Logstica e seus impactos financeiros

Atualmente o grande desafio da logstica reduzir os

desperdcios, desde espao at produtos parados no
estoque sem condies de venda
O mercado moderno vem se tornando cada dia mais exigente, situao essa, que obriga
inovaes por parte das empresas, que precisam se destacar no meio de tantas. A
Logstica considerada esse diferencial atualmente, um bom sistema logstico pode
resolver grandes problemas e auxiliar na maximizao de lucros, mas para isso a
empresa precisa de um estudo dentro de seu estoque e assim implantar o sistema de
acordo com as necessidades. Atualmente o grande desafio da logstica reduzir os
desperdcios, desde espao at produtos parados no estoque sem condies de venda.
Logstica e sua importncia
Com o avano da tecnologia e agilidade nos processos de vendas, os clientes buscam
por um atendimento imediato e de qualidade, em contra partida as empresas querem
estoques menores para minimizar custos. Devido esse conflito o setor logstico ganhou
espao, importncia e uma responsabilidade maior dentro das organizaes modernas.
Mas afinal de contas o que faz a Logstica? E como ela interfere financeiramente para
uma empresa?
Christopher (1997, p.2) se refere logstica como um setor responsvel por gerenciar,
organizar e movimentar materiais, peas e produtos acabados a fim de reduzir custos,
atender satisfatoriamente o cliente e em menos tempo que automaticamente maximiza
os lucros e agrega valor marca/ empresa. J Ballou define a logstica da seguinte
maneira: "A logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias." Percebe-se que as definies dos dois autores se
complementam perfeitamente.
O setor logstico administra o fluxo de materiais relevantes a produo e venda, o que
possibilita uma viso geral para que haja uma anlise e a escolha do melhor plano e
teoria aplicvel no local, e alm disso so responsveis por administrar a relao com os
fornecedores e de acordo com Ballou (2007), a logtica lida com o fluxo de servio.
O investimento em tecnologia, sistemas que auxiliam no controle de materiais e
treinamento de funcionrios so essenciais para o bom funcionamento do setor e para a
reduo possveis falhas e atrasos, principalmente na separao e entrega.
Financeiramente a logstica s tem agregar se estiver funcionando da maneira correta
e de acordo com as necessidades da empresa. Por exemplo, com a organizao dos
materiais possvel reduzir os locais de armazenamento, o que atualmente o que mais
gera custo para as empresas (energia, aluguel, funcionrios, limpeza), com um bom

treinamento para os funcionrios a separao de materiais ser melhor e correta, o que

evita transtornos com devoluo e prejuzos com transportadoras.
Com um sistema logstico bem estruturado possvel reduzir os estoque e ainda assim
atender o cliente na data desejada
Concluso
As redues de custos vm com a eficincia dos processos, e a eficincia dos processos
acontece com investimentos. A logstica anda lado a lado com inovaes,
principalmente tecnolgicas e para que esse setor atinja o mximo em funcionabilidade
indispensvel os investimentos, afinal de contas uma empresa visa o lucro e a reduo
de gastos e a logstica uma tima parceira para atingir esse objetivo.
Referncias Bibliogrficas
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logstica Empresarial.
5 edio Porto Alegre: Editora Bookman, 2004.
NETO, Francisco Ferraz. A relao da logstica com a adiministrao financeira e seus
impactos nos ndices financeiros de uma organizao. Disponvel em: Acesso em 09
maio 2012.
SILVA, Tirl Cruz. Interface entre logstica e finanas. Doutorando em Engenharia de
Transportes - COPPE UFRJ, Prof. da ESGT UCB.

A logstica: custo total, processo decisrio e tendncia

futura

RESUMO
Como conseqncia dos avanos no mbito dos negcios, os consumidores finais
criam altas expectativas em relao ao que as empresas podem oferecer-lhes
relativamente a produtos de alta qualidade, bons preos e melhores servios,
incluindo os de ps-vendas.
No intento de atingir essas expectativas, as empresas devem investir em tecnologia
e pesquisa, para desenvolver as respectivas vantagens competitivas que lhes
garantam conservar os clientes e, portanto, continuar ou melhorar sua participao

no mercado.
Uma ferramenta til nesse processo tem sido a logstica, que tambm se foi
aprimorando e tornando uma das atividades estratgicas mais importantes dentro
de uma supply chain, pois a logstica est presente em todo o processo da cadeia,
desde o momento da aquisio da matria-prima at a entrega do produto
terminado ao consumidor final.
O sucesso das empresas que satisfazem seus clientes reside na forma como fazem
as coisas, ou seja, obtendo ou fabricando os produtos certos, no lugar certo, no
tempo certo e ao custo certo.
O custo total ao longo da supply chain a principal varivel a ser considerada e
analisada pelos diferentes participantes que conformam a cadeia: compradores,
fornecedores e o pessoal de logstica. Da mesma forma, o processo decisrio
determina o desenho de um modelo de deciso por meio do qual se atinjam os
seguintes objetivos: clientes finais satisfeitos e custos totais baixos.
Finalmente, a logstica dentro da supply chain definida como o processo de
planejar, implementar e controlar a eficincia no fluxo do custo, de materiais,
produtos e informaes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo. Cada
vez mais envolve uma srie de situaes e participantes que fazem com que seu
nvel de complexidade se amplie, medida que seu esforo aumenta no intento de
atender e satisfazer as exigncias dos consumidores finais.
Palavras-Chave: logstica, custo total; supply chain, outsourcing, modelo, gesto,
tomada de deciso.

