Examen de Suficiencia Dte Administración de Empresas

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
PORTADA
UNIVERSIDAD CONTINENTAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA

PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO
PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PRESENTADO POR:
BACH. MARGARITA VILLAVERDE RUTTI
HUANCAYO PER
OCTUBRE 2014
Bach. Margarita Villaverde Rutti
Pg. 1
AGRADECIMIENTO:
A DIOS
Por mostrarme el camino correcto, por alentarme a
continuar con principios y valores, por permanecer
siempre a mi lado.
A MIS PADRES
Por ser mi fuente de inspiracin y su apoyo incondicional.
A MIS HERMANAS Y HERMANO

Por apoyarme y darme aliento en momentos difciles
A MI ALMA MATER
Por darme la oportunidad de iniciar una carrera, por
acogerme en sus aulas y demostrar que para el estudio no
hay edad.
A MIS MAESTROS
Por sus enseanzas, por su ejemplo de vida, por el tiempo
dedicado en las aulas.
Pg. 2
DEDICATORIA:
A mis padres, por ejemplo de bondad y sacrificio, al
invalorable apoyo incondicional de mis hermanos. A
mis sobrinos, que sirva como ejemplo de superacin
de cada uno de ellos.
Pg. 3
INDICE
PORTADA ................................................................................................................................... 1
AGRADECIMIENTO: ............................................................................................................... 2
DEDICATORIA:......................................................................................................................... 3
INDICE ........................................................................................................................................ 4
TEMA 1 CAPITAL DE TRABAJO: ......................................................................................... 5
CASO PRCTICO ................................................................................................................. 9
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 11
TEMA 2: CONCEPTO DE LA ARH. OBJETIVOS ARH ................................................... 12
CASO PRCTICO ............................................................................................................... 15
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 17
TEMA 3: PROCESO DE EXPORTACIN ........................................................................... 18
CASO PRCTICO ............................................................................................................... 28
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA .................................................................................. 29
TEMA 4: POSICIONES DE VENTAJA COMPETITIVA .................................................. 30
CASO PRCTICO ............................................................................................................... 37
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 40
TEMA 5: REACCIN DE LA COMPETENCIA ................................................................. 41
CASO PRCTICO ............................................................................................................... 47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................... 50
Pg. 4
TEMA 1 CAPITAL DE TRABAJO:

1. CAPITAL DE TRABAJO
Segn Roos Westerfield Jordan (2012
(1)
: Menciona que el Capital de Trabajo es el efectivo
que una empresa o proyecto debe mantener para seguir produciendo mientras cobra lo vendido,
estar compuesto por inversiones que se debe mantener en activos corrientes para financiar el
ciclo productivo del negocio.
El capital de trabajo est conformado por inversiones en caja, cuentas por cobrar e inventarios
que la empresa debe mantener para financiar el ciclo productivo del negocio.
Activo
Pasivo +
Patrimonio
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Caja
Cuentas x Cobrar
Pasivo
Inventarios
Corriente
Activo
no
no
Patrimonio
Corriente
Figura N 1.01.Capital de Trabajo
Cuando hablamos de Capital de trabajo se refiere a la suma de del Activo Corriente, para
despus agregar el Capital de Trabajo Neto (CTN), que es el Activo Corriente menos el Pasivo
Corriente.
Formula de Capital de Trabajo Neto
Pg. 5
2. COMPONENTES DEL CAPITAL DE TRABAJO

Nos informa de la posicin financiera de la empresa, estado donde la empresa muestra lo que
tiene y lo que debe a una fecha determinada, se visualiza en el balance general, donde revela
los activos que dispone la empresa y el origen de los mismos a travs de los pasivos y
patrimonio.
Figura N 1. 0.4 Estructura Financiera
Figura N 1.05 Balance General
A) LOS ACTIVOS: Lo que la empresa posee, lo que tiene (bienes y derechos).

Activo Corriente.- Son los bienes que son de fcil convertibilidad en dinero en un
plazo mximo de un ao, a su vez se clasifica en:
- Disponible: Representa todo aquello que se puede utilizar o de lo que se puede
disponer libremente de forma inmediata. Ejemplo: Caja y Bancos y Valores
Negociables.
- Exigible: Representan las deudas y obligaciones a favor de la empresa. Ejemplo:
Cuentas por Cobrar Comerciales.
- Realizables: Representan activos susceptibles de ser convertidos en dinero lquido
fcilmente. Ejemplo: Mercaderas - Inventario.
Activo No Corriente: Parte del activo de una empresa que no es convertible en caja
a corto plazo. Ejemplo: Inmuebles Maquinarias y Equipo.
B) PASIVO: Lo que la empresa debe, proveedores, Banco, Estado (obligaciones)
Pasivo Corriente: Deudas que ha contrado la empresa, que tenga un vencimiento
inferior a 12 meses. Se utiliza para la financiacin del activo corriente y se denomina
tambin pasivo a corto plazo. Ejemplo: Sobregiros y Pagars Bancarios, Cuentas por
pagar comerciales.
Pasivo No Corriente: Deuda contrada por la empresa cuyo vencimiento es mayor a
12 meses. Ejemplo: Deuda a Largo Plazo.
Pg. 6

C) PATRIMONIO: Representan las obligaciones con los accionistas o dueos de la empresa.
(Dinero que colocaron los accionistas).
3. RELACIN ENTRE EL CAPITAL DE TRABAJO Y EL CICLO DEL
NEGOCIO
Cualquier negocio necesita capital, es decir, dinero invertido en: Instalaciones, Cuentas por
Cobrar, Mercadera, Maquinarias y todos los activos necesarios para que un negocio funcione
eficientemente. Estos activos se compran al mismo tiempo, se obtienen gradualmente a lo
largo del tiempo.
Ejemplo:
1. Compra materiales primas (Caja) Efectivo.
2. Transforma en productos terminados (mercaderas) Inventario
3. Vende estos productos terminados al crdito - Cuentas por Cobrar
Caja
(Efectivo)
Cuentas por
Cobarar
Materias
Primas
Productos
Terminados
Figura N 3.01. Relacin entre el capital de trabajo y el ciclo del negocio
La constante en este proceso es el Capital del trabajo, porque sus componentes estn
cambiando. Ejemplo: La Caja se transforma en Existencias, despus en Cuentas por
Cobrar y despus en Caja otra vez. Sin embargo estos activos tienen distintos grados de
riesgo y liquidez, no se puede pagar las facturas con mercadera o cuentas por cobrar, deben
pagar en efectivo (Caja).
4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administracin del Capital de trabajo, es la administracin de ACTIVOS y PASIVOS
CORRIENTES de la empresa. Involucra la administracin de: Caja, Cuentas por Cobrar,
Inventarios; Asimismo deudas a Corto Plazo (Cuentas no mayores a 1 ao). Importante porque
permite al Gerente Financiero y a la empresa en general dirigir las actividades operativas, sin
limitaciones financieras significativas, posibilitando a la empresa hacer frente a situaciones
emergentes sin peligro de un desequilibrio financiero. Adems le permite a la empresa cumplir
con el pago oportuno de las deudas u obligaciones contradas, asegurando de esta manera el
crdito de la empresa.
Pg. 7
5. VENTAJA Y DESVENTAJA DE CAPITAL DE TRABAJO

Ventaja de Capital de Trabajo:
Con un capital de trabajo adecuado la empresa no sufrir problema de liquidez.
Hacer frente a los aspectos adversos que le ocasionan la empresa la inflacin y/o
devaluacin de la moneda tan prejudicial al activo circulante.
Proteger la solvencia tcnica y aprovechar descuentos por pronto pago.
Realizar esfuerzos para mantener siempre la solvencia y prestigio comercial.
Hacer posible que se encuentre con un stock necesario que le permita atender
satisfactoriamente las demandas de los clientes.
Mantiene la eficiencia ya que un capital de trabajo amplio impide la declinacin
Desventaja de Capital de trabajo:
Con un capital de trabajo en exceso de la empresa es insuficiente, debido a que no son usados
productivamente, siendo criterios de los gerentes o administradores en cuanto a la liquidez:
Los que prefieren no tener problemas con los acreedores; dando un margen amplio de
seguridad a una empresa, cumpliendo oportunamente con sus obligaciones, es decir
utilizan sus recursos en forma limitada, por lo que sus utilidades generada por su lente
rotacin son pequeas.
Los gerentes o administradores, que utilizan al mximo el capital de trabajo; dndole

a ste mayor rotacin, est en constante peligro de que sus obligaciones lleguen a sus
vencimiento y no cuenten con disponible para pagarlas y el resultado sera prdida del
margen de crdito, ofrece utilidades pero con mayor riesgo (Un exceso de capital de
trabajo, atrae a los empresarios a invertir en negocios poco entables lo que significa una
operacin ineficaz
Pg. 8
CASO PRCTICO
El Gerente General, de la empresa industrial COMODO S.A, dedicados a la fabricacin de
colchones SUAVE, solicita al Contador de la empresa, realizar el Balance General, con la nica
finalidad de saber el Capital de Trabajo con respecto al ao 2013.
Desarrollando el caso: Realizamos el Balance General para identificar el Capital de Trabajo
de la empresa COMODO S.A, con respecto al ao 2013.
Identificando el Capital de Trabajo Neto
Formula:

__________________________________________________________
Pg. 9
__________________________________________________________
1 Roos Westerfield Jordan (2012) Novena Edicin. Fundamentos de Finanza Corporativas Capital de Trabajo y Capital de Trabajo Neto. Editorial
Estados Unidos. Pgina N 437.
Pg. 10
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Gitman, Lawrence (2007). Mexico Finanzas Corporativas: Definicin de Capital de Trabajo
y sus Componentes de Capital de Trabajo y Relacin de Negocio.

