2010 Aa - Planificacion Estrategica Fotos

Escuela de Ingeniera Comercial
PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA

EMPRESA IFMANFOTO LTDA.
Seminario Superior en Marketing

Para optar al ttulo de Ingeniero Comercial
Presentan:
Horacio Carrasco Vargas.
Ricardo Molina Velsquez.
Carlos Tapia Daz.
Profesor Gua:
Andrs Araya Rosales.
Coquimbo, Junio 2011
Queremos agradecer en primer lugar a Dios, que nos ha permitido llegar al final de este
camino con la satisfaccin de haber cumplido con nuestra labor, en segundo lugar a
nuestras familias y amigos que en todo momento estuvieron con nosotros y finalmente
agradecer a nuestro profesor gua el Sr. Andrs Araya, el cual fue un pilar fundamental en
la realizacin del proyecto de tesis, para todos ustedes.
Muchas Gracias.
Resumen Ejecutivo
El objetivo general de este proyecto es la realizacin de una propuesta de
planificacin estratgica para la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, ya que en
dicha empresa se detect que el principal problema radica en la falta de organizacin,
planificacin, implementacin de medida y herramientas conducentes a mejorar su gestin
empresarial.
Para cumplir con el objetivo general del proyecto seminario de investigacin, se
establecieron cuatro objetivos especficos los cuales son: diagnosticar el funcionamiento de
la gestin actual de la empresa IFMANFOTO y cada una de sus reas, analizar el mercado
regional, disear un plan de accin con sus respectivos indicadores de control y proponer
requisitos de implementacin.
De acuerdo a esto la metodologa utilizada consta de cuatro fases, cada fase tiene
herramientas de anlisis con el fin de entregar resultados que ayuden a cumplir con la
propuesta de planificacin estratgica. Las herramientas principales son: reuniones con los
dueos de la empresa, anlisis de Porter, cadena del valor, matriz de Mckinsey, matriz PCI,
grupos estratgicos y finalmente el FODA tanto por reas como grupal.
Aplicada las herramientas se obtuvo que los principales problemas estn relacionado
con las habilidades directivas, el manejo de las finanzas, las escasas estrategias de
marketing y la poca capacitacin del personal. Para solucionar estos problemas se proponen
cinco estrategias las cuales son: mejorar la gestin interna de la empresa, capacitar a todo el
personal de la empresa, implementar sistemas de costeo, mejorar la imagen corporativa de
la empresa y fortalecer los negocios actuales explorando nuevas oportunidades de negocio.
Estas propuestas van acompaadas de indicadores de control que ayudarn a medir en el
corto y mediano plazo el cumplimiento de estas estrategias.
Finalmente establecida las estrategias se realiz un estudio de factibilidad
econmico proyectado a 10 aos con el propsito de conocer si es posible para la empresa
invertir en la propuesta. El resultado de este estudio arrojo un VAN de $54.279.668.-, lo
cual quiere decir, que a simple vista la propuesta es viable para la empresa.
NDICE GENERAL
Introduccin. ......................................................................................................................... 9
Identificacin del Problema ............................................................................................... 11
Objetivos .............................................................................................................................. 13
Objetivo General........................................................................................................... 13
Objetivos Especficos. .................................................................................................. 13
Captulo 1. Antecedentes Preliminares del Tema ........................................................... 14
1.1 Planificacin Estratgica.......................................................................................... 14
2.1.1 Definicin ........................................................................................................... 14
2.1.2 Importancia de la planificacin estratgica ........................................................ 14
2.1.3 Propsito de la planificacin estratgica ............................................................ 15
2.1.4 Proceso de una planificacin estratgica ............................................................ 16
1.2 Las PYMES y la Planificacin Estratgicas .......................................................... 18
1.3 El Consumidor chileno ............................................................................................ 19
1.4 Estudio Caso Empresa Prelectric........................................................................... 20
Captulo 2. Descripcin de la Empresa............................................................................. 23
2.1 Historia de la Empresa ............................................................................................. 23
2.2 Estructura Organizacional ...................................................................................... 25
Captulo 3. Metodologa de Trabajo ................................................................................ 26
3.1 Fase I Explicativa ................................................................................................. 26
3.2 Fase II Diagnstico al entorno ............................................................................ 27
3.3 Fase III Diseo estratgicos ................................................................................ 31
3.4 Fase IV Propuesta................................................................................................ 32
Captulo 4. Visin y Misin................................................................................................ 34
4.1 Alcance del Producto o Servicio .............................................................................. 34
4.2 mbito del Mercado ................................................................................................. 35
4.3 Alcance Geogrfico. .................................................................................................. 36
4.4 Competencias nicas................................................................................................ 36
4.5 Visin ......................................................................................................................... 37
4.6 Misin ........................................................................................................................ 38
Captulo 5. Anlisis Interno y Externo por reas de la empresa ................................... 39
5.1 rea Fotogrfica ....................................................................................................... 39
5.1.1 Interno .................................................................................................................. 39

5.1.2 Externo ................................................................................................................ 44
5.1.3 FODA .................................................................................................................. 49
5.2 Fotocopia ................................................................................................................... 50
5.2.1 Interno .................................................................................................................. 50
5.2.2 Externo ................................................................................................................ 54
5.2.3 FODA .................................................................................................................. 59
5.3 Grfica ....................................................................................................................... 60
5.3.1 Interno .................................................................................................................. 60
5.3.2 Anlisis Externo rea Grfica .............................................................................. 65
5.3.3 FODA .................................................................................................................. 72
Captulo 6. Anlisis global de la empresa ......................................................................... 73
6.1 Anlisis FODA .......................................................................................................... 73
6.1.1 Anlisis Interno ................................................................................................... 73
6.1.2 Anlisis Externo .................................................................................................. 74
6.1.3 FODA .................................................................................................................. 76
6.2 Grupo Estratgico .................................................................................................... 77
6.3 Matriz Mckinsey. ...................................................................................................... 79
Captulo 7. Plan Estratgico .............................................................................................. 81
7.1 Alineacin estratgica............................................................................................... 81
7.2 Formulacin de la estrategia. .................................................................................. 82
7.2.1 Descripcin de las estrategias .............................................................................. 82
7.3 Indicadores de control .............................................................................................. 85
Concluciones ....................................................................................................................... 93
Bibliografa .......................................................................................................................... 93
INDICE DE ANEXOS
Anexos .................................................................................................................................. 95
Anexo A: Etapas planificacin estrategica de Prelectric ................................................ 96
Anexo A.1: FODA empresa Prelectric ............................................................................ 97
Anexo A.2: Aspectos importantes y trascedentes de la empresa Prelectric ..................... 99
Anexo A.3: Cuadros Financieros Prelectric ................................................................... 102
Anexo B: Elementos a utilizar en la metodologa .......................................................... 108
Anexo B.1: Formato ficha de vivitas a terreno ............................................................... 109
Anexo B.2: Formato Matriz PCI .................................................................................... 111
Anexo C: Encuestas Misin y Visin .............................................................................. 113
Anexo D: Herramientas para realizar anlisis interno y externo ................................ 131
Anexo D.1: Desarrollo de matrices PCI por rea de la empresa ................................... 132
Anexo D.2: Cuestionario estructurado de preguntas a cada administrador de la empresa
........................................................................................................................................ 139
Anexo E: Evaluacin Econmica .................................................................................... 146
Anexo E.1: Detalle de Inversin..................................................................................... 147
Anexo E.2: Detalle de ingresos y egresos ...................................................................... 151
Anexo E.3: Flujos a 10 aos y VAN del proyecto ......................................................... 154
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama COMERCIAL IFMANFOTO LTDA. ............................................ 25
Figura 2: Etapas fase explicativa .......................................................................................... 27
Figura 3: Esquema para realizar diagnstico del entorno por rea de negocio .................... 29
Figura 4: Esquema del diagnstico Global. .......................................................................... 30
Figura 5: Composicin del plan estratgico e indicadores de control .................................. 32
Figura 6: Alcance de productos y servicios .......................................................................... 35
Figura 7: Alcance de productos y servicios. ......................................................................... 35
Figura 8: Alcance geogrfico ............................................................................................... 36
Figura 9: Competencias nicas ............................................................................................ 37
Figura 10: Fortalezas y Debilidades rea Fotografa. ........................................................... 42
Figura 11: Cadena de Valor rea Fotografa ........................................................................ 43
Figura 12: Principales Proveedores rea Fotografa ............................................................. 45
Figura 13: Amenazas y Oportunidades rea Fotografa. ...................................................... 49
Figura 14: FODA rea Fotografa ........................................................................................ 50
Figura 15: Fortalezas y Debilidades rea Fotocopia ............................................................ 52
Figura 16: Cadena de Valor rea Fotocopia. ........................................................................ 53
Figura 17: Principales Clientes rea Fotocopia .................................................................... 55
Figura 18: Principales Proveedores rea Fotocopia ............................................................. 55
Figura 19: Amenazas y Oportunidades rea Fotocopia. ....................................................... 59
Figura 20: FODA rea Fotocopia ......................................................................................... 60
Figura 21: Fortalezas y Debilidades rea Grfica ................................................................ 63
Figura 22: Cadena de Valor rea Grfica. ............................................................................ 64
Figura 23: Principales competidores locales rea Grfica ................................................... 66
Figura 24: Principales competidores regionales rea Grfica .............................................. 66
Figura 25: Principales clientes rea Grfica. ........................................................................ 67
Figura 26: Principales proveedores rea Grfica.................................................................. 67
Figura 27: Amenazas y Oportunidades rea Grfica ............................................................ 71
Figura 28: FODA rea Grfica. ............................................................................................ 72
Figura 29: Fortalezas y Debilidades IFMANFOTO ............................................................. 74
Figura 30: Amenazas y Oportunidades IFMANFOTO ........................................................ 76
Figura 31: FODA IFMANFOTO. ........................................................................................ 76

Figura 32: Mapa Grupos Estratgicos .................................................................................. 78
Figura 33: Matriz de Mckinsey ............................................................................................ 80
Figura 34: Estrategia N1. .................................................................................................... 82
Figura 35: Estrategia N2 ..................................................................................................... 83
Figura 37: Estrategia N4. .................................................................................................... 84
Figura 39: Situacin actual y deseada para estrategia N1................................................... 85
Figura 40: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N1. ............... 86
Figura 42: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N2 ................ 87
Figura 49: VAN del proyecto ............................................................................................... 90
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Atractivo Industria Fotografa ................................................................................ 48
Tabla 2: Atractivo Industria Fotocopia ................................................................................. 58
Tabla 3: Proyeccin mercado grafico en Chile .................................................................... 65
Tabla 4: Atractivo Industria Grfica ..................................................................................... 70
Introduccin.
Desde la creacin y puesta en marcha de toda empresa, sus administradores se
desenvuelven en miles de preguntas y dudas sobre cmo lograr de manera ptima los
objetivos planteados; ya que a travs de estos, se logra el cumplimiento de las metas
econmicas y de sustentabilidad en el tiempo dentro del mercado. Para esto hay que tener
presente que el mercado y sus necesidades cambian continuamente, por tanto los objetivos
deben estar al nivel de estos requerimientos. As la empresa se adapta de manera ptima,
eficiente y cumple con ellos. La suma de lo antes mencionado lleva al logro de todas las
metas propuestas. Este anlisis presta mayor importancia cuando se trata de pequeas y
medianas empresas, en las cuales sus dueos no cuentan en la mayora de las veces con las
habilidades necesarias para poder llevar por un buen camino sus empresas, es por ello que
muchas fracasan en el tiempo, ya que no saben detectar los cambios continuos que se
presentan en el mercado.
Para dar respuesta a estas dudas existen varias herramientas, siendo una de las ms
efectivas y usadas la Planeacin Estratgica. Es esta planeacin la que nos permite
identificar a travs de una investigacin sobre el funcionamiento de la empresa y cada una
de sus reas, adems del anlisis al entorno a la cual pertenece, todas las ventajas y
desventajas que est presenta, para posteriormente establecer estrategias y procedimientos
de acuerdo a los problemas detectados con tal de entregar soluciones claras y respuestas a
los principales inconvenientes de los dueos, logrando as la clave de su xito.
En cuanto a la empresa se puede decir que est fue creada en 1950 vendiendo
inicialmente fotos tamao carnet, posteriormente ha tenido varias evoluciones y hoy en da
est compuesta por tres reas, las cuales son: Fotocopia, Fotografa y Grfica. En cuanto a
la primera rea, de servicios de fotocopias, la empresa es propietaria de alrededor de 50
mquinas fotocopiadoras Canon de ltima generacin, las cuales se encuentran en arriendo
en diferentes ciudades de la cuarta regin, principalmente en departamentos de
municipalidades, gobernaciones y universidades de nuestra regin. El principal cliente en
este rubro es la universidad de La Serena, campus Isabel Bongard, dnde se encuentra
ubicado el centro de fotocopiado con un tiraje de 60.000 copias al mes. Sobre la segunda
rea se puede mencionar que la fotografa es el servicio con el cual est empresa comenz.
Al da de hoy es el que entrega menores utilidades debido a la aparicin de la fotografa

digital, por lo que los revelados de rollos disminuyeron drsticamente. Tras la aparicin de
la fotografa digital se auguraban cambios en los gustos y preferencias de los consumidores,
por lo que el dueo de esta empresa tras la visita a Alemania en 1996 al festival de
Fotoquina - festival fotogrfico ms importante del mundo - corrobora esta informacin y
decide insertarse en el rubro de los servicios grficos, que en la actualidad es el rubro que
entrega las mayores utilidades. Adems la presencia de competidores dentro de la ciudad es
mnima, en los que solo se encuentran imprentas, por lo que se puede considerar que el
cambio de rubro, analizando las preferencias de los consumidores, ha sido la decisin ms
acertada que ha tomado el dueo de esta empresa.
En cuanto al tema principal de este proyecto, el cual es la Planificacin Estratgica
para la empresa, COMERCIAL IFMANFOTO LTDA., constar de tres etapas claramente
definidas. La primera de estas etapas est ligada directamente a los dos primeros objetivos
especficos de este proyecto. En esta etapa se realizar un completo diagnstico de la
empresa. Este provendr de una investigacin sobre las funciones administrativas y
comerciales que se realizan en la empresa y de cada una de sus reas, adems de un anlisis
exhaustivo del mercado regional, con esto se podrn obtener todas las ventajas y
desventajas que esta presenta. La segunda etapa se relaciona con el tercer objetivo
especfico del presente proyecto, en la cual se propondr un plan de accin a seguir, para
mejorar el funcionamiento de IFMANFOTO y responder a las dudas que puedan presentar
sus administradores sobre sta. Para ello se establecern estrategias, y planes a seguir con el
fin de cumplirlas exitosamente. Posteriormente se crearn los indicadores de control de
gestin para cada una de estas acciones, con lo cual se quiere medir si estas se han
cumplido en los plazos propuestos. Una vez establecido los indicadores de control se
realizar una factibilidad econmica, la cual nos dir si la implementacin propuesta es
realmente viable.
En la tercera y ltima etapa se realizar el cuarto objetivo especfico, entregando
los requisitos de implementacin del plan resultante a los dueos de la empresa estudiada,
para que estos lo puedan llevar a cabo, logrando as mejorar el funcionamiento de su
empresa.
10
Identificacin del Problema

Mejorar la gestin empresarial es a lo que apuntan la mayora de las pequeas y
medianas empresas en Chile. La percepcin desde el exterior es que los administradores
manejan sus empresas de forma muy precaria, en lo referente al rea administrativa y
comercial. Se administra y vende de acuerdo a las capacidades de los dueos o
administradores, sin significar esta situacin que las labores desarrolladas por los
empresarios estn errneas, los aos de experiencia en sus rubros y la antigedad de las
empresas avalan y corroboran esta situacin.
De tal forma que en la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, se identific
que el principal problema radica en la falta de organizacin, planificacin, implementacin
de medidas y herramientas e indicadores conducentes a mejorar la gestin empresarial.
Las causas de estos problemas se remontan al ao en que apareci de la fotografa
digital, ya que hasta antes de este hecho, exista una buena administracin global y una alta
rentabilidad del negocio proveniente de la fotografa anloga, principal rubro del negocio
hasta 1998 aproximadamente.
COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, tuvo una franquicia con la empresa Kodak,
por consiguiente Kodak tena responsabilidades con sus clientes. Esta transnacional le
prestaba asesora en varias reas a la empresa, como ventas, control de gestin, recursos
humanos y marketing; con lo cual, los problemas sealados anteriormente no existan. A
travs de esta asesora, la empresa tena software de vanguardia para sistemas de puntos de
venta y gestin comercial, adems de participacin activa en reuniones mensuales sobre
temas propios de la fotografa, marketing y recursos humanos. Otro hecho importante a
destacar es que la empresa contaba con administradores a la altura del negocio.
Tras la incursin en la grfica, rubro de donde se obtienen las mejores rentabilidades
hoy en da, se puso trmino al contrato de franquicia con Kodak, porque la fotografa
anloga no era el negocio de hace pocos aos atrs.
Las consecuencias de este hecho, son que todas las asesoras prestadas por Kodak,
ya no estn, adems que el aprendizaje en el rubro de la grfica ha sido lento; Tambin no
existe un software de gestin comercial ad hoc para enfrentar el mercado grfico, estos
aspectos se ven reflejados por la escasa organizacin y planificacin dentro de la empresa,
11
los que repercuten en el endeudamiento financiero por la adquisicin de maquinaria y los

clientes incobrables.
Pensar a corto plazo en solo vender e invertir en maquinarias para la grfica ha
descuidado el foco del negocio en el largo plazo del mismo. Al finalizar el negocio de la
fotografa anloga, la amenaza de desaparecer, se convirti en la oportunidad de explorar
un nicho desconocido, como lo es la grfica, para Ovalle. El paso que viene ahora es
consolidar la insercin en este rubro con todas las herramientas e indicadores disponibles.
La potencial mejora que puede tomar esta empresa, debe ser aprovechada de manera
eficiente, ya que existe inters y voluntad por profesionalizar la gestin empresarial y el
rubro en el cual est inserto es un negocio que presenta muchas expectativas de
crecimiento.
12
Objetivos
Objetivo General.
Realizar una propuesta de Planificacin Estratgica para la empresa COMERCIAL
IFMANFOTO LTDA.
Objetivos Especficos.
1. Diagnosticar el funcionamiento de la gestin actual de la empresa COMERCIAL
IFMANFOTO LTDA. y cada una de las reas que la componen.
2. Analizar el mercado regional.
3. Disear un plan de accin para mejorar el funcionamiento de cada rea de la

empresa con sus respectivos indicadores de control de gestin.
4. Proponer requisitos de implementacin para el plan estratgico.
13
Captulo 1. Antecedentes Preliminares del Tema

En este captulo se exponen los cimientos en los cuales se basa el proyecto de tesis.
El marco terico est dividido en 4 partes. En primer lugar se define la planificacin
estratgica como tal, su importancia, su propsito y los procesos que la componen, luego se
explica en qu consiste una PYME y la importancia de la planificacin estratgica en estas.
En una tercera etapa se estudia el comportamiento y la tendencia de los consumidores en
Chile y cmo estos afectan a las empresas, en especial a las del diseo grfico.
1.1 Planificacin Estratgica.