ABSTRACT
As a result of the developments in the business sphere, the ultimate consumers
create high expectations with respect to what the companies can offer them in
relation to high-quality products, good prices and better services, including the
after-sales ones.
To attend to these expectations, the companies must invest in research and
technology, in order to develop the respective competitive advantages, which
guarantee that they will keep the clients and, consequently, continue or improve
their market participation.
Logistics has been one useful tool in this process. It has also improved and become
one of the most important strategic activities within a supply chain, since logistics is
present in the entire process of the chain, from the moment of raw material
acquisition to the delivery of the finished product to the ultimate consumer.
The success of the companies that obtain client satisfaction lies in the way they do
things, that is, obtaining or manufacturing the right products, in the right place, at
the right time and at the right cost.
The total cost along the supply chain is the main variable to be considered and
analyzed by the different participants that make up the chain: purchasers, suppliers
and logistics staff. In the same way, the decision-making process determines the
design of a decision model through which the following objectives are achieved:
satisfied ultimate clients and low total costs.
Finally, logistics within the supply chain is defined as the process of planning,
implementing and controlling efficiency in the flow of cost, material, products and
information, from the origin until the consumption. More and more, it involves a
series of situations and participants that amplify its level of complexity to the extent
that its effort increases in order to attend and satisfy the demands of the ultimate
consumers.

Keywords: logistics, total cost, supply chain, outsourcing, model, management,

decision making.

INTRODUO
Visando melhoria na competitividade e, conseqentemente, em sua oportunidade
global, as empresas devem aceitar o desafio de estar sempre um pouco mais
frente das expectativas de seus clientes, no que respeita ao desenho, produo e
entrega do novo produto no menor tempo, condies que devem estar enquadradas
em padres de alta qualidade e baixos custos, de tal forma que esse conjunto de
habilidades permita s empresas diferenciarem-se de seus concorrentes.
As empresas tm identificado no fornecimento e na logstica dois meios para
satisfazer de uma maneira fcil as necessidades de seus clientes. Com isso tem
surgido o que na literatura acadmica se conhece como Gerenciamento da Supply
Chain Integrada.
O conceito de supply chain representa, na literatura tradicional, a fileira de
empresas que devem ser abastecidas (outbound). Na dcada de 70, a abordagem
caracterizava-se por um fluxo inbound. Isso inclua atividades tais como
consolidao, obteno dos produtos de distribuidores mais do que de produtores, e
outras atividades programadas para racionalizar e reduzir os custos totais e manter
a qualidade.
A implementao com sucesso de um sistema de gerenciamento da supply chain
cria oportunidades para reduzir o tempo de desenvolvimento do produto, os custos
e o tempo dos ciclos, alm de permitir maior flexibilidade para satisfazer as
necessidades dos clientes.
O conceito de fornecimento est relacionado com o grupo de empresas que
adicionam valor ao longo do fluxo de produtos e servios, que se inicia com a
aquisio da matria-prima e que termina com a entrega do produto acabado ao
consumidor final.
Por outro lado, j no mbito da logstica, poderse-ia considerar que o custo total o
core no qual se centra toda a discusso.
O custo total foi implementado pela primeira vez, formalmente, na dcada de 40,
nas funes fsicas de trfego e armazenagem. Porm, com o passar dos anos, esse
conceito tem abrangido outra srie de aspectos, em conseqncia do surgimento
das alianas estratgicas, da supply chain e da parceria entre empresas.
Finalmente, isso nos leva a pensar que o custo total um conceito importante nas
discusses relativas vantagem competitiva e adio de valor.

1 GERENCIAMENTO DE UMA SUPPLY CHAIN

Inicialmente, o gerenciamento de uma supply chain limitava-se escolha de um

bom fornecedor. Essa escolha compreendia uma anlise de fatores tais como preos
mais baixos, alta qualidade e entrega oportuna.
Segundo DAVID apud ANSARI (1999), o bom gerenciamento de fornecedores no
significa que se esteja gerenciando bem a supply chain, se esquecido o fator de
satisfao do cliente com a prestao de um bom servio.
Conseqentemente, o gerenciamento de uma supply chain integrada envolve todas
as atividades relacionadas com o produto, desde a compra da matria-prima que
dar origem a ele at a sua entrega a um consumidor final.
Essas atividades, geralmente, so desenvolvidas por meio de parcerias entre
compradores, fornecedores e clientes, sendo caracterizada tal relao por um fator
em comum: a logstica.
Sob essa estratgia, o comprador deve estar atento a que tanto os fornecedores
quanto os consumidores finais estejam envolvidos e associados ao processo de
desenho, fabricao e entrega do produto. Dessa forma, a logstica importante
para fechar o ciclo do gerenciamento de uma supply chain integrada.
A conseqncia que deriva de um bom gerenciamento de uma supply chain a
diminuio do nmero de fornecedores. Por exemplo, CAVINATO (1992, p. 288)
considera que sob uma abordagem tradicional de compra, o cenrio observado est
constitudo por muitas empresas que oferecem produtos de forma competitiva e,
freqentemente, sem qualquer tipo de relacionamento, pois todas so concorrentes
entre si. Por outro lado, numa supply chain, uma ou somente algumas fir-mas so
escolhidas, e a rivalidade com outras supply chain. Graficamente, essas situaes
so exibidas na figura 1.

