FACULTAD DE CIENCIAS

EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACION

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS

MYPESPYMES DEL SECTOR CCONSTRUCCION Y SU
RELACION CON LA COMPETITIVIDAD. DISTRITO DE
PUENTE PIEDRA, AO 2015

Presentado por:
_____________________________________________________________________

KARINA MAGALY YZOCUPE FARFAN

ASESOR METODOLOGICO
CUBA RAMOS MARIA VICTORIA

LINEA DE INVESTIGACION DE LA ESCUELA

PLANIFICACION

LIMA - PERU
2014 II
INDICE

INDICE
..

I.

GENERALIDADES

1.1 TITULO.

..
1.2
AUTOR

1.3
ASESOR

1.4 TIPO DE
INVESTIGACION
.
1.5 LINEA DE

INVESTIGACION
.
1.6
LOCALIDAD

1.7. DURACION DE LA
INVESTIGACION

II.

PLAN DE INVESTIGACION

2.1 REALIDAD
PROBLEMTICA

2.2 FORMULACION DEL

PROBLEMA
2.3
OBJETIVOS
2.3.1
GENERAL
2.3.2
ESPECIFICOS
2.4
ANTECEDENTES

2.5
JUSTIFICACION

2.6 MARCO
TEORICO
2.7 MARCO

CONCEPTUAL

III.

METODOLOGIA

3.1 TIPO DE
ESTUDIO
3.2 DISEO DE LA
INVESTIGACION

3.3
HIPOTESIS

3.4 IDENTIFICACION DE
VARIABLES
3.4.1 OPERACIONALIZACION DE
VARIABLES
3.5 PPOBLACION, MUESTRA Y
MUESTREO
3.6 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
DATOS
3.7 VALIDACION Y CONFIABILIDAD DEL
INSTRUMENTO
3.8 METODO DE ANALISIS DE
DATOS

IV.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1 RECURSOS Y
PRESUPUESTO
..
4.2

FINANCIAMIENTO
.
4.3 CRONOGRAMA DE
EJECUCION
.

V.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

VI.

ANEXOS

I
GENERALIDADES

I. GENERALIDADES

1.1. Titulo

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS MYPESPYMES DEL SECTOR

CCONSTRUCCION Y SU RELACION CON LA COMPETITIVIDAD. DISTRITO DE
PUENTE PIEDRA, AO 2015 2015

1.2. Autor:
Karina Magaly, Yzocupe Farfn

1.3. Asesor Metodolgico

CUBA RAMOS, MARIA VICTORIA

1.4. Tipo de investigacin

De acuerdo al fin que se persigue, es una Iinvestigacin Aplicada.
De acuerdo a la tcnica de contrastacin, es una Iinvestigacin Ddescriptiva Correlacional.
De acuerdo al rgimen de investigacin, es libre.

1.5. Lnea de investigacin

Planificacin

1.6. Localidad
Puente Piedra, Lima.

1.7. Duracin de la investigacin

Se realizara en los meses de Agosto a Diciembre del ao 2014.

II
PLAN DE
INVESTIGACION

II PLAN DE INVESTIGACION

2.1. Realidad Problemtica

Las Pequeas y Mmicro empresas han sido un fenmeno caracterstico de

las ltimas dcadas y han aparecido por un mero problema de subsistencia y
lucro

inmediato.

Adems,

las

Pymes 1

nunca

se

han

interesado

en

conocimientos especializados ni conceptos como el target, el nicho, la marca,

el posicionamiento, las metas u objetivos de una empresa, las polticas de
gestin o expansin, la tributacin o formalizacin de estas, mucho menos en
las miras a largo plazo. Esto ha cambiado con el paso de los aos, gracias a la
globalizacin, ocasionando la formalizacin y profesionalizacin de las PYMES,
as, han comenzado a tomar en cuenta los conceptos y procesos que les
permite proyectarse a largo plazo con mejores expectativas.
La clasificacin de la Pequea y Micro empresa, se realiza por el monto
total de las ventas anuales,tamao segn la ley N 30056, Lley que modifica
diversas leyes para facilitar la inversin, impulsar el desarrollo productivo y
crecimiento empresarial, siendo la microempresa aquella cuyasque sus
ventas anuales no superan los 150 UIT, y la pequea empresa aquella con
ventas anuales desde 150 UIT hasta el monto mximo de 1700 UIT. En

la

economa nacional, al sersiendo el Per un pas en vas de desarrollo, las

PYMES cumplen un papel fundamental en la dinmica del mercado,
produciendo y ofertando bienes, aadiendo valor agregado y contribuyendo a
la generacin de empleo.2
Por

otra

parteAsimismo,

eEl

sector

Construccin

viene

creciendo

rpidamente y en dos cifras de dos dgitos 15.8% en mayo, impulsado por

el levantamiento de infraestructura y la edificacin de viviendas 3, de la cual
solo el 30% es atendido por grandes inmobiliarias y el restante en servicios
que

son

de

autoconstruccin

siendo

esta

una

oportunidad

para

el

emprendimiento.3

PYMES; Lley 28015 Lley de promocin y formalizacin de la Mmicro y Ppequea

empresa, 3 de julio de 2003. Se denomina a este tipo de empresas bajo la

denominacin MYPE, pero en el presente trabajo se usara la denominacin ms
extendida PYME.
2

LA PYME EN EL PERU ESAN.

En lnea. Disponible en: http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/e-journals/PAD/7/arbulu.pdf

3

Comenta: Francisco Aramayo, Presidente del Comit de Proveedores de Bienes y

Servicios de la Cmara Peruana de la Construccin (Capeco).

Las MYPESPYMES del sector construccin, a diferencia de las de otros

sectores no han sido estudiadas a fondo por las diferentes organizaciones de
investigacin que analizan las necesidades y deficiencias de empresas. Este
sector muestra dos marcadas direcciones: el desarrollo de infraestructura,
atendido por grandes constructoras y el servicio para la habilitacin de
viviendas en la mayora de la poblacin, caracterizada por consumir mucho
servicio informal, siendo un campo de accin ideal para y las MypesPYMES.
Este es un fuerte nicho de estudio y evaluacin, lela cual se presenta como
un interesante segmento debido a su complejidad para su desarrollo en
nuestra realidad econmica. Hay que tener en cuenta un modelo de
planificacin estratgica viable para estas micro y pequeas empresas las
cuales resolveran gran parte del problema de desempleo de mano de obra
poco calificada.
Segn un estudio de ESAN se indica que en las microempresas el 67,32%
son dirigidas por personas del sexo masculino entre las edades de 25 a 54
aos y el nivel educativo de los conductores de estas micro empresas estn
entre los que han culminado primaria y/o secundaria, los cuales realizan
labores tanto de direccin como labores productivas por esto las PYMES son
constituidas por socios y/o personas que no cuentan con la capacitacin o el
conocimiento necesario para poder dirigir una empresa lo cual generalmente

10

no se toma en cuenta al inicio de un negocio pero a medida vaya creciendo y

avanzando va a convertirse en un dficit de la empresa.
Hay que destacar, sin embargo, que buena parte del crecimiento
observado

ha

sido

gracias

estos

hombres

mujeres

ejemplares,

emprendedoras en este rincn del planeta. Pero el mismo acceso a una mejor
educacin en grandes cantidades, el mejoramiento del aspecto econmico en
nuestro pas y la competitividad que en ella existe hoy en da, ha redundado
en una profesionalizacin de las alternativas empresariales, y esto hace que la
incorporacin

de

la

planificacin

pensamiento

estratgico

en

las

MYPESPYMES cobren relevancia.