1.1.1 Definicin
Como una definicin formal la Planificacin Estratgica se entiende como el
proceso mediante el cual quienes toman las decisiones dentro de la organizacin, obtienen,
analizan y procesan informacin pertinente, tanto interna como externa; con el fin de
evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la organizacin.
De manera ms concreta, es un proceso mediante el cual la organizacin define su
visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnstico detallado de
sus propias capacidades como empresa; y de un anlisis del entorno y del medio que la
rodean. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su revisin, monitoreo y
ajustes peridicos. Todo esto con el objetivo de crear y aplicar un estilo de gestin, el cual
haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.
1.1.2 Importancia de la planificacin estratgica

Mediante la planeacin se identifican reas problemticas, se elaboran alternativas y
de esta forma se proyecta la accin. Al planear se prevn los problemas y se toman medidas
correctivas antes de que estos se hagan crticos (Zabala, 2005).
La planeacin precisa los resultados que se quieren alcanzar, se superan los simples
deseos y se establecen planes concretos de accin. Desde este punto de vista propiamente
14
operativo, el planear permite: incrementar el ingreso y la rentabilidad, ganar una mayor

participacin en el mercado, mejorar los retornos de inversin, reducir costos y racionalizar
los recursos. Con la planeacin estratgica dotamos a la organizacin de instrumentos y
mecanismos claros y precisos que orientan su desarrollo y contribuyan a alcanzar mayores
niveles de coordinacin. Adems, al planear establecemos controles que permiten realizar
un seguimiento permanente de la accin, asegurando as los resultados. (Zabala, 2005).
1.1.3 Propsito de la planificacin estratgica

El propsito de la planificacin estratgica consiste en clarificar las ideas y los
valores: Cules son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin? Qu oportunidades y
amenazas existen? Hacia dnde se dirige la organizacin? Cmo se conseguir alcanzar
el objetivo propuesto? Los ejecutivos que utilizan el proceso de planificacin estratgica
orientan a la organizacin en una determinada direccin: mejoran la eficiencia, eliminan los
programas que apenas se utilizan o que han demostrado no ser suficientemente eficaces, y
evitan la duplicacin de esfuerzos, concentran los recursos disponibles en los servicios o
productos ms importantes para la organizacin, mejoran la comunicacin y la
coordinacin de la actividad. Ayudan a todas las personas que trabajan en la organizacin a
cambiar y ampliar su forma de pensar, colaboran en la adaptacin a un entorno siempre
cambiante, establecen metas y objetivos realistas y alcanzables, pero ambiciosos
colaboran en la consecucin de las metas que la organizacin se ha propuesto (Marriner,

2009).
Sin lugar a dudas una planificacin estratgica tiene varios propsitos pero estos se
amoldan de acuerdo a las necesidades de la organizacin. En primera instancia la
planificacin entrega herramientas que posibilitan el cumplimiento de los resultados que se
desean, de acuerdo a esto los propsitos principales tiene relacin con estar preparados para
afrontar problemas que se presenten y que de alguna manera obstruyan el logro de las
metas, por otro lado se crea un marco planificado de trabajo el que permite que haya un
progreso ordenado y de acuerdo a lo establecido y finalmente el propsito es que se tenga
una estrategia para cada problemas que pueda ocurrir de tal forma de solucionarlo de la
mejor manera posible.
15
1.1.4 Proceso de una planificacin estratgica

Los modelos o procesos de una planificacin estratgica varan de acuerdo al autor,
en este caso nos basaremos en el manual prctico del profesor Andrs Araya Rosales, de la
Escuela de Ingeniera de la Universidad Catlica del Norte, el cual en base a libros public
un modelo de planificacin estratgica acorde a lo que se requiere realizar.
El modelo bsico de planificacin estratgica propuesto consta de las siguientes
etapas (Araya, 1997):
- Evaluar la misin, filosofa, valores, y visin de la empresa con tal de determinar

que realmente es lo que se quiere realizar, identificando las actividades en que se
desenvuelve o se podra desenvolver la empresa, creando una imagen clara al exterior de
acorde con los principios de ella. Este punto se vuelve a evaluar realizado el anlisis interno
y externo de la empresa, de tal forma de corregir posibles errores al momento de
plantearlos.
- Anlisis interno o de la empresa: para ello es necesario realizar un anlisis tanto
de las fortalezas como de las debilidades de la empresa y se debe comparar con el principal
competidor de esta. Adems el anlisis se debe realizar para cada negocio que tenga la
compaa.
El competidor relevante se determina desde el punto de vista del mercado y
funcional, luego se debe considerar la posicin competitiva de nuestro negocio en relacin
a la del o los competidores.
- Anlisis del medio ambiente externo: hoy en da es el punto de vista con mayor
importancia, ya que hay que conocer a fondo las caractersticas estructurales de la industria
en la cual se opera. As se podr tener una visin acabada para el desarrollo de la empresa
en el largo plazo. Para ello se deben analizar las amenazas y oportunidades que se presentan
en la industria. Los mtodos ms usuales son: el modelo de Porter, el anlisis financiero y
el anlisis de factores externos. En este caso el mtodo utilizado ser el Modelo de Porter.
- Realizado el anlisis tanto interno como externo del negocio y de cada una de sus
reas se est en condiciones de realizar el anlisis FODA, ya que ste se enfoca en los
factores claves de xito.
16
- Una vez analizado cada negocio de la empresa, se realiza un anlisis en conjunto

de todos estos para poder determinar un global, que permita detectar quizs la exclusin o
la inclusin de nuevos negocios en la empresa.
- Realizado el anlisis en conjunto de los negocios se pueden fijar los objetivos y las
estrategias para cumplirlos adecuadamente.
- Para fijar las estrategias es importante prestar atencin en los grupos estratgicos,
estos son el conjunto de empresas de un sector industrial que siguen un patrn similar a la
hora de escoger sus estrategias. Una industria puede tener uno o varios grupos estratgico,
dependiendo del patrn seguido.
Los distintos grupos se pueden poner en un mapa de grupos estratgicos que refleje
las dimensiones competitivas relevantes en un sector industrial. Algunas formas para
determinar al grupo que pertenecen pueden ser: la especializacin, identificacin de marca,
integracin vertical, por nombrar algunas. Otras herramientas para poder determinar las
estrategias son las matrices BCG y Mckinsey. La matriz BCG permite a una organizacin
administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin
a todas las dems divisiones de la organizacin y la matriz de Mckinsey visualiza al
negocio tomando en cuenta dos dimensiones fundamentales: La atraccin que la industria
ejerce sobre cada unidad estratgica y la fortaleza interna que la firma posee en cada
negocio.
- El siguiente paso es fijar la cadena de valor, esta representa todas las actividades,
desde el diseo del producto hasta la fijacin de su precio de venta, lo que se busca aqu es
determinar Qu porcentaje del precio final, se maneja en cada una de las fases que lleva su
produccin?
- Finalmente se implementan indicadores de control de gestin que ayuden a
cumplir de la manera ms eficiente cada estrategia planteada por la empresa.
El objetivo fundamental de toda planificacin es formar una gua metodolgica a
seguir en cada accin que realice la empresa, por lo cual cada proceso que se realice tendr
un significado que ayude al funcionamiento ptimo y prspero de esta. Es importante
sealar que este modelo es el que se utilizar para realizar la planificacin estratgica en s,
17
la forma ms detallada va con sus respectivos anlisis en el momento en que se vaya

avanzando con la investigacin.
1.2 Las PYMES y la Planificacin Estratgicas

Antes que todo es importante dejar claro que caractersticas debe tener una empresa
para encontrarse dentro de la clasificacin PYME, cuya sigla significa: Pequea y
Mediana Empresa. Una empresa se encuentra dentro de la clasificacin de pequea
cuando al ao vende productos o servicios por valores entre 2.400 y 25 mil UF y dentro de
la clasificacin de mediana empresa se encuentran las que venden en el ao entre 25 mil y
100 UF (Clasificacin segn Ministerio de Economa, Chile).
En Chile el nmero de empresas formales consideradas PYMES son 83.347 de las
cuales 86% se clasifican como pequeas y 14% medianas. Dos tercios de estas empresas se
dedican a la actividad terciaria: Electricidad, Gas y Agua, Comercio; Transporte y
Comunicaciones; y Servicios. (Encuesta Anual de las Pequeas y Medianas Empresas, INE,
2006). Todas estas PYMES, o en la mayora de estas, comienzan siendo una empresa
familiar, que se dedica a la prestacin de servicios o fabricacin de productos, dentro de su
ciudad o regin. Cuando estas empresas familiares comienzan a obtener mayor demanda
por sus productos y por ende mayores ingresos, comienzan a crecer, convirtindose en una
PYME. Es en este punto cuando las empresas comienzan a tener problemas, ya que al
provenir de una empresa familiar, son administradas por sus propios dueos. Los que la
mayora de las veces no tienen conocimiento alguno sobre esto, llevando a que las
empresas no logren subsistir en el tiempo, debido a no poder cumplir con su demanda o por
incurrir en deudas para cubrir malas inversiones o gastos indebidos.
Por otro lado, para incrementar las posibilidades de xito de una empresa familiar,
hay que abandonar la inercia y disponerse a encarar una modernizacin. Una de las
primeras decisiones a tomar es la profesionalizacin de la compaa, incorporando
especialistas y delegndoles autoridad, adems de esto se debe invertir en tecnologas y a su
vez constar con personal que conozca de estas (lvarez, 2002).
Es por lo mencionado antes, que se hace indispensable una Planificacin Estratgica
dentro de estas empresas PYMES, esto ya que una buena planificacin ayuda a toda
empresa a definir dnde quiere llegar a travs del tiempo, adems de entregarles las
18
herramientas para analizar y seleccionar las estrategias que debe seguir para llevar a cabo
sus objetivos a mediano y largo plazo. Es necesario aclarar que la planeacin estratgica no
es la solucin a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una
herramienta til que puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la
forma requerida. Cada compaa debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y
despus llevar a cabo las acciones que tal cumplimiento implica (Valdez, 1984).
1.3 El Consumidor chileno

No es ninguna novedad decir que el consumidor actual no es el mismo que hace
algunos aos y esto no sucede solamente en pases desarrollados. Este cambio es una
tendencia que ha ocurrido en todo el mundo, y se debe a que las necesidades van
cambiando lo cual hace que el consumidor sea ms exigente cada da y es aqu donde las
empresas deben prestar atencin del tal forma de suplir todas las necesidades de un
consumidor cada vez ms exigente.
En Chile el consumidor ha tenido grandes cambios a nivel social, demogrfico y
econmico. Los cambios fundamentalmente se deben a cuatro factores:
Cambio en la estructura demogrfica (cambia la composicin del hogar, la unidad

bsica de consumo).
Aumento del ingreso per cpita y de los bienes disponibles (consumidores con ms
poder adquisitivo).
Fuerte aumento del nivel medio educacional de las nuevas generaciones

(consumidores ms educados).
Cambio del rol social de la mujer (cambia el valor del tiempo), (Gonzlez, 2007).
Estas tendencias estn cambiando al consumidor. Esto se observa en el nmero de

integrantes que existe hoy por hogar en promedio 3.6 integrantes (INE, Censo 2002), donde
ahora no solo el hombre es el que trabaja sino que la mujer ha tomado un rol fundamental
en la fuerza laboral, lo que ha permitido que los ingreso ya sea del grupo familiar como Per
cpita hayan aumentado. Ahora las personas estn ms informadas sobre los derechos del
19
consumidor, adems exigen ms calidad en los productos que ellos consumen, por lo cual
las empresas tienen un gran desafo en un pas en donde los cambios cada vez son mayores.
Para las PYMES captar estos cambios resulta muy difcil y se debe a que la mayora
de ellas no tienen procedimientos claro de cmo actuar y cmo detectarlos, por lo cual este
aspecto se puede convertir en un gran dolor de cabeza para las pequeas y medianas
empresas.
En el mercado del diseo grfico estas tendencias no son distintas a la de otros
mercados. La exigencia va de mano con la calidad y los servicios que estas presten a sus
clientes, por lo cual se hace necesario que las empresas de este rubro cuenten con la mayor
tecnologa y los ms altos estndares de calidad para poder competir a la altura de las
circunstancias. En este mbito es fundamental lograr una diferenciacin de costos con los
competidores, pero que a la vez vaya de la mano con la calidad que se est entregando al
consumidor final, ya que aquel que logre esa diferenciacin obtendr una ventaja
competitiva sobre el resto.
1.4 Estudio Caso Empresa Prelectric

El caso de estudio es el de una PYME llamada PRELECTRIC, cabe destacar que el
caso tiene datos reales, solo se cambia la razn social y el nombre de las personas. Este
estudio ejemplifica que sucede cuando en una PYME se implementa una planificacin
estratgica. A grandes rasgos se explica de qu trata la empresa, de tal forma de obtener un
diagnstico de ella, se muestra como confeccionaron su FODA y posteriormente
establecieron polticas junto con todos los aspectos trascendentes de una planificacin
como lo son la misin, valores, visin, objetivos, factores claves de xito, estrategias, etc.
Todos estos elementos van en el apartado anexos (ver Anexo A), con el objetivo de darle
fluidez al caso, es importante revisar dichos anexos para entender de mejor manera el caso.
Caso breve de la empresa de gestin familiar PRELECTRIC (Torres, 2008).
20
Al realizar el diagnstico se puede decir que:

La empresa Prelectric fue fundada en 1983 por Lucas Inostroza, de profesin
tcnico universitario elctrico. Trabaja en alta y baja tensin, cuenta con un equipo estable
de 14 tcnicos, todos formados en CFT y capacitados permanentemente en la empresa. Est
domiciliada desde casi sus inicios en una antigua propiedad arrendada de Santiago centro.
La Sra. Marlene, esposa del Sr. Inostroza realiza por las maanas las funciones de
Administracin y Finanzas. Don Lucas atiende los aspectos comerciales y dirige con sus
tres supervisores el rea operacional. Marcia realiza todas las tareas de Secretara y Bancos
y don Juanito es el comprador y bodeguero jefe.
PRELECTRIC ha desarrollado ms de 25 Proyectos elctricos en Edificios de
Santiago, con dos de las ms importantes constructoras de la plaza y 3 de segunda lnea.
Acostumbra a ganar sus proyectos por la seguridad en la entrega y la calidad de sus
servicios. No siendo la empresa contratista con los menores precios.
Cont desde sus inicios con dos importantes Instituciones privada como cliente.
stas tenan instalaciones en todo el pas y en ellas realiz ms de 20 grandes proyectos y la
mantencin de todos ellos hasta el ao 2005 en que concentr su actividad en el desarrollo
inmobiliario de Santiago y decidi no postular a renovar los contratos. Adems trabaj en
unos 250 clientes con los que realiz proyectos habitacionales individuales, en asociacin
con varias constructoras pequeas.
Cuenta entre sus proveedores con las principales casas del ramo y aplica la poltica
de buscar en cada oportunidad la mejor cotizacin y realiza en algunas oportunidades
importaciones directas de materiales de alto consumo.
Luego del diagnstico inicial se analiz el entorno por medio del FODA, el cual
entrega una visin ms clara sobre lo que se debe incluir en las estrategias que se planteen
y la forma de mirar hacia el futuro.
Realizado el FODA se definen los temas trascendentes e importantes a incluir en la
estrategia. Ellos se definen libremente por los socios o gerentes, especialmente en las
PYMES en donde lo Estratgico no tiene norma. Por ello, se pueden trabajar como una
mezcla total o parcial de los mismos, con la sola excepcin de los Objetivos y las Metas
anuales.
21
Cuando los aspectos ms relevantes se han tomado en cuenta se procede a definir el

mejor criterio para seleccionar la creacin de valor. En esta etapa se procede por medio de
valores numricos a explicar cul fue el cambio y la mejora que se produjo al implementar
la planificacin estratgica, esto tambin va en el apartado anexo.
Para el caso de la empresa PRELECTRIC el propietario ha definido basarse en el
criterio de maximizacin de utilidades y patrimonio por lo cual ha decidido utilizar una tasa
de 10% real anual (despus de inflacin) como el mnimo exigido para obtener la
rentabilidad exigida y a partir de all crear valor. Para realizar el procedimiento se requieren
una serie de clculos de tal forma de ver con hechos concretos si la planificacin aplicada
generar los resultados esperados, es importante revisar los cuadros financieros con tal de
entender de mejor forma que se ha realizado en cada etapa de la planificacin.
De acuerdo a los clculos realizado por la empresa y aplicando los criterios de
descuento que se muestran en el ltimo cuadro de anexo (otorgamiento de incentivos) la
empresa Prelectric tendra un retorno de las operaciones por un valor de $ 67.198.610, que
si se compara con el ao de implementacin que es de $ 53.746.650 da como resultado que
la planificacin result una buena herramienta para esta PYME, de tal forma que vaya en
buen pie para lograr un crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo.
22
Captulo 2. Descripcin de la Empresa

En sus orgenes esta empresa Ovallina se dedic especficamente al rubro de la
fotografa, vendiendo revelados fotogrficos, rollos para cmaras, realizando tomas
fotografas de eventos sociales y su producto ms vendido, las fotografas del tamao de
cedulas de identidad.
Adems esta empresa vende sus productos en los alrededores rurales de Ovalle,
tomando fotografas en bautizos, licenciaturas etc. Con el transcurso del tiempo la empresa
logra posicionarse en Ovalle como un lugar que satisface todas las necesidades fotogrficas
de las familias de la ciudad.
El hijo del dueo de esta empresa se integra a las filas de IFMANFOTO en 1979 y
junto con l se integra un nuevo rubro aos ms tarde, este rubro es el de servicios de
arriendo de mquinas fotocopiadoras, siendo sus principales clientes las municipalidades y
universidades de la cuarta regin.
Con la irrupcin de la fotografa digital esta empresa encuentra un nicho de mercado
para la zona, siendo ste el rubro de la grfica y es aqu donde la empresa se ha
especializado, por lo que gran parte de su activo fijo se encuentra en ste rubro, los trabajos
que se realizan son impresiones de pendones, pasacalles, gigantografas, branding de
vehculos etc.
2.1 Historia de la Empresa

La historia de la empresa esta detallada cronolgicamente desde sus inicios.
1950: Nace IFMANFOTO, su fundador Ifman Huerta Villar comienza trabajando con
fotografa en blanco y negro, realizando retratos, fotos de eventos sociales, cumpleaos y
actividades deportivas. El nombre de esta empresa se debe a que en esos aos un conocido
cartero de la ciudad de Ovalle llegaba a repartir la correspondencia y deca una frase
caracterstica ha llegado carta para don IFMAN FOTO es por esto el nombre de la
empresa.
23
1979: Se integra a la empresa Ernesto Huerta Rico, hijo del fundador, quien se haba
titulado como fotgrafo profesional en Santiago, en el Instituto Profesional AIEP.
1982: IFMANFOTO adquiere su primer laboratorio fotogrfico a color, realizando

revelados en 1 hora, entregando un servicio de vanguardia para la familia Ovallina, junto
con este hecho se integra el servicio de fotocopias, siendo sus principales clientes las
Municipalidades de la Provincia de Limar, Universidad de La Serena, Universidad
Catlica del Norte sede Coquimbo, Ceduc Coquimbo e Inacap Sede La Serena.
1996: El principal proveedor Canon Chile, otorga un viaje a Alemania a don Ernesto
Huerta para visitar la ciudad de Colonia, al festival de Fotoquina, esta es la reunin ms
importante para fotgrafos del mundo, asistiendo Ernesto para expandir sus conocimientos
y compartir su experiencia. A su llegada, traa una noticia devastadora, la fotografa
anloga desaparecera en el futuro cercano, siendo remplazada por la fotografa digital.
1998: Asume como Gerente General Ernesto Huerta Rico.
2004: Tras enfrentar la desaparicin casi total de la fotografa anloga, IFMANFOTO se

somete a un proceso de reingeniera, de lo cual nace GRFICA IFMANFOTO,
integrndose a sus filas el primer diseador publicitario.
2007: IFMANFOTO adquiere su primer plotter, de 2.50 mts. de ancho, con tintas
solventadas y una calidad de impresin de 720 dpi. Por tal motivo su casa matriz es
trasladada a Arizta Oriente N 200, en la ciudad de Ovalle, junto con maquinaria de punta.
2009: Cuenta con 3 diseadores grficos, jvenes profesionales, con una visin orientada a
la satisfaccin del cliente en los trabajos que realizan, quien lidera este grupo es Ifman
Huerta Saavedra, hijo de Ernesto a cargo del rea creativa de la empresa.
2010: IFMANFOTO cumple 60 aos de funcionamiento
24
2.2 Estructura Organizacional