2 EVOLUO NOS CRITRIOS DE TOMADA DE DECISO

A evoluo que as empresas experimentaram nas ltimas dcadas no tinha outra
finalidade se no poder alcanar uma posio que lhes permitis se ganhar uma
vantagem competitiva perante seus concorrentes. O processo evolutivo atingiu uma
srie de etapas que principiaram pelo desenvolvi mento de mtodos e chegaram ao
aprimoramento e evoluo nos conceitos e sistemas de informao para tomada de
decises. Nesse processo evolutivo so identificados cinco estgios, a saber:
1) Preo Baixo: neste nvel, a empresa, antes de escolher um fornecedor ou
contratar um servio de logstica, avaliava cada um dos participantes (fornecedores
ou empresas de logstica) em funo do preo ou custo e escolhia o que oferecia o
mais baixo. Esse tipo de pensamento desenvolveu-se na dcada de 20, e foi a base
para o oramento e o sistema de controle tradicionais, aplicados em empre sas de
produo funcionalmente es pecializadas. Sob essa tica considerava-se que a
otimizao das partes levaria otimizao de toda a firma. Segundo CAVINATO
(1992), nesse contexto era difcil obter uma economia no custo total, a menos que
o gerente ou um grupo viessem a ser os responsveis diretos por duas ou mais
funes que poderiam contribuir para uma economia no custo total.
2) Custo Baixo de Desembarque: as contnuas mudanas nas regulamentaes
relativas a transporte, alm de outros fatores, resultaram em baixos custos de

desembarque, incluindo o preo e o custo da entrega, o que permitiu que as

empresas pudessem aumentar o nmero de compradores.
3) Custo Total Baixo para a Empresa: neste nvel, o comprador analisa o preo
que lhe est sendo oferecido versus outros aspectos tais como qualidade, entrega,
garantias, estocagem, fretes (FOB), recebimento e set up na produo, de tal forma
que a empresa realiza a melhor compra do ponto de vista de custo total baixo para
ela.
4) Custo Total Baixo para a Empresa Final na supply Chain: neste conceito de
gerenciamento do custo considera-se que deve ser analisada cada uma das
empresas que integram a supply chain, de forma que possam ser identificados os
processos a serem melhorados ou no mais realizados, isso com a inteno de
obter economias ao longo da supply chain.
Essa prtica foi iniciada pelas empresas americanas fabricantes de carros na dcada
de 80. Era considerada uma espcie de parceria entre as empresas que formavam a
supply chain, cuja finalidade era estabelecer relaes entre os fornecedores, de tal
forma que isso se traduzisse em redues no custo total de toda a cadeia e,
conseqentemente, que o custo final total pudesse ser mantido ou reduzido at que
o automvel sasse da montadora.
Segundo CAVINATO (1992), o resultado que derivou dessa prtica foi uma forte
tendncia de reduo dos custos e de melhoria da qualidade. Isto , as atividades
de outsourcing comeam a ter importncia, j que as empresas comearam a
analisar seus parceiros, tratando de estabelecer qual deles apresentava melhores
condies relativas a custos de mo-de-obra, processos, custos de capital etc., para
delegar-lhe a realizao de al gumas das etapas do processo produtivo. Isso
significou uma mudana nos processos tradicionais de produo.
O resultado alcanado pelas empresas que optaram por essa alternativa para
reduzir os custos totais na supply chain foi, efetivamente, a sua reduo, mais
vendas e, portanto, maior vantagem competitiva diante de outras supply chains que
no a adotaram.
5) Valor Total Alto para o Consumidor (ltimo elemento na cadeia depois
da ltima empresa que forma a cadeia): deve ser feito um monitoramento do
cliente final para determinar se o produto que est sendo oferecido satisfaz os
aspectos que esse consumidor final valoriza. A lgica dessa apreciao que, se o
consumidor final sente que esses aspectos de valor esto sendo satisfeitos, o
produto ser vendido e, portanto, existir demanda pelas diferentes atividades que
so realizadas pelas empresas que formam a supply chain. Em caso contrrio, no
existir demanda por essas atividades, o que ser muito negativo para todas as
empresas que formam a cadeia. Essa situao no implica que a estratgia dos
gerentes para obter economias em custos ou melhorar a qualidade do produto seja
afetada. O valor total para um cliente final est representado na qualidade tanto
tangvel como no tangvel do produto, e at pela prestao adequada de um
servio ps-venda (facilidade de manuteno, suporte de peas etc.).
De fato, a competitividade de uma supply chain vai depender da cooperao entre
as empresas para o desenvolvimento, a produo e a distribuio de produtos.
Atividades que, em seu conjunto, permitem obter vantagem no custo e na inovao
do produto.

3 MODELO DE HIERARQUIAS: PARA MENSURAR O CUSTO

TOTAL EM UMA SUPPLY CHAIN
As empresas, para poderem prestar um bom servio ao cliente, devem conhecer
todos os fatores que afetam o custo e que criam valor para o cliente. No obstante,
preciso um modelo que capture elementos do custo para a empresa, o for
necedor, os canais de distribuio e os consumidores finais, e que tambm permita
identificar fatores importantes de valor para o cliente. A seguir, apresenta-se um
modelo que fornece uma hierarquia de custos e outros fatores, comeando com a
aquisio da matria-prima, passando pelo processo de manufatura, distribuio,
venda e, finalmente, seleo e uso pelo consumidor final. Nele so identificados 20
custos bcos e elementos de valor que so combinados em 10 reas-chaves
estratgicas e de gerensiciamento (CAVINATO, 1992).

