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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

MTODO PARA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE INDICADORES PARA


AVALIAO DE FORNECEDORES DE UMA INDSTRIA DO RIO GRANDE DO SUL

Mirela Piccinin Franois

Porto Alegre

2004

MIRELA PICCININ FRANOIS

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INDICADORES PARA AVALIAO DE


FORNECEDORES DE UMA INDSTRIA DO RIO GRANDE DO SUL

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado


Profissionalizante em Engenharia como requisito
parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
modalidade Profissionalizante nfase Logstica.

Orientador: Professor Dr Carla Schwengber ten Caten

Porto Alegre
2004

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo
Coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_______________________________________

Prof. Carla Schwengber ten Caten, Dra.


Orientadora Escola de Engenharia/UFRGS

____________________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra.
Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS

BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Flvio S. Fogliatto
PPGEP/UFRGS
Prof. Dr. Tarcsio Abreu Saurin
PPGEP/UFRGS
Profa. Dra. Christine Tessele Nodari
LASTRAN/UFRGS

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais pelo apoio para a


realizao desta importante etapa em minha vida.
Agradeo ao Jean, minha famlia, empresa
Thyssenkrupp e a todas as pessoas que, de alguma
forma, colaboraram para a realizao deste trabalho.

RESUMO

Este trabalho apresenta a proposta de um sistema de indicadores para avaliao dos


fornecedores de uma indstria de elevadores no Rio Grande do Sul. Para a elaborao do
sistema de indicadores, buscou-se discutir na reviso bibliogrfica alguns dos modelos de
gesto de indicadores, as questes consideradas relevantes sobre o assunto avaliao de
fornecedores e os indicadores de desempenho mais utilizados para a avaliao de desempenho
de fornecedores. O sistema de avaliao proposto apresenta como diferencial do sistema j
utilizado pela empresa do estudo de caso, a priorizao dos indicadores de desempenho de
acordo com as estratgias de compras da empresa e a gerao de um indicador global por
fornecedor. O sistema foi estruturado em dez etapas e foi aplicado em uma avaliao piloto.
Como resultado da aplicao, foi possvel verificar o potencial de melhoria de cada
fornecedor, assim como o potencial de melhoria de cada indicador avaliado, permitindo a
adoo de estratgias para aes de melhoria em todo o grupo de fornecedores. Tambm foi
possvel comparar os fornecedores de acordo com um nico indicador global.
Palavras-chave: Avaliao de Desempenho, Avaliao de Fornecedores, Indicadores de
Desempenho

ii

ABSTRACT

This paper presents a proposal of an indicators system for suppliers evaluation of na


industry of elevators in the state of Rio Grande do Sul. For the proposal elaboration, the
bibliographical revision shows some of the managements models, and relevant issues about
supplier evaluation and the performance indicators for suppliers evaluation. The system in this
paper tries to be an different way of the system that the industry of the case study have
already used. This proposed system relates the suppliers indicators with the purchase
company strategies and it presents a supplier global indicator. The system have composed by
ten different stages and was applied in a pilot evaluation. As results of the application, it could
be verified the potencial of improvement of each supplier and it was possible to verify the
potencial of improvement of each evaluate indicator, allowing the adoption of strategies for
action of improvement in all the group of suppliers. It was also possible to compared the
suppliers in accordance whith na only global indicator.

Key word: Performance Evaluation, Supplier Evaluation, Evaluation Indicators.

iii

LISTA DE FIGURAS

1 Posicionamento estratgico das empresas .....................................................................14


2 Complexidade no processo de escolha de fornecedores................................................16
3 Matriz Quantum.............................................................................................................24
4 Gesto do Capital Intelectual.........................................................................................27
5 Navegador Capital Intelectual Skandia .........................................................................28
6 Viso geral das quatro perspectivas do Balanced Scorecard ........................................30
7 Relaes de causa e efeito do Balanced Scorecard.......................................................31
8 Cadeia Competitiva .......................................................................................................40
9 Matriz de segmentao de fornecedores........................................................................45
10 Matriz de estratgias por grupo de fornecedores.........................................................48
11 Organograma do Departamento de Compras da Empresa Thyssenkrupp...................60
12 Etapas do sistema de avaliao proposto.....................................................................64
13 Resultado do Indicador Global ....................................................................................96
14 Indicador Global e Limite de Especificao................................................................98
15 Mdia do Indicador Global para cada Indicador .........................................................99
16 Resultado do Indicador Global e Volume Financeiro de Compras .............................100
17 Mdia do Indicador Global por grupo de Indicadores.................................................100

iv

LISTA DE TABELAS
1 - Medidas de resultado e medidas de vetores de desempenho .........................................32
2 Indicadores Genricos do Balanced Scorecard.............................................................35
3 Mudana no relacionamento entre cliente e fornecedor................................................37
4 Segmentao de Fornecedores.......................................................................................67
5 Lista de indicadores para avaliao de fornecedores.....................................................69
6 Nveis de relacionamento entre indicador e objetivos estratgicos...............................71
7 Nvel de dificuldade para obteno dos dados do indicador .........................................71
8 Posicionamento estratgico da empresa em relao ao concorrente .............................72
9 Indicadores para a etapa de priorizao.........................................................................78
10 Indicadores priorizados at o 19 colocao................................................................82
11 Indicadores de desempenho j revisados.....................................................................84
12 Especificao dos indicadores de desempenho priorizados ........................................85
13 Indicador, peso e percentual em relao ao todo.........................................................87
14 Metas e limites de especificao para cada indicador .................................................88
15 Resultados verificados na avaliao dos fornecedores do estudo de caso ..................92
16 Clculo da Varivel Z ponderada e do Indicador Global por fornecedor (1)..............94
17 - Caracterizao dos cinco fornecedores com a melhor nota no indicador global .........97
18 - Fornecedores melhores classificados por Indicador.....................................................101

LISTA DE EQUAES

1 Varivel Z ......................................................................................................................75
2 Indicador global.............................................................................................................93

SUMRIO

RESUMO............................................................................................................................i
ABSTRACT .......................................................................................................................ii
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................iii
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................iv
LISTA DE EQUAES ...................................................................................................v
Cap. 1 INTRODUO ..................................................................................................13
1.1

COMENTRIOS INICIAIS ......................................................................................13

1.2

TEMA E OBJETIVOS ...............................................................................................14

1.3

JUSTIFICATIVA DO TEMA E OBJETIVOS ..........................................................15

1.4

MTODO ...................................................................................................................17

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO ...............................................................................19

1.6

LIMITAES DO TRABALHO ..............................................................................20

Cap. 2 REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................................... 21


2.1 MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................................21
2.1.1 Avaliao de desempenho conforme o modelo Quantum...................................... 22
2.1.2 Avaliao de desempenho conforme o modelo Capital Intelectual......................25
2.1.2.1 Gesto do Capital Intelectual...................................................................................26
2.1.2.2 Navegador de Capital Intelectual Skandia...............................................................28
2.1.3 Avaliao de desempenho conforme modelo Balanced Scorecard .......................29
2.1.3.1 Relaes de Causa e Efeito.....................................................................................30
2.1.3.2 Vetores de desempenho ..........................................................................................31
2.1.3.3 Perspectivas do Balanced Scorecard......................................................................32
2.1.3.3.1 Perspectiva Financeira.......................................................................................33
2.1.3.3.2 Perspectiva dos clientes ......................................................................................33

2.1.3.3.3 Perspectiva dos processos Internos.....................................................................34


2.1.3.3.4 Perspectiva do Aprendizado e crescimento.........................................................34
2.1.4 Anlise geral dos modelos estudados ......................................................................35
2.2 AVALIAO DE FORNECEDORES.........................................................................36
2.2.1 Relacionamento entre Clientes e Fornecedores .....................................................36
2.2.2 Avaliao de Fornecedores e vantagem competitiva.............................................41
2.2.3 Segmentao de fornecedores..................................................................................43
2.2.3.1 Anlise ABC............................................................................................................44
2.2.3.2 Anlise de gasto.......................................................................................................45
2.2.3.3 Estratgia de Compras e Avaliao para cada grupo de fornecedores ....................46
2.2.4 Indicadores de desempenho para avaliao de fornecedores...............................49
2.2.4.1 Indicadores de Relacionamento...............................................................................51
2.2.4.2 Indicadores de Performance....................................................................................52
2.2.4.3 Indicadores de Tendncia ........................................................................................54
2.3 CONSIDERAES SOBRE A REVISO BIBLIOGRFICA ..................................55

Cap. 3 DEFINIO DO SISTEMA DE INDICADORES PROPOSTO ..................58


3.1 APRESENTAO DA EMPRESA .............................................................................58
3.1.1 Sistema Atual de Avaliao de Fornecedores ........................................................60
3.1.2 Consideraes sobre o sistema de Avaliao de Fornecedores Thyssenkrupp...62
3.2 APRESENTAO E DESCRIO DO SISTEMA DE AVALIAO PROPOSTO
.............................................................................................................................................63
3.2.1 Seleo de fornecedores para participarem da avaliao (etapa 1).....................65
3.2.2 Segmentao dos fornecedores em grupos (etapa 2) .............................................65
3.2.3 Levantamento dos indicadores de desempenho (etapa 3).....................................67
3.2.4 Escolha dos indicadores de desempenho de acordo com os objetivos estratgicos do
departamento de compras (etapa 4) ................................................................................69
3.2.5 Definio da especificao do indicador (etapa 5).................................................72
3.2.6 Definio dos pesos para cada indicador (etapa 6)................................................73
3.2.7 Definio das metas e especificaes para cada indicador (etapa 7) ...................73
3.2.8 Definio da freqncia de coleta de dados (etapa 8)............................................74
3.2.9 Coleta de dados (etapa 9) .........................................................................................74
3.2.10 Gerao do indicador Global e Classificao dos Fornecedores (etapa 10)......75

Cap. 4 APLICAO DO SISTEMA DE INDICADORES PROPOSTO.................76


4.1 SELEO DE FORNECEDORES PARA PARTICIPAREM DA AVALIAO
(ETAPA 1)...........................................................................................................................76
4.2 SEGMENTAO DOS FORNECEDORES (ETAPA 2) ............................................77
4.3 LEVANTAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO (ETAPA 3) ...........77
4.4 ESCOLHA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DE ACORDO COM A
ESTRATGIA DO DEPARTAMENTO COMPRAS (ETAPA 4) ....................................79
4.5 DEFINIO DA ESPECIFICAO DO INDICADOR (ETAPA 5) .........................84
4.6 DEFINIO DOS PESOS PARA CADA INDICADOR (ETAPA 6).........................86
4.7 DEFINIO DAS METAS E LIMITES DE ESPECIFICAO PARA CADA
INDICADOR (ETAPA 7) ...................................................................................................87
4.8 DEFINIO DA FREQNCIA DE COLETA DE DADOS (ETAPA 8).................89
4.9 COLETA DE DADOS (ETAPA 9)...............................................................................89
4.10 GERAO DO INDICADOR GLOBAL E CLASSIFICAO DOS
FORNECEDORES (ETAPA 10) ........................................................................................93

Cap. 5 CONSIDERAES SOBRE O SISTEMA DE INDICADORES PROPOSTO


.............................................................................................................................................95
5.1 RESULTADO OBTIDO NA APLICAO PILOTO .................................................95
5.2 INTERPRETAO DOS RESULTADOS TABULADOS DO SISTEMA DE
INDICADORES DE AVALIAO PROPOSTO .............................................................96
5.3 BENEFCIOS ESPERADOS QUE O SISTEMA DE AVALIAO PROPOSTO
PODER TRAZER PARA A EMPRESA..........................................................................102
5.4 AVALIAO CRTICA DO SISTEMA DE INDICADORES PARA A AVALIAO
DE FORNECEDORES PROPOSTO ..................................................................................103
5.4.1 Benefcios do sistema de indicadores para avaliao de fornecedores proposto com
relao ao sistema anterior ...............................................................................................103
5.4.2 Aspectos a serem melhorados no sistema de avaliao de fornecedores proposto
.............................................................................................................................................104

Cap. 6 CONCLUSO .................................................................................................... 105


6.1 REVISO DOS OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................106
6.2 Sugesto para trabalhos futuros.....................................................................................107

REFERNCIAS ................................................................................................................109
APNDICE A Classificao ABC dos fornecedores......................................................112
APNDICE B Segmentao dos fornecedores em grupos .............................................113
APNDICE C Matriz de relacionamento de indicadores com objetivos estratgicos....114

13

1 INTRODUO

1.1 COMENTRIOS INICIAIS

Atualmente, o grau de competitividade entre as empresas vem atingindo nveis cada vez
mais altos, o mercado consumidor est mais exigente quanto aos produtos e servios
oferecidos. A presso dos clientes no se limita a menores preos, prazos e melhor qualidade
do produto ou servio. Hoje, questes como flexibilidade, informaes sobre possveis
problemas, envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de produtos ou servios,
treinamentos, tipo de comunicao com os clientes, entre outros so fatores significativos para
a vantagem competitiva de uma empresa sobre os seus concorrentes (STANLEY; WISNER,
2002).

Desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel que possa garantir o sucesso da


organizao no futuro uma preocupao de todos os gestores. Conforme Christopher (1997),
as empresas bem sucedidas tm vantagem em produtividade ou vantagem em valor. A
vantagem em produtividade alcanada com baixos custos operacionais e altos volumes de
venda, que proporcionam ganhos de escala. A vantagem em valor consiste em diferenciar o
produto da concorrncia adicionando um valor como imagem, reputao ou algum aspecto
funcional. Geralmente, esta abordagem exige uma segmentao de mercado para atingir o
cliente que est disposto a pagar por tal adicional. As empresas bem sucedidas procuram
alcanar uma posio baseada tanto na vantagem em produtividade como na vantagem em
valor. A Figura 1 representa de maneira simples a posio estratgica das empresas.

Vantagem em valor

14

Lder em

Lder em custos e

servios

servios

Mercado de

Lder em custo

Commodity

Vantagem em produtividade
Figura 1 Posicionamento estratgico das empresas.
Fonte: Christopher (1997)

Na Figura 1, as empresas que se encontram no quadro inferior esquerdo: mercado de


Commodity, esto em pior situao que as outras, pois seus produtos no so diferenciados
dos concorrentes em servios e tambm no existe a vantagem de custo. Neste caso, a
estratgia deslocar-se na matriz para a direita, para a posio superior esquerda ou para a
posio do canto superior direito, lder em custos e servios, mais segura em termos de poder.

Com vistas a ganhar vantagem competitiva, Porter (1993) descreve a importncia de


desdobrar as atividades de uma empresa em diversas partes que contribuem de alguma forma
para o desempenho final do produto. Desta forma, cada parte pode ser analisada e as etapas
estratgicas podem ser melhoradas. A vantagem competitiva surge quando a empresa
desempenha as atividades em cada etapa de maneira mais eficiente que seus concorrentes, ou
de forma que crie maior valor percebido para o cliente.

A maior integrao da organizao com seus fornecedores permite s empresas ganharem


maior vantagem em custo e em servios, diferenciando-se, assim, dos seus concorrentes
(CHRISTOPHER, 1997). A relao entre clientes e fornecedores e a avaliao de
fornecedores sero assuntos abordados no decorrer deste trabalho.

1.2 TEMA E OBJETIVOS

Um sistema de indicadores para avaliao de desempenho de fornecedores ser o tema


discutido neste estudo.

15

O Objetivo geral deste estudo propor um mtodo para implantao de um sistema de


indicadores para avaliao de fornecedores de uma empresa fabricante de elevadores
localizada na cidade de Guaba no Rio Grande do Sul.

Como objetivos especficos deste estudo esto:


Identificar elementos na reviso bibliogrfica que permitam o desenvolvimento do
sistema de indicadores para avaliao de fornecedores.
Alinhar a avaliao dos fornecedores s estratgias de compras da organizao.
Gerar um indicador global para cada fornecedor para permitir a priorizao dos
mesmos.

1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA E OBJETIVO

A importncia do suprimento de materiais varia de empresa para empresa. Os custos dos


insumos comprados podem estar entre 30% a 90% do custo total de um produto fornecido, e
em alguns casos, o valor dos insumos comprados se aproxima de 90% dos recursos de uma
empresa (CHRISTOPHER, 1997; BAILY, 2000). Desta forma, as decises tomadas pelo
departamento de compras tornam-se cada vez mais importantes e as organizaes mais
dependentes de seus fornecedores. Adicionalmente, a comunicao via internet, a
globalizao, as questes governamentais e ambientais e a mudana das preferncias dos
clientes aumentam a complexidade e a importncia da seleo e avaliao de fornecedores
(DE BOER, 2001). A Figura 2 demonstra a complexidade envolvida no processo de escolha
de fornecedores.

Recentemente, pesquisas tm demonstrado que o processo de aquisio de materiais


essencial para o sucesso de uma organizao (STANLEY; WISNER, 2002; EASTON, 2002).
Sendo assim, o processo de aquisio tem se desenvolvido muito nos ltimos anos para buscar
competitividade, adotando posturas mais estratgicas. Ao invs da rotina de negociar preos,
efetuar o pedido e controlar estoques, os gestores esto concentrando seus esforos em
atividades que agregam valor cadeia de suprimentos como um todo, como o
desenvolvimento de relacionamentos apropriados e a longo prazo com fornecedores
estratgicos. Esses relacionamentos esto ligados a idia de compartilhamento de tecnologia,
a fim de acrescentar valor e confiabilidade a cadeia de suprimentos, garantindo assim, um
melhor produto ou servio para o cliente final (BAILY, 2000).

16

Pulverizao da funo
de compras

Internet

Mais opes de
fornecedores
Mais pessoas
envolvidas

Aumento da
terceirizao

Maiores
conseqncias de
decises erradas

Globalizao

Regulamentaes
governamentais

Necessidade de
maior
transparncia

Aumento da
complexidade e
importncia das
decises de compras
Maior nmero de
critrios

Maior velocidade
requerida

Mudana das preferncias


dos clientes

Questes
Ambientais

Figura 2 Complexidade no processo de escolha de fornecedores.


Fonte: adaptado de De Boer (2001)
Conforme Cavinato e Kauffman (2000), a expanso do foco da funo de compras para
fora da organizao, buscando parceria com fornecedores, implica em grandes mudanas
culturais para a maioria das empresas. Cavinato e Kauffman (2000) afirmam ainda que, para
ganhar competitividade nos prximos anos, as empresas tero que estabelecer parcerias com
seus fornecedores em busca de metas em comum. Estas relaes de parcerias sero como
times, que iro competir com outros times, e suas metas sero conseguir melhores resultados
para o cliente final. Este tipo de colaborao ir trazer melhores resultados para ambos, porm
os tradicionais problemas de relacionamento que existem entre cliente e fornecedores tero
que ser ultrapassados, o fluxo de informaes dever ser melhorado e novas ferramentas de
workflow1 tero que ser desenvolvidas.

Dado que as alianas estratgicas com fornecedores so fundamentais para a competitividade


das empresas no futuro, um passo importante para o estabelecimento de parcerias das

Palavra em ingls que significa fluxo de trabalho, utilizada para designar um tipo de sistema de informao.

17

empresas compradores com seus fornecedores, o desenvolvimento de um sistema de


avaliao de fornecedores com indicadores que busquem o alinhamento do fornecedor com a
estratgia da empresa e possibilite a empresa compradora avaliar e identificar os possveis
parceiros comerciais de longo prazo.

Conforme Kaplan e Norton (1997) o sistema de indicadores afeta fortemente o


comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na
era da informao, as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho
derivado de suas estratgias e capacidades.

Como a medio dirige a performance, os dados da medio devero ser coletados e


analisados de acordo com os valores e as estratgias da organizao, este pensamento
coincide com o propsito principal da avaliao de fornecedores.

Para Cavinato e Kauffman (2000), um sistema de avaliao dos fornecedores, alm de


monitorar e dirigir o desempenho dos fornecedores com metas pr-estabelecidas, diagnostica
futuros problemas mais rapidamente, motiva as pessoas envolvidas e indica quando
necessria uma correo de rumo.

1.4 MTODO

Quanto sua natureza este estudo ser uma pesquisa aplicada soluo do problema
especfico da empresa Thyssenkrupp Elevadores.

Do ponto de vista dos objetivos, este trabalho foi desenvolvido conforme os preceitos de
estudo de caso com pesquisador participante, isto , pesquisa-ao com a resoluo de um
problema coletivo (MICHEL, 2002). A autora do estudo de caso participou de todas as etapas
da pesquisa juntamente com demais colaboradores da empresa.

O estudo teve incio com a reviso bibliogrfica sobre o assunto, buscando as melhores
prticas referentes avaliao de desempenho que poderiam ser aplicadas empresa. As
etapas seguintes de desenvolvimento do sistema de indicadores, como a segmentao de
fornecedores, definio de indicadores, definio das metas e forma de coleta de dados foram
acompanhadas pela gerncia de compras etapa por etapa. A autora do trabalho no

18

colaboradora da empresa Thyssenkrupp, sendo que as etapas do trabalho eram desenvolvidas


por meio de reunies a cada visita que realizada na empresa. Quando necessrio, a gerncia de
produo e gerncia da qualidade eram convidadas a participarem das reunies, formando um
grupo multidisciplinar.

A equipe de trabalho para elaborao e aplicao do sistema de indicadores proposto foi


composta da autora do trabalho, o gerente de compras, um analista de compras e a
participao alternada de diferentes compradores a cada reunio realizada.

Aps a reviso bibliogrfica, de acordo com os elementos verificados nos modelos de


gesto de desempenho e avaliao de fornecedores, foi proposto um sistema de indicadores
para avaliao dos fornecedores da empresa Thyssenkrupp. A etapa inicial do sistema
proposto teve como objetivo selecionar e classificar os fornecedores para participarem da
avaliao.

Nas etapas seguintes, os indicadores de desempenho que poderiam ser utilizados para a
avaliao dos fornecedores foram levantados e segmentados em grupos, de acordo com o
referencial terico. A equipe de trabalho definiu os objetivos estratgicos do departamento de
compras. A escolha dos indicadores a serem utilizados no sistema foi baseada em uma matriz
de relacionamento. Esta matriz de relacionamento foi criada para estabelecer uma relao
entre os indicadores e os objetivos estratgicos do departamento de compras. A matriz
permitiu a priorizao dos indicadores de acordo com o seu relacionamento com estratgia de
compras da empresa. Depois de priorizados os indicadores, foram definidos o tipo, o peso, as
metas, especificaes e a freqncia de coleta dos dados para cada indicador.

Na etapa final do desenvolvimento do sistema proposto foi efetuada uma avaliao piloto
dos fornecedores para apreciao e avaliao do sistema. Esta etapa tambm engloba a
gerao de um indicador global por fornecedor. O indicador global calculado de acordo com
a distncia do valor verificado em relao meta dividido pela semi-amplitude das
especificaes.

No captulo final do trabalho desenvolvida uma concluso onde cada etapa do estudo
avaliada e o sistema de avaliao de indicadores analisado.

19

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est organizado em 6 captulos.

No Captulo 1 realizada uma introduo ao tema, apresentando a importncia da funo


de compras e a importncia dos fornecedores para o incremento de competitividade da
organizao. Este captulo tambm apresenta os objetivos gerais e especficos do estudo, o
mtodo do trabalho, a estrutura do trabalho e as limitaes do estudo de caso.

No Captulo 2 apresentada uma reviso bibliogrfica, que tem por objetivo dar o suporte
terico ao estudo. A reviso bibliogrfica contempla: uma reviso dos sistemas de gesto de
desempenho, a importncia da avaliao de desempenho, a avaliao de fornecedores como
vantagem competitiva, a segmentao de fornecedores e os indicadores de desempenho mais
importantes e utilizados atualmente para avaliao de fornecedores.

No Captulo 3 detalhado o mtodo a ser aplicado no estudo, com a descrio do


desenvolvimento de cada etapa do sistema de avaliao de fornecedores proposto.

No Captulo 4 apresentada a aplicao do sistema proposto, detalhando cada etapa da


aplicao e o clculo do indicador global.

No Captulo 5 so apresentados os resultados obtidos com a aplicao do sistema proposto


e uma avaliao crtica do sistema de indicadores.

No Captulo 6 so apresentadas as concluses obtidas a partir do trabalho desenvolvido.


Neste captulo tambm so propostas sugestes para futuros trabalhos que possam dar
continuidade ao trabalho desenvolvido.

O trabalho complementado com as referncias bibliogrficas e os apndices necessrios


para o entendimento do sistema proposto.

20

1.6 LIMITAES DO TRABALHO

Este estudo de caso no pretende esgotar o tema proposto: avaliao de fornecedores,


sendo que algumas limitaes esto descritas a seguir.

A proposta do sistema de avaliao de fornecedores ser restrita ao departamento de


compras da empresa ThyssenKrupp Elevadores, sendo que os indicadores para avaliao
podero ser alterados posteriormente com vistas a adequar e melhorar o sistema de avaliao
proposto. Porm no descartada a hiptese de outras empresas virem a utiliza-lo.

Nesse estudo no sero detalhados os processos de avaliao do departamento de


compras, desenvolvimento dos fornecedores pela organizao e o processo de homologao
de novos fornecedores, ele restringe-se a avaliao de desempenho de fornecedores j
cadastrados no quadro de fornecedores da empresa. Estes assuntos, apesar de estarem ligados
ao tema, sero abordados superficialmente na reviso bibliogrfica.

