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FUNDAO GETLIO VARGAS


GESTO DA QUALIDADE E PROCESSOS

GESTO EMPRESARIAL GE34

CICLO PDCA, MASP E DMAIC

Caroline S. Oliveira
Gabriela M. Marks

Jundia
2013

SUMRIO

INTRODUO..............................................................................................3

CICLO PDCA................................................................................................4

2.1 Histrico.........................................................................................................4
2.2 Conceituao..................................................................................................9
3

MASP MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS............12

3.1 MASP e as ferramentas da qualidade...........................................................19


4

DMAIC E SUAS FERRAMENTAS..............................................................21

APLICAO MASP OU DMAIC................................................................24

CONCLUSO..............................................................................................34

REFERNCIAS..................................................................................................35

INTRODUO
Este trabalho tem como objetivo apresentar algumas das ferramentas da qualidade,

principalmente usadas para definio e identificao, nos indicadores de gesto para


padronizao e melhoria continua. Mtodos tradicionais mas muitos eficientes como MAPS e
DMAIC sero apresentados, com um breve resumo, iniciando pelo histrico, conceituao e
suas ferramentas e etapas.
Finalizando o trabalho, um breve exemplo ser apresentado.

CICLO PDCA

O Ciclo PDCA hoje o principal mtodo da Administrao pela Qualidade Total,


tendo sido criado na dcada de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia
Telefnica Bell (na qual se desenvolveu a telefonia).
Essa ferramenta fornece o carter cientfico administrao moderna, por apresentar
uma correspondncia perfeita com cada uma das etapas do Mtodo Cientfico Tradicional.
Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os nveis de uma organizao,
desde a alta administrao at o "cho de fbrica", enquanto que o Mtodo Cientfico possui
uma linguagem hermtica que o restringe aos ambientes acadmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatstico da Qualidade (Estatstica para
Qualidade), tambm incorporado administrao moderna por Shewhart, foram
intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo
Japo no ps-guerra, atravs da atuao de Deming e Juran.
Aps 80 anos de aplicao ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas
empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de
gerar um produto ou servio de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes
nacionais e internacionais.
Empresas de referncia mundial em administrao (benchmarkers) consideram que
gerenciar

(administrar)

consiste

basicamente

em

aplicar

corretamente

PDCA.

Paralelamente, o controle Estatstico da Qualidade est se consolidando como tecnologia


crtica na administrao com os programas "6 (seis sigma ou six sigma) que so programas
sistmicos que buscam reduzir os erros de processos para aproximadamente 3,2 por milho.
Os programas 6 foram sacramentados na Empresa Motorola na ltima dcada e vm sendo
incorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais atravs dos black belts, os
faixas preta da qualidade.

2.1 Histrico

Nos primeiros anos do sculo passado, as organizaes industriais j conheciam os trs


processos da produo em massa:

Especificar
Produzir
Inspecionar
Taylor j recomendava o plan-do-see (planeje, execute e veja) como referncia para o
planejamento das etapas bsicas de um processo produtivo. Esses processos se davam numa
sequncia linear simples e representavam a estrutura de funcionamento das indstrias daquela
poca (Figura 1).

Figura 1 - Conceito de controle de Taylor e os trs processos de


produo em massa

Um pouco adiante, no final da dcada de 30, o norte-americano Walter A. Shewhart,


em sua obra intitulada Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control prope o
modelo de produo visto como um sistema, que representa os mesmos passos, porm de
forma cclica (Figura 2).
Shewhart argumenta que esses trs passos devem fazer um crculo ao invs de uma
linha reta, pois eles constituem um processo cientfico dinmico de aquisio de
conhecimento. Essa pequena modificao transformou o modelo de ciclo aberto para um
ciclo fechado, em que os resultados obtidos numa passagem so considerados no
planejamento da prxima passagem. Isso realimenta o processo e permite que ele seja
aprimorado pela anlise dos erros e problemas do ciclo anterior.
Esse modelo, denominado ciclo de Shewhart, levado por Deming ao Japo em 1950.

Figura 2 - Ciclo de Shewhart de 1939.

Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a compreender:

O desenho do produto

Produzi-lo testando na linha de produo e no laboratrio

Colocar no mercado

Testar no mercado por meio de pesquisas

Redesenhar o produto luz da reao dos consumidores e continuar girando o


ciclo (Figura 3).

Figura 3 - Ciclo de Shewhart para desenvolvimento de produto.

