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Formao para Gestores de

Associaes Comerciais e Empresariais
- Gesto -

CURITIBA, MARO DE 2010

NDICE
1.

INTRODUO...................................................................................... 2

2.

O PAPEL DAS ASSOCIAES COMERCIAIS E EMPRESARIAIS ................. 3

2.1.

FONTES DE FINANCIAMENTO ........................................................ 0

2.1.1. Mensalidades ......................................................................... 0

2.1.2. Projetos de cooperao ........................................................... 0
2.1.3. Servios ................................................................................. 1
3.

GESTO .............................................................................................. 2
3.1.

PROCESSOS INTERNOS ................................................................. 3

3.1.1. Documentao Legal .............................................................. 3

3.1.2. Planejamento Estratgico ........................................................ 4
3.1.3. O Balanced Scorecard - Bsc ................................................... 14
3.1.4. BARREIRAS PARA A IMPLEMENTAO Do PLANEJAMENTO ..... 15
3.1.5. Rotinas AdminiStrativas ........................................................ 16
3.2.

FINANAS E CONTABILIDADE ..................................................... 18

3.2.1. FINANAs ............................................................................. 18

3.2.2. Contabilidade ....................................................................... 31
3.3.

RECURSOS HUMANOS ................................................................. 32

3.3.1. Organograma ....................................................................... 33

3.3.2. Cargos ................................................................................. 34
3.3.3. Seleo e recrutamento ........................................................ 36
3.3.4. Participao nos resultados ................................................... 42
3.3.5. Pesquisa de satisfao .......................................................... 42
3.4.

COMUNICAO E MARKETING..................................................... 44

3.4.1. Auto-Apresentao da Entidade ............................................. 45

3.4.2. Eventos Sociais..................................................................... 47
3.4.3. Dia de Porta Aberta .............................................................. 47
3.4.4. Propaganda Visual: outdoors e faixas .................................... 48
3.4.5. Participao em programa De rdio e TV locais ...................... 49
3.4.6. Frum de Desenvolvimento ................................................... 49
3.4.7. Participao e Organizao de Campanhas ............................. 49

1. INTRODUO
A Confederao das Associaes Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB)
atualizou o manual Desenvolvimento de Entidades Empresariais, tornando-o mais
prtico e didtico, pela sua diviso em volumes de acordo com os temas. Seu
contedo est revisado e atualizado (maro de 2008).
Essa verso parte de aes mais abrangentes de capacitao dos dirigentes
e executivos das Associaes Comerciais e Empresariais (ACEs) e o objetivo final o
fortalecimento dos pequenos negcios a partir do desenvolvimento organizacional
das prprias ACEs.
Com a globalizao, o mundo est cada vez mais competitivo, obrigando os
empresrios a se adaptarem a uma nova realidade, a fim de assegurar sua
sobrevivncia no mercado. Mudanas comportamentais dos empresrios e modernas
formas de gesto tornaram-se indispensveis para a garantia de um futuro prspero
para seus negcios.
Por outro lado, as ACEs precisam ser geis conforme exige o mercado e
mudar tambm seu perfil e forma de atuao, tornando-se, de fato, entidades
articuladoras e prestadoras de servios para seus associados.
Os quatro volumes do Manual abordam temas de interesse do dia-a-dia das
ACEs, como os relacionados com a gesto, a criao de um ambiente empresarial
favorvel, a prestao de servios (como fonte de renda e atratividade para os
associados) e a promoo da cultura associativista. Apresentam, ainda, exemplos
prticos de associaes bem sucedidas, que certamente serviro de inspirao aos
usurios desse Manual.
Neste intuito, o Manual contribuir para superar as seguintes dvidas:

Qual o papel de uma ACE moderna e como ela funciona?

Como gerenciar a ACE e garantir a sua sustentabilidade?

Como a ACE pode contribuir para o desenvolvimento econmico e social

local?

Quais so os servios que pode oferecer aos seus associados e

comunidade?

Como garantir um bom relacionamento com os associados?

Naturalmente, nem todas as recomendaes sero adequadas s

necessidades de cada ACE. Seu grau de desenvolvimento organizacional e suas
estratgias sero sempre determinantes para a escolha da sua forma de atuao.
Do mesmo modo, as propostas e exemplos nem sempre sero os ideais para
todas as entidades indistintamente. Servem, porm, como referencial para a escolha
de solues que se apliquem a problemas especficos.
Crticas, sugestes e relatos de casos de sucesso pelos dirigentes e executivos
das Associaes sero sempre bem-vindos e serviro para aprimorar constantemente
este Manual e os treinamentos subseqentes.

2. O PAPEL DAS
EMPRESARIAIS

ASSOCIAES

COMERCIAIS

As ACEs so entidades da classe empresarial que congregam pessoas jurdicas

e fsicas de todos os setores da atividade econmica: agricultura e pecuria,
comrcio, indstria, prestao de servios e profissionais liberais. No possuem fins
lucrativos e seu maior objetivo :

Fomentar
o
desenvolvimento
das
pessoas fsicas e jurdicas associadas.
Para alcanar este objetivo, as ACEs atuam em trs reas estratgicas:

promoo da cultura associativista mediante a mobilizao e

integrao dos empresrios;

prestao de servios que contribuam para o desenvolvimento das

empresas associadas e a sustentabilidade da entidade e

articulao de ambiente empresarial favorvel para alavancagem da

economia local, com reflexos positivos em todos os setores produtivos
locais.

As ACEs so entidades independentes, possuindo liberdade para reivindicar o

atendimento s necessidades de seus associados, elaborar propostas e cobrar
providncias a quem de direito.
Embora tenham atuao poltica ao lutar pelo desenvolvimento econmico de
sua regio e participar de debates para a fixao dos programas de governo em
todas as esferas, as ACEs no adotam princpios partidrios. Possuem seu prprio
estatuto e escopo de atuao, sendo entidades de carter privado e de livre
associao, regidas pela legislao das sociedades civis.
Os seus recursos financeiros advm das contribuies regulares de seus
associados, de receitas com servios prestados e das parcerias com o governo e com
a iniciativa privada na gesto de projetos. Prestam permanentemente contas aos
seus associados, a partir de relatrios de movimentao financeira e de atividades
desenvolvidas.
Toda ACE deve filiar-se sua entidade de representao no plano estadual,
que a Federao das Associaes Comerciais e Empresariais que, por sua vez,
vinculada Confederao das Associaes Comerciais e Empresariais do Brasil
(CACB). Formam uma rede superior a duas mil entidades espalhadas por todo o
territrio nacional e representam cerca de dois milhes de empresrios. Trata-se,
portanto, da maior rede de representao empresarial do pas, com expressivo poder
de articulao e influncia.
Mesmo sendo da mesma rede, o grau de desenvolvimento das ACEs varia bastante
e, conseqentemente, suas caractersticas e desafios. O grfico na pgina a seguir
demonstra os trs estgios de uma ACE e como ela se apresenta em cada um deles.

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GRAU DE DESENVOLVIMENTO E CARACTERSTICAS DAS ACES

Incipiente

Diretoria
prprios

Em desenvolvimento
defende

Servios inexpressivos

Poucos membros
busca de novos

interesses

(ativos),

sem

Desenvolvida

Diretoria pouco ativa, mas defende

os interesses do empresariado
local

Em busca de novos servios

Quadro
instvel

social

crescente,

mas

Desacreditada
pelo
meio
empresarial e instituies de apoio

Outras entidades enxergam a ACE

como parceiro interessante

Sem quadro funcional

Primeiros funcionrios

Vive das mensalidades

Sem problemas financeiros

Vive das mensalidades, primeiras

receitas com a prestao de
servios

Grandes dificuldades financeiras

Cargo de diretor disputado

Relevante contribuio
desenvolvimento local

Bom portflio de servios

Quadro social grande e estvel

Diversas parcerias

Quadro
funcional
profissional

Vive das mensalidades

prestao de negcios

Superavitria

para

grande
e

e
da

GRAU DE DESENVOLVIMENTO E DESAFIOS DAS ACES

Criar o desejo para a mudana

Sustentabilidade

Consolidao da rea de servios

Estruturao da rea de servios

Novos associados

Identificao e captao de novos

scios e clientes.

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O presente manual focado naquelas ACEs classificadas como em
desenvolvimento, pois representam a maioria no Sistema CACB. Pode servir,
tambm, como reflexo para aquelas que fazem parte de entidades j desenvolvidas
e estmulo para os diretores e colaboradores das ACEs incipientes. Naturalmente, as
classificaes apresentadas no so exatas e h ACEs que se encontram em estados
intermedirios, mas servem de insumo para uma anlise da associao.

2.1. FONTES DE FINANCIAMENTO

As Associaes Comerciais e Empresariais so entidades sem fins lucrativos.
Entretanto, precisam buscar constantemente receitas para exercer seu papel em prol
do empresariado. A manuteno dos colaboradores, equipamentos e materiais de
consumo tambm depende de recursos. Somente a partir do ponto de equilbrio
entre as receitas e despesas que so gerados recursos extras para aprimorar esta
estrutura e financiar aes de interesses dos associados.
Suas fontes tradicionais de receita so as mensalidades, projetos de
cooperao e servios. Raramente ocorrem o recebimento de doaes nacionais ou
internacionais ou receitas com aluguis de imveis comerciais e investimentos no
mercado financeiro.
2.1.1.

MENSALIDADES

So valores fixos cobrados mensalmente de todos os associados. O ideal

que sejam suficientes para manter a independncia administrativa das Associaes.
Sua principal vantagem ser uma receita estvel (quando a inadimplncia baixa) e
fcil de administrar.
Geralmente so de valores relativamente pequenos. Quando aumentadas sem
critrio, muitos associados se desvinculam da ACE ou pagam com atraso e
insatisfao. Muitas vezes no se justifica economicamente tomar medidas
administrativas para cobrar mensalidades vencidas, devido ao pouco montante
envolvido individualmente, alm do seu carter impopular. Assim, como se ver
adiante, importante a administrao da cobrana das mensalidades, evitando a
inadimplncia.
As mensalidades so pagas regularmente quando os associados reconhecem
na ACE uma liderana efetiva e recebem o valor investido na forma de um bom
atendimento e servios compensatrios e teis. Empreendedores investem onde
obtm retorno, mesmo que seja em contribuies para entidades de classe.
2.1.2.

PROJETOS DE COOPERAO

So importantes para as Associaes, pois viabilizam aes da ACE e de seus

parceiros que no poderiam ser executadas com seus recursos prprios. Podem ser

citados como exemplos os Balces de Emprego, Balces Sebrae, Programas de

Estgios. So interessantes, tambm, os programas de cooperao mantidos por
universidades estrangeiras, fundaes, organizaes No-Governamentais. A
cooperao com outras organizaes contribui tambm para o aumento do grau de
profissionalizao da ACE ao obrig-la a implementar processos de controle mais
rgidos.
Sua desvantagem ser por tempo limitado, no podendo se constituir em
uma fonte permanente e confivel de receita para a ACE, que ter, ao seu final de
buscar sua sustentao financeira.
2.1.3.

SERVIOS

Nos ltimos anos, a prestao de servios tornou-se um tema importante no

mbito das ACEs. Grande nmero de empresrios espera mais das suas entidades
que a simples representao de seus interesses. Buscam apoio prtico no dia-a-dia
de seus empreendimentos. E aqui que a prestao de servios entra, no somente
beneficiando o empresrio, mas tambm a ACE:

contribui para o aumento do nvel de profissionalizao da ACE;

aumenta sua representatividade e a motivao de seus funcionrios;

contribui para a fidelizao dos associados;

proporciona a sua independncia poltica e financeira.

Um dificultador para a implantao de servios o trabalho intensivo em sua

fase inicial. Os desafios da prestao de servios sero abordados no terceiro volume
desta srie de Manuais.