Esta empresa se encuentra dividida en 3 reas como se muestra en la figura,
dirigidas por su gerente general. Cabe sealar que las decisiones finales las toma el con
apoyo de los directores de cada rea.
Como Staff se encuentra el rea de finanzas con un contador externo y el carpintero
que es requerido solamente para trabajos en donde se utilizan materiales como metal y
madera, para realizar las estructuras de mayor envergadura.
El director del rea de fotografa est a cargo de 2 vendedores. El director del rea
de fotocopias, trabaja de forma directa con el proveedor del servicio y este se encarga de
todos los requerimientos que demanda este trabajo. El director del rea grfica tiene a cargo
2 diseadores adems del carpintero cuando se necesitan sus servicios.
Figura 1 Organigrama COMERCIAL IFMANFOTO LTDA
Fuente: Elaboracin propia.
25
Captulo 3. Metodologa de Trabajo

La metodologa de trabajo se basa en la forma de cmo se van a cumplir los objetivos
especficos del proyecto de tesis. En este sentido se establece el cmo se van a hacer las
cosas, para lograr disear con xito un plan estratgico, ligando el desarrollo del trabajo con
el marco terico que lo sustenta. La metodologa planteada est compuesta de 4 fases
claramente definidas.
3.1 Fase I Explicativa

La primera fase contendr tres importantes etapas, las cuales estarn altamente
relacionas una con otra, estas fases son:
i. Reunin de integrantes del grupo; Al realizar la reunin con los

integrantes se busca aclarar todas las dudas y afinar detalles de cmo se
llevar a cabo el trabajo planeado.
ii. Reunin con dueo de la empresa; A travs de la realizacin de esta
reunin se busca explicar a ste la forma en la cual se trabajar y as facilitar
el desarrollo del proyecto logrando la ayuda necesaria de ste para el
cumplimiento eficiente de los objetivos propuestos.
iii. Reunin con cada administrador; Finalmente la reunin con los
administradores de cada rea busca, al igual que la reunin con el dueo, el
compromiso de stos con el proyecto y conseguir la ayuda necesaria para
llevarlo a cabo.
Esta etapa queda graficada en el siguiente diagrama:
26
Figura 2 Etapas fase explicativa
La realizacin de cada una de estas etapas es importante. La falta de una no permitira

lograr el objetivo de esta fase, la cual es obtener la comprensin del proyecto y compromiso
en la realizacin de este, tanto de parte del grupo como de la empresa.
3.2 Fase II Diagnstico al entorno

La segunda fase de este proyecto es llamada Fase de Diagnstico. En esta fase se
llevarn a cabo el primer y segundo objetivos especficos, estos son Diagnosticar el
funcionamiento de la gestin actual de la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA. Y
de cada una de las reas que la componen y Analizar el mercado regional, para
cumplir con esta fase se llevarn a cabo visitas a terreno a la empresa (Ver Anexo B1), con
tal de obtener la informacin que se requiera. Adems se realizar un diagnstico de cada
uno de los negocios de la empresa. Este ltimo estar comprendido de los siguientes
puntos:
i. En primer lugar se realiza una entrevista en conjunto al dueo y los
encargados de las 3 reas que componen la empresa, la que permite identificar
los anhelos de estos orientados en cuatro mbitos claramente definidos los
cuales son: producto o servicio, mercado objetivo o clientes, cobertura
geogrfica y formas de alcanzar el liderazgo competitivo o competencias
27
nicas. Con esto se podr determinar cules son los parmetros para poder
realizar la misin y visin de la empresa, los que se replantearan con los
anlisis interno y externo de ella.
ii. Analizar cada negocio en base al modelo de las cinco fuerzas de Porter para
determinar las amenazas y oportunidades que puedan existir, para ello ser
fundamental realizar visitas a terreno para obtener informacin relevante.
iii. A continuacin se lleva a cabo un anlisis en base a la cadena del valor, con lo
que se busca determinar qu porcentaje del precio representa cada etapa de

elaboracin del producto final.
iv. Por otro lado se realizar un completo diagnstico interno a cada una de las
reas de la empresa, para esto en primer lugar, se entrevistar a cada uno de

sus administradores con tal de obtener toda la informacin necesaria para
llevar a cabo un buen plan estratgico. Estas entrevistas se complementarn
con un diagnstico de los perfiles de capacidades internas (PCI), con el que se
miden las 5 principales capacidades de toda empresa, estas son: competitiva,
financiera, tecnolgica, del talento humano y administrativa, este diagnstico
se realiza a travs de la Matriz PCI (Ver Anexo B2), la cual clasifica cada
atributo de las capacidades como fortaleza o debilidad, segn sea la realidad
de cada rea, bajo una graduacin de alto, medio y bajo, para posteriormente
evaluar su impacto dentro de la organizacin.
v. Finalmente se realiza un anlisis FODA con tal de encontrar opciones
estratgicas que puedan ayudar a solucionar los problemas existentes.
Con este anlisis se obtiene una mirada interna de cada rea de la empresa,
detectando sus debilidades las cuales se mejorarn en el plan a realizar, al mismo tiempo se
reforzarn las actividades que se estn realizando de manera correcta.
28
Estos pasos se explican de forma grfica en el siguiente diagrama:

Figura 3 Esquema para realizar diagnstico del entorno por rea de negocio
Al finalizar el diagnstico para cada negocio de la empresa, se llega al diagnstico

global de esta ltima, con lo cual se espera terminar el anlisis y obtener toda la
informacin necesaria para realizar el plan estratgico. El diagnstico global est
compuesto por tres puntos, los cuales son:
29
i.
En primer lugar se realiza un anlisis interno y externo de la empresa en su

totalidad, esto con el fin de completar un anlisis FODA de ella.
ii.
A continuacin se lleva a cabo un anlisis en base a la Matriz de Mckinsey

con la cual se visualizar al negocio tomando en cuenta dos dimensiones
fundamentales, en primer lugar la atraccin que la industria ejerce sobre
cada unidad estratgica y la fortaleza que se posee en cada negocio.
iii.
Finalmente se realiza un anlisis de acuerdo al Grupo de Estrategias, con lo

que se busca ver si la empresa pertenece actualmente a un grupo estratgico
y si es as, cual es este, de lo contrario fijar una estrategia que vaya acorde a
lo que la empresa busca en sus actividades.
Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:
Figura 4 Esquema del diagnstico Global
Fuente: Elaboracin Propia.
Al realizar el diagnstico global a la empresa se espera encontrar los problemas que

tiene esta en su conjunto, viendo que negocio est funcionando como corresponde y cual
no, con lo que se tomarn decisiones al respecto, como por ejemplo: invertir en un nuevo
negocio o dejar de hacerlo en uno de los actuales.
30
3.3 Fase III Diseo estratgicos

En esta fase se realiza el objetivo especfico nmero tres, el cual es Disear un plan
de accin para mejorar el funcionamiento de cada rea de la empresa con sus respectivos
indicadores de control de gestin, para obtener esto se alinean las acciones de la empresas
y de cada una de sus reas, con los resultados del anlisis interno y externo realizado en el
diagnstico. Logrando con esto crear un Plan Estratgico acorde a las condiciones actuales
de la empresa, cubriendo y mejorando todas las falencias y problemas empresariales que se
hayan encontrado. Adems se quiere obtener una alineacin estratgica que cubra las
condiciones internas y del mercado que se puedan presentar en el futuro. Al mismo tiempo
se crean los indicadores respectivos para cada accin, con lo que se pretende lograr una
aplicacin ms ptima del plan, y controlar su implementacin. Esta fase se llevar a cabo
por medio de tres puntos, los cuales son:
i.
Alinear las operaciones de la empresa y sus tres reas con los resultados de la
estrategia.
ii.
Crear un plan de accin a seguir para implementar la nueva estrategia en la

empresa.
iii.
Determinar los indicadores para cada una de las acciones y as lograr su

ptima aplicacin. Estos indicadores resultan a travs de la creacin de
objetivos a cumplir para cada accin, con lo cual se lograr medir si se est
cumpliendo su propsito.
31
Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:
Figura 5 Composicin del plan estratgico e indicadores de control
Con lo anterior se quiere lograr una buena planeacin y ejecucin de la estrategia y

as lograr solucionar los problemas de la empresa.
Una vez concluido el plan estratgico para COMERCIAL IFMANFOTO LTDA., se
realiza una propuesta para ser presentada al dueo, la cual incluir una evaluacin de
factibilidad, si es que corresponde, de toda inversin necesaria para su implementacin.
Esta evaluacin se realiza a travs del VAN de cada proyecto a invertir.
3.4 Fase IV Propuesta

En esta fase final se lleva a cabo una nueva reunin con el dueo de la empresa y as
con esto poder cumplir con el cuarto y ltimo objetivo especfico, el cual es Proponer
requisitos de implementacin, con lo cual se quiere dar a conocer a los dueos el trabajo
realizado, el Plan Estratgico resultante y la factibilidad econmica de las posibles
inversiones que vayan con este ltimo, as estos podrn decidir la mejor forma de llevar a
su empresa por un mejor camino empresarial, implementando las acciones resultantes de la
fase anterior. Esta fase se llevar a cabo por medio de dos etapas, las cuales son:
32
i. Reunin con el dueo; con esta reunin se dar a conocer al dueo de la

empresa el proyecto finalizado, el plan estratgico resultante y su factibilidad
econmica
ii. Explicacin de las necesidades para implementar el Plan Estratgico; con
esto se explicar al dueo de la empresa las herramientas necesarias para
implementar el plan y cmo verificar su buen funcionamiento.
Al realizar estos dos puntos nos aseguramos que el dueo de la empresa entienda el
trabajo realizado y cmo aplicar de mejor manera el plan estratgico obtenido en el
proyecto.
33
Captulo 4. Visin y Misin

Para realizar la visin y misin en primer lugar se realiz una entrevista a cada
directivo de IFMANFOTO (Ver Anexo C), con tal de obtener de primera fuente cuales son
los anhelos por parte de ellos, de tal forma de poder realizar segn su perspectiva y su
realidad la misin y visin propiamente tal.
4.1 Alcance del Producto o Servicio

En este apartado se incluye a todos los productos y servicios que actualmente la
empresa entrega a sus clientes y los que se entregarn en el futuro. IFMANFOTO
actualmente ofrece una gran variedad de productos, los cuales van desde los artculos de
fotografa, servicios de arriendo de impresoras, hasta la venta de variados tipos de grfica.
La venta de artculos de fotografa, los servicios fotogrficos y los servicios grficos
de menor tamao, tanto como la impresin a menor tamao realizada en el local, estn
dirigidas al consumidor masivo. Por otro lado, el arriendo de maquina impresoras, el diseo
de grficas y la realizacin de grficas de gran tamao, estn dirigidas a las empresas que
necesitan de estos productos y servicios para su funcionamiento.
En el futuro, IFMANFOTO pretende seguir la lnea que hoy lo hace ser uno de los
principales proveedores de estos productos y servicios, pero est vez mejorada gracias a la
ayuda del plan estratgico resultante. De lo anterior se desprende, que la empresa invertir
en nuevos productos y negocios si es que fuese necesario para llegar a ser el lder local y
regional en su rubro y junto con eso mejorar el servicio a sus clientes.
34
Figura 6 Alcance de productos y servicios
4.2 mbito del Mercado

En lo relacionado al mbito del mercado, la empresa estudiada se relaciona
actualmente con una gran variedad de este, ya que al tener 3 reas, muy distintas una de la
otra, se hace fcil llegar a distintos tipos de clientes, desde el ms pequeo hasta las
empresas locales y regionales, siendo estas ltimas privadas y pblicas.
Por lo mencionado en el prrafo anterior, la empresa en el futuro busca abrir nuevas
oportunidades de negocios, buscando atraer nuevos clientes, como por ejemplo a las
municipalidades en su totalidad y grandes empresas privadas, ofrecindoles servicios
publicitarios, ya que son estos las que traeran mayores ingresos a la empresa y le
permitiran consolidarse como la empresa grfica de mayor importancia en la regin.
Figura 7 Alcance de productos y servicios
35
4.3 Alcance Geogrfico.

Principalmente los clientes a los cuales IFMANFOTO presta servicios se
encuentran ubicados en su mayora en el mercado local que comprende a la ciudad de
Ovalle y sus localidades ms cercanas, pero hace algn tiempo ha ido expandiendo su
mercado a nivel regional principalmente en el rea grfica y en menor grado en el rea de
fotocopias. En el futuro se piensa fortalecer las reas que tiene mayor beneficio en cuanto a
utilidades para la empresa con tal de competir en un nivel similar a las empresas de la
regin.
Figura 8 Alcance geogrfico
4.4 Competencias nicas.

Las competencias nicas con las que cuenta la empresa se relacionan principalmente
con el tema funcional en cuanto a gestin operativa de los procesos. Estas competencias
dependen de cada rea de negocio, pero en un global se puede decir que IFMANFOTO
tiene un alto Know How del negocio en general en cuanto a implementacin y uso de la
tecnolgica adquirida ya que en caso contrario los procesos se volveran ineficientes. Por
otro lado IFMANFOTO asigna una especial importancia a todos los procesos realizados y
la especializacin de su personal, factores que los distinguen por sobre las otras empresas
del rubro a nivel local. A nivel regional se est trabajando en mejorar an ms para poder
competir en igualdad de condiciones.
36
Figura 9 Competencias nicas
4.5 Visin
La declaracin de la Visin de la empresa, est constituida por dos variables, estas
son la ideologa esencial y el futuro soado. (Collins, 1996).
En cuanto a la ideologa esencial lo que se espera por parte del dueo de
IFMANFOTO es que haya un grupo de personas con habilidades y capaces de trabajar en
equipo logrando eficiencia en sus funciones. Por otro lado el espera que haya una atencin
adecuada y de primer nivel a sus clientes, entregando un servicio de calidad. En cuanto al
futuro soado se espera que IFMANFOTO se fortalezca a nivel regional siendo una
empresa lder en su rubro entregando una servicio de calidad con valor agregado a sus
clientes.
Por lo cual la visin de IFMANFOTO LTDA. es la siguiente:
Ser reconocida a nivel regional como una empresa lder tanto en la calidad de sus procesos
como en la calidad de sus servicios, entregando un valor agregado e integral a sus clientes.
37
4.6 Misin
La declaracin de la misin de la empresa IFMANFOTO LTDA. es la siguiente:
Proveer los mejores productos y servicios fotogrficos, de impresin y grficos, tanto local
como regional, orientndonos a ser la mejor empresa regional en el rubro, logrando con
esto el compromiso y lealtad recprocos con nuestros clientes.
38
Captulo 5. Anlisis Interno y Externo por reas de la empresa

Segn lo definido en la metodologa, para poder llevar a cabo un diagnstico interno
de la empresa, se realizarn entrevistas a cada uno de los encargados, las cuales se
complementan con un diagnstico PCI (Perfil de Capacidades Internas) con el cual se
establecen las fortalezas y debilidades de cada rea, por otro lado se realizar un anlisis
econmico a travs de la cadena del valor de cada unidad de negocio. De acuerdo a esto se
pasar a detallar toda la informacin recolectada de estas tres herramientas. Cabe resaltar
que todo anlisis realizado a cada una de las reas de la empresa, fue realizado a travs de
una comparacin directa con sus competidores directo, los cuales sern nombrados en cada
uno de los apartados.
Para realizar el anlisis externo de la empresa se utilizar el modelo de las 5 fuerzas
de Porter con el cual se quieren detectar las oportunidades y amenazas a travs del anlisis
de sus competidores, proveedores, clientes, productos sustitutos y los posibles
competidores nuevos que puedan ingresar al mercado.
De esta manera, las dimensiones a analizar para la industria tanto local como
regional sern:
Intensidad de la rivalidad entre competidores

Amenazas de nuevos ingresos
Disponibilidad de sustitutos
Poder de los proveedores
Poder de los compradores.
5.1 rea Fotogrfica

5.1.1 Interno
El anlisis interno del rea de fotografa se realiz en base a una comparacin directa
con sus dos mayores competidores a nivel local, los cuales son; Fotostore y Foto Naranjo.
A continuacin se muestra el resultado de este anlisis.
39
a) Diagnstico PCI
i. Capacidad Directiva
En relacin a las capacidades directivas del rea de fotografa, estas se encuentran en

un nivel bajo, lo que se puede explicar por los pocos atributos positivos encontrados en esta
rea, dentro de ellos se encuentran las habilidades para manejar fluctuaciones econmicas y
tecnologas cambiantes, junto con la leve capacidad de enfrentar la competencia, ya que no
se ha buscado un nuevo horizonte para poder competir mejor en el mercado.
Tambin se puede mencionar otro punto que respalda el mal nivel directivo
presentado, como lo son las debilidades resultantes del anlisis, dentro de las cuales estn la
baja imagen corporativa del rea, el mal uso de planes estratgicos y la poca habilidad para
atraer y retener a personal creativo. Todo esto explica el impacto negativo resultante del
diagnstico al rea de fotografa. (Ver anexo D1).
ii. Capacidad competitiva
De acuerdo a la capacidad competitiva, un elemento a considerar son los bajos costos

y el servicio de post venta que entrega el rea, las cuales representan parte de sus fortalezas.
Por otro lado, dentro del rea se encuentran algunos puntos dbiles, como la poca
inversin en I&D para la creacin y desarrollo de nuevos productos, lo que explica la baja
en la demanda para el rea en s. (Ver anexo D1).
iii. Capacidad Financiera
Dentro de este punto es considerable la baja liquidez presentada por el rea, y el bajo
retorno de inversin que existe, lo que se traduce en endeudamiento a travs de prstamos
bancarios, transformndose sta en la nica herramienta para conseguir capital.
Lo mencionado anteriormente deja un impacto negativo para la empresa en su
conjunto, ya que lo ideal para todo negocio es que sus departamentos se financien solos,
permitiendo que stos subsistan en el tiempo. Es por ello que la capacidad financiera se
40
transforma en la principal debilidad del rea fotografa dentro de la empresa, lo que se

puede explicar por la baja demanda existente en el ltimo tiempo, lo que trae consigo el
poco flujo de dinero y por ende el no pago de deudas con proveedores y bancos. (Ver anexo
D1).
iv. Capacidad Tecnolgica
A pesar de que esta rea no ofrece entre sus productos grandes servicios, y slo se
dedica a la venta de artculos fotogrficos, aun as es posible encontrar un buen nivel
tecnolgico, el cual es respaldado por algunos atributos que resaltan en este punto, los que
son: el valor agregado que se le da a los productos, las habilidades tcnicas de manufactura,
la capacidad de innovacin y nivel tecnolgico utilizado. (Ver anexo D1).
v. Capacidad del Talento Humano
A pesar de que esta rea presenta solo personal de ventas, ste se destaca en su alta
experiencia tcnica dentro del desempeo de su trabajo, lo que trae consigo una buena
estabilidad laboral.
Por otro lado, no deja de preocupar el bajo nivel de las remuneraciones, lo que
produce escasa motivacin por parte del personal (Ver anexo D1).
Lo explicado en los puntos anteriores se clarifica en el siguiente diagrama:
41
Figura 10 Fortalezas y Debilidades rea Fotografa
b) Entrevistas
Luego de la entrevista al encargado del rea de Fotografa, quien es el Sr. Carlos
Eduardo Huerta Araya, este detall parte de las funciones realizadas en la presente rea, las
cuales son entre otras el revelado de fotografas anlogas y digitales, reproducciones, como
copias de fotos antiguas pero mejoradas, adems de accesorios fotogrficos como marcos
de fotos. Por otro lado Don Carlos seala que la competencia est invirtiendo en tecnologa
local, lo cual descart por el momento para IFMANFOTO. Lo mencionado antes respalda
lo encontrado en el diagnstico PCI, el cual dice que la fotografa est en bajada dentro de
las actividades de la empresa y que su preocupacin actual es sobrevivir ms que crecer,
esto ya que no estn dispuestos a realizar grandes inversiones.
Aunque si bien en el prrafo anterior se afirma que no se est dispuesto a grandes
inversiones, si se busca permanencia en el mercado, esto lo muestra la pronta integracin de
un proyecto fotogrfico el cual constara de fotografas antiguas para el pblico, el cual
segn don Carlos sera un bonito regalo para la familia ovallina.
42
Adems Don Carlos asegura que el rea de fotografa entrega un 20% de los
ingresos totales de la empresa, lo cual deja nuevamente en evidencia que esta es el rea con
menor aporte para la empresa. (Ver anexo D2)
c) Cadena del Valor
En este punto se explica la Cadenas del Valor del rea de Fotografa, la cual seala
que porcentaje del precio final es manejado por la empresa, y cual no. Segn los datos
entregados por el encargado del rea, el Sr. Carlos Huerta el precio explicado en
porcentajes es el siguiente:
Figura 11 Cadena del Valor rea Fotografa
Por lo entendido en la figura anterior, el rea estudiada, gana un 20 % del precio