21

2 REVISO BIBLIOGRFICA

Na reviso bibliogrfica, buscou-se, primeiramente, conhecer os modelos de avaliao de


desempenho de fornecedores mais freqentemente existentes na literatura. Os exemplos
encontrados na literatura dizem respeito s indstrias automobilsticas, que j possuem alguns
anos de experincia na avaliao de seus fornecedores (RODRIGUES, 2001; FINGER, 2002
WOLKSWAGEN). Os sistemas de avaliao de fornecedores na indstria automobilstica
seguem normas internacionais focados na qualidade, capacidade do processo produtivo e
melhoria dos processos.

Dado que os sistemas internacionais de qualidade so bastante complexos e exigem


fornecedores capacitados e preparados para atende-los, a autora do trabalho optou por
elaborar um sistema de indicadores para avaliao de fornecedores mais simplificado, que
possa ser aplicado com facilidade e ajustado conforme a necessidade do usurio. Para isto,
foram tomados como diretrizes os sistemas de gesto de desempenho Quantum, Capital
Intelectual e Balanced Scorecard. Estes modelos abordam a questo do alinhamento das
medidas de desempenho estratgia da empresa e gesto atravs de indicadores de
desempenho.

2.1 MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

O objetivo deste captulo apresentar uma viso geral dos modelos de avaliao de
desempenho Quantum, Capital Intelectual e o Balanced Scorecard. Esses modelos foram
escolhidos em funo do uso bem sucedido dos mesmos para a elaborao de sistemas de
indicadores de desempenho em grandes empresas (SOARES, 2004; RECH, 2002; SILVA,
2002).

22

Soares (2004), descreve e compara as etapas de aplicao do modelo Balanced Scorecard


em onze empresas brasileiras. Dentre os ganhos observados, as empresas relataram a
mobilizao das pessoas, a integrao de processos e o auxlio a perseguir as metas e
diretrizes j preconizadas. Soares (2004), ressalta ainda, que a aplicao do Balanced
Scorecard varia muito de empresa para empresa, sendo que algumas preferem aplica-lo em
projetos-piloto em determinadas unidades, antes de aplica-lo em toda organizao. Conforme
Soares (2004), um Balanced Scorecard especfico pode ser construdo dentro de uma unidade
da empresa, citando o caso da empresa SIEMENS, que utilizou os preceitos do Balanced
Scorecard para alinhar sua atuao com as demandas de um grande cliente.

Rech (2002), em sua dissertao de mestrado, mostra que os trs modelos Quantum,
Balanced Scorecard e Capital Intelectual, podem ser combinados para a criao de um
sistema de indicadores. Rech (2002) faz uma anlise crtica dos trs modelos e, a partir desta
anlise, elabora um sistema de indicadores a ser utilizado pela empresa do seu estudo de caso.

O estudo dos diferentes modelos de avaliao, permite tambm, a verificao dos tipos de
indicadores de desempenho utilizados em cada caso e como eles so relacionados estratgia
da empresa. Os trs modelos revisados sero considerados para o desenvolvimento do sistema
de indicadores para avaliao de desempenho de fornecedores deste estudo de caso.

A utilizao j verificada dos modelos Quantum, Capital Intelectual e Balanced Scorecard


fornecem evidncias de que algumas de suas premissas podem ser utilizados como base para a
elaborao do sistema de indicadores para avaliao de fornecedores proposto neste trabalho.

2.1.1 Avaliao de Desempenho conforme o modelo Quantum

Para Hronec (1994), as medidas de desempenho de uma organizao devem estar ligadas
com a misso e so os sinais vitais da organizao. Elas mostram o quo bem as atividades
dentro de um processo atingem uma meta especificada. Porm, para que as medidas sejam
efetivas, o fluxo de informaes na organizao dever ser eficiente. necessrio atingir
100% de entendimento dos conceitos e objetivos da medio de desempenho em toda
empresa.

Hronec (1994) visualiza quatro tipos de benefcios das medidas de desempenho:

23

Satisfao dos clientes. o que mantm a empresa no negcio.


Monitoramento do Progresso. Busca as medidas certas de desempenho, no s para
tornar o processo melhor, mas tambm para o melhoramento contnuo.
Benchmarking de processos e atividades. Busca das melhores prticas.
Gerao de mudana. A avaliao o meio mais efetivo e menos dispendioso de
mudar o comportamento humano.

A partir dos benefcios listados, Hronec (1994) mostra a importncia do efeito cascata e da
viso horizontal das medidas, que alicera as medidas de desempenho dos processos de uma
unidade na medida dos outputs das unidades imediatamente inferiores, no sentido de associar
a misso, estratgia, metas e processos dentro da organizao. As medidas de desempenho
devem refletir a viso horizontal, pois os processos fluem horizontalmente atravs dos
departamentos que o executam. Para isto, as medidas devem estar localizadas no final do
processo.

As variveis Qualidade (excelncia do produto ou servio), Custo (excelncia econmica)


e Tempo (excelncia do processo) so uma famlia de medidas que, focadas simultaneamente,
podem otimizar os resultados dos processos e de toda a organizao. Ao relacionar estas trs
variveis, percebe-se o que valor e o que servio sob a tica do cliente. Valor focaliza
simultaneamente custo e qualidade, servio focaliza simultaneamente qualidade e tempo
(HRONEC, 1994).

A famlia de medidas de desempenho custo, qualidade e tempo desenvolvida em trs


nveis de mobilizao das medidas de desempenho (HRONEC, 1994):
Humano: as pessoas que executam as atividades orientadas por um conjunto de
medidas de desempenho.
Processo: a srie de atividades que consome os recursos e fornece os produtos aos
clientes da empresa.
Organizao: compreende os nveis de desempenho das pessoas e do processo.

A partir da famlia de medidas de desempenho e dos nveis de mobilizao possvel


fazer a correlao entre elas chegando a Matriz Quantum de Avaliao de Desempenho
(Figura 3).

24

DESEMPENHO QUANTUM: Nvel de realizao que otimiza o


valor e o servio da organizao para seus interessados.
VALOR
CUSTO
Organizao

Processos

Pessoas

SERVIO
QUALIDADE

TEMPO

Financeiro

Produtividade

Velocidade

Operacional

Confiabilidade

Maleabilidade

Inputs

Conformidade

Flexibilidade

Atividades

Produtividade

Velocidade

Motivao

Competitividade

Responsabilidade

Remunerao

Credibilidade

Maleabilidade

Figura 3 Matriz Quantum


Fonte: Adaptado de Hronec (1994)

Segundo Hronec (1994), a consistncia do Modelo Quantum de Medio de Desempenho


reside em quatro elementos que desdobram a estratgia em metas:
Geradores: a estratgia, atravs da liderana da empresa, dos interessados e das
melhores prticas, incluindo regulamentao, concorrncia, recursos, mercados entre
outros.
Facilitadores: do apoio para a implementao das medidas atravs da comunicao,
atravs do treinamento, das recompensas e do benchmarketing.
Processo em Si: se as metas so geradas pela estratgia, preciso identificar os
processos crticos da organizao e, dentro destes, identificar as atividades-chave.
Aps isso, se implementam as medidas de desempenho do output.
Melhoria Contnua: utilizada para a reformulao de metas e ajuste estratgico atravs
do processo de feedback.

O desempenho Quantum, defendido por Hronec (1994), o nvel de realizao que


otimiza o valor e o servio da organizao para seus interessados: clientes, empregados,
acionistas e ambientalistas. O desempenho Quantum atinge nveis especficos de acordo com
os objetivos e orientao da administrao superior e as estratgias da empresa. Segundo
Hronec (1994), em cada caso, a excelncia definida pela parte interessada. No caso da
qualidade, ela primariamente o cliente; para o tempo ela a administrao e, para o custo,

25

so diversos interessados, incluindo a administrao e os acionistas. A empresa pode otimizar


os resultados do processo e do desempenho total, quando a qualidade, o tempo e o custo so
focalizados simultaneamente.

2.1.2 Avaliao de Desempenho conforme o modelo Capital Intelectual

O termo Capital Intelectual surgiu em contrapartida aos tradicionais modelos de


avaliao de desempenho que descreviam o valor da empresa somente atravs de seus
demonstrativos financeiros. Conforme Stewart (1998), o valor real das corporaes no pode
ser determinado somente pela contabilidade tradicional, mas tambm pelos ativos intangveis
difceis de serem expressos, como a capacidade de uma empresa de aprender e adaptar-se.

O capital intelectual divide-se em trs fatores: Capital Humano, Capital Estrutural e


Capital de Clientes. O Capital Humano o conhecimento, a experincia, o poder de inovao,
os valores, a cultura e a filosofia da empresa, o Capital Estrutural os equipamentos de
informtica, os softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e o resto da
capacidade organizacional que apia a produtividade dos empregados e o Capital de Clientes
a satisfao dos clientes, a longevidade dos relacionamentos, a sensibilidade a preos e o
bem estar financeiro dos clientes de longa data (EDVINSSON; MALONE, 1998).

Edvinsson e Malone (1998) em seus estudos para avaliar os ativos intangveis descrevem
seis fases para a criao do Capital Intelectual que seguem a seguir:
Fase Missionria: Engloba o reconhecimento por parte de alguns pioneiros
individuais da necessidade de uma nova perspectiva para avaliao da organizao.
Fase de Avaliao: Nesta fase tem-se o desenvolvimento de uma medio equilibrada
e da taxonomia para o novo modelo. Tem-se tambm o trabalho inicial de alinhar a
avaliao do Capital Intelectual com o atual sistema contbil da organizao.
Fase de Liderana: Deciso, em diversos nveis da empresa, de agir sobre a
perspectiva dos novos conhecimentos adquiridos, visando um relatrio equilibrado.
Fase de Tecnologia da Informao: Nesta fase, o foco o desenvolvimento da
tecnologia necessria para aumentar a transparncia e a disseminao do
conhecimento dentro da empresa.

26

Fase de Capitalizao: Esta fase compreende o uso de tecnologia organizacional


direcionada, bem como de propriedade intelectual para a criao do Capital
Intelectual.
Fase de Projeo em Relao ao Futuro: esta ltima fase a realimentao
sistemtica da inovao para manter a continuidade da renovao e do
desenvolvimento.

2.1.2.1 Gesto do Capital Intelectual

Edvinsson e Malone (1998) citam o modelo da empresa Skandia, que desenvolveu e


aplicou o navegador Skandia para a gesto do capital Intelectual. O navegador surgiu da
necessidade de juntar as seis reas de foco do Capital Intelectual, mostrar como elas
interagem e localiza-las no eixo do tempo da vida operacional da empresa.

O navegador um instrumento de auxlio para a liderana, ao tornar claro que a gesto do


capital intelectual mais do que a simples gesto do conhecimento ou da propriedade
intelectual, ou seja, a gesto do Capital Intelectual a combinao entre Capital Humano e
Capital Estrutural. O modelo da Figura 4 representa a gesto do Capital Intelectual.

Dinmica

Capital Humano
Recurso
Humano

Ativos
Intelectuais

Ativos da Empresa
Ativos
Fsicos
Valor
econmico
agregado

Propriedade
Intelectual
CI
Capital Estrutural
Ativos
Organizacionais

Ativos
Tangveis

Principais
Valores
Ocultos
Figura 4 Gesto do Capital Intelectual.
Fonte: Adaptado de Edvinsson e Malone (1998)

27

A administrao eficaz do Capital Intelectual o resultado de um processo de quatro


etapas (EDVINSSON; MALONE, 1998):
Compreender os componentes do navegador que demonstrem capacidade para criao
de valor.
Alavancar o valor pela interao e troca de idias.
Focalizar no fluxo e no intercmbio a transparncia das habilidades em uma
organizao.
Capitalizar o processo divulgando, codificando, reciclando e intercambiando seus
componentes.

A eficcia da administrao, produz algumas vantagens, entre elas Edvinsson e Malone


(1998) descrevem:
Curva de aprendizagem mais acentuada.
Menor tempo decorrido at a aplicao.
Reduo no custo e no investimento de Capital Estrutural e de Capital Organizacional.
Maior valor agregado por meio de interaes mais aprimoradas.
Nova criao de valor por meio de novas conexes e combinaes.

2.1.2.2 Navegador de Capital Intelectual da Skandia

A Figura 5 representa o navegador Skandia de Capital Intelectual. Ele composto por


cinco reas nas quais a empresa focaliza a sua ateno, desses focos provm o valor do seu
capital intelectual. O objetivo do navegador realizar com eficincia trs tarefas:
Perscrutar as mensuraes: O navegador deve agir como um guia para um conjunto de
medies. Ele deve indicar a posio, a direo e a velocidade da organizao.
Olhar para o alto, em direo as medidas mais abrangentes de valor: O navegador deve
alinhar os dados das categorias visando a criao de ndices globais que possam ser
utilizados para identificar o poder de Capital Intelectual de uma empresa e
comparao com outras organizaes.
Olhar para fora, em direo ao usurio: Por fim o navegador tem como objetivo
clarear a viso dos gerentes para todas as atividades geradoras de valor da empresa.

28

HISTRICO

FOCO FINANCEIRO
FOCO NO
CLIENTE

FOCO
HUMANO

FOCO NO
PROCESSO

HOJE

CI

FOCO NA RENOVAO E
DESENVOLVIMENTO

AMANH

AMBIENTE
OPERACIONAL
Figura 5 Navegador Capital Intelectual Skandia.
Fonte: Adaptado de Edvinsson e Malone (1998)

A forma do navegador assemelha-se a uma casa, sendo que o sto o foco financeiro e
constitui o passado da empresa, uma medida exata de onde ela estava em um momento
especfico. As paredes da casa so o foco no cliente e o foco no processo. O alicerce da casa
o foco na renovao e desenvolvimento, que constitui uma parte do capital estrutural. O
ltimo foco o humano, ele se encontra na parte central da casa e constitui o corao, a
inteligncia e a alma da organizao.
2.1.3 Avaliao de Desempenho conforme o modelo Balanced Scorecard

O modelo de gesto Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1997)
com o objetivo de complementar as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro, isto , equilibrar as medidas de
resultados, conseqncia de esforos passados e medidas que determinam o desempenho
futuro. As medidas do Balanced Scorecard derivam de um processo hierrquico de cima para
baixo norteado pela misso e estratgia da unidade de negcios.

29

Conforme Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard um sistema de gesto


estratgico, pois um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a
estratgia. Dentre os objetivos do Scorecard esto:
Esclarecer e obter consenso em relao a estratgia da organizao.
Comunicar a estratgia para toda a organizao.
Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia.
Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais.
Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas.
Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas.
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeioa-la.

O Balanced Scorecard, alm de enfatizar a busca por objetivos financeiros, inclui os


vetores de desempenho desses objetivos, ele mede o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. As medidas nas quatro perspectivas so norteadas pela estratgia de negcios da
organizao (KAPLAN; NORTON, 1997). A Figura 6 mostra a relao da viso e estratgia
em quatro dimenses e as questes destas que facilitam a compreenso dos gerentes e
ampliam seu foco de percepo da organizao.

30

FINANAS
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas?
CLIENTE
Para alcanarmos nossa
viso, como deveramos
ser vistos pelos nossos
clientes?

Viso e
estratgia

PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negcios
devemos alcanar
excelncia?

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para alcanarmos nossa viso,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar

Figura 6 Viso geral das quatro perspectivas do Balanced Scorecard.


Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Conforme Kaplan e Norton (1997), as medidas que compe um Balanced Scorecard so


articuladas e reforam-se mutuamente, para isto necessrio um conjunto complexo de
relaes causa e efeito entre as variveis crticas do processo.

2.1.3.1 Relaes de Causa e Efeito

Para Kaplan e Norton (1997), a estratgia um conjunto de hipteses sobre causa e efeito
e o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos e as medidas nas
quatro perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A Figura 7 exemplifica
a importncia das relaes de causa e efeito na elaborao de um Balanced Scorecard.

31

+
Retorno sobre
o Capital
empregado

Contas a
receber

FINANCEIRA

Despesas
Operacionais

DOS CLIENTES

PROCESSOS
INTERNOS

Satisfao dos
clientes

Retrabalho
-

DE APRENDIZADO
E CRESCIMENTO

Motivao dos
funcionrios

Sugestes dos
funcionrios

Figura 7 Relaes de causa e efeito do Balanced Scorecard.


Fonte: Kaplan e Norton (1997)

De acordo com a Figura 7, quanto mais motivados estiverem os funcionrios, eles


produziro mais e melhor, assim, mais sugestes sero encaminhadas e mais os clientes
estaro satisfeitos com os servios ou produtos da empresa. Quanto maior for a satisfao dos
clientes, menor ser o prazo de pagamento (conforme experincia da Echo Engineering) e
assim por diante. Nas relaes de causa e efeito, as medidas no se justificam por si, elas
fazem parte de um sistema de correlaes (KAPLAN e NORTON, 1997).

2.1.3.2 Vetores de Desempenho

Conforme Kaplan e Norton (1997), um bom Balanced Scorecard deve conter uma
combinao de medidas de resultado e vetores de desempenho. Para oferecer uma indicao
clara de que a estratgia est sendo implementada com sucesso, necessrio que as medidas
de resultado estejam ligadas com os vetores de desempenho, e vice e versa. Os vetores de

32

desempenho, que so as medidas de tendncias, devero estar equilibrados com os


indicadores de resultado.

A Tabela 1 apresenta um exemplo de vetores de desempenho e medidas de resultado. Os


vetores de desempenho permitem o monitoramento de melhorias operacionais a curto prazo,
enquanto que os vetores de resultado permitem verificar se estas melhorias foram traduzidas
em expanso dos negcios e melhor desempenho financeiro (KAPLAN; NORTON, 1997).

Tabela 1 Medidas de resultado e medidas de vetores de desempenho

Medida de Resultado

Medidas dos Vetores de Desempenho

Produtividade dos Funcionrios

- Desenvolvimento de pessoal x planejado


- Disponibilidade de tecnologia da
informao

Aquisio/reteno de clientes

- Pesquisa de opinio para verificao de


nvel de satisfao

Percentual de despesas

- Movimentao de quadro funcional


- Despesas indiretas

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

2.1.3.3 Perspectivas do Balanced Scorecard

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard equilibram os objetivos de curto e longo


prazo, os resultados desejados, os vetores de desempenho desses resultados, as medidas
objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. As perspectivas devem ser
consideradas como um modelo a ser seguido, sendo que cada organizao poder definir o
nmero de perspectivas conforme a sua necessidade (KAPLAN; NORTON, 1997). A Seguir
apresentada uma breve descrio de cada uma das quatro perspectivas do Balanced
Scorecard.

33

2.1.3.3.1 Perspectiva financeira

Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros devero estar vinculados
estratgia da empresa. Para atingir os objetivos financeiros, qualquer medida do Balanced
Scorecard (Clientes, Processos e Aprendizado e Crescimento) deve fazer parte de uma cadeia
de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. As
medidas financeiras indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo
esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, assim as medidas devem
abordar tanto o lucro quanto o risco.

Pelo exposto nesta perspectiva, os objetivos e medidas financeiras desempenham um


duplo papel: o de definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e o de basear os
objetivos e metas das demais perspectivas.

2.1.3.3.2 Perspectiva dos clientes

Nesta perspectiva, a organizao ou unidade de negcios dever identificar os segmentos


de clientes e mercados nos quais competir e as medidas do desempenho da unidade nesses
segmentos-alvo. Esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais
de resultados relacionados aos clientes como satisfao, fidelidade, reteno, captao e
lucratividade, com segmentos especficos de clientes e mercado (KAPLAN; NORTON,
1997).

Com as medidas essenciais de resultado associadas aos seus indicadores de tendncia,


possvel estabelecer uma proposta de valor, que o conceito fundamental para o
entendimento dos vetores das medidas essenciais. Como proposta de valor ou atributos
Kaplan e Norton (1997) citam os trs mais comuns na elaborao do Balanced Scorecard:
Atributos dos produtos ou servios, na forma de qualidade, preo, tempo e
funcionalidade.
Relacionamento com os clientes, na forma da qualidade das relaes pessoais por
ocasio de uma transao comercial.
Imagem e reputao, na forma dos fatores intangveis que atraem e mantm os clientes
fiis a organizao.

34

2.1.3.3.3 Perspectiva dos processos internos

Os objetivos e medidas para esta perspectiva devero ser desenvolvidas aps o


desenvolvimento das medidas das perspectivas financeiras e dos clientes, pois assim
possvel o alinhamento destas medidas com os objetivos dos clientes a acionistas. Esta
perspectiva permite medir o desempenho de processos do negcio que atravessam vrios
departamentos organizacionais como atendimento de pedidos, compras e planejamento e
controle da produo (KAPLAN; NORTON, 1997).

Kaplan e Norton (1997) recomendam a diviso da perspectiva dos processos internos em


trs processos principais, tambm chamados de cadeia de valor:
Processos de Inovao: Neste processo a unidade de negcios deve pesquisar as
necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois criar os produtos ou servios
que atendero a essas necessidades.
Processo de Operao: Os produtos ou servios so oferecidos aos clientes.
Processo de Servio Ps-Venda: Como o prprio nome diz, este processo o servio
ao cliente aps a venda ou entrega de um produto ou servio, so atividades que
agregam valor aos produtos e servios que as empresas oferecem aos clientes-alvo.

2.1.3.3.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento

A perspectiva do Aprendizado e crescimento tem seu foco de ateno voltado para o


futuro. Na viso de Kaplan e Norton (1997), os objetivos desta perspectiva oferecem a infraestrutura que possibilita a consecuo dos objetivos das outras trs perspectivas do Balanced
Scorecard. Esta perspectiva enfatiza a importncia de investir recursos em reas como
pessoal, sistemas e procedimentos como meio de ajudar a empresa a alcanar os objetivos
estratgicos a longo prazo.

Na experincia de Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do aprendizado e crescimento


pode ser revelada em trs categorias principais:
Capacidades dos Funcionrios: A capacidade criativa dos funcionrios deve ser
mobilizada no sentido dos objetivos organizacionais.

35

Capacidades dos Sistemas de Informao: Para que os funcionrios se desempenhem


com eficcia, fundamental que a empresa apresente um rpido feedback de
informaes.
Motivao, Empowerment e Alinhamento: Alm de acesso a informao, os
funcionrios devem estar motivados e ter liberdade para decidir e agir.

Na Tabela 2 seguem alguns exemplos de indicadores genricos que, conforme Kaplan e


Norton (1997) aparecem na maioria dos Scorecards das empresas.

Tabela 2 - Indicadores Genricos do Balanced Scorecard

Perspectivas
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos clientes
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento

Medidas Genricas
Retorno sobre o Investimento; Valor econmico
agregado
Satisfao, reteno, Participao de mercado e
participao de conta
Qualidade, Tempo de resposta, Custo e Lanamento de
novos produtos
Satisfao dos Funcionrios e Disponibilidade dos
sistemas de informao.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

Soares (2004) afirma que a aplicao do Balanced Scorecard tem se revelado bastante
flexvel em muitas empresas brasileiras , isto , ajustvel a diversas circunstancias. Alm
disso, a aplicao do BSC contribui para que cada rea, unidade de negcio ou apoio e, at
mesmo, cada funcionrio estejam mais conscientes do seu papel, facilitando os
relacionamentos entre as reas.

2.1.4 Anlise Geral dos Modelos Estudados

De acordo com o estudo dos trs modelos de avaliao de desempenho, pode-se observar
que os mesmos apresentam forte relao com a estratgia da empresa, propondo medidas de
desempenho que estejam vinculadas a estratgia da organizao. Os trs modelos tambm
apresentam medidas focadas em diferentes reas como: financeira, processos internos, foco
humano, aprendizado e foco no cliente, isto para evitar a concentrao de todas as medidas

36

em um foco somente financeiro e possibilitar o acompanhamento do atendimento das metas


da organizao em todas as reas. Foi verificado que os trs modelos estudados visam o
gerenciamento dos indicadores de desempenho de forma a buscar o crescimento simultneo
de todos os focos. No estudo de caso, para o desenvolvimento do sistema de avaliao de
fornecedores, estas premissas sero consideradas.

2.2 AVALIAO DE FORNECEDORES


O objetivo deste tpico apresentar uma reviso bibliogrfica referente ao relacionamento
entre clientes e fornecedores, avaliao de desempenho de fornecedores e indicadores de
desempenho de fornecedores. A partir desta reviso ser possvel estruturar o estudo de caso
de forma a preparar a empresa para atuar competitivamente com seus concorrentes.

2.2.1 Relacionamento entre Clientes e Fornecedores

No passado, o relacionamento entre clientes e fornecedores era mais do tipo adversrio do


que cooperativo, as empresas buscavam redues de custo ou aumento de lucro s custas dos
seus parceiros, porm observou-se que estas transferncias de custos acabavam afetando o
cliente final, que est na ponta da cadeia. Neste tipo de relacionamento, baseado apenas no
preo, o fornecedor procurava minimizar seus custos oferecendo somente a especificao
bsica, desta forma o cliente arcava com custos adicionais de inspeo de recebimento e
retrabalhos (CHRISTOPHER, 1997; FALCONI, 1992).