3. GESTO
Gesto o processo de busca da melhor utilizao dos recursos humanos,
financeiros e estruturais de uma organizao para alcanar seus objetivos de forma
eficaz e eficiente.
A boa administrao fundamental para assegurar o desenvolvimento
organizacional da ACE e a representao dos interesses dos seus associados. Existem
vrios exemplos de ACEs que tiveram uma evoluo fantstica, dobrando em pouco
tempo o nmero dos seus associados, depois de terem sido lideradas por presidentes
aptos e interessados em novos modelos de gesto. Tambm existe o contrrio: ACEs
que perderam o apoio de seus associados devido inoperncia e m conduo, por
parte da diretoria, dos reais interesses de seus associados. Incontveis anos podem
ser despendidos para se erguer uma entidade, mas bastam alguns meses para
desestrutur-la por completo.
Para sensibilizar os dirigentes e executivos acerca da necessidade de
governar uma ACE com profissionalismo, esta parte do Manual tratar de diversos
instrumentos de gesto, bem como de formas de comportamento e atitudes pessoais
que contribuem positivamente para um futuro prspero da entidade. Este Manual
abordar os seguintes temas:
Processos internos O planejamento estratgico e o monitoramento dos
processos so processos importantes para um bom funcionamento da entidade. A
documentao das aes da entidade ajuda a construo de sua memria e o melhor
acompanhamento e controle de suas aes. Para o bom funcionamento da ACE e
demonstrao aos associados e comunidade que ela to profissional quanto uma
empresa de sucesso premissa tambm atender a todas exigncias legais,
trabalhistas, contbeis e fiscais.
Finanas Uma entidade saudvel, obviamente, no pode gastar mais do que
arrecada. Para tanto, necessrio um conjunto de medidas, envolvendo fluxos de
caixa, centros de custo, contabilidade gerencial e um planejamento oramentrio
eficiente.
Recursos humanos So as pessoas que promovem o desenvolvimento e
garantem o sucesso de uma organizao. Muito alm de formalismos como
organogramas, manuais organizacionais e descrio de cargos e salrios preciso
saber como motivar e mobilizar os colaboradores da ACE para o sacerdcio da causa
associativista. Tambm necessrio identificar qual a competncia que o mercado
exige da ACE e preparar os funcionrios para garantir um bom desempenho em suas
funes.
Comunicao e marketing No basta a ACE realizar aes relevantes para o
desenvolvimento local e oferecer bons servios ao empresariado; importante a
divulgao de seus atos, para o conhecimento de todos e consolidao de sua
imagem. Assim, deve ter competncia e mecanismos na comunicao com os
associados e a comunidade.
A abordagem dos temas baseia-se no sistema gerencial do BSC Balanced
Scorecard,
o quer permite o estabelecimento de mecanismos de
monitoramento de todas os aspectos-chave da gesto da entidade. Como se

sabe, esta uma das grandes deficincias detectadas nas entidades,

impedindo uma gesto por resultados.

3.1. PROCESSOS INTERNOS

Este captulo se refere forma como a entidade organiza seus processos. A
definio clara de quem faz o qu e como ajuda a entidade a se tornar eficiente
em seu trabalho, diminuindo custos e perda de tempo. Uma boa organizao ajuda,
tambm, a conquistar a confiana do empresariado local e de potenciais parceiros.
No desdobramento a seguir foi dado nfase no planejamento estratgico da
entidade, pois, a partir dele, a entidade deve definir sua estruturao interna e suas
rotinas e procedimentos.
3.1.1.

DOCUMENTAO LEGAL

A ACE deve possuir e manter atualizados alguns documentos fiscais e cumprir certas
rotinas que condicionam o seu funcionamento.
Documentos Contbeis Livro Caixa e Livro de Movimentao Diria para
efeito de composio de balanos e balancetes.
Documentao Fiscal e Tributria A entidade deve estar em dia com
suas obrigaes fiscais e tributrias e primar pela revalidao de certides
negativas com a Unio, Receita Federal, INSS, FGTS, Receita Estadual,
Prefeitura Municipal, etc. Muitas destas certides tm prazos limitados de
validade, razo pela qual deve estabelecer rgido controle em suas
renovaes, evitando restries celebrao de parcerias com rgos e
instituies e captao de recursos financeiros. Outra preocupao evitar a
gerao de passivos financeiros junto ao FGTS e INSS com srias seqelas
para o funcionamento da ACE.
Atos e Termos Constitutivos da Entidade Registrar em cartrio as atas
de constituio, de posse, o estatuto e suas respectivas alteraes.
Registro de Atas de Reunio - Todas as reunies da diretoria devem ser
formalmente registradas no Livro de Atas da entidade. Os diretores e
eventuais convidados registram presena e validam o texto constante da ata
na reunio subseqente. As atas de posse de nova diretoria devem,
obrigatoriamente, ser lavradas em cartrio de ofcios.
Estatuto Este documento corresponde, em relevncia para os associados,
Constituio Federal para os cidados brasileiros. Nele esto previstos direitos
e deveres dos associados, durao e forma de composio da diretoria e dos
conselhos, aspectos relativos aos objetivos da entidade, categorias de
associados.
Regimento interno - A ACE pode ter um regimento interno que disciplina
aspectos orgnicos de seu funcionamento, como: utilizao das instalaes,
horrio de funcionamento, punies aplicveis a associados, entre outros. Este

documento no pode entrar em conflito com o que prescreve o Estatuto da

entidade. Tem sido bastante usual implementar regimentos internos para
disciplinar o funcionamento de cmaras e de ncleos setoriais.

3.1.2.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
S h vento bom para quem sabe aonde quer
chegar.

Anualmente, a ACE deve avaliar onde est e aonde quer chegar, dentro de
determinado espao de tempo. Depois, deve avaliar de forma regular e crtica se
est no caminho certo, otimizando o uso dos recursos existentes. A essas atividades
d-se o nome de planejamento estratgico.
Estratgia e planejamento tm significados distintos, mas devem coexistir,
pois um precede o outro e o planejamento fundamental para que os objetivos de
uma empresa sejam alcanados.
Planejamento um processo de tomada de deciso presente, que se destina a
produzir um resultado futuro desejado, que no dever ocorrer, a menos que alguma
coisa seja feita.
Segundo Serra (Administrao Estratgica), a palavra strategia vem do grego
antigo e significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade do
comandante de organizar e levar a cabo as campanhas militares. Nas organizaes,
estratgia um conjunto das atividades utilizadas para alcanar os seus objetivos.
Envolve decises que definem os servios para determinados associados e a posio
da entidade perante seus concorrentes.
O planejamento estratgico pode ser definido como o processo pelo qual se
determina como a organizao deve atuar em relao ao ambiente, definindo-se
objetivos e as estratgias para alcan-los. o instrumento que organiza e ordena o
que se pretende que acontea em determinado momento; o plano estratgico o
documento que formaliza essa sistematizao.
Hoje em dia, o formato do planejamento estratgico j bastante
padronizado e a maioria das organizaes aborda os seguintes tpicos:

A Misso da entidade (a razo de ser)

O negcio da ACE
A Viso do Futuro (aonde chegar)
Os Valores (do que ela no abre mo)
A anlise participativa da situao atual
Definio das estratgias
Metas e indicadores
Plano de ao
Estabelecimento de contrato psicolgico
O acompanhamento do desempenho (monitoramento)

Recomenda-se que o planejamento seja realizado no final de cada ano,

antecedendo e se alinhando ao oramento da entidade. As quatro fases do
planejamento so a elaborao, a execuo, o monitoramento e a avaliao.

3.1.2.1.

Elaborao do Planejamento

A efetiva realizao do planejamento se apia na participao de pessoaschave e na conduo dos trabalhos por um moderador experiente. Isto, somado a
um bom diagnostico da ACE e a algumas precaues metodolgicas cria as condies
necessrias para o desdobramento das atividades vindouras.
Preparao
Um dos itens importantes para a elaborao do planejamento a preparao.
No basta simplesmente decidir que hoje estamos mais folgados ento vamos
aproveitar e planejar alguma coisa. A identificao das pessoas que dele devem
participar precisa ser realizada antecipadamente, estabelecendo-se contato formal
com elas e descrevendo com clareza quais os objetivos desta atividade.
Geralmente, em reunio da diretora so definidas etapas e prazos, datas,
local, durao, tpicos principais a serem abordados e a escolha de um bom
moderador, preferencialmente externo entidade. Por se tratar de um trabalho em
grupo, necessrio que cada participante saiba exatamente qual o seu papel no
processo de planejamento. De forma geral, os participantes so:
Diretoria a diretoria, que representa o quadro social da entidade, tem o
papel de definir as estratgias para alcanar o objetivo da ACE e metas e
indicadores vinculados a elas.
Executivos e corpo funcional contribuem com seus conhecimentos do
dia-a-dia da entidade para analisar as estratgias propostas e definir os
processos necessrios sua implementao, bem como a necessidade de
recursos financeiros, humanos e estruturais.
Outros participantes - Se for conveniente, podem ser convidados lideranas
locais e representantes de outras instituies cujos interesses e atividades
sejam afins e gerem sinergia com a ACE.
Moderador Preferencialmente, deve ser um profissional externo, com
qualificao especfica para conduo desta atividade e iseno quanto a
interesses polticos que possam atrapalhar o processo.
Os promotores do planejamento devem convidar os potenciais colaboradores
com antecedncia para garantir que ele seja participativo e legtimo.
Realizao do diagnstico tcnico da ACE
Para promover uma avaliao crtica sobre a situao atual da ACE, que sirva
como referncia ao planejamento, a entidade deve realizar um diagnstico

tcnico, mais profundo, que servir de base para o item Anlise da situao atual
da ACE.
Deve analisar de forma objetiva a estrutura da entidade, sua gesto e atuao
nas reas estratgicas: prestao de servios, articulao de ambiente empresarial
favorvel e cultura associativista.
O diagnstico pode ser auto-avaliativo, com o envolvimento da diretoria, a
gerncia e os demais funcionrios. Pode tambm contar com a colaborao de
outras entidades. Esta modalidade tende a ser mais subjetiva, em funo da
percepo que cada colaborador tem do seu prprio trabalho e dos outros.
Por outro lado, h tambm o diagnstico terceirizado, realizado por
consultoria ou entidades parceiras. Possui como vantagem o carter de iseno, de
imparcialidade e de objetividade. Por outro lado, depende da habilidade do avaliador
em captar e perceber as nuances, os detalhes, as particularidades de uma
organizao da qual ele no participa no dia-a-dia.
Declarao da MISSO da ACE
A misso explicita as intenes e aspiraes e ajuda a difundir o esprito da
ACE. Muitos a consideram que expressa a razo de ser da organizao. Sua
declarao a mais difundida, mais destacada e pode ser definida como um texto

que explica as intenes e aspiraes da organizao e ajuda a difundir seu esprito.

Exemplos de misso de uma entidade empresarial:
Promover, desenvolver, representar, defender e aumentar a
competitividade das empresas associadas contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida da comunidade.
Promover o desenvolvimento sustentvel do setor econmico
regional, por meio da representatividade e do associativismo.

As seguintes perguntas, elaboradas por Adriano Freire, professor e empresrio

portugus, ajudam na declarao da misso da ACE:

O texto claro e facilmente perceptvel?

O texto transmite valores comuns a toda a organizao?
Tem carter motivacional?
Serve de base para a formulao dos objetivos da organizao?

A misso deve alinhar as expectativas daqueles que criaram a ACE, da

diretoria, funcionrios e associados.
Definio do NEGCIO da ACE
Trata-se de uma delimitao da misso. a definio do tipo de aes que
devem ser executadas diariamente para cumprir a misso da ACE. A definio do
negcio uma ajuda aos colaboradores de forma a orientar suas aes. Completa a
misso pela abordagem prtica da atuao da entidade.
A definio do negcio procura responder a seguinte pergunta: o que

devemos fazer. Exemplo de definio de negcio:

Conhecer e acompanhar as necessidades e

demandas dos associados, prestar servios com
profissionalismo e qualidade e contribuir nos
desenvolvimento
empresarial
por
meio
de
participao na formulao de polticas pblicas.
Construo da VISO de Futuro
A viso de futuro descreve a situao que se deseja atingir num prazo de dois
a cinco anos. Deve possuir forte componente psicolgico, pois objetiva motivar as
pessoas. Deve ser desafiadora e factvel ao mesmo tempo.
O processo de definio da viso da ACE deve ser conduzido com a
participao de um expressivo nmero de empregados ou colaboradores. uma boa
oportunidade de sentir se a viso deles condiz com a viso da diretoria. O mesmo
pode ser feito na entidade utilizando o mtodo Brainstorm pelo qual cada um tem a
liberdade de falar o que lhe vem mente sobre sua percepo de viso de futuro.
O momento desafiador para o moderador, pois deve levar o grupo a criar uma
viso compartilhada de suas percepes em uma nica frase.
Exemplos da Viso de Futuro de uma entidade associativista:
Ser
reconhecida
nacionalmente
como
apoio
desenvolvimento sustentvel das empresas da regio.

ao

Ser reconhecida pelos associados e comunidade como o a

entidade empresarial de maior representatividade e de
excelncia na prestao de servios na localidade.