final de los productos comercializados en esta. Del resto de los ingresos, el 46% se utiliza
para costear la compra de materia prima y productos para aumentar el stock y con el 34%
restante se cancelan los gastos bsicos y el sueldo del vendedor del rea.
43
5.1.2 Externo
a) Caracterizacin de la industria.
La fotografa es un mercado con una gran variedad de servicios y se basa

principalmente en la tecnologa, especficamente el rubro de la fotografa que se centra este
anlisis es el de un centro de impresin fotogrfica, que preste el servicio de impresin,
reduccin ampliacin, fotos tamao carnet, creacin de cuadros, etc. Este tipo de negocios
ha sufrido grandes cambios debido a que la fotografa en su mayora ahora solo es digital y
la diferenciacin depende de la calidad, el precio y la cantidad de servicios que el centro de
impresin fotogrfico preste.
b) Principales Competidores.
Dentro del rubro de la fotografa los competidores son pocos a nivel local, existen
solo 2 empresas en la ciudad de Ovalle, la primera Fotostore LTDA, sta es una sucursal de
dicha empresa, la cual tiene su casa matriz en la ciudad de La Serena, lugar donde cuentan
con un laboratorio digital, que imprime las fotografas digitales a nivel industrial, la
sucursal de Ovalle solo cuenta con un laboratorio anlogo, es decir la mquina que imprime
las fotografas de las cmaras con rollos de pelcula. Las ventas diarias aproximadas de
Fotostore son de $200.000 segn informacin confidencial, cabe sealar que esta empresa
solo se dedica al rubro de la fotografa adems de ofrecer accesorios como marcos para
fotos, cmaras, pilas etc.
La otra competencia a nivel local es Fotos Naranjo, segn importancia es la tercera
empresa en este rubro. Hace pocos das sta empresa invirti en un laboratorio digital, el
costo de esta inversin fue aproximadamente de $15.000.000, por lo que el dueo de la
empresa observa que el mercado fotogrfico en Ovalle se volver altamente competitivo, ya
que Fotostore tambin revela fotos digitales, pero las enva a la casa matriz, por lo cual el
tiempo de entrega es muy largo.
44
c) Principales Clientes.
En cuanto a la fotografa los principales clientes de IFMANFOTO son personas

naturales las cuales deseen imprimir algn tipo de fotografa, tomarse fotos tipo carnet en el
local o simplemente comprar algn accesorio como marcos para fotografa o lbumes para
colocar sus imgenes.
d) Principales Proveedores.
Los principales proveedores del rea fotogrfica son:
Figura 12 Principales Proveedores rea fotografa
e) Rivalidad Interna entre competidores.
A nivel local la rivalidad existente es pareja, la realidad cambia cuando se compara

IFMANFOTO con los competidores existentes en la regin, por un lado el factor
tecnolgico suma mucha importancia y las inversiones que se realicen en esta rea
dependen del poder adquisitivo que se tenga. La competencia est centrada en la ciudad de
Coquimbo y La Serena, pero en el mbito local son 3 los competidores existentes
incluyendo IFMANFOTO, los cuales se diferencian en la forma de composicin de su
negocio, uno de los competidores posee un laboratorio digital en su casa matriz, por lo cual
los tiempos de entrega son mayores. Por su lado IFMANFOTO posee un centro de revelado
instantneo que tiene un costo de 380 pesos la foto ms econmica, lo que hace que la
diferencia no radique en el producto ofrecido sino en el costo y tiempo de entrega de este.
45
La diferenciacin de servicios es a lo que optan estos negocios por lo cual hacen

aumentar la competencia ya que tratan de entregar servicios complementarios que le
entreguen un valor agregado a sus clientes.
En el mercado regional las barreras de salida son mayores que en el mercado local,
ya que estas dependen de los recursos tecnolgicos con los que cuenten, para las empresas
que poseen laboratorios digitales, estas pueden ser mayor a las que no poseen un centro de
tales caractersticas.
A simple vista se puede decir que la rivalidad existente entre los competidores a
nivel local es media y a nivel local es alta.
f) Amenaza de nuevos competidores.
Las barreras de entrada que deben sortear las empresas que quieran entrar al negocio
de manera competitiva tienen relacin con la alta inversin que deben realizar en tecnologa
necesaria para montar un centro de fotografa. Las economas de escala tambin son un
concepto que toma importancia a la hora de ingresar a este tipo de mercado y con algn
tipo de servicio que los diferencia de la competencia.
En caso que ingrese un nuevo competidor la respuesta esperada ser la de competir

a travs de los precios, tratando que la nueva empresa forc sus costos logrando
desestabilizarla como nuevo competidor.
g) Amenaza de productos sustitutos.

Los sustitutos en este tipo de servicio son escasos ya que este mercado se ha
modificado rotundamente con la aparicin de la fotografa digital, por lo cual los centro de
revelado han ido a la baja, por ende los sustitutos no los constituyen otros servicios que
puedan aparecer sino que estos van de la mano con la forma en que se entregue el servicio y
el valor complementario que se le entregue al cliente. Ahora bien como sustituto solo se
podra tomar el avance que ha tenido la tecnologa de impresoras para el uso del hogar, que
46
cada vez y a menor costo imprimen fotografa de mejor calidad, pero mientras el revelado
sea ms econmico esta amenaza an no se toma como tal.
h) Poder de negociacin de los proveedores.
Existen una variedad de proveedores que mantiene una buena relacin con sus
clientes debido a la escasa cantidad de empresas dedicadas al rubro de la fotografa. En este
sentido se destaca principalmente aquellas que proveen recursos tecnolgicos y al haber
pocos clientes, hacen que el poder de negociacin a nivel local sea medio. En el mbito
regional al haber ms variedad de eleccin y ms competencia, hacen que el poder de
negociacin tambin sea medio.
i) Poder de negociacin de los clientes.
El mercado local al estar orientado a pequeos clientes provoca que la

concentracin existente sea variada y esta va a depender netamente de la persona que
requiera el servicio, adems el servicio ofrecido al ser estndar produce que el costo de
cambiar sea bajo, por lo cual las empresas optan por retener a sus clientes ofreciendo
servicios complementarios de valor agregado. Por otro lado el volumen de ventas per cpita
es bajo lo que hace que el poder de negociacin sea bajo, caso contrario sucede en el
mercado regional donde la concentracin es mayor y las opciones de eleccin por ende
tambin son mayores.
j) Conclusiones.
Basndose en el atractivo de la industria, se podr realizar una conclusin respecto

al mercado de la fotografa.
47
Tabla 1 Atractivo Industria Fotografa
Fuerza Competitiva
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
Poder clientes
Poder proveedores
Atractivo
Local
Neutro No Atractivo
MEDIA
MEDIA
MEDIA
BAJA
BAJA
Atractivo
Regional
Neutro
No Atractivo
MEDIA
ALTA
ALTA
BAJA
MEDIA
MEDIA
MEDIA
Lo que hace poco atractivo a nivel local la industria es la rivalidad existente entre
los competidores.
Lo que podra provocar un atractivo para la industria es la escasez de sustitutos y el
bajo poder de negociacin por parte de los clientes
A su vez, los factores que toman una posicin neutral o equilibrada en el atractivo
de la industria corresponden a las barreras de salida, barreras de entrada y el poder de
negociacin de los proveedores los que a simple vista entregan luces de que el mercado es poco
atractivo a nivel local. Situacin similar al mercado regional en el cual la rivalidad es grande,
las barreras de salida son altas y el poder de los clientes tambin es poco atractivo, hacen que
este mercado no sea apto para invertir.
Pues bien, de acuerdo a lo obtenido es que se pueden establecer oportunidades y

amenazas para el rea de fotografa.
i. Amenazas:
Si la competencia invierte en un centro de fotografa digital en su propia

sucursal la competencia podra ser an mayor.
Que la competencia mejore los tiempos de entrega.
Disminuyan las economas de escala por parte de los competidores por

concepto de nuevas estrategias productivas que puedan emplear.
48
ii. Oportunidades:
Invertir en un centro digital propio, el que permita no depender de

ningn centro fotogrfico.
Enfocarse en la entrega rpida del servicio, si este se mejora las

oportunidades para ser lderes en el rubro sern mayores.
Figura 13 Amenazas y Oportunidades rea Fotografa
5.1.3 FODA
A continuacin se presenta el anlisis FODA del rea de Fotografa.
49
Figura 14 FODA rea Fotografa
5.2 Fotocopia
5.2.1 Interno
El anlisis interno del rea de fotocopia se realiz en base a una comparacin directa
con su mayor competidor a nivel local, el cual es Infoland. A continuacin se muestra el
resultado de este anlisis.
a) Diagnstico PCI
La capacidad directiva del rea de fotocopia no se diferencia mucho al rea de

fotografa, ya que tambin es un rea muy dbil, presentando como principal atributo la
habilidad para responder a la tecnologa cambiante, ya que el fin del rea es arrendar las
mquinas de fotocopiado, por lo cual para poder competir de igual a igual en el mercado es
50
necesario adquirir la mayor tecnologa existente en el rubro. Lo anterior reafirma el poder

para enfrentar la competencia mostrado en el resultado del diagnstico.
Como punto dbil es preciso mencionar el bajo nivel de la imagen corporativa que
presenta el rea, lo que puede generar problemas al querer obtener algn cliente nuevo o
ganar terreno frente a sus competidores. Otro atributo que abala lo descrito es la baja
velocidad de respuesta a condiciones cambiantes y la nula habilidad para atraer y retener a
la gente creativa. (Ver anexo D1).
Con respecto al nivel competitivo del rea, esta presenta exclusividad y buena calidad
en sus productos y servicios, acompaado de fortaleza de proveedores y disponibilidad de
insumos.
Como se da a entender en el prrafo anterior, sta rea se encuentra en condiciones de
competir pero no de manera ptima, ya que para esto es necesario hacer alguno cambios
dentro de la administracin de clientes y el portafolio de stos, lo cual superara de mejor
manera las barreras de entrada existentes. (Ver anexo D1).
En cuanto a las finanzas presentadas por esta rea, nuevamente presentan una falta de
liquidez y la dependencia hacia los prstamos bancarios.
Por otro lado no se posee un buen retorno de la inversin, ni manejo de liquidez, lo
que claramente afecta el capital de la empresa, ya que se debe endeudar para cubrir los
costos e inversin del rea, tarea que no debiese hacer el rea si es que esta funcionara de
manera ptima. (Ver anexo D1).
Un punto que sirve de pilar de apoyo para esta rea es la tecnologa, ya que es
fundamental para poder competir en un mercado cada vez ms grande y exigente. Es por
51
esto que la totalidad de los atributos que presenta esta capacidad se ubican dentro de un
nivel aceptable. Algunos de estos son la habilidad tcnica y de manufactura, nivel de
tecnologa utilizada en los productos, y nivel tcnico. (Ver anexo D1)
Dentro del rea de fotocopiado, el nmero de empleados es bajo, esto se debe a que
la mayora de las maquina se encuentran en arriendo y el resto se encuentra en el local, por
lo que es necesario que el personal existente tenga como principales atributo la experiencia
tcnica y la estabilidad.
Si bien en el prrafo anterior se menciona que no se necesita gran cantidad de
personal para esta rea, el existente debiese contar con habilidades tales como buen nivel
acadmico o tcnico sobre la mquinas que se manejan en el rea, junto con esto la empresa
debiese entregar estabilidad y buen el nivel de remuneracin, con el objetivo de motivar y
atraer personal idneo para estas actividades. (Ver anexo D1)
52
Figura 15 Fortalezas y Debilidades rea
Fotocopia
b) Entrevistas
La entrevista en esta rea fue realizada al Sr. Carlos Gins Tapia Daz, quien se hace
cargo de la administracin de esta. Don Carlos explica que el negocio de esta rea consiste
principalmente en el arriendo de mquinas de fotocopias a diferentes empresas pblicas y
privadas, adems de ventas de fotocopias, impresiones y scanner al detalle dentro del local.
Por otro lado se explica que el servicio de arriendo de fotocopiadoras tiene un valor
aproximado de $17.- por hoja para la entidad que lo solicite, este valor incluye el servicio
tcnico y en algunas ocasiones el papel, cuando el cliente lo solicita.
Como se vio en el diagnstico PCI la tecnologa dentro del rea es de ltima
generacin, esto ya que le permite competir de una mejor manera y prestar un mejor
servicio.
El aporte realizado dentro de los ingresos de la empresa es el 40%. (Ver anexo D2).
53
c) Cadena del Valor

En este punto se explica la Cadena del Valor del rea de Fotocopia, la cual seala que
porcentaje del precio final es manejado por la empresa, y cual no. Segn los datos
entregados por el encargado del rea, el Sr. Carlos Tapia, el precio explicado en porcentajes
es el siguiente:
Figura 16 Cadena del Valor rea Fotocopia
Por lo entendido en la figura anterior, el rea estudiada, gana un 25% del precio final
de los productos comercializados en esta. Del resto de los ingresos, el 50% se utiliza para
costear la compra de materia prima y productos para aumentar el stock y con el 25%
restante de cancelan los gastos bsicos y el sueldo del tcnico y administrador del rea.
5.2.2 Externo
En Chile el negocio de las fotocopias actualmente se encuentra al alza y este

consiste principalmente en arrendar o comprar tecnologa de fotocopiadoras e instalarse en
algn recinto apto para prestar el servicio de fotocopiado. Una caracterstica fundamental
radica en los costos que est presente, ya que de ella se calculan los precios de fotocopiado
y es en este apartado donde se obtiene una ventaja competitiva sobre el resto.
IFMANFOTO actualmente tiene 50 fotocopiadoras canon de ltima generacin las que se
encuentran en arriendo a distintos organismos tanto privados como pblicos, como por
ejemplo: universidades, municipalidades, gobernacin, etc. Adems en la casa matriz
tambin cuenta con 2 mquinas fotocopiadoras para atender al pblico de la zona.
54
b) Principales competidores.
El principal competidor en esa rea es Infoland, esta empresa se encuentra ubicada

en la ciudad de La Serena y adems es el proveedor del servicio tcnico, segn el tipo de
servicio de fotocopiado en el cual se desempea IFMANFOTO se puede decir que no hay
otra competencia cercana ya que los otros centros de fotocopiados son de menor tamaos y
los costos de estos son mayores por lo cual no se pueden equiparar al servicio que
IFMANFOTO entrega.
Los principales clientes del rea de fotocopia son:
Figura 17 Principales Clientes rea fotocopia
Los principales clientes del rea de fotocopia son:
Figura 18 Principales Proveedores rea fotocopia
55
El mercado de las fotocopias se divide en dos, en primer lugar se debiese analizar el

mercado de fotocopias al pblico en general en la zona de Ovalle y en segundo lugar el
mercado de arriendo de fotocopiadoras a diversas empresas e instituciones, pero cabe
destacar que el primer negocio no entrega mayores utilidades a la empresa, ya que solo es
un generador de cash inmediato y es por eso que no se analiz independiente del negocio de
arriendo. En cuanto al mercado local los centros de fotocopiados son escasos y esto se debe
principalmente a la poca inversin que estos realizan en maquinarias, por lo cual hace que
el costo por insumo y hoja fotocopiada sea mayor si se compara con IFMANFOTO.
En cuanto al negocio de arriendo de mquinas fotocopiadoras, se puede decir que en
el mbito local es nula, ya que la principal competencia se ubica en la ciudad de La Serena,
justamente la competencia ms importante que existe coincide con que es el principal
proveedor de insumos de fotocopia de IFMANFOTO.
En cuanto a las barreras de entrada considerando la alta inversin que se requiere
para instalar un centro de fotocopiado que logre que sus costos sean ms bajo que
IFMANFOTO hacen que estas barreras sean medias. En el caso de las barreras de salida va
a depender de la cantidad de activos con los que cuente la empresa, en caso de ser poco
liquidables ser ms difcil salir del mercado, es por eso que para el mercado local las
barreras de salida son medias y para el mercado regional son altas.
De lo anterior se puede afirmar que en el mercado local, el negocio de centros de
fotocopiados la rivalidad entre competidores es nula, pero al ingresar al mercado regional la
competencia aumenta, lo importante aqu es apuntar hacia dnde quiere llegar la empresa
en sus objetivos y metas.
Cuando las empresas dependen de las inversiones constantes en tecnologa y

maquinarias, la calidad del servicio entregado en cuanto a precio, hace que la amenaza de
nuevos competidores especficamente en aquellas zonas menos desarrolladas sea baja. Esto
sucede especficamente en la ciudad de Ovalle, ya que si no se compite con una alta
56
inversin las posibilidades de competir son escasas. Otro factor a analizar son las
economas de escala ya que entre mayor sea la productividad menores sern los costos
unitarios y esto sucede principalmente en las empresas que presenten mejores capacidades
tecnolgicas y mayor cantidad de clientes.
La amenaza de productos sustitutos igual debe enfocarse en base a los dos tipos de
servicio que el rea de fotocopia posee. Una amenaza para los centro de fotocopiado son
aquellas tecnologas de impresoras que realizan la tarea de fotocopiar alguna determinada
imagen, pero la diferencia radica en que el tiempo de impresin, el costo de la hoja y la
cantidades de copias que se puedan requerir hacen que aun esta tecnologa sea muy limitada
para poder competir con las mquinas de fotocopiadoras de mayor tamao, es por eso que
aun esta amenaza no se considera como tal y actualmente no existen otros servicios o
productos que se considere realmente como una amenaza. Para el caso del arriendo de
mquinas de fotocopias el escenario no vara mucho ya que no existe actualmente un
sustituto para este tipo de actividad.
En este punto existe una situacin muy particular debido a que el nico proveedor
tanto local como regional es Infoland, aparte de ser proveedor esta es la nica competencia
existente a nivel regional, por ende se podra decir que el poder negociador de este es muy
alto, pero la relacin que existe entre estas dos empresas es muy buena ya que el dueo de
Infoland apoy al dueo de IFMANFOTO para renegociar un crdito con Canon que es el
proveedor directo de ambas compaas en cuanto a las maquinas fotocopiadoras, adems
Infoland entreg ms facilidades en cuanto a crdito para obtener los insumos necesarios
como, papel de fotocopias, servicio tcnico autorizado de tner, tintas, tambores, etc. De
todas formas hay que dejar en claro que independiente de la relacin existente el poder de
negociacin siempre depender del proveedor ya que es el ms importante que existe en el
mercado regional, por ende el poder negociador es alto.
57
Enfocndose en el cliente comn y corriente se puede decir que en este tipo de