Conforme Petroni e Panciroli (2002), a possibilidade tecnolgica de integrao de


sistemas foi a base para o avano nos relacionamentos entre clientes e fornecedores. A partir
do final dos anos setenta, com o advento dos sistemas de informao, houve significativas
mudanas nas relaes entre clientes e fornecedores, o foco passou a ser a busca por
estratgias que aumentam a cooperao e tornam a cadeia de suprimentos competitiva como
um todo, atravs do valor que adicionam e atravs dos custos que elas reduzem em geral.
Quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor e comprador, maiores sero as
chances que as habilidades de cada parte sejam aplicadas para benefcio mtuo. (STANLEY;
WISNER, 2002; CHRISTOPHER, 1997; BAILY, 2000).

37

Baily (2000) compara na Tabela 3 a mudana de foco realizada pelo departamento de


compras no relacionamento com seus fornecedores passando de uma postura que chama de
reativa para uma abordagem chamada de pr-ativa.

Tabela 3 - Mudana no relacionamento entre cliente e fornecedor

COMPRA REATIVA

COMPRA PR-ATIVA

Compras um centro de custo


Compras recebe especificaes

Compras rejeita materiais defeituosos


Compras subordina-se a finanas e a
produo
Os compradores respondem s
condies de mercado
Os problemas so responsabilidade
do fornecedor
Preo varivel chave

nfase no hoje
Sistema independente de
fornecedores

As especificaes so feitas por


designers ou usurios
Negociaes tipo ganha-perde
Muitos fornecedores = segurana

Estoque excessivo = segurana


Informao poder

Compras pode adicionar valor


Compras e fornecedores contribuem
para as especificaes
Compras evita materiais defeituosos
Compras importante funo
gerencial
Compras contribui para o
desenvolvimento dos mercados
Os problemas so de
responsabilidade compartilhada
O custo total e o valor so variveis
chaves
nfase estratgica
O sistema pode ser integrado aos
sistemas dos fornecedores
Compradores e fornecedores
contribuem para as especificaes
Negociaes ganha-ganha
Muitos fornecedores = perda de
oportunidade
Excesso de estoque = desperdcio
A informao valiosa se
compartilhada

Fonte: adaptado de Baily (2000)

Apesar das mudanas ocorridas no relacionamento cliente-fornecedor nas ltimas


dcadas, Huges e Gordon (2003) apontam trs barreiras que ainda impedem as empresas de
hoje em dia a desenvolver um bom relacionamento com seus fornecedores:
Acreditar que a garantia de um bom relacionamento s depende do fornecedor: esta
viso no permite a empresa compradora perceber o valor que o fornecedor pode
trazer relao pois o fornecedor visto como um vendedor e no como um potencial
parceiro estratgico.

38

Acreditar que o processo de avaliao do fornecedor benfico somente ao


comprador: este tipo de comportamento no permite a troca de experincias entre
comprador e fornecedor, pois o comprador busca o mximo de informaes sem
retribuir. Neste caso tambm existe a perda de interesse dos fornecedores pelo
processo de avaliao.
Medo de o comprador expor as falhas da empresa para seus fornecedores: existe o
receio de que a exposio de problemas pode afastar os fornecedores, porm o
compartilhamento de problemas antes da implementao de um contrato de compra
pode evitar maiores impactos depois.

A relao entre clientes e fornecedores um tema muito abordado atualmente (HUDLER,


2002; ALVAREZ, 2003; RODRIGUES, 2001). A evoluo organizacional da relao entre
clientes e fornecedores descrita por Merli (1998) em quatro nveis de desenvolvimento, que
representam as etapas percorridas na evoluo do relacionamento em termos globais. Merli
(1998) tambm desenvolveu o modelo de relacionamento entre clientes e fornecedores
denominado Comakership. O comakership uma estratgia de suprimento que integra clientefornecedor com a participao do fornecedor nos projetos do cliente, visando responsabilizlo pela satisfao conjunta das necessidades dos clientes finais. Este conceito prega que a
fbrica no deve tentar minimizar o preo da compra, mas o custo inteiro do processo de
introduo da matria-prima no seu produto final. O fornecedor no deve buscar o lucro no
curto prazo, mas a mdio e longo prazo.

A seguir esto descritas as etapas da evoluo do relacionamento entre clientes e


fornecedores conforme Merli (1998).

Primeiro Nvel: chamado de abordagem convencional, este nvel tem como


caractersticas operacionais a prioridade no preo mais baixo; a relao entre clientes e
fornecedores de contraposio de interesses (adversrios), baseado em relaes de fora; a
avaliao de fornecedores baseia-se em indicadores de preo, prazo e qualidade; o cliente
realiza inspeo de recebimento em 100 % dos lotes. O slogan deste primeiro nvel : Os
fornecedores so pontos de venda onde compramos pelo melhor preo.

Segundo Nvel: chamado de nvel da melhoria da qualidade, tem como caracterstica a


prioridade quanto qualidade; existe o incio de relacionamentos de longo prazo; o uso

39

experimental de comakership (poucos casos) como modelo de referncia; h a preocupao


em reduzir o nmero de fornecedores; a avaliao de fornecedores j baseada nos custos
totais da qualidade; existe o incio da auto-certificao de fornecedores; Incio de
fornecimento Just-in-Time. O slogan deste segundo nvel : Fazer a qualidade junto aos
fornecedores.

Terceiro Nvel: chamado de integrao operacional, este nvel apresenta como


caractersticas operacionais o controle dos processos dos fornecedores e dos processos
globais; a avaliao de fornecedores levando em conta a aptido dos processos; a ampliao
do comakership (integrao operacional); investimentos comuns em P&D; incio do co-design
de produto/processo; programas de melhoramento com os fornecedores; ampliao das autocertificaes; ampliao dos

fornecimentos

Just-in-Time,

incio

de fornecimentos

sincronizados e sistemas de garantia da qualidade. O slogan deste nvel : O processo


produtivo comea na casa do fornecedor.

Quarto Nvel: chamado de integrao estratgica, este nvel apresenta como


caractersticas operacionais o gerenciamento comum dos procedimentos de negcios; a
avaliao global dos fornecedores (de forma tecnolgica e estratgica); co-design amplo de
produto/processo com uso de ferramentas como o Quality Function Deployment QFD;
parcerias nos negcios com fornecedores estratgicos; feedback do mercado em tempo real
com diagnsticos diretos do campo; ampliao dos fornecimentos sincronizados; acordos
sobre estratgias e polticas de clientes e fornecedores em nvel mximo; sistemas de garantia
de qualidade integrados. O slogan deste nvel Fazer negcios juntos.

Para que uma empresa possa administrar a cadeia de suprimentos de forma efetiva fica
claro que, as relaes de cooperao entre clientes e fornecedores so imperativas, desta
forma a diminuio do nmero de fornecedores, o desenvolvimento de parcerias, a resoluo
de problemas juntos, a troca de informaes e o ajuste comercial entre as partes so questes
crticas que devero ser discutidas e continuamente melhoradas (STANLEY; WISNER,
2002). Dadas as relaes de cooperao, Falconi (1992), demonstra na figura 8 que uma
empresa no pode agir de forma isolada, o consumidor, na verdade, est adquirindo o seu
produto de uma cadeia de empresas que ele denomina de cadeia competitiva.

40

Empresa

Empresa
Empresa
Empresa

Consumidor

Empresa

Empresa

Figura 8 Cadeia Competitiva


Fonte: adaptado de Falconi (1992)

Sendo o relacionamento entre clientes e fornecedores um dos principais responsveis pelo


desempenho da cadeia de suprimentos como um todo, fica clara a importncia da
incorporao deste fator no planejamento estratgico da empresa. Para a melhoria geral do
desempenho, o enfoque dever ser a melhoria da eficincia e eficcia dos relacionamentos,
deve-se enfatizar a contribuio que a melhoria nos relacionamentos proporciona na reduo
do custo total e aumento do nvel de servio ao cliente final (CHRISTOPHER, 1997).
Cavinato e Kauffman (2000) afirmam que as empresas lderes procuram desenvolver relaes
de parceria com seus fornecedores para buscarem inovao, aumento de qualidade e menores
tempos de ciclo, tal ambiente de trabalho, com enfoque cooperativo e acordos de longo prazo,
incentivam os fornecedores a investir em melhorias.

Juran e Gryna (1992) afirmam que um nmero reduzido de fornecedores permite aos
compradores mais tempo para a realizao de visitas e outras formas de cooperao
tecnolgica. A reduo do nmero de fornecedores tambm vantajosa para a reduo da
complexidade da empresa, alm de possibilitar o desenvolvimento e aperfeioamento dos
fornecedores que permanecem (FALCONI, 1992). Segundo Petroni e Panciroli (2002),

41

empresas que investem na relao com seus fornecedores tambm incrementam as suas
habilidades tcnicas e de gesto.

Quando as empresas reduzem o nmero de fornecedores, se torna necessrio que estes


fornecedores

tenham

mais

comprometimento.

Prahinsky

(2004)

afirma

que

comprometimento dos fornecedores aumenta quando eles percebem que as empresas


compradoras melhoram o nvel de relacionamento, investindo em comunicao e feedback.

Segundo Kaplan e Norton (1997), algumas empresas chegaram a oferecer escritrios e


almoxarifados para os fornecedores no local da produo, permitindo que o fornecedor
gerencie totalmente o fluxo de materiais que chegam s estaes de trabalho no mix e na
quantidade certos, just-in-time. Esses relacionamentos so uma nova dimenso da escolha de
fornecedores.

Da mesma forma, os fornecedores ficam mais comprometidos com as empresas


compradoras quando percebem que estas so cooperativas e comprometidas (PRAHINSKI;
BENTON, 2004). Neste cenrio, Kaplan e Norton (1997) afirmam que os fornecedores
buscam oferecer propostas de valor para seus clientes. Essas propostas so atributos que
geram fidelidade e satisfao dos clientes, como a disponibilizao de pessoal treinado e
qualificado, acesso conveniente e capacidade de resposta acima da expectativa do cliente.

A reduo do nmero de fornecedores tambm exige das empresas compradoras um maior


controle do desempenho do fornecedor. Este controle pode ser atravs de indicadores que
ajudam os gerentes a visualizarem o comportamento dos fornecedores no futuro, deste modo,
possvel a formulao de estratgias para eventuais problemas de fornecimento com a
antecedncia necessria.

2.2.2 Avaliao do Fornecedor e Vantagem Competitiva

Avaliao de desempenho definido como o processo de quantificar e analisar efetividade


e eficincia, sendo que efetividade a avaliar se as metas definidas esto sendo cumpridas e
eficincia a medio e avaliao de quo bem os recursos da empresa esto sendo utilizados
para o cumprimento das metas. A medio de desempenho direciona a ao dos gerentes,

42

desta forma devem ser escolhidos e gerenciados indicadores que representam os processos
crticos para o desempenho da empresa (EASTON, 2002).

Em pesquisa bibliogrfica, Nesheim (2001) afirma que, ao contrrio do que muitos


autores afirmam, existem slidas razes para acreditar que a vantagem competitiva da
empresa no exclusivamente determinada pela avaliao do desempenho dos seus processos
crticos internos, fatores como a falta de capacidade produtiva e variaes cclicas de
demanda demonstram que ter uma rede de fornecedores qualificados um fator crtico para a
sustentao desta vantagem. Desta forma, cada vez mais empresas tm se dado conta da
importncia da avaliao da performance dos fornecedores para estabelecer e manter sua
vantagem competitiva (HUMPHREYS, 2004). Hughes e Gordon (2003) afirmam que
freqentemente o processo de avaliao de fornecedores impacta significativamente no futuro
da relao entre empresa compradora e fornecedor, a forma de avaliao deixa claro o que o
comprador espera do fornecedor e dita as regras de como ser a forma de trabalho do
fornecedor no futuro.

As empresas compradoras devem avaliar regularmente seus fornecedores para identificar


as reas deficitrias, onde necessrio uma atuao mais efetiva, e nas quais os fornecedores
iro necessitar de programas de desenvolvimento (HUMPHREYS, 2004). Conforme
Prahinski e Benton (2004), baseado no resultado da avaliao de fornecedores, as empresas
compradoras podem determinar se o fornecedor capaz ou no de atender as necessidades
correntes e futuras da empresa. Humphreys (2004), ressalta ainda a importncia da avaliao
de fornecedores quando, atravs de extensa reviso de literatura, levantou que a avaliao da
performance dos fornecedores um dos fatores que contribui para a melhoria da performance
do fornecedor.

Para que a avaliao seja efetiva e traga resultados, necessrio um bom canal de
comunicao, a importncia da comunicao do sistema de avaliao de desempenho citada
por Hronec (1994), Stewart (1998) e Kaplan e Norton (1997). A empresa compradora precisa
comunicar o resultado das medies e metas para os seus fornecedores para que estes possam
analisar os resultados e corrigir o rumo conforme a expectativa do cliente. Da mesma forma,
em uma srie de estudos sobre desenvolvimento de fornecedores, Krause e Ellram 2(apud
2

D.R. Krause; L.M. Ellram, Critical Elements of Supplier development. European Journal of Purchase and
Supply Management 3, 1997, pg 21 31.

43

HUMPHREYS, 1998) afirmam que empresas mais satisfeitas com seus fornecedores
apresentam sistemas de comunicao mais efetivos do que as empresas menos satisfeitas. A
medio de desempenho do fornecedor com base em dados torna o processo de compras mais
confivel e transparente (CAVINATO; KAUFFMAN, 2000).

Segundo Huges e Gordon (2003) a avaliao de desempenho do fornecedor permite que


ambos comprador e fornecedor possam aprender um com outro em reunies para
compartilhamento das metas, expectativas e possveis problemas, este relacionamento permite
que potenciais problemas que poderiam estragar a relao entre cliente-fornecedor sejam
resolvidos com antecedncia.

Juran e Gryna (1992) afirmam que a avaliao geral do desempenho do fornecedor, alm
de ser utilizada para tomar decises de se continuar ou no com o fornecedor, traz as
seguintes vantagens:
Fornece avaliaes objetivas de desempenho.
Auxilia os gestores para a tomada de uma deciso equilibrada sobre o desempenho
geral do fornecedor quanto a todas categorias.
Fornecer transparncia ao processo de compras para ambas as partes.
Minimiza os riscos de classificar o fornecedor por fatos isolados, j que diversos
indicadores podem ser considerados.
Identifica reas problemticas que necessitam de ao corretiva.

Campos (1998, p. 25), resume a importncia da medio de desempenho afirmando:

A medio essencial. Se no podemos medir, no podemos controlar. Se no


podemos controlar no podemos gerenciar. Se no podemos gerenciar no podemos
melhorar. Com o mercado caracterizado pela globalizao e pela constante
evoluo, se no podemos melhorar no podemos sobreviver.

2.2.3 Segmentao de Fornecedores

Cavinato e Kauffman (2000) afirmam que as empresas que quiserem permanecer


competitivas no futuro no podem tratar todos os fornecedores da mesma forma. necessrio
segmentar os fornecedores em categorias, para que seja possvel desenvolver diferentes
estratgias de compras de acordo com o posicionamento do fornecedor.

44

Da mesma forma, a norma ISO 9001:2000 prev que a instituio certificada dever criar
procedimentos para selecionar e avaliar fornecedores com base na capacidade de fornecer
produtos e servios de acordo com os requisitos da organizao. A mesma norma prev que o
tipo e a abrangncia do controle exercido pelo fornecedor sobre os subcontratados devem
depender do tipo do item e do impacto desta aquisio na qualidade do produto final.

No que se refere ao planejamento da qualidade, Falconi (1992) tambm sugere a


segmentao dos itens adquiridos pela empresa em trs categorias:
Materiais padro e hardware: onde as especificaes so mais simples e o controle de
qualidade mnimo.
Componentes e materiais secundrios: As especificaes podem ser nicas para cada
fornecedor, o controle de qualidade dever atingir um nvel maior.
Componentes principais: So materiais relativamente complexos que exigem a
responsabilidade do fornecedor no projeto. Neste caso necessrio um programa
completo de controle da qualidade do fornecedor.

Dado a importncia da segmentao dos fornecedores para o planejamento e avaliao,


dois critrios foram estudados: anlise ABC e anlise de Gasto. Estes critrios foram
sugeridos por Cavinato e Kauffman (2000).

2.2.3.1 Anlise ABC

A anlise ABC a classificao mais difundida atualmente. Esta anlise baseia-se no


valor gasto por item ou por fornecedor. Esta anlise visa mostrar que uma pequena parcela de
itens ou de fornecedores responsvel pela maior parte do valor gasto pela empresa em
compras (BAILY, 2000). Com a classificao ABC, a empresa pode concentrar seus esforos
nos fornecedores com importncia A que tem potencial de retorno mais alto (CAVINATO;
KAUFFMAN, 2000).

A desvantagem da anlise ABC que seu foco puramente financeiro, por isto dever ser
utilizada somente como um primeiro passo para o gerenciamento da performance do
fornecedor. Desta forma, outras ferramentas de segmentao de fornecedores devero ser

45

utilizadas para que as estratgias relacionadas ao gerenciamento de fornecedores possam ser


implantadas (CAVINATO; KAUFFMAN, 2000).

2.2.3.2 Anlise de Gasto

Uma ferramenta til para determinar os fornecedores com o qual podero ser adotadas
estratgias mais direcionadas baseado no trabalho de Kraljic3 (apud BAILY, 2000). A
matriz de Kraljic possui um eixo vertical que aponta o risco, isto , o grau de dificuldade
associado ao suprimento de um produto ou servio, ou vulnerabilidade da organizao a um
fracasso do fornecedor, e um eixo horizontal que aponta o potencial de lucro, isto , indica a
extenso do potencial do suprimento em contribuir para a rentabilidade da compra (BAILY,
2000).

Seguindo os mesmos critrios, Cavinato e Kauffman (2000) sugerem uma matriz de


segmentao de fornecedores conforme Figura 9. O eixo horizontal, denominado valor,
representa tanto o valor gasto com o fornecedor como o valor que o produto adiciona ao
cliente final. O eixo vertical, denominado risco, representa o risco envolvido na parada na
linha de produo pela falta do produto, quebra do fornecedor ou por problemas de qualidade.

Risco

3 - CRTICO
Suprimentos de gargalo.
Produtos especiais de fornecedores
nicos

4 ESTRATGICO
Itens com diferencial competitivo de alto
valor e risco.
necessrio desenvolver parcerias com o
fornecedor

1 - TTICO
Suprimentos rotineiros
Materiais de escritrio e de baixo
valor

2 ALAVANCAGEM
Itens bsicos e padronizados onde comprase grandes volumes.
Valor

Figura 9 Matriz de segmentao de fornecedores


Adaptado de Cavinato e Kauffman (2000)

Cavinato e Kauffman (2000) descrevem os fornecedores de cada quadrante da matriz:

Kraljic, P. Purchasing must become supply management. Harvard Bussines Review, V.61, n5, 1983, 109 -117

46

Os fornecedores do quadrante um so considerados fornecedores Tticos. Eles fornecem


itens de baixo custo e seus produtos apresentam baixo risco em caso de falta. So
fornecedores de itens de rotina, itens que possuem muitos fornecedores (geralmente itens
utilizados para manuteno, reparo ou operao) que no adicionam valor ao produto final
vendido. Neste caso, a empresa tem a possibilidade de manter estoques mais altos se for
necessrio.

Os fornecedores do quadrante dois so considerados fornecedores de Alavanca, so


fornecedores de itens de alto custo e valor, porm de baixo risco em caso de falta. Geralmente
so fornecedores de itens A da curva ABC que fornecem suprimentos de alavancagem, isto
, itens bsicos como chapas de ao e matria prima sem muito valor e tecnologia agregado.

Os fornecedores do quadrante trs so considerados fornecedores Crticos, so


fornecedores de itens de baixo custo, porm de alto risco em caso de falta. Neste grupo se
enquadram aqueles casos de itens com um nico fornecedor, fornecedores com altos lead
times de entrega e fornecedores de produtos especiais com alta tecnologia agregada.

Os fornecedores do quadrante quatro so considerados fornecedores Estratgicos. So


fornecedores de itens de alto custo, alto valor e alto risco em caso de falta. So fornecedores
que oferecem vantagem competitiva para a empresa. Neste caso, o valor do item fornecido
est ligado diretamente ao valor adicionado ao produto final, que far diferena para o cliente.
Na maioria das vezes so fornecedores nicos com produtos customizados e de alta
confiabilidade.

2.2.3.3 Estratgia de Compras e Avaliao para cada grupo de fornecedores

Juran e Gryna (1992) afirmam que a atividade de avaliao de desempenho do fornecedor


dever estar ligada com a importncia do item adquirido. Os produtos simples requerem
apenas um programa mnimo de qualidade, no sendo necessrio a avaliao do fornecedor,
os componentes secundrios requerem um nvel mediano de esforo para avaliao dos
fornecedores, j os componentes principais, pelas conseqncias da qualidade insatisfatria,
exigem um alto nvel de esforo para a avaliao de seus fornecedores.

47

A importncia dos itens adquiridos e os fornecedores dos diferentes quadrantes possuem


diferenas considerveis, desta forma a estratgia de compras e avaliao de fornecedores de
cada grupo dever ser nica. Cavinato e Kauffman (2000) sugerem a estratgia a ser adotada
para cada grupo assim como um esquema apresentado na Figura 10.

Os fornecedores do quadrante um fornecem itens de baixo custo e baixo risco, assim os


recursos gastos para administra-los devero ser minimizados. A estratgia para este grupo
aumentar a eficincia do processo de compras e reduzir os custos, quanto menor o tempo que
o comprador gasta com este grupo de fornecedores melhor, pois so fornecedores que
contribuem muito pouco para a estratgia da empresa. A meta principal para este grupo
reduzir o tempo gasto com a compra destes materiais, reduzir o tempo de entregas, reduzir
estoques e buscar preos menores.

Os fornecedores do quadrante dois fornecem itens de alto custo, porm sem um maior
comprometimento quanto ao risco de falta. Geralmente existe um nmero maior de
fornecedores para cada item, desta forma a empresa pode buscar no mercado um fornecedor
que oferea uma reduo dos custos totais de aquisio. Neste caso a busca de uma fonte
nica de suprimento poder trazer vantagens de ganho de escala em detrimento de um
aumento de risco. A estratgia, neste caso, concentrar esforos para buscar fornecedores que
ofeream menores custos totais.

Os fornecedores do quadrante trs so caracterizados pelo baixo custo/valor e pela


importncia para a operao efetiva da empresa, a falta dos itens deste grupo oferece risco
produo. Neste caso a estratgia reduzir o risco que estes fornecedores representam,
buscando desenvolver novos fornecedores ou reduzir a complexidade do item, buscando a
padronizao. Neste caso o projeto do produto muito importante. necessrio desenvolver
estas estratgias para levar os fornecedores deste grupo para o quadrante um, quadrante dois
ou quadrante quatro.

Os fornecedores do quadrante quatro so caracterizados pelo alto custo e pelo alto risco e
valor que representam para a empresa compradora. Estes itens freqentemente fazem a
diferena entre o produto da empresa perante seus concorrentes. Como estratgia para a
gesto dos fornecedores deste grupo est a contratao de acordos de longo prazo e o
desenvolvimento de parcerias. O departamento de compras dever concentrar seus esforos

48

para obter informaes detalhadas dos fornecedores e desenvolve-los para a obteno de


vantagens mtuas. Neste grupo, indicadores de qualidade e custo total devero ser
constantemente monitorados para garantir altos nveis de servio.
Quanto aos itens comprados de fornecedores exclusivos, que o caso dos quadrantes trs
e quatro, Juran e Gryna (1992) apontam como alternativa estratgica, a comunicao ao
fornecedor do que feito do produto, aproveitando o conhecimento do fornecedor para a
adequao ao uso, fornecimento de assistncia tcnica com estabelecimento de equipes para
trabalho em conjunto e ajuda financeira para compra de equipamentos.

Risco

4 ESTRATGICO
Desenvolver alianas estratgicas
Parcerias
Nmero limitado de fornecedores
Desenvolver Fornecedores
2 ALAVANCAGEM
Maximizar os ganhos em custo
1 - TTICO
Padronizar os itens
Reduzir atividades de compras
Reduzir os custos totais de transao
Reduzir o nmero de transaes
Estoque controlado pelo fornecedor Buscar fornecedores que ofeream vantagem
em custo
Valor
3 - CRTICO
Reduzir o risco ou eliminar este
grupo de fornecedores

Figura 10 Matriz de estratgias por grupo de fornecedores


Fonte: adaptado de Cavinato e Kauffman (2000)

Merli (1998) sugere uma outra proposta de estratgia de compras com base no tipo de
relacionamento operacional com o fornecedor conforme segue:

Esta estrutura se inicia com o comaker Classe III chamado de Fornecedor Normal. As
principais caractersticas dessa relao so:
a) Negociao baseada em especificaes de Qualidade mnima e focalizada nos preos.
b) Fornecimentos baseados em lotes individuais a curto prazo.
c) Inspees sistemticas dos fornecimentos a cada recebimento.
d) Necessidade de prever estoques de segurana.

O segundo grau desta hierarquia definido como Classe II ou Fornecedor Integrado


(comakership operacional), onde se trata do nvel intermedirio entre o fornecedor normal e

49

o comaker verdadeiro. O comakership, neste caso, limitado s s atividades operacionais.


