2

JUAN BRAVO C.

Estimado lector:
Hemos visto cmo este libro agrega valor para la
humanidad a travs del conocimiento que aporta, por
lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital.
Esta es una versin completa y actualizada del libro en
2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel
mundial.
La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en
cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron
siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis
de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl

EMPRESAS DE XITO

EMPRESAS
DE XITO
Una Clave: El Sistema de Diferenciacin

Juan Bravo Carrasco

JUAN BRAVO C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2005
Inscripcin N 145.346, febrero de 2005
ISBN 956-7604-11-8, mayo de 2005
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)

Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009)

Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de
Procesos y la Revista de Responsabilidad Social
(www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE

EMPRESAS DE XITO

A los emprendedores que formulan los conceptos y

modelos de las empresas de xito

JUAN BRAVO C.

Reconocimientos
En forma muy especial, reconocer a las personas que
han inspirado esta obra, emprendedores con la capacidad de conceptualizar situaciones y plasmarlas en
modelos que luego dan origen a las empresas de xito.
Si me permiten una reflexin, tal vez sea la principal
habilidad de un gerente sea justamente conceptualizar
y modelar empresas.
Una lista, breve, de algunas de estas personas es la
siguiente:
Jaime Estvez , Fernando Len y Humberto
Gmez, de BancoEstado.
Pedro Cornejo, de Banco Santander Santiago
Waldo Miranda, de Cecinas San Pablo
Edmundo Morales y Manuel Osorio de ENAMI
Ventanas.
Mario Troncoso, de EPV
Francisco Guerrero, de Integramdica S. A.
Hctor Valencia y Samuel Chvez del IST
Juan Decebal-Cuza, de Termosistema Ltda.
Jorge Valenzuela, de Transtecnia Chile Ltda.
1

Tambin agradecer a Gerardo Kanthak, Nelson Montalva, Jorge Stein y Enrique Castro, junto con mis disculpas a quienes por error mo no incorpor (seguramente a quienes ms lo merecan).
Agradecer a amigos cercanos: Rolf Achterberg, Juan
Carlos Gonzlez, Sergio Valenzuela, Luis Cid, Luis
Hevia, Javier Caas, Pere Mir, Rafael Girn, Hernn
Herrera, Daniel Brown, Atilio Macchiavello, Bernardo
1

Desde enero de 2005 Ministro de Obras Pblicas.

EMPRESAS DE XITO

Cienfuegos, Giancarlo Gandolini, Guillermo Gmez,

Carlos Jimnez, Alberto Neira, Maximiliano Soto, Francisco Ramrez, Oscar Quiones, Edmundo Leiva, Ral
Prado, Miguel Saz, Abel Vera, Hernn Moraga, Vctor
Nilo, Robinson Ormazabal, Ignacio Orrego, Soledad
Gonzlez, Patricia Barraza, Alexsandra Corail, Emelina
Figueroa y Rodrigo Silva por las conversaciones y anlisis presentes y pasados que influyeron en el texto o
directamente por sus revisiones de partes o de todo el
libro. Cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad.
Agradezco a mi hermana Silvia por su apoyo en todas
las labores administrativas.
Agradezco a mi hijo Juan Pablo, diseador de la tapa.
A mis hijos Daniel y Mauricio, por sus ayudas en el
terreno tcnico y mltiples reflexiones. A mi esposa,
Sonia, su sola presencia ya fue suficiente.

JUAN BRAVO C.

Contenido
RECONOCIMIENTOS ..........................................................................6
CONTENIDO ......................................................................................8
INTRODUCCIN ...............................................................................10
Hacer bien las cosas ..................................................................11
Lo que hacemos muy bien: el sistema de diferenciacin ...........12
Un recorrido por las mejores prcticas ....................................13
CAPTULO 1. EL CONTEXTO, DESAFOS Y SOLUCIONES ..................14
1.1. Competitividad de clase mundial........................................19
1.2. Soluciones de clase mundial ...............................................19
1.3. Qu funciona realmente en las organizaciones? ..............23
1.4. La cadena de valor .............................................................27
CAPTULO 2. EL SISTEMA DE DIFERENCIACIN ...............................33
2.1. Bsqueda de la esencia de la organizacin........................34
2.2. Habilidad central................................................................35
2.3. Los elementos de diferenciacin.........................................39
2.4. Elementos de diferenciacin tradicionales .........................40
2.5. Cmo se construye el sistema de diferenciacin? ............43
CAPTULO 3. ELEMENTOS AVANZADOS DE DIFERENCIACIN ........49
3.1. Pocos Clientes? ................................................................50
3.2. Con marca propia?...........................................................52
3.3. Alianzas ..............................................................................54
3.4. Integracin vertical ............................................................54
3.5. El tamao............................................................................56
3.6. Negocios relacionados .......................................................57
3.7. Marketing directo ...............................................................59
3.8. Telemarketing .....................................................................60
3.9. Venta directa ......................................................................60
3.10. Tecnologa de informacin ...............................................62
3.11. Gestin de procesos ..........................................................63
CAPTULO 4. APLICACIONES DEL SISTEMA DE DIFERENCIACIN ....65
4.1. El caso Integramdica ........................................................66
4.2. El caso Transtecnia Chile Ltda. .........................................69
4.3. El caso IST ..........................................................................74
4.4. El caso BancoEstado ..........................................................81
4.5. El caso Enami Ventanas .....................................................86
CAPTULO 5. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN .........................92
5.1. Qu es una organizacin? ................................................94

EMPRESAS DE XITO

5.2. Definicin de organizacin ................................................ 96

5.3. Caractersticas sociales de la organizacin ...................... 98
5.4. Importancia de la visin................................................... 100
5.5. Desarrollo armnico de la organizacin ......................... 102
5.6. Incremento de la riqueza del pas .................................... 104
CAPTULO 6. LA ORGANIZACIN PARTICIPATIVA ......................... 106
6.1. Emocin e intensidad ....................................................... 108
6.2. Cultura de la organizacin .............................................. 110
6.3. A quin pertenece la empresa? ...................................... 112
CAPTULO 7. ALINEAR TODO, EN BUSCA DE LA ARMONA ........ 114
7.1. Negociar intereses............................................................ 115
7.2. Construir un sistema de seales ....................................... 117
7.3. Alinear con la cultura de la organizacin ....................... 117
7.4. Armona entre los grupos de inters ................................ 118
7.5. Armona en los costos ...................................................... 119
CAPTULO 8. LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ........... 122
8.1. Centrarse en la misin del negocio .................................. 124
8.2. Mejorar permanentemente la productividad.................... 125
8.3. Promover una organizacin inteligente ........................... 126
8.4. Decidir rpidamente ........................................................ 127
8.5. Liderar ............................................................................. 129
8.6. Revisar las funciones del negocio .................................... 133
8.7. Orientarse al cliente ......................................................... 137
CONCLUSIONES ............................................................................ 139
Qu prcticas se pueden destacar?....................................... 139
BIBLIOGRAFA .............................................................................. 141

10

JUAN BRAVO C.

Introduccin
Un concepto de erizo [la estrategia de la compaa] no es
una meta de ser los mejores, ni es una estrategia para ser
los mejores, ni es la intencin o plan de ser los mejores. Es
entender en que puede uno ser mejor.
Jim Collins en Empresas que sobresalen (p. 155)

Este es un libro acerca de las empresas de xito,

aquellas con una gestin que las lleva a diferenciarse.
El objetivo es aprender a lograr lo mismo con nuestra
empresa.

Las empresas se distinguen

porque hacen las cosas bien y
porque algunas prcticas las
hacen excepcionalmente bien.
En un contexto de buenas prcticas de gestin (hacer
las cosas bien) la tesis es que las empresas exitosas se
distinguen por algunas pocas prcticas excepcionales.
Porque as como existe la gestin por competencias2
dirigida a las personas, tambin existe una gestin por
competencias corporativa. Las empresas con estas
prcticas son claramente ms exitosas.

La gestin por competencias incluye actitudes, conocimientos y habilidades

EMPRESAS DE XITO

11

Hacer bien las cosas

Hacer bien las cosas se refiere a una ocupacin permanente por una gestin de excelencia, en todos los
mbitos, por ejemplo:
Tener los clientes contentos
Tener trabajadores motivados (tema ms de cultura
y ambiente que de incentivos monetarios)
Evitar gastar ms de lo que ingresa
Disponer de productos de calidad (desde la perspectiva del cliente)
Ser competitivos y hacer competitivos a nuestros
clientes
Trabajar en armona con el medio (proveedores,
gobierno, comunidad, etc)
Disear procesos eficientes y eficaces, con mejora
continua
Elaborar una estrategia inspiradora, con participacin y continuidad
Cuidar que la distribucin entre los costos sea equitativa
Desarrollar el liderazgo y el trabajo en equipo como
forma de relacionamiento a todo nivel

Hacer bien las cosas le

permitir un buen pasar a su
organizacin, es una condicin
necesaria pero no suficiente para
distinguirse. Necesita adems del
sistema de diferenciacin.
Estas y otras acciones son la base de una buena gestin de empresas, donde hay armona y no stress porque todos participan.

12

JUAN BRAVO C.

Lo que hacemos muy bien: el sistema

de diferenciacin
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas
que hacen muy bien, les hemos llamado: El sistema
de diferenciacin, es decir, una habilidad central y al
menos cuatro elementos diferenciadores.
En el sistema de diferenciacin quedan recogidas cinco prcticas nicas para cada organizacin que representan su mejor hacer.

Las acciones que las

empresas hacen
excepcionalmente bien son
diferentes para cada una y se
reflejan en El sistema de
diferenciacin.
Un sistema de diferenciacin es imposible de copiar. S
es posible aprender de su funcionamiento, por eso
incluimos los casos de Integramdica, Transtecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas en el
captulo siguiente.
Hemos seleccionado un rombo para representar
la idea.
Tiene un centro que representa la habilidad
central y cuatro puntas que corresponden a los
principales elementos de diferenciacin.

EMPRESAS DE XITO

13

Un recorrido por las mejores prcticas

En los diferentes captulos del libro hacemos un recorrido por las mejores prcticas de la gestin de empresas. El objetivo es disponer de un abanico de posibilidades para reconocer o comenzar a crear en nuestra
propia organizacin el sistema de diferenciacin.
O simplemente apreciar que tal vez sea una prctica
que no es parte del sistema de diferenciacin de nuestra empresa y que igual trataremos de hacer bien.
Un aspecto central del libro es que se sustenta en el
aprendizaje acerca de visin sistmica, tambin conocido como pensamiento sistmico.

14

JUAN BRAVO C.

Captulo 1.
El contexto, desafos y
soluciones
Al entrar en la era de la abundancia, tenemos que dejar de
creer que las empresas pueden dominar cualquier tema o
situacin [a propsito de focalizacin de los negocios]. Ya
hace tiempo, en 1776 el economista Adam Smith apunt que
a medida que creciera el tamao del mercado, aumentara en
igual medida el grado de especializacin [de las empresas].
Dos siglos despus, ya no quedan lmites geogrficos que
conquistar. Hemos llegado.
Nordstrm y Ridderstrle en Funky business (p. 139)

El mundo est cambiando (obvio) y las empresas de

xito tambin
Es curioso, la mayora de las empresas (las no exitosas) actan ms bien queriendo detener el mundo e
insisten hacer lo mismo de siempre
En fin, suponiendo que una empresa quiere ser exitosa, hacia dnde orientar el cambio?
Ms que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de economa comenzando por La Riqueza
de las Naciones, de Adam Smith la intencin es sealar algunas ideas, nuevas o antiguas, que estn
cambiando el mundo y la forma en que se estn enfrentado los desafos de productividad en los pases y
organizaciones.
Son nuevas variables de la economa mundial que
complementan a las tradicionales y en algunos casos
las reemplazan.

EMPRESAS DE XITO

15

Por ejemplo, las siguientes:

Globalizacin o mundializacin.
Amplios procesos de integracin.
Inteligencia emocional.
Desarrollo extenso de Internet y del comercio
electrnico.
Desarrollo acelerado de tecnologas de informacin
y de comunicacin.
Economa social de mercado como paradigma
deseable predominante.
Tendencia a la reduccin de la jornada de trabajo.
Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo.
Incentivos
a
la
creacin
de
empleos,
principalmente con el emprendimiento.

Preparacin continua de las

personas, especialmente en el
peldao anterior, es decir,
aprendizaje anticipado de las
competencias necesarias para un
cargo ms alto.

Bajas tasas de inters.

Economa del bienestar.
Se busca guiar la economa, ms que centralizar.
Percepciones de las personas como parte de las
decisiones econmicas.
Mayor libertad de las personas.
Desarrollo y aplicacin de la tica y los valores.
Complejidad de las relaciones nacionales,
internacionales y la economa.
Mayor responsabilidad social.
Aplicacin amplia de la planificacin y el anlisis de
riesgos, en una lnea muy clara de orientacin al

16

JUAN BRAVO C.

futuro y diseo de escenarios posibles

(prospectiva).
Orientacin al cliente.
Visin sistmica, lo cual se aprecia en la aplicacin
de la integralidad y consideraciones de bien comn
en los proyectos y empresas.
Aplicacin de variadas formas de aprendizaje:
compartido, con difusin y almacenamiento de
proyectos y uso de bases de conocimiento.

Edificacin progresiva o
construir desde la etapa anterior,
en una lnea de trabajo evolutiva
ms que revolucionaria.

Integracin con el medio en todo sentido.

Mayores posibilidades de autoorganizacin,
autonoma, delegacin y participacin.
Bsqueda amplia de opciones o enfrentar con xito
desafos desconocidos, lo cual lleva al desarrollo
de habilidades para reconocer oportunidades.
Creatividad, innovacin y cambio permanente como paradigma predominante.

Hablando de la amplitud del cambio, es ilustrativo citar

a los investigadores Alvin y Heidi Toffler (1994, p. 343):
Nada distingue tanto de modo ms asombroso a este
momento de la historia de otros perodos anteriores
como la aceleracin del cambio. Cuando hace muchos
aos nosotros formulamos por primera vez en El
Shock del Futuro esta puntualizacin, aun era preciso
convencer al mundo de que los acontecimientos se
precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo
dudan. Es palpable que los hechos se producen cada
vez con mayor rapidez.

EMPRESAS DE XITO

17

Siguen los autores, anticipndose a los hechos internacionales que hemos conocido desde el cambio de
milenio (ibid, p. 343-344): Esta aceleracin, en parte
impulsada por una comunicacin ms veloz, significa
que casi de la noche a la maana pueden materializarse las zonas de conflicto y estallar en el sistema global.
Los acontecimientos dramticos exigen una respuesta
antes de que los gobiernos hayan tenido tiempo de
digerir su significado e impacto Sin embargo, la aceleracin no es la misma en el sistema global entero. El
ritmo general de la vida, desde las transacciones
econmicas a la cadencia de los cambios polticos, las
innovaciones tecnolgicas y otras variables, es ms
lento en las sociedades agrarias, un tanto ms rpido
en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrnica en los pases que experimentan la
transicin a las economas de la tercera ola.
Una tercera ola que Drucker tambin llama sociedad
del conocimiento, lo cual se aprecia principalmente en
el impresionante avance de las tecnologas de informacin y las comunicaciones.

Lo importante es definir la
estrategia de la organizacin,
generalmente orientada al
desarrollo de fortalezas para
lograr ventajas competitivas.
Son importantes estos comentarios porque ayudan a
definir la direccin, en la misma lnea aporta Ezequiel
Bar (2002, p. 16): Quizs sea ms apropiado decir
que, desde hace ms de cincuenta aos ha tenido lugar una aceleracin continuada de la tasa de innovacin en el mbito de las mencionadas tecnologas de
informacin y de las comunicaciones. Al respecto,
Abramovitz y David sostienen que esta discontinuidad

18

JUAN BRAVO C.

tecnolgica se basa en el decantamiento previo de las

economas industriales hacia las actividades intensivas
en conocimiento. Sin embargo, cabe admitir que con
las tecnologas de informacin y las comunicaciones
que han permitido un incremento extraordinario de las
capacidades de tratamiento, almacenamiento y transferencia de la informacin a nuestra disposicin las
economas basadas en el conocimiento han encontrado una base tecnolgica adecuada para su plena expansin.
Sigue Bar (ibid, p. 20): En la nueva economa basada
en el conocimiento, las firmas han de basar su competitividad en recursos distintivos, duraderos y difciles de
imitar por las dems empresas..

Para desarrollar fortalezas, el

trabajo se organiza cada vez ms
en forma horizontal e integral.
Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas
Smith respecto a la Organizacin horizontal, Mara de
los ngeles Gil aporta algunas caractersticas de esta
forma de organizacin (2003, p. 275): El trabajo se
organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. El trabajo y su gestin se realizan por
equipos y no por personas. La jerarqua vertical por
funciones se sustituye por un sistema de equipos
jerrquicos tambin. La evaluacin, la toma de decisiones y la asignacin de recursos se centran en la mejora continua de resultados. Los sistemas premian tanto
el desarrollo de capacidades a nivel individual, como
los resultados conseguidos por los equipos.