negocios el cliente discrimina netamente por el precio de la fotocopia, por lo cual, donde el
precio sea ms bajo el cliente ir al lugar de conveniencia, esto se debe a que la
informacin sobre precios est a la vista de las personas, por ende ellos tienen la eleccin.
En cuanto al negocio de arriendo de fotocopias el escenario no se modifica mucho,
aunque las empresas que prestan estos servicios son menos, el cliente decidir en base a la
calidad, el precio y la cercana con el servicio tcnico en caso que sea necesario, por lo cual
el poder de negociacin es medio.
j) Conclusiones.
Basndose en el atractivo de la industria, se podr realizar una conclusin respecto

al mercado de la fotocopia.
Tabla 2 Atractivo Industria Fotocopia

Local
Fuerza Competitiva
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder clientes
Poder proveedores
Atractivo
Regional
Neutro No Atractivo
MEDIA
MEDIA
BAJA
BAJA
Atractivo
Neutro
MEDIA
No Atractivo
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
MEDIA
MEDIA
MEDIA
Los factores analizados muestran que el atractivo de la industria es medianamente

atractivo debido a la baja disponibilidad de sustitutos en ambos mercados y en el mercado
local debido a la baja competencia existente.
A su vez, los factores que toman una posicin neutral o equilibrada en el atractivo
de la industria corresponden a las barreras de entrada que existen en ambos mercado, la
intensidad media de rivalidad de competidores para el mercado local y el poder medio por
58
parte de los proveedores para ambos mercados, los que hacen notar que el mercado de las
fotocopias es medianamente atractivo.
Pues bien de acuerdo a lo obtenido es que se pueden establecer oportunidades y
i. Amenazas:
-
Que se complique la relacin existente con el proveedor Infoland.
Que el nico proveedor decida ingresar como competidor al mercado

local.
ii. Oportunidades:
-
Aparicin constante de empresas que requieran el servicio de fotocopias.
Baja rivalidad de competidores.
Bajas amenazas de sustitutos
Debido al boom tecnolgico, aprovechar los bajos precios de las

maquinas fotocopiadoras, con tal de aumentar las maquinas en arriendo.
Figura 19 Amenazas y Oportunidades rea Fotocopia
59
5.2.3 FODA
A continuacin se presenta el anlisis FODA del rea de Fotocopia.
Figura 20 FODA rea Fotocopia
Fuente: Elaboracin propia
5.3 Grfica
5.3.1 Interno
El anlisis interno del rea de grfica se realiz en base a una comparacin directa
con sus mayores competidores a nivel local, los cuales son; Mundo Grfica y Urbano
Creativo. A continuacin se muestra el resultado de este anlisis.
a) Diagnstico PCI
60
Como ya se ha visto en los anlisis anteriores, la capacidad directiva no es un fuerte

en las reas de esta empresa, lo que se respalda al observar las fortalezas directivas
sealadas en el resultado del diagnstico aplicado, donde se muestra una baja velocidad de
respuesta a condiciones cambiantes y de habilidades para atraer y retener al personal
creativo.
Adems el rea presenta malas estrategias, poca comunicacin y control
administrativo lo que afecta significativamente la toma de decisiones. (Ver anexo D1).
Al hablar del nivel de competitividad de la grfica se concluye que esta no presenta

atributos que resalten como fuertes, sobresaliendo slo el portafolio de productos
presentado por sta, el que est acompaado por la fuerza y calidad de ellos.
Si bien se puede decir que lo anterior es un buen atributo, esta rea no posee lo
atributos necesarios que permitan apoyar a los que ya existen, dentro de los cuales se
encuentran la Inversin en I&D, fortalezas de proveedores y disponibilidad de insumos y la
administracin de clientes. (Ver anexo D1).
Nuevamente al estudiar el estado financiero de las reas de la empresa aparece la

poca liquidez que stas presentan, lo cual no se explica muy bien, ya que actualmente el
rea recibe diariamente varios clientes, lo nico que podra afectar sera la existencia de
competidores que obligarn a manejar precios bajos en ciertas ocasiones. Por otro lado
afecta en las finanzas del rea el endeudamiento en leasings para la adquisicin de plotter
de impresin Grfica.
Si bien este endeudamiento es para poder prestar un mejor servicio y ofrecer mejores
productos, tambin han impedido el desarrollo de nuevas actividades o inversiones en las
otras reas de la empresa, lo que explica de cierta forma los problemas encontrados antes en
ellas. (Ver anexo D1).
61
Como es de suponer la tecnologa en esta rea es buena, ya que se espera que sea ella
la que lleve a la empresa a un nivel econmico y comercial superior al actual. Es por esto
que se ha invertido a travs de leasing en maquinaria que ayuden a cumplir estos objetivos.
Estos leasings han sido para la adquisicin de plotter de impresin Grfica.
Acompaando a lo anterior, dentro de este punto tambin existen otros atributos
fuertes, como lo son la habilidad tcnica, capacidad de innovacin, aplicacin de
tecnologas informticas, entre otros. (Ver anexo D1).
Es en la presente rea donde se encuentra el personal con mayor habilidad tcnica,

esto ya que se necesitan diseadores para los servicios y productos ofrecidos dentro de la
grfica.
Al mirar los resultados del diagnstico aplicado, se encuentra respaldo a lo anterior,
ya que se observan atributos fuertes como lo son la experiencia tcnica y la estabilidad.
(Ver anexo D1).
62
Figura 21 Fortalezas y Debilidades rea Grfica
b) Entrevistas
La entrevista en esta rea fue realizada al Sr. Ifman Huerta, quien es su

administrador y principal diseador, en la entrevista el Sr. Ifman seala que principalmente
se comercia la impresin de tela pvc y adhesivos, y que adems en el plotter se realizan
gigantografas, lo que incluye pendones, pasacalles, entre otros.
En cuanto a los competidores de la Grfica, estos se encuentran principalmente en las
ciudades de Coquimbo y La Serena.
En relacin a como se publicita el trabajo realizado por el rea, su administrador nos
explica que hasta el momento solo se utilizan los buenos comentarios y recomendaciones
de sus clientes, lo que muy pronto sern reforzados por una pgina web.
63
Por otro lado, con relacin a los mrgenes que obtiene esta rea por sus productos y
servicios, estos fluctan entre el 30% y el 50% sobre los costos.
El aporte realizado dentro de los ingresos de la empresa por el rea de la grfica es
del 40%. (Ver anexo D2)
c) Cadena de Valor
En este punto se explica la Cadenas del Valor del rea de la Grfica, la cual seala
que porcentaje del precio final es manejado por la empresa, y cual no. Segn los datos
entregados por el encargado del rea, el Sr. Ifman Huerta, el precio explicado en
porcentajes es el siguiente:
Figura 22 Cadena del Valor rea Grfica
Por lo entendido en la figura anterior, el rea estudiada, gana un 44% del precio final
de los productos comercializados en esta. Del resto de los ingresos, el 19% se utiliza para
costear la compra de materia prima y productos para aumentar el stock y con el 37%
restante de cancelan los gastos bsicos y el sueldo del vendedor del rea. Lo mencionado
antes es el respaldo clave de lo sealado en los dos anlisis anteriores, es decir, que el rea
grfica es la principal y con mayor aporte a los ingresos dentro de la empresa.
64
5.3.2 Anlisis Externo rea Grfica

La industria Grfica en Chile ha tardado en reactivarse econmicamente, pero los
empresarios tienen expectativas de un crecimiento gradual y constante para el ltimo
trimestre del ao 2010, ya que se espera que haya un crecimiento de entre un 4 y 5 %, lo
que ayudar a aumentar las inversiones para este mercado. Esto es al menos una buena
noticia para los empresarios grficos chilenos, considerando las dificultades enfrentadas por
muchos de ellos desde el ltimo trimestre de 2008, con la disminucin de rdenes y el
incremento de costos de materias primas, en especial del papel. Con ese espritu miraremos
los prximos aos (FMI, 2009).
Tabla 3 Proyeccin mercado grfico en Chile
Proyeccin del PIB real para 2009 y 2010 para Chile y Proyeccin de crecimiento
industria grfica para 2010
2009
2010
Industria Grfica
2010
Chile
-1.7
Fuente: Elaboracin propia en base a: IMF. World Economic Outlook. Octubre 2009.
Especficamente la Grfica que caracteriza a este negocio es la de prestar o vender

un servicio o producto a las empresas u personas que lo soliciten y dependiendo de las
caractersticas de lo solicitado es que se realiza un presupuesto, en el cual muchas veces
deben competir por obtener el cliente. Algunos servicios que tiene la Grfica en si son los
de creacin de pginas Web, creacin de afiches publicitarios, creacin de logos para
empresas, creacin de lienzos y todo lo que tenga que ver con vender imagen. En este rubro
es importante la habilidad de las personas en cuanto a la creatividad, la tecnologa y la
calidad del servicio, ya que de estos factores puede depender el futuro del negocio.
65
b) Principales competidores.
Los competidores, dentro del rubro de la grfica que se encuentran en Ovalle son:
Figura 23 Principales competidores locales rea Grfica
Cabe sealar que todas estas empresas compiten con IFMANFOTO pero en menor
escala. Los competidores principales se encuentran en las ciudades de Coquimbo y La
Serena, estas empresas son:
Figura 24 Principales competidores regionales rea Grfica
66
Los principales clientes en el rea Grfica son:
Figura 25 Principales clientes rea Grfica
Los principales proveedores en el rea Grfica son:
Figura 26 Principales proveedores rea Grfica
67
En el mercado local existen 5 empresas que se dedican al rubro de la Grfica, siendo

tres las pioneras: Urbano Creativo, Mundo Grfica e IFMANFOTO.
Estas empresas han ido desarrollando sus negocios lentamente. En cuanto a la
estructura organizacional se puede decir que IFMANFOTO se encuentra en mejor posicin
que sus competidores, debido al tiempo que llevan trabajando en el rubro.
La competencia inicia desde la contratacin de recursos humanos para las empresas,
debido a la gran cantidad de diseadores grficos que han ido saliendo de distintas
instituciones se hace ms difcil la contraccin, pero a su vez ha ayudado a las empresas a
traer nuevas ideas, adems los costos de contratacin son bajos, este es un factor de
importancia para las empresas.
La diferencia principalmente radica en que IFMANFOTO debido al tiempo que
tiene como empresa ha desarrollado mejor cartera de clientes, esta adems de atender a
pblico general, atiende a diversas empresas de la regin, en comparacin a la competencia
que solo atiende a publico minorista.
En cuanto a las barreras de entrada estas dependen de la cantidad de empresas
existentes en el mercado y los servicios que estas presten, el cual en este caso es media a
nivel local y alta a nivel regional. En el caso de las barreras de salida, estas van a depender
de los compromisos que tengan tanto con proveedores como con instituciones financieras
por concepto de prstamos, crditos y por la cantidad de activos poco liquidables que
tengan. Por lo cual en el mercado local estas barreras son medias, pero para el caso del
mercado regional estas son altas.
Otro factor importante a analizar es la tecnologa con la que cuentan las empresas
dedicadas a la Grfica, ya que de esta tambin va a depender la calidad del productos que se
entregue y la rapidez de entrega de estos, IFMANFOTO se caracteriza por tener mejor
tecnologa en el mercado local, pero a nivel regional la situacin cambia ya que hay
empresas de mejor calidad en todo mbito.
En conclusin se puede decir que la rivalidad existente a nivel local es baja, pero a
nivel regional es alta.
68

Como se mencion anteriormente al haber una gran cantidad de empresas en el
rubro se hace complicado el ingreso de nuevos competidores, debido al tamao del
mercado existente. Por otro lado en caso de ingreso debe haber un alto grado de inversin
que deben realizar en tecnologa y adems de tener un alto grado de especializacin y
Know How que ya poseen la mayora de las empresas existentes.
La grfica al tener una gran gama de productos hace que la aparicin de productos
sustitutos sea de preocupacin para las empresas, por eso ellas deben estar a la altura de las
circunstancia para poder invertir y no quedar atrasados en cuanto a tecnologa y mejoras
que puedan aparecer. La aparicin de sustitutos tiene que ver con la constante bsqueda de
mejorar la calidad tanto de las maquinarias como del producto final, el problema radica en
que si las empresas tendrn el capital necesario para poder invertir en las nuevas
maquinarias o tecnologas.
Por eso se puede inferir que la amenaza de productos sustitutos para ambos
mercados es media.
Los proveedores juegan un rol fundamental ya que a todos ellos se les debe comprar
al contado, por lo cual se debe contar siempre con liquidez para poder solventar los gastos
en insumo. Al contar todos con la misma poltica y a la importancia de los insumos en la
fabricacin de los productos hacen que el poder de negociacin de los proveedores sea alto,
en comparacin con el mercado regional donde la competencia es mayor y los proveedores
tambin, por lo cual el poder aqu es medio.
69
Al haber mayor cantidad de empresas el poder de negociacin es alto, pero hay que
centrar atencin en la variedad de productos y servicios que preste cada empresa ya que no
todas prestan los mismos servicio o venden los mismos productos por lo cual los clientes
irn donde encuentren la mayor variedad.
Por lo cual se puede inferir que el poder de negociacin de los clientes es medio
para ambos mercados.
j) Conclusiones.
Basndose en el atractivo de la industria, se puede realizar una conclusin respecto

al mercado de la Grfica.
Tabla 4 Atractivo Industria Grfica

Local
Fuerza Competitiva
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder clientes
Poder proveedores
Atractivo
Regional
Neutro No Atractivo
MEDIA
MEDIA
Atractivo
Neutro
BAJA
MEDIA
MEDIA
ALTA
No Atractivo
ALTA
ALTA
ALTA
MEDIA
MEDIA
MEDIA
Los factores analizados muestran que el atractivo de la industria es medianamente

atractivo a nivel local debido a que la mayora de los factores analizados se encuentran en
una posicin neutra, salvo el poder de proveedores y la baja rivalidad existente entre los
competidores.
En el mercado regional la situacin cambia debido a la alta competencia, las altas
barreras de entrada y de salida, por lo cual el mercado es poco atractivo.
70
Pues bien de acuerdo a lo obtenido es que se pueden establecer oportunidades y

ii. Amenazas:
-
Aparicin de nuevos sustitutos.
Entren nuevos competidores que abarquen una mayor cantidad de

servicios.
ii. Oportunidades:
Expandir la lnea de servicios grficos existentes, con tal de abarcar otros

nichos aun no explotados a nivel local.
El mercado grfico chileno est presentando un alza, el cual incentiva a

los diseadores y empresas a explorar e invertir en este mercado.
Baja rivalidad entre los competidores existentes.
Las barreras de entrada son medianamente altas, lo que hace que el

mercado sea poco atractivo para nuevas empresas, que quieran ingresar.
Facilidades para especializacin y capacitacin de personal grfico en las

empresas.
Figura 27 Amenazas y Oportunidades rea Grfica
71
5.3.3 FODA
A continuacin se presenta el anlisis FODA del rea de Grfica.
Figura 28 FODA rea Grfica
72
Captulo 6. Anlisis global de la empresa

6.1 Anlisis FODA
6.1.1 Anlisis Interno
Al analizar la empresa IFMANFOTO y buscar sus debilidades y fortalezas, nos
encontramos que dentro de sus debilidades esta principalmente la falta de liquidez, esto
debido a las deudas bancarias que posee la empresa, las cuales adquiri para poder comprar
nuevas maquinarias para el rea de la Grfica. Adems del problema financiero, la empresa
presenta problemas en el mbito administrativo, lo cual la lleva a tomar malas decisiones
con respecto a penetracin del mercado, precios, costos, etc., Finalmente otra de las
debilidades encontradas fue la que presentan sus reas, principalmente por actividades no
rentables, las cuales debiesen darse de baja, ya que no estn presentando utilidades para la
empresa, ejemplo de esto es el servicios de impresin en el local.
Por otro lado, dentro de las fortalezas encontradas, resaltan el conocimiento de las
actividades realizadas, el profesionalismo y la calidad de los productos y servicios
entregados a sus clientes, todos estas fortalezas son las que le han permitido mantenerse
durante este tiempo sin las cualidades necesarias, logrando una lealtad y compromiso de sus
clientes, lo cual es muy importante, con mayor razn ahora que se pretende mejorar todos
los puntos negativos que presenta la empresa.
Todos los puntos planteados en los dos prrafos anteriores se presentan en el
siguiente diagrama:
73
Figura 29 Fortalezas y Debilidades IFMANFOTO
6.1.2 Anlisis Externo

Una vez realizado el diagnstico externo por reas de negocios es fundamental
realizar un diagnstico externo global, de tal forma de poder ver cules son las
oportunidades y amenazas que tiene la empresa en cuanto a su entorno y que puedan afectar
o beneficiar el funcionamiento y crecimiento de esta.
Para esto es necesario abarcar el anlisis tanto en el mercado local y regional,
porque se puede dar el caso que las oportunidades o amenazas encontradas difieran en cada
uno de los mercados.
En el mbito local las amenazas van de la mano con que las empresas ya existentes
realicen nuevas inversiones con tal de fortalecer sus negocios implementndolos con
nuevas tecnologas y personal especializado que las ayuden a crecer en sus rubros. Otra
amenaza posible es que nuevos negocios que se encuentran ubicados en el mercado
regional quieran ingresar al mercado local provocando que las empresas existentes se vean
74
en la necesidad de reorganizar sus empresas tanto en funcionamiento como en

implementacin.
En cuanto a las oportunidades se puede mencionar la opcin de pedir algn
financiamiento a largo plazo que permita a la empresa explorar nuevas posibilidades de
negocios o simplemente fortaleciendo sus negocios principales, logrando mejorar sus
procesos, capacitando y especializando a su personal. Otra oportunidad visible es el notorio
crecimiento y por ende aumento de la demanda en los servicios que IFMANFOTO
actualmente posee, por lo cual las empresas de la regin cada vez solicitan ms
especialistas en el rea Grfica, adems de arrendar maquinarias como las fotocopiadoras,
esto permite que IFMANFOTO busque nuevos clientes aumentando su cartera y logrando
crecer como negocio. Esta oportunidad va a depender de las estrategias que emplee la
empresa para captar dichos clientes. Una ltima oportunidad que se puede observar es el
vasto campo existente de personas especializadas que buscan una oportunidad en el
mercado, esto permite que la empresa pueda modificar o contratar ms personal capacitado
que le permite optar a nuevas ideas o simplemente mejorar los procesos que se estn
realizando con tal de obtener ventajas competitivas en el mercado.
Los puntos planteados anteriormente se presentan en el siguiente diagrama:
75
Figura 30 Amenazas y Oportunidades IFMANFOTO
6.1.3 FODA
FODA global de IFMANFOTO.
Figura 31 FODA IFMANFOTO
76
6.2 Grupo Estratgico

Caracterizar en qu grupo estratgico se encuentra la empresa IFMANFOTO,
ayudar a entender de mejor manera como la empresa tomas sus estrategias con tal de saber
si esta pertenece a un determinado grupo o toma sus decisiones de forma independiente.
Para ello ser necesario analizar una serie de dimensiones. Cabe destacar que dicho anlisis
es en forma global y se tomar en relacin a los principales competidores que tiene la
empresa IFMANFOTO.
En primer lugar se puede decir que para las 3 reas las decisiones las toma el Dueo
de la empresa basndose en la experiencia que posee este en el rubro, en la orientacin que
esta tiene de parte de los proveedores y de las decisiones que tome la competencia.
En cuanto a la especializacin IFMANFOTO tiene una gran lnea de productos
especficamente en el rea Grfica, extendiendo su negocio no solo a nivel local sino
tambin regional, por lo cual las decisiones en esta dimensin las toma en base a las
empresas que existen a nivel regional como Infoland, Grfica Elqui y Nacer publicidad,
porque de estos ejemplo ve como ellas han logrado obtener un alto grado de
especializacin.
La identificacin de marca es una dimensin que actualmente IFMANFOTO est
trabajando, ya que a nivel regional hay muchas ms empresas conocidas netamente por su
nombre.
La calidad del producto es algo que IFMANFOTO est logrando en los ltimos
tiempos, debido a que ha logrado crear una base clara y definida en cuanto a la elaboracin
de los servicios que este entrega, comparndose con la calidad que entregan empresas como
Infoland o Nacer Publicidad.
El liderazgo tecnolgico es una dimensin muy complicada de lograr, esta depende
netamente de las inversiones que se realicen e IFMANFOTO esta consiente de esta
situacin, ya que al obtener mayor grado de liderazgo permite crear una imagen de empresa
innovadora y no de seguir en el camino de realizar lo mismo que hacen otras empresas del
rubro.
77
La poltica de precios se basa netamente en el costo de las materias primas al

momento de adquirirla y tambin se basa en cierto grado en el precio que tienen como
referencia otras empresas del rubro.
En resumidas cuentas se puede mencionar que a nivel local IFMANFOTO pertenece
a un grupo estratgico diferente que al de sus competidores debido a que maneja las
dimensiones anteriormente explicadas de manera distinta, es por eso que son lderes en su
rubro. A nivel regional la cosa vara ya que, IFMANFOTO es quien debe en cierta forma
compararse con los competidores debido a que la experiencia, tamao y tecnologa de estas
es mayor.
El mapa de grupo estratgicos est compuesto de la siguiente manera.
Figura 32 Mapa de grupos estratgicos"
78
6.3 Matriz Mckinsey.