As caractersticas do relacionamento so as seguintes:
a) Relacionamento em longo prazo revisto periodicamente.
b) Possibilidade de oscilao dos preos com base em critrios concordados.
c) Qualidade garantida e autocertificada com base em critrios concordados.
d) Responsabilidades globais do fornecedor pelos produtos fornecidos.
e) Nenhuma inspeo de recebimento.
f) Reabastecimentos diretos aos setores em pull (puxando) e sem estoque intermedirio.
g) Fornecimentos freqentes, em pequenos lotes, no mbito de pedidos em aberto.
h) Melhoria sistemtica da Qualidade e dos preos dos produtos fornecidos.
i) Consultoria e treinamento dos fornecedores.

O ltimo grau desta hierarquia e o nvel mais alto de relao denominado Classe I ou
Fornecedor Comaker, onde assume-se o papel de parceiros no negcio. Seus aspectos
especficos so:
a) Cooperao no projeto de novos produtos/tecnologias (co-design).
b) Investimentos comuns em P&D e em realizaes tecnolgicas.
c) Intercmbio contnuo de informao sobre os processos e produtos, feedback
imediato.

Com a escassez de recursos e a evoluo dos relacionamentos torna-se clara a importncia


da avaliao dos fornecedores considerando o seu posicionamento estratgico. Esta
caracterstica ser observada no modelo proposto.

2.2.4 Indicadores de Desempenho para Avaliao de Fornecedores

Conforme Takashina e Flores (1996), indicadores so formas quantificveis de


representao das caractersticas dos produtos e processos. So utilizados pelas organizaes
para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo
do tempo.

A apurao dos dados atravs de indicadores permite a avaliao do desempenho da


organizao no perodo em relao a uma meta ou outro referencial. Takashina e Flores
(1996) sugerem o acompanhamento do indicador demonstrando nveis, tendncias e

50

comparaes. Sendo que o nvel o patamar que o indicador se encontra no perodo (ex. 2%
em relao ao custo total), a tendncia refere-se a variao do nvel dos resultados em um
perodo de tempo (ex. variao de 10% de abril de 2004 a abril de 2005) e a comparao
refere-se comparao do indicador em questo com outros indicadores de outras unidades de
negcios, de outras organizaes a fim de proporcionar parmetros de referncia para os
resultados obtidos.

Conforme Takashina e Flores (1996), critrios como seletividade, clareza,


abrangncia, rastreabilidade, acessibilidade, comparabilidade, estabilidade, rapidez de
disponibilidade e baixo custo de obteno so muito importantes e devero ser considerados
no processo de escolha de indicadores de desempenho.

Para melhor apresentao deste tpico, os principais indicadores de desempenho de


fornecedores foram agrupados pela autora em trs grandes grupos:
-

Indicadores de Relacionamento conforme sugerido por OToole, (2002), Stanley e


Wisner (2002), Clark4 (1998 apud PETRONI; PANCIROLI, 2002), Prahinski e
Benton (2004) e Christopher (1997).

Indicadores de Performance conforme sugerido por Prahinski e Benton (2004), Chao


et. al. (1993), Wilson (1994), Verma and Pullman

(1998 apud PETRONI;

PANCIROLI, 2002), Juran e Gryna (1992), Hronec (1994), Takashina e Flores (1996)
e Falconi (1992).
-

Indicadores de Tendncia conforme sugerido por Petroni e Panciroli (2002) e pela


edio de 2004 da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ).

Estes grupos foram criados para equilibrar as medidas de desempenho e, conforme Kaplan
e Norton (1997), evitar o foco excessivo em medidas financeiras, como a variao do preo de
compra dos produtos. O foco em uma s perspectiva d origem a aes disfuncionais como a
substituio de fornecedores em busca de preos mais baixos, porm ignorando-se o custo
total, a m qualidade dos produtos e prazo de entrega. O equilbrio das medidas de
desempenho pode fornecer uma perspectiva global dos indicadores de medidas passadas e

Clark, K. B. Project scope and project performance: the effect on parts strategy and supplier involvment in
product development. Management Science 35 (10), 1998, 1247 1263.
5
Verma, R. Pullman, M. E. Na analisys of the supplier selection process. mega 26 (6), 1998, 537 556.

51

medidas orientadas para o futuro. Os trs grandes grupos e alguns dos indicadores
relacionados a cada grupo sero descritos a seguir.

2.2.4.1 Indicadores de Relacionamento

Atualmente, a avaliao e a administrao do relacionamento entre clientes e fornecedores


so de suma importncia (OTOOLE, 2002). Em recente estudo, Stanley e Wisner (2002)
concluram que as empresas que apresentam nveis elevados de qualidade de servio aos
clientes costumam ter um relacionamento mais prximo com seus fornecedores, reunindo-se
mais freqentemente para resolver problemas, envolvendo seus principais fornecedores no
desenvolvimento de produtos, assim como trabalhando com a lgica do abastecimento just-intime.

O relacionamento com os fornecedores tambm tem uma influncia crtica na habilidade


da empresa em servir seus clientes internos, em termos de servir os materiais com a qualidade
especificada por um preo competitivo (STANLEY; WISNER, 2002). Clark 6(1998 apud
PETRONI; PANCIROLI, 2002) demonstra que o relacionamento de colaborao de clientes e
fornecedores, para o desenvolvimento de novos produtos, ajuda a reduzir problemas de
qualidade, reduzem os custos e prazos de entrega.

Prahinski e Benton (2004) estudaram trs fatores que representam a questo do


relacionamento entre clientes e fornecedores, no ponto de vista do comprador:
Compromisso: que pode ser avaliado pelo investimento no fornecedor e pela
expectativa da continuidade do relacionamento com o fornecedor no futuro.
Cooperao: que pode ser avaliada pela disposio do fornecedor em resolver os
problemas em conjunto e pelo estabelecimento de estratgias e metas em conjunto.
Ligao Operacional: que pode ser avaliada pela capacidade do fornecedor em integrar
bancos de dados, sistemas de informao e produo e pelos procedimentos e rotinas
que facilitam as operaes para ambos.

Clark, K. B. Project scope and project performance: the effect on parts strategy and supplier involvment in
product development. Management Science 35 (10), 1998, 1247 1263.

52

Por sua vez, Christopher (1997) lista alguns dos tpicos envolvendo questes de
relacionamento com fornecedores que devem ser observados e discutidos pela empresa
compradora ao se avaliar um fornecedor para buscar a melhoria de processo:
Disposio para trabalhar como parceiro.
Comprometimento com a melhoria contnua.
Aceitao da inovao e mudana.
Enfoque na reduo de tempo total do processo.
Utilizao de procedimentos de gerenciamento da qualidade.
Utilizao de processos de benchmarking regulares e formais.
A flexibilidade vista como objetivo principal no planejamento dos sistemas logsticos.
Funcionrios compartilhando do conceito de valor percebido pelo cliente.
Fornecedores que procuram ativamente melhorar a comunicao com o cliente.
Liderana do fornecedor enfatiza o gerenciamento da qualidade total como premissa.

Com a necessidade do estabelecimento de parcerias estratgicas para ganhar vantagem


competitiva, faz-se necessrio que as empresas avaliem indicadores de relacionamento em um
modelo de avaliao de fornecedores.

2.2.4.2 Indicadores de Performance

Prahinski e Benton (2004) afirmam que a avaliao da performance do fornecedor deve


ser medida por fatores financeiros e operacionais. Os fatores operacionais so fatores chave
para a manuteno da competitividade como: qualidade do produto, tempo de entrega,
flexibilidade, assistncia tcnica. Os fatores financeiros devero representar o custo total que
o fornecedor representa para a empresa com medidas como: preo e custo operacional.

Para a avaliao global do fornecedor quatro indicadores de performance so mais


freqentemente abordados na literatura (CHAO et. al., 1993; WILSON, 1994; VERMA and
PULLMAN, 1998 apud PETRONI E PANCIROLI, 2002; JURAN E GRYNA, 1992;
HRONEC, 1994; TAKASHINA; FLORES, 1996; DANA, 2004): qualidade, preo, tempo de
entrega e flexibilidade. Para uma melhor compreenso do desempenho do fornecedor, em um
sistema de avaliao de fornecedores estes quatro indicadores podem ser subdivididos e
detalhados em um ou mais indicadores.

53

Dentre os critrios de controle da qualidade que devem ser avaliados, Juran e Gryna
(1992) destacam que o fornecedor dever ter, entre outros requisitos:
Capacidade Administrativa: polticas, procedimentos, pessoal capacitado.
Capacidade Tecnolgica: instalaes adequadas, capacidade do processo.
Capacidade da rea da Qualidade: gerenciamento, projeto, fabricao (capacidade de
produo, restreabilidade), compra (controle da matria prima), garantia da qualidade
(planejamento da confiabilidade do item), inspeo e testes, coordenao da qualidade,
sistemas de informao.

Juran e Gryna (1992) e Falconi (1992) afirmam que a qualidade do insumo adquirido de
suma importncia para o desempenho do produto final e para a manuteno da vantagem
competitiva da empresa, assim, alguns itens devem ser constantemente monitorados:
Quantidade do produto comprado: Para algumas empresas, pelo menos a metade dos
itens includos em seus produtos vem de fornecedores externos, muito importante
que estes itens sejam entregues com o tamanho do lote conforme a expectativa do
comprador.
Custos associados a qualidade insatisfatria de itens de fornecedores.
Interdependncia de compradores e fornecedores: os casos de interdependncia
envolvem habilidades tecnolgicas e integrao de linhas de produo, o fluxo de
informaes dever ser satisfatrio para que o produto final esteja conforme as
especificaes.
Outros fatores internos na organizao: Aqui se encaixa o conceito de estoque just-intime, onde o produto dever ser entregue sem defeitos e na quantidade e tempo exatos.

No mbito financeiro, Juran e Gryna (1992) sugerem indicadores que indiquem o custo
total da compra, na mesma linha OToole (2002) sugere fatores quantitativos que influem na
performance do fornecedor, que ele descreve como fatores financeiros:
Custo de processamento da rejeio de lotes.
Custo da investigao de reclamaes.
Custo da inspeo de recebimento.
Custo da utilizao de um produto fora das especificaes.
Preo.

54

Retorno sobre o Investimento.


Confiabilidade.
Volume de compra.

No que diz respeito aos indicadores de flexibilidade, OToole (2002), sugere a velocidade
de resposta do fornecedor s demandas do cliente como um item crtico. Este fator tambm
considerado com um dos critrios de excelncia do PNQ (2004), que prev que a agilidade do
fornecedor um dos principais elementos de alavancagem da satisfao e fidelidade dos
clientes, da mesma forma a agilidade promove melhorias em termos de qualidade, custos e
produtividade.

A Fundao Prmio Nacional de Qualidade, FPNQ (2004), em seu programa de critrios


de excelncia, destaca tambm o foco na responsabilidade social e tica como um fator que
leva a empresa a ter excelncia no futuro. A responsabilidade social e tica pressupe o
reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao,
prevendo os impactos ambientais e de segurana que podem decorrer de seu processo
produtivo. Desta forma, o elemento ambiental um indicador importante para a avaliao de
fornecedores e dever estar previsto em um plano de avaliao de desempenho.

2.2.4.3 Indicadores de Tendncia

Conforme Petroni e Panciroli (2002), a capacidade de inovao um fator crtico para que
os fornecedores possam adequar-se a aumentos de demanda e mudanas propostas pelas
empresas compradoras. Da mesma forma, a inovao e a viso de futuro so critrios de
excelncia do PNQ (2004), conforme estes critrios, a empresa que busca o sucesso deve
buscar inovar conforme a velocidade requerida em ambientes competitivos e ter um
planejamento voltado para solues que garantam crescimento a longo prazo.

Petroni e Panciroli (2002), em recente estudo, demonstraram que empresas compradoras


esto dispostas a assumir compromissos e dividir responsabilidades com fornecedores que
tem mais capacidade de inovao. A avaliao da capacidade de inovao no est somente
relacionada medio de investimentos em P&D, mas tambm habilidade de criao, cultura
voltada inovao e know-how. Empresas competitivas devem prover um ambiente
organizacional que possa contribuir para o total aproveitamento dos benefcios que as novas

55

tecnologias podem prover (PETRONI; PANCIROLI, 2002). Quando o aprendizado uma


inteno estratgica na organizao, so criadas mais condies de se atingir e manter nveis
de excelncia e desempenho (PNQ, 2004).

No mesmo estudo, Petroni e Panciroli (2002) afirmam que os fornecedores considerados


melhores que seus concorrentes tem uma forte correlao entre investimentos em P&D e
treinamento de pessoal com indicadores de qualidade de produto e flexibilidade, ele conclui
que, de um modo geral, a adoo novas tecnologias e polticas que suportam estas novas
tecnologias fazem que o fornecedor aumente a qualidade do produto e o comprador pode
obter um significativo ganho competitivo sobre os concorrentes.

O conhecimento dos funcionrios sobre a tecnologia dos produtos comercializados


muito importante, porm, a capacidade individual de troca de informaes e resoluo de
problemas em conjunto, melhoram a reputao dos fornecedores e os deixam preparados para
assumir projetos de parceria e desenvolvimento de novos produtos com seus clientes
(PETRONI; PANCIROLI, 2002). Dado a importncia da gesto do conhecimento, Juran e
Gryna (1992) sugerem que, em alguns casos, a empresa compradora patrocine treinamentos
em disciplinas da qualidade com vistas a melhorar o desempenho do fornecedor. Na mesma
linha de raciocnio, os critrios de excelncia do PNQ 2004 pregam que o sucesso das
organizaes depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivao
da fora de trabalho.

No enfoque da inovao, o fator comunicao tambm importante. Para que as relaes


entre clientes e fornecedores obtenham sucesso, dever existir um balanceamento entre a
capacidade de inovao tecnolgica do fornecedor, a disposio do comprador em dividir
informaes e a orientao estratgica de ambas as empresas (PETRONI; PANCIROLI,
2002).

2.3 CONSIDERAES SOBRE A REVISO BIBLIOGRFICA

A reviso bibliogrfica foi muito importante para o desenvolvimento do sistema de


avaliao de fornecedores deste trabalho, principalmente no que diz respeito elaborao dos
objetivos estratgicos do departamento de compras. O captulo de reviso bibliogrfica foi
dividido em duas partes: modelos de avaliao de desempenho e avaliao de fornecedores.

56

Os modelos de avaliao de desempenho estudados foram o Modelo Quantum de Hronec


(1994), o modelo Capital Intelectual de Stewart (1998) e o Modelo Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton (1997). Analisando-se os trs modelos foram verificados pontos em comum
entre eles:
-

O alinhamento dos indicadores de desempenho com a estratgia da empresa;

a considerao de medidas financeiras e no-financeiras para o gerenciamento da


empresa;

o gerenciamento do sistema de indicadores atravs do controle do desempenho


simultneo em todas as medidas.

Dentro do tema avaliao de fornecedores, a reviso bibliogrfica englobou cinco


assuntos principais: o relacionamento entre clientes e fornecedores, a vantagem competitiva
da avaliao de fornecedores, a segmentao de fornecedores e os indicadores de desempenho
para avaliao de fornecedores.

Analisando-se as diversas obras consultadas sobre o tema avaliao de fornecedores,


verifica-se entre os autores alguns pontos em comum, como a busca de estratgias que
aumentem a cooperao e integrao entre clientes e fornecedores. Christopher (1997) afirma
que o relacionamento entre clientes e fornecedores um dos principais responsveis pelo
desempenho da cadeia de suprimentos como um todo.

Conforme Muller (2002) e Juran e Gryna (1992), um sistema de avaliao do desempenho


do fornecedor traz vantagens como: fornecer avaliaes objetivas de desempenho,
possibilitando as decises baseadas em dados e fatos concretos, fornecer transparncia ao
processo de compras para ambas as partes, minimizar os riscos de classificar o fornecedor por
fatos isolados, j que diversos indicadores podem ser considerados, identificar reas
problemticas que necessitam de ao corretiva e balizar as mudanas na organizao.

Baily (2000), Cavinato e Kauffman (2000), Falconi (1992), Juran e Gryna (1992) e Merli
(1998) concordam com a estratgia de segmentar os itens de compra ou fornecedores de
acordo com a sua importncia para o processo de compras da empresa, assim a empresa pode
administrar melhor seus recursos, direcionando a ateno necessria aos mais importantes.

57

Conforme OToole (2002), Stanley e Wisner (2002), Petroni e Panciroli (2002), Prahinski
e Benton (2004) e Christopher (1997) a gesto eficiente do relacionamento entre clientes e
fornecedores pode trazer vantagem competitiva para a cadeia de suprimentos como um todo.
Chao et. al., 1993; Wilson, 1994; Verma and Pullman (1998 apud PETRONI E PANCIROLI,
2002); Juran e Gryna, 1992; Hronec, 1994; Takashina e Flores, 1996, afirmam que os
indicadores como qualidade, preo, tempo de entrega e flexibilidade so os mais importantes
em um sistema de avaliao de fornecedores.

A abordagem dos diversos autores pesquisados mostra a importncia do acompanhamento


do desempenho dos fornecedores para melhorar a qualidade dos produtos e processos ao
longo do tempo.

58

3 DEFINIO DO SISTEMA DE INDICADORES PROPOSTO

3.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa objeto deste estudo de caso a Thyssenkrupp Elevadores S.A.. A Empresa tem
por objetivo a indstria, comrcio, importao, exportao, conservao, instalao e
representao de elevadores, pontes de embarque, passarelas, pontes eletrnicas e/ou
mecnicas, armazns e almoxarifados automatizados, escadas, esteiras rolantes para edifcios
e garagens, mquinas e aparelhos mecnicos e de preciso para elevadores.

A Thyssenkrupp foi fundada em 04 de fevereiro de 1945 no Rio Grande do Sul e, at


cinco anos atrs, tinha a razo social de Elevadores Sr S/A Indstria e Comrcio. Em 1999
o controle acionrio da Elevadores Sur S/A foi adquirido pela empresa alem Thyssenkrupp.
Esta aliana permitiu Thyssenkrupp consolidar sua atuao na Amrica Latina, adquirindo
as operaes da indstria de elevadores finlandesa Kone no Brasil, Argentina e Venezuela.
Hoje a Thyssenkrupp Elevadores est entre os trs maiores competidores mundiais no seu
ramo e aposta no mercado latino-americano para alcanar a liderana mundial.

A descrio da viso, misso e princpios da empresa segue a seguir:


Viso: (a) Ser reconhecida pelos melhores servios, pelas melhores solues, com a
melhor tecnologia; (b) Exportao: viabilizar a liderana da Thyssenkrupp em
elevao na Amrica Latina; (c) Vendas de Servios e Assistncia Tcnica: base de
sustentao do nosso negcio; (d) Vendas Novas e Instalao: estar presente nos
melhores empreendimentos.

59

Misso: Garantir os melhores servios e solues em movimento, com tecnologia


mundial alicerados em relacionamentos de confiana, atendendo interesses de
clientes, acionistas, colaboradores e comunidade.
Princpios: (a) Clientes: construir relacionamentos de confiana; (b) Resultados:
desafio permanente; (c) Pessoas: nosso diferencial; (d) Qualidade percebida:
compromisso de todos; (e) Inovao: busca constante.

Nos documentos do sistema de qualidade da empresa ainda so destacados, na viso da


empresa, quais as expectativas dos compradores, usurios e fornecedores de produtos
Thyssenkrupp:
Expectativa do comprador: Comprar melhor, ou seja, comprar algo que no lhe
cause problemas subseqentes, comprar algo mais, alm do equipamento em si, isto ,
assistncia total desde o anteprojeto at a Assistncia Tcnica e a garantia de um
produto de qualidade excepcional.
Expectativa do usurio: Que no tenha que subir escadas, ou seja, poucas
paralisaes como resultado da confiabilidade do equipamento e de seus componentes,
paradas niveladas (estabilidade, que seja suave e silencioso, que a cabina, porta,
botoeira, etc., sejam esteticamente agradveis e que possibilita satisfao total).
Fornecedor: A concepo do elevador ou a absoro depende, alm dos clientes e
usurios finais, do desenvolvimento de matrias primas de qualidade, aproveitamento
racional na utilizao dos demais insumos, assim como buscar as melhores opes
disponveis no mercado fornecedor, tanto no mercado interno quanto externo.

Dentro destas expectativas, a matria prima tem papel de destaque na empresa


Thyssenkrupp, um elevador padro composto em mdia por 480 componentes adquiridos
pelo departamento de compras. Portanto o monitoramento e direcionamento dos fornecedores
so fundamentais para o ganho competitivo da empresa como um todo.

O estudo de caso foi desenvolvido no departamento de compras da Thyssenkrupp. O


departamento de compras responsvel pela compra e gerenciamento de estoque de
aproximadamente 6882 itens por ano, sendo que em mdia 50% destes itens so padronizados
e 50% so itens especiais para o atendimento de pedidos personalizados. O nmero mdio de
fornecedores ativos mensais de 216, sendo que destes, 27 fornecedores esto no processo de

60

fornecimento just-in-time da empresa. O organograma do departamento de compras est


representada na Figura 11.

GERENTE
Analista de Compras 1

Analista de Compras 2

Estagirio
Secretria

Copmprador 1

Comprador 2

Comprador 3

Comprador 4

Figura 11 Organograma do Departamento de Compras da Empresa Thyssenkrupp

Na gesto de compras da empresa Thyssenkrupp, cada comprador responsvel por um


grupo especfico de materiais, ficando sob sua responsabilidade negociar contratos, fazer
avaliao semestral, conforme estabelecido no sistema da qualidade utilizado pela empresa,
desenvolver novos fornecedores, emitir pedidos, aprovar pedidos e resolver eventuais
problemas que possam acontecer.

3.1.1 Sistema Atual de Avaliao de Fornecedores

O sistema de avaliao de fornecedores atualmente utilizado pela Thyssenkrupp foi


desenvolvido com a finalidade principal de adequar a empresa aos requisitos da norma ISO
9000:2000. Para isto, foi definida uma forma simples e padronizada de avaliar todos os
fornecedores com base em dois indicadores principais: prazo de entrega e qualidade do
produto. A avaliao destes dois indicadores ocorre mensalmente com certa facilidade, pois
os dados referente a qualidade e prazo de entrega j so cadastrados em sistema informatizado
pelas reas responsveis assim que o material recebido na empresa.

Dado que a avaliao dos indicadores de prazo e qualidade no suficiente para a


classificao de um fornecedor em bom ou ruim, a empresa adotou um indicador
complementar chamado Boletim de Avaliao de Fornecedores, este boletim considerado

61

um indicador de atendimento. O Boletim de Avaliao composto de uma lista de verificao


com 27 questes sobre o desempenho do fornecedor em itens como: certificao em sistema
da qualidade (ISO, TS, QS), controle de processo, sistema de fornecimento de amostras para
avaliao, utilizao de ferramentas da qualidade, capacidade instalada, sistemtica para
informao de problemas, tratamento de efluentes, entre outros, para cada item de verificao
existem trs possveis respostas: satisfaz, satisfaz plenamente e no satisfaz. A utilizao
deste Boletim no sistemtica, ele utilizado em alguns fornecedores, conforme avaliao
das pessoas envolvidas no processo ou atravs da representatividade financeira do fornecedor.

O Boletim de Avaliao foi criado por uma equipe da empresa Thyssenkrupp composta
por um funcionrio do departamento de compras, um funcionrio do departamento de
engenharia e um funcionrio do departamento de qualidade. A definio dos itens a serem
verificados foi baseada na experincia da equipe a respeito do que seriam os itens mais
importantes a serem avaliados nos fornecedores.

A pontuao final do fornecedor calculada atravs da combinao do percentual de


atrasos (prazo) e no-conformidades (qualidade do produto), e, quando aplicvel, atravs da
nota obtida no Boletim de Avaliao de Fornecedores. Os fornecedores com nota inferior a
seis nos quesitos qualidade e prazo ou com nota inferior a sete no Boletim de Avaliao so
analisados em reunio com os departamentos de Engenharia, Produo e Qualidade, sendo
que durante esta reunio so decididas questes como:
-

Envio de RAC Relatrio de Ao Corretiva para o fornecedor.

Desomologao do fornecedor.

Ampliao da inspeo de recebimento.

Desenvolvimento de um plano de ao corretiva em conjunto com o fornecedor,


enfocando as no conformidades ou sistema da qualidade, conforme sua deficincia.

Programar auditorias nas instalaes do fornecedor.

Os dados finais da avaliao de fornecedores: qualidade, prazo e os dados do Boletim de


Avaliao, so disponibilizados pela Thyssenkrupp em uma pgina na internet onde cada
fornecedor tem acesso com senha pessoal.

62

3.1.2 Consideraes sobre Sistema de Avaliao de Fornecedores da Thyssenkrupp

Como o sistema de avaliao de fornecedores da Thyssenkrupp foi desenvolvido com a


finalidade principal de atender aos requisitos do sistema da qualidade ISO 9000:2000, ele
apresenta como principal deficincia no estar alinhado s estratgias de compras da empresa,
dado que a estratgia de compras da empresa no estava claramente definida. Conforme
detalhado na reviso bibliogrfica, a integrao da cadeia de fornecedores pode representar
um ganho significativo de vantagem competitiva para a empresa. O estabelecimento de um
sistema de Indicadores para avaliao dos fornecedores que esteja alinhado s estratgias da
empresa uma ferramenta importante para que o gestor possa visualizar seus fornecedores
com um foco diferenciado.

