Tcnica Balanced Scorecard de Ken Blanchard

Revista Pyme, Septiembre 2009, ao XV, N 185, pginas 36 a 37

Riesgo empresarial y el cuadro de mando integral por Marcelo Hernndez Mndez
Mejorar los procesos de produccin, maximizar las ganancias y desafiar el entorno de
cambio constante es el reto que toda PYME

enfrenta da tras da. Evaluar sus

capacidades con el cuadro de mando integral ayudara a lograr estos objetivos, y sobre
todo, una empresa firme.
Las organizaciones contemporneas enfrentan el difcil reto del cambio.

Durante los

pasados 50 aos, las organizaciones empresariales se han orientado hacia la

maximizacin de las utilidades como prioridad nmero uno.

En la actualidad, la

organizacin ha cambiado nuevamente.

Diversos implicados, tanto dentro

como fuera de la misma, presionan en diferentes

direcciones. En tal sentido, las organizaciones deben convertirse en buenos ciudadanos

corporativos, capaces de satisfacer intereses sociales y financieros para lograr el xito.
Por otra parte, el entorno de las organizaciones ha sufrido cambios.

Los avances

tecnolgicos, las mejoras y modificaciones en las tcnicas gerenciales, as como el

contexto de globalizacin en el que se insertan, obligan a las organizaciones a
recompensar la forma de llevar a cabo su actividad. Para desarrollar sus negocios y
maximizar las utilidades, las organizaciones empresariales tienen que saber como
balancear y satisfacer adecuadamente las necesidades de los diferentes implicados por
las que el equipo de direccin debe responder.
La direccin desarrolla una visin corporativa y una declaracin de misin basadas en los
intereses de los implicados. La direccin analiza el entorno competitivo externo e interno
y, teniendo en cuenta este anlisis, elabora la estrategia corporativa general.

Dicha

estrategia se desglosa en meta y objetivos especficos, se le informa a toda la

organizacin y luego se implementa. Las metas y objetivos, una vez identificables en un
espectro amplio, debern ser desglosados individualmente.

Asimismo, debern

elaborarse marcadores de progreso identificables para cada uno, basados en las

expectativas e hiptesis elaboradas por la direccin con respecto al entorno.

Para

determinar si la estrategia funciona de forma correcta, es necesario desarrollar un sistema

eficaz de indicadores de desempeo con el objetivo de recopilar, articular y revelar

informacin sobre los resultados de la implementacin las metas y objetivos deseados.
El cuado de mando integral (CMI) Proporciona un mecanismo para medir la validez de
la estrategia corporativa al utilizar indicadores en cuatro perspectivas vinculadas entre si
Histricamente, las empresas han utilizado, por lo general, indicadores de desempeo
financiero a la hora de evaluar la estrategia de la empresa. Sin embargo, la posibilidad de
manipular estos indicadores mediante una variedad de opciones contables, como la
amortizacin o los inventarios y los estimados de pensin y los costos de los pasivos,
echa por tierra los beneficios y el propsito de estos sistemas de evaluacin del
desempeo a la hora de determinar de forma precisa si la estrategia corporativa resulta
eficaz. Adems, en las economas actuales basadas en la informacin, el capital humano
y la gerencia del conocimiento no pueden ser incluidos en los estados financieros, ni
pueden ser recopilados por los sistemas tradicionales de medicin del desempeo, sin
olvidar que las entidades publicas presentan un sistema de evaluacin diferente a las
entidades privadas y requieren de sistemas particulares de medicin.
Debido a estas razones, resulta esencial utilizar indicadores adicionales para evaluar la
validez y eficacia de la implementacin de la estrategia corporativa. El cuadro de mando
integral (CMI) proporciona un mecanismo para medir la validez de la estrategia
corporativa y la eficacia de su implementacin al utilizar indicadores en cuatro
perspectivas vinculadas entre si.
El presente articulo pretende enunciar los aspectos generales de este modelo de gestin
y el papel de auditor en la aplicacin como asesor

y su repercusin en su trabajo

posterior, teniendo en cuenta las nuevas acciones en el pas por perfeccionar la empresa
estatal y hacerla mas eficiente.
El CMI (Balanced Scorecard) fue propuesto por Kaplan y Norton (1992) en la Universidad
de Harvard, proponiendo tomar como base la informacin financiera de las entidades y
darles un valor agregado a travs de las incorporacin de la estrategia para poder definir
parmetros de medicin que permitan cumplir el fin ultimo de toda entidad, que es la
correcta toma de decisiones. Mas adelante, se dan cuenta de que requieren considerar
otros factores en virtud de que los indicadores financieros son tardos o retardados y
no permiten tener una visin integral de la entidad, que permita establecer la estrategia
correcta para poder cumplir con las metas y objetivos.