La planificacin estratgica ha sido durante largo periodo propia de
grandes empresas, en tamao y ventas; hoy en da es necesario su
implementacin y conocimiento en las pequeas y micro empresas. Se sabe
que en las MYPESPYMES se encuentra en estado tcita su visin, misin, metas
y objetivos, a esto le tenemos que agregar el pensamiento estratgico que
deben tener o que ya lo tienen y les ayudara a perdurar en el mercado
competitivo de este siglo.
Se advierte que el planeamiento estratgico es fundamental en todo tipo y
tamao de compaa, permitiendo fijar un camino que seguir con metas u
objetivos, sueos e intenciones de los dueos, y empoderamiento a gerentes y
empleados. Hoy en da las empresas deben cambiar el enfoque reactivo al
proactivo, es decir, dejar de solo responder a los acontecimientos que suceden
sino ser ellos los protagonistas y estrategas de estos sucesos, viendo como un
orculo lo que podra suceder a su empresa y planificar con anticipacin sus
movimientos.
Hoy en da nos encontramos en un mundo globalizado, donde el TLC, la
oferta y demanda, y el mismo movimiento empresarial actual nos pide que
seamos cada vez ms competitivos, la tecnolgica a su vez revoluciona
cualquier industria y la de construccin e ingeniera no es la excepcin. En el

11

mercado peruano, grandes constructoras y estudio de ingenieros estn

implementando software y procesos de desarrollo, estrategias para cada da
verse y ser ms competitivos, estrategias como liderazgo en costos y ventajas
o valores agregados que las hacen abarcar ms el mercado y destruir a las que
se quedan en el camino. Hoy en da las empresas esta haciendo que las cosas
sucedan, todos luchan por no quedarse dormidos, tener una estrategia para
llegar a ciertas metas u objetivos y conocer su entorno (su competencia).
Lo que nuestras MYPESPYMES necesitan para salir adelante se resume en
una planificacin estratgica eficiente, y no solo nos quedemos como un pas
emprendedor sino que logremos que todas nuestras MYPESPYMES que se
apertura al mes, salgan victoriosas y crezcan para el futuro de nuestro pas y
mayor empleo en este. El modelo de planeacin estratgica integral se basa
en la propuesta del autor Fred R. David quien ofrece las recomendaciones de
una administracin prctica, buscando eficacia en el contexto desfavorable
que enfrenta la empresa, con sugerencias puntuales para mejorar su
desempeo interno, consolidar el conocimiento de su negocio y optar por una
estrategia adecuada y con ello abriran una oportunidad de desarrollo viable
para las empresas. Como base conjunta se apoya con el manual desarrollado
por la Universidad del Pacifico, desarrollado en el 2008 como apoyo al
planteamiento estratgico para las micro y pequea empresas la cual nos
plantea de manera prctica y simple como estas pueden llevar una direccin d
sus negocios o empresas eficazmente teniendo una buena competitividad en
el mercado.
2.2 Formulacin del problema
2.2.1. General
De qu manera la planificacin estratgica en las MYPESPYMES del sector
construccin se relaciona con la competitividad. Distrito de Puente Piedra.
Ao 2015?
2.2.2. Especificas

12

 De qu manera el diagnostico estratgico en las MYPESPYMES del

sector construccin se relaciona con la competitividad. Distrito de
Puente Piedra. Ao 2015
De qu manera el direccionamiento estratgico en las MYPESPYMES
del sector construccin se relaciona con la competitividad. Distrito de
Puente Piedra. Ao 2015?

2.3. Objetivos
2.3.1. General
Determinar la relacin entre la planificacin estratgica y la
competitividad en las MYPESPYMES del sector construccin. Distrito de
Puente Piedra. Ao 2015.

2.3.2. Especficos
Determinar la relacin entre el diagnostico estratgico y la
competitividad en las MYPESPYMES del sector construccin. Distrito de
Puente Piedra. Ao 2015.
Determinar la relacin entre el direccionamiento estratgico y la
competitividad en las MYPESPYMES del sector construccin. Distrito de
Puente Piedra. Ao 2015.

13

2.4. Antecedentes:
Para realizar este estudio se ha tenido que investigar con anterioridad los
antecedentes, las teoras y las investigaciones pasadas que llevan a hiptesis
y mi conviccin de lo que estoy postulando. He encontrado tesis y trabajos de
investigacin, aqu mencionare algunas de ellas.
Espinoza

Altamirano,

Manuel

Jorge.

(2013).

El

planteamiento

estratgico como instrumento de gestin para el desarrollo de las

empresas del sector de seguridad y vigilancia privada en lima
metropolitana. (Tesis indita de maestra). Universidad nacional
Mayor de San Marcos, Lima - Per.
En esta tesis se elabora un plan estratgico basado en un modelo de
excelencia en la gestin del premio Nacional a la calidad del Per, para
mejorar la gestin y desarrollo de las empresas del sector de seguridad y
vigilancia contribuyendo a la satisfaccin del cliente y asegurando la
rentabilidad. Concluye que si la organizacin se alinea adecuadamente a un
modelo de excelencia en la gestin, pueden mejorar, desarrollar y ser
sostenible en el tiempo y que puede extenderse a cualquier empresa del
sector de seguridad y vigilancia privada en lima Metropolitana. Esta tesis es
una antecedente crucial ya que elabora un modelo de planeamiento
estratgico basado en un caso de una empresa del sector del estudio, que es
seguridad y vigilancia. En cambio mi trabajo es del sector construccin e
ingeniera. Este trabajo a servido de gua y modelo para la elaboracin de mi
propuesta.
Gmez Gallardo, Edgar Enrique. (2011). Factores estratgicos de
recursos y capacidades que hacen competitivas a las pequeas
empresas industriales. Caso: ATEM PERU, Parque industrial infantas
de lima norte. (Tesis indita de doctorado). Universidad nacional
Mayor de San Marcos, Lima Per.
La calidad de un producto o servicio no es lo que el productor introduce en el

14

producto, sino lo que el consumidor obtiene del producto o servicio y por lo

que est dispuesto a pagar. Lo consumidores pagan solo por lo que les sirve y
les da valor; a esto se reduce la calidad. Lograr una alta calidad puede
requerir desde cambios menores hasta una reorientacin del mercado al que
se dirige.

1.

RUBIO y BAZ

Ing.

Rodrguez

Flores,

Mario

Guillermo.

(2011).

La

planeacin

estratgica para la competitividad Caso: cooperativa de ahorro y

crdito unin y Progreso pachalunense responsabilidad limitada.
(Tesis indita de maestra). Universidad de San Carlos de Guatemala,
Guatemala.
la Cooperativa Unin y Progreso Pachalunense R.L. busca que el presente plan
estratgico sea un soporte para la toma de decisiones a corto, mediano y largo
plazo, en todas sus actividades y con ello los proyectos de impacto que se
realicen puedan beneficiar a los asociados y sus comunidades, minimizando
los riesgos y por lo tanto ser menos vulnerables a los acontecimientos del
sector y del rea de influencia de dicha cooperativa. Esta investigacin
pretende tambin dar respuesta a los objetivos planteados a travs de las
conclusiones y recomendaciones a que se lleg posterior a realizar el estudio
de la cooperativa y donde se propone la aplicacin y varias teoras para la
competitividad.
Bentez,

Carina

Noem.

(2010).

Importancia

de

la

planificacin

estratgica en empresas Pymes dedicadas al sector comercio y/o

servicios de la ciudad de Rosario. (Tesis indita de licenciatura).
Universidad Abierta Interamericana.
Este trabajo se plantea de observar que numerosas PYMES no desarrollan un
modelo formal de planificacin o utilizacin de las modernas herramientas del
management, estas dan muy poca importancia a cuestiones que tienen que

15

ver con la planificacin estratgica, comunicacin y eficiencia en la gestin

administrativa. Se postula que la planificacin estratgica es un mtodo para
desarrollar

las

aptitudes

procedimientos

necesarios

para

la

eficaz

administracin de los negocios futuros, por esta razn se insiste y se considera

necesaria la implementacin de la planificacin estratgica en empresas
PYMES para que estas puedan encontrar su especializacin

y su ventaja

competitiva que le permita ser mejores que sus competencias.

Estrada Brcenas, Roberto. (2010). Planeacin estratgica en la

pyme: evidencia emprica en empresas mexicanas. (Tesis indita de
doctorado).

Universidad

Cantabria. Dep.