EMPRESAS DE XITO

19

1.1. Competitividad de clase mundial

Ya es sabido que al abrir nuestra economa al mundo
tendremos mucho ms competidores, tambin es cierto que se nos abren grandes oportunidades
Sobrevivir y aprovechar las oportunidades pasa por ser
competitivos, no en el sentido confrontacional, como
cuando hay que destruir a la competencia, donde,
siguiendo a Humberto Maturana, se nubla la visin y
se cierra la inteligencia. El sentido correcto es de insercin, bien reflejada en niveles de calidad y eficiencia
de nivel estndar en mercados exigentes. Ni siquiera
estamos hablando de innovaciones, eso vendr despus, sino solamente del requisito de entrada: competitividad de clase mundial.
La competitividad de clase mundial tiene que ver con la
gestin por competencias, tanto a nivel personal como
organizacional. Se trata de lograr el desarrollo de
nuestras mejores competencias, entendidas como
habilidades, actitudes y conocimientos.

Para lograr la insercin es

requisito conocer las
competencias de xito en las
empresas de clase mundial.
Es decir, ms all del Benchmarking a nivel de procesos, ahora la exigencia es la comparacin a nivel de
las competencias.

1.2. Soluciones de clase mundial

Qu hacer? Desde el punto de vista de armona que
propone la visin sistmica, si tenemos problemas de

20

JUAN BRAVO C.

clase mundial, se requieren soluciones de clase mundial. Ver los hechos, lo que efectivamente funciona en
las empresas para la competitividad, ms all de modas, tcnicas o herramientas especficas.
Algunos grandes lineamientos surgen poco a poco:
a) Desarrollar un modelo de negocios que gue la
transformacin
b) Implementar el cambio siguiendo los factores de
xito ms habituales
c) Fortalecer la energa vital
d) Conocer el sistema de diferenciacin
Los podemos analizar con mayor detalle.

a) Desarrollar un modelo de
negocios que gue la
transformacin
Cmo ayudar en la transformacin? Sin ser respuestas definitivas, hay lineamientos generalmente
aceptados: en primer lugar la estrategia y luego las
personas, procesos, estructura y tecnologa (ver fig.
1-1).
Figura 1-1. La transformacin integral de
la organizacin puede representarse como
una mesa, donde la cubierta es la estrategia y los pilares son las personas, procesos, estructura y tecnologa. El mensaje es
armona en estos medios para el cambio.

Son cinco factores de cambio representados en la

figura 1-1 como una mesa que deben ser sistemticamente revisados, al interior y exterior de la organizacin, para lograr una buena solucin.

EMPRESAS DE XITO

21

Es recursivo, sirve para la organizacin completa y

para cada proyecto especfico.

b) Implementar el cambio
siguiendo los factores de xito
ms habituales
Implementar el cambio siguiendo los factores de xito ms
habituales es como trabajar con otra mesa:

La cubierta es la visin sistmica, la cual considera ir

de lo fcil a lo complejo, desde la adaptacin a generar
el cambio, desde la calidad a la innovacin. Un requisito es la continuidad del cambio, en la forma de Pintar
el puente (cuando un gran puente colgante en Estados Unidos se termina de pintar, al da siguiente se
recomienza por la otra punta).
La cuatro patas seran:
1. Anlisis de riesgos: detectar y tomar acciones para neutralizar o traspasar.
2. Orientacin al cliente: en el sentido de una relacin de confianza, donde se desarrollen sistemticamente acciones de calidad, comparacin y creatividad.
3. Insercin: en cuanto se est en un medio del que
somos parte y del cual se puede aprender.
4. Proyectos: se trata de aplicar mtodo en el desarrollo de los proyectos. Trabajar el cambio en la
forma tenaza, es decir, corto y largo plazo a la vez.
Potenciar lo que se tiene al mismo tiempo que se
incorpora lo que no se tiene y que es necesario. Se
requiere una masa crtica de proyectos para comenzar a girar la rueda de la competitividad.

22

JUAN BRAVO C.

c) Fortalecer la energa vital

Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos
procedimientos y valores que se propagan por toda la
organizacin e impregnan cada rincn. Considera:
Hacer las cosas bien.
Fortalecer todos los elementos del sistema de diferenciacin.

Mantener coherencia entre la

intencin, el decir y la accin.
Respeto, disciplina, confianza, colaboracin, creatividad, etc
Trabajar en la visin de la empresa y en la emocin
que impregna cada rincn. Si un grupo de los integrantes lo tiene muy claro, lo piensa y proyecta, el
campo se llena e influye sobre todos los dems.
La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento.

En los sistemas sociales la

evolucin se ve reflejada en
organizaciones cada vez ms
complejas y humanitarias.
Realmente el avance hacia la
complejidad lleva implcita la
orientacin al bien comn.
En la organizacin sistmica se construye sobre la
firme base de la colaboracin, la automotivacin, la
emocin y la tica.
Se van dando de una u otra forma en las empresas
que perduran, porque es una caracterstica fundamen-

EMPRESAS DE XITO

23

tal de la sobrevivencia de largo plazo. De aqu surgen

formas de interaccin, escritas o no, que ayudan al
desarrollo de la organizacin y pasan a ser parte de su
cultura.

d) Conocer el sistema de
diferenciacin
Es una forma de conocer a nuestra propia organizacin de lleno en la lnea socrtica del Concete a ti
mismo, un conocer activo porque lleva implcito el
cambio.

Es importante, nosotros
podemos actuar sobre nuestro
sistema de diferenciacin y as
obtener una ventaja competitiva
Queremos conocer nuestras fortalezas y nuestro potencial como sendero de cambio, como acciones concretas para aumentar la probabilidad de tener ventajas
competitivas, o xito. Porque la ventaja competitiva se
puede definir como el reconocimiento del medio hacia
nuestro sistema de diferenciacin
Acerca de esto trata este libro.

1.3. Qu funciona realmente en las

organizaciones?
Como conocimiento general estn los aportes de los
autores contemporneos ms referenciados de la buena gestin de empresas: Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters, Michael Hammer y otros.

24

JUAN BRAVO C.

La investigacin acerca de lo
que realmente funciona en las
organizaciones es el fundamento
del sistema de diferenciacin.
Tambin hay muchos estudios especficos al respecto,
veamos dos en carcter de muestra: los resortes del
cambio y la estrategia 4 + 2 de 4. En ambos lo que
finalmente queda son algunas directrices estratgicas
en pocas palabras.

Existe un importante esfuerzo

en el mundo del conocimiento
por ir a modelos no demasiado
complejos y tampoco simplistas,
como cuando se resume todo en
un solo factor de xito.

Los resortes del cambio

En el libro El cambio ptimo, escrito por consultores
de Price Waterhouse, los autores se refieren a los resortes del cambio: mercados y clientes, productos y
servicios, procesos, personal, estructura, instalaciones
y tecnologa. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre definicin del negocio, los siguientes son
similares a los lineamientos de un modelo de negocios.
Dicen los autores (Price Waterhouse, 1995, p. 10): los
cambios necesarios para llevar a su organizacin hacia
lo que usted ve como un futuro ms vigoroso, seguramente conllevarn cambios en todas las reas mencionadas anteriormente. As sucede en las compaas
ms sanas.

25

EMPRESAS DE XITO

La necesidad de cambiar no
es necesariamente un signo de
mala salud empresarial. En
cambio, el estancamiento s es
invariablemente una mala seal
(Price Waterhouse, 1995, p. 10).

Estrategia 4 + 2 de 4
En la revista Harvard Business Review (Nohria, Joyce
y Roberson, 2003, pp. 35-46) se comentan las conclusiones de un estudio de cinco aos y proponen la estrategia 4 + 2 de 4.
Por 4 se refieren a aplicar en todos los casos estos
cuatro elementos de gestin:
1. Estrategia: es la propuesta de valor para el cliente,
nace de afuera hacia adentro y contempla: flexibilidad, comunicacin y focalizacin en el negocio.
2. Ejecucin operacional impecable: se refiere a satisfacer expectativas de los clientes, tomar decisiones
en la lnea de accin, eliminar exceso y desperdicio
y mejorar productividad.
3. Cultura: en el sentido activo de motivar, dar poder
(participacin y alinear intereses), pagar por desempeo y ser exigente.

La cultura tambin incluye el

reconocimiento, no solo
monetario, un ambiente
satisfactorio y desafiante y los
valores.

26

JUAN BRAVO C.

4. Estructura: considera reducir la burocracia y simplificar el trabajo, cooperar e intercambiar informacin,

dar fluidez a los procesos, tener los mejores talentos cerca de la accin y compartir el conocimiento.
2 de 4 significa seleccionar entre dos de estos elementos:
1. Talento: en el sentido de conservar a los empleados
talentosos y buscar ms, llenar vacantes con talento
interno, ofrecer capacitacin de excelencia y trabajos desafiantes. Tambin tener altos ejecutivos
comprometidos con la seleccin y el desarrollo de
personas.
2. Innovacin (innovaciones que transformen el sector): se refiere a productos y servicios innovadores,
anticipar eventos disruptivos en la industria, en lugar
de slo reaccionar. Tambin buscar nuevas tecnologas y mejorar procesos operativos.
3. Liderazgo: contempla elegir bien al ejecutivo mximo (CEO), vincular pagos al desempeo del equipo
gerencial, fortalecer las relaciones de la direccin
con todos, desarrollar la capacidad para detectar
oportunidades y problemas y tener un directorio participativo.
4. Fusiones y asociaciones: vital para el crecimiento,
permite incursionar en negocios complementarios
para el desarrollo de las fortalezas, as se aplica el
talento de ambos.

Aplicacin en el sistema de
diferenciacin
El sistema de diferenciacin recoge esas y muchas
otras enseanzas en un modelo de fcil comprensin
que captura el efecto sistmico del valor agregado.

27

EMPRESAS DE XITO

El sistema de diferenciacin es
nico para cada empresa y aplica
el concete a ti mismo.

1.4. La cadena de valor

La cadena de valor se incluye en el contexto de realizar un anlisis estratgico del negocio para generar lo
que Porter denomina ventajas competitivas. Es una
forma de enfoque estratgico de procesos que sigue
ayudando a generar cambios en la organizacin.
La cadena de valor se orienta a las llamadas unidades
estratgicas de negocios, que Hax y Majluf definen as
(1993, p. 49): una unidad de la organizacin o un foco
de planificacin, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a
grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un
nmero bien definido de competidores.

Sin ser excluyente, la cadena

de valor es un excelente camino
para conocer los elementos del
sistema de diferenciacin de la
empresa en estudio.
En la figura 1-2 vemos la estructura tradicional de la
cadena de valor. El margen se refiere a la diferencia
entre el valor pagado por los compradores y la sumatoria de los costos de cada eslabn de las actividades
primarias y de las actividades de apoyo.

28

JUAN BRAVO C.
Infraestructura de la firma
Actividades
de

Margen

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnologa

apoyo
Adquisiciones

Logstica
de
entrada

Operaciones

Logstica
de salida

Marketing
y ventas

Actividades Primarias

Servicio

Margen

Figura 1-2. Cadena de valor

La cadena de valor propuesta por Michael Porter est dividida en tres partes, dos interiores: actividades primarias y de
apoyo, y una exterior: margen, referida al valor agregado de
la cadena.

Actividades primarias
En la parte inferior de la estructura en la figura 1-2 se
aprecian las actividades primarias: son cinco eslabones. Cada unidad estratgica de negocios le dar
nfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor
agregado y podra externalizar los que no pertenecen a
la definicin de su negocio.
Logstica de entrada: se refiere a la recepcin, almacenamiento y manipulacin de materias primas,
al control del inventario y a la relacin con proveedores en cuanto a cambios, devoluciones y muchos
otros aspectos. Tambin incluye la programacin
del transporte de los materiales.

EMPRESAS DE XITO

29

Operaciones: es la elaboracin del producto, terminaciones, envasado, etc... todo lo que se refiere al
proceso de transformacin. Estudia diferentes formas de produccin, mtodos de trabajo alternativos
y todo lo que tienda a la calidad y economa de las
lneas de productos de la organizacin.

Operaciones tambin recoge

peridicamente informacin de
los productos y procesos de
empresas afines en conjunto con
marketing y ventas
(Benchmarking) para aprender e
incorporar en su propio hacer.
Logstica de salida: una vez que el bien est producido, hay que almacenarlo y despacharlo a los puntos de distribucin. Incluye la programacin de la
entrega de pedidos, desde el procesamiento de la
transaccin hasta el transporte.
Marketing y ventas: el marketing promueve el producto con el fin de ampliar los mercados de la compaa, define estrategias publicitarias, desarrolla diferenciacin, se concentra en satisfacer las necesidades del cliente, estudia qu hacen empresas similares y avanza en deleitar al cliente. Tambin trabaja en la definicin de imagen, diseo de etiquetas y
envases, canalizacin de la opinin de los clientes,
segmentacin de mercados, etc
La comercializacin Incluye administrar canales de
distribucin, personal de ventas, cotizaciones y cierre de negocios, entre otros aspectos.
Tambin est el merchandising, es decir, el apoyo
en el punto de ventas: exhibidores, folletos, etc
adems de administrar promotoras y reponedores.

30

JUAN BRAVO C.

El marketing busca que cada

contacto de la empresa con el
exterior sea un momento de la
verdad, una interaccin que deje
una excelente impresin.
Servicio: son las actividades postventa, tales como
reparaciones, responsabilidad frente a fallas en el
producto, capacitacin en su uso, instalacin, informacin permanente, etc

Tambin el servicio postventa

puede ser una actividad creativa
al ofrecer un nivel de continuidad
de la relacin que mantenga y
eleve la satisfaccin del cliente.

Actividades de apoyo
En la parte superior de la estructura se aprecian las
actividades de apoyo: son cuatro capas que representan a funciones transversales que de una u otra forma
tienen influencia en los resultados y participan en las
actividades primarias.
Adquisiciones: se refiere a compra de insumos para
la produccin, repuestos, materiales, productos de
oficina y bienes del activo fijo. Eventualmente establece acuerdos estratgicos con proveedores, coordina la entrega conjunta para reducir costos, capacita a proveedores y busca fuentes alternativas de
suministros, nacionales o internacionales.

EMPRESAS DE XITO

31

Desarrollo de tecnologa: atiende las necesidades

de informacin de la organizacin, coopera en establecer redes con los diferentes grupos de inters:
proveedores, clientes, etc... colabora con las actividades primarias en investigacin que genere conocimiento, ayuda en el diseo de procesos.

La gestin tecnolgica implica

estar atento a lo que sucede en el
mercado para incorporar
tecnologa til a los clientes de la
organizacin.
Manejo de recursos humanos: desarrolla todo lo
relacionado con las personas, desde la definicin de
cargos y perfiles, la seleccin y contratacin hasta
un plan de carrera. Incluyendo evaluacin del desempeo y compensaciones. Realiza investigacin
acerca de la Gestin por Competencias (en cuanto
a los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias). Organiza formas concretas para la educacin
de todos los partcipes de la organizacin y coopera
en control de riesgos operacionales y comunicacin
interna. Apunta a formar una organizacin de
aprendizaje, donde se logre una transmisin fluida
de conocimientos, desde los que saben ms a los
que saben menos.
Infraestructura de la firma: realiza planificacin sobre toda la organizacin, estudia la necesidad de
nuevas plantas o de grandes cambios tecnolgicos
en las existentes, regula las necesidades de capital
y de personal, dirige las evaluaciones de clientes
para conservar los mejores, elabora polticas de exportacin, se preocupa de la gestin y administracin de las finanzas y el manejo de relaciones pbli-

32

JUAN BRAVO C.

cas, legal, contable y de auditora, entre otros. Procura que toda la organizacin est orientada a la calidad, innovacin y buen servicio.
Esta estructura se usa anotando en cada recuadro las
actividades que los clientes perciben como de mayor
valor, en la forma de un mapa que permite conocer las
ventajas competitivas de la firma.

El objetivo es plantear
acciones concretas para
desarrollar o reforzar esas
ventajas competitivas, porque
son acciones que la empresa
puede controlar.

Aplicacin en el sistema de
diferenciacin
Ya indicamos que esta es una forma reconocer la habilidad central y los dems elementos del sistema de
diferenciacin.

33

EMPRESAS DE XITO

Captulo 2.
El sistema de diferenciacin
La frontera entre lo que es juego y lo que no ha quedado un
poco difuminada.
Bill Gates en Camino al futuro (p. 229)

Destaquemos que lo que hace la diferencia en una

empresa no es lo que hace menos mal sino lo que
hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas
el mximo posible de tiempo. No le parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el
tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento mediocre y las fortalezas quedaban abandonadas.
Si la gestin de la empresa est bien y sus resultados
son de excelencia, el sistema de diferenciacin surge
de observar que el xito se nota cuando se produce
una masa crtica de factores de diferenciacin.
Esa masa crtica son al menos cinco factores que se
retroalimentan entre s formando un sistema de diferenciacin. Son cinco factores nicos para cada organizacin. Sera difcil encontrar dos empresas con el
mismo sistema de diferenciacin, lo veremos con los
ejemplos del captulo tercero.
No es, por ejemplo, la rapidez en la entrega, finas terminaciones o calidad, sino la mezcla particular que
resulta de combinar diferentes cantidades de cada
uno de esos u otros elementos, hasta lograr un balance armonioso.

34

JUAN BRAVO C.

2.1. Bsqueda de la esencia de la

organizacin
Una ocupacin predominante en la bsqueda del sistema de diferenciacin es encontrar la esencia de la
organizacin, aqulla que la identifica. Como la esencia del cuadro que pinta el artista. Es la combinacin
nica que se produce entre la habilidad central y los
principales factores de diferenciacin, tal como se
aprecia en la figura 2-1, el ncleo es la habilidad central de la empresa y su entorno inmediato los factores
de diferenciacin.