Flores, Jaime. Estados Financieros NIF PCGA CECOF (2005) Lima: Anlisis e Interpretacin
de los Estados Financieros desde el punto de vista de Balance General.
Pal, Lira Briceo (2013) Lima: Evaluacin de Proyectos de Inversin, Herramientas Financieras:
Concepto de Capital de Trabajo y Ciclo de Produccin - Estructura
Financiera.
Berk, Jonathan Demarzo, Peter. (2008) Mxico Finanzas Corporativas, Pearson Educacin
Componentes de Capital de Trabajo.
Roos Westerfield Jordan (2012) Novena Edicin. Fundamentos de Finanza Corporativas Capital
de Trabajo y Capital de Trabajo Neto.
http://www.monografias.com/trabajos81/capital-trabajo/capital-trabajo.shtml#ixzz3HZjTAhW9
Pg. 11
TEMA 2: CONCEPTO DE LA ARH. OBJETIVOS

ARH
2.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Segn Chiavenato, Idalberto (2009)(1): Menciona que la Administracin de Recursos
Humanos o Gestin de Talento Humano, define: como un conjunto de polticas y prcticas
necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los Recursos
Humanos, como el reclutamiento de seleccin, formacin humana, las remuneraciones y la
evaluacin de desempeo. Prev capacitacin, desarrollo, motivacin y retencin de los
colaboradores, teniendo como objeto proporcionar habilidades y competitividad a la
organizacin.
Segn Fernando Arias Galicia
(2)
: La administracin de recursos humanos es el proceso
administrativo de: Integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar todo ello
a personas, aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la
salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la organizacin en beneficio
del individuo, de la organizacin y del pas en general.
Figura N 2.1.01 Proceso de Administracin de Recursos Humanos Fernando A. Galicia.
2.2. OBJETIVOS DE LA ADMIISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos son:
a) Ayuda a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar su misin
Consiste en alcanzar resultados en la organizacin, siempre en cuando el personal tiene
el conocimiento pleno de los reglamentos internos y polticas de la empresa, siendo un
componente fundamental para el funcionamiento de la empresa.
b) Proporciona competitividad a la organizacin
Pg. 12

Significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza
de trabajo, siendo objetivo principal de conseguir las fortalezas de las personas, siendo
productivo para la empresa.
c) Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas.
El propsito de ARH, es construir y proteger el patrimonio ms valioso de la empresa
(Las Personas), con la nica finalidad de preparar y capacitar continuamente a las
personas, brindar reconocimiento por los resultados positivos.
d) Aumentar el auto actualizacin y la satisfaccin de las personas en el trabajo.
Las personas deben sentirse felices en su trabajo, para sentirse felices deben sentir que
su trabajo es adecuado para sus competencias y que se trata con equidad, la cual le hace
productiva en la organizacin.
e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
Aspectos de estilos de administracin, libertad y autonoma para tomar decisiones,
asimismo ambiente de trabajo agradable, horas adecuadas de trabajo y las tareas
significativas, con el objetivo de satisfacer la mayora de necesidades individuales de las
personas y convertir a la organizacin en un ambiente deseable y atractivo.
f) Administrar e impulsar el cambio
Cuando hay cambios, sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos, la cual
trae nuevos enfoques, ms flexibles y giles, aplicables para la supervivencia de la
organizacin, del mismo modo saber lidiar con ello para xito de la organizacin.
g) Mantener polticas y comportamiento socialmente responsable.
Todas las actividades de la A.R.H deben ser abiertas, transparente, justa, confiable y
tica. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos bsicos deben estar
garantizados. Las organizaciones deben seguir normas ticas y de responsabilidad social.
h) Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
En la organizacin debe existir el mejor equipo de trabajo, cultura corporativa y el buen
estilo de administracin, con las personas dentro de la organizacin.
Figura N 2.1.02 Objetivos de la A.R.H.
Pg. 13
2.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Por lo tanto tenemos que la Administracin de Recursos Humanos es importante toda
vez que cuenta con un rea de especial importancia en las organizaciones, ya que
contribuye al logro de los objetivos de estas y de las personas que lo conforman.
2.4. LA A.R.H COMO RESONSABILIDAD DE LINEA Y STAFF

La Administracin de Recursos Humanos como responsabilidad de la Lnea de Staff, es
administrar a los colaboradores, es el Gerente mismo (supervisor o lder del equipo) al que
ellas estn subordinados, y recibe orientacin de STAFF a cerca de las polticas y los
procedimientos de la organizacin.
Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de lnea de cada
ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel ms bajo de supervisin.
Colocar a la persona correcta en lugar correcto.
Integrar y orientar a los nuevos trabajadores.
Entrenar y preparar a las personas para el trabajo
Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el puesto que ocupa.
Conseguir la cooperacin creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradable.
Interpretar y aplicar las polticas y los procedimientos de la organizacin
Controlar los costos del trabajo.
Desarrollar las habilidades y competencias de cada persona.
Crear y mantener la moral alta del equipo.
Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuado.
Pg. 14
CASO PRCTICO
El Gerente de Recursos Humanos, de CMAC PIURA, decide evaluar al personal nuevo,
en vista de obtener el cuadro de resultados de las colocaciones de crditos de Marzo Diciembre del 2013, de la provincia de Chupaca
Desarrollo del Caso Prctico: Frente a este resultado el gerente de R.H. realiza la
evaluacin de desempeo al personal nuevo (Usuario: DAFICA, ROOS Y MAPARO)
a travs de la herramienta de Escala Grfica:
FACTORES
EXELENTE
BUENO
REGULAR
TOLERANTE
MALO
Produccin
Llega a la meta cada mes, es decir N de
embolsados y montos pactados y controla la

mora.
Tecnologa
Conoces las herramientas, software o
formatos, para la elaboracin de expedientes.
Calidad
Presentas la documentacin correctamente y
organizado para la revisin y/o aprobacin de

crdito.
Cooperacin
Te gusta trabajar en equipo, con tus
compaeros, apoyarlos.
Comprensin de las situaciones

Eres capaz de solucionar problemas frente a
los clientes y colegas
Creatividad
Te gusta aportar ideas innovar, para mejorar
el proceso de evaluacin de crditos.
Realizacin
Tienes capacidad para hacer los trabajos
encomendados fuera de tus funciones.
Pg. 15

Segn esta evaluacin, comprende que el personal en produccin es MALO por no llegar a
la meta de colocaciones de crdito durante los meses de: Junio, Julio y Agosto. Asimismo no
controlan la mora.
En tecnologa el personal es TOLERANTE significa que el personal nuevo no conoce
correctamente el manejo del SOFTWARE, razn por el cual no llegan a la meta.
Soluciones que brinda el Gerente de R.H:
Enva al personal nuevo (DAFICA, ROOS y MAPARO) a capacitarlos, en el manejo del
SOFTWARE, de esa manera dando solucin al problema identificado, para los logros de las
metas en colocacin de crdito. Toda vez que en el resto de los factores de evaluacin el
personal es
BUENO (Calidad) y
EXELENTE (Cooperacin, Comprensin de las
situaciones, Creatividad y Realizacin).