Identificao dos VALORES da instituio

Tanto para a Viso quanto para a Misso devem ser sempre considerados os
Valores, que podem ser definidos como princpios de orientao perenes e
essenciais. Valores dificilmente mudam. Por serem nobres, pautados na tica e na
moralidade, ser mais fcil mudar de estratgia do que de valores.
A lista a seguir apresenta alguns valores encontrados nas organizaes:
Integridade
Solidariedade
Inovao
Ousadia
Conduta tica
Trabalho em equipe
Responsabilidade social e ambiental

O processo de definio dos valores tambm deve ser participativo, dando

oportunidade aos diretores, colaboradores e associados de expressar seus
sentimentos. Ao final, o moderador leva o grupo a listar os que, em sua opinio,
devem representar compromissos de conduta da ACE qual prestam servios ou so
associados.
Anlise da situao atual
A anlise ou diagnstico da situao atual tem como objetivo buscar todas as
informaes que possibilitem uma avaliao crtica da situao em que se encontra a
instituio. So evidenciados aspectos (internas e externas) que requerem ateno
maior por parte dos dirigentes da entidade. Na anlise da situao, pode ser utilizado
um instrumento denominado Matriz FOFA ou SWOT.
A matriz FOFA Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas - um
instrumento de identificao de uma situao atual e serve de apoio ao
planejamento estratgico. Em vrios textos, comum encontrar a sua abreviao em
ingls: Strenght (fora), Weakness (franquezas), Opportunities, Threats (ameaas).
A matriz permite relacionar de forma metodolgica, em uma planilha, quais
so as FORAS, as FRAQUEZAS, as OPORTUNIDADES e as AMEAAS que circundam
a entidade, ajudando na tomada de decises para seu melhor desempenho.
Os quatro aspectos da matriz FOFA podem ser vistos segundo as dimenses:

interna e externa as fortalezas e fraquezas (fatores internos) podem

ser controladas pela entidade; as oportunidades e ameaas (fatores
externos) devem ser aproveitadas ou evitadas.

positivas e negativas - positiva a relao entre as foras e as

oportunidades e negativa a relao entre as ameaas e as fraquezas. A
relao entre as foras e as ameaas pode indicar vulnerabilidade e
entre as fraquezas e as oportunidades, limitaes.

Exemplo de aplicao de FOFA em uma ACE

Fortalezas (interno) Utilizar

Oportunidades (externo) Aproveitar

Determinao da Diretoria

Aes conjuntas com a Prefeitura

Parcerias com outras Entidades

Inaugurao do novo centro de convenes

Convnios com empresas, instituies e ONGs.

Liberao de recursos estaduais para melhoria

da infra-estrutura

Nmero significativo de associados

Boa estrutura fsica
Situao financeira estvel

Nova legislao favorecendo

cooperativa de crdito

criao

de

Participao efetiva na comunidade

Funcionrios capacitados
Bom relacionamento com os associados
Fraquezas (interno) Eliminar

Ameaas (externo) Evitar

Poucos servios para oferecer

Difcil relacionamento com a Cmara Municipal

ou com a Assemblia Legislativa

Falta de conhecimento dos servios oferecidos

pelos no-associados
Associados pouco participativos
Os associados no conhecem o trabalho da ACE
Divulgao deficiente

Outras
entidades
esto
necessidades dos empresrios

suprindo

as

Fechamento da segunda maior empresa de

determinado setor, associada ACE.

Poucos Ncleos Setoriais

Recursos escassos

Definio de estratgias
A experincia mostrou que existem pelo menos trs temas que a ACE deve
levar em considerao na formulao de suas estratgias. A forma de abordagem
desse temas e as aes para viabiliz-los podem variar, mas desconsider-los seria
um erro:
Promoo da cultura associativista mediante a mobilizao e organizao
dos empresrios;
Prestao de servios que contribuam para o desenvolvimento das empresas
associadas e a sustentabilidade da entidade;
Articulao de um ambiente empresarial favorvel para as empresas; e
Gesto da ACE envolvendo a organizao interna para garantir o melhor uso
de seus recursos.
Aps a anlise do diagnstico, dos ambientes externo e interno (via FOFA),
devem-se estabelecer estratgias com vistas a atingir sua Viso de futuro. Exemplos
de estratgias para o alcance da viso de futuro:

Viso: Ser reconhecida pelos associados e comunidade como o a entidade empresarial

Estratgias:

de maior representatividade e de excelncia na prestao de servios na localidade.

Alcanar a certificao ISO 9001-2000 para a rea de servios

Aumentar significativamente o nmero de associado

Implementar uma rea de comunicao dentro da estrutura da ACE

Indicadores e metas
Os indicadores representam de forma quantitativa, dentro de uma
organizao, a evoluo e o desempenho dos seus negcios, qualidade dos produtos
e servios, participao e motivao de seus colaboradores. Devem ser estabelecidos
de acordo com as estratgias definidas para mensurar o seu alcance. Cada indicador
deve ser acompanhado de uma meta, que fornecer informao de sucesso ou
fracasso na avaliao de um determinado processo, produto ou negcio.
Exemplificando, se a estratgia Implementar uma rea de comunicao
dentro da estrutura da ACE, um dos indicadores seria:
INDICADORES
Nmero de newsletters publicadas

METAS
12

Aprovao das publicaes pelos leitores

80%

Valor mensal de vendas de anncios

R$ 4.000,00

Horas de capacitao de redatores

38

Alguns indicadores interessantes para uma ACE seriam: nmero de

associados, inadimplncia, resultado operacional dos servios, grau de satisfao dos
associados.
Plano de ao
O Plano de Ao proporciona o passo a passo das aes definidas para
implementar as estratgias previstas e tornar realidade a sua Viso de Futuro.
Dever ser negociado entre todas as partes envolvidas para que no haja
resistncias e, ainda, ser factvel, economicamente vivel e justificvel.
importante mencionar que planejamento um processo permanente e a
elaborao do plano de ao no significa o fim do mesmo. Quanto mais claros
estiverem as estratgias, indicadores e metas mais fcil ser determinar as aes
que devero ser realizadas. Tradicionalmente, o Plano de Ao indica: o QUE fazer,
QUEM faz, QUANDO e QUANTO CUSTA.
Na pgina a seguir apresentado um exemplo prtico de um Plano de Ao
de uma associao, no qual se destaca o cronograma para a execuo das tarefas.

10

Plano de ao com cronograma.

rea
Descrio
Ao

da

Resp
onsaHabil
idade

Resu
ltado
R$

Fonte

Data
Inici
al

Data
final

Levantar
proposta
p/
plano
odontolgico e
mdico

Ag
o-

Ago06

Avaliar
Programa
X
junto ao SENAI

Ju
n06

Jun06

Participao de
mais
4
empresas
no
Programa X

Ag
o06

Dez06

Levantar
projeto no Piau

Ma
r06

Abr06

Implementao
da biblioteca na
filial

ACE

ma
i06

dez06

Implementar
informativo da
entidade
(colunas
em
jornais)

ACE

jul
06

dez06

ma
r06

mar06

ma
i06

nov06

Acompanhar e
divulgar
as
mudanas
na
Lei Geral

Ja
n06

dez06

Aumentar
o
nmero
de
diretores ativos
nas reunies de

ma
r06

dez06

Definir
treinamentos,
palestras
e
misses
de
2008
Realizao de 4
cursos

ACE

11

4 para 6
Aumentar
o
nmero
de
diretores ativos
nas
reunies
dos Ncleos de
1 para 3

ma
r06

dez06

Informatizar a
gesto da ACE

Fe
v06

Abr06

Fe
v06

abr06

Realizar
diagnsticos
empresariais

SEB
RAE

12

Estabelecimento do Contrato Psicolgico

Ao final dos trabalhos importante estabelecer o contrato psicolgico, que
tem como objetivo gerar o comprometimento dos envolvidos no planejamento
estratgico, de forma que as aes sejam realizadas e os objetivos atingidos.
Este contrato poder ser celebrado na reunio para apresentao do Plano
de Ao Estratgico, quando todo o grupo envolvido tomar conhecimento do Plano
por completo.
Um planejamento pode ser considerado bom se forem satisfeitos os seguintes
critrios de qualidade:
O planejamento est em conformidade com a vontade dos envolvidos?
A diretoria est empenhada em aplicar o planejamento?
O corpo funcional da ACE aceita o plano de ao como diretriz para suas
atividades?
O planejamento condiz com o que permitido fazer sob os aspectos ticos,
legais, polticos, morais e culturais?
Os envolvidos tm capacidade para sua implementao?
O planejamento executvel e desafiador?
O planejamento leva ao crescimento da entidade e das pessoas envolvidas?
Execuo
A elaborao de um bom planejamento no garante automaticamente o seu
sucesso. Aps a elaborao do Plano de Ao que comea, realmente, o desafio.
preciso transformar tudo o que foi planejado em aes que efetivamente estejam em
consonncia com a estratgia prevista.
No toa que popularmente se diz: falar fcil, o difcil fazer. Pode-se
afirmar que a habilidade de executar a estratgia mais importante que a qualidade
da estratgia. Neste ponto preciso ter em mente dois conceitos:
Eficincia: significa fazer bem alguma coisa, realiz-la com maestria,
habilidade e competncia dentro dos padres de tempo, recursos e
qualidade necessrios.
Eficcia: fazer a coisa certa, que conduz a entidade no alcance de sua
Viso de Futuro.
Para alcanar os objetivos da estratgia, necessrio que se mea o
desempenho global do planejamento, definindo os indicadores para cada estratgia e
a maneira de monitor-los.
Monitoramento
O monitoramento visa ao acompanhamento da implementao do
planejamento. Sua fundamentao se baseia na clara formulao de indicadores
acerca dos resultados previstos no planejamento e dos instrumentos que
proporcionaro o intercmbio entre seus principais atores.
Quanto funo do monitoramento, pode-se dizer que um instrumento que
facilita para a ACE e para os parceiros institucionais o acompanhamento das aes e
seus resultados. Contribui para:

13

 comunicao aos nveis superiores, com poder de deciso, sobre a

implantao do planejamento;
orientao do trabalho por resultados e objetivos definidos no mbito do
planejamento e, se necessrio, fazer as devidas adequaes e
o alinhamento de informaes entre colaboradores.

3.1.3.

O BALANCED SCORECARD - BSC

Scorecard significa, em ingls, carto para registro de resultados. Balanced

equilibrado, balanceado. O nome mostra, assim, a caracterstica fundamental desta
ferramenta de implementao da estratgia: o equilbrio entre indicadores de
desempenho. Baseia-se na representao equilibrada de indicadores financeiros e
operacionais segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos, dos
processos internos e do aprendizado/crescimento.
Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1990 pela dupla Kaplan e Norton
no estudo Medindo Performance nas Organizaes do Futuro. Hoje em dia, devido ao
seu sucesso, vem sendo utilizado por grandes e mdias empresas e o setor pblico.
Devido sua utilidade, gradativamente seus conceitos vo sendo difundidos e
utilizados tambm por pequenas empresas, entidades e organizaes diversas com
intuito de medir o quanto suas decises e aes se refletem em resultados.
Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que proporcionam
organizao, de modo abrangente, uma viso atual e futura do negcio. A tabela a
seguir representa as suas estruturas de acordo com as perspectivas:
Estrutura do BSC
O balanced scorecard e a estrutura operacional
Finanas

Aprendizado
conhecimento

Para ter sucesso

financeiro,
como
deveramos
ser
visto pelos nossos
associados?

Para realizar a nossa

Misso e alcanar a
nossa Viso de Futuro,
como garantir a nossa
capacidade de mudar e
melhorar?

Clientes

Processos internos

Para alcanar os
nossos
objetivos,
como
deveramos
ser
visto
pelos
nossos associados?

Para satisfazer aos

associados, em quais
processos e atividades
deveramos alcanar a
excelncia?

Relaes de causa e efeito no BSC

Os indicadores do BSC fazem parte de uma cadeia de causa e efeito, ou seja:
o BSC no um conjunto de indicadores desconexos, isolados, mas sim interligado a
um todo. A situao financeira da entidade no um fim em si prprio, mas um
reflexo da gesto em suas diversas reas. O quadro a seguir representa um modelo
dessas relaes.

14

Relaes de causa e efeito em uma ACE

Estratgia

Financeira

Clientes

Processos
Internos

Representatividade
Servios com excelncia

Reduzir
inadimplncia
Sustentabilidade
servios

a
com

Atender
necessidade
Satisfao

ISO 9001
Qualidade
Melhoria
contnua

Crescimento
aprendizado

Capacitao contnua
dos colaboradores
Eficcia
Satisfao
colaboradores

dos

Fonte: adaptado da ACIJ Associao Comercial e Industrial de Joinvile SC.