En primer lugar para realizar el anlisis por medio de la matriz de Mckinsey hay que
dejar en claro que las reas de negocio se tratarn a nivel general como un solo mercado,
debido a que lo que se quiere saber es que unidades de negocios son rentables de seguir y
cules no independiente de la expansin que puedan o no tener estas.
El rea de fotografa actualmente se encuentra en un nivel de atractividad baja con
una posicin competitiva media por lo cual se encuentra en consideracin de abandonar,
debido a que el dueo de IFMANFOTO est tratando de centrarse en aquellos negocios que
le entregan una mayor rentabilidad, por lo cual debiese centrar todas su energas en
aquellos negocios que quiere fortalecer. La paradoja que ocurre es que este negocio no le
quita muchos recursos a la empresa y a su vez este se podra transformar en un buen
generador de cash. Por lo cual la opcin est en manos del dueo pero este va a depender
de cmo se replanteen las estrategias del rea fotogrfica.
El rea de fotocopia actualmente se encuentra en un nivel de atractividad media con
una posicin media de competitividad, por lo cual se encuentra en una posicin expectante
y depende netamente de la inversin que se quiera realizar para expandir el negocio, debido
a la gran cantidad de empresas que demanda el servicio de mquinas fotocopiadoras. Por lo
cual se podra pasar a un nivel de atractividad medio con una participacin alta en el
mercado, esto se conoce como fase de crecimiento en la cual, la oportunidad va a depender
netamente de la inversin que se tenga que realizar y la cartera de clientes que logre tener
IFMANFOTO como empresa a futuro. Esto se logra formulando una estrategia tanto de
restructuracin como empresa y del manejo financiero existente.
El rea Grfica actualmente se encuentra en un nivel de atractividad alto con una
posicin competitiva media lo que quiere decir que est en vas de convertirse en un lder
del rubro, esto se debe principalmente a que IFMANFOTO ha centrado la mayora de sus
esperanzas en el crecimiento de este negocio, contando con una gran variedad de servicios,
recursos tecnolgicos y personal especializado para realizar las funciones que
correspondan.
Como conclusin se puede decir que alternativas hay muchas, todo va a depender de
lo que realmente se quiera como empresa, en primer lugar se requiere realizar una
79
restructuracin completa de la empresa con tal de mejorar todos los procesos internos
existentes, desde la parte operacional, pasando por la administrativa hasta la financiera,
logrando determinar que negocios se deben desechar o a que negocios se debe prestar ms
atencin con el fin de que IFMANFOTO logre una posicin equilibrada tanto de
competitividad como de atractividad.
A continuacin se presenta la Matriz de Mckinsey para IFMANFOTO.
Figura 33 Matriz de Mckinsey
80
Captulo 7. Plan Estratgico

Una vez establecida la Misin y Visin para la empresa IFMANFOTO y realizado
el anlisis interno y externo tanto por reas como global, se puede realizar el plan
estratgico para COMERCIAL IFMANFOTO LTDA.
En primer lugar se analizar cada uno de los problemas encontrados en los anlisis
realizados para luego proceder a buscar una estrategia que entregue solucin a estos. Una
vez establecidas las propuestas estratgicas se crearn los indicadores de control para estas,
logrando as llevar a cabo su cumplimiento, adems de indicar los costos necesarios para su
implementacin.
7.1 Alineacin estratgica.

Para elegir la mejor forma de realizar la propuesta estratgica, se utilizaron diversas
herramientas de anlisis, estas fueron: perfil de capacidad interna, atractivo de la industria,
cadena de valor, matriz de Mckinsey y grupos estratgicos, que en conjunto derivaron en la
realizacin del anlisis FODA.
De acuerdo al anlisis interno se puede inferir que la empresa tiene una fortaleza
media del negocio principalmente por que las fortalezas superan por poco a las debilidades
encontradas, los problemas principales a tratar son los relacionados con la poca liquidez, el
bajo nivel de habilidades directivas, las casi nulas estrategias utilizadas actualmente en las
reas de la empresa, el bajo sistema de gestin tanto de Marketing, RRHH y Financiero que
posee la empresa.
En cuanto al anlisis externo se puede observar que la industria en que se
desenvuelve IFMANFOTO, tiene una atractividad media-alta, lo que quiere decir que la
empresa debe fortalecer sus negocios, mejorar su imagen corporativa en todos los aspectos
con tal de generar inters por parte del mercado demandante y una estrategia de marketing
de acuerdo a sus necesidades.
Con la informacin recopilada, unida al anlisis tanto de la Misin y Visin, se
puede concluir que IFMANFOTO debe fortalecer principalmente el rea de Grfica y
fotocopiadora especficamente en sus lneas de productos y en la inversin de estas, adems
debe mantener el rea de fotografa pensado en el futuro en una reestructuracin de esta.
81
7.2 Formulacin de la estrategia.

De acuerdo a los resultados obtenidos tanto del FODA como de la Misin y Visin
de la empresa, se presentan las siguientes estrategias para IFMANFOTO.
1. Mejorar la gestin interna de la empresa en sus diversas reas.

2. Capacitar y especializar tanto al personal como a la gerencia.
3. Implementar sistemas de gestin de costeo, contables e implementacin de software
de ventas.
4. Mejorar la imagen corporativa de la empresa.
5. Fortalecer los negocios existentes, explorando posibilidades de nuevos negocios.
7.2.1 Descripcin de las estrategias.
Figura 34 Estrategia N1
82
83
84
7.3 Indicadores de control

Para establecer los indicadores de control, es importante en primer lugar analizar la
situacin actual de cada punto a mejorar, creando para esta una situacin futura o deseada,
a la cual se llegar mediante la estrategia propuesta, luego de crear estas estrategias es
importante medir si estas cumplen con lo planificado, para lo cual se crearan indicadores
cunticos para ella, los cuales nos darn la informacin necesaria para comprobar si se
implementan con xito. Todo lo mencionado antes se detalla a continuacin.
Figura 39 Situacin actual y deseada para estrategia N1
85
Figura 40 Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia 1
86
87
88
89
7.4 Evaluacin de la Inversin a realizar.

En este punto se realizar un anlisis de la inversin propuesta (Ver Anexo E1) a
travs del VAN de sta. Para esto se realizar una proyeccin a 10 aos de los flujos (Ver
Anexo E2) que se espera obtenga la empresa, de acuerdo a sus ingresos y egresos (Ver
Anexo E3) realizados durante este perodo. Cabe sealar que la informacin para elaborar
estos flujos se obtuvo de forma directa del contador de la empresa, con el cual se hizo un
promedio de todos los movimientos que actualmente tiene sta.
Figura 49 VAN del proyecto
90
Conclusiones
Como se pudo apreciar a travs del presente proyecto seminario de investigacin, el
fin de este es elaborar una planificacin estratgica para la empresa IFMANFOTO, la cual
se realiz a travs de objetivos fijados por el grupo, los cuales buscaron llevar a cabo la
estrategia.
Es importante sealar antes de cualquier conclusin que el mercado en el cual se
encuentra la empresa est tomando cada vez mayor relevancia en la regin, esto se presenta
principalmente con la Grfica, rea que actualmente es la ms importante dentro de
IFMANFOTO.
Para poder llevar a cabo la planificacin estratgica fue necesario, en primer lugar,
realizar un anlisis completo a la empresa, con la cual se pretendi detectar los principales
problemas presentados por sta, esto debido a que se necesita conocer el punto de partida
con el que contamos antes de cualquier otra cosa y as poder ver cules son los puntos que
necesitan mejorar. Uno de los principales problemas encontrados despus de los anlisis
realizados fue l de la escasa capacidad de administrar la empresa presentada por parte del
dueo, quien si bien tiene grandes conocimientos del rubro en el cual se desenvuelve, no
entiende mucho lo que es la administracin. Otro problema fue la poca liquidez presentada
por las reas de la empresa, lo cual no es muy buena seal a la hora de pretender
autofinanciarse. Finalmente, es importante sealar que el desorden administrativo
encontrado en la empresa es considerable, principalmente en el manejo de los dineros, lo
que ha llevado a generar deudas bancarias para poder financiar los gastos e inversiones
realizadas por esta.
Luego de los anlisis mencionados anteriormente, fue necesario fijar estrategias
para cada uno de los problemas encontrados para dar pronta solucin a stos. Junto a las
estrategias propuestas para solucionar dichos problemas, se presentaron
plazos de
implementacin y mtodos de evaluacin para estas, ya que se entiende que por las
condiciones que presenta actualmente la empresa no es posible realizar todas las soluciones
de manera conjunta, en consecuencia es necesario establecer prioridades. Algunas de las
estrategias de mayor prioridad es la que aconseja tanto al dueo de la empresa y a los
encargados de cada rea seguir un curso para su capacitacin, tanto en administracin de
91
empresas como en la especializacin en sus reas respectivamente, ya que con esto se

mejorar el nivel administrativo de la empresa. Otra de las propuestas planteadas por el
grupo, son las dirigidas a atraer ms clientes y as lograr mejorar la cartera actual, el alza en
los sueldos del personal administrativo, la implementacin de sistemas de costeos y la
adquisicin de software que apoyen las ventas y administracin de la empresa. Con esto se
busca en primer lugar, obtener un mayor compromiso de parte de los empleados y en
segundo lugar, un orden en la forma de hacer las cosas, principalmente las referidas a la
atencin de pblico, mejorando y uniformando tanto las ventas como los costos.
Al proponer estas soluciones y estrategias a los problemas encontrados en los
anlisis realizados en la empresa, el grupo de trabajo busca lograr que esta tome un rumbo
profesional en la realizacin de sus actividades y pueda por fin consolidarse tanto local
como regionalmente, adquiriendo un rol protagonista en todo lo relacionado a cada una de
sus reas.
Una vez realizadas las propuestas y estrategias a la empresa, principalmente las que
requieren de una inversin para ser llevadas a cabo, fue necesario obtener una evaluacin
de todas estas a travs del Valor Actual Neto, lo cual arroj un resultado positivo y
prometedor desde el punto de vista del grupo, por lo cual no se ve impedimento alguno para
poder realizar las inversiones recomendadas a la empresa, aunque se tiene claro que esto
depender exclusivamente de su dueo y administradores.
92
Bibliografa
1. AMAYA, JAIRO. Gerencia planeacin y estrategia. SYC Publiarte, 2007. 242 p.
ISBN 958-97305-3-1.
2. ARAYA, ANDRES. Manual prctico de planificacin estratgica. Universidad

Catlica del Norte, Escuela Ingeniera Comercial. 1997 (mimeo)
3. ALVAREZ, JUAN JAVIER. cmo hacer crecer una empresa familiar? Trend
Management, 2002, Vol. 4, N 4, mayo junio, p 98 101.
4. DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO. I Encuesta a las
Pequeas y Medianas Empresas. Departamento de Investigacin y Desarrollo 2006.
Acceso
Pblico
[en
lnea].
2006.
Disponible
en
internet:
http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/pymes/pymes.p
hp.
5. GONZALEZ, PABLO. Hay realmente un nuevo consumidor en Chile? Revista

Capital, 2007, N 119, Diciembre.
6. HAX, A., MAJLUF, N. Estrategias para el liderazgo competitivo. Traducido por

Tiscornia, A. 1 Edicin. Santiago, Dolmen. 1997. 536 p. Ttulo original: The
strategy Concept and Process. ISBN 956-201-330-8.
7. MARRINER, A. Gua de Gestin y Direccin de Enfermera. 8 edicin. Barcelona,

Espaa, Elserver Espaa. 2009. Captulo VIII, Planificacin estratgica y operativa,
p.221.
8. TORRES, E. Gestin Estratgica Marco conceptual y metodolgico, paso a paso y

Aplicacin a un caso prctico de Empresa Familiar PYME. 2008. Disponible en:
93
http://www.diariopyme.com/2008/09/planificacin-estratgica-para-lograr-elcrecimiento-de-mi-empresa/.
9. VALDEZ OLIVARES, ZERON FELIX y MORALES CANO: "El por qu de la

planeacin estratgica en las PYME" en Contribuciones a la Economa, mayo 2008.
10. ZABALA, H. Planeacin estratgica aplicada a cooperativas y dems formas

asociativas y solidarias. 1 edicin. Colombia, Educc. 2005. Parte I, Captulo II,
Factores identificadores de la planeacin como funcin administrativa, p. 25-26.
94
ANEXOS
95
Anexo A
Anexo A. Etapas planeacin estratgica de

Prelectric.
96
Anexo A
Anexo A1. FODA de empresa Prelectric.
97
Anexo A
FODA Prelectric
Fortalezas
Capacidad de organizacin, que le

permite atender en simultneo
hasta 8 Proyectos inmobiliarios
anuales.
Equipamiento completo y los
respectivos equipos de trabajo.
Autofinanciacin para mantener sus
operaciones normalmente.
Inmueble con bodega de materiales,
equipos y amplio garage para
estacionar vehculos.
Permanente capacitacin de su
personal estable.
Remuneraciones de mercado y
existencia de remuneraciones
variables por cumplimiento de
Metas.
Supervisores y Jefes son la fuente de
reclutamiento de personal
transitorio, el que debe ser
totalmente competente para el
cargo para el que se le selecciona.
Apoyo de un Ingeniero part-time
altamente calificado para preparar
Propuestas.
Personal estable con una
permanencia promedio de 12 aos
en la empresa. Polivalencia de todo
el personal.
Capitalizar todas las utilidades de
cada perodo.
Debilidades
Ausencia de profesionales universitarios en

las jefaturas, existentes hoy en todas las
Empresas de la competencia.
Carencia de un monitoreo central para
acompaar gestin y control habitual en
terreno.
Oportunidades
Recuperar y desarrollar el mercado

institucional en el cual tienen una
larga experiencia.
Utilizar el endeudamiento bancario
ms intensivamente, terminando
con el leasing como fuente de
financiamiento, profesionalizando
el apoyo a su rea financiera.
Vender el terreno o construir las
nuevas instalaciones con un crdito
hipotecario cuyo plazo permita el
pago de un dividendo inferior al alto
arriendo que hoy se paga.
Amenazas
La incorporacin de un nuevo tipo de

propietarios en las empresas contratistas
elctricas que son su competencia directa
hasta la presente fecha.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de TORRES, E.
98
Anexo A
Anexo A2. Aspectos importantes y trascendentes de la empresa

Prelectric S.A.
99
Anexo A
Aspectos Trascendentes
VISION
MISION
VALORES
Constituirse en lder en Proyectos elctricos

inmobiliarios.
Desarrollar su liderazgo en Proyectos elctricos

inmobiliarios desarrollados por sus clientes
en Santiago centro, sobre la base de la seriedad,
experiencia y eficiencia de sus servicios
Transparencia, Lealtad, Eficiencia y Trabajo en

equipo.
100
Anexo A
Aspectos Importantes
Contar con 10 Proyectos elctricos anuales

en Edificios de Santiago centro.
Mantener el equipo estable de Supervisores

y Jefes de Obra.
Mantener el autofinanciamiento de las

operaciones.
Exigir un 10% de rentabilidad a todas sus

inversiones.
Atender todas las demandas de sus clientes
en preventa y postventa.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Realizar permanente capacitacin de su

personal estable y atender a que sus
remuneraciones sean de mercado y
perciban remuneraciones variables por
cumplimiento de metas.
Seleccionar personal transitorio totalmente

competente para su cargo y elegido entre
los recomendados por sus Supervisores y
Jefes.
Capitalizar todas las utilidades y

depreciaciones del perodo.
Cada proyecto elctrico debe ser

considerado como Proyecto de Gestin
Contar con el apoyo de un Ingeniero parttime altamente calificado y un personal

estable con una permanencia promedio de
15 aos en la empresa.
Polivalencia de todo el personal.
POLITICAS
PROYECTOS
FACTORES CLAVES DE EXITO
Empresa de Gestin familiar.

101
Anexo A
Anexo A3. Cuadros Financieros Prelectric.
102
Anexo A
Resumen del Plan de Negocio 2007-2010
Cuadro flujo neto de fondos
Fuente: Datos extrados del texto Gestin Estratgicade autor: TORRES, E.
Significa que si el Plan de Negocios se cumple la empresa pagar un 10% anual de

inters sobre la inversin inicial y crear valor, que es un adicional a la rentabilidad
exigida, por un monto de $ 163.636.876. Sobre ellos se pueden realizar retiros del
propietario por el capital aportado (similar ocurre cuando las Juntas de Accionistas
aprueban los dividendos) y pagar alguna participacin al personal para estimularlos y
asegurar mejores resultados a los previstos en el presente Flujo Neto.
103
Anexo A
Construccin del Plan anual de gestin
Cuadro plan de ventas Anuales 2008 empresa Prelectric S.A.

Cuadro margen Primo empresa Prelectric S.A.
104
Anexo A
Cuadro gastos operacionales empresa Prelectric S.A.