Administracin

de

Empresas.
Esta tesis doctoral se enfoca especficamente a la planeacin estratgica y el
control de la gestin, a travs del Cuadro de Mando Integral (CMI), como
factores determinantes del xito competitivo en la PYME. La revisin de la
literatura mostr que existe poca evidencia emprica acerca de la planeacin
estratgica en la PYME en el contexto de las empresas mexicanas, adems se
pens que esta variable puede ser un catalizador que impulse a las empresas
a considerar otras variables significativas como la innovacin y la tecnologa.
Se llev a cabo un trabajo emprico por medio de un estudio mltiple de casos,
a travs de cuatro PYMEs industriales en el estado de Hidalgo (Mxico)
dedicadas al sector de la construccin. Fundamentalmente, el propsito es
analizar si el CMI es una propuesta viable para la PYME, considerado sus
caractersticas particulares.
Este estudio indica que el factor capacidades, la variable formacin y
capacitacin que tengan los conductores de las empresas PYMES, as como sus
colaboradores, son claves en todas las actividades del quehacer de la
empresa. Se puede decir que la experiencia acumulada, la identificacin, el
compromiso, la lealtad y la creatividad generan un stock diferencial propio

16

de cada empresa que las distingue de sus pares para ser competitivas.
El autor recomienda que se deba profundizar la sensibilidad sobre la
importancia de los recursos y capacidades que poseen las empresas, as
mismo avanzar hacia la aplicacin o materializacin de sus potencialidades
como parte del que hacer diario de la gestin y alcanzar mejores niveles de
competitividad.
Este estudio es de vital importancia, ya que abarca el estudio de las
estrategias y la competitividad en las pequeas empresas, la cual esta ligada a
esta investigacin. Puntualizando la importancia no solo de las cabezas de
estas empresas sino tambin sus colaboradores y su implicancia en esta.

2.5 Justificacin:
La presente investigacin se ha elegido, porque abarca muchos temas
importantes para nuestro pas, como primer punto tenemos la MYPESPYMES ya
que actualmente es escandalosa las cifras de las aperturas mensuales de
estas empresas y tambin de las cerradas o abandonadas, es claro que no
tienen una direccin o que simplemente el emprendimiento esta ah pero falta
el orden y control para que puedan subsistir. Como segundo punto tenemos el
sector construccin, el cual esta creciendo cada vez ms y es un sector que
aportando al pas, pero tambin es uno de los sectores

que mas falta de

direccin administrativa tienen. Se menciona que el sector construccin

cuenta con muy buenos especialistas y gente muy emprendedora que al iniciar
con proyectos u obras constituyen con el tiempo una micro o pequea
empresa, pero no tienen conocimientos de gestin, estrategias de direccin ni
marketing o financieras.
Es por ello que se pretender dar un aporte a la comunidad empresarial y
emprendedora con un modelo de planeacin estrategica a implementar en su
empresa, que les ayude como empresarios no solo de este rubro y as no solo

17

ser uno de los pases con mayor creatividad y gente emprendedora, sino
tambin responsable y que es competitiva a nivel nacional y porque no
internacional.

2.6. Marco Terico:

2.6.1.Planificacin estratgica
FRED, David (2013) Se define a la administracin estratgica como el arte y
la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten

administracin

la

organizacin
estratgica

alcanzar
pretende

sus

objetivos.

integrar

la

Implica

que

administracin,

la
la

mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones,

la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin
para obtener el xito de la organizacin.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse
que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las
empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha
ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

18

Ansoff es la figura ms importante del planeamiento estratgico; despus de

la aparicin de su primer libro, muchsimas empresas pusieron en prctica los
conceptos de la planificacin estratgica. El segundo libro de Ansoff, escrito en
1976 se llama del planeamiento estratgico a la administracin estratgica,
y muestra como la evolucin contextual, la mayor turbulencia, lleva a las
empresas a necesitar no solo un sistema de planeamiento estratgico sino que
toda la empresa deben ser administrados estratgicamente.

La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no

surgieron

sino

hasta

principios

de

la

dcada

de

los

aos

sesenta.

Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la

planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda
total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones
deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una
sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia
de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y
energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento
econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta
calidad,

procedente

de

Japn

otros

lugares,

empezaron

invadir

principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de

industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes
y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron
que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves
como las de telecomunicaciones, energa, servicios de salud, leyes, y
contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que
desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de
la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los

19

trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos.

La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes
para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua
cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas.
La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte
importante de las tareas de la gerencia.

2.6.1.1.

Diagnstico estratgico:

El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin

de la estrategia, implementacin y evaluacin (David, 1997). Esta dimensin
abarca la etapa de formulacin de estrategia en la que el empresario o
emprendedor plasma sus ideas, deseos y anhelos en su empresa o negocio.
El empresario debe tambin ser un estratega para evaluar e idealizar las
estrategias se deben implementar en la empresa, realizndolo peridicamente
y teniendo en cuenta el movimiento del mercado en el sector y la
competencia.
Sallenave, Jean Paul (1943). El empresario debe asumir tres funciones
fundamentales: la primera es la de preservar su empresa; la segunda es la de
controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haba sido
previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran. La
tercera es la de concebir el futuro y proponer los objetivos por alcanzar. Estas
tareas requieren de las cualidades personales de un lder.
Aqu se incluye una evaluacin de la empresa tanto su entorno externo como
el interno, se mejora o se crea una visin y misin de la empresa, la
elaboracin del DOFA o FODA con la identificacin de las oportunidades y
amenazas (externo), y las fortalezas y debilidades de la empresa (interno).
Asimismo se implementan las metas, objetivos regulados por las polticas de la

20

empresa y se crean estrategias alternativas y especificas a seguir el ideal del

empresario. Uno de los asuntos de esta parte del planeamiento estratgico es
la toma de decisiones de los negocios a los que ingresara la empresa, lo que
debe abandonar, donde y en que invertir. Hay que mencionar que esta etapa
compromete a una empresa durante un periodo prolongado y determinan las
ventajas competitivas a largo plazo.

2.6.1.2.

Direccionamiento estratgico

La empresa debe establecer indicadores segn sus objetivos anuales, idear

polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura
que sostenga la estrategia. El reto de la implementacin consiste en estimular
a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Como

complemento

es

la

evaluacin

constante

de

las

estrategias

implementadas, este es el medio para conocer cuando no est funcionando

bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los
factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes
Medicin de desempeo
Aplicacin de acciones correctivas
Bases Tericas:
Modelo propuesto para la planificacin estratgica de las micro y
pequeas
Un modelo es la representacin simplificada de algo. Tomando como base el
Modelo de Administracin Estratgica de Fred R. David (2013), el Modelo
UAAAN-HECHAG, como propuesta para la administracin estratgica de Agro

21

negocios de la Revista Mexicana de Agro negocios( 2007) y el manual de

planificacin estratgica para micro y pequeas empresas del centro de
investigacin de la Universidad del Pacifico (Per, 2010).
Se presenta este modelo estratgico con la premisa de Fred R. David de incluir
todas las reas de la empresa dentro del mismo, enfocndose hacia una
retroalimentacin continua y a corto plazo a cada paso. La planificacin
estratgica se integra tambin con la visin, para lograrlo en el largo plazo,
mediante las estrategias seleccionadas.
El modelo parte de la formulacin de una visin; es decir, lo que se quiere
llegar a ser, seguido de la misin, o razn de ser en el presente para llegar al
futuro planteado en la visin. La misin se traduce en objetivos que debern
llevar al cumplimiento de las metas, previamente establecidas, y ambos
(metas y objetivos) debern estar regulados por polticas cuyo contenido
deber concordar con la declaracin de la misin actual; por lo tanto, polticas
y objetivos sern acordes tambin con dicha misin. Para el desarrollo y
alcance de metas y objetivos es imperativa la aplicacin de los recursos
necesarios a fin de lograr objetivos para traducirlos en metas.
La matriz DOFA o FODA; surge de la matriz que evala factores internos (Matriz
de Evaluacin del Factor Interno MEFI) para la identificacin de las fortalezas y
debilidades, y de las matrices que evalan los factores externos (Matriz de
Evaluacin del Factor Externo MEFE) y de la evaluacin de la situacin actual
de la organizacin con respecto a otras (Matriz del Perfil Competitivo MPC) a
fin de detectar oportunidades y amenazas para la organizacin.
Las estrategias surgen combinaciones que permiten utilizar fortalezas para
aprovechar oportunidades (FO), utilizar fortalezas para evitar amenazas (FA),
superar debilidades al aprovechar oportunidades (DO) o reducir debilidades y
evitar amenazas (DA), lo cual, mediante la generacin de futuros posibles
(escenarios) orienta al desarrollo de estrategias para abrir paso y mejorar el
desempeo de la organizacin. La aplicacin de la Matriz de Posicionamiento