Como implantar o BSC

Uma vez entendidos os seus conceitos, o processo de implantao do BSC
passa, basicamente, por quatro etapas:

Definio da estratgia essa etapa realizada por meio do

planejamento, j descrito.

Definio dos indicadores da estratgia a escolha de quais

indicadores realmente do suporte estratgia. Deve-se levar em conta
que o importante no a quantidade de indicadores, mas sim a sua
representatividade e a viabilidade de se apur-lo.
Integrao dos indicadores em um sistema de gerenciamento - Os
nmeros dos indicadores no nascem espontaneamente. preciso criar
uma estrutura voltada sua obteno. Alguns indicadores podem ser
facilmente calculados a partir de informaes que a ACE obrigada a
manter, a exemplo do resultado sobre faturamento. Outros necessitam da
boa vontade do corpo funcional para sua apurao. Um exemplo tpico o
grau de satisfao dos associados. No adianta ter um indicador ideal se,
para monitor-lo, for necessrio um investimento desproporcional ao
benefcio gerado por ele.

3.1.4.

Reviso freqente dos indicadores e do resultado os indicadores

no so imutveis de acordo com as estratgias definidas. Na medida em
que os resultados vo surgindo e sendo analisados, pode ser conveniente a
reviso da lista dos indicadores e de seus parmetros.
BARREIRAS PARA A IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO

A experincia mostrou que muito dos planejamentos das Associaes

Comerciais e Empresariais no foram implementados. Na anlise do seu insucesso,
foram identificados quatro obstculos relevantes, descritos no grfico a seguir:

15

Barreiras na
implementao do
Planejamento

Ausncia de sistemas
de monitoramento e
avaliao

Falta de
Comprometimento da
Diretoria

Baixo envolvimento
dos funcionrios

Falta de coerncia entre o

planejamento e seus desdobramentos,
especialmente o oramento.

A falta de comprometimento da diretoria se origina na pouca cultura de

planejamento dos empresrios brasileiros. Como no o praticam em suas empresas,
dificilmente o faro na Associao Comercial e Empresarial. Por outro lado, um firme
comprometimento ocasiona cobranas em todo o corpo funcional da entidade, dado
o apoio e envolvimento dos diretores na superao dos problemas dirios.
O baixo envolvimento dos funcionrios quase sempre conseqncia de sua
falta de participao quando da elaborao do planejamento. Como no foram
consultados sobre o que e como fazer, no assumiram um compromisso pessoal;
para eles, o planejamento estratgico uma referncia para a diretoria.
A ausncia de sistemas de monitoramento e avaliao impede que os
executores do plano estratgico acompanhem os indicadores e as metas; sem o
monitoramento, os desvios que ocorrerem no so identificados no momento
preciso, impossibilitando sua correo.
Quando no h coerncia entre as aes do planejamento e seus
desdobramentos, sem uma correo imediata dos rumos, cria-se uma barreira na
sua implementao. A situao se agrava se a discrepncia est justamente no
oramento, pelo envolvimento de recursos financeiros da ACE.

3.1.5.

ROTINAS ADMINISTRATIVAS

As principais rotinas de uma ACE se referem comunicao interna e externa,

formas de contratao de servios e pessoas, celebrao de convnios,
contabilidade.
3.1.5.1.

Protocolo de correspondncias

prudente promover o controle interno de correspondncias enviadas e

recebidas. Isto ajuda a evitar extravios e/ou perda de informaes relevantes para a
ACE. Esta funo pode ser executada pela secretria da entidade, mediante

16

composio de uma simples planilha que referende data, remetente, destinatrio,

contedo (caso seja permissvel) e o visto de quem recebeu ou despachou a
correspondncia.
3.1.5.2.

Contratao de pessoal

A contratao de pessoal pode envolver encargos trabalhistas e obrigaes

fiscais por parte da entidade. A seguir so apresentadas algumas das formas usuais
de contratao:
Contrato em carteira Esta modalidade, embora mais usual, apresenta
grande nus trabalhista para ACE. Por outro lado, resguardam-se os direitos
dos colaboradores, o que pode ser interpretado como preocupao social da
entidade para com seus funcionrios. Alm disso, a contratao regular em
carteira pode eliminar a gerao de passivos e litgios trabalhistas.
Recibo de Pagamento a Autnomo (RPA) Tambm permissvel a
contratao de pessoal por meio de emisso de RPA. Para evitar eventuais
problemas com a justia trabalhista, o profissional autnomo deve estar
devidamente registrado na Prefeitura do Municpio da prestao de servio.
Cabe ao autnomo recolher INSS, ISS, IRPF conforme tabela de imposto de
renda da Receita Federal e ACE solicitar ao profissional que comprove o
recolhimento.
Concesso de estgio A ACE pode se utilizar deste expediente para
contratao de estudantes. Neste caso, trs precaues devem ser tomadas.
Primeiro, formalizar um convnio com a instituio de ensino de onde procede
o estagirio ou entidades especializadas (PROE, IEL). Depois, promover a
realizao de seguro de acidentes pessoais para o estagirio e, por fim,
estabelecer seu acompanhamento por algum profissional da ACE. Em geral o
executivo se encarrega dessa tarefa. A remunerao no obrigatria mas,
por aspectos motivacionais, recomenda-se que haja pelo menos ajuda de
custo ao estagirio. Outra precauo o registro em Carteira de Trabalho do
contrato com o estagirio na ACE. O contrato tem validade de, no mximo,
um ano e pode ser renovado uma vez.
Contratao de Servios A entidade pode demandar servios
temporrios. Para efeito de no vinculao empregatcia, podem ser
materializados pelas alternativas apresentadas a seguir:
o Cooperativa de Trabalho A ACE pode contratar mo-de-obra por
intermdio de uma cooperativa de trabalho. Neste caso, o correto
afirmar que a ACE est contratando um servio da cooperativa, a quem
paga uma taxa, mediante contrato especfico. A cooperativa, por sua
vez, recolhe do cooperado INSS, ISS, IRPF, Contribuies Sociais e um
percentual sobre o valor da prestao de servio. Para ACE, emitida
uma nota fiscal comprobatria dos servios prestados.
o Empresas legalmente constitudas para efeito desta modalidade
de contratao formalizado um contrato entre ACE e empresa,
explicitando a responsabilidade de recolhimento de impostos e
encargos trabalhistas por parte da contratada. Entre eles os Impostos e
Contribuies Sociais.

17

3.1.5.3.

Convnios

Uma entidade dinmica normalmente desempenha junto a rgos pblicos,

privados e ONGs termos de cooperao. O instrumento jurdico pelo qual estas
iniciativas ganham forma o convnio. Alm da simplicidade com que so
compostos, tm a vantagem de ser facilmente renovveis, rescindidos ou alterados.
3.1.5.4.

Registro de reunies e eventos

Recomenda-se que a ACE promova o registro do conjunto de atividades

realizadas, mediante a composio de livros de presena em que figure um pequeno
histrico do evento, os objetivos, os presentes e seus contatos e outras informaes
relevantes tanto para a composio de um bom banco de dados quanto para o
registro historiogrfico das aes promovidas pela entidade.
3.1.5.5.

Inventrio patrimonial

desejvel que a ACE realize, ao longo de cada gesto, a atualizao do

inventario do seu patrimnio. Isto pode ser realizado mediante levantamento e
identificao dos bens materiais por numerao seqencial ou por categoria. Notas
fiscais de compra de equipamentos e de outros bens materiais devem ser
devidamente arquivadas.
3.1.5.6.

Editais

Tais documentos devem ser afixados em local de livre acesso pelos associados
e demais pblicos-alvo. Posteriormente, devem ser arquivados, conforme prazo
previsto em Lei.

3.2. FINANAS E CONTABILIDADE

Hoje em dia, h uma tendncia de agregar a rea de contabilidade rea de
finanas de uma Associao Comercial e Industrial pela sinergia que geram.
Enquanto departamento de finanas se encarrega da gesto dos recursos
financeiros, a rea contbil vai alm do registro fiel dos fatos que ocasionam
mudanas no patrimnio da ACE. A contabilidade prov a rea de finanas e a
diretoria da ACE de relatrios gerenciais, que lhes possibilitam correes de rumos
da sua administrao financeira.
3.2.1.

FINANAS

O departamento de finanas na ACE responsvel pela compreende seis

atividades:

Acompanhamento das fontes de receita e de financiamento

Contas a Receber

Contas a Pagar

18

Caixas e bancos

Oramento

Centros de Custos

3.2.1.1.

ACOMPANHAMENTO DAS FONTES DE RECEITA E DE

FINANCIAMENTO

O acompanhamento das entradas de recursos regulares vital para a

administrao do fluxo de caixa. So recursos regulares e necessrios para o
pagamento das contas e investimentos. Quando ocorrer inadimplncia dos
associados no pagamento das mensalidades, a ACE deve lhes oferecer a
renegociao de seus dbitos, parcelando-os em diversas prestaes com cheques
pr-datados e eventual abono de juros e multas acumulados.
As ACEs podem manter uma poltica de cobrana de mensalidades
diferenciadas, ou seja, contribuies proporcionais aos portes dos associados, o que
contribuir para a satisfao dos pequenos. As microempresas e as de pequeno
porte se sentem injustiadas quando suas contribuies so iguais s de associados
de grande porte. Realmente, estranho que uma padaria contribua mensalmente
com valor igual ao da agncia local de um grande Banco.
Um dos critrios para a classificao do porte dos associados visando
elaborao de uma tabela de mensalidades com descontos progressivos o nmero
de empregados. Devem ser includos, tambm, scios especiais, que podem ter
direitos aos servios da Associao, bem como os profissionais autnomos. Sua
adeso Associao importante, principalmente para a venda de servios.
A seguir, um exemplo de tabela de descontos progressivos:
Mensalidades proporcionais dos associados

Porte dos associados

N de
empregados

% da
mensalidade

Scio aspirante ou especial

30%

Autnomos

40%

Classe 1

At 5

50 %

Classe 2

De 6 a 10

60 %

Classe 3

De 11 a 20

70 %

Classe 4

De 21 a 50

80 %

Classe 5

Acima de 50

100 %

Scios aspirantes ou especiais so aqueles que, no sendo ainda associado,

desejam usufruir servios que so exclusivos dos efetivos. Podem ser tambm os
que esto exercendo atividades autnomas ou profissionais de carter transitrio e
que desejam participar temporariamente dos quadros da Entidade ou mesmo que
desejam conhec-la melhor antes de se associar em definitivo.

19

O importante que, aps a classificao de seus associados, sejam

estabelecidos parmetros diferentes de contribuio, conforme a sugesto
apresentada.

3.2.1.2.

Contas a Receber

O controle de Contas a Receber ocorre principalmente nas ACEs dinmicas na

oferta e prestao de servios. As atividades do responsvel das Contas a Receber
so, entre outras:

registrar todos os ttulos decorrentes de vendas de servios para

recebimento futuro;

controlar o recebimento de valores;

estabelecer estratgias individuais para agilizar as cobranas;

avaliar o comportamento de cada cliente;

avaliar a situao de liquidez da carteira de valores a receber para anlise

do desempenho comercial;

acompanhar evoluo dos processos de cobrana judicial;

efetuar negociaes com devedores, visando recebimento de ttulos

vencidos;

verificar a distribuio das datas e valores de vencimentos para planejar

estratgias de vendas;

planejar o fluxo de caixa;

planejar estratgias e polticas para suprimentos;

avaliar o desempenho do setor de crdito;

analisar o comportamento do mercado de atuao, possibilitando

estabelecer estratgias para incremento ou recuo nas aes comerciais;

fornecer informaes para anlise do capital de giro.

3.2.1.3.

Contas a pagar

Principais atividades do responsvel do controle de Contas a Pagar:

registrar todos os documentos decorrentes das obrigaes contradas para

pagamento futuro;

controlar o pagamento de valore;

estabelecer estratgias individuais para priorizar os pagamentos;

avaliar a situao de liquidez da carteira de valores a paga;

efetuar negociaes com credores, visando pagamento de ttulos vencido;

verificar a distribuio das datas e valores de vencimentos para planejar

estratgias de vendas e compra;

fornecer informaes para anlise do capital de giro.

20

Tambm necessrio estimar as despesas da ACE, o que pode ser realizado

mediante composio de um quadro similar ao apresentado a seguir.