Shewhart percebeu que seu modelo tambm aplicvel para processos repetitivos de
melhoria, substituindo as etapas de desenvolvimento e comercializao de produtos por
atividades de planejamento e anlise de melhorias, mantendo o carter cclico (Figura 4).

Figura 4 - Ciclo de Shewhart para processos repetitivos de melhoria.

Aps sua introduo no Japo, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas
sua ideia original foi alvo de objees. Ishikawa logo concluiu que o plan-do-see no era
adequado para o povo japons, pois a seu ver, o significado do verbo see ver, olhar [...]
propicia a atitude passiva de apenas se manter em expectativa. Moen e Norman contam uma
curiosa histria que teria sido relatada pelo Dr. Noriaki Kano. Segundo essa verso, Deming
teria ensinado aos japoneses que o verdadeiro sentido de see no apenas ver ou revisar, mas
sim tomar uma ao, ou take action em ingls.
Como essa ideia lhes pareciam mais consistente, os japoneses rapidamente
incorporaram action ao modelo, omitindo take, conforme relembra Kano em seu relato.
Assim, o modelo adotado no Japo passou a ser o plan-do-check-action, que o PDCA
conhecido nos dias de hoje (Figura 5). Em portugus essas etapas podem ser traduzidas como
planejar-executar-verificar-agir.

Figura 5 - Ciclo PDCA como desenvolvido no Japo.

Esse modelo passou ainda por novos desdobramentos. Na dcada de 80, Deming,
William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 Washington, 20 de
dezembro de 1993) foi um estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor.
Sendo considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e economia
japonesa do sculo XX.
Deming foi o criador do modelo plan, do, study, action PDSA e defendeu pela
primeira vez a ideia de que o ciclo de Shewhart pode ser utilizado por qualquer pessoa na
organizao, no apenas em ambiente industrial, para buscar melhorias. Deming preferia o
ciclo PDSA, pois ele incorporaria melhor a ideia original de Shewhart. Embora seja bastante
popular nos Estados Unidos, essa ideia nunca colou no Japo, pois para eles o verbo study,
estudar em portugus, uma diretriz que no foi bem compreendida, sendo at considerada
como [...] uma ordem pouco significativa.
Mais ou menos na mesma poca, Ishikawa desdobra o PDCA em seis etapas,
subdividindo o P Plan e o D Do em duas novas etapas cada uma. A etapa de Planejamento
P composta nas atividades de definir objetivos e metas e estabelecer os meios que
possibilitaro o cumprimento da meta. J a etapa de Execuo D decomposta nas
atividades de efetuar educao e treinamento e realizar as tarefas. Mais recentemente no
Brasil, a Fundao Nacional da Qualidade FNQ , vem utilizando o ciclo PDCL, que
substitui a expresso A Action, por L Learn, que representaria melhor o conceito de
aprendizado organizacional. A ideia de transformar o conhecido PDCA por PDCL partiu da
proposta elaborada por autores americanos para quem [...] A nfase singular no controle que
caracteriza a abordagem tradicional da implementao do TQM no bem seguida em
condies de alta incerteza.
Como se observa nos dias de hoje. As condies de instabilidade no possibilitariam
complementar os dados para viabilizar anlises e as ambiguidades presentes nos processos
decisrios dificultariam uma implementao clssica do TQM. Da advm a proposta de
substituir o TQM por TQL, que significa Total Quality Learning. As margens das novas
teorias administrativas e da aprendizagem organizacional, este seria um modelo mais
adequado e em condies de se ajustar melhor ao contexto competitivo e dinmica do
ambiente do trabalho, que caracterizam os dias de hoje.

2.2 Conceituao

O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser


utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos
negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...).
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas
so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente
e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar
defeitos no produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento): Estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos


e processos (metodologias) necessrios para atingir os resultados.

Do (execuo): Realizar, executar as atividades.

Check (verificao): Monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar


processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes
e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando
relatrios.

Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,


eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a
melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo
eventuais falhas.

Figura 6 - Ciclo PDCA

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Passo 1: Planejar (Plan)

Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um
plano, temos trs pontos importantes para considerar:

Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;

Estabelecer o caminho para atingi-los;

Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia


adequada para atingir os resultados. H dois tipos de metas:

Metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas
metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade
padro, custo padro, prazo padro, etc.

Metas para melhorar: O plano para se atingir a meta padro o Procedimento


Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o
prprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo
nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser
modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais
Padro.