22

Estratgico y Evaluacin de la Accin (MPEEA) determina el tipo de estrategia

que la organizacin necesita, en un momento y bajo ciertas condiciones dadas,
de los cuatro tipos de estrategia que ofrece la matriz, segn el resultado
surgido del anlisis con dicha matriz.
Existen varias estrategias pero como es para micro y pequeas empresas nos
basamos en las estrategias genricas de Michael Porter:
El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a
precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios
La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos y
servicios que se considera nicos en la industria y estn dirigidos a
consumidores que son relativamente insensibles, a los precios.
El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a
grupos pequeos de consumidores.
Segn el manual de planteamiento estratgico para micro y pequeas
empresas de la Universidad del Pacifico, se indica que la estrategia de
enfoque toda empresa debe tenerla ya que es parte de su segmentacin y
definicin de su pblico objetivo segn la visin del empresario. La estrategia
de liderazgo de costos juega con la escala de produccin por ello se
recomienda a grandes empresas que tienen un volumen de produccin alto
porque a mayor escala se puede abaratar los costos. Por ltimo tenemos la
estrategia de diferenciacin, la cual se puede desarrollar en una micro y
pequea empresa ya que es una caracterstica distintiva que logra crean un
valor agregado.
La ejecucin de la estrategia o estrategias seleccionadas debe realizarse
conforme a la Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE), que
muestra

cul

o cules estrategias son

las ms

objetivas

y viables,

considerando los anlisis de las etapas anteriores. Esta es la matriz que

decide la (s) estrategia(s) concluyente(s), es decir, aquella que llevar al
logro de metas y objetivos mediante la aplicacin de recursos. Todas las

23

matrices a usar son de acuerdo a Fred R.

David (2003). Una vez ejecutada(s) la(s) estrategia(s), se procede a la
evaluacin de la(s) misma(s), los resultados debern coincidir o ser
equivalentes lo ms posible a los objetivos y metas planteados despus de la
misin. Esta accin permite analizar tambin si la aplicacin de recursos a lo
largo del ciclo (productivo o financiero, segn la base que se elija) fue efectiva
y eficiente, lo que se reflejar en su recuperacin y multiplicacin (generacin
de utilidades). Esto hace posible observar si la organizacin se dirige hacia la
visin proyectada en un inicio. No hay que olvidar nunca que la evaluacin no
est relegada slo a este paso, sino que debe aplicarse continuamente a lo
largo de todo el modelo.
Hay que resaltar que este modelo ser muy til para las micro y pequeas
empresas y/o independientes, mas no tanto para corporativos mayores como
grandes o macro empresas; para este caso, habr que ampliar el modelo a fin
de definir estrategias ms convenientes para estos casos integrando las
matrices de portafolio de negocios como la Matriz del Boston Consulting Group
(BCG) y la Matriz Interna Externa (MIE).
Orden y conceptos del modelo propuesto:
La Visin:
Ackoff (1998) se refiere a visin como la declaracin formal de lo que la
empresa (o el sistema) tratara de ser en un futuro especfico, usualmente 5 o
10 aos en adelante.
Hill & Jones (1996) mencionan que la visin proporciona orientacin en la
declaracin de la misin corporativa y ayuda a guiar la formulacin de
estrategias.
La Misin:
Koontz & Weihrich (1998) exponen que misin es la funcin o tarea bsica
de una empresa o dependencia, o de alguno de sus departamentos.
Sallenave (1994) la reconoce adems como una finalidad o como el por

24

qu de la empresa. La misin del negocio es la base de las prioridades,

estrategias, planes y asignaciones de trabajo (David, 1997).
Objetivos:
Segn Rincn (1999), son los fines hacia los que se dirige la actividad.
Robbins (1987) menciona que son el fundamento de la planificacin; ofrecen
la direccin para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio
respecto al cual pueden medirse los logros reales; por su parte, David (2003)
define objetivos como los resultados especficos que una empresa intenta
lograr para cumplir con su misin bsica, menciona que son indispensables
para lograr el xito de una empresa y que deben ser desafiantes, fciles de
medir, consistentes, razonables y claros.
Metas:
Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (1995), una
meta es el trmino sealado a una carrera, o bien, un propsito o finalidad.
Sallenave (1994), expone que es un subconjunto de los objetivos determinados
por los dirigentes; es una norma cuantitativa.
Polticas:
Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Incluyen
directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las polticas son guas para la
toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes (David,
2003).
Estrategia:
Koontz y Weihrich (1998) refieren estrategia como la determinacin del
propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para
lograr estos propsitos. Aguilar V. A. (2003) refiere que Chandler propuso
que estrategia fuera definida como La determinacin de los objetivos y
planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos

25

necesarios para lograrlo.

Por su parte, Hindle (2001) expone que una estrategia es una poltica o una
va que permite alcanzar metas u objetivos de carcter general, mientras que
David (2003) la define como el despliegue de recursos, o medios, para el logro
de objetivos basado en decisiones orientadas a futuro.
MEFE (Matriz de Evaluacin del Factor Externo):
Dentro de la elaboracin del diagnstico estratgico propuesto por Fred R.
David (2003) se encuentra el anlisis de la industria, y para ello este autor
propone la metodologa de las matrices. La evaluacin del factor externo es
uno de los pasos a seguir a fin de elaborar dicho diagnstico.
Una Matriz de Evaluacin del Factor Externo permite a los estrategas resumir y
evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva (David 2003).
MPC (Matriz del Perfil Competitivo):
La Matriz del Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de una
empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la
posicin

estratgica

de

una

empresa

en

estudio.

En

una

MPC,

las

clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se

comparan con los de la empresa en estudio. Este anlisis comparativo
proporciona informacin estratgica interna importante (David, 2003).
MEFI (Matriz de Evaluacin del Factor Interno):
Segn David (2003), un paso que constituye un resumen en la conduccin de
una auditora interna de la direccin estratgica es la elaboracin de una
Matriz de Evaluacin del Factor Interno. Esta herramienta para la formulacin
de la estrategia resume y evala las fortalezas y las debilidades principales en
las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas reas.
Recursos:
Para

el

buen

desempeo

de

las

26

actividades

durante

la

adopcin,

implementacin, ejecucin y evaluacin del modelo, los recursos a aplicar son

de cuatro tipos: personal, financieros, materiales y tcnicos, mismos que
deben ser disponibles, de forma planificada, por parte de la empresa.
Evaluacin:
Rodrguez (2005) la define como el ejercicio de juicio esencialmente
valorativo que se sirve de elementos tanto cuantitativos y cualitativos,
confrontando los objetivos con realizaciones.
La Prospectiva
En pocas palabras, es la reflexin antes de la accin. Permite anticiparse y
preparar las acciones con menores dosis de riesgo e incertidumbre. Godet
refiere que la prospectiva permite hacer del futuro la herramienta del
presente.
Por otra parte, Gabia (1995) establece que es una herramienta fundamental
previa a la toma de decisiones estratgicas, es movilizadora y permite a cada
actor redituar su posicin y darle un mayor sentido a la accin, a tiempo que
moviliza a todos los trabajadores de las empresas a todos los niveles y les
prepara mejor para afrontar, con flexibilidad y anticipacin, los retos que
depara el futuro.

2.6.2. Competitividad
Porter, M. (2008).Ventaja competitiva: Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior.(5.a edicin).Mxico: Ediciones Continental.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como

27

un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una

empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de
costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.
La ventaja en costo es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede
tener una empresa. El costo tambin es de vital importancia para las
estrategias de diferenciacin, porque un diferenciador debe mantener una
proximidad en el costo a la de sus competidores.
Los gerentes reconocen la importancia del costo y muchos planes estratgicos
establecen el liderazgo de costos o la reduccin de costos como metas. La
diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el
abastecimiento de materias primas de ala calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseo de producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades de la empresa
desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de
ventaja competitiva. La herramienta bsica
es la cadena de valor que disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales.