Figura 2

1) Custo de Entrada Bsico: o primeiro preo pago pela empresa na aquisio

de materiais ou produtos. Este o preo que os compradores procuram por meio
de licitaes, negociaes etc. No entanto, fcil de mensurar, e por muito tempo
tem sido o fator pelo qual se avalia o desempenho do comprador. Mas na supply
chain isso s um fator que a empresa deve levar em considerao no processo de
aquisio.
2) Custo das Transaes: formado pelos custos de detectar, transmitir as
necessidades de material e processar o fluxo de material na ordem em que so
requisitados pelos produtos. Este custo inclui os processos de clculo de estoques
timos, requisies de material, preparao e transmisso da ordem de pedido para
o fornecedor, documento de embarque, manuseio e recebimento do estoque. Esta
rea aperfeioou-se nas ltimas duas dcadas em conseqncia dos
aprimoramentos nos sistemas de tecnologia de informao e do fato de que
usurios dentro da firma usam esses meios eletrnicos para transmitir tanto ao
interior como ao exterior da empresa suas necessidades de material.
Os custos das transaes so tipos de overheads que no so facilmente visveis,
mas eles representam tempo e esforos. Alguns servios prestados pelos
fornecedores e a interface entre os carregadores reduzem a necessidade de
realizao de algumas das atividades, descritas inicialmente, pelas empresas
compradoras; portanto, essa reduo de atividades representa valor para elas.
3) Custos Relacionados com Fornecedores: derivam da constituio e
manuteno de uma relao com o fornecedor. Esses custos incluem viagens,
estabelecimento de planos e operaes que, por sua vez, esto ligados com as
compras e as operaes de ordem de entrada ao fornecedor, trfego, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento em ambas as firmas. Num processo tradicional de
compras, isso inclui a tcnica de avaliar e qualificar um fornecedor e, inclusive, de
escolher aqueles fornecedores que se ajustam mais s necessidades do comprador.
4) Custos de Descarregar: o fluxo de transporte inbound1 inclui dois elementoschaves de custo: o custo de transporte atual e o termo de frete da venda/FOB.
Existem quatro diferentes opes de transporte com movimentos inbound:

O fornecedor seleciona a companhia que vai transportar a matria-prima;

O fornecedor tem os caminhes que realizaro o transporte;
O comprador seleciona a companhia que vai transportar a matria-prima;
O comprador tem os caminhes que realizaro o transporte.
O termo da venda define qual empresa proprietria dos bens durante o
transporte, como tambm as condies de pagamento da nota fiscal. Os termos do
contrato de transporte que cobrem o carregamento dos materiais do fornecedor ao
comprador so fixados pelo transportador. H pelo menos uma dezena de formas
de contrato de transporte que incluem desde a maneira pela qual ser pago o
transportador at aspectos relativos a reclamaes, no caso de a carga se perder
ou danificar-se. Os termos de um contrato de venda e de transporte devem ser
considerados, e h diferentes custos diretos e indiretos que afetam o fluxo de caixa.
5) Custos de Qualidade/Fatores: os custos relativos qualidade e garantias
afetam a produo da empresa, os custos de vendas, a distribuio reversa, o
servio ao cliente e os custos por goodwill. A qualidade deriva da adaptao dos
bens a uma especificao desejada. Isso inclui os custos de adaptao, no
adaptao, avaliao e descarte. As especificaes da qualidade exigida so
freqentemente balanceadas com o que o fornecedor pode facilmente oferecer
dentro de um intervalo de tempo desejado. Muitas vezes uma especificao de um
produto extremadamente difcil de ser alcanada, exige custos extras e h o risco
de que a qualidade desejada no seja atingida. Um reexame das necessidades e
usos do produto podem permitir que no se considere uma especificao se, em
compensao, o produto funciona bem e os custos baixam tanto para o fornecedor
quanto para a empresa. As garantias tm sido um aspecto importante no marketing
dos produtos, mas na dcada de 80 seu uso foi intensificado pelos OEM's2 no
sistema de oferta. Essa prtica inclui as condies de qualidade/garantia dadas ao
fornecedor, que restituir o produto OEM, caso um consumidor final faa uma
reclamao de falha no artefato aps a compra. Num mercado de compradores
relativamente fcil para uma OEM trocar o custo da responsabilidade dentro da
supply chain. Uma abordagem mais eqitativa ocorre quando ambas as firmas
intentam reduzir o problema de qualidade e o custo total de produzir bens com
defeitos versus o custo total de reparar.
6) Custos de Logstica/Operao: quatro reas-chaves esto includas neste
grupo:
Custos de makeready e recebimento: representam o fluxo de atividades entre
uma entrega de transporte inbound e a disponibilidade da produo ou de outras
reas para usar o material. Isso inclui desempacotar, inspecionar, contar, classificar,
arranjar/retirar materiais empacotados e movimentar o produto at o ponto de uso
final. Um sistema aerodinmico, tal como o sistema de entrega na linha de
produo conhecido como forklift, um eficiente processo de recebimento/makeready. Algumas transportadoras que so lderes em seus servios oferecem outros
como a inspeo, a contagem, a programao da seqncia de cargas, a
conferncia e a contagem final. Dessa forma, o processo de recebimento pode ser
reduzido ou eliminado pela empresa que contrata aquele tipo de servio de
outsourcing.
Custos relativos ao tamanho do lote de produtos: relacionam-se diretamente com
as exigncias de espao, fluxo de manuseio, preo unitrio e os relativos fluxos de
caixa.