Estimativa de despesas administrativas mensais

Itens

Mensal R$

Pessoal salrios

4.500,00

- Recepcionista/telefonista/mensageiro

900,00

- Secretria da diretoria

400,00

- Escriturrios

1.200,00

- Gerente

2.000,00

Pessoal - encargos trabalhistas

- 13 (Proviso de 1/12 do salrio mensal)
- Proviso de adicional de frias (1/12 sobre 1/3 do salrio mensal)

3.610,00
375,00
125,00

- INSS

900,00

- FGTS (8% sobre total de salrios)

360,00

- Vale-transporte / Ticket

1.200,00

- Estagirios (bolsa e seguro)

650,00

Material de consumo

950,00

- Material de escritrio e expediente/ suprimentos de informtica

300,00

- Material de limpeza cantina

200,00

- Xerox encadernaes

100,00

- Combustvel

350,00

Assinatura de jornais e revistas

60,00

Impostos e taxas

190,00

- IPTU

120,00

- Alvar de funcionamento

20,00

- Outras

50,00

Servios essenciais

1.050,00

- Energia eltrica/gua/telefonia

650,00

- Correio/entregas rpidas (moto-txi)

150,00

- Provedor internet corporativo

250,00

Contribuies (FEDERAO, CACB)

200,00

Diversos

60,00

21

T O T A L

3.2.1.4.

10.620,00

Caixa e bancos

Controle de bancos
A ACE deve dar preferncia aos Bancos associados na abertura e
movimentao de suas contas correntes, bem como deve fazer suas compras em
empresas que a prestigiem.
Todas as contas bancrias que a ACE movimenta devem ser controladas
atravs de um livro de contas correntes ou com a utilizao de softwares especficos
que so disponibilizados pelas prprias instituies financeiras como o Ita Banking
Line, BB Personal Banking, Microsoft Money.
Controle dirio de caixa
A conciliao do caixa deve ser feita diariamente. Somente deve ser em perodos
maiores (semanal, quinzenal ou mensal) se a ACE tiver uma pequena movimentao
de recursos. Mesmo assim, as boas prticas financeiras recomendam a conciliao
em espao de tempo muito reduzido. O fechamento de caixa feito via controle de
entradas e sadas de numerrio.
Conciliao diria do caixa
MOVIMENTO DIRIO DE CAIXA
DATA
__/__/__
_____________________________________________

RESPONSVEL

A) Saldo inicial
Dinheiro ....................................................
Cheques a depositar....................................
Saldos em conta corrente.............................
Outros .........................................................
B) Caixa > Bancos
Cheques emitidos e ainda no compensados..
....................................................................
...................................................................
Lanamentos a compensar.............................
C) Bancos ->Caixa
Tarifas
Dbitos automticos
Estornos
Lanamentos diversos
Saldo final Caixa (A-B-C)............................

22

Funcionrio Responsvel..................................................... Conferente .....................................

O modelo pode ser adaptado para controles peridicos.

23

Fluxo de caixa
O acompanhamento dos eventos financeiros efetuado em tempo hbil e
mediante nmeros precisos atravs do fluxo de caixa. Esta ferramenta
administrativa permite o acompanhamento peridico - de acordo com as
necessidades da instituio - e em tempo real ,das origens e aplicaes dos recursos.
O fluxo de caixa permite responder de imediato a perguntas, tais como:

Nas prximas semanas haver disponibilidade para pagar os desembolsos

programados?

Caso negativo, que desembolsos podero ser remanejados ou que

entradas de recursos podero ser antecipadas?

Caso positivo e havendo disponibilidade de caixa, que investimentos

podero ser efetuados?

Embora existam no mercado excelentes programas para acompanhamento do

fluxo de caixa (do ingls cash flow), o usurio com alguma noo de planilha
eletrnica Microsoft Excel poder desenvolver sua prpria forma de
acompanhamento do fluxo de caixa. Isso lhe permitir, com maior eficincia, adaptar
os nveis de controle s rotinas e necessidades da instituio.
Em caso de sobra de dinheiro, podero ser tomadas as seguintes decises:

aplicao das sobras em caixa;

possibilidade de novos investimentos;

negociao de antecipao de pagamentos a credores;

Estabelecimento de novas polticas de suprimentos.

Em caso de falta de dinheiro, devero ser tomadas as seguintes

contramedidas:

obteno emergencial de dinheiro;

negociaes de pagamento
prorrogaes, devolues;

estabelecimento de novas polticas de suprimentos.

junto

credores

parcelamento,

Elaborao do fluxo de caixa

Na elaborao de um fluxo de caixa devem ser considerados:

Perodo a ser coberto:

Em geral, um fluxo de caixa dividido por oito semanas, o que
corresponde viso antecipada das entradas e sadas de recursos de dois
meses, perodo este suficiente para garantir um gerenciamento financeiro
adequado. Todavia, h de se deparar com instituies com atividades
operacionais mais complexas que optam pelo controle dirio dos
desembolsos e recebimentos e por um perodo de at seis meses.

Agilidade nas possveis alteraes:

No momento em que o gestor financeiro toma conhecimento que a
entrada de um recurso no mais se efetuar ou que o pagamento a um
fornecedor foi postergado, o fluxo de caixa dever ser retificado de
imediato, visto que o reflexo desse acontecimento atingir os demais
24

eventos atravs do efeito cascata. Da, a necessidade imperativa de se

retificar o fluxo de caixa em tempo real.

Periodicidade na emisso do relatrio:

A confeco do relatrio de fluxo de caixa dever ser uma rotina normal da
instituio e em datas pr-determinadas como, por exemplo, todas as
sextas-feiras. Ele dever estar disponvel para os administradores
tomadores de deciso.

A seguir, um modelo de fluxo de caixa simplificado e hipottico de uma ACE,

bem como modelos de fluxos de entradas e sadas mais detalhados, com a ressalva
de que a natureza dos eventos deve ser adaptada em cada caso, de acordo com as
atividades operacionais e administrativas da entidade.

25

Fluxo de Caixa semanal (simplificado)

Descrio dos Eventos

SALDO INICIAL
(+)
(+)

(-)

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Mensalidades

Projetos

Servios

Doaes eventuais

Receitas financeiras

Outras (detalhar)

Total das Entradas

Salrios e Encargos

Utilidades e Ocupao

Despesas Administrativas

Prestadores de Servios

Eventuais

Despesas financeiras

Total das Sadas

SALDO FINAL

Aplicaes Financeiras
Entrada de Recursos

Sada de Recursos

Impostos,
Contribuies

(=)

Taxas

26

Fluxo de caixa semanal detalhado Entradas

ENTRADAS

1
Semana

2
Semana

3
Semana

4
Semana

5
Semana

6
Semana

7
Semana

8
Semana

1 - Servios
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
Projeto 5
2 - Mensalidades
Do ms
Renegociadas
3 - Contribuies
Instituio XYZ
Entidade ABC
Fulano de Tal
4 -Boletim
Assinaturas
Anncio no
5 - Doaes
6 - Financeiras
7 - Eventuais
TOTAL

27

Fluxo de caixa semanal detalhado Sadas

SADAS

1
Semana

2
Semana

3
Semana

4
Semana

5
Semana

6
Semana

7
Semana

8
Semana

1 - Salrios & Encargos

Funcionrio A
Funcionrio B
Funcionrio E
IRRF
FGTS
2- Utilidades e Ocupao
Aluguel
Telefone
Energia Eltrica
gua e Esgoto
Eventuais
3 Administrativas
Suprimento de Caixa
Material de Consumo
Material de Escritrio
Lanches & Refeies
Assinaturas
Viagens & Estadias
Bancrias
CACB
Federao Estadual
Imp. Taxas e Contrib.
Eventuais / Financeiras
Outros
4 - Prestao de Servio
Pessoa Fsica
Pessoa Jurdica
TOTAL

28

3.2.1.5.

Oramento

O oramento a ferramenta administrativa mais adequada para o

planejamento financeiro seguro das atividades operacionais de uma instituio, quer
sejam rotineiras (folha de pagamento, manuteno da frota de veculos) ou
peridicas, tais como projetos com tempo certo de durao. Os oramentos devem
ser confeccionados subdivididos em centros de custos, que refletem as
necessidades de controle de cada conjunto de tarefas, grupos de pessoas ou
eventos.
Orar significa estimar a real necessidade de recursos de um centro de custo
durante um determinado perodo e avaliar, com preciso, a entrada dos recursos
para sustentar a operacionalidade da ACE.
Para que serve o oramento
Elabora-se um oramento para se saber quais so os recursos necessrios
para a realizao de um determinado projeto. O oramento informa a maneira como
se pretende aplicar os recursos que se visa obter.
O detalhamento da natureza, quantidade de ocorrncias e do valor de uma
determinada despesa facilita tanto a anlise para aprovao do oramento quanto o
acompanhamento, por parte do gestor financeiro, das despesas ocorridas.
Como se faz um oramento
Um aspecto muito importante a ser observado que o oramento no
elaborado contando somente com os recursos financeiros que sero necessrios para
a realizao do projeto. Sendo assim, importante quantificar os recursos nofinanceiros que tambm sero utilizados, como doaes de espaos e equipamentos
para utilizao durante determinada atividade ou trabalhos que sero realizados por
voluntrios. Deve-se mencionar todas as fontes fornecedoras dos recursos que sero
necessrios para a realizao da atividade.
Um oramento elaborado para um perodo longo deve considerar a
possibilidade de aumento de preos, portanto importante demarcar os momentos
em que podero ocorrer os reajustes no oramento. Deve ser elaborado tomando
por base algumas premissas:

que a organizao, em seu projeto global, tenha definidas as metas e

as estratgias das aes a serem realizadas para atingir seu objetivo;

que o oramento seja o produto de intensos debates entre o sonho e a

realidade, ou seja, ajuste entre o desejvel e o possvel;

que se identifiquem com clareza os recursos necessrios;

que o oramento do projeto nem sempre o oramento da organizao;

que o oramento ser o espelho das atividades relacionadas na

sua estratgia de ao.

Deve-se montar uma planilha, de forma sistemtica e ordenada, procurando

agrupar as despesas por afinidade quanto sua natureza. Por exemplo: aluguel e
condomnio so despesas diferentes, mas possuem afinidade entre si.

29

Ao finalizar a elaborao do oramento, o responsvel deve disponibilizar uma

memria descritiva de todas as rubricas para que sejam esclarecidas a qualquer
momento.
3.2.1.6.

Centros de Custos

Centro de custo o lugar ou seo de uma empresa que recebe as cargas

dos custos com a finalidade de saber o quanto se aplicou para mant-la. O uso dos
centros de custos facilita o conhecimento ou a informao sobre o que se investe em
cada parte do processo produtivo ou de realizao de tarefas. Em geral, o critrio
adotado para as divises de tais centros o da natureza dos trabalhos ou
responsabilidades administrativas. A escolha dos centros feita segundo a maior
facilidade de realizar, entre eles, o rateio dos elementos indiretos do custo. Os
centros de custos ajudam no momento de gerar o preo de venda de um produto ou
servio.
Na ACE, para a criao dos centros de custo, sugere-se orden-los, conforme
o seguinte:
Setores Auxiliares: so "reas" ou "centro de custos" da ACE que no esto
diretamente envolvidos no servio final, porm necessrios para sua
produo.
Setores de Produo: so "reas" ou "centro de custos" que esto diretamente
envolvidos na elaborao do produto ou servio final.
Modelo de Centros de Custos de uma ACE

10000 ADMINISTRAAO
10100 - Departamento de pessoal
10110 - RH
10111 - Recrutamento e Seleo
10112 - Capacitao
10200 - Patrimnio
10210 - Moveis e utenslio
10220 - Equipamentos
10300 - Comunicao e marketing
10400 - Financeiro
10410 - Faturamento
10420 - Contas a Receber
10430 - Contas a Pagar
10440 - Planejamento Oramentrio
20000 RELACIONAMENTO
20100 - Clientes
20110 Correspondente bancrio
20120 - Assessoria

30

20130 - PROE
20140 - SCPC
20150 - Empreender
20200 - Quadro social
20210 Institucional
20220 - Capacitao de lideranas
20230 - Imagem e marca
20300 - Comunidade
20310 - Representaes
20320 - Lobby
20330 - Desenvolvimento Local

3.2.2.