Para Bleeke (1990), la competitividad es la consecuencia natural que se

deriv del continuo e intenso cambio y aprendizaje de los pases, regiones,
localidades y organizaciones en el contexto de globalizacin que prevalece en
la actualidad. En el caso del sector productivo, las empresas compiten entre s
por una porcin del mercado, mientras que las naciones lo hacen por
segmentos de los mercados globales. La competitividad de un pas, regin o
localidad es el nivel en que estos pueden producir bienes y servicios que
cumplan con las exigencias del mercado internacional y que mantengan y
amplen los ingresos reales de sus ciudadanos

28

Una empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de ofrecer

sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de produccin y
obtener un rendimiento sobre el capital invertido. Sin embargo, en ciertos
mercados los precios de productos que compiten entre s puede variar, y una
empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor
que la competencia debido a factores distintos del precio, como la calidad, la
imagen, o la logstica. En estos tipos de mercados, si la empresa puede colocar
sus productos y obtener una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros
factores. La competitividad en precios es importante en mercados de bienes y
servicios estandarizados, mientas que la competitividad en otros factores es
importante en mercados de servicios y servicios que pueden ser diferenciados
por aspectos como la calidad.
2.6.2.1. Valor diferencial
La especie (empresa) que sobrevive no es la ms fuerte ni la ms inteligente
sino la que es capaz de adaptarse al cambio. 1
La mayora de planteamientos sobre la competitividad se han centrado o bien
en las polticas macroeconmicas o bien en las ventajas comparativas
derivadas de dotaciones de inversiones como trabajadores, recursos naturales
o capital. En este libro parte de un enfoque distinto, y demuestra que la
competitividad surge de la rentabilidad que puedan obtener las firmas en una
ubicacin usando esos inputs para producir bienes o servicios valiosos. La
productividad y prosperidad posibles en una determinada ubicacin no
dependen de en qu sectores compiten sus firmas, sino en cmo compiten. 2

Whetten y Cameron, consideran que "Ganar poder e influencia" es una de

las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los
que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo
de conflictos, y la motivacin de otros.

29

Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las
competencias en:
-Mejorar el poder personal y posicional.
_______________________________________________________________________________
_
1

Charles Darwin

Michael Porter: La Ventaja competitiva de las Naciones (1990)

-Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;

-Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros mtodos de influencia
inapropiados;
-Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una
base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar
poder organizacional, as como tcticas para transformar el poder en
influencia.
Judith Gordon, El poder en las organizaciones como la capacidad, real o en
potencia, para influir en otros en el sentido deseado.
Plantea que los tericos y los practicantes han traducido una vieja concepcin
del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la
coaccin, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo,
como destructivo.

2.6.2.2. Satisfaccin del cliente

El

objetivo

de

una

empresa no

es

satisfacer

sus

clientes,

sino

deleitarlos. Philip Kotler

El enfoque dado a la investigacin del constructo satisfaccin del cliente ha ido
modificndose a lo largo del tiempo. De este modo, mientras en los aos 60 el
inters de los investigadores era fundamentalmente determinar cules eran
las variables que intervienen en el proceso de la formacin de la satisfaccin,

30

en los aos 80 se va ms lejos analizndose tambin las consecuencias del

procesamiento de la satisfaccin (Moliner, Berenguer y Gil 2001).
En la actualidad la satisfaccin del cliente se estima que se consigue a travs
de conceptos como los deseos del cliente, sus necesidades y expectativas.
Estos conceptos surgen de la Teora de la Eleccin del Consumidor. Esta teora
dice que una de las caractersticas principales de los consumidores es que su
capital disponible para comprar productos y servicios no es ilimitado, por lo
que, cuando los consumidores compran productos o servicios consideran sus
precios y compran una cantidad de estos que dados los recursos de los
consumidores satisfacen sus deseos y necesidades de la mejor forma posible.
Serrano Gmez y Serrano Domnguez (2010). Gestin, Direccin y
Estrategia de Producto.
El posicionamiento de consumo a nuestro juicio es un detalle fundamental
para establecer la posicin de los productos en la mente del consumidor, las
experiencias habidas con el consumo del mismo, ya que si son gratificantes
reforzaran o mejoraran la posicin en esta clasificacin ideal, mientras que si
son desagradables tendern a relegar al producto consumido a lugares ms
retrasados.

Bases tericas:
Modelo de las 5 fuerzas de Porter:
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas
en ella.
Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro
de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las

31

amenazas detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda
industria son:
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los consumidores.
Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un
mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin
ms acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro
de la industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor
identificacin de oportunidades y amenazas.

Ventaja competitiva y ventaja comparativa

Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en
relacin a los competidores. Las ventajas se pueden clasificar en ventajas
comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas comparativas surgen de la
posibilidad de obtener con menores costos ciertos insumos, como recursos
naturales, mano de obra o energa. Las ventajas competitivas se basan en la
tecnologa de produccin, en los conocimientos y capacidades humanas. Las
ventajas competitivas se crean mediante la inversin en recursos humanos y
tecnologa, y en la eleccin de tecnologas, mercados y productos,

Ventaja competitiva en el sector construccin e ingeniera

La innovacin tecnolgica, la apertura de nuevos mercados, la globalizacin de

la economa, el desarrollo tecnolgico, factores polticos y regionales, son

32

variables, a tener en cuenta, en el sector de la construccin. Y representa,

entre otros, los puntos ms relevantes para la sostenibilidad y creacin de
empresas competitivas. La mano de obra no calificada es uno de los pilares
ms importantes para la consolidacin y el crecimiento de la sinergia de las
empresas de construccin e ingeniera. El servicio postventa en estos
proyectos debe ser un fin para enamorar a los clientes, y de esa manera que
ellos tengan una experiencia perfecta.

EL NEGOCIO de la construccin e ingeniera no debe estar dirigido a la entrega

de proyectos, sino, tambin, ofrecerle el cliente, no solamente, una
construccin o estructura metlica, sino hacerle entender que el futuro
depende de que tan satisfecho este con la adquisicin de su oficina, inmueble,
malla o estructura, pues es un factor fundamental en su calidad de vida o
trabajo. En nuestra sociedad conviven diferentes clases sociales, gustos y
tendencias, es relevante el estudiar estos aspectos para satisfacer las
necesidades actuales. Dentro de su normal desarrollo las personas buscan
estar en un ambiente digno y saludable, es responsabilidad, de estas
empresas, crear ambientes propicios que se ajusten a las expectativas y el
diseo especificado de los clientes. El entregar los proyectos en el tiempo
adecuado da confiabilidad eso es servicio adems el ofrecer productos con
los mejores estndares de calidad no debe ser un valor agregado, por el
contrario tiene que ser un objetivo de las empresas constructoras e ingeniera.
Segmentar el mercado, por necesidades apropiadas puede hacer al sector
mucho ms competitivo.

Evaluando, por otro lado, la responsabilidad social, de las empresas de

servicios en este rubro debe ser otro objetivo inseparable de las polticas
empresariales. La construccin de obras de infraestructura como son de vas,
redes de servicios pblicos etc. no solamente esta enfocado a la realizacin de

33

un contrato, sino adems mejorar la calidad de vida de la comunidad. Dentro

de este contexto, el servicio al cliente debe contemplar mas que una
estructura una estrategia, que deben adoptar no solamente las empresas que
se encuentran en el mercado, sino deben estar incluidas dentro de las polticas
de las futuras pymes que ingresan al sector. Entonces, se deben crear
estrategias de servicio encaminadas a modificar las estructuras empresariales,
y utilizar la tecnologa, no solamente en equipos de construccin, sino en
sistemas de informacin que pueden desarrollar mejores practicas para lograr
que el cliente este satisfecho con la gestin empresarial.

2.7. MARCO CONCEPTUAL

Competitividad: Es la capacidad que tienen las organizaciones de

tener una ventaja competitiva que permita destacar, sobresalir en la
industria, diferenciarse de sus competidores por medio de factores como
eficiencia,

eficacia,

calidad,

innovacin

que

permitan

tener

un

crecimiento sostenible y fidelizar a los clientes por medio del

posicionamiento.