Custos de produo: estes custos podem ser impactados pelo tipo de matriaprima que adquirida, uma vez que a qualidade da matria-prima, os diferentes
processos de produo, a umidade, etc. podem fazer com que o uso de um material
gere mais despesas e pouca produtividade, enquanto o uso de outro pode permitir
maior produtividade, menor desperdcio e, portanto, menores despesas. Por
conseguinte, cada um causa um diferente custo no processo produtivo para a
empresa, cabendo ao gerente a anlise de cada situao.
Custos da cadeia logstica: determinados por fatores tais como tamanho do
produto, peso, volume e forma. Igualmente, consideram-se dentro deste grupo os
custos resultantes do transporte, manuseio e estocagem, e os causados por perdas.
7) Custos Indiretos de Financiamento: os termos de pagamento para o
fornecedor causam um impacto sobre o custo total. Um pagamento rpido reduz o
caixa e a disponibilidade de dinheiro para investimentos de curto prazo ou reduo
de outras dvidas. Por outro lado, um termo de pagamento longo contribuiria com o
aumento no preo da venda para cobrir a perda no caixa. O que a equipe financeira
do fornecedor percebe como custo ou benefcio poderia ser o oposto para a equipe
financeira do comprador. Uma deciso coordenada deve ser seguida pelo sistema
total, de tal forma que o objetivo seja baixar este tipo de custo.
8) Fatores Tticos de Entrada: a qualidade dos fornecedores um dos maiores
custos e valores de entrada numa supply chain. Geralmente, os custos dos
fornecedores podem ser diminudos pela ajuda que recebida das reas de
compras, produo, engenharia e pessoal de logstica da firma compradora. Esse
gerenciamento interfirmas comum na supply chain de algumas empresas, como
por exemplo a Kodak. Isso permite troca de idias entre os diferentes empregados,
o que resulta em melhoria no custo e no valor. Um bom nvel de relacionamento
outro fator, visto que um fornecedor poderia aceitar mudanas em seu processo por
meio do estabelecimento de um contrato de negociao formal, enquanto outro
poderia aceitar as mudanas a partir de uma negociao informal. Alm disso,
outro elemento importante nesta anlise a disponibilidade dos fornecedores para
o longo prazo. Este ltimo aspecto considera o alto custo, o esforo e o tempo
necessrio que devem ser investidos para que se desenvolva uma boa relao com
o fornecedor.
Os fatores tticos de entrada so freqentemente menos tangveis que os prvios
elementos do custo, mas eles so importantes para que se atinjam custos totais
baixos e altos valores no produto final. Esses fatores so mais difceis de
quantificar, mas hoje em dia so a base de muitas parcerias e alianas estratgicas.
9) Fatores de Intermediao/Cliente: essa intermediao est integrada nos custos
de canais downstream representados pelos custos de manuseio, facilidade na venda
e margens de contribuio por cliente. O servio ao cliente, a qualidade da
informao, o transporte ligado ao inventrio, o equipamento para empilhar, as
estantes de exibio, o equipamento de cdigo de barras etc. so outros fatores
includos neste item.
10) Fatores Estratgicos do Negcio: so o custo e um conjunto de fatores de
valor que levam o consumidor final a escolher um produto X em lugar de um
produto Y. Constituem, assim, os fatores crticos de sucesso inseridos no produto
fsico, como, por exemplo, a qualidade, o preo, os servios, inclusive os de psvenda etc., que em conjunto fazem com que o produto seja diferente do
concorrente.

O valor pode ter muitos significados para o cliente. Basicamente, pode ser definido
como a reduo dos custos devida eliminao das atividades repetitivas entre as
empresas da supply chain. O valor o resultado da diviso da funo3 pelo custo e
aumenta quando o custo reduzido ou a funo incrementada.
O aumento do valor deve ser detectado, mensurado e usado, apesar do fato de que
em alguns casos mensuraes tangveis desse aumento no so possveis.
Na base da cadeia que todas as empresas desempenham um papel na adio de
valor. Esse valor adicionado pode ser obtido por meio de uma reduo do custo ou
do aumento da funo. Cada empresa dentro da cadeia contribui ou no com esses
fatores. A chave est em detectar quais custos no so necessrios na cadeia ou
determinar formas pelas quais a funo final pode ser melhorada. Finalmente,
numa supply chain todas as firmas tm participao no sucesso do produto.
3.1 O Modelo e suas Implicaes
O modelo anterior est integrado abordagem da cadeia de valor4 de PORTER
(1989). De fato, no modelo exposto orientam-se de uma forma gerencial as reas
de compras, transporte, produo e logstica, e o conceito de valor introduzido.
Conforme o modelo, podemos considerar que o custo/valor de um produto final
comea com a procura e aquisio da matria-prima. Segundo CAVINATO (1992),
"(...) esse item representa, em mdia, 55% ou 60% do custo total das empresas
produtoras. (...)." Freqentemente, a especificao dos produtos mantm-se fixa
durante todo seu ciclo de vida.
O modelo tambm permite perceber que mudanas nas funes de compra
realizada por uma gerncia pr-ativa possibilitam que a equipe de compras, s
vezes, descubra oportunidades de custos e valor na tecnologia do material, na
relao com fornecedores, e no gerenciamento da qualidade por meio do ciclo de
vida do produto.
O modelo da supply chain apresenta uma maneira para custear produtos que til
para estudos especiais ou operaes em andamento. O ciclo total do fluxo de
servios/produtos se inicia com o fornecedor para a firma, e tem continuidade pelos
diversos canais at o consumidor final. Como uma ferramenta gerencial, isso
poderia fornecer um singular conjunto de custos e atributos maioria dos
departamentos da empresa. Nesse enfoque, especial ateno dada ao
gerenciamento dos materiais, produo e outros grupos, assim como ao ltimo
custo e aos fatores de valor de deciso do consumidor final. Dessa forma, todos os
participantes tm uma compreenso do impacto de suas decises numa funo
upstream e downstream.
O modelo tambm fornece novas formas de avaliar compras. Os mtodos
tradicionais so construdos a partir da especificao fixa de um produto e de
preos padro. Geralmente, os compradores ficam inibidos de procurar uma
melhoria para a empresa se isto aumenta o preo pago por eles, embora o custo
total para a empresa ou outras empresas diminua.
Um ponto forte do modelo que ele ignora fronteiras entre as empresas na cadeia
inteira. Em razo disso, exercida presso sobre as funes fsicas e de controle,
que so necessrias para o gerenciamento efetivo do produto/servio. Dessa forma,
o modelo pode ser empregado da base at o topo do processo. Na base, a ateno
colocada sobre os aspectos de microgerenciamento relativos produo e
distribuio fsica. No topo, o modelo pode ser utilizado de uma forma similar