De esta manera estamos cumpliendo con una de las funciones de Recursos Humanos, de cuidar
el patrimonio de personas, evaluarlos, capacitarlos y darles la oportunidad de mejorar para el
buen funcionamiento de la empresa y sus logros.
__________________________________________________________
1 Idalberto Chiavenato (2009) Octava Edicin. Administracin de Recursos Humanos. El Capital Humano de los Recursos Humanos. Editorial Estado
Mxico Pgina N 111 hasta 128
2 Fernando Arias Galicia.- Administracin de Recursos Humanos, 13 Edicin, Editorial Trillas, Mxico 1983, p.27.
Pg. 16
ARIAS Galicia, Lus Fernando y HEREDIA Espinosa, Vctor, Administracin de Recursos
Humanos, para el alto desempeo, 5, ed., Mxico, Edit. Trillas, 1999.
ARIAS Galicia, Fernando.- Administracin de Recursos Humanos, 13 Edicin, Editorial Trillas,
Mxico 1983.
CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos, 5, ed., Santa Fe de Bogot
McGraw-Hill, 2000.
CRUDEN, Herbert y Sherman. Administracin de Personal.
DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo. Administracin de Recursos
Humanos: enfoque latinoamericano, 2, ed., Mxico, Pearson 2004.
IVANCEVICH, John. Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill. Interamericana, 2005.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal, 22 Reimpresin, Editorial Limusa S.A.
Mxico 1993.
Concepto de administracin de recursos humanos - Definicin en DeConceptos.com
http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-recursos-humanos#ixzz3IBwFuHgt
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/administracion-de-recursos-humanos-.htm
Pg. 17
TEMA 3: PROCESO DE EXPORTACIN

3.1. PROCESO DE EXPORTACIN
Segn, Daniel Radebaugh 2010 (1): Menciona que el proceso de exportacin son: Pasos y
procedimientos, incluyendo el cumplimiento de una serie de requisitos legales y operativos.
Desde el momento
en que la empresa vendedora ya identificada a los potenciales
compradores hasta el embarque final de la mercanca. Es decir concretar una salida legal de
mercancas nacionales, por la Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas, esta solo
podr realizarse por puertos martimos, fluviales y lacustres, aeropuertos y fronteras
aduaneras habilitadas, para el consumo en el exterior y la prestacin de servicio al extranjero,
el proceso de exportacin se da por las siguientes modalidades:
MODALIDADES DE EXPORTACIN
MENOR CUANTA A US$ 5,000
MAYOR CUANTA A US$ 5,000
Se considera una exportacin de menor cuanta.
Se considera una exportacin comercial.
El trmite aduanero se puede realizar directamente
Se requiere contratar los servicios de un
con la entidad aduanera.
agente de aduanas.
Documento a presentar:
Documentos a presentar:
Declaracin simplificada de exportacin

(DSE).
Declaracin aduanera de mercancas

(DAM).
Tabla N 3.1.01 Modalidad de Exportacin
Segn el Presidente de la CAMEX PROM PERU
(2)
: Menciona que el proceso de
exportacin se da una vez seleccionado el producto y el mercado, se debe coordinar con el

importador o el representante en el extranjero para lograr que el producto llegue al
consumidor final en forma competitiva y con proyeccin a largo plazo. Si el plan de
exportacin est claramente definido, debe haberse identificado los canales de
comercializacin y/o distribucin que existe en el mercado destino.
Menciona que antes de realizar la exportacin y ser parte de un proceso de exportacin, las
personas naturales y jurdicas deben contar con el Registro nico al Contribuyente (RUC)
de la SUNAT, en el acpite de actividad de Comercio Exterior. Exportador Importador
Comercializador. Gracias a exporta Fcil, tambin se puede exportar bajo el Rgimen
Simplificado emitiendo Boletas de Venta. En el Per la exportacin puede ser directa e
indirecta:
A. Directa
Cuando el exportador se hace cargo de contactar directamente al importador (comprador).
Ventajas:
Conocimiento ms directo del mercado
Pg. 18

Influencia directa en la seleccin de los importadores
Control de flujo ms regular de ventas
Diseo directo en la estrategia de comercializacin (producto, precio, distribucin,
promocin)
B. Indirecta
Por lo general esta modalidad es utilizada por Pymes que no tienen los recursos ni la
infraestructura que les permitan buscar compradores extranjeros y hacer los trmites
necesarios para enviar sus productos al exterior directamente. En el Per esta modalidad
es utilizada por la Pequea y microempresa a travs de esquemas de asociatividad como
la subcontratacin, habindose extendido ampliamente en el sector textil y confecciones,
as como en el agroindustrial.
Ventajas:
El producto es dado a conocer en los mercados internacionales sin mayor compromiso
por parte del personal y de los recursos de su compaa.

La empresa capitaliza la experiencia y contactos que tienen las comercializadoras para
un acceso rpido a los mercados internacionales.

El agente de exportacin conoce el mercado de destino.
Reduccin de costos administrativos y de logstica.
El exportador directo asume el riesgo de la operacin.
3.2. CONSIDERACIONES
INICIALES
PARA
EL
PROCESO
DE
EXPORTACIN
Tenemos la empresa, producto y mercado.
a) La Empresa: Como empresa debemos contar con:
-
Infraestructura adecuada
Capacidad de produccin
Personal idneo
Estado financiero
b) Producto: Debemos haber determinado el:

-
El mercado objetivo (a que mercado nos dirigiremos para vender el

producto).
Que las caractersticas y propiedades del producto coincidan con el

mercado.
Cumplir las normas internacionales (etiqueta, embalaje, calidad del

producto a exportar).
Pg. 19
c) Mercado: Realizar el estudio de mercado con respecto a la:

-
Situacin econmica del pas
Tendencias de mercado
Precios
3.3. EXPORTAR UN PRODUCTO

Para el proceso de exportacin se basa desde el punto de vista de:
a) Promocin de producto: Consiste en utilizar herramientas de operacin
comercial, la cual se usa instrumentos promocionales tales como:
-
Participacin de ferias internacionales que brinda el estado.
Misiones comerciales.
Sitios Web
b) Contacto comercial: Se da una vez que los importadores (compradores)

presentan inters a los productos que ofrecemos, solicitan una cotizacin y
muestra
- La Cotizacin: Documento formal donde se encuentran las caractersticas del
producto y de la empresa, tales como:
Datos de nuestra empresa
Datos del potencial importador
Numeracin de referencia
Descripcin exacta del producto y partida arancelaria
Cantidad, peso, volumen y embalaje
Cantidad disponible del producto a exportar
Precio/ trmino comercial (ICOTERM)
Medio de transporte a utilizar
Fecha posible de pago a utilizar
Una vez aprobada la cotizacin por parte del importador (comprador) solicita
la muestra al exportador (vendedor)
- Muestras: Son remitidas al importador el anlisis respectivo del producto, la
cual permitir tomar una decisin, si es aceptada inmediatamente se proceden
a la oferta entre el importador y exportador del producto.
Las muestras se remiten sin valor comercial (MSVC) y son enviados a

travs de medios postales.
La descripcin detallada/ ficha tcnica.
Pg. 20
Las
muestras
deben coincidir con lo especificado en la cotizacin
remitida.
Una vez analizado las muestras el importador (comprador) acepta la

operacin, donde el importador remite una orden de compra (O/C).
Una vez aceptada la Orden de compra por parte del exportador (vendedor), se
realiza un Contrato de Compra y Venta Internacional entre el importador y
exportador ICOTERMS.
c) Tramites de aduanas: Cuando el exportador enva a la agencia de aduana los
documentos necesarios de embarque (trmites, salida legal de la mercanca)
d) Embarque del exterior: La agencia aduanera una vez que ha realizado los
trmites respectivos, hace entrega al exportador los documentos de embarque,
para que estas a su vez se remita al Banco va curiel al importador.
e) Servicio pos venta: Consiste en el seguimiento que se da a la exportacin y
retroalimentacin del servicio, garantizando la asistencia tcnica del producto de
embarque, al mismo tiempo satisfaciendo al importador con el tipo de servicio de
calidad, permitiendo una estrecha relacin comercial entre el importador y
exportador.
3.4. DOCUMENTACIN REQUERIDA PARA EXPORTAR EL PRODUCTO
La documentacin requerida para el embarque del producto son exigidos por el
importador (comprador), tales como:
a) Factura Comercial
Emitida por el exportador a la orden de su cliente importador para acreditar la

venta efectuada. En el caso peruano, deber cumplir con los requisitos
establecidos por el reglamento de comprobantes de pago.
b) Lista de embarque (Paching List)
Emitida por el exportador, lista de los datos relativos al producto para facilitar
la ubicacin y manipulacin,
adems del nmero, descripcin, peso neto
unitario y total.
c) Documentacin de transporte
Segn el medio de transporte utilizado para exportar puede tratarse de un

conocimiento de embarque (transporte martimo) o conocimiento de embarque (Bill
of Lading B/L).
Gua area (transporte areo), o Carta Porte (Transporte
terrestre). En este documento deber consignarse el lugar de salida y de llegada

de la mercanca, el nombre del destinatario, los gastos de flete, el monto a pagar.
Pg. 21

d) Certificado de origen: Documento emitido por la autoridad pblica o privada
competente a solicitud del exportador, ejemplo la Cmara de Comercio de Lima.

e) (*)Certificado Fitosanitario: Para productos frescos, agrcolas y agropecuarios
sin procesar (SENASA).