Factores de diferenciacin

Habilidad
Central

Figura 2-1. Un sistema de diferenciacin

La esencia de la empresa es tan fundamental que toda

la estructura organizacional y los procesos estn a su
servicio.
CADA SER HUMANO ES NICO
Esto concuerda con lo que plantea Humberto Maturana en todos sus libros, respecto a que cada ser
humano es un caso nico y original igual que las
empresas.

35

EMPRESAS DE XITO

EN BSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA

As como el ser humano, segn Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, est en ltima instancia en
bsqueda del sentido de la vida, las personas que integran la organizacin tambin deben preguntarse
cul es el sentido de la existencia de sta, el rol que
le toca jugar en la sociedad su esencia.
LA ESENCIA SE RECUERDA
Es de conocimiento general que nuestro cerebro almacena informacin bajo algn rtulo. Por ejemplo,
piense usted en cmo tiene clasificada a la gente que
le rodea, generalmente es por alguna asociacin con
la familia, la empresa a que pertenece o alguna otra
caracterstica suficientemente destacada.

Cuando la esencia de la
organizacin es clara y se refleja
al exterior, los clientes la
recordarn.

2.2. Habilidad central

Es indispensable que busquemos nuestra mejor habilidad, aqulla por la que nos reconocern en la sociedad. La idea es obtener un enunciado lo ms preciso
posible, por ejemplo:
En Transtecnia Chile es su capacidad organizativa.
Para Coco Legrand conocido humorista chileno
es su capacidad de comunicar.
Benetton se distingue por sus diseos.
Santiago Ferretti del rubro de chalecos y muebles
finos se distingue por su creatividad.

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JUAN BRAVO C.

La habilidad central de la
organizacin nace de sus
fortalezas.

Las fortalezas
Ya indicamos que lo que hace la diferencia en una
empresa no es lo que hace menos mal, sino lo que
hace muy bien.
La idea es destinar a las fortalezas el mximo de tiempo y recursos para acrecentarlas y llevarlas a un nivel
de excelencia, hasta lograr lo que denominamos una
habilidad central.
APROVECHE SUS CUALIDADES
En el Mercurio de Valparaso (26 de enero de
1997), se comenta el libro Aproveche sus Cualidades, de los norteamericanos Donald Clifton y Paula
Nelson. Los autores se refieren precisamente al
mismo tema. Dicen: Nuestro sistema est ms dirigido a captar las debilidades de la gente que a contar
con sus cualidades. Los ejecutivos ocupan la mayor
parte del tiempo apuntando errores y debilidades de
los trabajadores La creencia popular afirma que si
se corrige una debilidad en un individuo, ste se fortalecer. Si se corrige una debilidad en una empresa,
sta mejorar. As podramos suponer que si corrigiramos o eliminramos todas las debilidades, todo
sera perfecto. Lamentablemente, esta suposicin es
falsa. Corregir las debilidades slo coloca a una persona o una empresa en un nivel normal o trmino
medio. Luego se refieren a la necesidad de desarrollar las cualidades y explican que un mito generalizado es creer que el xito es lo opuesto del fracaso. Lo
mismo es vlido al comparar lo bueno con lo malo o
las cualidades con los defectos.

37

EMPRESAS DE XITO

PLUMAS MONT BLANC

Un buen ejemplo de habilidad central es la industria
de plumas, papeles y tintas finas. Por ejemplo: la
marca alemana Mont Blanc ofrece sus plumas para
el arte de escribir y marca una diferencia en un
cliente que tiene y ostenta lo que otros no tienen.

Vendera usted esta

estilogrfica que lleva su firma y
la fecha de su matrimonio?
Norbert Platt, presidente de la compaa, en una entrevista con El Mercurio, refirindose al apego de los
clientes a sus plumas personalizadas, deca: vendera usted esta estilogrfica que lleva su firma y la
fecha de su matrimonio? agrega que todava 600
operarios imprimen su habilidad manual a estos productos artesanales de tan larga vida, que como el
bastn de mando son heredados por el jefe de familia a sus descendientes, fabricar slo la plumilla de
una lapicera muy fina implica 150 pasos manuales
consecutivos.

Fortaleza tcnica
Otra habilidad central es ser muy competente tcnicamente. Por ejemplo:

Sony era lder en Chile en la produccin de

cassettes.

Enami Ventanas ha tenido claramente una fortaleza tcnica.

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JUAN BRAVO C.

Slo desarrollarse, no crecer

Tal vez la suya es una empresa tradicional y desea
conservar el carcter amistoso y clido de una familia.
Tal vez no quiere aumentar la produccin, aunque s la
calidad de los productos. Como es el caso de algunas
prestigiosas empresas que hacen autos a pedido, principalmente en Inglaterra.
Tal vez no desee administrar el tiempo de otras personas y prefiera vender directamente lo que produce a
sus clientes tradicionales.

Muchos profesionales
independientes quieren
desarrollarse, no crecer.
Disfrutan con lo que hacen y no
tienen inters en crear empresas.
EL CASO DE CECINAS SETHMACHER
Otro ejemplo, en una entrevista que hace El Mercurio de Valparaso a Hans Sethmacher, de Cecinas
Sethmacher, sobre el tema de no vender a travs de
supermercados, ste dice: el contrato con el supermercado se renegocia despus de cuatro a cinco
aos, si no se renueva, yo pierdo mi clientela y eso
sera funesto, porque nos gusta vender, es entretenido de verdad.
Agrega que no quieren distribuir en otros negocios,
porque no queremos perder el control de calidad
sobre el producto y el servicio al cliente. Explica:
tenemos clientes que vienen desde los aos cincuenta, generalmente quien compra por primera vez
ac, permanece como cliente. Tambin se refiere a
la modernizacin en que estn empeados.

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EMPRESAS DE XITO

2.3. Los elementos de diferenciacin

Qu es un elemento de diferenciacin? Es cualquier
aspecto de la organizacin o de los productos que
vendemos, que el cliente llegue a distinguir de manera
especial, y que, para l, signifique una diferencia respecto a organizaciones o productos similares. Decimos
que el cliente llegue a distinguir porque establecer un
elemento de diferenciacin es un proceso que al
menos tiene estas etapas:
Concebir o identificar algn elemento de diferenciacin en el que queramos trabajar. Puede surgir de
muchas formas: en una tormenta de ideas, de las
oportunidades que nos ofrece el medio, de nuestras
fortalezas o de un sostenido proceso de innovaciones. Asimismo, puede nacer porque aplicamos el
principio de idealizacin, el cliente lo pide, lo vimos
en otra empresa, entre muchas otras posibilidades.

Puede ser que una

diferenciacin ya existiera de
antes sin darnos cuenta
Estudiar en profundidad las interacciones de ese
elemento de diferenciacin con los dems. Esto es
fundamental, porque ms importante que agregar
un nuevo elemento es cuidar siempre la armona del
conjunto de elementos de diferenciacin.
Establecer un programa de trabajo para obtener ese
elemento de diferenciacin. Siempre cuidando la relacin con los otros elementos de diferenciacin.
Comunicar el nuevo elemento de diferenciacin, al
interior y exterior de la organizacin.

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JUAN BRAVO C.

2.4. Elementos de diferenciacin

tradicionales
En una organizacin con administracin sana, son perfectamente aplicables algunos principios tradicionales
que han llevado a muchas empresas al liderazgo.

Recordemos que por sabido,

algo se deja de usar. A veces
sucede eso con buenos
principios de administracin.
LA UNIDAD DE MANDO
Uno de los principios de administracin que Henri
Fayol enunci en los albores del siglo XX fue el de
unidad de mando. Ocurri que muchas empresas lo
adoptaron prontamente y obtuvieron grandes beneficios. Luego, siguieron otras que se vieron en la obligacin de implementarlo porque de lo contrario se
veran desplazadas por empresas afines que s lo
aplicaban. Y ahora? Tal parece que por sabido lo
hemos dejado de lado, porque es sorprendente el
nmero de empresas donde no se usa o, todava
ms grave, simplemente se desconoce.

Por desconocimiento,
ejecutivos no aplican buenos
elementos de administracin, no
porque practiquen otras tcnicas
con mejores resultados, tal como
el trabajo de equipo o el
empowerment en lugar de la
unidad de mando.

41

EMPRESAS DE XITO

RELEER LOS CLSICOS

Para una revisin completa de los principios tradicionales de administracin, sugiero una lectura, o relectura, de los autores clsicos, tales como: Adam
Smith, Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Russell Ackoff y Peter Drucker.

Sera largo enumerar todos los buenos principios de la

administracin propuestos desde el comienzo de la
revolucin industrial, objetivo que excede al propsito
de este libro. De todas formas, mencionaremos algunos en carcter de muestra:
Centrarse en la misin de la organizacin,
claramente conocida y aceptada por todos sus
integrantes,
sin
desgastarse
en
realizar
internamente servicios que otras organizaciones
hacen mejor que nosotros y de las cuales podemos
ser clientes.

Cultivar relaciones personales

con los clientes y disfrutarlas,
para eso estamos trabajando,
hacia ellos est orientado
nuestro quehacer. Este es un
elemento diferenciador
poderoso.
UNA ENSEANZA DE PETER DRUCKER
Peter Drucker nos ensea que es fcil observar una
empresa exitosa en base a 3 parmetros bsicos:
satisfaccin de los clientes,
satisfaccin de sus integrantes y
existencia de un flujo de caja equilibrado.

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JUAN BRAVO C.

Tener colaboradores motivados, lo cual significa dar

participacin en las decisiones y en el resultado del
negocio, autonoma, disciplina (no confundir con
autoritarismo), reconocimiento, buen trato, respeto,
buena comunicacin y muchas innovaciones.
Tener colaboradores calificados, lo cual implica reforzar los aspectos de seleccin, capacitacin, ambiente, tcnicas y herramientas de apoyo, entre
otros aspectos.
Establecer el sistema ms efectivo de enseanza,
vlido para puntualidad, honestidad, buenos hbitos
de trabajo, espritu de equipo y la mayora de la
conductas que usted desea de sus colaboradores
el ejemplo.

Desarrollar la capacidad de
anticipacin, a todo nivel, para
prevenir en vez de corregir. Mejor
todava, educar a todas las
personas de la organizacin para
el liderazgo.
Descentralizar la toma de decisiones, porque la mayora de las organizaciones soportan costos muy altos originados en el exceso de centralizacin.
Disear una organizacin clara y flexible, especialmente en lo que se refiere a otorgar atribuciones a
las personas, donde: todo est permitido, excepto lo
expresamente prohibido o aquello que afecte a los
intereses de la organizacin, de las personas o del
entorno.

Cultivar valores tradicionales

como la tica y la disciplina. Es

43

EMPRESAS DE XITO

como la actitud de vida

propuesta por Confucio: no
hagas a otros lo que no quieras
que te hagan a ti.
Mantener el equilibrio financiero. En particular, es
indispensable manejar un flujo de caja actualizado.
Esto es una proyeccin en el tiempo de los ingresos
y egresos.
Mejorar la productividad, incrementando la produccin con los mismos o menores costos. Para esto
se emplean mltiples mecanismos, principalmente
los medios para el cambio propuestos en este libro:
personas, tecnologa, diseo organizacional y procesos del negocio.
Ofrecer calidad y un buen servicio postventa, valores muy antiguos que deben cuidarse y sobre los
cuales hay que construir.

El mensaje de fondo es que

hay mucho que rescatar de la
buena administracin tradicional.
En los captulos siguientes veremos ms elementos de
diferenciacin

2.5. Cmo se construye el sistema de

diferenciacin?
En primer lugar, se construye sobre la buena gestin
de la empresa identificando lo que hacemos excepcionalmente bien. Tiene el efecto de reforzar las fortale-

44

JUAN BRAVO C.

zas al tomar consciencia de ellas, como en la sentencia socrtica Concete a ti mismo.

El sistema de diferenciacin
identifica y le da carcter a la
organizacin.
En la figura 2-2 se aprecia la forma de construir el sistema de diferenciacin: la habilidad central al centro y
los elementos de diferenciacin en el orden indicado.
Elemento de
diferenciacin 4

Elemento de
diferenciacin 1

Habilidad
central

Elemento de
diferenciacin 3

Elemento de
diferenciacin 2
Figura 2-2. El sistema de diferenciacin

De alguna forma con esta masa crtica de fortalezas

se logra el efecto sinrgico y entonces el rombo es el
todo, mucho mayor a la suma de las partes, porque se
comienza a explicar el xito de la organizacin.

De qu nos sirve conocer los

sistemas de diferenciacin de

45

EMPRESAS DE XITO

otras organizaciones? Para

aprender.
No se trata de copiar lo que otra organizacin tiene,
sino que apreciar los conceptos que llevan a una organizacin a ser exitosa y as definir nuestros propios
modelos.

De qu le sirve a una
organizacin conocer su propio
sistema de diferenciacin? Le
sirve para conocerse y
fortalecerlo.
Conocer el sistema de diferenciacin propio es algo
central, las ventajas competitivas se logran fortaleciendo las fortalezas y en el sistema de diferenciacin quedan claramente expuestas.
Se puede construir sobre un solo elemento de diferenciacin? Es cierto que un elemento puede resultar
ms visible, sin embargo, en cuanto se investiga un
poco ms, comienzan a surgir interacciones ms propias de un sistema que de un elemento aislado. Esta
es una clave de la visin sistmica y una caracterstica
de la complejidad de los sistemas: la multicausalidad.
En el sistema de diferenciacin no nos jugamos el todo
por el todo a un factor, sino que se busca el conjunto
de factores relevantes, los pocos crticos a que se refiere W. Pareto.

En la obtencin de una ventaja

competitiva no se trata de
sobredimensionar un solo factor,

46

JUAN BRAVO C.

sino de crear un sistema de

diferenciacin.
Qu hacemos con lo que no es parte del sistema de
diferenciacin? No significa que el resto de las prcticas estn mal hechas, sino que la organizacin no se
distingue por ellas. Son actividades que se hacen lo
mejor posible y eventualmente aplican una solucin
tipo Commodity (tal como cuando se adquiere un sistema computacional que ya fue vendido ms de mil
veces). Por ejemplo, en una organizacin claramente
no est su corazn ni sus habilidades en el manejo de
bodegas. Es de simple responsabilidad que las bodegas igual deben funcionar bien, entonces, una forma
es aplicar las mejores prcticas del medio (organizacin, software, procesos, etc) otra puede ser externalizar todo el mbito o solo la administracin, entre
muchas otras posibilidades.

Significa que las empresas

exitosas no cometen errores?
Los cometen igual. Sin embargo,
son capaces de darse cuenta,
enmendar rumbos y aprender del
error.
Tampoco se trata de que todo el tiempo hacen todo
bien, ocasionalmente tienen prcticas incorrectas que
son capaces de detectar y corregir sin alarmarse y sin
mayores dificultades.
Sobre todo, difieren de la prctica generalizada de
buscar culpables. No se entrampan en eso y realizan
ajustes con flexibilidad.

47

EMPRESAS DE XITO

Le sirve el sistema de
diferenciacin a una
organizacin que no es exitosa
pero quiere serlo? S, le sirve.
Tiene que construir uno, lo
mejor, en forma iterativa o por
borradores sucesivos.
Una empresa que quiere ser exitosa debe hacer un
profundo anlisis estratgico, incluyendo a sus clientes, para determinar sus mejores habilidades y construir su sistema de diferenciacin.
Ese sistema de diferenciacin ser desde el comienzo
una gua que le ayudar en el camino hacia su potencial. Recuerde que las dems prcticas de la administracin no pueden quedar abandonadas, sino que requieren estar al menos en el nivel bien.
En todo caso, es importante la prudencia en el caso de
empresas existentes porque lo que llamamos xito es
relativo, puede ser que la empresa sea de excelencia,
faltando solamente el retorno econmico, demorado tal
vez porque el tipo de negocio era de largo plazo, como
plantar rboles o generar conocimiento. Adems, una
empresa que se autosustenta es viable y eso ya es
una forma de vida que debemos ver con humildad.
Le sirve a una organizacin que se est recin creando? S. Es similar al caso de una organizacin ya creada que sin ser exitosa quiere comenzar a serlo.

El uso de la tcnica de visionar

debe ser ms intensivo que
nunca si la organizacin es
nueva o quiere ser exitosa.

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JUAN BRAVO C.

Requiere profunda introspeccin y un anlisis con

clientes potenciales. porque lo que no existe hay que
imaginarlo, hay que crearlo en nuestra mente y con
altura de miras, pensando en grande.

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EMPRESAS DE XITO

Captulo 3.
Elementos avanzados
de diferenciacin
Un hecho que har que, en el futuro, esta ubicuidad de
habla se mueva con mayor rapidez que en el pasado, es la
miniaturizacin. Las computadoras se estn haciendo cada
vez ms y ms pequeas. Se puede suponer que, el da de
maana, llevaremos en la mueca lo que hoy tenemos
ubicado en el escritorio y que ayer llenaba todo un cuarto.
Nicolas Negroponte en Ser digital (p. 152)

Existen infinitos elementos de diferenciacin y lo que

es bueno para una no tiene porque serlo para otra organizacin.
Solamente en carcter de ejemplo, veremos algunos
que estn sirviendo a muchas empresas exitosas, los
siguientes:

Pocos Clientes?
Con marca propia?
Alianzas entre empresas
Integracin vertical
El tamao
Negocios relacionados
Marketing directo
Telemarketing
Venta directa
Tecnologa de informacin

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JUAN BRAVO C.