CONTABILIDADE

Qualquer atividade financeira de uma instituio necessita ser registrada, quer

para atender a legislao vigente quer para atender a um princpio tico de um
grupo. A finalidade da contabilidade registrar os atos e fatos de uma entidade.
A transparncia das operaes financeiras da ACE indispensvel para
garantir aos associados que a entidade, mantida por eles, aplica com
responsabilidade os recursos disponveis. A transparncia assegurada pelo fiel
registro dos fatos contbeis da entidade, fundamentado por documentao nos
padres legais.
Os nmeros apresentados nos balancetes mensais devem refletir o resultado
real da instituio (supervit ou dficit) e sua situao patrimonial (ativo e passivo).
Os balancetes serviro, tambm, de base para a comparao entre os valores
orados e os valores reais, adotando-se ento medidas corretivas para os prximos
oramentos, tendo como objetivo minimizar as distores existentes.
Desta forma, a adequada combinao das trs ferramentas - oramento,
fluxo de caixa e contabilidade - permitir que os trs princpios bsicos da
administrao financeira - planejamento, acompanhamento e transparncia sejam alcanados, o que resultar numa gesto transparente e adequada ao bom
desempenho da instituio.
Para ser eficaz, a rea de contabilidade deve dispor de um bom plano de
contas, composto por centros de custos, de acordo com as tarefas, grupos de
pessoas ou eventos. Alm do plano de contas, necessrio um arquivamento
ordenado dos documentos que iro apoiar os lanamentos contbeis, principalmente
para atender exigncias da Receita Federal, Ministrio do Trabalho, Prefeitura
Municipal e outros rgos.
O plano deve, ainda, apresentar contas que reflitam a natureza operacional,
administrativa e legal da instituio sendo subdividido em centros de custos, cujos
balancetes serviro de base para a comparao entre os custos orados e o custo
real.

31

O plano de contas apresentado neste Manual deve ser adaptado realidade

operacional e administrativa da ACE.
Exemplos de Contas
contas operacionais: so as relacionadas com a atividade fim da ACE;
contas de proviso: so reservas para pagamentos de compromissos futuros
(13 salrio, frias);
contas de investimentos: sobras oramentrias para investimentos futuros;
balancete Financeiro: demonstrativo de receitas, despesas e resultado
financeiro de um perodo que pode ser semanal, mensal, anual;
custos fixos: so os que permanecem independentemente da demanda de
servios e que no variam proporcionalmente receita;
custos variveis: os que variam proporcionalmente demanda de servios.

3.3. RECURSOS HUMANOS

A gesto de pessoas executa as rotinas relativas documentao, concesso
de direitos e vantagens, registros funcionais, movimentaes financeiras dos
funcionrios da ACE, bem como a poltica de capacitao interna.
As pessoas, que trabalham nela, so o corao da ACE. Portanto, para tornar
a entidade eficiente, importante haver bom relacionamento entre a direo e os
funcionrios. Bom relacionamento no significa necessariamente amizade, mas sim a
existncia de um ambiente cordial que favorea o cumprimento das tarefas com
responsabilidade, agilidade e qualidade tcnica.
tendncia geral nas entidades empresariais mudar as formas de liderana
autoritria e diretiva para modelos mais participativas, dando ao colaborador espao
para o desenvolvimento de suas atividades. Isto acontece para aproveitar da melhor
forma possvel as capacidades do pessoa. Uma pessoa acostumada a cumprir
ordens, faz apenas aquilo que absolutamente necessrio e nada mais, enquanto
que aquela que estimulada e motivada se empenha muito mais no trabalho.
A figura a seguir ilustra essa mudana do antigo sistema diretivo para o
moderno sistema participativo.

Diretivo

Participativo

Comandar

Cobrar

Controlar

Apoiar

Corrigir

Dar feedback
Dar liberdade

Para desencadear um bom esprito de equipe, a diretoria da ACE deve

apresentar atitudes positivas em relao aos colaboradores da casa, no sentido de:

32

 Acreditar nas potencialidades dos seus colaboradores e estimule-os a se

aperfeioar.
Expor suas idias e posies de forma clara e objetiva aos funcionrios.
Dialogar com os funcionrios regularmente.
Estipular, combinar e comunicar objetivos de trabalho e monitore os
resultados.
Concentrar o seu prprio trabalho em assuntos-chave ou estratgicos,
delegando tarefas aos seus subordinados. No aceite a transferncia de
responsabilidades.
Fazer negociaes com os colaboradores de forma objetiva, tentando
sempre chegar a solues realistas.
Tomar decises a partir de informaes claras e verdicas. Saiba quando
sero necessrias decises do grupo e quando o presidente deve decidir
sozinho.
Avaliar o desempenho e o comportamento de um funcionrio de forma
objetiva e imparcial; lide com falhas cometidas de forma construtiva,
oferecendo apoio concreto para a no repetio das mesmas.
Falar abertamente e de forma direta com colaboradores e colegas,
mantendo a abertura para o dilogo mesmo em situaes difceis;
Ser exemplar, paute-se sempre pela tica.
A diretoria sempre deve sempre se lembrar, que a gesto de recursos humanos no
um bicho de 7 cabeas e que os pontos-chave na gesto de pessoas so: pagar
bem, dar liberdade para as pessoas se desenvolver e criar uma expectativa para o
futuro delas na organizao.
3.3.1.

ORGANOGRAMA

O organograma a representao grfica da estrutura de uma organizao.

Existem algumas formas de representao de organograma, mas a mais elementar
aquela em que o superior fica no topo e os subordinados vo ramificando abaixo.
O organograma possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas
na organizao. Alm das diretorias, assessorias e das reas temticas, um
organograma deve apresentar de forma clara a estrutura administrativa interna como
no exemplo a seguir:

33

Organograma da estrutura administrativa

Gerncia Executiva

Secretariado

Comercial

Administrativo /
financeiro

Servios

Contas a pagar

CRC *

Servio A

Contas a receber

Vendas

Servio B

RH / Pessoal

Marketing

Servio C

Servios gerais

* Central de Relacionamento com o Associado.

3.3.2.

CARGOS

Existem presidentes que se orgulham de fazer tudo sozinhos. Esta atitude

prejudica o andamento de uma ACE, pelas seguintes razes:
Normalmente, nenhuma pessoa capaz de realizar todo trabalho de uma
organizao sozinho. Conseqentemente, as coisas acabam no se
realizando a contento ou ficando por fazer.
Se, realmente, o presidente se esforar e conseguir xito sem apoio de
outros colaboradores haver prejuzo para sua prpria empresa, a famlia
ou o lazer. Por conseguinte, pode perder o seu equilbrio pessoal ou
retroagir em relao aos resultados alcanados.
Esses dois exemplos, apesar de representarem casos extremos, mostram que
um esprito de equipe na ACE inevitvel e desejvel. Para que essa cooperao
funcione de forma eficiente, importante definir bem as atribuies de cada um. S
assim garantir-se- um esprito de responsabilidade e no interferncia nas reas de
atuao de cada um.
Neste contexto, pretende-se apresentar os papis de alguns elementos-chave
num ACE: o secretrio executivo, o assessor, o consultor, as secretrias e outros
colaboradores da entidade.
3.3.2.1.

O Executivo

O secretrio executivo o elo entre a diretoria e o quadro funcional,

mantendo a informada sobre acontecimentos no dia-a-dia da entidade e as
necessidades do quadro social. responsvel pela construo de redes de contato
em nvel ttico com o poder pblico, entidades de apoio s empresas, outros ACEs,
ONGs e a mdia.

34

Cabe a ele buscar novas parcerias, apresentar propostas para novos servios e
atrair associados. Uma funo essencial do secretrio executivo a de fazer
acontecer as aes definidas pela diretoria no mbito do planejamento estratgico.
Nesse contexto, ele direciona, no dia-a-dia, as tarefas dos demais funcionrios.
3.3.2.2.

Assessores

Assessores geralmente se reportam ao gerente executivo e/ou presidncia.

Os assessores podem ser enquadrados entre os servios terceirizados da ACE, mas
se vinculam entidade por um modelo especfico: o contrato de prestao de
servios. Alguns exemplos de assessoria podem ser citados: cobrana, crdito,
comunicao e marketing, jurdica especializada etc. Deve-se ter, neste caso, a
precauo de que no se configure vnculo empregatcio entre as partes.
3.3.2.3.

Consultor Grupal

O consultor faz parte da ACE, atuando, no dia-a-dia, sob superviso do

gerente executivo. Uma das suas tarefas principais a promoo dos Ncleos
Setoriais no mbito do Programa Empreender. Cabe a ele entrar em contato com
empresrios para torn-los interessados na participao em novos projetos ou nos j
existentes. Alm disto, coordena as reunies e atividades cotidianas de interesse dos
associados que so atendidas na consultoria grupal.
3.3.2.4.

Secretrias administrativas

Uma grande parte dos servios e atividades da ACE operacionalizada pelas

secretrias, do atendimento telefnico e pessoal ao envio de correspondncias e
divulgao da agenda de eventos da ACE. Na verdade, por terem uma jornada
regular de trabalho na entidade e por manterem contato cotidiano com associados,
estas profissionais devem ser devidamente informadas, pelo executivo, sobre as
decises tomadas pela diretoria, evitando que falhas de comunicao entre
associados e ACE.
3.3.2.5.

Funcionrios especializados

Dependendo do tamanho da ACE e da quantidade de servios que oferece aos

seus associados pode haver a necessidade de departamentalizao Neste caso, ser
importante que um funcionrio gerencie especificamente um ou mais servios da
ACE, como assessoria ou divulgao. Geralmente estes cargos esto sob a
subordinao do Secretrio Executivo.
3.3.2.6.

Serviais

Em geral, o ACE conta com funcionrios responsveis por servios gerais,

entre eles citam-se o mensageiro e a faxineira. Estes profissionais devem se
subordinar diretamente Secretaria da ACE.
3.3.2.7.

Terceiros

Entre os servios terceirizados de uma ACE figuram, normalmente,

contabilidade, limpeza e conservao predial. Os critrios para terceirizao destes

35

servios devem levar em considerao fatores econmicos e tcnicos, bem como a

vantagem de mant-los ou no sob a responsabilidade da prpria ACE.
importante que as rotinas associadas a estes servios estejam descritas e
informadas aos seus executores e que algum na ACE formalmente se encarregue de
avaliar e supervisionar tais atividades.
Estagirios
Estagirios pode ser um rico recurso humano que, se utilizado
adequadamente, pode ser bastante til nas mais diversas reas. Deve-se sempre ter
em conta a responsabilidade da ACE em realmente propiciar uma oportunidade de
experincia e formao para o estagirio. Tanto ele quanto a ACE devem extrair
proveito desta iniciativa. As atividades desenvolvidas pelo estagirio de um curso
tcnico ou de graduao devem estar em consonncia com o currculo do curso
Neste caso, importante haver superviso das atividades, o que pressupe o
estabelecimento de um Plano de Cumprimento de Estgio. Na prtica, significa
selecionar adequadamente o estagirio, definir a carga horria das atividades, suas
atribuies, responsabilidades e as formas de controle e avaliao dos resultados.
3.3.3.

SELEO E RECRUTAMENTO

a partir do planejamento de recursos humanos que se realiza a previso das

necessidades de pessoal temporrios ou efetivos.
De acordo com o planejamento, definido o perfil dos cargos a serem
ocupados e preparado o modelo para o processo seletivo: questionrios, entrevistas,
dinmicas.
3.3.3.1.

Perfil do cargo

A seguir apresentado um modelo de anlise de cargo e funo que deve ser

elaborado para todos os cargos da entidade, porque permite ao contratante refletir
sobre e definir as reais necessidades em relao ao profissional a ser contratado.
Tambm permite ao candidato analisar sua aptido e vocao para o cargo. Como
um nmero expressivo de problemas no dia-a-dia das ACEs so em volta da questo
de responsabilidades, a descrio de cargo e funo um bom material de consulta
nestas ocasies, porque aborda com uma certa profundidade as responsabilidades da
ACE.

36

Descrio de funes e competncias

DESCRIO DE FUNO E COMPETNCIAS
FUNO: Coordenador do Setor Administrativo e Financeiro
NOME: fulano de tal
DESCRIO DA FUNO
Coordenao e execuo das rotinas de trabalho das Contas a Pagar e a Receber;
Coordenao e execuo das rotinas de trabalho dos caixas e bancos;
Cadastrar o patrimnio da ACE;
Supervisionar o preenchimento e envio de bloquetos de pagamentos (gerao das Contas a Receber);
Elaborao e monitoramento de centros de custos para todos os servios prestados pela ACE;
Elaborao mensal do balancete financeiro e apresentao do mesmo ao presidente e ao diretor financeiro;
Monitorar o planejamento operacional e financeiro;
Elaborar e monitorar o sistema de Informaes Gerenciais da ACE, relatrios quantitativos e qualitativos mensais;
Fornecer contabilidade terceirizada da ACE todos os documentos e informaes necessrias para que esta desenvolva suas
funes de acordo com a legislao em vigor;
Decidir em conjunto com a coordenao do setor de Marketing e o presidente a viabilidade sobre a realizao de
treinamentos e palestras.
Avaliar em conjunto com a coordenao do setor de Marketing e o presidente a viabilidade de incorporar novos servios;
Avaliar mensalmente o retorno financeiro e estratgico de cada servio prestado pela ACE em conjunto com o presidente e
diretor financeiro.
Elaborar em conjunto com a coordenao do setor de Marketing o relatrio semanal das atividades da ACE para a diretoria.
NOTAS

Contribuir continuamente para manuteno e aperfeioamento de programas que estejam relacionados melhoria da
qualidade, produtividade, reduo de custos e de relacionamento interpessoal dentro da ACE;
Cumprir os procedimentos pertinentes funo;
Manter seu local de trabalho limpo e organizado.