Diferenciacin: Es una estrategia de marketing, enfocada a la

caracterstica o conjunto de caractersticas que cuenta un producto que
la organizacin ofrece al mercado, que lo hace diferente y se distingue
de la competencia. Tambin se da la diferenciacin a nivel de
organizacin en cuanto a algn servicio extra que ofrezca, la atencin
personalizada al cliente y la rapidez que se efecta la toma de pedidos y
en la entrega de los productos.

Eficiencia: es utilizar correctamente los recursos con que cuenta la

empresa, esto quiere decir el logro de las metas con la menor cantidad
de recursos utilizados.

Efectividad: la efectividad es una herramienta que est orientada a

34

mejorar la productividad y competitividad en las organizaciones, por

medio de ajuste en sus estructuras organizacionales para poder
responder a estrategias del negocio.

Ventaja Competitiva: es aquella que posee una empresa en relacin

a otras compaas, una empresa tiene ventajas competitivas si su
rentabilidad est por encima de la rentabilidad del sector.

La Visin: Sallenave (1994) define visin como la percepcin

simultnea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; es una
apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico.

Posicionamiento: Es el lugar que ocupa nuestras marcas de bebidas

alcohlicas

en la mente de los jvenes universitarios, la cual est

influenciada por la publicidad que dichas marcas de bebidas emplean

con la finalidad de hacer de sus productos nicas en el mercado.
Satisfaccin del cliente: Churchill y Surprenant (1982), respuesta
a la compra de productos y/o uso de servicios que se deriva de la
comparacin por el consumidor, de las recompensas y costes de compra
con relacin a sus consecuencias esperadas.

Agilidad comercial: En esencia, la agilidad comercial como estrategia

no es ms que hacer lo que las empresas siempre quisieron hacer:
adaptarse rpida y eficientemente a los cambios, pero poniendo el
nfasis en la agilidad como objetivo final. Steve Garnett de 4J
Consulting explica: la agilidad comercial no es una herramienta para
llevar a cabo su estrategia, es en s misma una estrategia que os
permite crear un ente comercial que se adapta rpidamente a sus
entornos, a la demanda de los clientes y que innova constantemente.

Poder de negociacin: Chester Karrass lo identifica como ...el

factor ms importante en los resultados de una negociacin... es la
habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y beneficios
de la otra.. .

35

Visin estratgica: Con la expresin visin estratgica se hace

referencia, sobre todo en el mbito poltico o empresarial a aquella
capacidad de percibir la realidad futura (visin) ya sea del pas o regin
sujeta a un gobierno para tratar de mejorarla (por ejemplo para
desarrollar un plan de inversiones, o incrementar el turismo o erradicar
la pobreza, etctera) o en el caso de una empresa comercial, sus
posibilidades de accin para expandirse y obtener mayores ganancias.

III METODOLOGIA

36

III METODOLOGIA

3.1. Tipo de Estudio

El presente trabajo es de tipo aplicado, ya que es extrado de varias
investigaciones anteriores, asimismo ser descriptivo Correlacional ya que se
describir las dos variables quienes llevan una relacin entre si.

3.2. Diseo de investigacin

La presente investigacin es de diseo no experimental ya que no se llevara
a cabo la propuesta en la realidad, mas si ser como un aporte a las ciencias
administrativas.

3.3. Hiptesis
General:
H1: El modelo de planeacin estratgica contribuye a la mejora de la
competitividad de las PYMES en el sector construccin en los distritos de los
olivos y puente piedra - 2014
H0: El modelo de planeacin estratgica no contribuye a la mejora de la
competitividad de las PYMES en el sector construccin en los distritos de los
olivos y puente piedra - 2014

Especificas:
H1: La formulacin de estrategias contribuye a la mejora de la competitividad
de las PYMES en el sector construccin en los distritos de los olivos y puente
piedra - 2014
H0: La formulacin de estrategias no contribuye a la mejora de la
competitividad de las PYMES en el sector construccin en los distritos de los
olivos y puente piedra - 2014.

37

H1: La implementacin de estrategias contribuye a la mejora de la

competitividad de las PYMES en el sector construccin en los distritos de los
olivos y puente piedra - 2014
H0: La implementacin de estrategias no contribuye a la mejora de la
competitividad de las PYMES en el sector construccin en los distritos de los
olivos y puente piedra - 2014

H1: La evaluacin de las estrategias contribuye a la mejora de la

competitividad de las PYMES en el sector construccin en los distritos de
puente piedra - 2014
H0: La evaluacin de las estrategias no contribuye a la mejora de la
competitividad de las PYMES en el sector construccin en los distritos de los
olivos y puente piedra - 2014

3.4. Identificacin de las variables

Planificacin estratgica:
Fred, David (2013)Conceptos de Administracin Estratgica. Decimo
cuarta edicin.
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos 4. La
administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el
marketing, las finan zas, y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo, y los sistemas de informacin, para lograr el xito
de una organizacin.

Competitividad:
Porter, M. (2009).Ser competitivos. Espaa: Deusto.

38

Es la capacidad que tiene una organizacin, pblica o privada, lucrativa o no,

para obtener y mantener ventajas comparativas que satisfagan al usuario, a la
vez sostener y mejorar una determinada posicin por su poder de negociacin
en un entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,
teniendo incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que provoca, obviamente una evolucin en el modelo de empresa,
logrando de esta manera un posicionamiento en el mercado.

3.4.1. Operacionalizacion de las variables:

39

40

VARIABLES

DEFINICION

Planificaci

TEORICA
Fred R. David(2013);

Se define como el

estratgica

arte y la ciencia de
formular,
implementar,
evaluar

decisiones

multidisciplinarias
que

permiten

una

que

empresa

alcance

sus

objetivos. Se enfoca
en integracin de las
diferentes reas de
una

empresa

lograr

el

para

xito

una organizacin.

de

MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

Escala de
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS
medicin
Diagnostico
1. Considera que definir la visin y misin d
la empresa son muy importantes para la
estratgico
gestin de la misma?
- Nivel de visin
2.
Considera que la visin actual es la que e
ORDINAL
estratgica.
realidad desea lograr para la empresa?.
3. Considera que est realizando una gesti
de acuerdo a la visin y misin
implementadas en la empresa actualment
1. Considera que los objetivos actuales de
empresa se encuentran acorde a la visin
esta?
- Nivel
de
2. Considera que los objetivos actuales es
implementacin
ORDINAL
siendo cumplidos por todo el personal en
de objetivos.
empresa?
3. Considera que la implementacin
objetivos
son
necesarias
para
cumplimiento de la visin de la empresa?
- Implementacin
ORDINAL 1. Est de acuerdo con la coherencia que
representa las polticas actuales de la
de polticas
empresa con la visin de la misma?.
2. Considera que las polticas implementad
son las correctas para el cumplimiento de
visin de la empresa?
3. Considera importante la implementacin
polticas para cada rea y cada cargo en l
empresa?

41

Valores
organizacionales

ORDINAL

Direccionamien
to estratgico
-

Nivel de anlisis
interno.

Nivel de anlisis
externo.

42

ORDINAL

ORDINAL

1. Considera que los valores de personal

ayudan al cumplimiento de la visin de la
empresa?.
2. Considera necesario el cumplimiento de
valores organizacionales por todo el
personal en la empresa?.
3. Est de acuerdo con los valores
organizacionales implementados
actualmente en la empresa?.
1. Considera que frecuentemente la empr
realiza un anlisis de sus debilidades
fortalezas?.
2. Considera que la empresa realiza
seguimiento frecuente a sus objetivos
metas?.
3. Considera que en su visin y misin
encuentra plasmada sus deseos para con
empresa?
1. Considera usted que se realiza en la
empresa una evaluacin frente a la
competencia?
2. Considera que se realiza en la empresa u
anlisis de sus oportunidades y amenazas
frecuentemente?
1. Considera
que
sus
estrateg
implementadas van de acuerdo a
objetivos como empresa?