3.1. Pocos Clientes?

Supongamos que usted es dueo de una empresa
pequea que cuenta con menos de diez clientes, tal
vez solamente uno, a quienes usted conoce profundamente, le han dicho que eso es muy peligroso, porque produce dependencia y afecta sus posibilidades de
crecimiento? Ha recibido presiones en el sentido de
estructurar un departamento de ventas formal? Sin
desconocer que en ocasiones esas opiniones son ciertas, veremos que tener pocos clientes puede ser un
importante elemento de diferenciacin para algunas
organizaciones.
Su observacin tal vez sea, cules son las ventajas
de tener pocos clientes? Enumeremos algunas:

Con pocos clientes la atencin

es personalizada y efectuada al
ms alto nivel, por usted mismo.
En tal caso se siente de
inmediato el valor que usted
agrega. Tambin a s mismo,
porque se establecen relaciones
de familiaridad con los clientes.
Puede conocer de primera mano las necesidades
concretas del cliente y adaptar su servicio para
ofrecer una respuesta a la medida.
Disminuye el riesgo de perder clientes debido a mejores ofertas de empresas afines. Los mismos clientes nos cuidarn como proveedores y advertirn
oportunamente de lo que sucede
Su costo de ventas disminuye casi a cero Ha calculado cuanto le costara tener vendedores?

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EMPRESAS DE XITO

Adems del sueldo, considere beneficios, telfono,

escritorio, recursos administrativos, espacio fsico,
etc Si la suya es una empresa tpica, ese costo
sera, ms o menos, un 15% sobre el costo total, lo
que podra ser la diferencia entre la vida o muerte
de la organizacin.
Puede disponer de ms tiempo para usted y sus
clientes. Resulta paradjico, pero muchas veces el
tiempo destinado por el ejecutivo a interactuar con
los vendedores (reuniones, aclaraciones, resolver
malos entendidos, motivacin,) es mayor al que
empleara si atiende l mismo a sus clientes principales. Naturalmente, esto es vlido para empresas
pequeas o medianas.
MI EXPERIENCIA CON POCOS CLIENTES
Como consultor, mi propia experiencia concuerda
con este punto. Dispongo de escaso tiempo, as es
que en un perodo determinado slo puedo atender
un reducido nmero de clientes, con los cuales cultivo una relacin de confianza en consultora no
puede ser de otra forma que incluye creer en la palabra

Al cultivar una relacin ms

profunda con el cliente, se
puede realizar en conjunto con l
una proyeccin de la demanda,
ayudarlo en otras reas,
conseguir apoyo financiero para
su propio mejoramiento
tecnolgico, etc
La distribucin de su producto se simplifica, hasta
se puede contar con la ayuda del cliente.

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JUAN BRAVO C.

La cobranza es particularmente simple.

Cuando el esquema funciona bien, parte de las economas que usted realiza (ventas, cobranza, financiamiento, etc) las puede traspasar al cliente como
disminuciones en el precio o incrementos en la calidad,
lo cual reforzar la relacin.
Estamos hechos para la colaboracin, por lo tanto,
este es un esquema que nos queda bien, es grato, se
establecen relaciones de amistad y su cliente actuar
sobre la base de confianza.

3.2. Con marca propia?

Observando con atencin lo que sucede en torno a las
marcas, se pueden apreciar algunas tendencias:

Las marcas continuarn

siendo una buena forma de
invertir en prestigio, aunque los
esfuerzos de marketing y
promocin tendrn que ser
incrementados si se desea
solamente conservar el
porcentaje del respectivo
mercado.
Los clientes tienen un inters creciente en saber
que hay detrs de la marca una compaa seria y
prestigiosa o slo una imagen comercial? En la organizacin que hay detrs, se preocupan de la ecologa, comunidad, bienestar del trabajador y, sobre
todo, de la calidad?
Se puede confiar en la fidelidad a la marca de los
actuales clientes solamente en el corto plazo, ms
all depende de la inversin que se haga en ima-

EMPRESAS DE XITO

53

gen, como en el caso de Coca Cola y su enorme

presupuesto para publicidad.
Qu es una marca? Las nuevas orientaciones dicen:

Qu es una marca?
informacin y fidelidad.
Informacin, porque al adquirir un producto de determinada marca estamos suponiendo una serie de
caractersticas que la marca representa. Por ejemplo, al adquirir leche Nestl, nuestra representacin
mental caracterstica es de confianza tambin
podra adquirir de una marca desconocida si alguna
organizacin de nuestra confianza la certifica.
Fidelidad, porque tendemos a conservar nuestras
relaciones, a refugiarnos en lo conocido, entonces,
lo ms probable es que frente a beneficios parecidos, nos quedemos con la marca habitual.
EL CASO DE LACOSTE
Una vez que la marca est reconocida en el medio,
es importante no cambiar el tipo de productos que
representa. Por ejemplo, Lacoste, con el conocido
smbolo del cocodrilo, fue en algn tiempo una marca
ca de prestigio y con leyenda propia: la introdujo
Ren Lacoste en 1933, en Francia, en clsicas poleras de algodn que mantendran frescos a los jugadores de tenis. A principios de los 80, fue adquirida
por nuevos propietarios que la popularizaron. En pocas palabras, las ventas bajaron desde US$ 400 millones a US$ 50 millones. Recientemente se est
haciendo un esfuerzo por recuperar su antiguo prestigio

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JUAN BRAVO C.

3.3. Alianzas
Las alianzas entre empresas crean sinergia y complementan lo que a la otra falta, por ejemplo, en: distribucin, aprovisionamiento, marketing en nuevos mercados, etc

Las alianzas generalmente son

acuerdos ganadores.
Por ejemplo, una casa de software establece una
alianza con una empresa de distribucin de software.
Un banco con una lnea area. Una empresa salmonera con una productora de alimentos, etc

3.4. Integracin vertical

Por integracin vertical nos referimos a incluir en la
misma empresa, o bajo la misma direccin, todas o
gran parte de las actividades de un proceso que culmina en un producto para clientes finales.

Es cierto que hoy hablamos de

especializacin o focalizacin de
la empresa, pero depende
En economas poco desarrolladas o, mejor dicho, en
industrias poco desarrolladas, es caracterstico que
hayan escasos proveedores y que sean poco confiables en cuanto a plazos, costos y calidad.

55

EMPRESAS DE XITO

En este contexto, una solucin de mediano plazo es la

integracin vertical, aunque en el largo plazo puede
llegar a ser un lastre para el negocio de la empresa.

Cuando la madurez de una

industria permite tener
proveedores confiables, la
integracin vertical cambia a un
tipo de Trabajo de equipo
interorganizacional, donde las
diferentes empresas asumen
roles de mayor especializacin,
integracin e interdependencia.

CASO DE INTEGRACIN VERTICAL

Productos Premier es una fbrica de escobas Panamea que hoy est exportando ms de US$ 4,5 millones. Este caso es muy interesante porque representa una manera exitosa de hacer negocios yendo
contra la tendencia general, lo cual demuestra una
vez ms que hay que mirar con mucho cuidado las
recetas
Su caso fue destacado en la Revista Amrica Economa. Su creador y gerente general, Rafael Stanziola, seala que la clave de su xito fue la integracin
vertical, no solo armar, sino tambin fabricar todos
los componentes, para asegurar calidad y costos
competitivos. Adems, al iniciar las exportaciones tuvo la grata sorpresa de advertir que sus productos
tenan preferencias arancelarias en Estados Unidos.

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JUAN BRAVO C.

TRABAJO DE EQUIPO INTERORGANIZACIONAL

Otro ejemplo, la industria salmonera chilena comenz con un alto nivel de integracin vertical. Cualquiera de las empresas grandes produca sus propias ovas, alimentos, redes y tena flotas de camiones para el transporte de los peces. Hoy en esa industria se tiende cada vez ms a la especializacin e
interdependencia de las empresas participantes. Algunas se dedican a producir alimento, otras al transporte, otras a redes y as sucesivamente.

3.5. El tamao
Es frecuente observar que en todo el mundo nacen
megaempresas como resultado de uniones que tienden a lograr ms eficiencia y participacin de mercado.

Las empresas grandes

obtienen el principal beneficio
del liderazgo: mantenerse en el
tiempo. Aprovechan nuestra
estabilidad natural que tiende a
dejar las cosas tal como estn.
UNITED STEEL
A principios de siglo, se unieron en Estados Unidos
varias siderrgicas para crear la United Steel, una
empresa tan grande que pudo abordar proyectos antes imposibles para las empresas individuales.
Un slo dato puede ser muy indicativo: al poco tiempo el valor de la accin se multiplic por diez respecto a la simple suma de los valores individuales de las
compaas.

57

EMPRESAS DE XITO

3.6. Negocios relacionados

Tambin hacer negocios relacionados es un elemento
de diferenciacin, porque se logra aumentar en mucho
la productividad de los activos totales.

Los negocios relacionados

son tambin propios de la
organizacin, es su estabilidad la
que los permite.
Supongamos que usted tiene una imprenta. Su producto es de calidad y cuenta con la lealtad de muchos
clientes, as es que podra asegurar un flujo de ingresos de US$ 50.000 mensuales durante el prximo ao
(siendo conservador, porque su ingreso mensual promedio es de US$ 60.000). Agreguemos que gasta en
papel, su principal insumo, US$ 20.000 mensual.
Qu sucedera si propone a su proveedor adquirir el
papel para todo el ao? Puede hacer una importacin
directa? Convengamos en que los costos de la operacin (intereses, almacenamiento, etc) son iguales al
descuento que obtendr por el volumen (aunque generalmente ese descuento es mayor que los gastos).
Hace la adquisicin, digamos con un 30% de descuento, y antes de disfrutar del beneficio para su negocio, le
cuenta a un amigo, dueo de otra imprenta, y l le dice: me puedes vender una cantidad para dos meses? usted reflexiona algunos momentos y dice:
ok, compartamos el descuento!.
Usted queda pensativo, acaba de ganar varios miles
de dlares en pocos minutos y si llamara a otros amigos? Lo hace, y al terminar el da ya vendi todo su

58

JUAN BRAVO C.

embarque, obteniendo una utilidad bruta de US$

36.000, lo que su negocio le da en 6 meses!
Qu sucedi? Simplemente que la estabilidad de su
empresa le permiti acceder a ese negocio, con riesgo
bajo y sin necesidad de infraestructura extra.

Es sorprendente, muchas
veces estos negocios generan
las verdaderas utilidades de una
empresa. Aunque cuidado!
Slo la estabilidad del negocio
principal permite acceder a esta
crema.
Otros ejemplos:
El de una empresa constructora que ocasionalmente adquiere en el exterior tipos especiales de acero,
para su propio uso y vender a terceros.
El negocio inmobiliario alrededor de los locales
McDonald. Ellos generalmente adquieren el local y
las propiedades adyacentes, por la plusvala que
obtienen.
Una fbrica de alimentos que adquiere en el exterior
un insumo muy caro y lo comercializa en el pas (al
igual que en nuestro ejemplo de la imprenta, si no lo
vende, no importa, porque lo consume en su propio
negocio).

59

EMPRESAS DE XITO

3.7. Marketing directo

Se llama marketing directo al ofrecimiento de un producto a personas seleccionadas desde bases de datos
propias o de proveedores del servicio. Generalmente
se llega al cliente a travs del correo.

Un principio bsico en el
marketing directo es el
conocimiento del cliente: gustos,
renta, hbitos, etc
El objetivo terico es hacer una segmentacin tan
buena que se llegue con una precisin quirrgica al
cliente objetivo o, ms prctico, a individualizar el 20%
de clientes que genera el 80% de los ingresos. Generalmente en las grandes casas comerciales y en los
bancos se cuenta con informacin muy cercana al ideal
y, de hecho, tienen un alto nivel de xito en sus promociones por esta va.
UN CASO DE OFERTA PERSONALIZADA
Trabaj a principios de los 80 (siglo XX) en una empresa de lnea blanca y electrnica que contaba con
aproximadamente 60.000 clientes, de los cuales
20.000 eran clientes habituales.
A ellos envibamos peridicamente una oferta tan
especfica y personalizada que el nivel de xito era
superior al 10% y en algunos casos llegaba al 50%.
Esto, logrado con una detallada informacin sobre
los clientes y sus transacciones en una base de datos propia.
Por ejemplo, sabamos el nivel de renta de un cliente
y de sus familiares y conocamos las adquisiciones
previas de productos y ms o menos el tope de cuota

60

JUAN BRAVO C.

mensual que estaba dispuesto a pagar. Con esa informacin, cuando el cliente pagaba la penltima
cuota de un producto, digamos el refrigerador, entonces le ofrecamos un artculo que no haba adquirido, por ejemplo el televisor, por el mismo valor de
cuota.
Con el fin de asegurarnos que la movilizacin no fuera impedimento para que llegara a nuestros locales,
le devolvamos el valor del pasaje en un medio de
transporte pblico.

3.8. Telemarketing
El telemarketing consiste en efectuar por telfono la
oferta de productos. Es muy similar al marketing directo e incluso es perfectamente complementario, especialmente para hacer el seguimiento de una oferta por
correo o cerrar un negocio. Tambin se origina en bases de datos con informacin muy especfica.

3.9. Venta directa

La venta directa se realiza a
travs de grandes redes de
vendedores independientes,
quienes obtienen buenos
mrgenes de ganancia.
Este conducto adquiere tal importancia que puede ser
la principal forma de venta para una gran gama de
productos.

61

EMPRESAS DE XITO

VENTA DIRECTA CON RED PROPIA

Conozco varias empresas de confecciones que han
definido esta va como su principal fuente de ingresos y la promueven de variadas maneras. Es el caso
de Apfel Ltda., Los Bordados y otras que dan salida a
un importante porcentaje de sus productos a travs
de la venta directa.

Venta directa con red externa

Tambin se habla de venta directa cuando se trabaja
con las grandes compaas internacionales especializadas en el tema, tales como Amway, Bestline, Tupperware y Avon. Ellas poseen, solamente en Chile,
redes de miles de vendedoras (es) al detalle.
Algunas caractersticas de estas empresas son: estructura organizacional altamente sofisticada, sistemas de
entrenamiento estandarizados y muy efectivos, en general buenos productos y muchos incentivos diferentes. En particular, los incentivos son seales efectivas
destinadas a fomentar las mejores conductas para
obtener el mximo de ventas.

Por ejemplo, adems de las

comisiones regulares, se otorgan
premios por atraer a nuevos
vendedores y lograr la
ampliacin de una red.
Grandes empresas han aplicado este tipo de modelo
de venta directa.

62

JUAN BRAVO C.

3.10. Tecnologa de informacin

A lo lejos resuena un estruendo, todava apagado, pero
que se acerca y adquiere ms y ms fuerza a su paso,
transformndolo todo, es la ola de la tecnologa. En
particular, las tecnologas de informacin y de comunicaciones (TICs)

No conviene subestimar el
poder de la tecnologa.
Como ejemplo, basta considerar la ms formidable
herramienta de comunicacin jams inventada: Internet, la red de redes a nivel mundial, la cual est provocando cambios profundos en la forma de organizarnos
para el trabajo, en la conexin permanente con los
actores de nuestro entorno, en la promocin y venta de
muchos productos, desde flores hasta capacitacin,
solo por mencionar algunas facetas de los cambios
que produce.

Trabajar con mtodo en la

Gestin de proyectos
tecnolgicos
Un aspecto central de las TICs es la forma de implantar, porque ya es conocido que alrededor del 70% de
los proyectos tiene fallas graves, mala calidad y costos
y plazos excedidos en varias veces. El mensaje central
es trabajar metodolgicamente. Esto es, seguir etapas
(concepcin, factibilidad, anlisis, diseo, implementacin, despliegue y operacin) y administrar bien el proyecto (usar tcnicas y herramientas, analizar riesgos,
sensibilizar y capacitar, formar equipos, etc)

63

EMPRESAS DE XITO

3.11. Gestin de procesos

La visin sistmica gua conceptual de este libro
aplicada a la gestin de procesos presenta una visin
integral del cambio en la organizacin, logrando
sinergizar los conceptos de sistema gestin y
procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la
suma de las partes, donde hay mucha energa.
Gestin viene de gestar o dar a luz y est por sobre
administrar u operar, es una labor sistmica, creativa,
reflexiva y cuestionadora que ve los procesos como
medio para cumplir el propsito de la organizacin y
los organiza como sea ms conveniente para ese fin.
Procesos es la forma cmo hacemos las cosas. Desde
elaborar y vender un producto, hasta pagar a un
proveedor.

Se ve a los procesos como

creaciones humanas, con todas
las posibilidades de accin sobre
ellos: disear, describir,
documentar, comparar, eliminar,
modificar, alinear o redisear,
entre otras.
La gestin de procesos reconoce que los procesos no
pueden estar abandonados a su suerte y establece
formas de intervencin que tienen por objetivo cumplir
la estrategia de la organizacin y mejorar en mltiples
aspectos deseables: eficiencia, atencin al cliente,
calidad, productividad y muchos otros. Esto significa
que la gestin de procesos no tiene finalidad por s
misma, es un medio para lograr grandes metas
organizacionales (con responsabilidad social).

64

JUAN BRAVO C.

Esencialmente, la visin sistmica aplicada a la gestin

de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar el cambio, sea el que sea. Desde un cambio pequeo que reduce el nmero de copias de un formulario
hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad
o tecnologa. Sucede que algunos proyectos de cambio
se orientan ms hacia la gestin de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejoramiento continuo.
Otros, podran ser llamados de rediseo porque tienen
objetivos ms ambiciosos y existe la predisposicin de
realizar cambios mayores. Sin embargo, en uno y otro
caso se realizan negociaciones que normalmente hacen
perder la pureza de los planes y se da ms bien una
combinacin entre ambas posibilidades.