-
Certificado Calidad: Para alimentos y bebidas procesados (DIGESA)
Certificado del INC: Documento necesario para la salida del Per de pintura
y/o artesanas de valor histrico.
Certificado Zoosanitario: Para animales.
*Los certificados son documentos y dependen de los productos a exportar.

f) Pliza de Seguro: Dependiendo del acuerdo entre las partes, el exportador
adquiere una pliza de seguro para la mercanca en favor del importador

(Comprador).
g) Declaracin nica de Aduanas DUA: Documento aduanero con la cual
culmina el procedimiento de exportacin, debiendo consignarse en este la

informacin contenida en los dems documentos comerciales.
h) Declaracin Simplificada: Documento aduanero utilizado para las exportaciones
cuyo monto no supera el valor CIF de US/$ 5000. Cabe resaltar que a nivel
internacional se usa el ICOTERM FOB y CIF para exportar.
3.5. MEDIOS DE PAGO
Los medios de pago ms habitual a nivel internacional es: Transferencias, Remesa
Simple, Remesa Documentaria y Crdito Documentario. Uno de los medios ms
usados a nivel internacional es el Crdito Documentario, existe vario tipos de crdito
-
Crdito Documentario o Carta de Crdito: El Banco Emisor se compromete

en forma total y definitivo ha: Pagar, aceptar, negociar y cumplir con los pagos
a su vencimiento. Esto siempre en cuando se cumpla con todos los trminos y
condiciones u acuerdos, esta a su vez no puede ser modificada o cambiada. Es el
mtodo ms seguro y recomendado para el exportador, convirtindose en un
compromiso de pago, documento regulado por la Cmara de Comercio
Internacional (CCI) con un formato internacional:
- Breve descripcin del producto a ser exportado
- Puerto de embarque y de destino
- Montos y trminos de entrega de la mercanca (INCOTERMS)
- Documentos requeridos para materializar el pago
Pg. 22

- Fecha de embarque, de pago y de vencimiento de la carta de crdito
Los procedimientos de la Carta de Crdito para la exportacin son como sigue:
Grfico N 3.5. 01 Crdito Documentario Para Exportar
3.6. CONTRATO DE COMPRA Y VENTA INTERNACIONAL

A) ICOTERMS.- Son un conjunto de reglas internacionales, regidos por La CCI (Cmara
de Comercio Internacional), que determinan el alcance de las clusulas comerciales
incluidas en el contrato de compraventa internacional, formado por tres letras que
representa un trmino universal que define una transaccin entre el importador
(comprador) y exportador (vendedor), de forma que ambas partes entiendan las tareas,
costos, riesgos y responsabilidades, desde la salida del producto hasta la recepcin por el
pas importador. Formado por cuatro categoras o grupos tales como:
CODE
EXW
FCA
FAS
FOB
CFR
CPT
CIF
CIP
DAT
DAP
DDP
ICOTERMS 2010 Trminos Internacionales Del Comercio

Ingles
Castellano
Grupo
EX Works...named place
Fbrica (en) lugar convenido
E
Free Carriernamed place
Franco transportista lugar convenido
Free Along Side shipnamed Franco al costado del buque puerto de
port of shipment
carga convenido
F
Free On Boardnamed port of Franco a bordo...puerto de carga
shipment
convenido
Cost and Freight named port Coste y flete...puerto de destino
of destination
convenido
Carriage Paid To named port Transporte pagado hastapuerto de
of destination
destino convenido
C
Cost, Insurance, Freight...named Coste, seguro y flete...puerto de
port of destination
destino convenido
Carriage and Insurance Paid Transporte y seguro pagados hasta,
to...named place of destination
puerto de destino convenido
Delivered At Terminal... Named Entregado en terminal...puerto de
port of destination
destino convenido
Delivered at Place named port Entregado en un punto...lugar de
D
of destination
destino convenido
Delivered Duty Paid...named Entregado derechos pagadoslugar
place of destination
de destino convenido
FORMA
Entrega Directa
Entrega
Indirecta
Entrega
Indirecta
Entrega Directa
Tabla N 3.6. 01 ICOTERMS 2010 trminos Internacionales del Comercio
Pg. 23

Las ms usada en el Per y a nivel internacional son del grupo C ICOTERMS CIF
Coste, Seguro y Flete Puerto de Destino y FOB Franco a Bordo Puerto de Carga
Convenido.
Los INCOTERMS se aplican nicamente en las compraventas internacionales de
mercancas, no en las de servicios ya que stos son intangibles en los que no se utiliza la
logstica. Asimismo regulan cuatro aspectos bsicos del contrato de compraventa
internacional: la entrega de mercancas, la transmisin de riesgos, la distribucin de
gastos y los trmites de documentos aduaneros.
a) La Entrega De Las Mercancas: Es la primera de las obligaciones del vendedor. La
entrega puede ser directa, cuando el INCOTERM define que la mercanca se entregue
al comprador, son los trminos E y los trminos D; o indirecta, cuando la
mercanca se entrega a un intermediario del comprador, un transportista, son los
trminos F y los trminos C.
b) La Transmisin De Los Riesgos: Es un aspecto esencial de los INCOTERMS y no
se debe confundir con la transmisin de la propiedad, que queda regulada por la ley
que rige el contrato. El concepto fundamental se basa en que los riesgos, y en la
mayora de los casos, tambin los gastos, se transmiten en el punto geogrfico y en el
momento cronolgico que definen el contrato y el INCOTERMS establecido. El
punto geogrfico puede ser la fbrica, el muelle, la borda del buque, etc.; mientras
que el momento cronolgico est definido por el plazo de entrega de la mercanca.
La superposicin de ambos requisitos produce automticamente la transmisin de los
riesgos y de los gastos. Por ejemplo, en una entrega FAS (Free Alongside Ship,
Franco al costado del buque), acordada en Valencia entre el 1 y el 15 de abril, si la
mercanca queda depositada el 27 de marzo y se siniestra el 28, los
riesgos son por cuenta del vendedor; en cambio, si se siniestra el 2 de abril, los riesgos
son por cuenta del comprador aunque el barco contratado por ste no haya llegado.
c) La Distribucin De Los Gastos: Lo habitual es que el vendedor o exportador corra
con los gastos estrictamente precisos para poner la mercanca en condiciones de
entrega y que el comprador corra con los dems gastos. Existen cuatro casos, los
trminos C, en que el vendedor asume el pago de los gastos de transporte (y el
seguro, en su caso) hasta el destino, a pesar de que la transmisin de los riesgos es en
origen; esto se debe a usos tradicionales del transporte martimo que permiten la
compraventa de las mercancas mientras el barco est navegando, ya que la
carga cambia de propietario con el traspaso del conocimiento de embarque.
d) Los Trmites De Documentos Aduaneros: En general, la exportacin es
responsabilidad del vendedor; slo existe un INCOTERM sin despacho aduanero de
Pg. 24

exportacin: EXW (Ex Works, En fbrica), donde el comprador es responsable de la
exportacin y suele contratar los servicios de un transitario o un agente de aduanas en
el pas de expedicin de la mercanca, que gestione la exportacin. Los restantes
INCOTERMS son con despacho; es decir, la exportacin es responsabilidad del
vendedor, que algunas veces se ocupa tambin de la importacin en el pas de destino;
por ejemplo, DDP (Delivered Duty Paid, Entregada derechos pagados).
B) EL ICOTERMS CIF
Es uno de los ms usados en el comercio internacional porque las condiciones de un
precio CIF son las que marcan el valor en aduana de un producto que se importa. Se debe
utilizar para carga general o convencional.
Trmino utilizado exclusivamente cuando el transporte de la mercanca se realiza por
barco (mar o vas fluviales de navegacin interior). La entrega es Indirecta.
El vendedor ha de pagar los gastos y el flete (transporte principal) y el seguro, necesarios
para hacer llegar la mercanca al puerto de destino convenido, Aunque el seguro lo ha
contratado el vendedor, el beneficiario del seguro es el comprador, si bien el riesgo de
prdida o dao de la mercanca se transfiere del vendedor al comprador cuando la
mercanca traspasa la borda del buque en el puerto de embarque. Este trmino exige que
el vendedor despache la mercanca de explotacin.
Tabla N 3.6. 02 Costes asumidos por el Vendedor y Comprador
C) OBLIGACINES DEL COMPRADOR Y VENDEDOR

Obligaciones del Comprador
Pagar el precio segn lo dispuesto en el contrato de compraventa adems de
conseguir cualquier licencia de importacin y llevar a cabo todos los trmites

aduaneros para la importacin de la mercanca.
Pg. 25

Aceptar la entrega de la mercanca, as como deber asumir todos los riesgos
de prdida o dao de la mercanca desde el momento en que haya sobrepasado

la borda del buque en el puerto de embarque, del mismo modo si no da aviso
suficiente asumir todos los riesgos de prdida o dao que pueda sufrir la
mercanca a partir de la fecha convenida o la fecha de expiracin del plazo
fijado para el embarque.
Asumir los riesgos que pueda sufrir la mercanca en el pas de origen desde
el momento en que ha sido cargada en el barco.

Pagar todos los gastos relacionados con la mercanca desde el momento en
que haya sido entregada (a bordo del buque), los relacionados con la
mercanca en trnsito hasta su llegada al puerto de destino, as como los gastos
de descarga.
Pagar todos los derechos, impuestos y otras cargas oficiales, como son los
trmites aduaneros pagaderos por importacin de mercanca.