Outra deficincia do atual sistema de avaliao da empresa o fato da empresa avaliar


todos os seus fornecedores da mesma forma, desta maneira alguns fornecedores que
apresentam maior potencial do que outros no tm um tratamento diferenciado por parte da
equipe de compras. Se os fornecedores estratgicos para a empresa receberem uma ateno
especial podero ter o seu potencial incrementado.

Os dois indicadores principais avaliados pela empresa atualmente: qualidade e prazo so


importantes para o processo de compras, porm existem outros indicadores que podem ser
importantes da mesma forma que no esto sendo considerados. J ciente deste problema a
equipe de compras montou o Boletim de Avaliao, porm na prpria avaliao da equipe,
este boletim precisa ser melhorado, pois os itens de verificao so muitos, e, dentre os itens
de verificao, muitos so complementares e outros so muito subjetivos, alm do mais todos
os itens possuem o mesmo peso na avaliao final.

Apresentadas as deficincias do atual sistema de avaliao de fornecedores da empresa


Thyssenkrupp, este trabalho prope um sistema de indicadores para avaliao de fornecedores
estruturado, que ir permitir empresa conhecer melhor seus fornecedores, alinhar os
indicadores com os objetivos estratgicos do departamento de compras e tambm ir trazer
outros benefcios que sero descritos no decorrer do trabalho.

63

3.2 APRESENTAO E DESCRIO DO SISTEMA DE AVALIAO PROPOSTO

Este tpico tem por objetivo apresentar e descrever o sistema de avaliao de fornecedores
que ser desenvolvido para a empresa Thyssenkrupp. Este sistema est baseado no
alinhamento dos indicadores de desempenho de fornecedores com os objetivos estratgicos de
compras da empresa. Este sistema visa atender a demanda da empresa Thyssenkrupp de
atualizao do sistema de avaliao vigente e de um melhor entendimento e conhecimento dos
seus fornecedores. O sistema proposto possibilitar a empresa acompanhar indicadores de
desempenho dos principais fornecedores, possibilitando a atuao dos compradores em pontos
chaves, a implantao de programas de melhorias e a atuao na capacitao e
desenvolvimento de fornecedores.

O objetivo do sistema de avaliao de fornecedores proposto o de avaliar os


fornecedores que j esto aptos a fornecer seus itens para a empresa. A aplicao deste
sistema parte da premissa de que os fornecedores participantes j foram previamente
homologados e classificados pelo departamento de compras para fornecerem para a
Thyssenkrupp. O sistema de homologao de novos fornecedores na Thyssenkrupp envolve
os departamentos de compras, qualidade e engenharia e no ser detalhado neste estudo de
caso.

Para que o sistema desenvolvido no caia em descrdito e perca o seu objetivo de


melhoria contnua, ele dever ser de fcil aplicao e acompanhamento por parte de todos os
funcionrios envolvidos da empresa, assim como deve fornecer informaes simples e claras
para o uso do gerente de compras e dos demais funcionrios do departamento.

O sistema de avaliao ser de uso exclusivo da empresa Thyssenkrupp, que ir avaliar as


empresas fornecedoras. As etapas do sistema esto apresentadas na Figura 12.

A proposta do sistema de avaliao baseia-se na execuo das etapas descritas na Figura


12 na seqncia em que esto apresentadas. Os parmetros de cada indicador sero
cadastrados em planilha eletrnica especfica. O resultado de cada avaliao seguir um
perodo de tempo a ser definido pela empresa, os dados sero armazenados, em um primeiro
momento, em uma planilha eletrnica.

64

Etapa 1

Seleo de fornecedores para


participarem da avaliao

Etapa 2

Segmentao dos fornecedores em


grupos.

Etapa 3

Levantamento dos indicadores de


desempenho.

Etapa 4

Escolha dos indicadores de desempenho


de acordo com os objetivos estratgicos
do departamento.

Etapa 5

Definio do tipo do indicador

Etapa67
Etapa

Definio dos pesos para cada indicador

Etapa 7

Definio das metas e limites de


especificao para cada indicador

Etapa 8

Definio da freqncia de coleta de


dados

Etapa 9

Etapa 10

Coleta de dados

Gerao do indicador Global por


fornecedor e Classificao dos
Fornecedores

Figura 12 Etapas do sistema de avaliao proposto.

65

A seguir tem-se uma descrio detalhada de cada etapa do sistema proposto.

3.2.1 Seleo dos Fornecedores para Participarem da Avaliao (Etapa 1)

Para a seleo dos fornecedores que participaro da avaliao de desempenho, ser


utilizada a anlise ABC. Para este estudo de caso, a anlise ABC levar em considerao o
valor pago anualmente a cada fornecedor. Sero selecionados para participarem da avaliao
os fornecedores que representarem 80% do valor gasto em compras pela empresa
Thyssenkrupp. Dado que os recursos materiais e humanos da empresa so escassos, esta
primeira seleo visa eliminar os fornecedores que no so representativos no processo
produtivo da empresa, possibilitando que o trabalho de avaliao de fornecedores seja focado
nos fornecedores que realmente fazem a diferena para a empresa.

Nesta etapa, importante verificar tambm os fornecedores que ficaram de fora da


priorizao ABC, no caso de existir algum fornecedor estratgico que fornece itens com baixo
valor.

3.2.2 Segmentao dos Fornecedores em Grupos (Etapa 2)

Nesta etapa, o grupo de trabalho ir realizar a segmentao dos fornecedores selecionados


previamente na anlise ABC (Etapa 1) em grupos com caractersticas semelhantes. A correta
e criteriosa classificao dos fornecedores de fundamental importncia para que o sistema a
ser desenvolvido esteja adequado para atender as necessidades da empresa, pois ela tem como
objetivo possibilitar, nas prximas etapas, o tratamento diferenciado de cada fornecedor de
acordo com o grupo que ele ser alocado.

Os fornecedores sero divididos em trs grandes grupos: fornecedores do Grupo I ou


fornecedores Tticos, fornecedores do Grupo II ou fornecedores de Alavanca e fornecedores
do Grupo III, tambm chamados de fornecedores Estratgicos.

No caso da homologao de novos fornecedores, a empresa deve verificar se este


representativo financeiramente (anlise ABC) e aloca-lo em um dos trs grupos propostos.

66

A definio dos grupos I, II e III para segmentao dos fornecedores foi baseada na obra
de Cavinato e Kauffman (2000). Em sua obra, Cavinato e Kauffman (2000) sugerem a
segmentao dos fornecedores em quatro grupos, porm foi consensado pela equipe de
trabalho que os grupos 3 e 4, sugeridos por Cavinato e Kauffman (2000), poderiam ser
unificados em um nico grupo para a aplicao do estudo de caso. Neste caso, a unio dos
grupos 3 e 4 resultou no Grupo III.

Cada fornecedor ser analisado e alocado a cada grupo conforme as suas caractersticas
especficas:

Fornecedores Tticos (Grupo I): Neste grupo sero alocados os fornecedores de itens de
rotina, baixo custo, com pouco valor agregado e baixo risco em caso de falta. Para este grupo
tambm ser considerada a questo do nmero de fornecedores por item, dever existir mais
de um fornecedor para cada item de compra. Para o enquadramento neste grupo tambm ser
considerada se o produto fornecido adiciona valor ao produto final vendido.

Fornecedores de Alavanca (Grupo II): Neste grupo sero alocados os de itens de alto
custo, baixo risco em caso de falta e sem valor agregado. Para o enquadramento do fornecedor
neste grupo, tambm dever ser considerada a questo do nmero de fornecedores, neste caso
dever existir mais de um fornecedor para os itens fornecidos.

Fornecedores Estratgicos (Grupo III): Neste grupo sero alocados os fornecedores de


itens de baixo e alto custo, porm de alto risco em caso de falta. Neste grupo sero
enquadrados fornecedores nicos de itens, fornecedores com altos lead times de entrega,
fornecedores de produtos especiais com alta tecnologia agregada, fornecedores que oferecem
vantagem competitiva para a empresa, e fornecedores com produtos customizados e de alta
confiabilidade.

Na Tabela 4 esto discriminadas as caractersticas a serem consideradas para a


segmentao dos fornecedores por grupo.

67

Tabela 4 - Segmentao de Fornecedores

GRUPO I - TTICOS

Fornecedores de itens de
rotina.
Fornecedores de itens de
baixo custo.
Fornecedores de itens sem
valor agregado.
Fornecedores de itens de
baixo risco em caso de falta
( possvel manter estoques
mais altos).
Mais de um fornecedor para
cada item de compra.
Fornecedor de produto que
no adiciona valor ao
produto final.

GRUPO II -

GRUPO III -

ALAVANCAGEM

ESTRATGICOS

Fornecedores de itens
de alto custo.
Fornecedores de itens
de baixo risco em caso
de falta.
Fornecedores de itens
sem valor agregado.
Mais
de
um
fornecedor para os
itens fornecidos.

Fornecedores de itens de
baixo e alto custo.
Fornecedores de itens de
alto risco em caso de falta.
Fornecedores nicos.
Fornecedores com altos
lead times de entrega.
Fornecedores de produtos
especiais
com
alta
tecnologia agregada.
Fornecedores que oferecem
vantagem competitiva para
a empresa.
Fornecedores com produtos
customizados
de
alta
confiabilidade.

Fonte: Adaptado de Cavinato e Kauffman (2000)

3.2.3 Levantamento dos Indicadores de Desempenho (Etapa 3)

Nesta etapa do estudo de caso, sero levantados e escolhidos alguns dos indicadores j
pesquisados no captulo dois. A autora do trabalho optou pela diviso dos indicadores em trs
grandes grupos: indicadores de performance, indicadores de relacionamento e indicadores de
tendncia, a diviso nestes trs grupos foi baseada no enfoque dos diversos autores
consultados na reviso bibliogrfica. Os indicadores de relacionamento foram sugeridos por
OToole (2002), Stanley e Wisner (2002), Clark (1998 apud PETRONI E PANCIROLI,
2002), Prahinski e Benton (2004) e Christopher (1997). Os indicadores de performance foram
sugeridos por Prahinski e Benton (2004), Chao et. al. (1993), Wilson (1994), Verma and
Pullman (1998 apud PETRONI E PANCIROLI, 2002), Juran e Gryna (1992), Hronec (1994),
Takashina e Flores (1996) e Falconi (1992). Os indicadores de tendncia conforme sugerido
por Petroni e Panciroli (2002), Campos (1998), Kaplan e Norton (1997) e pela edio de 2004
do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

68

A diviso dos indicadores em trs grupos tambm tem como objetivo levar em
considerao as premissas de Kaplan e Norton (1997), Hronec (1994) e Edvinsson e Malone
(1998) que propem a diviso das medidas de desempenho em diferentes focos. A descrio
de cada grupo de indicadores vem a seguir.

a) Indicadores de Performance: Os indicadores de performance englobam indicadores


financeiros, operacionais e de qualidade. Com a visualizao dos indicadores financeiros,
alm do preo propriamente dito, o gestor ter a possibilidade de analisar qual o custo total da
transao comercial com o fornecedor. Os indicadores financeiros tambm englobam a
utilizao de lotes econmicos e necessidade de inspeo de recebimento, pois so fatores a
serem considerados na anlise de custo total do fornecedor.

Com a visualizao dos indicadores no financeiros de desempenho, o gestor pode ter


uma idia geral do desempenho operacional e de qualidade do fornecedor. Neste grupo esto
os indicadores mais freqentemente citados na literatura como prazo, qualidade e
flexibilidade.

b) Indicadores de relacionamento: O relacionamento entre clientes e fornecedores


fundamental para que a cadeia de suprimentos ganhe vantagem competitiva como um todo.
Os indicadores de relacionamento informam aos gestores se o fornecedor est preparado para
assumir parcerias estratgicas no futuro.

c) Indicadores de tendncia: Campos (1998) afirma que os indicadores de tendncia


mostram o quanto os fornecedores esto investindo em tecnologia, treinamento e programas
de melhoria, estes investimentos iro ajudar na formao da infra-estrutura que o fornecedor
precisa para alcanar os resultados almejados nos demais indicadores.

Na Tabela 5 indicadores dos trs grupos mais frequentemente encontrados na literatura


esto apresentados, estes indicadores sero priorizados na prxima etapa do estudo de caso.

69

Tabela 5 - Lista de indicadores para avaliao de fornecedores

Indicadores de Performance
1. Preo de compra
2. Volume de compra
3. Parcela no custo do
produto
4. Percentual de cotaes
ganhas pelo fornecedor
5. Utilizao de lotes
econmicos
6. Necessidade de inspeo
de recebimento
7. Adequao do fornecedor
ao sistema de compras da
empresa
8. Tempo de entrega
9. Qualidade do produto
10. Sistema da qualidade
(polticas,
procedimentos...)
11. Flexibilidade
12. Assistncia tcnica
13. Utilizao de CEP
14. Inspeo de Mat. Prima
pelo fornecedor
15. Qualidade da
documentao apresentada
pelo fornecedor
16. Apresentao dos lotes
(embalagem)
17. Eficincia do sistema
administrativo do
fornecedor
18. Habilidade tcnica do
fornecedor.
19. Nmero de falhas do
produto em campo
20. Responsabilidade
ambiental

21.

22.
23.
24.
25.

26.
27.
28.

Indicadores de
Relacionamento
Disponibilidade do
fornecedor para resolver
problemas em conjunto
Disponibilidade da rea de
vendas
Disponibilidade da rea
tcnica
Tempo de resposta para
problemas encontrados
Informaes sobre
potenciais problemas de
qualidade, prazo e
quantidade.
Pessoal qualificado com
conhecimento do produto
Disponibilidade de acesso
ao fornecedor
Envolvimento do
fornecedor no projeto do
produto

Indicadores de Tendncia
29. Investimento em P&D
30. Desenvolvimento de
novos produtos
31. Programa de treinamento
para os funcionrios
32. Capacidade dos sistemas
de informao
33. Motivao dos
funcionrios
34. Programas de melhoria (6
Sigma, 5S...)

3.2.4 Escolha dos Indicadores de Desempenho de Acordo com os Objetivos Estratgicos


do Departamento de Compras (Etapa 4)

Nesta etapa do estudo de caso, primeiramente os objetivos estratgicos do departamento


de compras sero decididos em reunio com os colaboradores do departamento e o gestor da
rea. Para a elaborao dos objetivos estratgicos, sero levadas em conta as consideraes

70

sobre os grupos de segmentao de fornecedores estudados na etapa dois. Para cada grupo
sero definidas quais as estratgias de compras a serem adotadas.

Em um primeiro momento, a definio dos objetivos estratgicos do departamento de


compras ficar mais vinculada aos resultados esperados dos fornecedores. Com o
amadurecimento do sistema de indicadores na empresa, outros fatores podero ser
considerados para a elaborao dos objetivos estratgicos, sendo que a empresa poder
utilizar os meios existentes na literatura para elaborao de estratgia e ligao da estratgia
com a estratgia da organizao.

Na etapa anterior, foram levantados trinta e quatro indicadores no total, porm conforme
sugere Christopher Mayer (2000 apud HUDLER, 2002), so necessrios no mximo quinze
indicadores por fornecedor, para que a coleta de dados no seja demasiada e para que o gestor
no perca tempo analisando dados que no iro auxiliar na tomada de deciso. Dado que o
nmero de indicadores levantados foi maior do que quinze existe a necessidade de priorizar os
indicadores a serem utilizados. Conforme Campos (1998), os indicadores somente sero
efetivos se estiverem integrados ao planejamento estratgico da organizao, assim a medio
de desempenho estar orientada a promover mudanas que permitam organizao alcanar
liderana competitiva.

Nesta etapa do estudo, os indicadores sero priorizados atravs da utilizao de uma


matriz de relacionamento. A matriz de relacionamento ser formada pelos indicadores
levantados na etapa quatro nas colunas e pelos objetivos estratgicos do departamento de
compras nas linhas, nas duas linhas finais da matriz ir constar a questo da dificuldade de
obteno dos dados do indicador e o posicionamento estratgico da empresa em relao ao
indicador. As escalas das notas utilizada para o preenchimento da matriz de relacionamento
foram sugeridas por Ribeiro (2001).

Para a priorizao dos indicadores, a matriz de relacionamento ser preenchida a cada


linha, onde a pergunta ser: - Em que nvel o indicador da coluna em questo est relacionado
com a estratgia da linha? Sero utilizados quatro nveis para determinar o grau de
relacionamento entre os indicadores e os objetivos estratgicos de compras, estes nveis esto
na Tabela 6.

71

Tabela 6 - Nveis de relacionamento entre indicador e objetivos estratgicos

Nvel de relacionamento

Nota

Alto

Mdio

Fraco

Sem relacionamento

Sem nota

As duas linhas finais da matriz so a dificuldade da coleta dos dados para a gerao do
indicador e o posicionamento estratgico da empresa em relao ao concorrente. Estas linhas
tambm sero relacionadas aos indicadores das colunas, neste caso, a matriz tambm ser
preenchida a cada linha, onde as perguntas tero diferentes enfoques. Para a dificuldade de
coleta de dados a pergunta ser: - qual a dificuldade para a obteno de dados do indicador?
As possveis respostas e os pesos utilizados neste caso esto na Tabela 7.

Tabela 7 - Nvel de dificuldade para obteno dos dados do indicador

Nvel de dificuldade

Nota

Difcil

Moderado

1,5

Fcil

Para relacionar a linha do posicionamento estratgico da empresa em relao ao


concorrente com cada coluna de indicador a pergunta ser: - qual o posicionamento
estratgico da empresa em relao ao concorrente para o indicador em questo? As possveis
respostas e os pesos utilizados para este caso esto na Tabela 8.

72

Tabela 8 - Posicionamento estratgico da empresa em relao ao concorrente

Posicionamento da empresa

Nota

Acima da concorrncia

0,5

Similar a concorrncia

Abaixo da concorrncia

1,5

Sem posicionamento

Sem nota

Para a priorizao dos indicadores, os dados de cada coluna sero somados, inclusive
as linhas de nvel de dificuldade de obteno dos dados e posicionamento estratgico em
relao concorrncia. Para a gerao de uma nota final, os indicadores sero classificados de
acordo com esta nota. A classificao dos indicadores ser avaliada e validada posteriormente
pela equipe de compras, se forem encontradas divergncias, os pesos podero ser revistos para
uma nova classificao final. Dentre os indicadores priorizados ser escolhido o grupo cuja
pontuao tenha sido mais significativa em relao pontuao total. Algum indicador que a
equipe julgar importante e que ficar de fora tambm poder ser incorporado na avaliao.

De acordo com o fornecedor avaliado, alguns critrios qualificadores podero ser


incorporados, para que possam ser verificados de forma sistemtica. A princpio estes
critrios j so considerados quando da homologao do fornecedor na empresa, mas podem
exigir uma avaliao peridica. Como exemplo temos a questo do tratamento de efluentes.
Algumas indstrias que precisam estar em dia com suas obrigaes ambientais para que
possam permanecer em funcionamento.

3.2.5 Definio da Especificao do Indicador (Etapa 5)

Nesta etapa do estudo de caso, cada indicador j priorizado na etapa 4 ser especificado,
quatro itens sero definidos nesta etapa:
-

Qual o tipo de informao fornecida pelo indicador.

Qual a formula a ser utilizada para o clculo do indicador, em alguns casos tambm
poder ser utilizada uma escala de valores.

Qual a medida: relativa ou absoluta.

73

Qual o tipo do indicador, que, conforme Caten (2004) poder ser classificado em um
dos trs tipos abaixo:

Maior melhor: deve-se buscar a maximizao do indicador.


Nominal melhor: possuem uma meta especfica e qualquer desvio do alvo prejudicial.
Menor melhor: deve-se minimizar o indicador.

Para esta etapa do estudo de caso, a equipe de trabalho dever tomar o cuidado para que
os indicadores sejam simples e o mais objetivo possvel, evitando medidas que dependam do
sentimento do avaliador.

3.2.6 Definio dos Pesos para cada Indicador (Etapa 6)

O peso de cada indicador ser estabelecido conforme a sua classificao na etapa quatro,
onde os indicadores foram priorizados. Os pesos utilizados sero baseados nos escores finais
de cada coluna da matriz de relacionamento, assim o indicador que ficou como primeiro
colocado na priorizao ter maior peso do que o classificado em segundo e assim por diante.
Os pesos sero revisados e podero ser ajustados pela equipe de trabalho de modo que o
somatrio de todos os pesos fique em cem por cento.

3.2.7 Definio das Metas e Especificaes para cada Indicador (Etapa 7)

Conforme Takashina e Flores (1996), meta o valor pretendido para o indicador de um


produto ou processo, a ser atingido em determinadas condies estabelecidas atravs de um
planejamento da empresa.

A meta deve ser desafiadora a ponto de mobilizar esforos da organizao para a sua
concretizao, porm deve-se tomar cuidado para que o valor no seja inatingvel, o que
acaba por desmotivar o grupo. Para o estabelecimento da meta deve-se levar em considerao
todas as informaes disponveis, dados histricos, demandas de clientes, situao atual entre
outros. Caso no se consiga definir uma meta numrica pelo menos se pode pensar em uma
situao futura a ser alcanada (CATEN, 2004; FRANZ, 2004).

Nesta etapa, para cada indicador priorizado sero estabelecidos o limite inferior de
especificao, o limite superior de especificao e a meta. Conforme Caten (2004)

74

indicadores do tipo nominal--melhor possuem a meta representada por um valor diferente de


zero, os indicadores do tipo maior--melhor possuem o valor da meta infinito e os indicadores
do tipo menor--melhor possuem o valor da meta igual a zero. Para o estabelecimento destes
limites, a equipe de trabalho ir definir uma especificao para cada indicador de acordo com
o seu tipo, em alguns casos o indicador somente ter o limite superior de especificao, em
outros o limite inferior de especificao e no caso de um valor nominal de meta o indicador
ter um limite superior e um inferior de especificao. Dependendo do indicador, outros
departamentos envolvidos podero ser consultados a fim de que se tenha uma avaliao
multifuncional dos limites de especificao.

Nesta etapa do sistema proposto, importante efetuar reunio com os fornecedores a


serem avaliados para apresentao dos indicadores e divulgao das metas estabelecidas pela
empresa, buscando esclarecer possveis dvidas e buscar sugestes, envolvendo o fornecedor
no sistema de avaliao.

3.2.8 Definio da Freqncia de Coleta dos Dados (Etapa 8)

A freqncia de coleta de dados para cada indicador ser definida pela equipe de trabalho.
Esta freqncia poder ser mensal, bimestral ou semestral. Como a empresa Thyssenkrupp
Elevadores possui certificao no Sistema da Qualidade ISO 9000, a periodicidade de coleta e
apresentao de dados ser baseada nos procedimentos da qualidade e avaliao de
fornecedores j existentes.

3.2.9 Coleta de Dados (Etapa 9)

Nesta etapa, o principal cuidado dever ser com a qualidade dos dados para a alimentao
do sistema de indicadores, conforme Campos (1998) os dados devero ser confiveis, para
que os gestores possam planejar e estabelecer objetivos desafiadores com base no que lhes
apresentado. De acordo com a informao necessria para cada indicador, os dados podero
ser retirados diretamente do sistema ou devero ser levantados a cada perodo de avaliao
por um responsvel, a origem da fonte do dado ser tabulada em planilha especfica.

75

3.2.10 Gerao do Indicador Global e Classificao dos Fornecedores (Etapa 10)

Aps a coleta e tabulao dos dados, tem-se o calculo do escore final de cada indicador,
este clculo ser baseado na distncia que o valor verificado na coleta de dados ficou da meta
em relao a semi-amplitude das especificaes. O escore final, que ser chamado de Varivel
Z, ser adimensional, possibilitando a soma dos escores de diferentes indicadores. A frmula
(Equao 1) que ser utilizada para o clculo da varivel Z ser:

var ivelZ =

valorverificado meta
(LSE LIE )
2

(1)

Onde:
Varivel Z: escore final adimensional para cada indicador
Valor Verificado: resultado de cada indicador verificado para cada
fornecedor
Meta: valor meta a ser atingido em cada indicador
LSE: limite superior de especificao
LIE: limite inferior de especificao

Nota-se que pelo uso desta frmula, quanto mais os valores verificados forem prximos
da meta, mais o valor da Varivel Z ficar prximo de zero.

O indicador global ser o somatrio ponderado das variveis Z de cada indicador, desta
forma quanto mais os valores verificados de um fornecedor se aproximar do valor da meta,
mais o indicador global ser prximo de zero, assim, quanto menor for o nmero do indicador
global, melhor ser o fornecedor.

Os resultados sero calculados e apresentados, assim como a priorizao dos fornecedores.

76

4 APLICAO DO SISTEMA DE INDICADORES PROPOSTO

Este captulo apresenta o detalhamento das etapas da aplicao do sistema de indicadores


proposto em um grupo piloto de fornecedores da empresa Thyssenkrupp. A aplicao do
sistema de indicadores foi realizada por uma equipe de trabalho, formada pela autora do
trabalho, pelo gerente de compras por um analista de compras e pelo grupo de quatro
compradores que acompanhou de forma alternada cada etapa de implantao do sistema
proposto.