Algunas empresas estn

logrando grandes beneficios a
travs de hacer gestin formal y
sistemtica sobre sus procesos
estratgicos, de negocios y de
apoyo.
Algunos beneficios de las empresas que practican la
gestin de procesos:

Conocen lo que hacen y cmo lo hacen.

Disminuyen sus costos gracias a la eficiencia.
Sus clientes estn ms satisfechos.
Los empleados estn ms contentos.
Aplican frmulas de costeo a sus procesos.
Realizan mejoras slo por describir un proceso
Estn ms cerca de la certificacin en normas.
Aplican mtodos aseguramiento de calidad.
Comparan sus procesos con los mejores del medio.
Redisean sus procesos cada cierto tiempo.

65

EMPRESAS DE XITO

Captulo 4.
Aplicaciones del sistema de
diferenciacin
La misin de forjarse una autoridad sirviendo a aquellos que
estn bajo su responsabilidad puede dar a ese hombre, o a
esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida. Es una misin
que conlleva un propsito y un sentido [A propsito del
liderazgo personal].
James Hunter en La paradoja (p. 163)

Veremos aqu algunas aplicaciones del sistema de

diferenciacin. Los casos son: Integramdica, Transtecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas. Incluyo una breve resea de cada uno de ellos
con base en investigaciones publicadas en mis libros
anteriores: Reingeniera de negocios, Planificacin
Sistmica, Anlisis de Sistemas, A la Salida del
Tnel y Gestin de Procesos, principalmente.
El objetivo es apreciar el sistema de diferenciacin en
la prctica, en el contexto que proveen varias empresas exitosas. Recurdese que la propuesta del libro es
que estas empresas hacen una buena gestin y que
algunas prcticas las hacen excepcionalmente bien,
estos son los elementos incluidos en el sistema de
diferenciacin.
Solamente en carcter de ejemplo, una lista de elementos de diferenciacin se present en los captulos uno y tres.

66

JUAN BRAVO C.

4.1. El caso Integramdica

Integramdica es la principal asociacin mdica privada de Chile, ya posee catorce torres en Chile, 12 en
Santiago y 2 en regiones (IV y VIII). La primera est en
funcionamiento desde 1994, adems de 30 puntos de
tomas de muestra de laboratorio. Actualmente atienden ms de 1.500 profesionales de la salud, de los
cuales alrededor de 1.100 son mdicos y se realizan
sobre 3.000.000 de prestaciones anuales.
El modelo de atencin tiene varios elementos distintivos: Red de centros que ofrecen todas las prestaciones, servicios de laboratorio y procedimientos que requiere el cliente con la mejor relacin costo calidad,
excelente cobertura geogrfica, ahorro de tiempo, seriedad tcnica y profesionales acreditados, por el momento en el mbito de la atencin ambulatoria.
El modelo de negocios se caracteriza por ser un negocio de flujos, con un nivel bajo de inversiones (los
inmuebles se arriendan y las adquisiciones de equipamiento se hacen por leasing). Tambin ha sido de integracin y de optimizar costos, particularmente en el
rea de administracin, adems los principales temes
de costos operacionales son variables, del orden del
75%, de tal manera de reducir riesgos.

Todo esto fue la visin de un

equipo de profesionales
mdicos, liderados por Francisco
Guerrero. Una visin realizada
gracias, tal vez, a que fue
compartida.
Sigo de cerca la carrera de Francisco desde hace ms
de 25 aos y he visto cmo ha inspirado a grupos cada

EMPRESAS DE XITO

67

vez mayores de mdicos. Al principio, en 1990, quince

mdicos aportaron los recursos para la adquisicin de
un piso, el grupo crey en l.
Luego fue necesario reunir el pie para la primera torre,
dinero que esta vez provino de ms de 100 mdicos
que otra vez creyeron en Francisco y pusieron el dinero a su disposicin.
A principios de 1996, nuevamente la expansin del
negocio requera de ms recursos, esta vez ms de
400 mdicos nuevamente creyeron en el proyecto.
Varios de ellos aportaron los ahorros de toda su vida
sin ms seguridad que la palabra de Francisco. Lleg a
tal punto el grado de confianza y convocatoria que se
excedi la meta.
Integramdica tiene hoy (2005) entre sus socios minoritarios a General Electric, se encuentra en etapa de
consolidacin de sus centros y se apresta a iniciar actividades en el negocio de las clnicas.
Esta es una historia de visin compartida con un grupo
reducido que se ha mantenido compacto y leal. Es
una historia donde gran parte de la motivacin ha sido
hacer las cosas en forma diferente

Lo curioso de estas y otras

experiencias, es que las
personas trabajan, se afanan,
alegran y sufren lo mismo para
llegar hasta una meta cercana
que a una lejana, aunque el
resultado es muy diferente...
Qu limitaciones impiden alcanzar altas metas a las
empresas? En un ambiente tpico donde se inventan
todo tipo de excusas y objeciones para evitar realizar

68

JUAN BRAVO C.

un sueo y liberar las energas, la pregunta debiera ser

por qu no?

El sistema de diferenciacin en
Integramdica

Veamos un poco ms en detalle:

1. Visin compartida. Una buena parte del liderazgo
de Francisco Guerrero ha tenido esta caracterstica
de inspirar a otros para que le sigan en una aventura que comenz sin ningn capital.
2. Modelo de negocios. En cada etapa de su crecimiento Integramdica ha tenido de fondo un concepto o un modelo de negocios y de atencin a los
clientes. Esto es muy ntido, no importa que en la
siguiente etapa de crecimiento lo cambiara, lo importante es que siempre lo tiene.
3. Contencin de costos. Tal vez sea lo que requiere
mayor fortaleza, porque siempre hay muchas pre-

69

EMPRESAS DE XITO

siones por incrementar costos fijos. Se ha mantenido el mnimo indispensable y se ha privilegiado variabilizar todo lo posible.

Requiere valor contener

costos, porque siempre hay
muchas presiones por
incrementarlos.
4. Trabajo en equipo. Desde su inicio, el trabajo en
equipo de la direccin ha sido central en el esquema organizacional. Ms all del liderazgo de Francisco Guerrero, el rol del equipo directivo ha sido
central en el crecimiento de esta organizacin.
5. Integralidad. Tal vez la caracterstica ms perdurable en Integramdica es la integralidad, de la atencin a los pacientes y en los ltimos aos se agrega
escalar en la complejidad de la atencin con la incorporacin de clnicas.

4.2. El caso Transtecnia Chile Ltda.

Transtecnia es la empresa que vende ms software
tributario en Chile y una de las que realiza ms publicidad suplemento del Servicio de Impuestos Internos,
El Mercurio y otros medios. Aventaja a empresas
tradicionales del sector tributario, mucho ms grandes
que ella. Cmo ha sido posible? Gracias a la constancia de su dueo: Jorge Valenzuela y a la bsqueda de su habilidad central.
En sus comienzos, Jorge venda software de todo tipo,
computadores e impresoras, insumos computacionales
y libros l se daba cuenta que era un desgaste

70

JUAN BRAVO C.

enorme mantener tantas lneas en una empresa pequea, as es que tuvo la valenta de ir eliminando uno
a uno los rubros que le dejaban menos utilidades, hasta llegar solamente al software.

Destaquemos que el motivo de

dejar lneas de negocios fue
quedarse con las de mayor
rentabilidad y no porque perdiera
dinero.
Aqu comenz una segunda etapa del proceso, porque
dentro del rubro software se fue orientando poco a
poco a sistemas solamente contables y de uso generalizado hasta llegar a su verdadera habilidad: el software tributario.
Cuando Jorge descubri la potencialidad de ese segmento, contact a los mejores profesionales del medio
para que le asesoraran. l mismo comenz a estudiar
formalmente el tema lleg a obtener un Magister en
Tributacin aos despus. Desde el primer momento
obtuvo el apoyo del Servicio de Impuestos Internos.
Hacia fines de 1996, Transtecnia Chile Ltda. facturaba
US$ 200.000 al mes. Con 4.000 clientes, vende decenas de miles de copias de sus productos, cuenta con
40 integrantes y es lder absoluto en su sector, con
ms del 90% del mercado y una docena de productos.
Para el 2004, esos nmeros se han cuadruplicado sin
aumentar en mucho la dotacin.
Segn Jorge, su xito se debe en primer lugar a ser
excelente en una sola cosa y a una verdadera pasin
por los detalles, los que nosotros hemos llamado elementos de diferenciacin:

EMPRESAS DE XITO

71

Dicta talleres tributarios dirigidos especficamente a

los contadores a valores que se podran calificar
de altos: US$ 180.- por 4 horas, aunque es en la
duracin donde reside su fortaleza, porque Transtecnia dice en pocas palabras lo que tiene que decir. Agrega que lo tpico es encontrar seminarios
del mismo tipo que se ofrecen en 12 o ms horas.
Enfatiza que la calidad de los relatores, el material y
el entorno son vitales para el xito de estas actividades.
Realiza un tipo de marketing directo centrado solamente en su mercado objetivo: los contadores. Para
lo cual dispone de una completa base de datos.

Algunas claves; mercado

objetivo, escuchar a los clientes,
buena atencin y buena
formacin.
Mantiene un conjunto de productos con los cuales
atiende su mercado evita depender de un producto estrella. Tiene una slida poltica de conservar
una participacin relativa ms o menos pareja de los
productos que ofrece.
Una excelente preparacin personal y el mejor apoyo de los especialistas del medio.
El buen trato a las personas de su empresa, asociado a un eficiente sistema de medicin del rendimiento, las buenas relaciones con los proveedores y
sobre todo, saber escuchar a los clientes.
Cabe destacar que hasta cierto punto el negocio del
software tributario fue un descubrimiento, porque
prcticamente no exista antes de participar Transtecnia, tan slo existan programas simples que llenaban

72

JUAN BRAVO C.

formularios. En el camino surgieron empresas afines

con productos similares. El resultado ya es caracterstico: Transtecnia contina manteniendo el ms alto
porcentaje del mercado.
La curva de aprendizaje de Transtecnia ha sido siempre ascendente.
Jorge ha recibido recientemente varias ofertas de pases Latinoamericanos para exportar sus productos,
con las debidas adaptaciones

El sistema de diferenciacin en
Transtecnia Chile Ltda.
Vinculacin

Capacidad
organizativa

Focalizacin

Escuchar a los clientes

Marketing

73

EMPRESAS DE XITO

Veamos un poco ms en detalle:

1. Focalizacin. Por una parte la valenta de eliminar
rubros menos rentables, por otra, la habilidad de
identificar y atender con productos especficos segmentos muy estrechos de clientes, por ejemplo el
procesamiento del FUT (Fondo de Utilidades Tributarias) para sociedades de responsabilidad limitada.
2. Capacidad organizativa. En el sentido de lograr un
objetivo contratando de alguna forma los talentos
necesarios. Ya sean contadores altamente especializados o expertos en informtica para el desarrollo
de software. Incluye una buena organizacin interna.
3. Escuchar a los clientes. Dice Jorge Valenzuela:
No hay que inventar nada, basta con escuchar a
los clientes para saber lo que necesitan y mientras
ms especfico es el requerimiento, mejor.

No hay que inventar nada,

basta con escuchar a los
clientes.
4. Marketing. Es importante dar a conocer lo que se
est haciendo e incluso anticipar lo que viene.
Adems, las acciones deben ser focalizadas y personalizadas.
5. Vinculacin. Se trata de relacionarse con los organismos relevantes para el objetivo del negocio: Servicio de Impuestos Internos y del Colegio de Contadores, entre otras Instituciones. Tambin con los
mejores especialistas del medio.

74

JUAN BRAVO C.

4.3. El caso IST

El Instituto de Seguridad del Trabajo, ms conocido
como IST, qued formalmente constituido el 31 de diciembre de 1957. Un grupo de socios de la Asociacin
de Industriales de Valparaso (ASIVA), encabezados
por don Guillermo Guzmn Durn formaron el Instituto
de Seguridad Industrial ASIVA. En su acta de fundacin dice: Mejorar la atencin mdica y hospitalaria de
los trabajadores accidentados () establecer un moderno servicio de prevencin de accidentes y preocuparse por la rehabilitacin de aquellos trabajadores
que resultaran incapacitados a causa de un accidente
de trabajo, para asistirlos en su recuperacin hasta
lograr su reinsercin como personas activas en la sociedad.

Establecer un moderno
servicio de prevencin de
accidentes.
Cabe destacar que el Instituto de Seguridad Industrial
ASIVA, naci con un capital accionario aportado por
los empresarios fundadores.
A enero de 1961, el Instituto de Seguridad ASIVA contaba con 20 empresas asociadas y 2.000 trabajadores
asegurados. Y no fue fcil comenzar, porque se ingresaba a un terreno que haba sido exclusivo de las
Compaas Aseguradoras Comerciales y de la Caja de
Accidentes del Trabajo, las cuales asumieron el papel
de enemigos naturales de estos nuevos organismos.
No se contaba tampoco con apoyo social, por el contrario, la Superintendencia de Seguridad Social de la
poca se haba declarado contraria a ensayar nuevas
frmulas en esta materia.

EMPRESAS DE XITO

75

No obstante, la atencin mdica especializada que se

brindaba a los trabajadores accidentados y la asesora
gratuita en prevencin de riesgos, que desde el primer
da de su funcionamiento se entreg a las empresas
asociadas, fueron derribando los obstculos y el Instituto sigui creciendo
En una poltica permanente del IST, poco despus de su
fundacin estableca relaciones internacionales, en la
memoria de 1965 sealan: Tambin debe mencionarse
que las actividades del Instituto son del conocimiento de
los Organismos Internacionales que se preocupan de la
Seguridad Social como la OIT y la Asociacin Internacional de la Seguridad Social con sede en Ginebra.
Sin pretender una visin completa, que excede los objetivos de este texto, sino solamente prender luces que
permitan una mejor perspectiva del Instituto, podemos
mencionar algunas personas y hechos:
El Dr. Hugo Max Grove inici los servicios de atencin
mdica del IST en 1960, junto con el doctor Luis Mondragn, y en 1968, al aprobarse la Ley de Accidentes
del Trabajo y Enfermedades Profesionales, que entre
otras cosas exigi a las Mutualidades la construccin
de hospitales propios, fue designado Jefe de los Servicios Mdicos del IST, iniciando la creacin de los hospitales y centros de atencin del IST. Gracias a las
mutualidades se desarroll mucho la especialidad de
Ortopedia y Traumatologa en Chile, lleg buen equipamiento y colaboramos con las universidades en la
formacin de profesionales especializados, dice.

Gracias a las mutualidades se

desarroll mucho la especialidad
de Ortopedia y Traumatologa en
Chile.

76

JUAN BRAVO C.

A fines de los setenta y

principio de los ochenta el
nfasis en la prevencin haba
llevado al Instituto a un nivel de
excelencia en Chile y
Latinoamrica.
Se traan expertos norteamericanos como el ingeniero Frank Bird y se cre el CONAS (Consejo Nacional
de Auditora en Seguridad) para certificar empresas en
programas como el Sistema de Auditora de Seguridad Cinco Estrellas, uno de los productos representados por el IST en el contexto de un amplio acuerdo
logrado con el ILCI (International Loss Control Institute)
de Atlanta. El proyecto estuvo liderado por el Gerente
de Prevencin de la poca, el seor Gonzalo Mandiola.
La ley 16.744, estableci el Seguro Social Obligatorio
Contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, el cual entr en vigencia el 1 de
mayo de 1968 y hace obligatoria la cotizacin de las
empresas en un organismo administrador de este seguro, del sector privado (las mutualidades) o el INP.

Se incorpora el aseguramiento
de la calidad
El ao 1998 se decide incorporar un programa de aseguramiento de la calidad como medio para lograr los
fines del plan estratgico, en este caso en lo que se
refiere a participacin del personal y cumplir con ser
una empresa innovadora y flexible. Se aprecia que
tambin es un proyecto que permitira al Instituto avanzar hacia el liderazgo en las materias definidas.

EMPRESAS DE XITO

77

En el contexto del Programa de Aseguramiento de la

Calidad (con IPAC), surge la posibilidad de certificar el
Sistema de Calidad de los Servicios Preventivos y
Mdicos de las principales zonales en la norma ISO
9002, ms como un efecto secundario deseable que
como objetivo estratgico en s.
Para llevar adelante este programa se crea el Comit
de Calidad, formado por el Gerente General ms los
Gerentes de rea.

La aplicacin de la calidad se
aplica en el contexto de la visin
sistmica y se profundiza en los
conceptos de Productividad,
Calidad y Seguridad.
La certificacin ISO 9002 fue rubricada con la entrega
del certificado correspondiente por parte del Lloyds
Register Quality Assurance durante la ceremonia de
3
lanzamiento del SISTEMA IST , en noviembre del 2000
y que cont con la presencia del seor Masaaki Imai,
Presidente del Kaizen Institute.
Este programa y la certificacin, unido a otros factores
que evalu el Diario Estrategia, llevaron a este medio a
nominar al IST entre las veintids empresas ms destacadas del pas en el ao 2000.

El autor de este texto tuvo la misin de cooperar en

la preparacin de los expertos y consultores del IST
en la visin sistmica.

78

JUAN BRAVO C.