Cuando tenga derecho a determinar la fecha del embarque de la mercanca
deber avisar al vendedor, adems de aceptar el documento de transporte si

el mismo resulta conforme a lo contratado. Este pagar los gastos de la
inspeccin previa al embarque.
Obligaciones del Vendedor
Suministrar la mercanca y la factura comercial de conformidad con el

contrato de venta, as como obtener cualquier licencia de exportacin y llevar
a cabo los trmites aduaneros necesarios para la exportacin de la mercanca.
Realizar el contrato de transporte hasta el puerto de destino convenido del
tipo normalmente empleado para el transporte de mercancas de la
descripcin contractual, as como obtener un seguro en que el comprador
quede facultado para reclamar directamente del asegurador, y proporcionar el
comprador la pliza del seguro y otra prueba de la cobertura de seguro, el
seguro mnimo cubrir el precio previsto en el contrato ms un diez por ciento
(es decir, un 110%) y ser concertado en la moneda del contrato.
Entregar la mercanca a bordo del buque, en el puerto de embarque, en la
fecha o dentro del plazo estipulados y asumir todos los riesgos de prdida o
dao de la mercanca hasta el momento en que haya sobrepasado la borda del
buque en el puerto de embarque.
Pg. 26
Pagar todos los gastos relativos a la mercanca hasta que haya sido entregada,
incluidos los de cargar la mercanca a bordo y descargarla en el puerto de
destino.
Asumir los costes, incluyendo transporte principal y seguro, hasta que la
mercanca llega al puerto de destino.
Contratar el seguro siendo beneficiario el comprador.
Dar al comprador aviso suficiente de que la mercanca ha sido entregada
bordo del buque. A sus expensas tendr que proporcionar al comprador el
documento de transporte usual para el puerto de destino convenido.
Pagar los gastos de las operaciones de verificacin necesarios para poder
entregar la mercanca y proporcionar a sus propias expensas el embalaje
requerido para el transporte que haya ordenado.
Prestar al comprador la ayuda precisa para obtener cualesquier documento
que pueda necesitar el comprador para la importacin de la mercanca.
Grficamente
Grfico N 3.6. 01 Transferencia de Responsabilidades del Vendedor (Exportador) y Comprador (Importador)
Pg. 27
CASO PRCTICO
El Presidente de la Asociacin Cochas Per, solicita a la Direccin Regional de Turismo,
asesoramiento para exportar, con la nica finalidad de saber los procesos de exportacin, toda vez
que en Cochas de la provincia de Concepcin, dicha Asociacin, decidieron tener la iniciativa para
exportar Mates Burilados a Estados Unidos. Para ello la Direccin Regional de Turismo, brinda
todas las facilidades para dar inicio al proceso de exportacin conjuntamente con la Comisin de
Promocin del Per - PROMPERU. Siendo de esta manera el asesoramiento o capacitacin a la
Asociacin de Cochas Per:
De esta manera finaliza la Direccin Regional de Turismo y PROMPERU, dndole todas las
herramientas necesarias para proceder a exportar a Estados Unidos los Mates Burilados.
__________________________________________________________
1 Daniels Radebaugh (2010), Negocios Internacionales, Editorial Pearson Educacin Cd.: 658.049 D23 2010 Biblioteca de la UCI.
2 Presidente de la Cmara de Comercio de Exportaciones, Lus Enrique Mndez - Exportaciones Paso a Paso Proceso de Exportacin - PROM PER.
Pg. 28
Daniels, Radebaugh (2010), Negocios Internacionales. Editorial Pearson Educacin. Biblioteca
UCCI Cd.: 658.049 D23 210.
Presidente de la Cmara de Comercio de Exportaciones, Lus Enrique Mndez - Exportaciones
Paso a Paso Proceso de Exportacin - PROM PER.
Rutters Leo, (2007), Cdigo Biblioteca UCCI: 382.104 M61
Micael Czinkota, Likka Ronkainen (2007), Editorial Thomson Cdigo Biblioteca UCCI: 658.049
C67.
Promperu (2008), Exportando paso a paso. Consultado el 3 de noviembre de 2014, de
http://issuu.com/promperu/docs/__exportando-paso-a-paso
Siicex (2008) Ruta exportadora. Consultado el 4 de Noviembre de 2014, de
http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5es.asp?_page_=791.00
000
http://www.ucsp.edu.pe/comercioexterior/files/2013/1.pdf
www.prompex.gob.pe
www.perumarketplaces.com
www.promperu.com.gob.pe
Pg. 29
TEMA
4:
POSICIONES
DE
COMPETITIVA
VENTAJA
4.1. POSICIONES DE VENTAJA COPETITIVA

Segn Michael Porter 1995 (1). Menciona que las Posiciones de Ventaja Competitiva es: la
creacin y sostenimiento de un desempeo superior, proveniente del valor que una empresa
logra crear para sus clientes (precios ms bajos o beneficios especiales, en un conjunto
denominados cadena de valores) y la superacin de los costos que esto representa. Asimismo
son capacidades fundamentales que se colocan a una organizacin por encima de las dems,
aquello que la empresa hace mucho mejor que los rivales, por lo que representa una fuerza
para competir.
Para Porter, poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor,
slo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente
identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto o servicio, en vez que a los
de su competencia. Ese algo distinto ser el arma principal del producto contra la
competencia y la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o
clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor ha de ser
sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de
beneficios superiores para una rentabilidad elevada de la empresa. Para que la posicin de la
ventaja competitiva sea efectiva debe ser:
- Difcil de imitar
- Superior a la compaa
- Aplicable a situaciones variables
- Debe estar ntimamente relacionado con el negocio
Cabe resaltar que el origen de la ventaja competitiva se da gracias a ciertos factores claves
como se indica en la figura N 4.1.01.
Figura N 4.1.01 Origen de la Ventaja Competitiva Factores
Pg. 30

Para Porter, los tipos de ventaja competitiva son dos en las que se puede observar en el
mercado.
a)
Ventaja Competitiva En Costos: La capacidad de realizar un producto a un precio

inferior a nuestros competidores
b)
Ventaja Competitiva De Diferenciacin: La capacidad de ofrecer un producto distinto

y ms atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros
competidores.
Porter, despus de estas dos ventajas competitivas en el mercado, hace mencin de las tres
estrategias competitivas para lograr la ventaja competitiva, debe utilizar una de las siguientes
estrategias y llevarla a la prctica con una buena planificacin, implantacin y control y estas
estrategias son:
A) LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Consiste en que la empresa puede ofrecer sus productos o servicios a un coste menor que
sus competidores. Por ello, la ventaja competitiva proviene de qu obtiene un mayor
margen de beneficio al vender a precio de mercado. Asimismo cuentas con ciertos
requisitos:
- Unas
mayores
infraestructuras
para
producir
grandes
volmenes
de
productos/servicios de forma ms eficiente.

- Ms habilidad y experiencia de forma que se conozca cmo producir con menos costes
- Sistemas ms eficaces y mayores de control de costes que la competencia.
Ventajas y Desventajas De La Estrategia De Liderazgo En Costes.
Ventajas:
-
Mayor flexibilidad para fijar el precio.
Mayor volumen y presencia en el mercado.
Obtencin de economas de escala y curva de experiencia.
Lealtad de los clientes, reduciendo el riesgo de cambio de proveedor.
Desventajas:
-
Fuertes inversiones de capital para adquirir infraestructuras.
Precios agresivos y prdidas iniciales para adquirir posicionamiento en el mercado.
Mtodos para reducir costes copiados por competidores.
Posible imagen de empresa barata y de bajo perfil sino se ofrecen productos con
calidad y servicio.
B) LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Consiste en desarrollar un producto o servicio que cree la percepcin en el mercado de que
es nico y diferente a los dems. Esto significa aadir valor, porque el producto/servicio
ofrecido es de mayor calidad, o tiene mayor rendimiento y es tcnicamente superior, u
ofrece mejor servicio y distribucin, o da mayor resultado, o es ms atractivo en diseo y
Pg. 31

tiene mejor imagen de marca y, por lo tanto, en todos los casos tiene algunos componentes
especiales, valorado desde distintos puntos de vista con respecto a los productos
competitivos. Cuando se opta por esta estrategia se asume que hay segmentos de clientes
del mercado que estn dispuestos a pagar un precio ms alto por el valor aadido, porque
les proporciona ventajas especficas que los productos estndar no pueden ofrecerles.
Por lo tanto, la diferenciacin proporciona la ventaja competitiva de que el comprador de
valor encuentre lo que busca, sea ms leal a la marca y menos sensible al precio, y est ms
satisfecho con su eleccin y por tanto menos proclive a comprar los productos habituales
no diferenciados del mercado.
Ventajas y Desventajas De Estrategia De Diferenciacin
Ventajas:
-
Aislamiento frente a la competencia.
Mayor lealtad de los clientes.
Menor sensibilidad de los clientes al precio.
Aumento del margen de beneficio.
Aumento de la cuota de mercado y de la capacidad de marketing al ofrecer algo

distinto y nico.
Desventajas:
-
Baja cuota de mercado porque la imagen de exclusividad es incompatible con la alta

participacin en el mercado.
La diferenciacin requiere altos costes en I+D, diseos novedosos, materiales de

calidad, mayor servicio al cliente, ms publicidad, etc.
La alta estructura en costes es un riesgo si un competidor logra imitar el producto y

ofrecerlo a un precio ms reducido, lo que llevara a los clientes a tener una opcin
similar pero ms barata y empezar de nuevo a mirar por el precio.
En los perodos de recesin, los clientes pierden capacidad econmica y entonces la

empresa reduce fuertemente sus ventas al no poder ser flexible y competir en precios.
C) LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O SEGMENTACIN