4.1 SELEO DOS FORNECEDORES PARA PARTICIPAREM DA AVALIAO


(ETAPA 1)

Na primeira etapa da aplicao do sistema de avaliao de fornecedores, foi realizada uma


anlise ABC dos fornecedores da empresa Thyssenkrupp. Dentre trezentos fornecedores
analisados foram selecionados os cem primeiros classificados para participarem das prximas
etapas, sendo estes os fornecedores responsveis por aproximadamente 80% do valor gasto
em compras pela empresa. A tabela com os fornecedores selecionados encontra-se no
Apndice A.

Dentre os duzentos fornecedores que ficaram de fora da avaliao, a equipe de trabalho


fez uma reviso para verificar se algum fornecedor estratgico com itens de baixo valor
agregado estava includo. No foram encontrados fornecedores importantes a serem includos
na avaliao.

77

4.2 SEGMENTAO DOS FORNECEDORES (ETAPA 2)

Nesta etapa, o grupo de trabalho analisou os fornecedores pr-selecionados na etapa um e


realizou a segmentao destes fornecedores nos trs grupos j descritos no item 3.1.2:
Fornecedores Tticos, Fornecedores de Alavanca e Fornecedores Estratgicos. A segmentao
foi baseada no conhecimento e experincia da equipe de compras da empresa sobre os itens
fornecidos por cada fornecedor. O grupo de trabalho elaborou um grupo de perguntas para
cada fornecedor e este era classificado em cada grupo de acordo com a resposta:
a) Fornecedor de itens de rotina, com mais de um fornecedor por item, baixo custo, com
pouco valor agregado e baixo risco em caso de falta? Se a resposta for SIM, este
fornecedor pertencia ao grupo Ttico.
b) Fornecedor de itens de alto custo, com mais de um fornecedor por item, baixo risco
em caso de falta e sem valor agregado. Se a resposta for SIM, este fornecedor
pertencia ao grupo de Alavanca.
c) Fornecedores de itens de baixo e alto custo, porm de alto risco em caso de falta.
(nicos fornecedor), com alta tecnologia agregada, que oferecem vantagem
competitiva para a empresa. Se a resposta for SIM, este fornecedor pertencia ao grupo
Estratgico.

Dos 100 fornecedores selecionados na Etapa 1, 15 fornecedores foram classificados no


Grupo I Ttico, 40 fornecedores foram classificados no Grupo II de Alavanca e 45
fornecedores foram classificados no Grupo III Estratgico. No houve fornecedor que no
foi classificado em nenhum grupo. O resultado desta etapa de segmentao dos
fornecedores nos est no Apndice B.

4.3 LEVANTAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO (ETAPA 3)

Nesta etapa, indicadores de performance, relacionamento e tendncia levantados no item


3.1.3 foram disponibilizados para avaliao do grupo de trabalho. De acordo com anlise,
decidiu-se pela no incluso dos seguintes indicadores na prxima etapa:
Indicador de performance n 13) Utilizao de CEP: este indicador foi considerado
repetitivo pela equipe de trabalho, pois j estavam sendo considerados os indicadores
de sistema da qualidade e qualidade do produto. Adotou-se a premissa de que se o

78

fornecedor possui sistema da qualidade ter um sistema de controle no processo de


produo.
Indicador de performance n 14) Inspeo de matria prima pelo fornecedor: este
indicador foi considerado como estando incluso no indicador de sistema da qualidade.
Se o fornecedor possui sistema da qualidade, ir possuir um controle de matria prima.
Indicador de relacionamento n 26) Pessoal qualificado com conhecimento do produto:
este indicador foi considerado repetitivo, pois foi acordado que o indicador
Disponibilidade da rea Tcnica (n 23) j engloba este quesito.
Indicador de Tendncia n 29) Investimento em P&D: na avaliao da equipe de
trabalho, este indicador foi considerado de difcil mensurao no sendo includo na
priorizao.
Indicador de Tendncia n 33) Motivao dos funcionrios: na avaliao da equipe de
trabalho, este indicador foi considerado pouco relevante para a avaliao dos
fornecedores da empresa.

No total, ficaram 29 indicadores para a prxima etapa de priorizao conforme Tabela 9.

Tabela 9 - Indicadores para a etapa de priorizao

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Indicadores de
Performance
Preo de compra
Volume de compra
Parcela no custo do produto
Percentual de cotaes ganhas
pelo fornecedor
Utilizao de lotes econmicos
Necessidade de inspeo de
recebimento
Adequao do fornecedor ao
sistema de compras da empresa
Tempo de entrega
Qualidade do produto
Sistema da qualidade (polticas,
procedimentos...)
Flexibilidade
Assistncia tcnica
Qualidade da documentao
apresentada pelo fornecedor
Apresentao dos lotes
(embalagem)
Eficincia do sistema

Indicadores de
Relacionamento
19. Disponibilidade do
fornecedor para resolver
problemas em conjunto
20. Disponibilidade da rea de
vendas
21. Disponibilidade da rea
tcnica
22. Tempo de resposta para
problemas encontrados
23. Informaes sobre
potenciais problemas de
qualidade, prazo e
quantidade.
24. Disponibilidade de acesso
ao fornecedor
25. Envolvimento do
fornecedor no projeto do
produto.

Indicadores de Tendncia
26. Desenvolvimento de
novos produtos
27. Programa de
treinamento para os
funcionrios
28. Capacidade dos
sistemas de
informao
29. Programas de
melhoria (6 Sigma,
5S...)

79

administrativo do fornecedor
16. Habilidade tcnica do fornecedor.
17. Nmero de falhas do produto em
campo
18. Responsabilidade ambiental

4.4 ESCOLHA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DE ACORDO COM A


ESTRATGIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS (ETAPA 4)

Nesta etapa do estudo, os indicadores foram priorizados com a utilizao da matriz de


relacionamento elaborada conforme o sistema proposto no item 3.1.4.

Para o preenchimento da coluna dos objetivos estratgicos, foi realizada uma reunio com
toda equipe de compras da empresa Thyssenkrupp. Nesta reunio foram elaborados diferentes
objetivos estratgicos para cada grupo de fornecedores. Nesta etapa, a reviso bibliogrfica
deste trabalho foi fundamental para o embasamento terico da equipe de trabalho. Assim
adotaram-se os objetivos estratgicos listados a seguir:

Grupo I Fornecedores Tticos


Para os fornecedores de itens de rotina, baixo custo, com pouco valor agregado e baixo
risco em caso de falta foram adotadas os seguintes objetivos estratgicos:
1) Buscar fornecedores com maior nmero de servios agregados;
2) Diminuir tempos de administrao dos pedidos.

Grupo II Fornecedores de Alavanca


Para os de itens de alto custo, baixo risco em caso de falta e sem valor agregado, foram
consideradas os seguintes objetivos estratgicos:
1) Comprar produtos com qualidade;
2) Buscar fornecedores que entreguem no prazo;
3) Buscar preos mais competitivos e reduzir custos;
4) Reduzir estoques de produtos.

80

Grupo III Fornecedores Estratgicos


Para os fornecedores de itens com alto risco em caso de falta e com alta tecnologia
agregada adotaram-se os seguintes objetivos estratgicos:
1) Comprar produtos com qualidade;
2) Buscar fornecedores que entreguem no prazo;
3) Buscar preos mais competitivos e reduzir custos;
4) Reduzir estoques de produtos;
5) Comprar produtos com garantia e que ofeream segurana;
6) Desenvolver parcerias com fornecedores para a reduo do custo total da compra.

A partir da formulao das estratgias, pode-se observar que elas se repetem para os
grupos II e III, na matriz de relacionamento elas no foram repetidas, sendo que a estratgia
geral de compras adotada pela empresa ficou definida em oito itens resultantes da unio das
estratgias dos trs grupos.
1) Buscar fornecedores com maior nmero de servios agregados: para itens tticos,
efetuar a compra de fornecedores que administrem o estoque, faam a reposio
automtica dos itens e possam fornecer vrios itens de um mesmo grupo, como material
de escritrio por exemplo, fundamental para evitar a sobrecarga dos compradores com a
administrao de muitos itens de pouca importncia.
2) Diminuir tempos de administrao dos pedidos: esta estratgia tem a finalidade de
desocupar o tempo do comprador com a administrao de pedidos de itens de baixo valor
agregado. Assim o comprador pode ocupar o seu tempo priorizando a negociao de
contratos de fornecedores estratgicos e desenvolvendo outros projetos de interesse da
rea de compras como o desenvolvimento e prospeco de fornecedores.
3) Comprar produtos com qualidade: para os itens de alavanca e estratgicos a
preocupao com a qualidade de grande importncia, o produto adquirido dever estar
de acordo com a especificao e no apresentar problemas durante sua vida til, evitando
assim que a empresa tenha problemas na linha de produo, problemas no atendimento a
cliente e aumento de custos com retrabalhos.
4) Buscar fornecedores que entreguem no prazo: o cumprimento dos prazos dos
pedidos pelo fornecedor um item fundamental a ser considerado. Fornecedores que
entregam seus produtos no prazo estipulado fornecem condies empresa de estabelecer
um bom planejamento e gerenciamento da produo, garantindo um bom planejamento de
estoque e entrega dos produtos no prazo para o cliente final.

81

5) Buscar preos mais competitivos e reduzir custos: para os itens de alavanca e


estratgicos, redues no custo do produto podem fazer a diferena para a empresa frente
a seus concorrentes. O gestor de compras da Thyssenkrupp enfatizou a questo de que
manter os preos dos insumos abaixo da concorrncia pode significar o ganho de
mercado. A adoo desta estratgia fundamental para que a empresa mantenha-se
competitiva no mercado em que est inserida.
6) Reduzir estoques de produtos: esta estratgia leva a empresa a valorizar os
fornecedores que cumprem prazos e esto dispostos a entrar no sistema de entregas justin-time. Altos custos de estoque pesam consideravelmente nos indicadores financeiros da
empresa, exigindo a imobilizao de recursos que poderiam ser investidos em outras reas
da empresa, assim quanto menor for o investimento imobilizado em estoque, melhor.
7) Comprar produtos com garantia e que ofeream segurana: o servio ps-venda
um diferencial de mercado importante para os produtos fornecidos pela Thyssenkrupp,
assim foi adotado como estratgia exigir a garantia dos produtos fornecidos para todos os
fornecedores de itens estratgicos. O termo de garantia dos fornecedores permite
empresa oferecer um servio cada vez mais gil de assistncia tcnica, diferenciando-se
ainda mais de seus concorrentes.
8) Desenvolver parcerias com fornecedores para a reduo do custo total da

compra: adotando esta estratgia, a empresa pretende identificar os fornecedores com


potencial para o desenvolvimento de parcerias estratgicas visando a reduo do custo
total para o cliente final. Para o desenvolvimento de parcerias estratgicas, o cumprimento
de todos os objetivos acima o principal objetivo.

A matriz de relacionamento dos indicadores foi preenchida de acordo com os critrios


propostos no item 3.2.4, o resultado final de cada coluna foi somado resultando na priorizao
conforme Apndice C.

Dos itens priorizados, a equipe de trabalho decidiu analisar o grupo dos 19 primeiros
indicadores apresentados na Tabela 10 que representam 86% da soma total dos pontos no
resultado final de cada coluna da matriz de priorizao. A analise da equipe de trabalho teve
como finalidade reduzir o nmero de indicadores, foram descartados sete indicadores do
grupo de dezenove, restando, assim, 12 indicadores de avaliao de desempenho.

82

Tabela 10 - Indicadores priorizados at o 19 colocao

Priorizao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Indicador

Tipo
Qualidade do produto
Performance
Tempo de Entrega
Performance
Flexibilidade
Performance
Informaes sobre potenciais problemas
Relacionamento
Velocidade de resposta para problemas encontrados
Relacionamento
Adequao do fornecedor ao sistema de compras da Performance
empresa
Preo
Performance
Assistncia tcnica ps venda
Performance
Disponibilidade para a resoluo de problemas juntos Performance
Capacidade dos sistemas de informao (ERP, Performance
integrao de sistemas)
Programas de melhoria 5S, 6 Sigma
Tendncia
Nmero de falhas dos produtos em campo
Performance
Responsabilidade social e ambiental
Performance
Envolvimento do fornecedor no projeto do produto
Performance
Qualidade da documentao apresentada
Performance
Inspeo de recebimento
Performance
Utilizao de lotes econmicos (JIT) pelo fornecedor Performance
Parcela no custo do produto
Performance
Sistema da Qualidade (ISO/ TS/ QS)
Performance

Os indicadores descartados nesta etapa e os motivos esto descritos a seguir:


-

Indicador de Disponibilidade para a resoluo de problemas em conjunto:


conforme anlise da equipe de trabalho, o propsito deste indicador j estaria sendo
atendido pelo indicador de assistncia tcnica, sempre que ocorre algum problema a
assistncia ps-venda do fornecedor deve ser acionada e espera-se que esta seja efetiva
na resoluo do problema. Quando necessrio uma reunio realizada com o
fornecedor, a avaliao peridica deste indicador no foi considerada significativa
para a avaliao do fornecedor no momento.

Indicador de Capacidade dos Sistemas de Informao (ERP, Integrao de


Sistemas): Conforme anlise da equipe de trabalho este indicador no apresenta
importncia significativa na avaliao do fornecedor no momento atual da empresa.
Para que o sistema de informao do fornecedor esteja adequado demanda da
Thyssenkrupp necessrio somente uma conexo com a internet, e este item j prerequisito para que uma empresa possa fornecer seus produtos para a Thyssenkrupp.

83

Indicador de Nmero de falhas do produto em campo: Conforme anlise da equipe


de trabalho, apesar de importante para a empresa, a coleta dos dados para elaborao
deste indicador seria muito dispendiosa. Hoje, o sistema de informao das filiais no
est integrado ao sistema de informao da fbrica, o que dificulta a compilao dos
dados a tempo.

Indicador de Envolvimento do fornecedor no projeto do produto: Conforme


anlise da equipe de trabalho, a grande maioria dos fornecedores j fornece itens
padronizados pelo departamento tcnico da Thyssenkrupp. A quantidade de
fornecedores de itens customizados j conhecida e no sofre alteraes
significativas, sendo que, em um primeiro momento este indicador no significativo
para o sistema de avaliao de fornecedores da empresa.

Indicador de Qualidade da documentao apresentada: Conforme anlise da


equipe de trabalho, so poucos os itens que exigem documentao para possibilitar o
seu uso. Este indicador no foi considerado significativo no momento para o sistema
de avaliao a ser implantado.

Indicador de Utilizao de lotes econmicos: Conforme anlise da equipe de


trabalho, no momento este indicador no representa um item importante a ser
controlado periodicamente pelos fornecedores de itens de rotina. Os principais
fornecedores da empresa j utilizam a entrega no sistema JIT. Este indicador poderia
ser considerado quando novos fornecedores fossem candidatos a fornecer para a
empresa.

Indicador de Parcela no custo do produto: Conforme anlise da equipe de trabalho,


o controle do resultado deste indicador no foi considerado um item importante, pois
uma medida que no apresenta variao significativa e est relacionada ao tipo de
produto vendido pela empresa, foi considerado pela equipe de trabalho um indicador
que pode ser utilizado para gesto interna do departamento e no para avaliao dos
fornecedores.

Os 12 indicadores de desempenho que restaram esto apresentados na Tabela 11.

84

Tabela 11 - Indicadores de desempenho j revisados

Priorizao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Indicador

Tipo
Qualidade do produto
Performance
Tempo de Entrega
Performance
Flexibilidade
Performance
Informaes sobre potenciais problemas
Relacionamento
Velocidade de resposta para problemas encontrados
Relacionamento
Adequao do fornecedor ao sistema de compras da Performance
empresa
Preo
Performance
Assistncia tcnica ps venda
Performance
Programas de melhoria
Tendncia
Responsabilidade social e ambiental
Performance
Inspeo de recebimento
Performance
Sistema da Qualidade (ISO/ TS/ QS)
Performance

Analisando a Tabela 11, dos 12 indicadores de desempenho, nove so indicadores de


performance, dois indicadores so de relacionamento e somente um indicador de tendncia.
Na priorizao realizada pela empresa os indicadores de performance, tendncia e
relacionamento acabaram no ficando balanceados, sendo que a grande maioria dos
indicadores priorizados foram de performance. Para a empresa estudada, os indicadores de
performance estavam mais relacionados aos objetivos estratgicos propostos do que os
demais.

4.5 DEFINIO DA ESPECIFICAO DO INDICADOR (ETAPA 5)

Nesta etapa do estudo, foram definidas quatro informaes que tem por objetivo
especificar cada indicador, sendo elas: o tipo de informao fornecida pelo indicador, a
frmula de clculo do indicador, a medida e o tipo do indicador.

Na definio desta etapa tomou-se o cuidado para que os indicadores ficassem simples e
objetivos, tanto para o responsvel pela coleta dos dados como para a avaliao do gestor da
rea. Em muitos casos no foi utilizada uma frmula de clculo e sim uma escala de valores.
Para cada indicador as medidas foram classificadas como relativas, caso resultem da diviso
ou multiplicao de grandezas ou absolutas, o tipo do indicador foi estabelecido de acordo
com a classificao:

85

Maior melhor: deve-se buscar a maximizao do indicador.


Nominal melhor: possuem uma meta especfica e qualquer desvio do alvo prejudicial.
Menor melhor: deve-se minimizar o indicador.

Os resultados desta etapa esto apresentados na Tabela 12.

Tabela 12 - Especificao dos indicadores de desempenho priorizados

Informao do
Formula indicador/
TIPO
Indicador
procedimento de clculo
Percentual de lotes
1) Qualidade do
aprovados na
100 - (nmero de lotes rejeitados x 100)/nmero total de
Maior
produto
inspeo
lotes entregues
melhor
de recebimento
2) Tempo de
Percentual de lotes
(quantidade entregue no prazo x 100)/(Quantidade
Maior
entrega
entregues no prazo
programada)
melhor
Fornecedor aceita sempre alterao no pedido de compra 100
Fornecedor aceita na maioria das vezes alteraes nos
Grau de aceitao pedidos - 80
3) Flexibilidade de alterao no Fornecedor aceita na metade das vezes alteraes nos
Maior
(agilidade)
melhor
pedido de compra pedidos - 60
pelo fornecedor Fornecedor quase nunca aceita alteraes no pedido de
compra - 40
Fornecedor nunca aceita alteraes nos pedidos de
compras 20
Fornecedor avisa sempre a existncia de problemas - 100
4) Informaes
Fornecedor avisa na maioria das vezes a existncia de
Grau de
problemas - 80
sobre potenciais
informao do
Maior
problemas
Fornecedor avisa na metade das vezes a existncia de
fornecedor sobre
melhor
problemas - 60
(quantidade,
potenciais
Fornecedor quase nunca avisa a existncia de problemas prazo,
problemas
40
qualidade)
Fornecedor nunca avisa a existncia de problemas - 20
5) Velocidade
n de dias para
de resposta para
fechamento
(data do encerramento da NCR) - (data da emisso da
Menor
problemas
de NoNCR)
melhor
encontrados
Conformidade
pelos clientes
Fornecedor verifica o site regularmente e est a par de
todos pedidos pendentes - 100
6) Adequao
Grau de
Fornecedor verifica o site quase sempre sendo necessrio
do fornecedor a familiarizao do
alguns telefonemas - 80
Maior
ferramenta de
fornecedor com o
Fornecedor verifica o site eventualmente sendo necessrio melhor
compras da
site de compras da
telefonema na maioria das vezes - 60
empresa
empresa
Fornecedor nunca acessa o site, sendo necessrio contato
telefnico para verificao dos pedidos - 20
Fornecedor apresentou reduo de custo - 100
Fornecedor manteve preo - 80
Grau de satisfao Fornecedor solicitou aumento de preo de acordo com o
com o fornecedor mercado - 60
Maior
7) Preo
quanto ao preo do Fornecedor solicitou aumento de preo sem justificativa melhor
insumo.
40
Fornecedor faturou material com o preo divergente do
acordado 0
Indicador

Medida

relativo

relativo

absoluto

absoluto

absoluto

absoluto

absoluto

86

Formula indicador/
procedimento de clculo
Fornecedor oferece garantia e assistncia tcnica total
8) Assistncia
Grau de
para os produtos - 100
tcnica ps
atendimento psFornecedor oferece garantia em alguns casos - 50
venda
venda do
Fornecedor est planejando proposta de garantia - 40
(garantia)
fornecedor
Fornecedor no oferece garantia - 0
Grau de
Fornecedor tem programas de melhorias em execuo 9) Programas de implantao de 100
melhoria tipo
programas de Fornecedor tem planejamento para implantao de
6 sigma, 5S...
melhoria pelo programas de melhoria - 50
Fornecedor no tem programa de melhoria - 10
fornecedor
Fornecedor possui sistema de resp. social e ambiental 100
Grau de
Fornecedor desenvolve projetos de responsabilidade
10)
comprometimento
social e ambiental - 80
Responsabilidad do fornecedor com
Fornecedor est planejando a implantao de sistema de
e social
programas de
resp. social e ambiental - 60
e ambiental
responsabilidade
Fornecedor est planejando a criao de projetos de
social e ambiental
responsabilidade social e ambiental - 40
Fornecedor no possui nenhum tipo de programa - 20
No necessrio inspeo de recebimento: qualidade
Avaliao do grau assegurada - 100
11) Inspeo de de complexidade possvel fazer inspeo de recebimento em lotes
recebimento
da inspeo de alternados - 80
recebimento necessrio inspeo de recebimento em todos os lotes
60
Grau de
Sistema da qualidade implantado - 100
12) Sistema da
implantao de Sistema em implantao - 80
qualidade
sistema da
Em fase de planejamento para implantao - 50
(ISO/TS/QS)
qualidade
Sem planos para ter sistema da qualidade - 10
Indicador

Informao do
Indicador

TIPO

Medida

Maior
melhor

absoluto

Maior
melhor

absoluto

Maior
melhor

absoluto

Maior
melhor

absoluto

Maior
melhor

absoluto

4.6 DEFINIO DOS PESOS PARA CADA INDICADOR (ETAPA 6)

Para a definio dos pesos de cada indicador, a equipe de trabalho utilizou como ponto de
partida as notas de priorizao de cada medida, isto , o resultado do somatrio de cada
medida na etapa 3 do estudo de caso. Nesta etapa, estes pesos foram novamente avaliados
pela equipe de trabalho de forma a adequar o resultado final necessidade da empresa, no
sendo necessrio nenhuma alterao de valores. Com a definio do peso, tambm foi
calculado o percentual do peso de cada indicador em relao ao somatrio da pontuao. O
resultado desta etapa esta na Tabela 13.

87

Tabela 13 - Indicador, peso e percentual em relao ao todo

Indicador

Peso (Priorizao)

39,5

13,84

2) Tempo de entrega

39

13,66

3) Flexibilidade (agilidade)

30

10,51

1) Qualidade do produto

4) Informaes sobre potencias


problemas
(quantidades. Prazo, qualidade)
5) Velocidade de resposta para
problemas
encontrados pelos clientes
6) Adequao do fornecedor a
ferramenta de compras da
empresa

29

10,16

23,5

8,23

23

8,06

7) Preo

21,5

7,53

20,5

7,18

19

6,65

14,5

5,08

11) Inspeo de recebimento

13,5

4,73

12) Sistema da qualidade


(ISO/TS/QS)

12,5

4,38

TOTAL

285,5

100,00

8) Assistncia tcnica ps
venda
(garantia)
9) Programas de melhoria tipo
6 sigma, 5S...
10) Responsabilidade social
e ambiental

4.7 DEFINIO DAS METAS E LIMITES DE ESPECIFICAO PARA CADA


INDICADOR (ETAPA 7)

No item 4.2 (Etapa 2) os fornecedores foram divididos em trs grupos com caractersticas
diferentes: Tticos, de Alavanca e Estratgicos, desta forma foi definido pela equipe de
trabalho que seriam necessrias metas diferentes para cada grupo de fornecedores. Com o
objetivo de simplificar a avaliao e validao deste novo sistema de avaliao de
fornecedores, foi decidido pela equipe de trabalho a avaliao piloto de 12 fornecedores do

88

grupo de fornecedores Estratgicos, sendo que as metas definidas nesta etapa dizem respeito
aos resultados esperados dos fornecedores deste grupo especfico.

De acordo com a escala de medida de cada indicador, com o conhecimento da equipe de


compras e expectativa do gestor da rea, foram definidas as metas e os limites de
especificao para cada indicador. O resultado desta etapa est na Tabela 14.

Tabela 14 - Metas e limites de especificao para cada indicador

Indicador
1) Qualidade do produto
2) Tempo de entrega
3) Flexibilidade (agilidade)
4) Informaes sobre potencias
problemas
(quantidades. Prazo, qualidade)
5) Velocidade de resposta para
problemas
encontrados pelos clientes
6) Adequao do fornecedor a
ferramenta de compras da empresa
7) Preo
8) Assistncia tcnica ps venda
(garantia)
9) Programas de melhoria tipo
6 sigma, 5S...
10) Responsabilidade social
e ambiental
11) Inspeo de recebimento
12) Sistema da qualidade
(ISO/TS/QS)

10
10
100

Limite superior
de especificao
10
10
100

60

100

100

80

100

100

60

100

100

40

100

100

50

100

100

40

100

100

60

100

100

80

100

100

Limite inferior
de especificao
7
7
60

Meta

A Empresa do estudo de caso optou por testar o sistema de indicadores proposto em um


grupo piloto de 12 fornecedores. Nesta avaliao piloto, os fornecedores escolhidos para
serem avaliados no foram chamados para a divulgao dos indicadores e metas
estabelecidos. A Equipe de trabalho optou por no divulgar estes dados em um primeiro
momento por dois motivos: eles ainda poderiam ser alterados pela empresa e ainda no havia

89

sido definido como seria a divulgao do resultado final do estudo de caso para os
fornecedores.