Hacia el ao 2000
El IST tiene una planta de 1100 empleados y presencia
prcticamente en todo Chile.
En trminos generales, el Instituto tiene una participacin del mercado del 14% en ingresos. En cifras redondas, esto significa ingresos por $ 24.000 millones
de pesos anuales (2000), que se comparan con 60.000
millones de la MUTUAL y 90.000 millones de la ACHS.
Tambin en grandes cifras tiene una participacin de
poco ms del 30% (28.000 empresas) en la cantidad
de empresas adherentes al sistema mutualidades.
Sin embargo, stas representan aproximadamente el
16% (420.000 personas) del mercado en cuanto a trabajadores, sealando claramente la composicin ms
atomizada de la cartera del IST.
La visin y misin que el IST le representan bien.
Visin

: Ser una empresa de servicio lder en su

sector, reconocida como innovadora,
flexible y amistosa que, a travs de alianzas estratgicas y en base a un fuerte
compromiso de cada miembro del IST,
contribuye al mejoramiento de los procesos de sus empresas clientes.

Misin: contribuir al
fortalecimiento de la capacidad
competitiva de las empresas y al
mejoramiento de la calidad de
vida de las personas que las
componen.
El Gerente General del IST, Hctor Valencia, es
adems el Presidente de la Cmara Regional de Co-

79

EMPRESAS DE XITO

mercio y Vicepresidente de la CNPC (Cmara Nacional

de la Produccin y el Comercio). El ao 2000 el Canal
de televisin Cable Noticias le otorg el nombramiento
de Gerente ms destacado del ao, en la Quinta Regin, por sus logros en la direccin del Instituto.

El sistema de diferenciacin en
el IST
Asociatividad

Calidad

Liderazgo

Estrategia

Visin sistmica
Veamos un poco ms en detalle:
1. Liderazgo. Ms all de la influencia de su gerente
general, se educa para replicar el liderazgo en toda
la organizacin. Incluso con una intensa preparacin
de los ejecutivos en programas de alto nivel. Es el
desarrollo sistemtico de una capacidad gerencial,
explica Patricio Poblete, uno de los gerentes.
2. Calidad. En el IST aplican lo de trabajar con calidad
y promueven la incorporacin de programas de cer-

80

JUAN BRAVO C.

tificacin en las empresas adherentes a travs de

su fundacin. Es un tema bien desarrollado por su
gerente de prevencin, Samuel Chvez, como base
de los programas de control de riesgos.
3. Visin sistmica. Ellos tratan de ver ms all en
todo sentido, por ejemplo, abordar la prevencin de
riesgos en las empresas con el programa PCS:
Productividad, Calidad y Seguridad o con la metodologa SIST o Sistema IST, donde se incorpora a los
usuarios con un enfoque amplio.

Tambin la visin sistmica se

aprecia en el programa
Neoprevencin para el control de
riesgos de las empresas
adherentes y la revista del mismo
ttulo que edita junto con el diario
Estrategia
4. Estrategia. Guiar su accionar con una estrategia
bien pensada y actualizada ha sido una constante
del IST. Destacan las directrices estratgicas por
reas que realmente ayudan a definir programas de
accin.
5. Asociatividad. Las alianzas con organizaciones de
Chile y del exterior permiten al IST aprender como
institucin para obtener mejores resultados en su
misin. Y no es solo recibir, especialistas del IST y
sus programas orientados al control de riesgos son
requeridos en diversos pases.

81

EMPRESAS DE XITO

4.4. El caso BancoEstado

El BancoEstado fue creado el primero de septiembre
de 1953, tras la fusin de cuatro instituciones: la Caja
Nacional de Ahorro (creada en 1855), la Caja de Crdito Hipotecario (1885), la Caja de Crdito Agrario (1929)
y el Instituto de Crdito Industrial (1930).
Es uno de los mayores bancos de Chile, siempre estatal, hoy cuenta con siete mil funcionarios y 310 puntos
de venta en todo el pas. Sus colocaciones estn dentro de las mayores de la banca.

En los ltimos aos, junto con

las megafusiones (Santander
Santiago, Chile Edwards y otras)
resulta cada vez ms estratgico
reforzar el aspecto competitivo.
Algunas cifras (Diario Estrategia del lunes 23 de junio
de 2003, pgina 23): Encabezando el ranking de utilidad se mantuvo el Banco Santander Santiago, el
que en agosto cumplir un ao de fusin. Al quinto
mes del ao esta entidad acumul una utilidad de $
72.474 millones En tanto, su participacin de mercado [colocaciones] se situ en 24%. En segundo lugar se ubic el Banco de Chile, institucin que a mayo registra beneficios por $ 55.700 millones, lo que
demuestra que los efectos de su fusin con el Edwards ya han dejado de incidir en los resultados. A
su vez, su participacin en las colocaciones totales
del sistema se estabiliz en 18,5%.
En el BancoEstado (misma fuente), a mayo de 2003
su utilidad es de $ 12.213 millones, lo cual genera
una rentabilidad del 8,2% y sus colocaciones alcanzan al 12,9% del sistema.

82

JUAN BRAVO C.

Cabe reconocer que la mayor parte de estos avances

se lograron bajo la presidencia del directorio del BancoEstado de don Jaime Estvez Valencia, destacado
economista (desde enero de 2005 Ministro de Obras
Pblicas).
En general se le considera una empresa sana que genera utilidades al Fisco y que cumple adems con un
rol social directo, tal como mantener oficinas en lugares alejados o administrar crditos de clientes muy
pequeos, escenarios que los bancos privados no
abordan por su baja o nula rentabilidad.

El BancoEstado es una
Institucin de confianza para la
poblacin de Chile.

Estrategia de adaptacin en el
BancoEstado
El directorio del BancoEstado ha impulsado grandes
cambios siguiendo los lineamientos definidos en su
plan estratgico:
1. Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e
imagen corporativa que llevaron a cambiar el tradicional Banco del Estado de Chile por BancoEstado, acompaado de un nuevo logotipo y de una
nueva estrategia de publicidad (ya son habituales
los premios que recibe por su publicidad, en particular la de los patos). Se agrega un fuerte cuestionamiento a las prcticas del trabajo de cara al cliente, con un rediseo de todos los procesos de soporte operativo y tecnolgico.

EMPRESAS DE XITO

83

2. Enfoque a la eficiencia: consiste en adaptar los procesos de negocios para hacerlos ms eficaces, seguros y eficientes. Esta es la orientacin que ha llevado el trabajo en gestin de procesos en el Banco,
junto con una amplia renovacin tecnolgica.
3. Rol social: ellos dicen que se puede caminar y
mascar chicle a la vez. Es decir, el BancoEstado
puede competir en un ambiente de libre mercado
sin abandonar su rol social y solidario. Con la eficiencia se puede abaratar costos y llegar donde los
bancos privados no tienen inters.

El mejor rol social que se

puede hacer en Chile, es hacer
las cosas ms eficientemente.
Desde aqu surgen muchas otras acciones: fomento
del rea comercial y mayor insercin en el medio, por
ejemplo, uniendo su red de cajeros automticos a
Redbanc, la red de todos los bancos en Chile.
El Directorio ha definido tres grandes lineamientos como parte de su misin:
Acercar el Banco a la gente. Es decir, escuchar a
los clientes y transformar los servicios en acciones
eficientes y efectivas para el pblico.
Dar acceso a servicios financieros a todas las personas.
Abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas, por medio de la tecnologa.
En un reportaje en el Diario La Tercera (20 de abril
de 2003) sealan: En tres aos, la Institucin elev
sus crditos en diferentes segmentos, disminuy su
burocracia y comenz a ganarse el respeto de sus
competidores. En el mundo privado aseguran que
todo es fruto de la gestin del tro que componen

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JUAN BRAVO C.

Jaime Estvez, presidente de la entidad, Marco Colodro, vicepresidente, y Jos Manuel Mena, gerente
general El prximo proyecto de la troika es replicar
en las sucursales el modelo de venta de las casas
comerciales: poner en la entrada de sus locales la
fuerza de venta con los productos en oferta bien presentados y con gente dedicada a atender y a generar
negocios. Las colas se irn a otro piso o a un rincn,
igual que en las multitiendas As tambin se lo han
dicho a los trabajadores. Las sucursales estn para
vender. Y mientras ms, al mayor nmero de personas y con el menor riesgo, mejor. Ese es el mensaje
del cambio.
En el mismo reportaje tambin aportan algunas cifras: los crditos de consumo han crecido desde alrededor del 6% a casi el 12% en los ltimos dos
aos.

El sistema de diferenciacin en
el BancoEstado
Responsabilidad social

Eficiencia

Enfoque a
clientes

Rol social

Marketing

85

EMPRESAS DE XITO

Veamos un poco ms en detalle:

1. Enfoque a clientes. El tiempo empleado por los
funcionarios en las sucursales en actividades de
venta y Back-Office debe pasar desde el tradicional
20%-80% a 80%-20%, es decir, invertir dicha proporcin (en la prctica, se ha superado esa meta,
disminuyendo las actividades de Back-Office a menos del 10% de las funciones de la sucursal). Son
mltiples proyectos, algunos por varios millones de
dlares, como la centralizacin de procesos de sucursales (proyecto CPN o Centro de Procesos Nacional, documentado en el libro Gestin de Procesos del autor) el incremento de crditos de consumo
y el rediseo de las sucursales, entre otros.
2. Eficiencia. Se aprecia en cientos de proyectos destinados a tener procesos de negocios ms eficaces,
seguros y eficientes. Es ms, se ha hecho una
prctica habitual buscar oportunidades de mejora en
las diferentes gerencias, a cada una se calcula el
VAN (Valor Actual Neto) de las inversiones.

Se ha ido perfeccionando la
forma de gestionar los proyectos,
dando especial nfasis al aspecto
metodolgico.
3. Rol social. Se puede caminar y mascar chicle a la
vez. Es posible cumplir un rol social y ser rentable a
la vez. Es posible ayudar y al mismo tiempo ser eficiente en esa ayuda. En el BancoEstado tienen muy
arraigado este rol, la diferenciacin se da en cuanto
no es excusa para la ineficiencia.

Incluso, en la metodologa de
desarrollo de sus proyectos se

86

JUAN BRAVO C.

est comenzando a considerar el

VAN social.
4. Marketing. Es importante destacarlo en forma
explcita porque hay aqu un cambio de paradigma
propio de los tiempos que corren (ms todava en el
caso de una empresa pblica). Ya no es suficiente
con el prestigio, las empresas deben salir a la calle
y comunicar, insertarse. El BancoEstado lo ha
hecho muy bien, es reconocido por ello y aument
en mucho sus colocaciones.
5. Responsabilidad social. Es destacable el entusiasmo de los funcionarios del BancoEstado para
abordar los grandes cambios. Cierto es que saben
que existe una obligacin de mercado en cuanto a
eficiencia y rentabilidad. Ms all est el pacto social suscrito en cuanto a apoyar el cambio evitando
despidos por este motivo, lo cual obliga a aplicar
dos veces creatividad: una para identificar una oportunidad de mejora de procesos y otra para determinar un destino productivo de funcionarios liberados
de tareas obsoletas. Tambin se genera poco a poco consciencia del impacto en el medio producto de
las mejoras internas, como, por ejemplo, un cambio
que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que
desplazarse a las sucursales del banco, as se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores productivas y se crea valor social (VAN social)
por mucho ms que el VAN interno (condicin necesaria).

4.5. El caso Enami Ventanas

Este es un caso especial dentro de los presentados
porque se quiere demostrar que el sistema de diferen-

EMPRESAS DE XITO

87

ciacin funciona tambin para el caso de una unidad

de negocios parte de una empresa. La empresa es
ENAMI y la unidad de negocios es la Fundicin y Refinera Ventanas (FRV).
Creada en 1960, la Empresa Nacional de Minera
(ENAMI) es una empresa del Estado de Chile, que
tiene por misin apoyar y fomentar la actividad de la
minera. Para ello mantiene y opera tres plantas de
beneficio, dos fundiciones y una refinera de cobre, que
reciben y procesan minerales de la pequea y mediana
minera. ENAMI asegura a los productores una tarifa
por el cobre, lo que entrega un piso de sustentacin a
una actividad que histricamente experimenta fluctuaciones del precio internacional del metal.

Como parte de su rol de

fomento minero, la empresa
financia exploraciones y participa
en la puesta en marcha o
ampliacin de proyectos
mineros, entregando asistencia
tcnica y crediticia a aquellos
proyectos que ofrecen potencial
de desarrollo.
La Empresa Nacional de Minera, es sucesora de la
Caja de Crdito Minero (1927), de la Empresa Nacional
de Fundiciones (ENAF, 1955) y de otros organismos
mediante los cuales el estado chileno apoy el desarrollo minero.

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JUAN BRAVO C.

La Fundicin y Refinera
Ventanas de ENAMI
La Fundicin y Refinera Ventanas (FRV) es la principal faena productiva de ENAMI, representando el 46%
de su patrimonio. Al mismo tiempo, es la mayor instalacin industrial de la Quinta Regin de Chile.

Fue construida en la dcada de

los 60, luego que el Estado
decidiera tener una fundicin y
una refinera, para exportar el
cobre con mayor valor agregado.
Su ubicacin obedeci a la proximidad de los centros
productores de cobre, a la existencia de agua y a la
proximidad de los puertos de embarque. La ciudadana
y autoridades de la zona, defendieron su emplazamiento por el desarrollo industrial que la planta significaba y
que motiv el inters de otras provincias por atraer su
instalacin.
La fundicin inici su operacin en 1964 con una capacidad de tratamiento de 150 mil toneladas de carga, la
cual actualmente alcanza a 420 mil toneladas de carga
seca. La Refinera Electroltica comenz a operar en
1966 con una capacidad de 84 mil toneladas de cobre,
la que ahora llega a 350 mil toneladas anuales de cobre catdico. Adems, su Planta de Metales Nobles
produce anualmente 5.400 kilogramos de oro y 98.000
kilogramos de plata.
En Enami Ventanas trabajan mil funcionarios y una
cantidad superior como contratistas para mltiples tareas, que abarcan desde el aseo y la alimentacin,
hasta obras de mantenimiento en grandes equipos.

89

EMPRESAS DE XITO

Compromiso con el ambiente

ENAMI asumi a comienzos de la dcada de los 90, la
necesidad de modernizar sus fundiciones para reducir
al mnimo su impacto en el ambiente. Ello se tradujo en
la modernizacin de la Fundicin Ventanas, que culmin en 1999 con un nuevo proceso productivo que
redujo en ms del 90% la emisin de azufre. Luego de
varios aos y una inversin de 57.4 millones de dlares
es la primera fundicin estatal del pas en lograr una
reduccin de esta magnitud en sus emisiones, cumpliendo con la normativa primaria sobre calidad de aire.
Junto a ello, la empresa impulsa un Sistema de Gestin Ambiental que implica tener presente el impacto
ambiental en cada decisin operacional que se toma.

El sistema de diferenciacin en
Enami Ventanas
Personas

Historia

Liderazgo

Productividad

Entorno

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JUAN BRAVO C.

Veamos un poco ms en detalle:

Liderazgo. Es el centro y foco, un liderazgo facilitador que considera ampliamente la participacin y el
trabajo en equipo, la claridad de objetivos, el bien
comn y la disciplina, entre otras caractersticas.

No se trata del liderazgo de

una persona, sino de una forma
positiva de liderar que es parte
de su cultura. Tambin tiene su
rol en la deteccin de
oportunidades.
Historia. Es una historia que no slo compromete a
los integrantes de la organizacin sino tambin a la
comunidad, la cual luch por la instalacin de la
Fundicin y Refinera en la zona y luego ha sido
parte activa en el esfuerzo medioambiental. Una historia donde se aprendi haciendo y donde las ancdotas reflejan siempre el Plus, ese algo ms que los
integrantes de Enami han sabido dar.
Productividad. La ingeniera formal siempre ha
estado presente junto con la ingeniosidad nacional,
dando como resultado un trabajo continuo de mejora de la productividad. Se aprecia en altos ndices
de eficiencia, en el rango de las mejores fundiciones
y refineras del mundo. Quiz por ser su negocio de
naturaleza tan tcnica, su cultura siempre ha incentivado y reconocido las innovaciones tecnolgicas.
Entorno. Enami Ventanas inici sus operaciones
como resultado del entusiasmo y energa que aplic
la comunidad. En el camino surgi con fuerza el desafo ambiental, al cual no slo se respondi reactivamente sino que se lleg a asumir una posicin de
liderazgo en ese campo y en otros relacionados, tal

EMPRESAS DE XITO

91

como la apertura al medio y el apoyo a la educacin

de la zona.
Personas. Sorprende el entusiasmo por la participacin en Enami Ventanas. Se entiende luego de
conocer el camino recorrido en el trabajo en equipo,
en la capacitacin, en el control de riesgos, en la calidad y en las alianzas realizadas con la direccin y
con el gobierno. Es que de alguna forma toda la familia Enami Ventanas se ha comprometido para sacar adelante la empresa.

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JUAN BRAVO C.

Captulo 5.
Desarrollo de la organizacin
Las divisiones de automviles tienen derecho a comprar
afuera en lugar que a las divisiones de accesorios de su
compaa si pueden conseguir una pieza a un precio menor
o de una calidad mejor. A su vez, las divisiones de
accesorios tienen derecho a vender afuera, incluso a un
competidor directo de las divisiones de automviles de su
compaa si pueden realizar mejor negocio Su existencia
fortifica a ambas partes.
Peter Drucker en La Gerencia de Empresas (p. 278)

El objetivo de este captulo es avanzar en prcticas

ms avanzadas de la gestin de empresas, de lleno en
la aplicacin de visin sistmica. En particular la idea
es buscar el efecto sistmico de la sinergia. Es decir,
donde el todo (el resultado de la organizacin) excede
en mucho a la suma de las partes (los beneficios de
los elementos de diferenciacin tomados individualmente).