Consiste en concentrarse en un nicho de mercado en particular, que puede ser un grupo de
compradores especfico (por ejemplo: los inmigrantes, o los invidentes), un segmento de la
lnea de productos del mercado (por ejemplo: los 4X4, o coches para minusvlidos), un
mercado geogrfico (slo vender en una comunidad autnoma, ciudad o barrio), o en un
nicho de clientes con gustos y preferencias distintos a los dems (los jubilados).
Esta estrategia se basa en que al especializarse se puede atender mejor, con ms efectividad
y eficacia, a los clientes de un segmento del mercado, que los competidores generales que
buscan llegar a la globalidad del mercado.
Pg. 32

Las empresas generalistas que se orientan al liderazgo en costes o a la segmentacin, no
pueden especializarse a la vez tanto como para atender un nicho de mercado menor, como
una empresa pequea que basa su estructura y su estrategia en conseguir este objetivo.
Las empresas que adoptan esta estrategia pueden lograr diferenciacin, por poder satisfacer
mejor las necesidades de sus clientes especiales con productos/servicios pensados
especficamente para ellos, o adquirir ventaja en costes inferiores al slo producir productos
muy homogneos para esos clientes, o ambas cosas a la vez. Es decir, no obtienen bajo
coste o diferenciacin frente al mercado global, pero si pueden obtener una o ambas
ventajas competitivas frente a su segmento de mercado escogido. Estrategias para adquirir
una ventaja competitiva.
Ventajas y Desventajas De Esta Estrategia
Ventajas:
- Servir a un segmento de mercado lo suficientemente pequeo, que no sea atractivo para
los grandes competidores, porque no les es rentable por sus grandes estructuras de
costes.
Desventajas:
- El riesgo de que el nicho de mercado cambie sus gustos o necesidades a las del mercado
global.
- Los competidores globales encuentren innovaciones tecnolgicas y/o caractersticas
especiales que puedan incorporar sin grandes costes a sus productos estndar, que
puedan incorporar sin grandes costes a sus productos estndar, que permitan atraer al
pblico del segmento.
COMPARATIVO DE LAS TRES ESTRATEGIAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
MERCADO OBJETIVO
TODO ESL SECTOR INUSTRIAL

UN SEGMENTO EN
PARTICULAR
Posicin Bajo Coste
Posicin exclusividad
Liderazgo en Coste
Diferenciacin
Enfoque basado en costes
Enfoque basado en
diferenciacin
Tabla N 4.1.01 Comparativo de las estrategias Posiciones de Ventajas competitivas
4.2. CADENA DE VALOR

Michael Porter, menciona que la Cadena de Valor: Es un modelo terico que grfica y
permite describir las actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a
la misma empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor.
Pg. 33
Figura N 4.2 01 Cadena de Valor Ventaja Competitiva de Michael Porter
A) DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura N 4.2.01.
La cadena de valor: Despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos amplios tipos:
a)
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador
as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras
genricas que se observan en la imagen.
1.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de
recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, as
como el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica
interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.
3.
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto
Pg. 34

sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
4.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la

cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
5.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios

cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
b) Actividades De Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento,
compras, la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a
la cadena completa.
4.3. PLANEAMIENTO Y CONTROL

El planteamiento y control tiene una estrechamente relacin toda vez que no habra nada que
planificar organizar, dirigir y controlar.
A) Planeamiento
Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente alrededor de la empresa y
establecer lo que la organizacin quiere lograr en el futuro, por medio de los elementos de
la planeacin para alcanzarlos:
Figura N 4.3.01 Herramientas o elementos del planteamiento
Pg. 35

B) Control
Es aquel que supervisa constantemente el desarrollo del plan para poder conseguir, con
la debida oportunidad cualquier problema que surja e incluso incluye una revisin del
desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de
planeacin. En la actualidad el control consiste en buscar la colaboracin de los
empleados para la mejora continua y la calidad del producto o servicio y a su vez se
considera cinco pasos importantes para su respectiva revisin:
- Establecer normas de desempeo
- Medir el desempeo actual
- Comparar el desempeo con las normas
- Detectar deficiencias y emprender acciones correctivas
- Cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la
obtencin de sus metas.
El planteamiento y el control estn ntimamente relacionado tal como se muestra en la
Figura N 4.3.02.
Figura N 4.3.02 Estrecha Relacin: Planeamiento y Control
El planteamiento y el Control estn ntimamente relacionado, con las posiciones de las

ventajas competitivas, toda vez que las herramientas de la planeacin, est presente en
todas las empresas u organizaciones para cumplirlas y alcanzarlas, para lograr una
ventaja competitiva y posicionarnos en el mercado ya sea por calidad de servicio,
atributos producto, por la tecnologa, su innovacin, etc.
Pg. 36
CASO PRCTICO
CENTROCOOP - Cooperativa de Servicios Mltiples del Centro Limitado, es una asociacin
autnoma de personas unidas voluntariamente, con una Misin de satisfacer las necesidades
econmicas, financieras y sociales de los socios, brindando servicios de calidad, en el marco de
desarrollo cooperativo y empresarial. Teniendo como Visin Satisfacer las necesidades con
liderazgo nacional que brinde servicios de calidad,
mejorando el crecimiento econmico,
financiero y social de los socios en particular y la comunidad general. En vista que el jefe de
Marketing por ser nuevo en la empresa decide realizar un diagnstico situacional de la empresa
con la finalidad de realizar un plan y descubrir la ventaja competitiva actual de CENTROOCOOP
y determinar la estrategia competitiva, para alcanzar los objetivos y metas de la empresa y hacer
de ella ms rentable con calidad de servicio y satisfacer al cliente dndole algo distinto (valor) con
respecto al competidor, asimismo la preferencia del servicio.
Para identificar la ventaja competitiva de la empresa el jefe se basa en la herramienta de la matriz
competitiva, con el fin de encontrar los beneficios ms importantes (factores) que ofrece en el en
caso de solicitar un prstamo, tal como se indica en el siguiente cuadro:
Pg. 37
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COOPERATIVA CENTROCOOP
N
FACTORES CLAVES DEL XITO
COOPERATIVA SERVICOOP
COOPERATIVA CREDIPLATA
PONDERACIN
CALIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
CALIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
CALIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
QUE COBRE BAJOS INTERES
0.13
0.52
0.26
0.39
QUE APRUEBEN RAPIDO EL PRESTAMO
0.12
0.48
0.12
0.24
QUE NO COBRE MORAS EXCESIVAS
0.08
0.16
0.32
0.16
QUE NO PIDA MUCHOS REQUISITOS
0.06
0.12
0.18
0.24
QUE ME OFREZCA UN BUEN MONTO
0.08
0.08
0.24
0.24
QUE BRINDA ASESORIA A LOS CLIENTES
0.15
0.45
0.15
0.3
QUE PREMIE AL BUEN PAGADOR
0.13
0.39
0.26
0.26
QUE TENGA PERSONA AMABLE (calidad de servicio)
0.07
0.28
0.21
0.21
QUE CUENTE CON VARIOS PRODUCTOS YCREDITOS

PARALELOS
0.11
0.44
0.11
0.33
10
QUE TENGA AGENCIAS EN TODAS PARTES
0.07
0.28
0.07
0.14
TOTAL
3.20
CALIFICACIN
DEBILIDAD GRAVE
DEBILIDAD MENOR
FORTALEZA MENOR
FORTALEZA IMPORTANTE
Pg. 38
1.92
2.51
CONCLUSIN:
La eleccin de los clientes para solicitar prstamo es la Cooperativa CENTROCOOP, toda vez que
al momento de brindar el servicio otorgamos un valor nico (algo distinto) con respecto a la
competencia como: Calidad de Servicio, asesoramiento al cliente, aprobacin rpido de prstamo,
premiacin al buen pagador, entre otros, logrando satisfacer al cliente por los servicios otorgados
en el momento oportuno, siendo mejor CENTROCOOP frente a la competencia de SERVICOOP
y CREDIPLATA. Razn por el cual se concluye que la Ventaja competitiva es por diferenciacin,
por los beneficios y calidad de servicio otorgado al cliente. Asimismo por la calificacin
en
Fortaleza importantes de calificacin 4, siendo esto smbolo de contar con ms factores de xito,
frente a las dems Cooperativas, mientas las otras estn por debajo de las otras dos empresas.
__________________________________________________________
1 Michael Porter (1995), Ventaja Competitiva, Edicin CESCA Mxico.
Pg. 39
Michael Porter (1995), Ventaja Competitiva, Edicin CESCA Mxico.
Michael Porter (2002), Ventaja Competitiva, Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Suprior,
2da Edicin Mxico Compaa Editorial Continental (658.4012
PORT/E).
Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Posiciones de Ventaja Competitiva, 4ta
Edicin Mxico Editorial ULTRA SA de Centeno N 162.2.
Porter Michael E. (2007), Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo
superior, sexta reimpresin Mxico, Grupo Editorial Patria
GestioPolis.com, Estrategia y Ventaja Competitiva, Ana Juregui, cargado 7-2003
http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva
http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html
http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-competitiva/ventaja-competitiva.htm
Pg. 40
TEMA 5: REACCIN DE LA COMPETENCIA