Passo 2: Executar o Plano (Do)

Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes:

Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado;

Executar o mtodo;

Coletar os dados para verificao do processo;

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Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos
planos.

Passo 3: Verificar os Resultados (Check)

Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro;

Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro;

Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: Aes Corretivas (Act)

Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3;

Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes;

Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para


prevenir e corrigi-lo;

Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

Ciclo PDCA para melhorias:

Figura 7 - Ciclo PDCA para melhoria contnua

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necessrio lembrar que a melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado
o Ciclo PDCA, e aperfeioa a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o
aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; as melhorias
tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; as melhorias gradativas
e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes.
Na Gesto pela Qualidade Total (GQT), a Gesto da Rotina o gerenciamento das
tarefas dirias, em nvel operacional, realizado por todos os funcionrios de uma organizao,
tendo como base o Ciclo PDCA. Atravs do gerenciamento da rotina podem ser obtida
confiabilidade, padronizao e delegao.
Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta administrao deve
buscar melhorias visando maior competitividade, eficcia, aumento de mercado e
sobrevivncia empresarial.
O rompimento com a rotina, atravs de inovaes, chamado de Gesto da Melhoria.
Para introduzir mudanas na propriedade, que levem para uma maior qualidade e
competitividade, a alta administrao deve fazer uso de vrias ferramentas da GQT que
ajudaro na tomada de deciso e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas,
destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias,
Administrao por Polticas, etc.

MASP MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

O mtodo de anlise e soluo de problemas, tambm conhecido como MASP, a


denominao que o QC-Story, mtodo de soluo de problemas de origem japonesa, acabou
sendo atribuda no Brasil.
O MASP um mtodo prescritivo, racional, estruturado e sistemtico para o
desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando soluo
de problemas e obteno de resultados otimizados.
O MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados, cujas causas
comuns e solues sejam desconhecidas, que envolvam reparao ou melhoria ou

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desempenho e que aconteam de forma crnica. Pode-se perceber que para serem
caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um
comportamento histrico. Devido a esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que Parker
(1995) caracteriza como reativa, o que contrasta com a abordagem proativa necessria
aos problemas de engenharia ou de concepo.
A introduo do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O mtodo
apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de
propores muito mais amplas. O mtodo apresentado pelo autor denominado de MSP
Mtodo de Soluo de Problemas, que se popularizou como MASP Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas. Embora no ressalte as diferenas nos passos ou sub passos das
abordagens, Campos (2004) afirma que o Mtodo de Soluo de Problemas apresentado por
ele o mtodo japons da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado
QC-Story.
O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub passos pr-definidos para
a escolha de um problema, anlise de suas causas, determinao e planejamento de um
conjunto de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado da soluo e
realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao
em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como
ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004)
denomina de modelo prescritivo e modelo descritivo. O MASP segue o primeiro modelo
e por esse motivo tambm definido como um modelo racional. Partindo tambm do
pressuposto de que toda soluo h um custo associado, a soluo que se pretende descobrir
aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H, portanto, um
ponto ideal para a soluo, em que se pode obter o maior benefcio para o menor esforo, o
que pode ser definido como deciso tima.
A construo do MASP como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das
organizaes passou pela idealizao de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um
conjunto de ideias inter-relacionadas que envolvem a tomada de decises, a formulao e
comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, dentre outros, o que lhe
confere um carter sistmico.

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O MASP formado por oito etapas:

Etapa 1: Identificao do problema

Etapa 2: Observao

Etapa 3: Anlise

Etapa 4: Plano de Ao

Etapa 5: Ao

Etapa 6: Verificao

Etapa 7: Padronizao

Etapa 8: Concluso

Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP


encontrados na literatura podem ter pequenas diferenas. Algumas etapas podem ser
apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a viso do autor, mas, em geral, a
estruturao a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo a mais conhecida e
mais utilizada em grupos de melhoria e em Crculos de Controle da Qualidade CCQs:

Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua


importncia.

Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso


ampla e sob vrios pontos de vista.

Anlise: Descobrir as causas fundamentais.

Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

Ao: Bloquear as causas fundamentais.

Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho


futuro.