Grado

de

participacin.

Gestin

de

indicadores.

Competitivi
dad

ORDINAL

ORDINAL

Porter, M. (2009).Ser
competitivos.

Espaa:

Valor diferencial

Deusto.

Es

Grado de
innovacin.

ORDINAL

la

capacidad que tiene

una

organizacin,

pblica

privada,

rentabilidad en
el mercado

lucrativa o no, para

obtener y mantener
ventajas
comparativas

43

ORDINAL

1. Considera que se implementa estrategia

corto plazo.
2. Es frecuentemente motivado el perso
para el logro de los objetivos y metas?
3. Considera que cuentan con una frecue
evaluacin de logros de objetivos y metas
1. Considera que sus estrategias son efica
para llegar a la meta que desea?
2. Considera que su implementacin
estrategias para el logro de sus objetivos
continuo?
3. Considera que cuentan con suficien
indicadores de logros de objetivos por ca
rea en la empresa?

1. Considera que la empresa cuenta con un

factor diferencial en su servicio?
2. Considera necesaria a innovacin continu
para el mejoramiento de la rentabilidad en
empresa?
3. Estara de acuerdo con invertir en
investigacin y desarrollo para su empres
1. Considera que su empresa ha aumentad
su participacin de mercado en el ltimo
periodo?
2. Considera que su empresa o negocio es
rentable?
3. Considera que la empresa cuenta con
estrategias necesarias para aumentar su
rentabilidad?

que satisfagan al
usuario.

Teniendo

incidencia

en

la

Agilidad
comercial

forma de plantear y

ORDINAL

desarrollar cualquier
iniciativa
negocios,
esta

de
logra

manera

posicionamiento

de

Nivel de

un

reconocimiento

en

del sector.

ORDINAL

el mercado.
-

Nivel de
fidelizacin del

ORDINAL

cliente

Nivel de
satisfaccin de

ORDINAL

necesidades.

Satisfaccin del
cliente
-

Percepcin de la
calidad

44

ORDINAL

1. Considera que la empresa cuenta con

poder de negociacin frente a su
competencia?
2. Considera que la empresa se adapta con
facilidad a los cambios de la demanda en
sector?
3. Considera que su empresa est capacita
para afrontar la competitividad del sector
1. Considera usted que el servicio que ofrec
su empresa se encuentra bien remunerad
2. Considera usted que el servicio que ofrec
goza de una buena demanda?
3. Considera que su empresa se encuentra
un sector que est en crecimiento?
1. Considera que sus clientes solicitan su
servicio frecuentemente?
2. Considera que la empresa implementa
estrategias de fidelizacin para sus cliente
1. Estara de acuerdo que es necesario un
servicio post venta para sus clientes?
1. Considera usted que recibe quejas y
reclamos acerca de su servicio
frecuentemente?
2. Usted considera que su servicio satisface
las expectativas de sus clientes?
3. Considera importante la satisfaccin de s
clientes para la mejora de su empresa?
1. Considera que su empresa tiene estnda
de calidad elevados en sus productos?
2. Considera que tiene reincidencia de
solicitud de servicios por su buena calidad

3. Considera usted que la calidad de su

servicio es alta?

Nivel de
reincidencia o
retorno

45

ORDINAL

1. Considera usted que su empresa siempre

ser recordada por sus clientes?
2. Estara de acuerdo usted con las polticas
de publicidad para mejorar el
reconocimiento de su marca?
3. Considera usted que es importante las
estrategias para aumentar sus ventas?

3.5 Poblacin, Muestra Y Muestreo

Mi poblacin son las micro y pequeas empresas del sector construccin
en el rubro de acabado y servicios del distrito Puente Piedra en el ao
presente 2014.
Segn:
La INEI (Instituto Nacional de Estadsticas e informtica)
Directorio Central de Empresas y Establecimientos. (2013).
Distritos

Absoluto

Puente Piedra

308

Total

308

Para la muestra:
Se tomara la frmula para una muestra de poblacin finita:

Donde:

N: Total de la poblacin que es 308 en este caso.

n: Es el tamao de la muestra que se va a tomar en cuenta para el

trabajo de campo.

Z: si 1 - & = 95% ( se toma 1.96) este es el nivel de confianza.

p = la variabilidad positiva (en este caso 5% = 0.05)

q: variabilidad negativa, 0.05.

e = error (5%)
Sustituyendo:
n0 = ((1.96)2x 0.5 x 0.5 x 308) / ( 5% 2 (308-1) + 1.962 x 0.5 x
0.5)

46

n = 171 empresas.
3.6 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Tcnica: En la presente investigacin se utiliza la encuesta como

una tcnica de recoleccin de datos, con esta se pretende obtener
la informacin directamente de las personas involucradas en esta
investigacin. La encuesta es un conjunto de dos cuestionarios,
siendo una por cada variable a investigar.

Instrumentos: Se utilizaran los cuestionarios de cada variable para

obtener la informacin necesaria.

3.7 Validacin y Confiabilidad del Instrumento

El siguiente estudio se validara, bajo el instrumento de constructo,
mediante la tcnica del coeficiente Alfa de Cronbach, el cual es un
coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida y
cuya denominacin alfa fue realizada por Cronbach en 1951. Por ello se
llevara a cabo un piloto con 10 personan de mi muestra.
3.8 Mtodo de Anlisis de Datos
Se usara el mtodo de fiabilidad del cuestionario.
La informacin que se obtuvo se procesar en el paquete estadstico para
ciencias sociales SPSS V.21. Transfiriendo todos los datos de la encuesta a
un archivo matriz donde se observa las variables y el resultado del Alfa de
Crombach; este paquete almacenar los datos, proceder a realizar los
clculos y proporcionar la informacin relevante para la investigacin.
3.9 Aspectos ticas
En esta investigacin no se aplica

47

48

IV
ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS

49

IV Aspectos administrativos
4.1 Recursos y Presupuestos
4.1.1 Humanos
Para

el

proyecto

se

emplearn

los

siguientes

recursos

humanos:
Investigador Principal:

Yzocupe Farfn, Karina.

Asesor Metodolgico: Cuba Ramos, Mara Victoria

Encuestadores:

Los encuestadores sern la investigadora y amistades

de apoyo que ayudaran a realizar las encuestas.

4.1.2 Financiamiento
MATERIALES
Libros
Copias
USB
Anillado
Separatas
Hojas Bond
Computadora
SERVICIOS
Pasajes
Viticos
Impresora
Internet

50

4.2 Financiamiento
DESCRIPCIN

CANTIDAD

PRECIO

PRECIO TOTAL

UNITARIO
Carpeta de pregrado

S/.1700

S/.1700

Digitador y Encuestador

S/. 60.00

S/. 120.00

Redactor

S/. 100.00

S/. 100.00

95

S/. 7.00

S/. 665.00

Materiales de Fotocopias y Otros

300

S/. 0.10

S/. 30.00

Impresin

275

S/. 0.15

S/. 41.30

Anillado

S/. 3.50

S/. 21.00

Internet

S/. 40.00

S/. 260.00

CD

S/. 5.00

S/. 10.00

Libros

S/. 60.00

S/. 420.00

80

S/. 5.00

S/. 400.00

S/. 300.00

S/. 300.00

S/.470.00

S/. 470.00

Materiales de Escritorio

Pasaje y Viticos
Asesor Externo
Tiempo
Total

S/. 4537.30

4.3 Cronograma de ejecucin

Septiembre
SEMANAS

1.- Reunin de Coordinacin entre

el

Docente

el

octubre

Noviembre

Diciembre

10

11

12

13

14

15

16

docente

especialista

51

2.- Revisin del Problema de

Investigacin
Formulacin

(Planteamiento,
del

Justificacin,

Problema,
Antecedentes,

Objetivos de Investigacin).
3. - Revisin del Marco Terico
(Contextualizacin
investigacin,

de

marco

la
terico,

marco conceptual e hiptesis de

investigacin si corresponde)
4.-

Desarrollo

del

Marco

Metodolgico (Variables, tipo y

diseo

de

investigacin,

poblacin, muestra y muestreo,

tcnicas

instrumentos

de

recoleccin de datos, mtodo de

anlisis)
5.- Poblacin muestra y muestreo
6.- Tcnicas e instrumentos de

recoleccin de datos validacin en

campo de los instrumentos
X

7.- Aspectos administrativos

8.- Presentacin de tesis (informe

completo preliminar)
x

9.- Revisin de la tesis

10.- Presentacin y revisin de la

tesis por parte del jurado

11.-

Correcciones

de

observaciones
x

12.- Sustentacin de la tesis

I. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Tanto para asentar las referencias bibliogrficas como las citas, se
debe un solo estilo, de acuerdo a la Escuela: Vancouver, para
52

Ciencias Mdicas,
APA para Psicologa, Ciencias de la
Comunicacin, Ciencias Empresariales, Educacin, Derecho y
Arquitectura, ISO 690 para Ingeniera.