Con la visin sistmica

hacemos un enfoque integral a la
organizacin, para entenderla y
comprenderla en toda su
complejidad.
As estaremos en mejores condiciones para ayudar en
las necesarias transformaciones competitivas que exigen los nuevos tiempos.

EMPRESAS DE XITO

93

Es sorprendente, cuando alguien o alguna organizacin invierte un milln en una empresa, ese milln ayudar a crear empleos, dar un servicio til a la sociedad,
generar impuestos para financiar obras de bien pblico
y hasta se multiplicar para dar rentabilidad a los inversionistas parece mgico!
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia, negocios, etc Las conclusiones son vlidas para todo tipo de organizaciones, con
o sin fines de lucro, estatales o privadas.

La empresa es el mecanismo
ms refinado que invent la
sociedad para la creacin y
redistribucin de riqueza y los
pases que la promueven son
lderes en el mundo.
En los pases dnde se promueven las organizaciones
no slo ganan en cantidad de dinero, sino que tambin
en salud, medio ambiente, equidad y mayor calidad de
vida para sus habitantes.
La creacin de riqueza tiene s una condicin: que la
empresa sea viable, lo cual se puede traducir como
sinrgica.
La acelerada globalizacin de los mercados, junto con
la creciente integracin mundial, producen un efecto de
creacin y nivelacin de la riqueza. Independiente de
distorsiones pasajeras, los pases que se abren al
mundo poco a poco comienzan a nivelar la riqueza de
su poblacin. Es lo que sucedi al interior de Europa o
Estados Unidos cuando lograron plena integracin en
el comercio interno, al mismo tiempo que permitan el
desarrollo de las organizaciones.

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JUAN BRAVO C.

As es que podemos tener optimismo y fe, porque

avanzamos rpidamente hacia la riqueza con equidad.
UN NOBEL PARA LAS EMPRESAS
En un artculo de The Economist, un Nobel para las
empresas, se lee: Aun cuando se reconoce que la
mayora de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueos de riqueza, muy
pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el
campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el xito permanente de las firmas que ellos
crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo
en s... Los negocios de xito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnmero de productos y servicios deseables.

5.1. Qu es una organizacin?

Toda organizacin es, por definicin, un grupo organizado de seres humanos. En la figura 5-1 vemos a la
organizacin como un sistema social.

Figura 5-1. Visin de la organizacin como sistema social

EMPRESAS DE XITO

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Las interacciones son una clave para entender la organizacin lo que les suceda a unos nos afectar a todos de una u otra manera.

Estamos ms relacionados de
lo que creemos
Al visualizar la organizacin como un sistema social, se
entiende que la gerencia acte para coordinar las interacciones, no para intervenir cada rea a travs de
mandar y controlar.
Las personas estn ah para cumplir con una empresa.
Desde este punto de vista, toda organizacin es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo la produccin
de juguetes, alimentos, la rehabilitacin o la produccin
de cobre. En todo caso, tambin nos permitimos usar
como sinnimos palabras generalmente aceptadas:
empresa, compaa y corporacin.

Se puede delinear el perfil de

la nueva empresa sobre los
cimientos de las tendencias ms
firmes. La idea es mostrar una
silueta que sirva de base para
apoyar la toma de decisiones
hoy, como la dbil luz de un faro
lejano que ayuda al capitn de un
barco a fijar su rumbo.

96

JUAN BRAVO C.

5.2. Definicin de organizacin

Una organizacin es un sistema social, con identidad y
propsito, sus integrantes colaboran para desarrollarla,
al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.

La organizacin es un sistema,
en consecuencia, se aplican
todas sus caractersticas, por lo
tanto, ninguna definicin agota la
riqueza de su complejidad.
Por identidad y propsito se entiende: buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad central, sistema de diferenciacin y objetivos. En
otras palabras lo que se refiere al pensar y hacer respecto a la estrategia.
El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armnico en diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo, financiero, etc La
organizacin es un fin en s misma y se da la caracterstica autorreferente.
Qu est sucediendo con los integrantes de la organizacin? Nada menos que su estndar de vida es
superior al que tena un hombre rico de principios de
siglo XX, al menos en el mundo desarrollado y en algunas naciones en vas de desarrollo. Su mayor preparacin y mejoras del ambiente laboral le llevaron a aumentar su productividad en ms de 50 veces durante el
siglo XX. Estos beneficios significan avances evidentes
para la calidad de vida de toda la comunidad, como
efecto multiplicador de nuevos puestos de trabajo y del
sostenido aumento de ingresos.

EMPRESAS DE XITO

97

Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores cuotas de poder a travs del
incremento de la participacin.
La empresa tambin sirve al Estado, los Gobiernos se
han visto ante una avalancha de dinero proveniente de
las recaudaciones tributarias o directamente de lo excedentes de empresas estatales. Este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras,
educacin, pavimentacin, alcantarillado, iluminacin y
descontaminacin

La gran contribucin de la
organizacin se centra en
satisfacer a los clientes y en las
organizaciones ms avanzadas,
en deleitarlos.
Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra necesidad
esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un
milagro que por el equivalente a unos pocos das de su
trabajo, obtenga una caja de bonita presencia ms
conocida como radio de la cual salen sonidos tan
refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de
antao?, y el automvil, las casas ultraequipadas, su
vestuario?
Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y
eficaz. Son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigacin y de todo
tipo de grandes obras, que a su vez han producido
mayor empleo y riqueza.
Una empresa eleva el nivel econmico de su entorno a
travs de satisfacer sus requerimientos de insumos va

98

JUAN BRAVO C.

muchos proveedores. Lo mismo en relacin a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo, alimentacin, etc

A veces se introduce una

distorsin cuando la empresa
decide administrar servicios que
son prescindibles y pueden
externalizarse (con
responsabilidad social).
LAS EMPRESAS ALEMANAS
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip
Glouchevitch, dice: Cmo sera un pas si en sus
empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y
los trabajadores, se diera prioridad a la generacin
de empleos y se contratara en stos a personas
muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa sta tuviera un espacio de maniobra que le
permitiera planificar su actividad con aos de anticipacin, todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad
fuera alta y la desocupacin baja?.
Agrega que Alemania corresponde bastante bien con
esa descripcin, funciona as, dice, porque mantiene
un nivel de compromiso social que se desconoce en
otros pases.

5.3. Caractersticas sociales de la

organizacin
Las organizaciones permiten una descentralizacin de
la toma de decisiones a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia, efectividad y,

EMPRESAS DE XITO

99

sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de

decisiones centralizada.
El propsito especfico de la organizacin hace que las
interacciones entre sus integrantes sean de tipo asociativo ms que comunal, como en una familia o comunidad.
Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse, porque le da estabilidad. Lo que
promovemos es que al mismo tiempo se realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad en los lmites de la organizacin.
La organizacin tiene lmites identificables, particularmente reflejados en los derechos de propiedad, tiene
niveles de responsabilidad con la correspondiente
asignacin de autoridad, existencia continua, identidad
y propsito.

La identidad de la organizacin
surge como simple consecuencia
de ser un sistema, porque no hay
sistema igual a otro.

Con mayor medida en la empresa, donde interactan

seres humanos que poco a poco van formando una
cultura nica y distinta.
La organizacin busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que algunas organizaciones prefieren
mantener su tamao, pero generalmente es un estado
transitorio, as como lo es reducirse. Si una organizacin tiene xito, es natural que requiera nuevos capitales y ample su tamao.

100

JUAN BRAVO C.

Crecer tambin conduce al

bienestar social, porque se
maximiza la creacin y
distribucin de riqueza.
LAS ORGANIZACIONES EXISTEN
Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall seala que: El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen
sus miembros sugiere que no dependen de ningn
individuo en particular. Las universidades sobreviven
a las generaciones de estudiantes y de profesores
que pasan por ellas. La General Motors ha existido
ya por un buen tiempo.

5.4. Importancia de la visin

La organizacin debiera darse una visin de futuro.
Una definicin con cierta dosis de ambicin que indique dnde o en qu le gustara estar en algn futuro.
Es un sueo ms elaborado, aunque siempre difuso y
un poco incierto. La visin es pura emocin, es repetir
incesantemente un sueo, hasta un punto que el visionario se siente all. Su cuerpo an est aqu, pero su
alma ya est viviendo el sueo. De ah a la realizacin
concreta hay slo un pequeo paso.
LAS IMGENES MENTALES PRECEDEN A LA ACCIN
Robert Kriegel describe una investigacin realizada
por el neurofisilogo Karl Pribam, dice: La investigacin de Pribam demostr que una imagen en la mente pone en actividad en el sistema nervioso autnomo las misma conexiones neuronales que se activan
en el acto real de hacer algo. De modo que en lo
concerniente al sistema nervioso autnomo no hay
diferencia entre pensar y hacer! Sugiere Kriegel

101

EMPRESAS DE XITO

que pensemos en lo que nos gustara, en lugar de lo

que no queremos que suceda.

Una caracterstica fundamental

de la visin es que debera ser
compartida por todos los
hombres y mujeres de la
organizacin, mejor an, por sus
familias, los clientes,
proveedores y todos los
asociados.
No olvidemos que la mayora de las empresas nacen
de una visin concebida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente
acariciado. Cul fue el sueo que le dio vida a su
empresa? Qu pretendan los creadores? Estamos
compartiendo ese sueo?
Demos una definicin diferente de una empresa viable:
es la materializacin de un sueo. Quienes han creado
empresas saben que para llegar a ese punto no fue
suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requirieron tambin de algo ms Si el gestor no vibraba
con ese algo, usted cree que la empresa hubiera funcionado?
Se puede apreciar una importante correlacin entre el
xito de la organizacin y la conviccin del gestor, o
gestores, de estar haciendo algo que responde a sus
autnticos intereses, a su visin.

Entonces, tenemos que buscar

aquello que nos motiva como
personas y posiblemente
encontremos el ms importante

102

JUAN BRAVO C.

elemento de diferenciacin: una

incontenible, desbordante,
arrolladora, deslumbrante y
contagiosa motivacin de la alta
gerencia
Resulta evidente que la visin tiene una gran dosis de
emocin.
Visionar se postula hoy como una ayuda de superacin
aplicable a las personas y a todo mbito de la organizacin.

5.5. Desarrollo armnico de la

organizacin
Hay algo comn a todas las organizaciones que desean perdurar: el desarrollo armnico de la organizacin
y de sus asociados, esa es la finalidad, implica trascender.
Desarrollo es ms que crecimiento, entendido como
incrementos en la cantidad de integrantes, instalaciones, nmero de clientes o cualquier otra variable fsica.
Igual es vlido crecer.
Cmo se logra? A travs de aumentar continuamente
el grado de satisfaccin de todos los asociados, o grupos de inters, de la organizacin: deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organizacin, cancelar dividendos justos a los inversionistas,
establecer relaciones mutuamente convenientes con
proveedores, contratistas, empresas afines e instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar,
cuidar el entorno, mejorar constantemente la productividad de la organizacin, refinar permanentemente los

EMPRESAS DE XITO

103

productos y servicios que se ofrecen a los clientes,

efectuar investigaciones y capacitacin para sostener
un proceso de innovaciones y dar oportunidades de
desarrollo a cada uno de los grupos de inters.

El desarrollo tiene que ver con

nuestro mandato, como seres
humanos, de ser cada vez un
poco mejores, con nosotros
mismos y con los dems.
Esto es paralelo a cumplir con la misin de la organizacin, aqu y ahora, porque la misin, entendida como
el producto y servicio que otorga, puede adaptarse a
los lugares donde la organizacin est presente y a los
tiempos que corren. No as la necesidad de desarrollo,
la cual es un mandato permanente.
Se podra resumir el desarrollo en estos trminos:
Maximizar la creacin de riqueza con equidad, en armona con el bien comn y las necesidades de todos
los grupos de inters.

EMPRESAS QUE PERDURAN

Varias de las caractersticas de las organizaciones
fueron estudiadas detenidamente por James Collins
y Jerry Porras en su libro Empresas que perduran,
descubrieron que: En los cursos de administracin
estratgica y empresariado, las facultades de administracin de negocios ensean la importancia de
empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y
despus saltar por la ventana de la oportunidad antes que se cierre. Pero las personas que crearon las
compaas visionarias no se comportaron en esa
forma. Caso tras caso, sus actos contradicen las te-

104

JUAN BRAVO C.

oras que se estn enseando en las facultades de

administracin de negocios.
Agregan: As, pues, temprano en nuestro proyecto
tuvimos que rechazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del xito corporativo y
considerar un nuevo punto de vista
Concluyen: Tuvimos que ponernos un nuevo lente y
mirar el mundo hacia atrs.

Tuvimos que dejar de ver la

compaa como un vehculo para
los productos, y ver los
productos como un vehculo para
la compaa (Collins y Porras).

5.6. Incremento de la riqueza del pas

La organizacin incrementa notablemente la creacin
de riqueza en la sociedad en un contexto de libertad
econmica, se transforma as en la principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien
comn, de ah el sentido de trascendencia, por este
motivo es que, ayudar en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los pases.

Cmo ayudar a la empresa en

su desarrollo integral? Con
mstica, muchos valores,
confianza compartida,
cumplimiento del deber,
desarrollo personal y mucha
tcnica,

EMPRESAS DE XITO

105

Aplicar tcnicas incluye conocer y probar las diferentes

herramientas que el medio va aportando: planificacin
sistmica, reingeniera de negocios, Coaching, Seis
Sigma, Benchmarking, etc

106

JUAN BRAVO C.

Captulo 6.
La organizacin participativa
Los miembros de un equipo tienen que ser amigos que
comparten un objetivo comn: mejorar la ejecucin de su
proceso. No hay lugar para jurisdicciones privadas y
programas personales Para funcionar como equipo, los
miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local,
lo cual no es tan fcil como parece La reingeniera implica
invencin y descubrimiento, creatividad y sntesis. El equipo
no debe temer la ambigedad.
Michael Hammer y James Champy en Reingeniera (p. 118)

La empresa es vital para el desarrollo y el bien comn

de la sociedad moderna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su pecho y sentirse muy orgullosos, su contribucin al bien comn es
enorme poco a poco la comunidad est tomando
conciencia de este hecho y est dndoles el debido
reconocimiento.
LOS BUENOS SIEMPRE GANAN
Acaso esta conducta altruista es inconveniente para
el bolsillo? Todo lo contrario. En 1993, un estudio de
la revista Fortune demostr que las empresas que
respondan a una conducta socialmente responsable
eran tambin las ms rentables. Es lgico! En un
mundo con mayor informacin, los consumidores
preferirn organizaciones colaborativas. Slo el oscurantismo y la ignorancia permiten que prosperen
negocios antisociales.

La clave de la participacin son las personas.

EMPRESAS DE XITO

107

Aclaremos que participacin no significa permisividad,

porque los lderes y los equipos de trabajo no aceptan
faltas al cumplimiento de los compromisos o la tica,
entonces toman con celeridad las medidas que sean
necesarias.
Interesa slo cumplir con la misin de la organizacin? No! Todos necesitamos tambin la emocin del
juego, el sentirnos tiles luchando por algo que vale la
pena.

Tan importante como la misin

es el proceso para cumplir con la
misin Por eso don Quijote de
la Mancha le explicaba a Sancho
que la felicidad est entre posada
y posada.
Como en el juego de los nios, ellos trabajan tenazmente por escalar un cerro o ganar mayor cantidad de
bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas bolitas no
es lo ms importante, lo vital para su desarrollo personal y social es estar ah jugando. Me explico, si usted
ve a un nio esforzndose por ganar bolitas y con muy
buena intencin decide ahorrarle el esfuerzo y regalarle la potencial ganancia, con seguridad le va a producir
ms decepcin que alegra, porque le quita la emocin
al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es como el sabor amargo que produce ganar un partido por
ausencia del rival.
INCENTIVOS POR HACER LO QUE HAY QUE HACER?
Es como el exceso de incentivos, que poco a poco
son ms importantes que el juego. Es como pagarle a los nios por las buenas notas en el colegio.

108

JUAN BRAVO C.

6.1. Emocin e intensidad

De la emocin deriva lo que siempre ha hecho una
diferencia en los negocios: la intensidad. Esto es lograr
una profundidad y una atencin en el hacer del da a
da que no se logra con imposiciones o manipulacin.
La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos que de otra manera seran inalcanzables. Tal vez sea la base de la productividad,
porque es estar ah, con ganas, con todos los sentidos,
la mente y el corazn puestos en lo que hacemos.
Trabajar con intensidad es saludable para la persona y
para la organizacin. Nada tiene que ver con el estrs.
Es adentrarnos en un terreno muy conocido y que
parece un tab en la administracin: la emocin.

Aqu no se trata de comprar el

tiempo de alguien, lo que
queremos es que nos entregue
su corazn,
La emocin tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prcticamente todas. La emocin surge,
por ejemplo, de: nuestros sueos, tradicin e historia.
De apreciar la necesidad social concreta que estamos
satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc
En muchos casos, la emocin e intensidad proviene de
los valores, como los principios ticos, morales o el
cumplimiento del deber con los colaboradores, los
clientes, la familia, la patria, etc
Tambin proviene de nuestro intrnseco deseo de superacin, del altruismo y de los procesos de compensacin, stos, consisten en realizaciones positivas

EMPRESAS DE XITO

109

que benefician a quienes nos rodean y, especialmente a nosotros mismos.