As oito etapas acima so subdivididas em passos. A existncia desses passos o que


caracteriza o MASP e o distingue de outros mtodos menos estruturados de soluo de
problemas, como as Aes Corretivas, muito comumente usadas em organizaes certificadas
ISO 9001. Hosotani (1992) tambm descreve um mtodo estruturado, com 28 passos

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distribudos nas oito etapas. No Brasil, foi o mtodo de Kume (1992) que mais teve aceitao,
tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos so descritos a seguir.
Etapa 1: Identificao do problema

A identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em que o


MASP empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do
trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno do resultado. Charles F. Kettering, cientista
e inventor norte-americano, observam que um problema bem definido um problema meio
solucionado.
A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um
tpico dentre uma srie de possibilidades, concentrando o esforo para a obteno do maior
resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que a escolha recaia sobre um problema que
merea ser resolvido. Passos da Etapa 1:

Identificao dos problemas mais comuns

Levantamento do histrico dos problemas

Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis

Escolha do problema

Formar a equipe e definir responsabilidades

Definir o problema e a meta

Etapa 2: Observao

A observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as


condies em que o problema ocorre e suas caractersticas especficas do problema sob uma
ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observao coletar
informaes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise que ser feito na
etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigao criminal observando
que os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local

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procurando evidncias o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a soluo


para um problema. Passos da Etapa 2:

Observao das caractersticas do problema atravs de dados existentes

Observao do problema no local

Cronograma de trabalho

Etapa 3: Anlise

A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do


problema. Se no identificamos claramente as causas provavelmente sero perdidos tempo e
dinheiro em vrias tentativas infrutferas de soluo. Por isso ela a etapa mais importante do
processo de soluo de problemas. Para Kume (1992) a anlise se compe de duas grandes
partes que a identificao de hipteses e o teste dessas hipteses para confirmao das
causas. A identificao das causas deve ser feita de maneira cientfica o que consiste da
utilizao de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informaes, fatos e dados que
deem ao processo um carter objetivo. Passos da Etapa 3:

Levantamento das variveis que influenciam no problema

Escolha das causas mais provveis (hipteses)

Coleta de dados nos processos

Anlise das causas mais provveis; confirmao das hipteses

Teste de consistncia da causa fundamental

Foi descoberta a causa fundamental?

Etapa 4: Plano de Ao

Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo


das medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do
problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas
de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta
etapa consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problema
identificadas pela anlise e ento transformar essas estratgias em ao. Conforme a

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complexidade do processo em que o problema se apresenta, possvel que possa existir um


conjunto de possveis solues. As aes que eliminam as causas devem, portanto, ser
priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente. Passos da
Etapa 4:

Elaborao da estratgia de ao

Elaborao do plano de ao

Negociao do plano de ao

Etapa 5: Ao

Na sequncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e


atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicao do
plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e termina com o
acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de forma correta e
conforme planejado. Passos da Etapa 5:

Divulgao e alinhamento

Execuo das aes

Acompanhamento das aes

Etapa 6: Verificao

A etapa 6 Verificao do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA


e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos
para analisar as variaes positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou no
das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa que se verifica se as expectativas foram
satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do
prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI,
1992). Parker (1995) observa que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que
as aes estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma
melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medio da efetividade da soluo
implantada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluo

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adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser
medidos em termos numricos, comparados com os valores definidos e analisados usando
ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou no atingidas. Passos da
Etapa 6:

Comparao dos resultados com a meta estabelecida

Identificao dos efeitos secundrios

A ao foi efetiva?

Etapa 7: Padronizao

Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e


satisfatrias para o alcance dos objetivos ela podem ser institudas como novos mtodos de
trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronizao. Primeiro,
afirma o autor, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio anterior, o que
levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer novamente quando
novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho. A
preocupao neste momento , portanto a reincidncia do problema, que pode ocorrer pela
ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se faz apenas por meio de
documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar uma dos pensamentos e
hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao e o treinamento. Passos
da Etapa 7:

Elaborao ou alterao de documentos

Treinamento

Registro e comunicao

Acompanhamento dos resultados do padro

Etapa 8: Concluso

A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos


da concluso so basicamente rever todo o processo de soluo de problemas e planejar os
trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importncia de fazer um balano do

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aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades de melhoria. Passos da


Etapa 8:

Identificao dos problemas remanescentes

Planejamento das aes anti-reincidncia

Balano do aprendizado

O MASP um mtodo que permanece atual e em prtica contnua, resistindo s ondas


do modismo, incluindo a a da Gesto da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente at
progressivamente por organizaes de todos os portes e ramos.