abordagem de Caterpillar, ou seja, na identificao de valores crticos para o cliente,

examinando todas as funes, de tal forma que sejam identificados todos os custos
e/ou os aumentos de valor.
Finalmente, o modelo apresenta uma abordagem que pode ser usada pelas
empresas para a diminuio das fronteiras interdepartamentais e um aumento na
cooperao entre empresas. No modelo, cliente e fornecedor no so adversrios.
Nessa situao, a competio entre outro conjunto de empresas. O modelo ajuda
a firma a dar ateno ao conjunto de custos e atributos de valor, que comea com a
demanda inicial e termina com a venda final, e tudo isso acontecendo ao longo da
supply chain.

4 PROCESSO DE DECISO E A LOGSTICA

Os gestores em ambientes dinmicos devem contar com um modelo que lhes
permita tomar decises da forma mais adequada, ou seja, sempre orientada para a
melhor deciso. Ento, qual a diferena entre uma tomada de deciso correta e
uma no correta?
Segundo RENDER & STAIR (1997), uma tomada de deciso correta baseia-se na
lgica, na observao e na anlise de todos os dados disponveis, na escolha da
alternativa mais adequada e na aplicao de modelos quantitativos. Por outro lado,
entende-se como uma tomada de deciso no correta aquela que no considera
nenhuma das condies anteriores.
O processo decisrio compreende a interao entre vrios passos que comeam
com o reconhecimento e anlise de um problema, passam pela identificao das
possveis alternativas que resolveriam o problema e, finalmente, chegam ao modelo
de deciso que, por sua vez, integra-se ao modelo de mensurao e informao.
Dessa forma, o gerente pode realizar a seleo da melhor alternativa, para logo
proceder sua implementao (ao). Cabe ressaltar que neste processo devem
ser considerados todos os participantes da cadeia: comprador, fornecedor, logstica
e consumidor final.Todo o processo pode ser observado na figura 3 adiante.
A seguir sero definidos cada um dos passos mencionados anteriormente:
1) Reconhecimento e Anlise das Ocorrncias: sobre as quais o gerente deve
tomar uma deciso (levando em considerao as mudanas no tempo e no
ambiente), visando satisfao do consumidor final e, conseqentemente,
otimizao do resultado econmico e continuidade da empresa:
comprar uma frota de caminhes;
terceirizar o servio de transporte - Outsourcing;
o cliente o responsvel pelo transporte final.
2) Alternativas: definidas como cursos de ao ou estratgias que poderiam ser
seguidas pelo gerente, como por exemplo:
comprar uma frota de caminhes grande, pequena, ou no comprar nada;

terceirizar o servio de transporte totalmente, parcialmente, ou no terceirizar;

o cliente o responsvel pelo transporte final ou no .
3) Modelo de deciso: definido como a representao simplificada de uma
ocorrncia cuja anlise necessitar do cumprimento dos seguintes passos:
identificao, mensurao, informao, seleo e ao, de forma que o gerente
possa, atravs da seleo feita, ganhar uma vantagem competitiva perante seu
concorrente, da qual decorre uma srie de benefcios econmicos que garantem sua
permanncia no mercado.
Identificao: so reconhecidas as possveis conseqncias que derivam das
vrias alternativas. Essas conseqncias5 podem ter uma origem interna ou
externa. Nesse ltimo caso so decorrentes de alteraes ambientais e
caracterizam-se pela impossibilidade de serem controladas pelo gerente, como no
caso de um caminho que roubado, ou quando, ao terceirizar o transporte, a
companhia de outsourcing no presta o servio da forma pactuada etc.
Modelo de Mensurao: definido como um conjunto de procedimentos que atribui
nmeros a objetos e eventos. Portanto, os clculos efetuados e os resultados
obtidos devem permitir quele que decide fazer a melhor escolha entre as
alternativas, levando em considerao o impacto que essa escolha ter sobre a
satisfao do consumidor final e o resultado econmico da empresa.
Modelo de Informao: integrado por um conjunto de dados que, fornecidos ao
gerente, permitem que ele tome a melhor deciso possvel, ou seja, aquela que
conduz fabricao de um produto com um custo total mais baixo, de melhor
qualidade, e entrega dos produtos nos prazos fixados ou num prazo mais curto,
entre outras. Finalmente, esse modelo deve estar suportado por um banco de
dados que deve ser continuamente atualizado atravs da informao que chega por
diversos meios, como por exemplo, revistas, jornais, vdeos, pesquisas de mercado
etc.