COMPETNCIAS
FATOR

MNIMO EXIGIDO

DESEJVEL

Instruo

Nvel Superior

Ps-Graduao em Gesto Financeira ou

Empresarial
Acima de 2 anos

Experincia

(rea afim)
Excel Avanado;

Treinamentos

Informtica (Word e Excel)

Custos;
Software de gesto

Habilidades

Facilidade de Negociao
Assertividade

Outra funo desse instrumento servir como base para a elaborao do

plano de capacitao dos colaboradores.

37

3.3.3.2.

Solicitao de Pessoal

O recrutamento realizado para o preenchimento de determinada vaga.

Porm, nada impede que a ACE v acumulando currculos que por ventura receba e
v formando um banco de consulta de candidatos tanto para uso prprio quanto
para eventuais indicaes de seus associados.
O recrutamento pode ser realizado aproveitando-se o quadro funcional da
prpria entidade (recrutamento interno) ou buscando candidatos no mercado
(recrutamento externo). Neste caso, as vagas podem ser divulgadas por meio dos
informativos da prpria ACE, via e-mail para que os associados indiquem candidatos,
nos cadernos de emprego dos jornais, em agncias de recrutamento e outras.
3.3.3.3.

Seleo de Pessoal

Pode ser feita pela prpria entidade, caso tenha pessoas qualificadas ou
pode-se contratar uma empresa especializada. O importante que siga
procedimentos tcnicos visando maior profissionalizao da entidade
Processo de Comparao

Requisitos exigidos para o

cargo

Caractersticas e qualificaes dos

candidatos

As tabelas da pgina a seguir representam um esquema dos aspectos

importantes e dos objetivos dos testes que podem ser aplicados no processo de
seleo.
Aspectos importantes dos testes de seleo
ITEM

Funo

Contedo

Se o teste serve para a situao que se pretende medir

Critrio

Se o teste permite a comparao dos resultados alcanados com os

critrios existentes

Conceito

Se o teste mede adequadamente as caractersticas psicolgicas a

que se prope (inteligncia, liderana, etc.)

38

Testes e tcnicas de seleo

ITEM

FUNO

Conhecimento

Mede o conhecimento e as habilidades do candidato. Pode ser

realizado por prova escrita ou oral
Mede a predisposio e o potencial do candidato para adquirir
habilidade ou comportamento. Pode ser realizada por testes
escritos, orais ou jogos e procura medir:
Compreenso e habilidade verbal

Psicolgico

Numricas: Clculos
Memria / observao;
Raciocnio;
Rapidez / habilidade Manual

Personalidade

3.3.3.4.

Mede o que o candidato capaz de fazer motivao,

comportamento habitual e traos gerais. Geralmente realizado
por testes escritos, orais, entrevistas, jogos e dinmicas em grupo.

Capacitao dos novos funcionrios

Por melhor que seja o processo de recrutamento e seleo, dificilmente

encontra-se uma pessoa que preencha todos os requisitos desejveis para o
exerccio das suas funes no cargo. Para fazer este ajuste necessrio um plano de
capacitao pessoal. Trata-se da transferncia de conhecimentos especficos por
meio de cursos, treinamentos, workshops e palestras, dirigidos aos funcionrios e
colaboradores da ACE, com a finalidade de aprimorar suas qualificaes profissionais.
Cada vez mais, a qualificao destaca-se como uma das vantagens
competitivas das empresas e dos profissionais. Em linhas gerais, existem trs
modalidades distintas de capacitao:
Tcnica pressupe capacitar as pessoas para o exerccio de funes
especficas, como: secretariado, atendimento telefnico, vendas.
Comportamental objetiva conscientizar as pessoas sobre
comportamentos adequados para o exerccio de suas relaes
interpessoais, p.ex., motivao, trabalho em equipe, como lidar com
pessoas difceis.
Gerencial o objetivo habilitar o funcionrio para o exerccio de cargos
gerenciais com treinamento sobre liderana, delegao, negociao,
soluo de conflitos.
Essas modalidades de capacitao so amplamente oferecidas por incontveis
entidades especializadas. importante realizar capacitaes regulares com o corpo
funcional da entidade, pois aes isoladas e espordicas no geram resultados
duradouros. O ideal que se determine, desde o planejamento, uma quantidade
mnima de horas que os funcionrios devem realizar de cursos e treinamento durante
um ano. Trata-se de um investimento permanente que aumenta o grau de
profissionalizao da ACE.
Para se realizar um plano de capacitao deve-se, primeiramente, fazer um
levantamento das necessidades de treinamento dos funcionrios e dirigentes,

39

tabular, avaliar custos e definir os participantes de cada curso. Uma forma simples
realizar a descrio de cada cargo, conforme modelo anterior, e comparar o mnimo
exigido, o desejvel e a situao atual do ocupante do cargo.
A ficha a seguir um modelo de questionrio para levantamento das
necessidades de treinamento. Trata-se de uma ficha que deve ser preenchida com a
participao do funcionrio interessado e arquivada na sua pasta funcional para
acompanhamentos e verificaes.

40

Ficha de treinamento pessoal

Colaborador:

rea:

Avaliao de
Eficcia

Previso .............. *

Sim

Data
inicial

Aprovao *

Marketing / Capacitao

Realizado

Treinamento foi eficaz?

Nome do Treinamento
No

Dat
a
final

Carga
Horria
Total

Visto do
Diretor
Executivo

Data da
concluso

Carga
horria
aplicada

Fator
de
ajuste

Horas
para
indicador

Si

Visto do
Avaliador

Atendimento ao cliente
Comunicao verbal e oratria

Informtica (corel draw, photoshop)

Data base

Integrao e Relaes Interpessoais

Comunicao e Motivao

Excel bsico

Word bsico
*Treinamentos no realizados ou no aprovados devem ser justificados
Observaes podem ser escritas no verso ou anexadas.

Folha ___ de ___ (Para este colaborador)

41

Dat
a

3.3.4.

PARTICIPAO NOS RESULTADOS

Este um assunto relativamente novo para a maioria das ACE. Assim como
nas empresas privadas, seus colaboradores tambm podem alcanar melhores
resultados se estiverem devidamente motivados. Entre os incentivos, como cursos e
palestras e o envolvimento na tomada de decises, a participao dos colaboradores
nos resultados da ACE o atrativo mais forte para o bom desempenho dos
colaboradores, por isso ela sempre que possvel deve existir. Permite, tambm,
contratar novos profissionais na ACE com remunerao fixa menor, o que ajuda a
entidade a ter custos fixos baixos.
Entretanto, para que a participao nos resultados seja justa necessrio que
se tenham fontes de receita que no sejam a mensalidade.
A ACE que esteja efetivamente prestando servios e cobrando devidamente
por eles poder elaborar um programa de remunerao baseada em resultados
mensais ou anuais. A participao somente possvel com resultados positivos.
Neste caso, deve-se sempre estar atento possibilidade de criar o risco de
maquiagem dos resultados.
No existem regras pr-determinadas para a participao, que podem ser
igual para todas as reas ou diferenciadas por cargo. Tanto as reas fins como as
reas meio devem ser consideradas, pois ambas so importantes na obteno de
resultados positivos. Por isso, justo que os funcionrios de ambas recebam
premiaes iguais.
O mais importante que as regras de remunerao sejam claras e
oficializadas para que no haja o risco de frustraes e injustias devido a mudanas
nos quadros diretivos. De preferncia, devem ser discutidas, aprovadas, estimadas j
na poca do planejamento e do oramento de caixa.
3.3.5.

PESQUISA DE SATISFAO

Alm da satisfao dos associados, importante tambm levantar e monitorar

a dos funcionrios. Para isso, alm das reunies peridicas para tratar dos assuntos
internos, pode-se fazer um levantamento via questionrio que, aps tabulado e
analisado, poder nortear a gesto de RH da ACE. Uma pesquisa dessa natureza
deve ser realizada semestralmente.

42

Pesquisa de satisfao dos colaboradores.

Pesquisa de Satisfao dos colaboradores da ACE Perguntas por Categoria notas de 0 (pssimo) a 10 (timo)

Nota

A - Relacionamento/Esprito de Grupo
01. Como o relacionamento com sua chefia?
02. Como voc considera o seu relacionamento com seus colegas de trabalho?
03. O esprito de grupo, a ajuda ao companheiro e a troca de experincias no seu ambiente de
trabalho est:
B - Confiana na Diretoria da ACE
04. Com relao confiana que voc tem na Diretoria da ACE, ela poderia ser classificada como:
05. Com relao confiana que voc tem na Coordenao do seu Departamento, ela poderia ser
classificada como:
C - Valorizao /Reconhecimento
06. O investimento que a Entidade faz no ser humano, em sua opinio :
07. Como voc considera a valorizao do seu trabalho?
D Remunerao/Benefcios
08. Como voc considera o seu salrio em relao s atividades que desempenha:
09. Se voc considerar o seu salrio com relao ao que o mercado est praticando, em sua opinio:
E - Imagem da ACE
10. Em sua opinio, a imagem que os colaboradores tm da ACE :
11. Como voc acha que a imagem da ACE perante seus clientes?
F - Qualidade dos Servios
12. Em sua opinio, os colegas de seu departamento atribuem ao trabalho que voc realiza uma
qualidade:
13. Em sua opinio, o grau de perfeio relativo qualidade dos produtos/servios realizados pela
ACE :
14. Especificamente sobre a qualidade do seu trabalho, voc diria que :
G - Satisfao no Trabalho
15. Voc se sente motivado para trabalhar na ACE?
16. Voc se orgulha de trabalhar na ACE?
H - Ambiente / Instalaes
17. No seu local de trabalho, como podem ser classificadas as instalaes fsicas, levando em conta
luminosidade, rudos, limpeza, ventilao?
18. Os equipamentos que voc utiliza so:
I - Organizao do Trabalho
19. Voc tem pleno conhecimento das tarefas atribudas ao seu cargo?
20. Em caso de dvidas tcnicas, sua chefia demonstra habilidade e disponibilidade para auxili-lo?
21. Em sua opinio, de forma geral o planejamento do seu trabalho :
22. A comunicao no ACE pode ser classificada como:

43

23. Como voc avalia a quantidade de trabalho que o seu chefe imediato lhe determina
J Participao
24. Voc contribui com idias e sugestes para melhorar o seu trabalho?
25. Como voc classifica sua participao nas decises do seu setor?

O grfico a seguir um exemplo de tabulao que demonstra a evoluo da

satisfao dos funcionrios de uma ACE.
PESQUISA DE SATISFAO DOS COLABORADORES
Abril de 2007
7,71

Mdia Geral

7,38

J -Participao

7,58

I -Organizao do Trabalho
H -Ambiente / Instalaes

7,31

G -Satisfao no Trabalho

8,38

F -Qualidade dos Servios

8,04

E -Imagem do

7,94

D -Remunerao/Benefcios

7,00
6,67

C -Valorizao /Reconhecimento

8,19

B -Confiana na

8,56

A -Relacionamento/Esprito de Grupo
0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

De acordo com o resultado da pesquisa de satisfao dos colaboradores, a

diretoria e o gerente executivo devem buscar melhorias para superar eventuais
deficincias detectadas. No devem ficar chateados com resultados negativos, mas
sim, enxerg-los como um feed-back importante na busca da excelncia.

3.4. COMUNICAO E MARKETING

O aumento do nmero de associados de uma ACE no um processo fcil e
automtico; conseqentemente, precisa ser estimulado por vrias aes. A ACE deve
se preocupar com a divulgao dos resultados obtidos com a realizao de aes
destinadas ao meio empresarial e comunidade, garantindo um bom
reconhecimento no mbito local.
Lembre-se que, para todas as atividades de marketing a ACE deve fazer um
estudo de viabilidade a fim de avaliar se a terceirizao desses servios no
vantajosa. comum encontrar ACEs que sobrecarregam seus colaboradores na
execuo deste tipo de trabalho, gerando dois impasses: a insatisfao dos
potenciais beneficiados pela baixa qualidade e resultado obtidos e por outro lado a
falta de disponibilidade dos colaboradores em desenvolver outros servios dentro da
instituio, por conta do tempo sobrecarregado na preparao de campanhas.