53

Anexos:
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD DEL
SERVICIO DE LA EMPRESA ACEROS PAREDES E.I.R.L. DISTRITO LOS OLIVOS,
AO 2014.
ENCUESTA DE EVALUACIN
A continuacin encontrara los siguientes enunciados ante las cuales Ud. deber indicar hasta qu
punto est de acuerdo o en desacuerdo. Marca con un aspa (x) debajo de las letras que refleje su
opinin con respecto a dicho enunciado de acuerdo con lo siguiente:
TD= Totalmente de Acuerdo
D= De Acuerdo
N= No estoy acuerdo, Ni estoy en desacuerdo
ED=
En Desacuerdo con este enunciado

TED=

Totalmente en desacuerdo

ENCUESTA PARA LOS CLIENTES

TD
1. De acuerdo a su experiencia el servicio que otorga
la empresa realiza una seleccin adecuada en
funcin a las habilidades percibidas?
2. De acuerdo a su experiencia el servicio que otorga
la empresa realiza una seleccin adecuada en
funcin a las capacidades de su personal?
3. Esta de acuerdo que si la empresa selecciona
adecuadamente a su personal, la calidad de
servicio mejorara para satisfacer sus necesidades?

ED

TED

4. El personal de la empresa es capacitada para la

atencin y resolver sus inquietudes?
5. Percibe que todos los servicios en coordinacin y
cooperacin de las rea para atenderlo de manera
ptima?
6. Observa si el conflicto entre compaeros es
resuelto adecuadamente con el fin de atender
mejor?

7. Tiene conocimientos bsicos respecto a los

servicios que realiza para tender al cliente?
8. La empresa cuenta con personal hbil para
desarrollar los servicio para brindar un servicio
adecuado?

9. En la empresa se fomenta el respeto mutuo con el

fin de atender adecuadamente al cliente?

10. Se siente valorado por la empresa respecto a su

desempeo y la buen atencin del cliente?
11. Percibe si la empresa da incentivos de acuerdo a
la cantidad de servicio eficiente al cliente?

54

12. Los productos y servicios de la empresa son

desarrollados con calidad y de finos acabados?

13. Los productos y servicios son desarrollados con

calidad de acuerdo sus requerimientos?

14. La empresa cumple con los tiempo de entrega de

los productos y servicios
15. La empresa entrega productos con los mejores
acabados y satisface sus necesidades?
16. La empresa atiende lo ms antes posible con el fin
de mantener satisfecho?
17. La empresa asegura la calidad de servicio con el
fin de satisfacer sus necesidades?
18. Percibe si la empresa constantemente implementa
mejorara en la calidad del servicio y la atencin al
cliente?

19. La empresa se esfuerza por atender los reclamos

de los cliente de manera oportuna?
20. La empresa capacita a los clientes para ayuda a
brindar productos y servicios de calidad que
satisfagan sus necesidades?

ENCUESTA PARA LOS COLABORADORES

TD
1. De acuerdo a su experiencia al recibir el servicio,
la empresa realiza una seleccin adecuada en
funcin a las habilidades de su personal?
2. De acuerdo a su experiencia al recibir el servicio,
la empresa realiza una seleccin adecuada en
funcin a las capacidades de su personal?
3. Esta de acuerdo que si la empresa selecciona
adecuadamente a su personal la calidad de
servicio mejorara?

ED

TED

55

4. El personal de la empresa se encuentra informado

respecto a las consultas que le realizo?
5. El personal de la empresa trabaja en equipo?

6. El personal de la empresa constantemente tiene

conflictos en pleno trabajo?

7. El personal de la empresa tiene conocimientos

bsicos respecto a los servicios que realiza

8. La empresa cuenta con personal hbil para

desarrollar los servicio

9. El personal es respetuoso con sus compaeros y

con el cliente?

10. Cree que la empresa deba de mantener a su

personal capacitado y hbil
11. La empresa debera de incentivar a su personal
ms eficiente?

12. Los productos y servicios de la empresa son de

calidad y de finos acabados?

13. Los productos y servicios son de calidad de

acuerdo las especificaciones del cliente?

14. La empresa cumple con los tiempo de entrega de

los productos y servicios
15. La empresa entrega productos con los mejores
acabados?
16. La empresa me atiende lo ms antes posible?
17. La empresa asegura la calidad de servicio?

5
5

4
4

3
3

2
2

1
1

18. La empresa constantemente implementa mejorara

en la calidad del servicio

19. La empresa se esfuerza por atender los reclamos

de manera oportuna?

20. La capacitacin de personal ayuda a brindar

productos y servicios de calidad

56

57

58

Problema Principal:

Objetivo General:

Hiptesis General:

De qu manera la gestin del

talento humano se relaciona con la
calidad del servicio de la empresa
Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los
olivos, ao 2014?

Conocer como se relaciona la gestin

del talento humano se relaciona con la
calidad del servicio de la empresa
Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los
olivos, ao 2014

La gestin del talento humano se

relaciona con la calidad del servicio
de la empresa Aceros Paredes
E.I.R.L. distrito los olivos, ao 2014

Problemas Especficos:

Objetivos Especficos:

Hiptesis Especficos:

la seleccin del talento

humano se relaciona con la calidad
del servicio de la empresa Aceros
Paredes E.I.R.L. distrito los olivos,
ao 2014?

Determinar cmo la seleccin del talento

humano se relaciona con la calidad del
servicio de la empresa Aceros Paredes
E.I.R.L. distrito los olivos, ao 2014

la seleccin del talento humano se

relaciona con la calidad del servicio
de la empresa Aceros Paredes
E.I.R.L. distrito los olivos, ao 2014

Determinar
cmo la induccin del
talento humano se relaciona con la
calidad del servicio de la empresa
Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los
olivos, ao 2014

la induccin del talento humano se

relaciona con la calidad del servicio
de la empresa Aceros Paredes
E.I.R.L. distrito los olivos, ao 2014

Cmo

la induccin del talento

humano se relaciona con la calidad
del servicio de la empresa Aceros
Paredes E.I.R.L. distrito los olivos,
ao 2014?
Cmo

Cmo la capacitacin del talento

humano se relaciona con la calidad

del servicio de la empresa Aceros
Paredes E.I.R.L. distrito los olivos,
ao 2014?

Determinar cmo la capacitacin del

talento humano se relaciona con la
calidad del servicio de la empresa
Aceros Paredes E.I.R.L. distrito los
olivos, ao 2014

la capacitacin del talento humano

se relaciona con la calidad del
servicio de la empresa Aceros
Paredes E.I.R.L. distrito los olivos,
ao 2014

Variable
Independiente:

TIPO DE ESTUDIO:
Descriptivo- Correlacional

GESTIN
DEL
TALENTO HUMANO

DISEO
INVESTIGACIN:
experimental y transversal

DE
No

POBLACIN
147 clientes.
MUESTRA: 107 clientes.
MUESTREO:
Probabilstico
aleatorio simple.

Variable Dependiente:
CALIDAD
SERVICIO

DEL

MTODO
DE
INVESTIGACIN:
Mtodo
cuantitativo.
TCNICAS
E
INSTRUMENTOS
DE
RECOLECCIN DE DATOS
Anlisis de confiabilidad del
instrumento: Alfa de Crombach
de las encuestas.
MTODOS DE ANLISIS DE
DATOS
Anlisis cuantitativo en el SPSS
20

59