5 TENDNCIA ATUAL DA LOGSTICA

Continuando esta anlise da logstica, e uma vez identificados e analisados o custo
total dentro da supply chain e um potencial processo de deciso, passamos a outro
assunto de interesse relacionado com o rumo ou tendncias que orientam a
logstica no novo milnio.
Para ningum um mistrio que cada vez mais os consumidores finais esto
expectativa de que seus fornecedores possam oferecer-lhes produtos de maior
qualidade e menor preo. Isso tem obrigado os fornecedores a realizarem
investimentos em tecnologia e pesquisa, de tal forma que eles possam atender a
essas expectativas. Uma opo escolhida pelas empresas para atingir esse
aprimoramento tem sido a terceirizao ou outsourcing de alguns de seus
processos na supply chain integrada, visto que, em muitos dos casos, essa
alternativa tem diminuido o custo total e melhorado a qualidade da prestao de
servios ao consumidor final.
Existem duas classes de outsourcing aquela em que todos ou alguns dos processos
da logstica integrada6 so terceirizados e a da terceirizao de um processo de

submontagem, que conseqentemente envolve a terceirizao de alguns ou de

todos os processos da logstica integrada.
A demanda pelos servios das companhias de outsourcing tem-nas levado a uma
evoluo na forma como prestam seus servios. Se certo que nas dcadas de 70
e 80 a logstica estava no interior das empresas como uma funo ou um
departamento dentro de um organograma, nas dcadas de 80 e 90, contudo, as
exigncias do mercado, a globalizao, a mudana na preferncia de consumo que
leva os produtos a ter ciclos de vida mais curtos etc. obrigaram as empresas a
serem mais competitivas e a pensarem no outsourcing das funes de transporte e
distribuio, principalmente como uma forma de obter essa vantagem competitiva
que lhes permitiria subsistir nesse ambiente de contnua mudana.
Mas o que se espera para o prximo milnio? Para o prximo milnio, a tendncia
de as empresas terceirizarem cada vez mais parte de seus processos, inclusive
daqueles que so considerados estratgicos, como o caso do gerenciamento de
estoques, j que o gerenciamento adequado de estoques, no sentido inbound e
outbound7, permite s empresas reduzir significativamente custos, especialmente
os de manuteno de estoques, custos fixos pela ocupao de espao, seguros etc.,
liberando recursos que podem ser destinados a outros fins.
O que se exps leva a concluir que, em conseqncia dessa situao, as empresas
de outsourcing esto sendo obrigadas a ampliar seus servios, visto que no
passado os servios oferecidos por elas limitavam-se a transporte e distribuio.
Nesse sentido, as companhias de outsourcing esto integrando a suas habilidades
outras derivadas da gesto e da tecnologia, com a inteno de satisfazer seus
clientes.
A pergunta a ser feita : como essas empresas esto se preparando para enfrentar
esses novos desafios? A resposta : por meio de alianas com empresas de
consultoria nas reas de negcios e tecnologia. o que a literatura de logstica tem
chamado de FOURTH PARTY LOGISTICS (4PL), a combinao das habilidades das
empresas de outsourcing tradicionais ou THIRD PARTY LOGISTIC (3PL): execuo e
implementao, com as habilidades dos consultores em gesto, que, por sua vez,
suportam as habilidades dos especialistas em tecnologia: reinventar e transformar.

Figura 4

A combinao dessas habilidades resulta numa soluo da supply chain 4PL que,
diferena da 3PL, permite identificar os quatro fatores-chaves que formam o valor
do acionista: aumento da receita, diminuio dos custos totais, diminuio do
capital circulante lquido e diminuio do capital fixo, enquanto a 3PL permite a
identificao de um s determinante do valor do acionista: diminuio dos custos.
Na figura 5 podemos observar graficamente a evoluo experimentada pela
logstica a partir do enfoque de outsourcing.
5.1 Modelos de 4PL
Segundo MAGILL apud COTTRILL (2000) existem 3 tipos de modelos de 4PL:

Forma simples de Aliana 4PL: estabelecida entre um embarcador e um

fornecedor de servios de logstica;
Uma forma de 4PL mais abrangente, j que a 4PL torna-se uma plataforma
industrial e compete pelo gerenciamento de outras supply -chain dentro de um
setor determinado; e
O terceiro tipo envolve uma ampla disposio de fornecedores de servios, para
que sejam estabelecidas parcerias das companhias de tcnicos especializados na
reparao de algum equipamento com companhias de transporte e instituies
financeiras que estejam dispostas a investir na indstria.
Segundo MAGILL apud COTTRILL (2000), as razes para estabelecer uma relao
de 4PL a entrega de produtos de uma forma rpida, melhor e barata. Mas para
alcanar esses objetivos, como j foi dito, o 4PL formado por diferentes
organizaes cuja relao est baseada em alianas estratgicas entre o
embarcador e outros fornecedores de servios. Isso leva, em muitos casos, a um
gerenciamento de todas as atividades operacionais, tticas e estratgicas de uma
supply chain.
Um estudo da KPMG identificou 3 funes bsicas nesse tipo de parceria:
Gerenciamento da supply chain;
Integrao e coordenao de servios de transporte;
Reengenhariados processos da supply chain.
Finalmente, poderamos considerar que uma grande limitao da 4PL que ela
parece estar direcionada para um seleto grupo de companhias que realizam
operaes em nvel global. No entanto, espera-se que no futuro seja uma prtica ao
alcance de todo tipo de negcio.

6 CONCLUSO
A logstica integrada uma atividade que em seus primrdios foi uma prtica
simples, limitada s questes de transporte e distribuio, e que tambm era
desenvolvida no interior das empresas. Mas com a globalizao dos mercados, os
avanos tecnolgicos e as mudanas no comportamento de consumo dos
compradores finais, sua complexidade tem aumentado nos ltimos anos, obrigando
muitas empresas a terceirizar algumas ou todas as suas funes de logstica.
Conseqentemente, as empresas de logstica esto fazendo alianas com firmas de
consultoria especializadas em gesto e tecnologia para poder atender as novas
exigncias do mercado.
Contudo, os gerentes devem enfrentar problemas em todos os nveis da supply
chain, o que determina a importncia de um processo decisrio que envolva um
modelo de deciso orientado a facilitar e melhorar a tomada de deciso,
considerando as circunstncias, para que possam ser atingidos objetivos to
importantes como a satisfao do consumidor final e a diminuio do custo total ao
longo da cadeia.