44

10,00

Diversas formas de marketing sero apresentadas a seguir, para a escolha dos

dirigentes.

3.4.1.
3.4.1.1.

AUTO-APRESENTAO DA ENTIDADE
Logomarca da ACE

A logomarca fundamental para promover a identidade visual da entidade. A

logomarca deve ser divulgada em todas as publicaes e promoes da ACE. Os
convnios com outras entidades devem incluir uma clusula onde os parceiros
sempre se comprometam a divulgar o nome e a logomarca da ACE nas aes
realizadas.
3.4.1.2.

Layout

Com a alta competitividade do mercado atual, as empresas se vem, a cada

dia, na obrigao de oferecer qualidade no atendimento ao cliente, na comodidade
oferecida e na sua aparncia. Numa ACE no pode ser diferente: a entidade deve
possuir uma boa estrutura para atender os empresrios e seu layout precisa oferecer
condies para atendimento individual e coletivo.
O nvel de organizao de uma entidade comea a ser avaliado pela sua sede.
No importa o tamanho e o nmero de salas, mas sim, uma fachada bem pintada,
uma entrada devidamente sinalizada e limpa, salas e instalaes com equipamentos
apropriados. O investimento realizado nestas melhorias plenamente recupervel,
desde que a entidade explore adequadamente os benefcios advindos de uma nova
identidade visual.
Colaboradores, associados, clientes e diretores tendem
participativos e presentes numa sede acolhedora e funcional.
3.4.1.3.

ser

mais

Uniformizao marketing pessoal

O marketing pessoal outra grande cartada na estruturao da ACE. Um

uniforme pode representar um bom carto de visitas para a entidade deixando
transparecer organizao e profissionalismo, haja vista o exemplo dos Correios e
seus inconfundveis uniformes amarelos. Funcionrios corteses e motivados, com
vesturio apropriado, podem se tornar a marca de uma entidade, alm de contribuir
para a criao de um clima organizacional saudvel.
O mesmo se refere aos diretores e a presidncia da entidade que devem usar,
em todas as ocasies, um bottom com a logomarca da ACE.
3.4.1.4.

Divulgao via jornal

Constitui uma das melhores formas de divulgar as atividades da ACE junto ao

pblico interno (os associados). O jornal de fundamental importncia para uma
45

entidade de classe por ser um meio de divulgao de acontecimentos, posies

tomadas, notcias, decises, campanhas sociais e cvicas, enfim, todos os assuntos
de interesse dos scios. Por meio deste instrumento, at os filiados que no tm
participao efetiva na casa podem ficar atualizados sobre suas atividades.
tambm apropriado para a associao defender seus princpios,
manifestando-se a favor ou contra medidas governamentais ou polticas empresariais
que afetam direta ou indiretamente os negcios de seus associados ou da
comunidade. Por isso, deve ser enviado, alm do quadro social, a relevantes
autoridades do municpio e rgos de interesse. O jornal pode conter espaos para
debates democrticos, publicando artigos acadmicos assinados por pessoas de
destaque na localidade, mesmo com pontos de vista antagnicos. Em meio s
discusses, a associao manifesta suas posies em editoriais.
Muitas ACEs vem o jornal apenas como um complemento das demais
atividades e desconsideram o seu potencial de receitas. Esquecem que muitos
associados se interessam pela divulgao dos seus produtos ou servios por este
canal de divulgao. Um jornal bem administrado garante aos anunciantes preos
competitivos, alm de representar uma fonte de receita da ACE.
A Federao do seu Estado e a CACB podem ajudar a ACE com artigo sobre
temas relevantes para o meio empresarial, assim, alm de melhorar a qualidade do
edital, contribuir tambm para divulgar as grandes bandeiras do empresariado
brasileiro para a sua comunidade local.
3.4.1.5.

Eventos institucionais

A realizao de palestras outro instrumento para estimular a participao e

mostrar que a ACE se posiciona proativamente em defesa da comunidade
empresarial. Contudo, para garantir a qualidade, h certos pr-requisitos a serem
considerados:
Escolha do tema: O tema tem que ser de interesse dos associados e de
potenciais associados. No deve ser genrico demais (O homem no mundo
moderno), nem especfico demais (Inovaes na produo de colmias). O
assunto escolhido deve ser de interesse comum do empresariado para atender
um pblico maior, mas especfico o suficiente para garantir a aplicabilidade
dos conhecimentos obtidos. Temas muito especficos podem ter esta
aplicabilidade, mas trazem o problema de ser somente do interesse de um
pequeno grupo.
Palestrante de qualidade: O palestrante deve ser uma pessoa conhecida e
reconhecida pela sua experincia e capacidade tcnica no assunto. No caso de
novos palestrantes importante ter referencias e fazer uma consulta previa
para confirmar os dados fornecidos.
Data e horrio adequados: Ao estabelecer a data do evento, deve-se levar
em conta outros eventos que possam concorrer com a palestra. O problema
que muitas vezes as palestras tm que ser organizadas com uma
antecedncia de dois ou mais meses, quando nem sempre h informaes

46

sobre outros eventos importantes. O horrio deve possibilitar a participao

de empresrios, de preferncia comeando entre 18h30 e 19h30.
Local representativo: O local deve ser espaoso o suficiente para receber o
nmero previsto de empresrios, estar adequadamente equipado e
proporcionar uma boa impresso. Eventualmente, pode-se considerar a
possibilidade de acrescentar ao evento a oferta de um coffee-break e a
promoo de um coquetel. Devem ser expostos materiais de divulgao como
banners, jornal da ACE, folders, etc.
Divulgao ampla: O evento tem que ser divulgado, por um lado, nas
mdias locais, e, por outro atravs de convites personalizados. importante
fazer a divulgao com uma antecedncia adequada entre duas e quatro
semanas. Sugere-se a elaborao de uma lista de todas as autoridades e
entidades do municpio para formalizao de possveis convites.
3.4.2.

EVENTOS SOCIAIS

O objetivo da realizao de um evento social a promoo da cultura

associativista, estimulando a troca de idias, opinies e experincias. Outra
vantagem para a ACE que, a partir de uma certa divulgao destes eventos, ela se
torna mais conhecida, o que pode atrair novos associados.
Para que um evento social realmente atinja esses objetivos e no seja apenas
um encontro entre amigos, importante definir, de forma criteriosa, a lista de
convidados. Deve-se considerar:
empresrios, ainda no associados, para possibilitar a sua aproximao com a
ACE, induzindo, assim, a filiao e
pessoas da esfera poltica e administrativa, para criar um ambiente de
compreenso mtua e sensibilizao para os assuntos de interesse do
empresariado local.
Como os eventos sociais visam criar aproximao entre pessoas, normalmente
tm carter informal. Um jantar danante ou um churrasco num jardim bonito, com
participao de 20 a 30 pessoas, um exemplo tpico. s vezes so combinados com
a realizao de uma palestra, o que pode representar uma opo interessante.
3.4.3.

DIA DE PORTA ABERTA

Outra ferramenta de marketing a realizao do Dia de Porta Aberta. A

idia de convidar pessoas externas para uma visita ACE, a fim de conhecerem as
suas instalaes, atividades, servios e colaboradores. Um Dia de Porta Aberta
pode ser o primeiro passo para um empresrio no-associado se interessar pela
entidade. Embora os empresrios no-associados sejam o grupo-alvo principal deste
tipo de evento, pode-se considerar a extenso do convite tambm para outros
segmentos de pessoas como autoridades do municpio, ONGs, universitrios.
O objetivo no de apenas apresentar as instalaes, mas divulgar os
servios e aes da ACE. A seguir, apresenta-se um padro do Dia de Portas
47

Abertas, que pode ser seguido ou modificado de acordo com as necessidades de

cada ACE:
Dia de Porta Aberta na ACE
N

Responsvel

Contedo

Tempo

Antes do evento:
1.

Presidente e Diretor

Elaborar a lista de convidados e envi-la com

antecedncia de trs a quatro semanas
Durante o evento:
- as boas-vindas e agradecimento pela presena;

2.

Presidente

- apresentao breve da ACE (como ela estava no incio e

como ela est hoje);

15 min.

- nmero e distribuio setorial dos associados;

- objetivos da ACE e aes em andamento.
3.

Diretor e outros
executivos

Breve apresentao do trabalho do dia-a-dia e dos

servios prestados aos associados. Nos servios, focar as
vantagens para os usurios.

45
min.

4.

Um ou mais associados

Explicao das razes de se ter tornado associado e das

vantagens sob o ponto de vista empresarial.

15 min.

5.

Visitantes

Dar oportunidade aos visitantes de fazerem perguntas.

30 min.

6.

Todos

Mostrar as instalaes da ACE.

30 min.

7.

Todos

Fazer um pequeno coquetel e propor um brinde.

60 min.

3.4.4.

60

PROPAGANDA VISUAL: OUTDOORS E FAIXAS

As ACEs devem procurar atingir um maior nmero de pessoas em menor

espao de tempo, por preos que se enquadrem em seu oramento. A afixao de
outdoors uma excelente opo, mas deve ser utilizada em momento certo para que
atinja, ao mesmo tempo, as empresas participantes da manifestao ou evento e o
pblico-alvo (autoridades, convidados).
As empresas participantes so aquelas integrantes de uma reivindicao ou
um evento a ser realizado ou j realizado com sucesso. Os custos de propaganda so
rateados e a ACE entra como entidade organizadora sem qualquer nus. Pode
ocorrer que a ACE tenha de arcar com todas as despesas, no caso de um alerta
sociedade ou empresrios, como campanhas de vacinao, sade, agasalho,
cumprindo o seu papel junto sociedade.
Em vrios momentos, dependendo das condies financeiras da ACE e do
porte da cidade, os outdoors podero ser substitudos por faixas, que tambm
causam um impacto positivo. H casos em que a visita de uma autoridade
anunciada por faixas de boas vindas no aeroporto, nas ruas e na entidade. Estas
faixas devem representar os interesses dos associados.

48

3.4.5.

PARTICIPAO EM PROGRAMA DE RDIO E TV LOCAIS

A reserva de um espao na rdio local ou mesmo a participao em forma de

propaganda um meio eficiente para se atingir a comunidade. A veiculao de
propaganda de empresas locais pode diminuir custos para a ACE.
Ter um bom relacionamento com a TV e imprensa local relevante, pois a
ACE sempre estar presente em noticirios da cidade e regio. Algumas ACEs
fornecem informaes e entrevistas regularmente a estes meios objetivando
aumentar sua presena na mdia local. Esta, por sua vez, fica grata porque sempre
est em busca de matrias de interesse pblico.
3.4.6.

FRUM DE DESENVOLVIMENTO

Uma funo da ACE contribuir para o desenvolvimento local e regional.

Neste contexto importante a organizao de fruns de desenvolvimento e a criao
de um conselho permanente, onde a ACE um dos integrantes. A participao do
empresariado assertiva, desde que se articulem objetivos comuns e importantes
para o municpio e o empresariado, respeitando interesses das autoridades
municipais, estaduais ou federais, a fim de que o evento no tenha um carter
poltico-partidrio.
bom lembrar que empresas competitivas buscam ambientes favorveis, por
isso, a participao da ACE em eventos desta natureza, necessria.
3.4.7.

PARTICIPAO E ORGANIZAO DE CAMPANHAS

A realizao de campanhas de carter social e filantrpico importante, pois

atribui ACE uma conotao de responsabilidade social, pouco difundida entre as
entidades, mas muito observada por toda a comunidade.
Outra forma de marketing a promoo de campanhas comerciais (dia dos
namorados, das crianas, das mes, dos pais, natal), contribuindo diretamente para
aumentar as vendas das empresas participantes.
Para todas as atividades de marketing a ACE deve fazer um estudo de
viabilidade a fim de avaliar se a terceirizao destes servios no vantajosa.
comum encontrar ACEs que sobrecarregam seus colaboradores na execuo deste
tipo de trabalho, gerando dois impasses: a insatisfao dos potenciais beneficiados
pela baixa qualidade e resultado obtidos e por outro lado a falta de disponibilidade
dos colaboradores em desenvolver outros servios dentro da ACE devido ao tempo
sobrecarregado na preparao destas campanhas.

49