3.1

MASP e as ferramentas da qualidade

Ao aplicar o MASP para resolver problemas o usurio precisa inevitavelmente utilizar


algumas ferramentas da qualidade. Isso significa que apenas o emprego do mtodo no
suficiente para resolver problemas de forma efetiva. preciso que as ferramentas auxiliem o
processo, fazendo algo que o mtodo no capaz.
A primeira coisa a ser esclarecida a diferena entre mtodo e ferramenta. O mtodo
o caminho lgico, estruturado na forma de uma sequncia de etapas previamente definidas e
que seria o melhor roteiro para se chegar ao resultado esperado. O mtodo como um mapa
que indica o melhor trajeto e que sempre ser utilizado, pois ele foi estudado e escolhido
dentre algumas alternativas possveis. J as ferramentas so instrumentos de trabalho de
diversos tipos e que so empregados diversas vezes durante o trajeto. Graham Parker, um
autor da rea da qualidade faz uma analogia numa situao de guerra, sendo o inimigo o
problema. Para ele o mtodo o plano estratgico, desenhado para vencer da melhor forma o
inimigo e usando o mnimo de recursos. As ferramentas so esses recursos, como armas,
munio e equipamentos. Cada uma necessria para uma em sua funo especfica e forma
permanente ou pontual, mas sempre limitada.
Existe uma infinidade de ferramentas. Nancy Tague enumera quase 100 delas em seu
livro The Quality Tool Box, sem contar as variantes, que so ferramentas derivadas das
originais com pequenas alteraes feitas para um propsito especfico.

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Diagrama de Causa-e-efeito, Diagrama de Pareto, Folhas de Verificao, Histograma,


Diagrama de Disperso, Carta de Controle, Brainstorming, 5 Porqus, Grfico de Tendncia
so apenas alguns exemplos. As funes, no entanto, convergem para cerca de dez, cuja
compilao mostrada no quadro a seguir.

Figura 8 - Anlise das Ferramentas

O quadro acima foi elaborado a partir da anlise das funes das ferramentas de cinco autores
diferentes. Embora haja pequenas diferenas de opinio, e talvez at uma ou outra omisso, as
funes tendem convergncia, havendo sempre dois autores, no mnimo, que citam a mesma
finalidade. Para quem conhece o MASP, fcil perceber que eles esto mais ou menos na
sequncia do mtodo. Assim, utilizar as ferramentas nessa ordem seria, grosso modo, resolver
um problema usando um mtodo estruturado, tal qual o MASP. Assim, as ferramentas so
como materiais de construo, que so usados nas etapas definidas da obra (mtodo) para
construir uma casa e abrigar uma famlia (problema).
A diversidade de ferramentas pode levar o usurio a se confundir e escolher a
ferramenta errada e, at mesmo, sequer vir a saber da existncia de ferramenta que poderia
ajud-lo. recomendvel ento, que o usurio se familiarize com elas e aprenda a usar um
conjunto que possa ajud-lo a resolver problemas na maioria dos casos. Ao leitor, eu
recomendaria a lista abaixo, que no tem a inteno de se tornar um padro, mas apenas
sugerir um conjunto apropriado para uma ampla gama de problemas.

Diagrama de Causa-e-efeito

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Estratificao

Diagrama de Pareto

Folhas de Verificao

Histograma

Diagrama de Disperso e Anlise de Regresso

Carta de Controle

Brainstorming

5 Porqus

Fluxograma

Grfico de Tendncia

Diagrama de rvore

Matriz NO

Grfico de Gantt

Matriz Gravidade-Urgncia-Tendncia GUT

Matriz Resultado-Execuo-Investimento REI

5W1H e 5W2H

Votao mltipla

Segundo Kaoru Ishikawa, um nmero menor do que o apresentado acima j seria


suficiente para ajudar na soluo de 95% dos problemas tpicos das empresas. Ento, a hora
agora de domin-las para que a objetividade e preciso substituam as ideias vagas e boas
intenes.

DMAIC E SUAS FERRAMENTAS

O DMAIC um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria originalmente


utilizado na estratgia 6 Sigma. Inicialmente concebido para projetos relacionados
qualidade, o DMAIC no efetivo somente na reduo de defeitos, sendo abrangente para
projetos de aumento de produtividade, reduo de custo, melhoria em processos
administrativos, entre outras oportunidades.