Cuadro egresos financieros de corto y largo plazo empresa Prelectric S.A.
105
Anexo A
Cuadro egresos despus de impuesto empresa Prelectric S.A.
Para continuar con el caso de PRELECTRIC S.A., se ha definido la presencia de un Bono

al personal del rea Productiva. El mismo sera de un 11% sobre las economas que se
logren al reducir el mayor costo del perodo 2008 al 2010. El mismo descuenta impuestos,
ya que es un gasto.
Adicionalmente se ha agregado el pago de un Bono por participacin en la creacin

de valor al Propietario, ascendente a un 10% sobre las Utilidades despus de Intereses e
Impuestos, el que no es deducible de Impuestos ya que se asume como un retiro de
Utilidades.
106
Anexo A
Cuadro otorgamiento de incentivos empresa Prelectric S.A.
107
Anexo B
Anexo B. Elementos a utilizar en la metodologa
108
Anexo B
Anexo B1. Formato ficha de visitas a terreno
109
Anexo B
Formato ficha visita a terreno
Ficha de Visitas a Terreno

N Visita
Fecha
Hora
Encargado(s) Visita
Recepcionista Visita
Objetivo Visita a terreno
Cumplimiento de la visita
Si
No, Razn:
110
Anexo B
Anexo B2. Formato Matriz PCI
111
Anexo B
Matriz PCI
Fortaleza
Capacidad
Alto
Medio
Debilidad
Bajo
Alto
Medio
Impacto
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Atributo 1
Atributo 2
Atributo 3
Atributo 4
Atributo n
112
Anexo C
Anexo C. Encuestas Misin y Visin
113
Anexo C
Estos cuestionarios son desarrollados por los integrantes del proyecto de tesis y ser
contestado personalmente por cada directivo de la empresa Comercial IFMANFOTO
LTDA. El objetivo es sentar las bases para definir la misin y visin que seguir la
empresa.
Dueo de la Empresa.
I. Alcance de Producto o Servicio
1. Qu servicios ofrece IFMANFOTO LTDA a sus clientes actualmente? Cules son los
ms importantes?
Los servicios que ofrece en Grfica, son impresiones en tela pvc y adhesivo,
gigantografa, pendones, pasacalles, estampado de tazones, estampado de poleras, chapitas,
impresin de material corporativo en general.
Los servicios de fotocopias son el arrendamiento de una maquina en un lugar
especificado, pagando un costo mensual por la cantidad de copias que saque incluye
servicio tcnico, e insumos; adems de la venta al detalle en las dependencias de
IFMANFOTO.
Los servicio de fotografa, impresin ampliaciones reproducciones, de fotografas
anlogas y digitales.
1.1 Cules son indispensables para la empresa?, de eliminarse Implicara la desaparicin

de la empresa?
Para m todos son indispensables, debido a que cada uno aportar de acuerdo a sus
caractersticas como negocio.
1.2 Qu servicios actuales tienen un potencial de desarrollo interesante, dado un posible

crecimiento este ao?
114
Anexo C
Los servicios son todos los que involucran a la Grfica, uno de los que ha sido
importante este ao es el branding de los vehculos, es decir publicidad en ellos, para estos
efecto se compr un adhesivo vehicular de mayor calidad para obtener un mejor resultado,
aunque sin duda la impresin de la tela pvc sigue siendo lder indiscutido.
2. En qu mbito de servicios ve situada a la empresa en 3 aos? Cules vislumbra cmo

los ms importantes?
Desarrollando los servicio de Grfica, adquiriendo mayores conocimientos sobre el
mercado, ya que es un continuo aprendizaje, a principios de este aos se invirti en el
plotter de corte que es un sistema para cortar vinilos y estos estamparlos en diferentes
prendas de vestir, ha tenido un auge importante estos meses que se pueden crear muchas
ideas a partir de esto. En 3 aos ms existir mejor tecnologa aplicable a este rubro por lo
que vislumbro un gran potencial en esto.
2.1 Qu nuevo servicio est desarrollando la empresa, ofrece perspectivas de rentabilidad

futura?
El nuevo servicio es la impresin de adhesivo mural, el primer trabajo se realiz en
un hotel de la ciudad en dnde se cambi la imagen completa del restaurant del hotel, con
un motivo DIAGUITA, el cual por todas las murallas aplicamos este adhesivo (franjas de
40 cm, bordeando) con un diseo con colores como lo quera el cliente, por lo que si te
pones a pensar, puede tener en la muralla de tu pieza el diseo que imagines, ya que es un
adhesivo de muy buena calidad que parece como si estuviera la muralla pintada; este
trabajo lo aplicaremos en un motel que se abrir para acondicionar las habitaciones (estilo
motel los lagos).
Este adhesivo puede estar en las casas de la familia ovallina, en las piezas de los
nios, en los locales comerciales, etc., donde te imagines.
115
Anexo C
2.2 Dados los nuevos mercados que se pretenden desarrollar, Qu servicio ve como
oportuno ofrecer?
Nuestra empresa lo que ofrece es soluciones publicitarias, por lo que el servicio que
se ve como oportuno ofrecer es el arriendo de espacios publicitarios, y no me refiero a las
tpicas paletas viales con publicidad, si no innovar en este sentido y ofrecer espacios en la
locomocin colectiva de la ciudad, campaas de intervencin social, rutas vehiculares
(publicidad en los autos en el vidrio de atrs), etc.
Estos son los servicios a los que debe apuntar IFMANFOTO ya que tiene una
cartera de clientes importantes con los que se pueden hacer buenos negocios.
II. mbito de Mercados
3 Qu tipo de clientes son los que presentan mejor rentabilidad y cmo los desarrolla la
empresa?
Los clientes que presentan mejor rentabilidad son lgicamente los que revelan
fotografas en volumen, a veces algunas empresas revelan fotografas de eventos que
tienen, estos son atractivos para nosotros. En cuanto al rea de fotocopia son instituciones
como universidades, municipalidades y en el rea Grfica son empresas privadas, personas
comn y corrientes, ferreteras, por nombrar algunas.
4. Cules visualiza usted cmo los principales mercados que la empresa atacar en los
prximos tres aos?
Principalmente el mercado de la Grfica, debido a la expansin que este ha tenido
durante este ltimo ao y a la aparicin de empresas que requieren cada vez ms estos
servicios.
4.1 De los Mercados que la empresa actualmente ataca, Cules presentan las mejores
posibilidades? Cules corren el riesgo de caer?
116
Anexo C
Como te dije anteriormente el que presenta mejores posibilidades es la Grfica y el

que corre riesgos de caer es la fotografa, debido a la aparicin de mejores tecnologas al
alcance de las personas.
4.2 En qu tipos de servicios la empresa se est diversificando y a qu clientes los destina?

Principalmente nos estamos diversificando en el rea Grfica en la creacin de
branding para vehculos, impresin de adhesivos murales, etc. Estos se destinan
principalmente a empresas privadas como discoteques y al sector turismo.
4.3 En trminos generales, Qu mercados considera susceptibles a ser penetrados y qu

posibilidades ofrecen?
Mi idea como dueo es penetrar fuertemente en el mercado grfico, especializando
a mi personal, adquiriendo nuevas tecnologas, aprendiendo nuevas variedades de Grfica
con tal de estar a la vanguardia en este negocio.
III. mbito Geogrfico
5. Cul es el mbito geogrfico en el que se mueve la empresa?

Se mueve ms en el mbito local, donde somos lderes en la mayora de nuestros
negocios, a nivel regional cada vez estamos entrando con mayor fuerza.
6. Qu nuevas zonas pretende la empresa abarcar a futuro? Por qu?

Nuestras aspiraciones son netamente competir con el mercado regional,
posicionndonos de buena manera y abarcando un pedazo del mercado existente.
117
Anexo C
IV. Formas de lograr el xito
7. De qu forma busca IFMANFOTO LTDA alcanzar el xito?

Entregando productos de calidad garantizada, si es posible al menor precio posible
con tal de crear fidelidad en nuestros clientes y as optando a aumentar nuestra cartera.
7.1 Trata la empresa de bajar sus costos para poder obtener los mejores precios?
La idea es siempre bajar los costos, pero esto depende del movimiento del mercado
en general, por ejemplo los materiales no siempre valen lo mismos y esto va a depender de
una serie de factores, que lamentablemente nosotros como empresa no manejamos. Lo que
se intenta es siempre disminuir los costos con tal de que el cliente quede satisfecho con
nuestro trabajo.
7.2 Trata la empresa de innovar y entrar a nuevos mercados inexplorados?

Actualmente nos estamos enfocando netamente en fortalecer los negocios que
tenemos, una vez realizado esto se puede pensar en explorar otros mercados.
7.3 Cul es la importancia que tiene para la empresa el know how y la calidad de su
personal?
En algunos procesos es fundamental, esto influye netamente en la calidad que se
est entregando.
8. Los nuevos mercados, zonas geogrficas y productos a desarrollar obligan a realizar

cambios en la gestin? Cules son estos cambios?
En cuanto a los productos a desarrollar obviamente debern realizarse ciertos
cambios, pero esto est en fase de planteamientos, debido a que hay que evaluar una serie
de factores antes de realizar los cambios que esperamos realizar.
118
Anexo C
rea Fotografa
ms importantes?
Los Servicios que ofrece actualmente el rea de fotografa a nuestros clientes son
los revelados fotogrficos, anlogos y digitales, contamos con 2 kioscos digitales Kodak los
que entregan las fotografas al minuto, adems de l revelado anlogo que corresponde a
los rollos de las cmaras manuales; Adems de la venta de accesorios para la fotografa
como marcos, estuches para cmaras digitales etc.

de la empresa?
Indispensables son los revelados de fotografa digital en los 2 kioscos que tenemos,
este representa la mayor parte de las ventas diarias en nuestro local, de eliminarse no
significara la desaparicin de la empresa ya que esta diversificada en 2 rubros ms.

Actualmente no visualizo ninguno, ya que este mercado por lo general es constante
luego de la irrupcin de la fotografa digital.

los ms importantes?
Yo creo que esta empresa cada da invierte ms en el rubro de la grfica, ya que es
un mercado ms amplio y el cual tiene un mayor crecimiento, mientras que el rubro de la
fotografa cada vez menos atractivo.
119
Anexo C
futura?
En mi rubro los servicios ofrecidos son los mismos desde hace aos, ya que nos
afect mucho la fotografa digital, por lo que los nuevos servicios que est ofreciendo
IFMANFOTO estn en la grfica.
oportuno ofrecer?
Tenemos un proyecto de ofrecer fotografas antiguas con un escenario y ropa adecuada,
creo que es una buena alternativa para ofrecer al pblico, ya que las fotografas es un
producto que se utiliza mucho como regalo en cualquier ocasin.
3.1 Qu tipo de clientes son los que presentan mejor rentabilidad y cmo los desarrolla la
empresa?
Los clientes que presentan mejor rentabilidad son lgicamente los que revelan
fotografas en volumen, a veces algunas empresas revelan fotografas de eventos que
tienen, estos son atractivos para nosotros, pero sin duda los estamos desarrollando de una
forma ms integral en el servicio que ofrecemos, son los matrimonios, ya que nuestro
dueo es fotgrafo profesional, ofrecemos el servicio de fotografiar el matrimonio
comprando un mnimo de 200 fotos del evento, adems de entregarle en un CD todas las
fotos recopiladas en el matrimonio. Pero por lo general nuestro pblico es al detalle el que
revela da a da pequeas cantidades de fotos
prximos tres aos?
Todos los mercados relacionados con la grfica como dije anteriormente ya que
como servicio ofrecen mejores costos y utilidades para IFMANFOTO.
120
Anexo C
El mercado de la grfica es el que mejor posibilidades tiene, y precisamente el que
tiene mayor riesgo de caer es el mercado de la fotografa.

Se est diversificando en la grfica y lo destina principalmente a empresas privadas
y en menor medida a empresas pblicas, ya que las empresas son los principales
consumidores de los productos ofrecidos por esta rea. No as el rubro que yo dirijo ya que
nuestros clientes principalmente son las familias Ovallinas.

Desconozco cuales son los principales mercados de la Grfica, ya que insisto que mi
rubro por lo general vende al detalle

Exclusivamente local, de nuestra ciudad Ovalle.

No pretendemos abarcar nuevas zonas por las caractersticas de nuestro servicio esto
no es posible.

Ofreciendo principalmente un producto de calidad y con un valor agregado.
121
Anexo C
Lgicamente siempre estoy comparando precios con mis proveedores para lograr
una mayor rentabilidad; Los precios no varan mucho ya que son pocos los productos que
ofrecemos y muy marginal la reduccin de costos que logro.

Si, nuestro dueo se preocupa de ese tema, pero no en nuestro rubro por la poca
rentabilidad como comentaba anteriormente.
personal?
Principalmente no es un tema relevante para IFMANFOTO, ya que es un rubro en el
cual no da para invertir en mano de obra ms calificada.

NS/NR.
rea Fotocopia.
I. Alcance de Producto o Servicio.
ms importantes?
Ofrece varios servicios en fotografa y grfica, pero el servicio en el que yo estoy a
cargo es el de arrendamiento de mquinas fotocopiadoras, marca canon, con servicio
tcnico integrado adems de insumos a empresas pblicas y privadas.
Adems en el local de IFMANFOTO vendemos fotocopias e impresiones al pblico
en general.
122
Anexo C
de la empresa?
Los servicios que ofrece la grfica son indispensables a mi juicio y de eliminarse
podran hacer desaparecer a IFMANFOTO, no as el rubro de la fotocopia.

En mi rubro no visualizo un potencial crecimiento ya que es un mercado constante y
fijo.

los ms importantes?
Veo que IFMANFOTO seguir desarrollando el rubro de la grfica.

futura?
Lo desconozco.
oportuno ofrecer?
Me da la impresin que invertir en Grfica sera rentable para nuestro gerente.
3. Cul es el mbito de mercados en los que la Empresa se mueve actualmente?

En mi rea los mercados que se mueven son principalmente son instituciones de
educacin y servicios pblicos.
123
Anexo C
empresa?
Las universidades son las que presentan mejores rentabilidades, esto debido al
volumen de copias que sacan mensualmente, junto a los municipios son buenos clientes,
pero no tenemos ninguna poltica de desarrollo con estos, a lo ms flexibilidad en el crdito
para el pago de los servicios prestados.
prximos tres aos?
Me da la impresin que nuevos colegios se pueden sumar al servicio de
arrendamiento de fotocopias.
Lo desconozco.
4.2 En qu tipos de servicios la empresa se est diversificando y a qu clientes los

destina?
La empresa se est diversificando en los servicios de grfica y los destina a sus
principales clientes.

Lo desconozco.

Cuarta regin.
124
Anexo C
Considero que solo localmente en nuestra ciudad, ya que anteriormente se
abarcaban otras ciudades pero se dejaron de trabajar estas sucursales por baja rentabilidad.

Ofreciendo un servicio econmico e integral a nuestros clientes.
Por lo general siempre se trata de bajar los costos, pero es muy relativo el precio de
los insumos, por lo que no se puede traspasar a los clientes un precio inferior o mayor,
tratamos de mantener precios homogneos.

En mi rubro tratamos de tener las maquinas ms modernas de nuestro proveedor,
para entregar un mejor servicio a los clientes y as crear fidelidad por parte de ellos.
personal?
Saber cmo manejar las maquinas es indispensable, ya que el no saber usarlas puede
retrasar mucho el proceso de sacar fotocopias y entregarlas al cliente esto mismo va
acompaado de la calidad del personal, ya que si este no es idneo o no tiene inters por
aprender la correcta utilizacin de la maquinaria no servir para desempear un buen
trabajo.

125
Anexo C
Los cambios que el mercado nos est obligando a desarrollar, es controlar ms
exhaustivamente los procesos que se desarrollan en IFMANFOTO; Es decir a tener un
mayor control sobre los procesos que finalizan en una venta.
rea Grfica.
ms importantes?
Los servicios que ofrece en grfica, son impresiones en tela pvc, adhesivos,
gigantografas, pendones, pasacalles, estampado de tazones, estampado de poleras,
chapitas, impresin de material corporativo en general.

de la empresa?
La grfica no tiene clientes indispensables, si tiene importantes clientes, pero en
ningn caso alguno de ellos hara desaparecer a la empresa.

Uno de los servicios que ha sido importante este ao es el branding de los vehculos,
es decir publicidad en ellos, para este efecto se compr un adhesivo vehicular de mayor
calidad para obtener un mejor resultado, aunque sin duda la impresin de la tela pvc sigue
siendo lder indiscutido.

los ms importantes?
Desarrollando los servicios de grfica, adquiriendo mayores conocimientos sobre el
mercado, ya que es un continuo aprendizaje, a principios de este ao se invirti en el plotter
126
Anexo C
de corte que es un sistema para cortar vinilos y estos estamparlos en diferentes prendas de
vestir, ha tenido un crecimiento en ventas importante en estos meses. En 3 aos ms
existir ms tecnologa aplicable a este rubro por lo que vislumbro un gran potencial en
esto.

futura?
El nuevo servicio es la impresin de adhesivo mural, el primer trabajo se realiz en
un hotel de la ciudad en dnde se cambi la imagen corporativa completa del restaurant que
tiene el hotel, con un motivo diaguita, en donde por todas las murallas aplicamos este
adhesivo con un diseo con colores como lo quera el cliente, por lo que si te pones a
pensar, puedes tener en la muralla de tu pieza el diseo que imagines, ya que es un
adhesivo de muy buena calidad que parece como si estuviera la muralla pintada; este
trabajo prximamente lo aplicaremos en un motel que se abrir para acondicionar las
habitaciones.
oportuno ofrecer?
Nuestra empresa lo que ofrece es soluciones publicitarias, por lo que el servicio que
se ve como oportuno ofrecer es el arriendo de espacios publicitarios y no me refiero a las
tpicas paletas viales con publicidad, si no innovar en este sentido y ofrecer espacios en la
locomocin colectiva de la ciudad, campaas de intervencin social, rutas vehiculares, etc..
Estos son los servicios a los que debe apuntar IFMANFOTO, ya que tiene una
cartera de clientes importantes con los que se pueden hacer buenos negocios.
127
Anexo C
3. Cul es el mbito de mercados en los que la Empresa se mueve actualmente?

Los mercados en que se mueve la grfica principalmente son empresas privadas y
pblicas, entre las que hay constructoras, inmobiliarias, ferreteras, universidades,
municipalidades, gobernaciones etc.
empresa?
Principalmente son las grandes empresas ya que sus trabajos son en volmenes altos
y la forma de desarrollarlos y la forma de crear fidelidad es otorgndoles un precio
sumamente conveniente, casi al costo, ya que el volumen es lo que rentabiliza el negocio en
este sentido.
prximos tres aos?
Creo que lo principales mercados que atacara IFMANFOTO son los municipios ya
que los trabajos que ellos realizan son continuos en el ao por lo que conviene desarrollar
estrategias con ellos.
El mercado de los servicios pblicos presenta muchas posibilidades de crecimiento,
por la cantidad de trabajo que realizan, pero a la vez es el que ms riesgo tiene de caer, ya
que las condiciones de pago exceden los 60 das y ms, lo que hace insostenible seguir
realizando trabajos con ellos, porque nos origina poca liquidez, endeudamiento con los
proveedores, bancos etc.
128
Anexo C
La empresa se est diversificando precisamente en los servicios de grfica, ya que
precisamente estos tienen las mayores utilidades de IFMANFOTO y se destinan
inicialmente a los clientes ms importantes, una vez adaptados estos son ofrecidos al
pblico en general.
El mercado de servicios publicitarios, es decir vender espacios publicitarios a
nuestros clientes, buscar instancias de intervencin social en donde sea posible publicitar
productos o servicios de nuestra cartera de clientes, creo que este mercado ofrece grandes
posibilidades.

La cuarta regin, aunque hemos realizado trabajo a lo largo de todo chile.

Abarcar la cuarta regin de forma ms completa creo que es el desafo a mediano
plazo

IFMANFOTO busca el xito a travs de innovar en los servicios que ofrece.
Siempre ofrecemos los mejores precios.
129
Anexo C
En la Grfica siempre estn apareciendo nuevos productos o servicios que ofrecer es
un mercado con altas proyecciones de crecimiento, sobretodo en nuestra regin.
personal?
Es muy importante saber cmo realizar de la mejor forma el trabajo, adems de los
procedimientos y productos o servicios que ofrecemos, en este sentido la calidad de nuestro
personal es indispensable para obtener un mejor resultado en el producto final, ha sido un
largo y contino aprendizaje en el que se han cometido errores pero el aprendizaje nos ha
llevado a superarnos da a da.