4.8 DEFINIO DA FREQNCIA DE COLETA DOS DADOS (ETAPA 8)

Foi definida pela equipe de trabalho que a coleta dos dados para todos os indicadores seria
mensal. Esta freqncia foi definida baseada no pouco nmero de indicadores a serem
avaliados e pela facilidade de obteno dos dados.

Com a avaliao mensal dos fornecedores, tanto os compradores como o gestor da rea de
compras, tero condies de tomar aes corretivas, aes estratgicas relacionadas aos
indicadores ou aes de melhoria com maior agilidade.

4.9 COLETA DE DADOS (ETAPA 9)

Para a etapa de coleta de dados do sistema de indicadores proposto, foi realizados uma
avaliao piloto com 12 fornecedores do grupo Estratgico (definido na Etapa 4). Para esta
avaliao piloto decidiu-se avaliar os fornecedores durante o perodo de um ms.

Antes do incio desta etapa, os compradores foram reunidos e os indicadores a serem


avaliados foram repassados com a equipe, a frmula de clculo foi apresentada e as escalas de
valores tambm, para os indicadores 3, 4 e 6 foi solicitado aos compradores o
acompanhamento dos dados durante o ms. Para a verificao dos indicadores 9,10 e 12
foram realizadas visitas tcnicas aos fornecedores do estudo de caso. A forma da coleta de
dados especificada para cada indicador est descrita a seguir.

1) Qualidade do produto: Os dados para o indicador de qualidade do produto foram


coletados diretamente do banco de dados da empresa. Cada vez que um lote recebido, este
inspecionado pela rea tcnica e o resultado da inspeo (aprovado ou reprovado) registrado
no sistema. O clculo do indicador realizado pelo sistema sempre que solicitado atravs da
frmula descrita na etapa 5.

2) Tempo de entrega: Os dados do indicador de tempo de entrega tambm foram


coletados diretamente do banco de dados da empresa. Cada vez que um lote recebido,

90

efetuado o registro de recebimento da mercadoria no sistema, este registro confrontado com


a quantidade programada. O calculo do indicador realizado pelo sistema conforme a formula
descrita na etapa 5.

3) Flexibilidade (agilidade): Os dados para este indicador foram coletados durante o


perodo de avaliao por cada comprador para os 12 fornecedores selecionados. Para facilitar
a coleta destes dados, sempre que era solicitada alguma alterao no pedido de compras, o
comprador efetuava o registro em uma planilha especfica, no final do perodo de avaliao
foi possvel ter uma idia do ndice de flexibilidade do fornecedor.

4) Informaes sobre potenciais problemas: Os dados para este indicador foram coletados
durante o perodo de avaliao por cada comprador para os 12 fornecedores selecionados.
Para a coleta destes dados, o comprador efetuava o registro das informaes fornecidas pelo
fornecedor e dos problemas ocorridos, no final do perodo de avaliao foi possvel saber se o
fornecedor manteve a empresa informada sobre os possveis problemas.

5) Velocidade de resposta para problemas encontrados pelos clientes: o levantamento dos


dados para este indicador foi realizado no final do perodo de avaliao. Cada vez que uma
RAC (relatrio de ao corretiva) foi enviada para o fornecedor, foi controlada a data de
envio e a data de recebimento. Nos casos em que houve mais de uma RAC, o indicador foi
calculado como o nmero mdio de dias para o fechamento das RACs.

6) Adequao do fornecedor a ferramenta de compras da empresa: Os dados para este


indicador foram coletados durante o perodo de avaliao por cada comprador para os 12
fornecedores selecionados. Para a coleta destes dados, o comprador efetuava o registro do
nmero de vezes que era necessrio informar o comprador por telefone de algum pedido de
compra em aberto que ainda no havia sido verificado.

7) Preo: A coleta dos dados para este indicador foi baseada em duas fontes, sendo uma a
informao de variao de preo apontada pelo sistema, isto , o aumento ou reduo de preo
efetivado e tambm foi considerado pelo comprador a solicitao do fornecedor por aumento
de preo, mesmo que este aumento no tenha ainda sido efetivado.

91

8) Assistncia tcnica ps-venda (garantia): Para este indicador, no final do perodo de


anlise foi verificado um retrato da situao do fornecedor neste quesito, utilizando-se a
escala estabelecida para este indicador na etapa 5.

9) Programas de melhoria tipo 5S, 6 sigma, CCQs: Para este indicador, no final do
perodo de anlise foi verificado um retrato da situao do fornecedor neste quesito,
utilizando-se a escala estabelecida para este indicador na etapa 5.

10) Responsabilidade Social e Ambiental: Para este indicador, no final do perodo de


anlise foi verificado um retrato da situao do fornecedor neste quesito, utilizando-se a
escala estabelecida para este indicador na etapa 5.

11) Inspeo de Recebimento: Para este indicador, no final do perodo de anlise foi
verificado um retrato da situao do fornecedor neste quesito, utilizando-se a escala
estabelecida para este indicador na etapa 5.

12) Sistema da Qualidade: Para este indicador, no final do perodo de anlise foi
verificado um retrato da situao do fornecedor neste quesito, utilizando-se a escala
estabelecida para este indicador na etapa 5.

Na Tabela 15, para cada fornecedor esto as notas verificadas na avaliao.

92

Tabela 15 - Resultados verificados na avaliao dos fornecedores do estudo de caso

Indicador
Fornec. 1 Fornec. 2 Fornec. 3 Fornec. 4 Fornec. 5 Fornec. 6 Fornec. 7 Fornec. 8 Fornec. 9 Fornec. 10 Fornec. 11 Fornec. 12
1) Qualidade do produto
9,01
10
9,31
9,87
9,6
5
10
9,71
9,51
9,2
9,36
8,57
2) Tempo de entrega
9,14
10
10
4,66
8,56
7
10
8,07
10
4,87
2,35
9,16
3) Flexibilidade (agilidade)
60
100
100
100
40
80
100
100
100
60
60
60
4) Informaes sobre
potencias problemas
40
100
80
80
80
40
80
80
80
40
40
20
(quantidades. Prazo,
qualidade)
5) Velocidade de resposta
7,67
8
3,88
1
0
7
0
3,5
9,75
2,25
2
3
para problemas
encontrados pelos clientes
6) Adequao do fornecedor a
ferramenta de compras da
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
empresa
7) Preo
40
100
100
60
60
60
60
60
60
60
60
60
8) Assistncia tcnica ps
0
0
0
0
0
0
100
50
100
0
0
100
venda (garantia)
9) Programas de melhoria
10
50
100
10
100
10
50
80
100
50
10
50
tipo 6 sigma, 5S...
10) Responsabilidade social e
40
20
80
20
80
20
20
80
100
80
20
20
ambiental
11) Inspeo de recebimento
60
60
60
80
60
60
100
60
80
100
100
100
12) Sistema da qualidade
100
100
100
100
100
10
100
100
100
100
10
10
(ISO/TS/ QS)

93

4.10

GERAO

DO

INDICADOR

GLOBAL

CLASSIFICAO

DOS

FORNECEDORES (ETAPA 10)

Aps a coleta e tabulao dos dados, o primeiro passo o clculo da Varivel Z, conforme
a frmula apresentada no tpico 3.2.10. A varivel Z, cujo clculo est baseada na distncia
do valor verificado em relao meta, adimensional.

O Indicador Global (Equao 2) foi calculado pelo somatrio ponderado das variveis Z,
sendo que a frmula utilizada neste caso foi:

IndicadorGlobal = Peso * VarivelZij

(2)

ij

O ndice de ponderao utilizado foi a porcentagem j calculada na etapa 6, que est


diretamente ligada a prioridade do indicador. A Varivel Z ponderada, os ndices de
ponderao e o indicador Global para cada fornecedor esto apresentados na Tabela 16. A
escala do Indicador Global decrescente, assim quanto mais prximo de zero for o indicador
global melhor.

Aps a aplicao plena e familiarizao da empresa com o sistema de indicadores


proposto, um critrio para desomologao de fornecedores que apresentam um desempenho
abaixo do esperado dever ser definido.

94

Tabela 16 - Clculo da Varivel Z ponderada e do Indicador Global por fornecedor (1)


ndice de
Fornec. 1 Fornec. 2 Fornec. 3 Fornec. 4 Fornec. 5 Fornec. 6 Fornec. 7 Fornec. 8 Fornec. 9 Fornec. 10 Fornec. 11 Fornec. 12
Ponder.
1) Qualidade do produto
13,84%
0,09
0,00
0,06
0,01
0,04
0,46
0,00
0,03
0,05
0,07
0,06
0,13
2) Tempo de entrega
13,66%
0,08
0,00
0,00
0,49
0,13
0,27
0,00
0,18
0,00
0,47
0,70
0,08
3) Flexibilidade (agilidade) 10,51%
0,21
0,00
0,00
0,00
0,32
0,11
0,00
0,00
0,00
0,21
0,21
0,21
Indicador

4) Informaes sobre
potencias problemas
(quantidades. Prazo,
qualidade)

10,16%

0,30

0,00

0,10

0,10

0,10

0,30

0,10

0,10

0,10

0,30

0,30

0,41

5) Velocidade de resposta
para problemas
encontrados pelos clientes

8,23%

0,18

0,19

0,08

0,00

0,00

0,16

0,00

0,00

0,24

0,03

0,03

0,05

8,06%

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

7,53%

0,23

0,00

0,00

0,15

0,15

0,15

0,15

0,15

0,15

0,15

0,15

0,15

7,18%

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,00

0,12

0,00

0,24

0,24

0,00

6,65%

0,24

0,13

0,00

0,24

0,00

0,24

0,13

0,05

0,00

0,13

0,24

0,13

5,08%

0,10

0,14

0,03

0,14

0,00

0,14

0,14

0,00

0,00

0,00

0,14

0,14

4,73%

0,09

0,09

0,09

0,05

0,09

0,09

0,00

0,09

0,05

0,00

0,00

0,00

4,38%

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,39

0,00

0,00

0,00

0,00

0,39

0,39

1,77

0,79

0,61

1,41

1,07

2,56

0,52

0,73

0,58

1,61

2,46

1,69

6) Adequao do
fornecedor a ferramenta de
compras da empresa
7) Preo
8) Assistncia tcnica ps
venda
(garantia)
9) Programas de melhoria
tipo
6 sigma, 5S...
10) Responsabilidade
social
e ambiental
11) Inspeo de
recebimento
12) Sistema da qualidade
(ISO/TS/QS)
Indicador Global

95

5 CONSIDERAES SOBRE O SISTEMA PROPOSTO

As consideraes sobre o sistema proposto so baseadas na abordagem proposta por


Finger (2002) em sua dissertao de mestrado, so elas:
a) Resultados obtidos na aplicao-piloto junto aos 12 fornecedores escolhidos.
b) Interpretao dos resultados tabulados no sistema de avaliao de fornecedores.
c) Benefcios esperados que o sistema proposto de avaliao poder trazer para a
empresa.

5.1 RESULTADOS OBTIDOS NA APLICAO-PILOTO

Atravs da avaliao piloto, da tabulao dos dados e da gerao do indicador global por
fornecedor, obteve-se um diagnstico do desempenho potencial dos fornecedores do estudo.

At ento, o sistema de avaliao utilizado pela Thyssenkrupp no era capaz de identificar


e mensurar o desempenho potencial dos fornecedores, em parte devido s metas a serem
atingidas em cada indicador no estarem claras para toda a equipe e tambm devido a falta de
um ndice global que possibilitasse a comparao entre diversos fornecedores. Desta forma as
aes de melhoria tomadas eram pontuais e focadas em um s indicador de desempenho no
qual o fornecedor no havia atingido um resultado satisfatrio no perodo avaliado. Atravs
do conhecimento do real potencial do fornecedor baseado na diferena do valor verificado em
relao meta, a empresa pode estabelecer programas de melhoria e aes mais amplas que
podem ser aplicadas em todos os fornecedores do grupo.

Atravs do resultado da avaliao a empresa pode comparar de forma clara e objetiva as

96

relaes entre os fornecedores, diferenciando aqueles que podem desenvolver um trabalho


confivel e seguro e identificando os potenciais parceiros estratgicos que a empresa deve
investir.

5.2 INTERPRETAO DOS RESULTADOS TABULADOS NO SISTEMA DE


AVALIAO DE FORNECEDORES

A partir dos resultados tabulados, pode-se verificar que, de uma maneira geral, os
fornecedores no atendem aos critrios estabelecidos pela empresa. Nenhum fornecedor
atingiu plenamente a meta estabelecida no clculo do Indicador Global, apesar de alguns
fornecedores atingirem o valor meta em indicadores especficos. A Figura 13 apresenta o
resultado do Indicador Global de cada fornecedor, estes valores devem ser comparados com o
valor meta, que representa a situao hipottica onde todos os indicadores atingiram os
valores estipulados como meta, neste caso o valor meta igual a zero, pois no existe desvio
dos valores verificados em relao meta.

Em uma primeira anlise o resultado apresentado na avaliao piloto crtico, pois todos
os fornecedores pertencem ao Grupo III de fornecedores Estratgicos da empresa.

2,80

2,46

2,60

2,56

2,40
2,20
2,00
1,80

1,61

1,60

1,69

1,77

1,41

1,40

1,07

1,20

0,60

0,52

0,58

0,61

fornecedor 3

0,80

fornecedor 9

1,00

0,73

0,79

0,40
0,20

Figura 13 Resultado do Indicador Global

fornecedor 6

fornecedor 11

fornecedor 1

fornecedor 12

fornecedor 10

fornecedor 4

fornecedor 5

fornecedor 2

fornecedor 8

fornecedor 7

0,00

97

A partir da anlise da Figura 13 pode-se identificar que os fornecedores 6 e 11


apresentaram os piores resultados, para estes fornecedores os valores verificados ficaram mais
distantes do valor meta estabelecido. Por outro lado, os fornecedores 3 e 7 apresentaram os
melhores resultados, os valores verificados para estes fornecedores ficaram mais prximos da
meta do que os demais.

A Tabela 17 apresenta uma breve caracterizao dos cinco fornecedores melhores


classificados no indicador global.

Tabela 17 Caracterizao dos cinco fornecedores com a melhor nota no indicador global

Fornecedor
Localizao
Fornecedor n 7 Sede: Cidade de
Navarra/ Espanha

Ramo de atuao
H 47 anos no mercado.
Atua na fabricao e
distribuio de sistemas e
presta servios no setor de
elevao

Fornecedor n 9 Sede: Jaguar do


Sul/ SC

H 43 anos no mercado.
Atuao no ramo de
Gerao, transmisso e
distribuio de energia,
motores eltricos,
capacitores, painis
eltricos, sistemas de
automao, tintas entre
outros.
H 55 anos no mercado
Grupo formado por cinco
empresas com atuao no
ramo de participaes,
Indstrias Eltricas,
Instalaes Eltricas Ltda,
transportes Rodovirios e
Agropecuria.

Fornecedor n 3 Sede: Panambi/RS

Fornecedor n 8 Sede: Cidade de


Atuao no segmento
Nrnberg/ Alemanha eletrnico de Petncia

Fornecedor n 2 Sede: Guaba/ RS

H 15 anos no mercado
Atuao no segmento de
produtos injetados.

Porte
50 unidades
espalhadas pelo
mundo (centros
tecnolgicos, centros
produtivos e centros
de servio)
Aproximadamente
3.000 funcionrios
Mais de 50 filiais
espalhadas pelo
mundo.
Aproximadamente
12.000 funcionrios

Produto fornecido
Guias de ao para
elevadores
Placas de ao

5 unidades no estado
do RS.
Aproximadamente
1500 funcionrios

Equipamentos de
controle e proteo

53 unidades
espalhadas pelo
mundo.
Aproximadamente
2500 funcionrios
Aproximadamente 100
funcionrios

Chips, mdulos de
diodos/tiristores, e
subsistemas de
potncia.

Transformadores
Motores eltricos

Termo-plsticos,
vacuum-forming e
baquelite por
prensagem e
transferncia.

98

Para melhor analisar os fornecedores e identificar aqueles que a empresa dever atuar com
urgncia, a Figura 14 apresenta o resultado do Indicador Global de cada fornecedor
comparado com o valor Limite de Especificao, que representa a situao hipottica onde
todos os indicadores atingiram o valor Limite de Especificao, neste caso o Indicador Global
do Limite de Especificao ficou igual a 1,84. Analisando-se a Figura 14 pode-se verificar
que somente dois fornecedores ficaram com a pontuao do Indicador Global acima de 1,84.
O caso dos fornecedores 6 e 11 dever ser analisado com maior urgncia pela empresa.

A pontuao do indicador global acima dos valor dos limites de especificao pode ser
tomado como um critrio para desomologao do fornecedor do quadro de fornecedores
homologados da Thyssenkrupp. Neste caso os fornecedores 6 e 11 deveriam ser substitudos,
se possvel, ou outros fornecedores deveriam ser desenvolvidos para substitu-los.

2,46

2,60

2,56

2,40
2,20
2,00
1,80

1,61

1,60

1,69

1,84

1,77

1,41

1,40

1,07

1,20
1,00
0,80
0,60

0,52

0,58

0,61

0,73

0,79

0,40
0,20
Limite de
especificao

fornecedor 6

fornecedor 11

fornecedor 1

fornecedor 12

fornecedor 10

fornecedor 4

fornecedor 5

fornecedor 2

fornecedor 8

fornecedor 3

fornecedor 9

fornecedor 7

0,00

Figura 14 Indicador Global e Limite de Especificao

A Figura 15 apresenta a mdia do Indicador Global para cada um dos 12 indicadores


priorizados, a partir desta anlise podem-se verificar quais so os indicadores que tem maior
potencial de melhoria, isto , quais os indicadores que apresentaram os resultados verificados
com os maiores desvios em relao meta proposta.

99

0,20

0,19
0,17
0,13

0,13

0,11

0,10

0,08

0,08

0,08
0,06

Sistema da
qualidade
(ISO/TS/QS)

Inspeo de
recebimento

Responsabilidade
social
e ambiental

Programas de
melhoria tipo
6 sigma, 5S...

Assistncia
tcnica ps
venda
(garantia)

Preo

Adequao a
ferramenta de
compras da
empresa

Velocidade de
resposta para
problemas

Informaes
sobre potencias
problemas

Flexibilidade
(agilidade)

Tempo de
entrega

0,00
Qualidade do
produto

0,24
0,22
0,20
0,18
0,16
0,14
0,12
0,10
0,08
0,06
0,04
0,02
0,00

Figura 15 Mdia do Indicador Global para cada Indicador

A partir da anlise da Figura 15 pode-se verificar que os indicadores de Tempo de Entrega


(pontualidade) e Informaes Sobre Potenciais Problemas foram aqueles que os fornecedores
apresentaram os piores resultados, com valores verificados longe da meta, indicando que uma
ao mais estratgica dever ser tomada para a soluo do problema. Por outro lado, o
indicador de Adequao Ferramenta de Compras da Empresa no apresentou nenhum
desvio em relao meta, sendo que esta foi atingida na avaliao de todos os fornecedores
participantes do estudo piloto.

A Figura 16 apresenta os resultados do Indicador Global de acordo com o volume


financeiro de fornecimento. Na figura, os fornecedores esto organizados em ordem
decrescente pelo maior volume financeiro gasto com o fornecedor. O Fornecedor 7 apresenta
o maior volume financeiro de fornecimento, enquanto que o Fornecedor 1 apresenta o menor.

100

3,00
2,63

2,60

1,91

1,98

fornecedor
1

2,00

fornecedor
12

Nota Indicador Global

2,50

1,68
1,38

1,50

1,07

0,92

1,00

0,63

0,62

0,49

0,40

0,50

fornecedor
5

fornecedor
11

fornecedor
6

fornecedor
4

fornecedor
9

fornecedor
3

fornecedor
2

fornecedor
8

fornecedor
10

fornecedor
7

0,00

Fornecedor

Figura 16 Resultado do Indicador Global e Volume Financeiro de Compras

A Figura 17 apresenta uma comparao entre a mdia do Indicador Global verificada nos
indicadores de cada grupo: Performance, Tendncia e Relacionamento. Apesar do sistema
proposto ser composto somente por um indicador de Tendncia e dois indicadores de
Relacionamento, eles representam 25% do peso total dos indicadores. Pelo resultado, observase que os indicadores de Performance tm um maior potencial de melhoria, sendo que podem
ser discutidas solues a serem tomadas na empresa nesta rea.

0,14

0,12

0,12
0,10

0,08

0,08

0,08
0,06
0,04
0,02
0,00
Tendncia

Performance

Relacionamento

Figura 17 Mdia do Indicador Global por grupo de Indicadores

101

Para um maior conhecimento da capacidade de cada fornecedor, possvel analisar quais


os fornecedores que foram piores classificados em cada indicador, isto , aqueles que o valor
verificado ficou mais distante da meta especificada. A Tabela 18 apresenta os resultados desta
anlise.

Tabela 18 Fornecedores melhores classificados por Indicador

Indicador

Fornecedor Pior Classificado


Fornecedor 6 Este fornecedor obteve nota 5 na Qualidade do

1) Qualidade do produto

Produto, sendo que a meta 10.


Fornecedor 11 Este fornecedor obteve nota 2,35 em

2) Tempo de entrega

pontualidade, sendo que a meta 10.


Fornecedor 5 Este fornecedor obteve nota 40, sendo que a meta

3) Flexibilidade (agilidade)
4) Informaes sobre potencias
problemas
(quantidade. prazo, qualidade)

100.
Fornecedor 12 Este fornecedor obteve nota 20, sendo que a
meta 100.
Fornecedor 9 Este fornecedor apresentou o n mdio de dias

5) Velocidade de resposta para


problemas
encontrados pelos clientes
6) Adequao do fornecedor a
ferramenta de compras da
empresa

para resposta de uma no-conformidade igual a 9,75, sendo que a


meta 1 dia.
Todos os fornecedores atingiram a meta estabelecida
Fornecedor 1 Este fornecedor apresentou nota 40, sendo que a

7) Preo

meta 100.
Neste indicador, somente os fornecedores 7, 8, 9 e 12 atingiram a

8) Assistncia tcnica ps venda


(garantia)
meta. O restante obteve nota 0, sendo que a meta igual a 100.
9) Programas de melhoria tipo
6 sigma, 5S...
10) Responsabilidade social
e ambiental

Os fornecedores 1, 4, 6 e 11 obtiveram nota 10 neste indicador,


sendo que a meta 100.
Fornecedores 2, 4, 6, 7, 11, 12 obtiveram nota 10 neste indicador,
sendo que a meta 100.
Fornecedores 1, 2, 3, 5, 6 obtiveram nota 60, sendo que a meta

11) Inspeo de recebimento

12) Sistema da qualidade


(ISO/TS/QS)

100.
Somente os fornecedores 6, 11 e 12 no atingiram a meta
estabelecida, tirando nota 0 e a meta 100.

102

Neste caso, a empresa pode tomar uma ao especfica para melhorar o resultado em cada
fornecedor. Pode-se verificar que no indicador n 8, dos 12 fornecedores avaliados, 8 tiraram
nota zero, indicando que um trabalho voltado para o desenvolvimento de Assistncia tcnica
psvenda nos fornecedores importante.

5.3 BENEFCIOS ESPERADOS QUE O SISTEMA DE AVALIAO PROPOSTO


PODER TRAZER PARA A EMPRESA

Alm das possibilidades de anlise que puderam ser verificados com a avaliao piloto,
outros resultados, embora no possam ser diretamente mensurados, so esperados pela
empresa com a implantao desta nova proposta para avaliao dos fornecedores:
a) Desenvolvimento tcnico dos compradores, que podem ampliar seus conhecimento e
obter um diagnstico mais claro e completo dos fornecedores;
b) esclarecimento e difuso da estratgia de compras para todo o departamento;
c) desenvolvimento tcnico dos fornecedores que, ao entrarem em contato com os
indicadores abordados, podero melhorar a sua performance e buscar uma maior
aproximao e afinidade com o assunto do indicador;
d) maior conhecimento das condies operacionais e comerciais dos fornecedores,
possibilitando a utilizao destes dados em processos futuros de negociao;
e) possibilidade de utilizar parte do sistema de avaliao proposto como pr-requisito
para contratao de novos fornecedores;
f) possibilidade de um desenvolvimento de um sistema de informaes para a empresa,
monitorando os fornecedores nos ciclos de avaliao pr-estabelecidos;
g) com a implantao e gesto do sistema de indicadores proposto, as possibilidades da
empresa apostar em fornecedores no qualificados e sem potencial ficam restritas.

103

5.4 AVALIAO CRTICA DO SISTEMA DE INDICADORES PARA AVALIAO DE


FORNECEDORES PROPOSTO.

