significativas no ambiente interno e
externo das organizaes devem levar a novas anlises, a fim de verificar se as concluses da
pesquisa permanecem vlidas, pois estas esto vinculadas a um contexto organizacional atual.

66

Finalmente, pode-se considerar que o fato de ater uma linha de conhecimento tcnico e
metodolgico j se constitui, por si, um fator limitante para a compreenso da real
importncia dos resultados da pesquisa.

67

REFERNCIAS

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69

APNDICES

70

APNDICE A Roteiro de entrevista gravada com servidores da FUNAI/JPA

1. QUAL ERA A SUA FUNO ADMINISTRATIVA NA GESTO ANTERIOR NA

FUNAI/JPA?
2. QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS ALTERAES QUE O DECRETO N
7.056/2009 TROUXE PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNAI DE
JOO PESSOA/PB?
3. QUAIS SO OS IMPACTOS REAIS, DECORRENTES DO DECRETO 7.056/2009
A CURTO, MDIO E LONGO PRAZO PARA A COMUNIDADE ASSISTIDA
PELA FUNAI/JPA, O POVO INDGENA POTIGUARA?
4. EM SUA OPINIO O QUE QUE A LEGISLAO INDGENA FALA A
RESPEITO DESSA MUDANA?O DECRETO 7.056/2009 OFENDE OS
DIREITOS INDGENAS? SE SIM, EM QUE?
5. COM RELAO CONSTITUIO FEDERAL O DECRETO 7.056/2009
OFENDE OS PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO
PBLICA? QUAL A SUA OPINIO A RESPEITO DISSO?
6. SEGUNDO MANIFESTAES INDGENAS ELES APONTAM QUE O
DECRETO 7.056/2009 CONFLITA FRONTALMENTE COM A CONVENO 69
DA OIT. O (A) SENHOR (A) CONCORDA? SE SIM, EM QUE?
7. QUAL SUA OPINIO A RESPEITO DESSA MUDANA ORGANIZACIONAL?
CRTICA EXEMPLO
ELOGIO EXEMPLO

71

APNDICE B Roteiro de entrevista gravada com indgenas da etnia Potiguara da Paraba

1. QUAL ERA A ESTRUTURA DE GESTO DA FUNAI/JPA ANTES DO

DECRETO 7.056/2009?
2. ESSA MUDANA ORGANIZACIONAL OCORRIDA ATRAVS DO DECRETO
N 7.056/2009 TROUXE ALGUMA ALTERAO IMPORTANTE PARA A
COMUNIDADE INDGENA POTIGUARA?
3. QUAIS FORAM OS IMPACTOS QUE O DECRETO N 7.056/2009 TROUXE
PARA A COMUNIDADE INDGENA POTIGUARA NO ESTADO DA PARABA?
4. QUAIS SO OS IMPACTOS REAIS, DECORRENTES DO DECRETO 7.056/2009
A CURTO, MDIO E LONGO PRAZO PARA O POVO INDGENA
POTIGUARA?
5. O QUE QUE A LEGISLAO INDGENA FALA A RESPEITO DESSA
MUDANA?O DECRETO 7.056/2009 OFENDE OS DIREITOS INDGENAS? SE
SIM, EM QUE?
6. O DECRETO 7.056/2009 CONFLITA COM O ESTATUTO DA FUNAI? SE SIM,
EM QUE?
7. O DECRETO 7.056/2009 CONFLITA COM A CONSTITUIO FEDERAL? SE
SIM, EM QUE?
8. SEGUNDO MANIFESTAES INDGENAS O DECRETO 7.056/2009 OFENDE
MAIS A CONVENO N 169 DA OIT. VOC CONCORDA COM ISSO? SE
SIM, EM QUE?
9. QUAL A SUA OPINIO A RESPEITO DESSA MUDANA
ORGANIZACIONAL.
- CRTICA EXEMPLO:
- ELOGIO EXEMPLO:

72

ANEXOS

12

ORGANOGRAMA DA FUNAI AER JOO PESSOA

Procuradoria

Administrador

SEAS

SAI

Fonte: FUNAI JOO PESSOA

EDUCAO

SEAD

FISCALIZAO

RH

SAA

FINANCEIRO

13

ORGANOGRAMA DA COORDENAO REGIONAL FUNAI

Ministrio da Justia
Fundao Nacional do ndio - FUNAI
Coordenao Regional CR

COORDENAO REGIONAL
CR

COMIT REGIONAL
DIVISO TCNICA
ASSISTENTE TCNICO
Subordinao
Tcnica e
Administrativa

Subordinao
Tcnica e
Administrativa

COORDENAO
TCNICA LOCAL

SERVIO
ADMINISTRATIVO SEAD

Decreto n7.056, de 28 de dezembro de 2009 DOU 29/12/2009

SERVIO DE
PLANEJAMENTO E
ORAMENTO SEPLAN

SERVIO DE
MONITORAMENTO
AMBIENTAL E
TERRITORIAL SEMAT

Organograma atualizado em 05/08/2010

CGGE-DAGE