Los cambios que debemos seguir realizando es profesionalizar nuestra gestin
comercial, debemos llevar un control ms exhaustivo de nuestros procesos, de esta forma
controlaremos de mejor forma el rea financiera.
130
Anexo D
Anexo D. Herramientas para realizar anlisis

interno y externo.
131
Anexo D
Anexo D1. Desarrollo de matrices PCI por rea de la empresa.
132
Anexo D
Matriz PCI rea de Fotografa
Unidad de medida
Unidad de medida
Fortaleza
CAPACIDAD DIRECTIVA
Debilidad
Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Imagen Corporativa - Responsabilidad Social

Uso de planes estratgicos
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
Comunicacin y control administrativo
Experiencia y conocimiento administrativo
Habilidad para atraer y retener gente creativa
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Habilidad para manejar las fluctuaciones econmicas
Capacidad para enfrentar la competencia
Sistema de toma de decisiones
Puntaje
18
Puntaje
Unidad de medida
3
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerzas de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente
Bajos costos de distribucin y ventas
Portafolio de productos
Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos
Grandes barreras de entrada al mercado
Fortaleza de proveedores y disponibilidad insumos
Administracin de clientes
Servicio post venta
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
0
12
Puntaje
Unidad de medida
3
Fortaleza
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilizacin de capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Estabilidad de costos
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
3
12
Puntaje
133
Anexo D
Unidad de medida
3
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad tcnica y de manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizado en los productos
Efectividad de la produccin y programas de entrega
Valor agregado producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Nivel tecnolgico
Aplicacin de tecnologas informticas
Fortaleza
Debilidad
Impacto

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3
Puntaje
Unidad de medida
3
Fortaleza
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Nivel acadmico del talento humano
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin
Ausentismo
Perteneca
Motivacin
Nivel de remuneracin
Accidentabilidad
Retiros
Debilidad
Impacto

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3
15
10
Puntaje
134
Anexo D
Matriz PCI rea de Fotocopia
Unidad de medida
3
CAPACIDAD DIRECTIVA
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
3
12
Puntaje
Unidad de medida
3
Servicio post venta
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
6
21
Puntaje
Unidad de medida
3
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
3
12
Puntaje
135
Anexo D
Unidad de medida
3
Nivel tecnolgico
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
12
12
Puntaje
Unidad de medida
3
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin
Ausentismo
Perteneca
Motivacin
Accidentabilidad
Retiros
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
6
21
Puntaje
136
Anexo D
Matriz PCI rea Grfica
Unidad de medida
3
CAPACIDAD DIRECTIVA
Fortaleza
Debilidad
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
0
Impacto
Medio Bajo
x
x
x
x
x
x
x
x
14
Puntaje
Unidad de medida
3
Servicio post venta
Fortaleza
Debilidad
Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
3
Medio Bajo
x
x
x
x
x
12
Puntaje
Unidad de medida
3
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
0
15
Puntaje
137
Anexo D
Unidad de medida
3
Nivel tecnolgico
Fortaleza
Debilidad
Impacto

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
3
18
Puntaje
Unidad de medida
3
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin
Ausentismo
Perteneca
Motivacin
Accidentabilidad
Retiros
Fortaleza
Debilidad
Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
6
Alto Medio Bajo

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
18
Puntaje
138
Anexo D
Anexo D2. Cuestionario estructurado de preguntas a cada

directivo de la empresa
139
Anexo D
Cuestionario estructurado de preguntas a cada directivo de la empresa.
Estos cuestionarios son desarrollados por los integrantes del proyecto de tesis y
sern contestados respectivamente por cada directivo de la empresa Comercial
IFMANFOTO LTDA. El objetivo es obtener informacin relevante sobre los procesos
tanto internos como el funcionamiento del mercado externo que afecta a la empresa.
Cuestionario al Dueo General.
1. A su juicio, cules son los principales problemas de su empresa?

Un desorden administrativo, deudas anteriores que se estn cancelando y por ende la
ganancia se divide mucho.
2. Usted tiene implementado algn sistema de ventas o gestin comercial?, en caso de ser
negativo Por qu?
Si, de sistema de ventas, es antiguo, pero si lo hay.
3. Cmo considera usted que es la comunicacin con sus trabajadores?

Se intenta tener una buena comunicacin, ya que mi trabajo es hacerles ver sus
errores y hacerles llamados de atencin.
4. Las remuneraciones de sus empleados estn acorde son el trabajo realizado?

La de la mayora s.
5. Cmo considera usted el clima laboral en su empresa?

La verdad es que son 3 reas y en 2 hay menos problemas, en la primera que sera
fotografa el ambiente est muy viciado.
6. Usted se considera un lder?
140
Anexo D
No s si un lder, pero me ha tocado afrontar varias experiencias a cargo de mucha
gente y de una u otra forma se sale adelante con lo comprometido.
7. A su juicio, su empresa es pequea, mediana o grande?

Por nmeros de empleados no lo s, pero para m es mediana.
8. Considera a su empresa rentable?

En algunas reas si, en otras se est trabajando para ver qu tan rentables son.
9. Usted se interesa por conocer el mercado en el que se desenvuelve, de qu manera lo

hace?
Si y mucho, perfeccionndose, relacionndose con gente que trabaja en el rubro,
viendo competencias internacionales y revisando blogs, pginas de diseo y twitter
10. Considera usted procesos de planificacin cundo realiza un negocio, como ejemplo
carta Gantt, etc.?
En algunos s, trabajos que son a largo plazo y de gran envergadura, pero en cosas
pequeas o del da a da no.
Cuestionario al encargado del rea Fotocopias.
1. En qu consiste el negocio de las fotocopias?

Este negocio consiste en el arriendo de mquinas de fotocopias a diferentes
empresas pblicas y privadas, las cuales se ubican don el cliente lo desee, adems el
servicio cuenta con un operador si el cliente lo necesita, de lo contrario se les capacita para
la correcta utilizacin de las maquinas. El servicio comprende el costo por fotocopia de
$17.- en promedio y este incluye tener servicio tcnico y en algunas ocasiones el papel,
solo cuando el cliente lo solicita. Cuando alguna maquina presenta algn problema viaja el
141
Anexo D
servicio tcnico a arreglarla, servicio que le provee Infoland a IFMANFOTO el que es
facturado cada fin de mes.
Por otro lado, en el local se realizan ventas de fotocopias, impresiones y scanner al detalle.
2. Vende al detalle o en grandes volmenes?
De las 2 formas.
3. Cules son sus principales clientes?
Los principales clientes son:
Universidad de La Serena, Municipalidades de Ovalle, Combarbal, Rio Hurtado,
Gobernacin del Limar, Colegio Amalia Errzuriz, Colegio Demetrio Tello.
4. Cules son sus principales proveedores?
Canon e Infoland.
5. Conoce sus competidores locales y regionales?
Si, la mayora, Infoland es uno de mis principales competidores.
6. Cmo definira usted la calidad de servicio de este rubro?
Excelente ya que la mayora de nuestras maquinas son de ltima generacin, lo que
permite satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes.
7. Tiene una poltica de precios de venta definida para este servicio?
Si, por volumen promedio de copias, si este es muy bajo el valor de copia se
encarece al cliente, entre ms cantidad ms econmico es para el cliente, $17.- promedio es
el valor por fotocopia en blanco y negro.
142
Anexo D
8. Tiene algn sistema de control para la venta de este servicio?
Estas mquinas tienen contadores manuales y digitales los que se toman cada fin de
mes, en base al contador anterior se calculan las copias sacadas en el mes las que se
multiplican por el precio de venta, por otro lado en el local se toman los contadores todos
los das en una planilla los que deben coincidir con las unidades vendidas en el reporte
diario de la caja.
9. A su juicio, qu porcentaje de ventas representa el rubro de las ventas totales?

Un 40%.
Cuestionario al encargado del rea Fotografa.

1. Cules son los principales productos que vende?
Revelado de fotografas anlogas y de fotografas digitales, reproducciones que son
copias de fotos antiguas pero mejoradas, adems de accesorios fotogrficos como marcos
de fotos.
2. Conoce la competencia y cmo se comporta est en el mercado?

Si, localmente la competencia est invirtiendo en tecnologa digital, de los 3 que
somos 2 tiene revelado digital ms baratos para el cliente que los nuestros, pero descarto
invertir en esto ya que un tercer laboratorio digital en la ciudad seria mucho.
Fotostore donde revelamos las fotos anlogas, Muencke Hermanos los que nos dan
el rollo de papel fotogrfico para el kiosco digital, Vrtigo que es quien nos de los
accesorios para las fotos (marcos, estuches cmaras digitales, etc.) e Inversiones La
Mundial (kiosco digital y papel fotogrfico).
143
Anexo D
4. Cmo definira usted la calidad de atencin?
La definira como buena.
5. Cmo innova en este rubro?
Es difcil innovar en este rubro pero se tiene pensado realizar un proyecto de
fotografas antiguas, es decir tener una locacin en el estudio fotogrfico con un escenario
antiguo, adems de ropa y fotografiar a las personas disfrazadas, es un bonito regalo y
recuerdo para la familia ovallina, se espera llevarlo a cabo pronto.

Un 20%.
Cuestionario al encargado del rea Grfica.
1. Cules son los principales productos que vende?

Principalmente la impresin de tela pvc y adhesivos, en el plotter se realizan
gigantografas, lo que incluye pendones, pasacalles, entre otros. Esos son los principales
productos que vendemos.
2. Cul es su competencia local y regional?

Entre los competidores dentro del rubro de la grfica en Ovalle encontramos Mundo
Virtual, Urbano Creativo, Publicorp, Darwin Pro; Cabe sealar que todas estas empresas
son competencia con IFMANFOTO pero en menor escala, si podemos encasillar en orden
de importancia IFMANFOTO sera la 1. Los competidores regionales se encuentran en La
Serena y Coquimbo dentro de los que encontramos Research, Nacer Publicidad, Adn Crea,
Grfica Elqui, Blackberry; Cabe sealar que estas empresas estn en iguales condiciones
que IFMANTOTO e incluso superndola en maquinarias y conocimiento del mercado y la
forma de llevar una empresa (visitar web page de nacer publicidad).
144
Anexo D
3. Cmo publicita este rubro?
Ofrecemos soluciones publicitarias pero no nos publicitamos de ninguna forma, solo
el boca a boca, si estamos terminando nuestra pgina web la que subiremos a la red.
Microgeo, Dibco, Helios, Timg, Mundotransfer, Iimagex, Gmp, Texora, Maritex.
5. Cules son sus principales clientes?
Empresas Dabed, Universidad Santo Tomas, Covalsa, Hotel Plaza Turismo, Hotel
American, Hotel Limar, Gran Hotel, Carnes Loma Larga, Instituto Valle Central,
Municipalidad de Ovalle, Municipalidad de Rio Hurtado, Gobernacin Provincial del
Limar, Inmobiliarias locales, Constructoras locales. etc.
6. Cmo establece los precios de los productos o servicios ofrecidos?
Valorizado los metros cuadrados a imprimir y los centmetros a estampar, pero por
lo general se margina un 30% o 50% sobre nuestro costo.
7. Cul es la experiencia en el rubro?
Desde el ao 2003, desde el ao 2007 de forma ms intensiva con el cambio de
local (el actual donde tenemos todas nuestras maquinas e insumos).
8. Cmo calificara usted a la mano de obra?

Tenemos 3 diseadores grficos, los que dividen sus labores segn sus habilidades,
manuales, buen gusto en el diseo, prolijidad por el trabajo en detalle, habilidades
tecnolgicas. Pero actualmente tenemos un grupo muy afiatado y calificado, no tenemos
autodidactas si no solo universitarios.

Un 40%.
145
Anexo E
ANEXO E. Evaluacin Econmica
146
Anexo E
Anexo E1. Detalle de inversin.
147
Anexo E
Detalle de Inversin
1. Inversiones Propuestas
Inversin en marketing
Pgina web (1)*
Dominio
20.170.-
Hosting
50.000.-
70.170.-
Costo por colectivo (3)*
200.000.-
Afiches (4)*
20.000.-
Estructura (5)*
600.000.-
820.000.-
300.000.-
320.000.-
Software ventas
199.900.-
Lector de barras
162.200.-
362.100.-
Publicidad cautiva (2)*
Inversin en RR.HH
Capacitaciones (6)*
Capacitacin SENCE (Administracin de Empresa a 2 Administradores)
Inversin en Control de Gestin
Inversin total ao cero
$ 1.552.270.-
Inversin total ao uno y dos (Capacitaciones pendientes)
320.000.-
Fuente: Elaboracin Propia
148
Anexo E
(1)* En los aos siguientes se incluirn en los gastos anuales.
(2)* Se reinvertir cada 3 aos.
(3)* Son 200 Colectivos multiplicados por $1.000.- (Pago al dueo del vehculo)
(4)* Son 200 colectivos multiplicados por $100.- (Valor Afiche)
(5)* Son 200 colectivos multiplicados por $3000.- (Valor estructura que sostiene el afiche).
(6)*Cursos realizados a travs de capacitaciones SENCE, esto ya que se pretende
aprovechar que las planillas anuales de remuneraciones estn entre las 45 UTM y 900 UTM
(clculo realizado con UTM mes de Noviembre 2010, lo que nos da $37.567.-). A su vez, al
ser las remuneraciones de cada trabajador inferiores a 25 UTM ($939.175.-), la empresa
puede imputar hasta el 100% del valor hora que da SENCE ($4.000.-), por lo que el costo
incurrido por la empresa al final de cuentas sera nulo.
Las capacitaciones se distribuirn en los 3 primeros aos de la siguiente manera:
Ao cero: Curso de grfica y diseo a administradores de rea Grafica y Fotocopia. (Valor
curso $150.000.-, duracin 38 Hrs.)
Ao uno y dos: Curso de Administracin de Empresa a 2 administradores respectivamente.
(Valor curso $160.000.-, duracin 40 Hrs.)
2. Sueldos por rea y dueo empresa.
Encargado Fotografa
Encargado Fotocopiado
Encargado Grafica
Gerente general
Personal (4*$180.000.-)
total
$
$
$
$
$
$
mensual
270.000.310.000.370.000.600.000.720.000.2.270.000.-
$
$
$
$
$
$
anual
3.240.000.3.720.000.4.440.000.7.200.000.8.640.000.27.240.000.-
149
Anexo E
3. Capital de trabajo
Se ocupara capital de trabajo para ayudar a cubrir posibles meses con falta de
ingreso o si estos no alcanzaran para cubrir todos los gastos y costos, se estima que estos
meses podran ser los primeros 6 del primer ao. Para calcular el monto de capital de
trabajo se utilizara la siguiente frmula:
Costos operacionales anual * Cantidad de meses a cubrir / 12
Por lo tanto el monto a ocupar para este tem es $14.160.081.-
150
Anexo E
Anexo E2. Detalle de ingresos y egresos.
151
Anexo E
Detalle de Ingresos y Egresos
1. Detalle de Ingresos y egresos
Ingresos
Mensuales
Anuales
Fotografa
1.493.679
17.924.153
Fotocopia
2.987.359
35.848.306
Grfica
2.987.359
35.848.306
7.468.397
65.620.764
Costos
Mensuales
Anuales
Fotografa
687.093.-
8.245.110.-
Fotocopia
1.493.679.-
17.924.153.-
Grfica
567.598.-
6.811.178.-
2.748.370.-
32.980.441.-
Gastos
Mensuales
Anuales
Fotografa
506.851.-
6.094.212.-
Fotocopia
746.840.-
8.962.076.-
Grfica
1.105.323.-
13.263.873.-
2.360.013.-
28.320.161.-
Leasing
Mensuales
Anuales
780.000
9.360.000
780.000
9.360.000
152
Anexo E
Utilidad
Mensuales
Anuales
Fotografa
298.736.-
3.584.831.-
Fotocopia
746.840.-
8.962.076.-
Grfica
1.314.438.-
15.773.254.-
2.360.013.-
28.320.161.-
2. Participacin en ingresos y porcentaje de costos y gastos segn Cadena de Valor

Porcentaje de costos y gastos por rea.
Costos
Gastos
Utilidad
Fotografa
46%
34%
20%
Fotocopia
50%
25%
25%
Grfica
19%
37%
44%
Participacin Ingresos
Fotografa
20%
Fotocopia
40%
Grfica
40%
153
Anexo E
Anexo E3. Flujos a 10 aos y VAN del proyecto
154
Anexo E
Detalle flujo proyectado a 10 aos
VAN del proyecto:

WACC
VAN
TIR
0,18
54.279.668
97%
155

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Escuela de Ingeniera Comercial

PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA

Seminario Superior en Marketing

Coquimbo, Junio 2011

5.1.1 Interno .................................................................................................................. 39

Figura 31: FODA IFMANFOTO. ........................................................................................ 76

Al da de hoy es el que entrega menores utilidades debido a la aparicin de la fotografa

Identificacin del Problema

los que repercuten en el endeudamiento financiero por la adquisicin de maquinaria y los

2. Analizar el mercado regional.

3. Disear un plan de accin para mejorar el funcionamiento de cada rea de la

4. Proponer requisitos de implementacin para el plan estratgico.

Captulo 1. Antecedentes Preliminares del Tema

1.1 Planificacin Estratgica.

1.1.2 Importancia de la planificacin estratgica

operativo, el planear permite: incrementar el ingreso y la rentabilidad, ganar una mayor

1.1.3 Propsito de la planificacin estratgica

colaboran en la consecucin de las metas que la organizacin se ha propuesto (Marriner,

1.1.4 Proceso de una planificacin estratgica

- Evaluar la misin, filosofa, valores, y visin de la empresa con tal de determinar

- Una vez analizado cada negocio de la empresa, se realiza un anlisis en conjunto

la forma ms detallada va con sus respectivos anlisis en el momento en que se vaya

1.2 Las PYMES y la Planificacin Estratgicas

1.3 El Consumidor chileno

Cambio en la estructura demogrfica (cambia la composicin del hogar, la unidad

Fuerte aumento del nivel medio educacional de las nuevas generaciones

Estas tendencias estn cambiando al consumidor. Esto se observa en el nmero de

1.4 Estudio Caso Empresa Prelectric

Caso breve de la empresa de gestin familiar PRELECTRIC (Torres, 2008).

Al realizar el diagnstico se puede decir que:

Cuando los aspectos ms relevantes se han tomado en cuenta se procede a definir el

Captulo 2. Descripcin de la Empresa

2.1 Historia de la Empresa

1982: IFMANFOTO adquiere su primer laboratorio fotogrfico a color, realizando

1998: Asume como Gerente General Ernesto Huerta Rico.

2004: Tras enfrentar la desaparicin casi total de la fotografa anloga, IFMANFOTO se

2010: IFMANFOTO cumple 60 aos de funcionamiento

2.2 Estructura Organizacional

Figura 1 Organigrama COMERCIAL IFMANFOTO LTDA

Fuente: Elaboracin propia.

Captulo 3. Metodologa de Trabajo

3.1 Fase I Explicativa

i. Reunin de integrantes del grupo; Al realizar la reunin con los

Figura 2 Etapas fase explicativa

Fuente: Elaboracin propia.

La realizacin de cada una de estas etapas es importante. La falta de una no permitira

3.2 Fase II Diagnstico al entorno

que se busca determinar qu porcentaje del precio representa cada etapa de

reas de la empresa, para esto en primer lugar, se entrevistar a cada uno de

Estos pasos se explican de forma grfica en el siguiente diagrama:

Fuente: Elaboracin propia.

Al finalizar el diagnstico para cada negocio de la empresa, se llega al diagnstico

En primer lugar se realiza un anlisis interno y externo de la empresa en su

A continuacin se lleva a cabo un anlisis en base a la Matriz de Mckinsey

Finalmente se realiza un anlisis de acuerdo al Grupo de Estrategias, con lo

Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:

Figura 4 Esquema del diagnstico Global

Fuente: Elaboracin Propia.

Al realizar el diagnstico global a la empresa se espera encontrar los problemas que

3.3 Fase III Diseo estratgicos

Crear un plan de accin a seguir para implementar la nueva estrategia en la

Determinar los indicadores para cada una de las acciones y as lograr su

Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:

Figura 5 Composicin del plan estratgico e indicadores de control