5.1. CONSEPTO DE REACCIN DE LA COMPTENCIA
Segn, Philip Kotler (1996) (1): En Anlisis de las industrias y de la competencia
Mercadotecnia, menciona que la Reaccin de la Competencia, son las diversas reacciones que
tiene los competidores con respecto a sus competencias, para posicionarse en el mercado.
Asimismo menciona que es necesario conocer como base fundamental el concepto de
competidor, toda vez que es un factor clave y un componente inteligente del entorno y en
muchos casos acta claramente en contra, en especial cuando se trata de entrar en el mercado,
por ello cuanto mejor se conozca a los competidores, tanto mejor hay que estudiarlos los
productos que ofrecen, la participacin de mercado que controlan y las estrategias que siguen,
con la nica finalidad de crear una estrategia competitiva posible de modo que redunde en un
mejor servicio al mercado y en consecuencia ayude a triunfar.
Es
crucial conocer a los competidores a fin de preparar una planeacin eficaz de la
mercadotecnia, en forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y

promocin con los de los competidores cercanos. As, es posible identificar reas de ventaja o
desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, as como
preparar defensas eficaces contra los de ellos. Las empresas deben saber cosas sobre los
competidores:
a) Quines son los competidores?
b) Cules son sus estrategias?
c) Cules son sus objetivos?
d) Cules son sus fuerzas y debilidades?
e) Cules son sus patrones de reaccin?
f) Ubicacin.
g) Tamao.
h) Cobertura
del mercado (urbano, municipal, regional, zonal, nacional,
internacional).
i)
Capacidad de produccin.
j)
Caractersticas del producto (material, diseo, calidad, marca, precio, etc.).
k) Canales de distribucin.
l)
Poltica comercial (plazo, descuentos, forma de pago).
m) Estrategia publicitaria.
Asimismo la reaccin de la competencia representa una buena parte de la prediccin de los
movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, como reduccin de
precios, proyectos de promocin o introduccin de un nuevo producto. Adems, cada
Pg. 41

competidor tiene una filosofa para hacer negocios, una cultura interna y ciertas creencias
determinadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor,
para poder prever sus posibles reacciones.
Kotler, menciona que para identificar la reaccin de la competencia es necesario conocer los
tipos de competencia que existe en el mercado:
a) Competencia Directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi
igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir,
buscan a nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo mismo. Ejemplo: La
competencia directa de Coca es Pepsi, Jarritos y las dems empresas refresqueras, que
forman la competencia de los diferentes refrescos de Coca.
b) Competencia Indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral
en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma
diferente y con productos substitutos. Ejemplo: Venta de libros (informacin) V/S
Revistas (informacin).
Asimismo da a conocer las formas de reaccin de la competencia a travs las estrategias
competitivas de mercadotecnia, tales como:
a) Estrategia Lder de Mercado: Es aquella que tiene la mayor participacin de mercado
y resulta ser un punto de referencia para el resto de las empresas de la industria, sea para
imitarla, para evitarla o desafiarla. Para mantener su liderazgo, una empresa dominante
busca actuar en tres frentes principalmente:
- Primero buscar la forma de expandir la demanda en el mercado total
- Segundo deber proteger su participacin de mercado utilizando acciones defensivas y
ofensivas
- Tercero, tratar de elevar su participacin en el mercado aun si ste permanece del
mismo tamao
La empresa lder puede defender su participacin en el mercado mediante seis estrategias
bsicas:
1. Defensa de posiciones. Habr que buscar cierta diversificacin para no centrar todos
los esfuerzos en un producto estrella.
2. Defender los flancos. El lder no debe cuidar nicamente su territorio, sino que habr
de proteger tambin un frente dbil o establecer las bases para un contraataque.
3. Defensa preventiva. Una forma agresiva de defensa es lanzar un ataque antes de ser
atacado; o bien atacar a un competidor por aqu y por all para mantener un
desbalance en el mercado que le permita mantener su participacin en el mismo.
Pg. 42

4. Defensa de contraofensiva. Una buena respuesta a una ofensiva es hacer una pausa
y analizar las debilidades de la competencia para disear las tcticas que le aseguren
su participacin de mercado.
5. Defensa mvil. La empresa disea movimientos de ampliacin y diversificacin del
mercado que le den mayor profundidad estratgica, que le permitan a su vez
contrarrestar los ataques continuos y lanzar golpes de represalia al mismo tiempo.
6. Defensa de contraccin. A veces la estrategia debe ser la contraccin o reduccin de
lneas eliminando las menos favorecedoras o ms competidas para centrar los
esfuerzos y recursos en aquellas que proporcionen mayores beneficios a la empresa.
b) Estrategia de Reto de Mercado: Las empresas que ocupan un segundo lugar en el
mercado, pueden adoptar dos posturas: la de retador del mercado, es decir, atacar al lder
para ganarle posiciones, o bien seguidor, como una estrategia de mantener las cosas como
estn. El objetivo de la empresa es ganar participacin de mercado, puede atacar
directamente al lder superando, por ejemplo, sus innovaciones.
La empresa retadora podra decidir atacar a empresas de su mismo tamao para ganarles
participacin de mercado, trabajando directamente sobre la satisfaccin de sus clientes.
Asimismo, una compaa retadora podra atacar a pequeas compaas locales que no
cuenten con financiamiento suficiente para soportar un crecimiento, absorbiendo de esta
forma a sus clientes. Una vez que la empresa ha decidido atacar a su competencia, puede
llevar a cabo la seleccin de estrategia alguno de los siguientes ataques son:
1. Un ataque frontal, enfrentando al producto, publicidad o precio de su oponente,
enfocndose sobre sus fortalezas y no sobre sus debilidades.
2. Estrategia es el ataque a los flancos, enfocndose sobre alguna necesidad no cubierta
o sobre las debilidades de la empresa lder.
3. La estrategia de ataque envolvente, se utiliza cuando la empresa atacante cuenta con
ms recursos que la empresa lder y consiste en ofrecer todo y ms de lo que ofrece el
oponente.
4. El ataque de desvo, significa ignorar al enemigo y atacar mercados ms fciles para
ampliar as la base de recursos de la empresa atacante.
5. En un ataque de guerrilla o guerrillero, una compaa pequea ataca a una ms
grande utilizando medios convencionales y no convencionales para atacar al oponente;
ejemplos de ello son recorte de precios de manera selectiva, intensas campaas de
promocin, etctera.
La empresa atacante deber hacer un anlisis previo de la competencia, de su situacin
econmica y del mercado para disear la o las estrategias que le permitan.
Pg. 43
Figura N 5.1.01 Estrategia de Lder de Mercado (Defensivas) Atacante (Estrategia de Reto de Mercado)
c)
Estrategia de Nicho de Mercado: La estrategia de nicho de mercado consiste en detectar

algn segmento del mercado al que se le pueda atender mediante una diferenciacin del
producto, o bien alcanzando una reduccin de costos que permita ofrecer el producto al
menor precio de mercado. Se utiliza la estrategia de nichos cuando una compaa pequea
evita competir con empresas grandes, que se enfocan a segmentos de mercado ms
grandes, mediante el establecimiento de objetivos de poco inters para aqullas. Ejemplo
se puede mencionar el caf, que ha reducido su nivel de consumo mientras que el caf
gourmet ha tenido un fuerte crecimiento y aceptacin en el mercado. Siendo la
diferenciacin que consiste en elegir algn atributo nico del producto bien apreciado por
el segmento de mercado, por el cual est dispuesto a intercambiar por un recurso
econmico. Por otro lado, el liderazgo en costo se logra con una pericia por parte de la
empresa, sobre el proceso de produccin, el proceso de compras y el proceso de
distribucin fsica.
5.2. PERFILES DE REACCIN DE COMPETENCIA