A logstica integrada pode ser considerada como um novo paradigma de estudo,

pois possui um rico marco conceptual como resultado da integrao entre conceitos
e procedimentos de outras reas do conhecimento como a administrao, a
matemtica, a contabilidade, o direito, etc. Finalmente, em decorrncia dessa
multidisciplinaridade conceptual e prtica, surgem inmeros fenmenos e situaes
que fazem da logstica um potencial campo de pesquisa.

7. GLOSSRIO
1. Downstream: descendente;
2. Forklift: sistema de entrega na linha de produo;
3. Fourth Party Logistic: quarta linha da logstica;
4. Inbound: Entrada de matrias-primas na fbrica;
5. Outbound: Transporte dos produtos acabados para o cliente; ou fileira das
empresas que devem ser abastecidas;
6. Outsourcing: terceirizao de Servios;
7. Overhead: custos indiretos de fabricao;
8. Set-Up: preparao de equipamentos;
9. Supply Chain: cadeia de fornecimento;
10. Third Party Logistic: terceira Linha da logstica;
11. Upstream: ascendente.

Qual a correlao entre a logstica e os modernos conceitos de finanas? Qual a

importncia do segmento industrial para a economia dos pases? Por que avaliar
finanas em logstica? Estas so perguntas freqentes de executivos dos setores de
produo e operaes, bem como por estudantes de cursos de graduao e psgraduao em negcios.

Qual a correlao entre a logstica e os modernos conceitos de finanas? Qual a

importncia do segmento industrial para a economia dos pases? Por que avaliar
finanas em logstica? Estas so perguntas freqentes de executivos dos setores de
produo e operaes, bem como por estudantes de cursos de graduao e psgraduao em negcios.
Qual a correlao entre a logstica e os modernos conceitos de finanas? Qual a
importncia do segmento industrial para a economia dos pases? Por que avaliar
finanas em logstica? Estas so perguntas freqentes de executivos dos setores de
produo e operaes, bem como por estudantes de cursos de graduao e psgraduao em negcios.
Em economia, aprende-se que a teoria aplicada subdivida em finanas de mercado e
corporativa. Em finanas de mercado, possvel entender os princpios de micro e
macroeconomia, bem como a importncia e o peso da participao do Governo e das
empresas privadas para o crescimento econmico. Alis, o ideal a juno deste tema
aos conceitos histricos da economia, para o pleno entendimento dos planos
econmicos aplicados no Brasil e no mundo, avaliando os prs e os contras destes
pacotes e as suas conseqncias. Alm destes fatores, diferenciar os fundamentos da
economia de mercado, para as propostas keynesianas interessante.
Diga-se de passagem, que muitos economistas e governantes criticam o modelo liberal e
o Consenso de Washington, esquecendo que Keynes, apesar do incentivo para a
interveno estatal, quando da crise de 1929 e pelos apelos ao New Deal, era um
defensor de prticas de mercado.
J em finanas corporativas, os estudos so voltados para os clculos de modelos
considerados simples, como o valor presente lquido, valor futuro, taxa de juros,
prestaes, depreciao, entre outros, at instrumentos mais sofisticados como o
EBITDA, sigla para Earning Before Investments, Taxes, Depreciation and Amortization,
sendo algo muito utilizado para verificar a rentabilidade de negcios.
Diante de todos os fatos citados acima, o setor de logstica um paradoxo pleno.
Enquanto a infra-estrutura logstica nacional encontra-se em um estado calamitoso,
devido ao baixo investimento pblico, com estradas esburacadas, portos saturados,
aeroportos defasados quanto capacidade de passageiros, cargas e uma legislao
ultrapassada, alguns setores desfrutam de um momento incomum para a dinmica de
mercado.
Aps a divulgao dos balanos trimestrais, empresas do setor automobilstico,
siderrgico, de aviao e petrleo, vm registrando srios prejuzos, devido aos
problemas enfrentados pela crise de crdito mundial, com incio nos Estados Unidos,
desdobramentos pela Europa e abalos sentidos no Brasil, com o Banco Central
trabalhando forte para evitar maiores danos na economia real.
Mas preciso registrar um fato curioso. A maior empresa de minerao do Brasil
registrou um lucro lquido de R$ 12,4 bilhes no terceiro trimestre de 2008, superior em
166,9% ao mesmo perodo de 2007. Os fatores determinantes para este resultado
estariam relacionados ao volume recorde de embarques de minrio de ferro,
principalmente para a China, alm da atual cotao do dlar, o que favorece as
exportaes. Mas estas seriam as nicas causas determinantes para o sucesso financeiro

desta empresa? No estaria inclusive a prpria China j registrando problemas de

crescimento econmico?
Uma possvel resposta pode estar associada ao modelo de gesto da empresa, que passa
pela tima seleo, reteno e treinamento de seus funcionrios, mas essencialmente
pela logstica eficiente, com timos entendimentos de finanas de mercado e
corporativa.
As empresas do segmento logstico, alm de entenderem sobre o seu canal de
distribuio e da escolha de fornecedores, devem executar os seus contratos, mediante
modelos de previso de demanda e controle de estoques, com constantes reajustes de
preos para o equilbrio financeiro. Desta forma, os acionistas e o prprio governo
agradecem tanto na forma de lucro distribudo, quanto de impostos a pagar. Pelo que
parece este foi o dever de casa executado por esta grande empresa de minerao, que,
diga-se de passagem, foi privatizada h alguns anos e com timos resultados gerados
para a economia como um todo. Algum ainda a favor da sua estatizao?
Por: Hugo Ferreira Braga Tadeu
Fonte: http://www.ibralog.org.br/ler_artigo.php?cod=133