5.4.1 Benefcios do Sistema de Indicadores para Avaliao de Fornecedores Proposto


com Relao ao Sistema Anterior

Analisando o sistema de Avaliao de Fornecedores proposto em relao ao sistema que


estava sendo utilizado pela empresa, a equipe de trabalho verificou que o mesmo acrescentou
valor ao departamento de compras da empresa nos seguintes aspectos:
-

O mtodo de implementao do sistema de indicadores para avaliao proposto foi


elaborado em etapas estruturadas, que foram detalhadas de forma a facilitar o
entendimento de toda a equipe, sendo que o gestor de compras da empresa poder
optar em re-aplicar o sistema proposto a cada perodo definido de tempo, podendo reavaliar os grupos de fornecedores a serem avaliados, objetivos estratgicos,
indicadores e metas a serem atingidas.

A definio dos objetivos estratgicos do departamento de compras permitiu ao gestor


e sua equipe refletirem sobre os rumos a serem tomados, no sistema de indicadores
anterior no havia a ligao entre os resultados verificados e a estratgia do
departamento.

Os indicadores escolhidos so priorizados de acordo com os objetivos estratgicos


definidos pela empresa, ficando clara a ligao entre os resultados verificados com os
objetivos estratgicos do departamento.

O sistema de avaliao anterior somente considerava dois indicadores principais:


qualidade e tempo de entrega, no sistema proposto houve o acrscimo de mais dez
indicadores considerados estratgicos para a empresa. Desta forma, a empresa no
corre o risco de avaliar os fornecedores com base somente em duas dimenses de
desempenho e sim em um conjunto estruturado de indicadores.

A partir da anlise dos resultados do Indicador Global, o gestor de compras pode


tomar decises gerenciais em cima de problemas que no podiam ser visualizados no
sistema anterior como qual o indicador que os resultados verificados ficaram mais
distantes da meta, esta avaliao permite uma atuao global em todos os fornecedores
por meio de decises gerenciais estratgicas.

O sistema proposto, por ter um carter de melhoria do sistema anterior, permite


empresa atender de forma mais completa os requisitos da norma ISO:9001.

104

O sistema anterior no levava em considerao a questo do preo, antes este quesito


era considerado de difcil quantificao pela equipe, porm pode-se realizar a
avaliao piloto sem problemas, conseguindo resultados mensurveis para este
importante quesito.

5.4.2 Aspectos a serem melhorados no sistema de avaliao de fornecedores proposto

Dentre os aspectos a serem melhorados no sistema de avaliao proposto pode-se citar:


-

Na coleta dos dados dos indicadores n 3: Flexibilidade e n4: Potenciais problemas do


fornecedor, foi verificado que a escala de medida possibilita uma anlise subjetiva do
comprador. A frmula para este indicador poderia ser mais objetiva de modo a
conseguir maior transparncia no processo de avaliao.

Foi verificado que todos os fornecedores atingiram a meta estabelecida no indicador n


6 - Adequao do fornecedor a ferramenta de compras da empresa, sendo que esta
medida deveria ser re-avaliada pela equipe para os fornecedores do Grupo III.

Na avaliao do indicador de tempo de resposta para as no-conformidades, foi


verificado que alguns fornecedores tiveram diversas no-conformidades durante o ms
e responderam rapidamente, porm outros tiveram uma no-conformidade porm
levaram um tempo maior para responde-la, ficando prejudicados, como melhoria o
nmero de no-conformidades por fornecedor deveria ser considerado no sistema de
avaliao.

Em estudo realizado, Prahinski e Benton (2004) afirmam que as empresas


compradoras devem escutar as sugestes de seus fornecedores e comunicar os seus
procedimentos de avaliao, metas e objetivos. Este feedback aumenta o
comprometimento e cooperao do fornecedor, pois ele percebe que o cliente tambm
est comprometido. Baseado nesta afirmao, a realizao de reunies com os
principais fornecedores durante a etapa de definio dos indicadores de desempenho,
definio dos objetivos estratgicos e definio das metas poderia trazer mais
benefcios e comprometimento dos fornecedores com o sistema de avaliao.

105

6 CONCLUSO

Este captulo tem como objetivo verificar como os objetivos propostos no primeiro
captulo foram atingidos, assim como recapitular os resultados mais significativos deste
estudo de caso.

Este trabalho teve como objetivo geral o desenvolvimento de um mtodo para


implementao de um sistema de indicadores para avaliao de fornecedores para a empresa
Thyssenkrupp. Os objetivos especficos so a elaborao de uma reviso bibliogrfica, o
alinhamento da avaliao de fornecedores estratgia de compras da empresa e a gerao de
um Indicador Global por fornecedor.

Dadas as caractersticas do atual sistema de avaliao de fornecedores da empresa


Thyssenkrupp e da crescente competitividade do mercado em qual ela est inserida, verificouse a necessidade de aprimor-lo, uma vez que este j no estava satisfazendo as necessidades
gerenciais do setor de compras da empresa.

O mtodo para implantao do sistema de indicadores para avaliao de fornecedores


proposto foi baseado em dez etapas listadas a seguir:
1) Seleo de Fornecedores para participarem da avaliao
2) Segmentao dos fornecedores em grupos
3) Levantamento dos indicadores de desempenho de acordo com a estratgia do
departamento de compras
4) Escolha dos indicadores de desempenho
5) Definio do tipo do indicador

106

6) Definio dos pesos para cada indicador


7) Definio das metas e limites de especificao para cada indicador
8) Definio da freqncia de coleta de dados
9) Coleta de dados
10) Gerao do Indicador Global por fornecedor e Classificao dos Fornecedores

Para avaliao e validao do sistema de indicadores proposto, este foi aplicado por uma
equipe de trabalho formada pela autora do trabalho e colaboradores da empresa em um grupo
de doze fornecedores escolhidos entre aqueles do grupo III de fornecedores estratgicos. A
partir da aplicao, pode-se estruturar cada etapa de forma a facilitar a aplicao efetiva do
sistema de indicadores proposto para os demais fornecedores da empresa.

Atravs da aplicao piloto do sistema de indicadores proposto foi possvel mensurar o


desempenho dos fornecedores avaliados em um perodo determinado de tempo, permitindo
obter informaes at ento desconhecidas pela empresa.

Aps a aplicao deste estudo piloto e verificao dos resultados, a empresa


Thyssenkrupp pretende utilizar o modelo de avaliao de fornecedores proposto a partir do
incio do prximo ano.

6.1 REVISO DOS OBJETIVOS ESPECFICOS

Avaliando os resultados obtidos com este trabalho pode-se afirmar que os objetivos
propostos foram atingidos de forma satisfatria, visto que:
a) Dentre os temas abordados na reviso bibliogrfica, foram identificados elementos que
permitiram a elaborao do sistema de indicadores. Dentre os principais elementos
identificados esto:
-

O relacionamento do sistema de indicadores com a estratgia da organizao e a


elaborao de um conjunto de medidas de desempenho focadas em diferentes reas foram
elementos identificado na reviso dos modelos Quantum, Capital Intelectual e Balanced
Scorecard. Estas premissas foram consideradas na construo do sistema de indicadores
proposto.

No que diz respeito vantagem competitiva com a avaliao de fornecedores, a reviso


bibliogrfica permitiu identificar importantes ganhos que a empresa pode ter como:

107

possibilitar decises baseadas em dados e fatos concretos, fornecer transparncia ao


processo de compras, minimizar os riscos de classificar o fornecedor por fatos isolados e
identificar reas problemticas que necessitam de ao corretiva. A aplicao do sistema
proposto, mesmo que em um grupo piloto de fornecedores, permitiu empresa uma
melhor anlise do desempenho dos fornecedores, minimizando os riscos de classificar o
fornecedor por fatos isolados e permitindo a identificao dos indicadores mais
problemticos.
-

A estratgia de segmentar os itens de compra ou fornecedores de acordo com a sua


importncia para o processo de compras da empresa foi um elemento importante
identificado na reviso bibliogrfica e foi considerado da aplicao do sistema de
indicadores proposto.

Os indicadores de relacionamento entre clientes e fornecedores, os indicadores de


comprometimento do fornecedor com o futuro e os indicadores como qualidade, preo,
tempo de entrega e flexibilidade foram os mais comumente encontrados na reviso
bibliogrfica. Estes indicadores foram elementos importantes considerados na elaborao
do sistema de indicadores proposto neste trabalho.
b) O sistema de indicadores para avaliao de fornecedores proposto foi estruturado de
forma a priorizar e alinhar os indicadores de desempenho com os objetivos
estratgicos do departamento de compras, atingindo assim o objetivo de alinhar a
avaliao dos fornecedores s estratgias da organizao.
c) Na ltima etapa do sistema de indicadores proposto, a frmula para a gerao de um
Indicador Global por fornecedor foi detalhada e aps aplicada. Este indicador global
permitiu empresa somar o resultado de diversos indicadores e comparar todos os
fornecedores, estabelecendo um ranking entre eles.

6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Embora os resultados verificados com a avaliao piloto do sistema proposto tenham sido
satisfatrios, para que possa ter a sua aplicao facilitada e melhorada algumas sugestes
podero ser implementadas.

Uma primeira sugesto seria implantar o sistema de indicadores para avaliao de


fornecedores proposto no sistema informatizado que a empresa j vem utilizando para as
demais atividades de suprimentos. A integrao no sistema informatizado da empresa permite

108

uma maior velocidade na mensurao dos resultados. Como j de prtica da empresa no seu
sistema atual, os resultados verificados com o sistema proposto poderiam ser visualizados
pelos fornecedores em pgina especfica na internet.

Uma segunda sugesto seria estabelecer um procedimento padronizado para discusso das
metas e dos resultados verificados com os fornecedores avaliados. Conforme Falconi (1992),
os indicadores de desempenho de fornecedores devero ser apresentados e discutidos pelo
comprador ao fornecedor para que seja admitido como satisfatrio para ambas as partes.

Uma quarta sugesto seria o estabelecimento de prmio de qualidade de fornecedores, que


serviria como um incentivo aos fornecedores que esto sendo avaliados, possibilitando um
maior interesse e participao destes em todos os processos de avaliao.

109

REFERNCIAS

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WOLKSWAGEN
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DO

BRASIL.

Avaliao

de

fornecedores.

Disponvel

em

112

Ap ndice A - CLASSIFICAO ABC DOS FORNECEDORES

Seq.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61

Cd. do fornecedor
01212.0 01
00777.3 02
16240.4 01
09258.5 03
04931.2 01
19008.2 02
05561.6 01
03404.1 01
01663.4 01
03009.8 01
01881.2 01
01056.1 02
13679.6 01
03061.9 01
13017.9 01
21050.0 01
06013.7 02
14014.5 02
08887.2 01
23027.6 01
01981.0 01
05136.7 01
06188.7 01
02402.6 01
13711.7 01
02071.9 01
00882.1 01
00830.0 01
19995.0 01
13704.2 01
01301.1 01
19016.5 01
03006.4 01
13392.6 01
13765.3 01
16240.4 02
10014.9 01
23025.0 01
01717.8 01
03289.6 01
02147.7 01
13562.4 01
11929.7 01
04594.8 01
13257.1 01
13685.3 01
03500.6 01
02086.7 01
03348.0 01
04080.8 01
06013.7 03
03107.0 01
19001.7 02
19097.5 01
23026.8 01
13808.1 01
23034.2 01
11085.8 01
10873.8 01
06185.3 01
19070.2 01

Fornecedor
ACO INOXIDAVEL ARTEX S/A
SAMEC-CARIOCA SOCIED.MECANICA LTDA
PANATLANTICA S.A.
INDL HAHN FERRABRAZ S/A-FABRICA
NEUTRON ELETROMECANICA IND.E COM.LT
SEMIKRON SEMICONDUTORES LTDA
DATATECK IND. COM. COMP. ELETRO-EL.
CONECSUL COM IMP EXP COMP ELET LTDA
MICROHARD IND COM PROJETOS ELETRON.
CIMAF CABOS S.A.
TEIKON TECNOLOGIA INDUSTRIAL S/A
ACE ELETROELETRONICA INDL LTDA
METALSUL-J.J.FRAGA
PLASTICOS MUNDO LTDA
METALURGICA PADRE REUS LTDA
UNIDIGITAL TECN. ELETRONICA LTDA
FOCKINK IND. ELET.LTDA - ARMARIOS
NSK BRASIL LTDA.
GAJACOM -DIST.INDUSTRIAL LTDA
WEG INDUSTRIAS S/A - MOTORES
GMV LATINO AMERICA ELEVADORES LTDA
MUNDIAL S.A PRODUTOS DE CONSUMO
FUNDICAO MILANI IND.E COM. LTDA
TITAN FUNDICOES LTDA.
SERRARIA ALEGRIA LTDA
AVNET DO BRASIL LTDA
BLUTRAFOS BLUMENAU TRANSFORM. LTDA
CNCS IND. METALURGICA LTDA.
SILVASUL IND. COM. LTDA
ALPHA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA
A.P.LUCENA & CIA LTDA
GERDAU SA - USINA RIO DOS SINOS-RS
C.B.A. CIA BRASILEIRA DO ALUMINIO
MARAFON & CIA LTDA.
FERROCAST METALURGICA LTDA
PANATLANTICA S/A
SECTRON IND E COMERCIO LTDA
WEG INDUSTRIAS S/A - AUTOMACAO
SUL CONECT COMERCIO ELETRONICA LTDA
COMERCIAL GERDAU LTDA
BORRACHAS URANO LTDA
METALURGICA SPILLERE LTDA
FORJAMIX LTDA
FACI SERVICE FORNEC. MONT.IND. LTDA
METAF IND COM ESTRUT MET LTDA
MBA-COMERCIO E REPRESENTACAO LTDA
CIRCUIBRAS-IND COM DE CIRC.IMP.LTDA
OCXO XTALS COMPONENTS
M & ART MODERNIZACOES IND E COM LTD
DELL COMPUTADORES DO BRASIL LTDA
FOCKINK IND. ELET. LTDA - MODULOS
CONDIGY COMP. ELETRONICOS LTDA
SIEMENS LTDA
SANDVIK DO BRASIL S/A IND E COM
WEG INDUSTRIAS S/A - ACIONAMENTOS
TECNOFLOW EQUIPAMENTOS E CONEC. LTD
WEG INDUSTRIAS S/A - QUIMICA
KASTEN EMBALAGENS INDUSTRIAIS LTDA
FI-EL CHICOTES ELETRICOS LTDA
FABESUL UNIVERSAL LTDA
SCHNEIDER ELETRIC BRASIL LTDA

113

Seq.
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100

Cd. do fornecedor
05601.0 01
01049.6 01
01874.7 01
06005.3 01
20074.1 01
01894.5 01
18036.4 01
14045.9 01
04068.3 01
19016.5 05
13826.3 01
01634.5 01
01413.4 01
03310.0 01
07029.2 01
09142.1 01
19001.7 05
19016.5 03
16304.8 01
02499.2 01
06598.7 01
13305.8 01
13529.3 01
01168.4 01
20003.0 02
13150.8 01
02142.8 01
12314.1 01
00435.8 01
04380.2 01
02285.5 01
13541.8 01
02339.0 01
00380.6 02
04090.7 01
03414.0 01
07841.0 01
22020.2 01
03202.9 03

Fornecedor
LIBRACOM-AUTOMACAO IND.LTDA
VEEDER ROOT DO BRASIL
OHMIC RESISTORES E REOSTATOS LTDA
FERRAMENTAS GERAIS COM IMP S/A
TREFILACO-TREFILACAO DE METAIS LTDA
ANIXTER DO BRASIL LTDA.
BRASCRIL-ROCHA RODRIGUES LTDA
NELIDO LTDA
DUTOPLAST IND E COM LTDA
GERDAU SA - USINA DIVINOPOLIS-MG
PERMETAL S/A. METAIS PERFURADOS
J.N.PEREIRA & CIA. LTDA.
ANTENAS THEVEAR LTDA
CL COMERCIAL E IMPORTADORA LTDA
G.A.WERLANG GESTAO E AMBIENTE LTDA
COUPLINCO ELETROPNEUMATICO LTDA
SIEMENS ELETROELETRONICA S.A.
GERDAU SA - USINA SANTA CRUZ-RJ
PLASTITRES IND E COM PLASTICOS LTD
EVEREST-ALENCASTRO & RODRIGUES LTDA
PL FUNDICAO E SERVICOS LTDA
MICROW CIRCUITOS IMPRESSOS LTDA
MERCANTE TUBOS E ACOS LTDA
HONEYWELL DO BRASIL & CIA
TERMOMECANICA SAO PAULO S.A.
METALPO INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
BOLLHOFF SERVICE CENTER LTDA
FUNDICAO HUBNER LTDA
ACRILYS DO BRASIL CH.ACRIL.LTDA.
PHOENIX MECANO COMERCIAL E TEC.LTDA
HENNINGS VEDACOES HIDR.E PNEUM.LTDA
MUNDISON COMERCIAL ELETRONICA LTDA
JIW INDUSTRIA DE ELETRONICA LTDA
INOX-TECH COM. DE ACOS INOXID. LTDA
FABRIL TEC. ELEM. PADRON LTDA DOBER
VCI BRASIL IND E COM DE EMBALAGENS
MAQUINAS SAZI LTDA
VIB-TECH CONSULTORIA E COM. LTDA
CASTROL BRASIL LTDA-SP

114

APNDICE B - SEGMENTAO DOS FORNECEDORES EM GRUPOS

GRUPO 3 - Fornecedores Estratgicos


CONDIGY COMP. ELETRONICOS LTDA
BRASCRIL-ROCHA RODRIGUES LTDA
PERMETAL S/A. METAIS PERFURADOS
CL COMERCIAL E IMPORTADORA LTDA
MICROW CIRCUITOS IMPRESSOS LTDA
TERMOMECANICA SAO PAULO S.A.
FUNDICAO HUBNER LTDA
ACRILYS DO BRASIL CH.ACRIL.LTDA.
INOX-TECH COM. DE ACOS INOXID. LTDA
MAQUINAS SAZI LTDA
VIB-TECH CONSULTORIA E COM. LTDA
ACE ELETROELETRONICA INDL LTDA
METALSUL-J.J.FRAGA
PLASTICOS MUNDO LTDA
UNIDIGITAL TECN. ELETRONICA LTDA
FOCKINK IND. ELET.LTDA - ARMARIOS
NSK BRASIL LTDA.
FUNDICAO MILANI IND.E COM. LTDA
BLUTRAFOS BLUMENAU TRANSFORM. LTDA
CNCS IND. METALURGICA LTDA.
SILVASUL IND. COM. LTDA
ALPHA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA
FERROCAST METALURGICA LTDA
SUL CONECT COMERCIO ELETRONICA LTDA
CIRCUIBRAS-IND COM DE CIRC.IMP.LTDA
OCXO XTALS COMPONENTS
GRUPO 1- Fornecedores Taticos
KASTEN EMBALAGENS INDUSTRIAIS LTDA
FABESUL UNIVERSAL LTDA
FERRAMENTAS GERAIS COM IMP S/A
TREFILACO-TREFILACAO DE METAIS LTDA
NELIDO LTDA
J.N.PEREIRA & CIA. LTDA.
G.A.WERLANG GESTAO E AMBIENTE LTDA
EVEREST-ALENCASTRO & RODRIGUES LTDA
MERCANTE TUBOS E ACOS LTDA
VCI BRASIL IND E COM DE EMBALAGENS
GAJACOM -DIST.INDUSTRIAL LTDA
SERRARIA ALEGRIA LTDA
FORJAMIX LTDA
MBA-COMERCIO E REPRESENTACAO LTDA
DELL COMPUTADORES DO BRASIL LTDA

TECNOFLOW EQUIPAMENTOS E CONEC. LTD


LIBRACOM-AUTOMACAO IND.LTDA
VEEDER ROOT DO BRASIL
ANTENAS THEVEAR LTDA
COUPLINCO ELETROPNEUMATICO LTDA
HONEYWELL DO BRASIL & CIA
SAMEC-CARIOCA SOCIED.MECANICA LTDA
NEUTRON ELETROMECANICA IND.E COM.LT
SEMIKRON SEMICONDUTORES LTDA
MICROHARD IND COM PROJETOS ELETRON.
CIMAF CABOS S.A.
TEIKON TECNOLOGIA INDUSTRIAL S/A
WEG INDUSTRIAS S/A - MOTORES
GMV LATINO AMERICA ELEVADORES LTDA
MUNDIAL S.A PRODUTOS DE CONSUMO
AVNET DO BRASIL LTDA
C.B.A. CIA BRASILEIRA DO ALUMINIO
SECTRON IND E COMERCIO LTDA
INDL HAHN FERRABRAZ S/A-FABRICA

GRUPO 2 - Fornecedores de Alavanca


ACO INOXIDAVEL ARTEX S/A
FOCKINK IND. ELET. LTDA - MODULOS
SIEMENS LTDA
SANDVIK DO BRASIL S/A IND E COM
WEG INDUSTRIAS S/A - ACIONAMENTOS
WEG INDUSTRIAS S/A - QUIMICA
FI-EL CHICOTES ELETRICOS LTDA
SCHNEIDER ELETRIC BRASIL LTDA
OHMIC RESISTORES E REOSTATOS LTDA
ANIXTER DO BRASIL LTDA.
DUTOPLAST IND E COM LTDA
GERDAU SA - USINA DIVINOPOLIS-MG
SIEMENS ELETROELETRONICA S.A.
GERDAU SA - USINA SANTA CRUZ-RJ
PLASTITRES IND E COM PLASTICOS LTD
PL FUNDICAO E SERVICOS LTDA
BOLLHOFF SERVICE CENTER LTDA
PHOENIX MECANO COMERCIAL E TEC.LTDA
HENNINGS VEDACOES HIDR.E PNEUM.LTDA
MUNDISON COMERCIAL ELETRONICA LTDA
JIW INDUSTRIA DE ELETRONICA LTDA
FABRIL TEC. ELEM. PADRON LTDA DOBER
CASTROL BRASIL LTDA-SP
PANATLANTICA S.A.
DATATECK IND. COM. COMP. ELETRO-EL.
CONECSUL COM IMP EXP COMP ELET LTDA
METALURGICA PADRE REUS LTDA
TITAN FUNDICOES LTDA.
A.P.LUCENA & CIA LTDA
GERDAU SA - USINA RIO DOS SINOS-RS
MARAFON & CIA LTDA.
PANATLANTICA S/A
WEG INDUSTRIAS S/A - AUTOMACAO
COMERCIAL GERDAU LTDA
BORRACHAS URANO LTDA
METALURGICA SPILLERE LTDA
FACI SERVICE FORNEC. MONT.IND. LTDA
METAF IND COM ESTRUT MET LTDA
M & ART MODERNIZACOES IND E COM LTD
METALPO INDUSTRIA E COMERCIO LTDA

2-3-4) Buscar pre os


mais competitivos e
reduzir custos

3-4) Desenvolver
parcerias com
fornecedores para a
redu o do custo total da
compra.

Dificuldade de coleta de
dados
Importncia estrat gica
em rela o

TOTAL
9

21,5
9

1,5
2

11
12,5
9

2-3-4) Reduzir estoques


de produtos
3-4) Comprar produtos
com garantia e que
ofere am seguran a

2
2
2
1,5
2
2
2
1,5
1
1

1,5
1
1,5
0,5
1
1,5
1,5
1,5
1,5
1

13
13,5
23
39
39,5
12,5
30
20,5
14

2-3-4) Comprar produtos


com qualidade
2-3-4) Buscar
fornecedores que
entreguem no prazo.

1
1

1) Buscar fornecedores
com maior
nmero de servi os
agregados
9

1) Diminuir tempos de
administra o dos
pedidos
9

9
9

9
9

9
3

9
3

3
9

1
1
1,5
1
1

1
1,5
1
1
1

11
14,5
14,5
14
20

1,5

10,5

10

3
3
9

9
9

9
9
3
9
9

1,5
1
2
2
1

1
1

23,5
29
8
0

0
0
20

programas de melhoria tipo 6 sigma, 5S...

Levantamento da motiva o dos funcionrios

capacidade dos sistemas de informa o


(ERP, integra o de sistemas...)

INDICADORES DE
RELACIONAMENTO

programas de treinamento para


funcionrios

desenvolvimento de novos produtos

investimentos em p&D

disponibilidade de acesso ao
fornecedor.

informa es sobre potencias problemas


(quantidades. Prazo, qualidade)

velocidade de resposta para problemas


encontrados pelos clientes

Disponibilidade da rea t cnica,


o relacionamento fcil?

INDICADORES DE PERFORMANCE

disponibilidade da rea de vendas


(existe representante?)

disponibilidade para a resolu o


de problemas juntos.

Envolvimento do fornecedor no projeto


do produto

responsabilidade social e ambiental

n de falhas do produto em campo

habilidade t cnica do fornecedor

Efici ncia do sistema administrativo.


(entregas de notas fiscais, fluxo
de informa es...)

Apresenta o dos lotes entregues


(embalagem)

Qualidade da documenta o apresentada

Assist ncia t cnica ps venda (garantia)

Flexibilidade (agilidade)

Sistema da qualidade (ISO/TS/QS)

qualidade do produto

tempo de entrega

Adequa o do fornecedor ao sistema


de compras da empresa

Inspe o de recebimento

Utiliza o de lotes econmicos (JIT)


pelo fornecdor

Percentual de cota es ganhas

Parcela no custo do produto

Volume de compra

Pre o

115

APNDICE C - MATRIZ DE RELACIONAMENTO DOS INDICADORES E OBJETIVOS ESTRATGICOS


INDICADORES DE
TENDNCIA

Estrat gias

19