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Cada letra representa sequencialmente uma etapa do processo de evoluo de um


determinado

projeto: Define

(Definir), Measure

(Medir), Analyse

(Analisar), Improve

(Melhorar), Control (Controlar). Por representar um ciclo organizado e ordenado de trabalho,


o DMAIC constantemente comparado ao ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de
Deming (Plan, Do, Check, Act). importante ressaltar, contudo, que existem caractersticas
que diferenciam essas duas tcnicas.

Figura 9 - Ciclo DMAIC

A aplicao do ciclo DMAIC deve ser sempre precedida de uma definio e


desdobramento dos KPIs (Key Performance Indicators) gerenciais da empresa, ou seja, dos
indicadores importantes para o negcio da empresa. Desta tarefa, tem-se como resultado um
documento denominado Business Case para cada KPI selecionado. Deste documento so
estabelecidas as diretrizes de trabalho com as informaes acerca da descrio do problema,
meta objetivada, ganhos potenciais, escopo de atuao, restries nos recursos e definio do
Sponsor do projeto. Muitas vezes, pela abrangncia organizacional de um Business Case,
este pode desdobrar em mais de um projeto de melhoria DMAIC.
Esta relao entre os indicadores do negcio e a escolha dos projetos permite
direcionar os recursos para as oportunidades mais significativas em relao gesto do
negcio da Empresa e quantificar os ganhos financeiros dos projetos. Esta contabilizao de
ganhos e consequente necessidade de participao da rea financeira na definio e validao
desses clculos antes, durante e depois dos projetos - um diferencial do DMAIC em
relao a outros modelos de melhoria.
O DMAIC tem tambm como caracterstica marcante o enfoque na mensurao das
informaes, ou seja, a obteno de dados quantitativos - evidncias objetivas - durante as

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etapas do projeto. Conceituando o ciclo DMAIC de uma forma mais tcnica, ele se baseia na
precisa identificao, anlise, melhoria e controle dos fatores de influncia que contribuem
para a variabilidade do processo. Dentro de cada etapa do ciclo DMAIC existem atividades
suportadas por ferramentas e tcnicas estatsticas para se atingir adequadamente os objetivos
de cada uma dessas etapas e consequentemente o objetivo principal do projeto.
Definir: Defina as metas das atividades de melhoria. Elas sero os DOSSI objetivos
estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o
investimento mais elevados. No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de
produo de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a reduo do
nvel de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos de data mining para identificar
oportunidades de melhorias potenciais.
Medir: Mea o sistema existente. Estabelea mtricas vlidas e confiveis para ajudar
a monitorar o progresso rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o
ponto de partida atual. Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a
entender os dados.
Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o
desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatsticas
para orientar a anlise.
Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer
as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida. Use o gerenciamento de projetos
e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem.
Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria.
Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado
modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de
planejamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e outros
sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para
garantir que a documentao esteja correta.
Por essas caractersticas e a forma disciplinada e metdica de melhoria nos processos,
os projetos DMAIC requerem um maior tempo de desenvolvimento (de trs a dez meses,
dependendo do escopo do projeto) e requerem profissionais lderes de projeto - dedicados
ao desenvolvimento dos mesmos.

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De acordo com a necessidade em cada etapa do processo, este lder convocar a


participao de profissionais de diversas reas para o cumprimento dos objetivos necessrios
para prosseguir com o projeto. A capacitao adequada, destes lderes e dos principais
participantes dos projetos, nos princpios e tcnicas de trabalho fundamental para o xito da
estratgia. Afinal, o projeto pode exigir durante as etapas a utilizao de tcnicas diversas
originadas do Total Flow Management (TFM), Total Quality Management (TQM) e
Total Productive Maintenance (TPM) como: mapeamento do processo, trabalho
padronizado, grfico de Pareto, anlise de regresso, anlise de quebras, matriz de
habilidades, controle estatstico de processo, entre outras.
Outro personagem primordial na aplicao do DMAIC o chamado Sponsor ou
padrinho do projeto. Esta funo deve ser exercida por um profissional de cargo gerencial,
pois ter como funo apoiar o lder de projeto, provendo os recursos necessrios e atuando
como facilitador nas relaes interdepartamentais. O padrinho o responsvel pela prestao
de contas perante a alta administrao, portanto o resultado do projeto deve estar dentro de
seus objetivos e metas gerenciais, o que vai ressaltar a importncia da adoo do DMAIC
como uma verdadeira estratgia gerencial de negcios pelas empresas.
Pode-se concluir que o DMAIC no se limita a ser simplesmente um ciclo de melhoria
ou de resoluo de problemas, mas abrange um modelo de administrao do negcio. Pela sua
criteriosa seleo e dedicao de recursos, os projetos DMAIC tratam, na maioria das vezes,
de problemas crnicos, complexos e com abrangncia interdepartamental, onde no eficaz a
atuao com os modelos de melhoria tradicionais. Obviamente, o foco nos indicadores vitais
da empresa proporciona ganhos financeiros relevantes, dificilmente obtidos utilizando outras
tcnicas, criando um considervel diferencial competitivo para o negcio.
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APLICAO MASP OU DMAIC