Tenemos los siguientes perfiles entre los competidores
1. EL COMPETIDOR REZAGADO
Corresponde al perfil de un competidor que tiene reacciones lentas ante las fluctuaciones
de mercado y ms an con las acciones que realiza la competencia, de forma que no
monitoriza su ambiente externo y vive al margen de los cambios del mercado.
Es probable que piense que no hace falta reaccionar porque tienen el mercado cautivo o
que sus clientes son leales a su empresa o bien que se encuentren en un proceso de anlisis
en donde evalan los movimientos realizados por la competencia. Si nos encontramos con
Pg. 44

el segundo caso, debemos tener en cuenta que se incorporar a esta monitorizacin de la
actividad competitiva ms tarde, aunque puede emplear ms recursos para ello.
Caractersticas del Competidor Rezagado
Pueden sentir que sus clientes son leales.
Pueden estar explotando el negocio.
Pueden ser lentos en darse cuenta de las novedades.
Pueden faltarles los fondos necesarios para reaccionar.
La organizacin debe intentar valorar las razones por las cuales la competencia muestra
un comportamiento lento de reaccin.
2. EL COMPETIDOR SELECTIVO
Se trata de un competidor que puede presentar reacciones ante un determinado tipo de
accin y no reaccionar ante otras circunstancias. Posiblemente no disponga de un plan
elaborado que le permita determinar qu aspectos son importantes a la hora de tener en
cuenta las acciones de la competencia.
Su reaccin puede estar relacionada con los movimientos de los precios de los productos
y servicios, pero tal vez permanezca expectante ante incrementos publicitarios por
considerar que su riesgo en menor.
Caractersticas Del Competidor Selectivo
Podra responder a disminuciones en el precio. Ejemplo: Indicar que no le afecta.
Podra no reaccionar ante inversiones en publicidad. Ejemplo: Piensa que son menos
amenazadoras.
Conoce antes de reaccionar un competidor otorga a las compaas claros signos de las
lneas ms razonables de ataque.
3. EL COMPETIDOR TIGRE
Es una empresa que como su nombre lo indica reacciona con rapidez y con
vehemencia ante cualquier situacin que considere como invasiva. Su reaccin estar
vinculada a una accin defensiva con la que presentar batalla hasta finalizar la contienda,
normalmente con recursos muy estudiados.
Cuentan con un protocolo de seguimiento de las acciones de la competencia muy elaborado,
que les permite saber a qu acciones deben enfocarse. Su objetivo, es evitar que la
competencia se le adelante, plagie productos o servicios, aunque tambin actuar ante
cualquier flaqueza de otros negocios.
Caractersticas del Competidor Tigre
Reacciona de forma rpida y poderosa.
Es complicado atacarles, porque este luchar para acabar con el ataque.
Resulta atacar un cordero que a un tigre.
Pg. 45

4. EL COMPETIDOR ALEATORIO
El aleatorio corresponde a un tipo de competidor que no presenta un tipo de conducta
previsible en donde hay que tener especial cuidado porque no se sabe en qu momento
puede presentar batalla en el mercado. El hecho de que su conducta no sea previsible, no
nos permite trazar un plan o una conducta a seguir en caso de que se muestren activos, por
lo que debemos estar atentos constantemente a sus movimientos.
Caractersticas Del Competidor Aleatorio
Estos competidores podra reaccionar o no ante ocasiones concretas, sin que exista
forma de predecir lo que harn, en base a su historia, economa o cualquier otro factor.
5.3. LA REACCIN DE LA COMPETENCIA, SEGN MICHAEL PORTER

Michael Porter, (1980)
(2)
En su libro de Anlisis Competitivo de la Industria,
manifiesta que la Reaccin de la Competencia es, Cuando se centra en los rivales o

competidores de una forma como factores fundamentales para el anlisis y auditoria
externa que debe realizar una organizacin. Una empresa puede desarrollar una
estrategia competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y as
asegurar una posicin financiera favorable en el mercado, dando a conocer como
efectividad de estrategia competitiva del anlisis estructural, del competidor, de la
evolucin de la industria. Asimismo para identificar las principales fuerzas
competitivas y evaluar su impacto de la empresa, para ser usadas para posicionarse
estratgicamente la firma con respecto a sus competidores reales y potenciales. Tal
como se indica en la siguiente Figura N 5.3.01:
Figura N 5.3.01 Cruz de Porte Anlisis de la Competencia
Pg. 46
CASO PRCTICO
CENTROCOOP - Cooperativa de Servicios Mltiples del Centro Limitado, es una asociacin
autnoma de personas unidas voluntariamente, con una Misin de satisfacer las necesidades
econmicas, financieras y sociales de los socios, brindando servicios de calidad, en el marco de
desarrollo cooperativo y empresarial. Teniendo como Visin Satisfacer las necesidades con
liderazgo nacional que brinde servicios de calidad,
mejorando el crecimiento econmico,
financiero y social de los socios en particular y la comunidad general. En vista que el jefe de
Marketing por ser nuevo en la empresa decide realizar una matriz de perfil competitivo con la
finalidad de descubrir que beneficio o factores de xito se brinda a los clientes (socios afiliados)
con respecto a su competidor directo SERVICOOP, Cooperativa dedicada al mismo rubro,
asimismo saber qu tipo de competidores le espera para competir en el mercado. Esto para mejorar
o renovar la calidad de servicio y as poder lograr la satisfaccin del cliente. El Jefe se basa en la
herramienta de la matriz competitiva, tal como se indica en el Cuadro:
Pg. 47
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COOPERATIVA CENTROCOOP
N
FACTORES CLAVES DEL XITO
COOPERATIVA SERVICOOP
COOPERATIVA CREDIPLATA
PONDERACIN
CALIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
CALIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
CALIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
QUE COBRE BAJOS INTERES
0.13
0.52
0.26
0.39
QUE APRUEBEN RAPIDO EL PRESTAMO
0.12
0.48
0.12
0.24
QUE NO COBRE MORAS EXCESIVAS
0.08
0.16
0.32
0.16
QUE NO PIDA MUCHOS REQUISITOS
0.06
0.12
0.18
0.24
QUE ME OFREZCA UN BUEN MONTO
0.08
0.08
0.24
0.24
QUE BRINDA ASESORIA A LOS CLIENTES
0.15
0.45
0.15
0.3
QUE PREMIE AL BUEN PAGADOR
0.13
0.39
0.26
0.26
QUE TENGA PERSONA AMABLE (calidad de servicio)
0.07
0.28
0.21
0.21
QUE CUENTE CON VARIOS PRODUCTOS YCREDITOS

PARALELOS
0.11
0.44
0.11
0.33
10
QUE TENGA AGENCIAS EN TODAS PARTES
0.07
0.28
0.07
0.14
TOTAL
3.20
CALIFICACIN
DEBILIDAD GRAVE
DEBILIDAD MENOR
FORTALEZA MENOR
FORTALIZA IMPORTANTE
Pg. 48
1.92
2.51
CONCLUSIN:
La eleccin de los clientes para solicitar prstamo es la Cooperativa CENTROCOOP, toda vez que
al momento de brindar el servicio otorgamos un valor nico (algo distinto) con respecto a la
competencia (SERVICOOP) brinda Calidad de Servicio, teniendo como fortaleza importante
dentro de la organizacin, en este juega un rol importante las persona amables (atencin)
asesoramiento al cliente como una fortaleza menor, aprobacin rpido de prstamo, premiacin
al buen pagador, entre otros, logrando satisfacer al cliente por los servicios otorgados en el
momento oportuno, siendo mejor CENTROCOOP frente a la competencia, mientras SERVICOOP
cuenta con una fortaleza importante de no cobrar moras excesivas, el resto de factores es de
fortaleza menor y mayores debilidades en el momento de brindar el servicio a los clientes.
Su competidor directo de CENTROCOOP es SERVICOOP y el tipo de competidor es aleatorio,
mientras CENTROCOOP es un competidor Tigre, toda vez que no por ser lder en el mercado est
satisfecho si no busca innovar, mejorar su servicio a fin de alcanzar su rentabilidad.
__________________________________________________________
1 Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Reaccin de la Competencia Estrategias, 4ta Edicin Mxico Editorial ULTRA SA
2 Porter Michael E. (1980), Anlisis de la Competitivo de la Industria, sexta reimpresin Mxico, Grupo Editorial Patria.
Pg. 49
Philip Kotler (1998), Fundamentos de Mercadotecnia, Reaccin de la Competencia Estrategias,
4ta Edicin Mxico Editorial ULTRA SA de Centeno N 162.2.
Porter Michael E. (1980), Anlisis de la Competitivo de la Industria, sexta reimpresin Mxico,
Grupo Editorial Patria.
Kotler, P. (1996). Direccin de mercadotecnia. Mxico: Prentice Hall.
Fischer, L. y Espejo, J. (2004). Mercadotecnia. Mxico: McGraw-Hill.
Stanton, W., Etzel, M. y Walter, B. (1996). Fundamentos de marketing.
Mxico: McGraw-Hill.
McDaniel, Carl, Lamb, Charles W. y Hair, Joseph F. (2006). Marketing.
Thomson Learning Ibero.
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/523-tipos-de-competencia/
http://www.tiposde.org/competidores-y-negocios/523-tipos-de-competencia/
http://www.dicionario estratgico.org/competidores-y-negocios/523-tipos-de-competencia/
http://www.dicionario estratgico.org/estrategias principios bsicos de competncia/
Pg. 50
Pg. 51

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