A seguir, mostraremos um exemplo de projeto DMAIC para melhoria no processo de

uma tampa de perfumaria.


Definir: Foi analisado uma tampa de perfumaria com o objetivo de reduo de sucata
e aumento de produtividade do item. Para isso foi analisado o processo de injeo e
montagem.

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Medir: Levantamento de refugo entre o perodo de 15/04 a 15/05. Neste perodo a


mdia de eficincia foi de 89%. Durante esse perodo houve vrias paradas de vido falta de
parada, manuteno nos moldes de injeo e regulagem do processo. O grfico abaixo
evidencia estas paradas.

Neste perodo tambm acompanhamos o ndice de refugo, que teve mdia de 6,9%. O
principal motivo foi a gerao de bolhas, e a tendncia negativa no aumento da ocorrncia
evidenciou claramente o problema, como pode ser visto no grfico abaixo.

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Analisar: com os dados medidos, iniciamos a fase de anlise, onde comeamos a


levantar os maiores problemas encontrados neste alto ndice de refugo. Com o grfico de
Pareto analisamos os principais defeitos no processo de injeo.

No total de 2.326 peas com defeito, 1307 eram peas com bolhas
representando 47% dos defeitos. Seguidas por peas deformadas com 33%, manchas 9,5%,
Pintas pretas 6%, espirros com 4,5% e outros com 2,5%. Desta forma, partimos para um
Brainstorming levantando os pontos que poderiam estar gerando este alto ndice de bolhas, e
montamos um diagrama de Ishikawa.

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As fontes de problema foram divididas em 6 grupos: Material, mo de obra, mquina,


meio ambiente, medio e mtodo.
Com os pontos levantados partimos para um Plano de Ao, tabelando o Problema, a
ao a ser tomada, o responsvel e o prazo.

Implementar: Assim passamos a fase de implementao das aes levantadas. A


seguir um resumo das aes e implementaes.

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Controlar: Aps todas a implementao do plano de ao a eficincia entre 08/06 a


09/07 passou para 95%.

O indice de refugo tambpem teve uma reduo expressiva. Passando para 1,5%. Como
pode ser observado no prximo grfico, ainda houve dios picos, o primeiro no dia 17, onde
houve a aterao da ventosa da mscara do rob e no perodo de 2 a 5/07 onde tivemos
constantes problemas na geladeira da injetora.

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Aps as melhores, todos os dados de refugo foram levantados novamente, onde


analisamos que o indice de peas com bolha passou a ser o 4 problema na gerao de refugo.

Com a aplicao do DMAIC houve a reduo de 68% no indice de refugo.

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Para finalizar tivemos como resultados:

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CONCLUSO
Este trabalho teve como objetivo apresentar o ciclo PDCA e sua importncia alm de

apresentao do MASP e DMAIC e suas ferramentas.


No ultimo captulo foi apresentado um caso de DMAIC e ferramentas utilizadas para
este, evidenciando em um caso real, ressaltando a sua importncia e eficincia na soluo de
problemas e processos de melhoria.

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REFERNCIAS

http://engenhariaubc.br.tripod.com/ciclopdca.htm> Acesso em: 07 de novembro de 2013.


http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html> Acesso
em: 07 de novembro de 2013.
http://scsampaio.files.wordpress.com/2011/12/ciclo-de-deming-ou-ciclo-pdca.pdf>
em: 07 de novembro de 2013.

Acesso

http://sm3g.com.br/site/masp-metodo-de-analise-e-solucao-de-problemas/> Acesso em: 07 de


novembro de 2013.
http://www.qualypro.com.br/artigos/o-masp-e-as-ferramentas-da-qualidade> Acesso em: 07
de novembro de 2013.
http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html> Acesso em: 07 de novembro de
2013.
http://www.estatcamp.com.br/empresa/4-dmaic> Acesso em: 07 de novembro de 2013.