LA ENERGA
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad. Sus conclusiones
las plasmaron en el libro La diferencia vital.
Dicen los autores: El primero y probablemente el
ms importante de nuestros hallazgos fue el papel
esencial que la energa del ser humano desempea
en el desarrollo de los individuos, las compaas y
las sociedades. Nos propusimos descubrir los orgenes de esa energa y el proceso a travs del cual
sta se transforma en intensidad, para encontrar en
ellos una clave del secreto del xito duradero. Esta
clave es la personalidad de la propia compaa.

Observamos que las

compaas que han alcanzado el
xito convierten esta energa en
una atmsfera de intensidad, que
no existe en otras empresas
(Harmon y Jacobs).
A continuacin la definen: personalidad es un trmino amplio que consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe entre el individuo
y la compaa es ms que una simple metfora: alberga una verdad ms profunda. Todas las piezas
del rompecabezas empezaron a encajar y pudimos
apreciar un patrn de relaciones recprocas dentro
de la corporacin. Los valores, la organizacin, las
personas, los sistemas, las destrezas, la tecnologa,
las mquinas, los materiales y el dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral
y viviente una personalidad.

110

JUAN BRAVO C.

6.2. Cultura de la organizacin

Ya vimos que cada organizacin forma una cultura
propia: hay reglas, costumbres, ritos, ceremonias, seales, valores, principios, creencias y particulares modalidades de actuacin.

La cultura incluye cosas que

se sienten, aunque no se ven,
como la armona, intensidad y
energa, reflejadas en lo que
llamamos clima organizacional.
Es como las diferencias en las familias: en algunas
tienen por costumbre acostarse temprano y participan
todos en los quehaceres domsticos, en otras la disciplina es frrea, en aquella son alegres y desinhibidos,
en esta son muy sociables, en esa otra gustan de la
buena mesa en el fondo y sin pretender catalogar,
bien sabemos que no hay una familia igual a otra.
Para ayudar en el cambio de la organizacin, lo mnimo es apreciar cmo es su cultura y alinear con ella
nuestras acciones. Porque, precisamente por el efecto
de comunidad, la organizacin rechaza aquello que es
ajeno a su cultura y preserva lo que est alineado con
ella. Este es un mensaje fundamental para ayudar en
la transformacin de la organizacin: tanto el proyecto
de cambio como la forma de implementarlo, deben
estar alineados con la cultura de la organizacin.
Podramos decir que la cultura de la organizacin es
una acumulacin de interacciones en la forma de
energa y que influye sobre la conducta de todos los
participantes.

EMPRESAS DE XITO

111

LA FUERZA IMPULSORA
Frederick Harmon y Garry Jacobs se concentran en
ese algo intangible que es propio de la cultura de las
organizaciones exitosas, dicen: Desde Silicon Valley
hasta Atlanta, desde compaas de tan solo 10 aos
de operaciones como Apple hasta empresas centenarias como Coca-Cola, desde alimentos para el
desayuno hasta seguros de vida, en todos los casos
en que encontramos grandes realizaciones, hallamos
tambin un alto nivel de energa. Aqu hay una especie de energa, todos la sentimos, declar Doug
MacMaster, Presidente de Merck, la mayor productora estadounidense de medicamentos. Hay una
energa cintica que fluye a travs de todos nosotros
dijo Jeremy Whiteley de Northwestern Mutual, la
compaa de seguros de vida ms admirada en Norteamrica.

Qu es aquello tan tangible

y palpable que se aprecia en la
experiencia de estas compaas y
que, no obstante, no se
menciona para nada en los textos
o cursos universitarios sobre
administracin? La energa,
fundamental para toda forma de
vida (Harmon y Jacobs).

Agregan Harmon y Jacobs: En donde hay grandeza,

hay abundancia de energa. Muchas personas que
han estado en presencia de una gran personalidad
han podido ver el aura de energa intensa que emana
de esa persona. La energa ilimitada e incontenible
de un Napolen, un Churchill, un Beethoven, un
Carnegie, o un Henry Ford.
Siguen los autores: La energa estimula la innovacin. Ningn otro individuo ha creado fuentes de tan-

112

JUAN BRAVO C.

ta riqueza como Toms Alva Edison. Edison era un

trabajador indomable que a menudo pasaba das sin
dormir en su afn por producir sus 1.100 inventos
patentables y por crear varias industrias totalmente
nuevas: el cine, el fongrafo, la grabacin y la industria de los electrodomsticos. La compaa General
Electric, fundada por Edison, es en la actualidad la
dcima corporacin industrial ms grande de los Estados Unidos, con activos totales por valor de US$ 23
23 mil millones. En 1907, cuando Edison tena 60
aos, la revista Cosmopolitan de Hearst le inst a
que autorizara la publicacin de su autobiografa en
una serie. Cuando se inicie mi decadencia senil
quizs considere este proyecto autobiogrfico, respondi Edison, pero mientras pueda trabajar 18
horas al da, no pienso perder mi tiempo en eso.

6.3. A quin pertenece la empresa?

De una u otra forma a toda la sociedad, porque todos
nos beneficiamos con su existencia (independiente de
quien sea el dueo del patrimonio). De ah que es ms
habitual apreciar directorios tcnicos y creativos. No
quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la
empresa pertenece legalmente a los accionistas, es
cierto, pero la condicin de dueo cuando la propiedad est muy repartida es relativa, porque en ese caso
el poder real lo tiene la alta administracin.

De una u otra forma la

organizacin pertenece a toda la
sociedad, porque todos nos
beneficiamos con su existencia

EMPRESAS DE XITO

113

ORGANIZACIONES DE AYUDA A LA COMUNIDAD

Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro,
nos invita a observar el xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organizacional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma lnea, en
Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oracin y Vida de Ignacio Larraaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy
exitosas en sus respectivos mbitos de accin.
En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es
cero, es decir, no hay que pagar a los accionistas,
adems, tiene beneficios tributarios.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los dems, muestran ingenio,
creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada
cierto tiempo. No aceptan las posiciones cmodas
de otros voluntarios y esperan ser removidos si no
cumplen con sus objetivos

y si nos proponemos lograr

lo mismo en la empresa de
negocios?

114

JUAN BRAVO C.

Captulo 7.
Alinear todo, en busca de la
armona
Las empresas mundiales deben, literalmente, compartir un
idioma comn, el ingls, adems de todos los idiomas que se
hablen localmente. Conozco dos compaas alemanas que
hace cambiaron su lenguaje de negocios oficial del alemn al
ingls por esta razn. El talento debe ser accesible en todo el
mundo Lo mismo debe suceder con el lenguaje
corporativo, esa cultura extraoficial de la organizacin .
Kenichi Ohmae en El mundo sin fronteras (p. 102)

Se logra la belleza de la armona cuando hay coherencia entre todos los elementos del sistema, los intereses
del todo y de las partes estn en la misma direccin,
las seales que enva la direccin coinciden con sus
palabras, hay transparencia y la informacin fluye con
facilidad.
Se hace indispensable alinear, no supeditar, el inters
personal con el inters de la organizacin. No se trata
de producir y producir si la capacidad de ventas es
limitada, ni de vender lo que no se tiene. A travs de la
negociacin buscamos la armona del conjunto.
Es necesario desarrollar algunas habilidades bsicas:

Negociar intereses
Construir un sistema de seales
Alinear con la cultura de la organizacin
Armonizar grupos de inters
Armonizar costos

EMPRESAS DE XITO

115

7.1. Negociar intereses

En la organizacin, cada persona tiene un propsito
independiente y tal vez diferente de los otros de
aqu la necesidad de negociar y alinear intereses para
lograr el propsito del conjunto.
Otra necesidad es la comprensin de los sistemas que
existen al interior de la organizacin y de los sistemas
mayores donde se encuentra inmersa.

Una labor central de los

gerentes es conocer las
motivaciones de las partes y
despus negociar, tcita o
explcitamente, para lograr que
todos los intereses apunten
hacia el mismo lado.
Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones. Es
fcil darnos cuenta de esto: si contratramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciramos jugar juntos, lo ms probable es que el rendimiento no fuera el
ptimo.
En la empresa, es caracterstico otorgar incentivos de
produccin por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a
producir slo lo que se vende.
En departamentos de mantencin, es frecuente pagar horas extras por reparaciones de maquinarias
y de una u otra forma, siempre hay mucho trabajo en lugar de pagar por su buen funcionamiento.
Otro caso es nuestra interaccin con los mdicos en
algunos tipos de programas. Partiendo de la base
que el objetivo de la sociedad es el bien comn,

116

JUAN BRAVO C.

nuestro negocio es estar sanos. Y el de los mdicos? el negocio de los mdicos en esos programas es que hayan muchos enfermos! Porque un
mdico gana ms en la medida que hay ms enfermos
Este es el resultado de una cultura mecanicista
La responsabilidad no es slo de los mdicos y lo
mismo es vlido en la mayora de las profesiones.
Es ms, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los
incentivos equvocos que otorga la sociedad.
Un esquema sistmico sera aquel donde el negocio
del mdico es la salud y no la enfermedad, es decir,
que el mdico gane ms en la medida que haya
ms gente sana. Eso es alinear intereses.
Por ejemplo, en la prevencin de riesgos a quien o a
qu grupo le puede convenir que hayan ms accidentes aun cuando no lo diga y tal vez si siquiera lo sepa? Entendiendo que muchas veces son intereses
que residen en capas muy profundas y que pueden
operar a nivel subconsciente. Igual es necesario identificarlos y negociar para alinear intereses.

Es la situacin tpica que se

produce cuando el nfasis est
en la correccin y no en la
prevencin. El mensaje es
negociar con todos los
interesados.

EMPRESAS DE XITO

117

7.2. Construir un sistema de seales

La gerencia tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a travs de un sistema de seales.
Consiste en un conjunto de acciones concretas alineadas con el objetivo deseado.
Por ejemplo, si se declara el propsito de mantener la
limpieza, en lugar de la arenga o discursos, se debe
establecer un sistema de seales: el ejemplo de la autoridad, depsitos limpios y cercanos para echar la
basura, alguien encargado de la limpieza, etc

Tal como ocurre en el Metro de

Santiago, donde la limpieza se
mantiene gracias a un sistema
de seales.

7.3. Alinear con la cultura de la

organizacin
Alinear todas las acciones con la cultura de la organizacin se hace necesario para lograr adhesin, compromiso y xito.
Podra suceder que se desee hacer cambios en la
misma cultura, en tal caso, igual deberamos saber qu
deseamos cambiar.
SENTIRSE CMODO CON LA CULTURA
Collins y Porras dicen: Cuando iniciamos nuestro
proyecto de investigacin, conjeturbamos que bamos a encontrar que las compaas visionarias seran grandes lugares para trabajar (o, por lo menos,
mejores lugares para trabajar que las compaas de

118

JUAN BRAVO C.

comparacin). Sin embargo, no encontramos que

se fuera el caso por lo menos no para todo el
mundo. Comentan el caso de algunas personas
que se acomodaron rpidamente en Nordstrom y
otros no, as es que stos ltimos se fueron. Continan: Lo mismo es cierto con respecto a muchas de
las dems compaas visionarias que estudiamos. Si
Si uno no est dispuesto a aceptar con entusiasmo el
espritu de Hewlett-Packard, entonces no debe estar
en Hewlett-Packard. Si no se siente cmodo aceptando la fantica dedicacin de Wal-Mart a sus clientes, no debe estar en Wal-Mart

Alinear con la cultura es la

armona total entre todos los
elementos de una organizacin:
visin, misin, objetivos,
significado, ideologa central,
programa de accin, etc

7.4. Armona entre los grupos de inters

Los grupos de inters son asociados, que tienen en
comn depender de los resultados de la organizacin.
Algunos ms y otros menos, el destino de todos est
unido al de la organizacin.
Cules son los grupos de inters tpicos de una organizacin? Una lista no exhaustiva es la siguiente:
clientes, colaboradores, accionistas o inversionistas,
distribuidores, empresas afines o similares, gobierno,
comunidad, bancos e instituciones financieras y proveedores.

EMPRESAS DE XITO

119

LA ARMONA ATRAE
Frederick Harmon y Garry Jacobs nos explican que:
en la armona se esconde un poder formidable que
permite mejorar la eficiencia, reducir el desperdicio,
minimizar la friccin, aumentar la productividad, eliminar los conflictos, aliviar las tensiones, liberar el
entusiasmo y generar alegra. Pero eso no es todo.
La armona tambin tiene la capacidad de atraer a
los clientes y hacer que el mercado venga a la compaa en lugar de que la compaa tenga que ir al
mercado.

Los grupos de inters

necesitan que la gerencia
negocie los intereses
particulares con el inters
general de la organizacin.
Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares a todos les conviene el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo
diversas situaciones internas a veces les obligan a
presionar por consideraciones especiales de corto plazo: mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock, impuestos excesivos, etc las que pueden poner en peligro la existencia de la organizacin.

7.5. Armona en los costos

Al interior de una empresa slo hay costos y los nicos
ingresos que existen provienen de los clientes.
La empresa vende productos con un valor agregado a
los clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser
repartidos equitativamente entre diferentes costos, tal

120

JUAN BRAVO C.

como se aprecia en el ejemplo de la figura 7-1, donde

se muestran algunos costos representativos.

Gasto
general

Ingresos
(Clientes)

Gasto
financiero
Impuestos

Capital

Insumos

Investigacin

Costos
Direccin

Capacitacin

Edificios y
mquinas

Marketing
Servicios: y ventas
Servicios:

Operarios transporte,
trmites,
aseo, .....

Figura 7-1. Equilibrio en los costos

El gerente debe distribuir

equitativamente los ingresos
entre muchos costos.
Los ejecutivos desean rentas de mercado y beneficios
equivalentes, los operarios requieren participacin,
capacitacin, estabilidad y buenas rentas. Es necesario renovar la infraestructura y necesitamos imperiosamente de ms investigacin. Los bancos requieren
sus intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios. Los dueos del capital
exigen dividendos por su inversin y el riesgo asociado. Los proveedores son nuestros socios, as es que

EMPRESAS DE XITO

121

los pagos por sus productos y servicios deben ser

oportunos. Los gastos generales tienen que ser cubiertos da a da

Cuando alguno de los costos

logra imponerse al resto, rompe
la armona y se genera una
distorsin que pone en peligro la
existencia de la organizacin.
De aqu pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo:
Amplio desarrollo personal, para asegurar la equidad.
Habilidad tcnica, para atender a la misin del negocio.
Capacidad de negociacin, apertura y mucha disposicin al cambio.

122

JUAN BRAVO C.

Captulo 8.
Las responsabilidades
de la gerencia
Para ser efectiva, la direccin debe alentar a los gerentes
locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia,
capacidad de perdonar. El perdn autntico incluye el
perdn y el olvido. A veces las organizaciones
perdonan en el sentido de que no despiden a quien
comete un error, pero el yerro siempre pesa como una
sombra sobre el ofensor. El perdn verdadero incluye
reconciliacin, reparacin de las relaciones afectadas por
el error.
Peter Senge en La Quinta Disciplina (p. 372)

De acuerdo con lo que hemos visto, se comienzan a

bosquejar las grandes tareas de la gerencia. Algunas
ya son tradicionales, otras pueden resultar novedosas,
todas son importantes.

Hay una gran tarea que surge

del estudio de los sistemas y que
es vital: el lder debe liberar y
guiar la energa, tanto de las
personas individuales, como de
la organizacin como conjunto.
Cada persona es un mundo de talentos, puede crear,
comunicar y evolucionar. La organizacin tambin
posee una riqueza infinita de posibilidades, el gerente

EMPRESAS DE XITO

123

podra preguntarse: cules son sus propiedades exclusivas? o cul es su identidad y propsito?
En la empresa sistmica, la preparacin de los gerentes es generalizada, evidentemente conocen de su
actividad y adems saben mucho sobre las personas,
estructura de la empresa, procesos, tecnologa y ambiente por supuesto, con estudio formal y permanente en cada uno de esos temas.
Entendemos por gerente a la direccin superior de la
organizacin, quien no participa de la operacin regular
de procesos o unidades, excepto en su diseo.
OTRA DEFINICIN DE GERENTE
Peter Drucker, seala: la definicin correcta de un
gerente es alguien responsable por el desempeo
de toda la gente de la cual depende su propio desempeo.
OBJETIVOS DE CLASE MUNDIAL
Richard Schonberger se refiere a una forma de hacer
las cosas que permita lograr objetivos de clase mundial, especialmente estos: control total de calidad,
produccin justo a tiempo, mantenimiento preventivo
total y participacin de los empleados.

Un gerente debera estar disponible para escuchar y

motivar y dar autonoma a sus colaboradores, liberar
sus energas y trabajar en equipo.

El gerente debe ser fuente de

inspiracin para sus colabores.
Si no, para qu es un lder?

124

JUAN BRAVO C.

Un aspecto fundamental del trabajo con las personas

es la promocin del comportamiento tico, particularmente con el ejemplo. El comportamiento tico alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organizacin y su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta
el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de inters.

8.1. Centrarse en la misin del negocio

Una responsabilidad ineludible de la gerencia es centrarse en la misin del negocio.

Una misin conocida y

aceptada por todos en la
organizacin ayuda a la
focalizacin de las energas,
teniendo siempre como gua la
visin.
Centrarse en la misin del negocio incluye precisar
continuamente los mercados objetivo y los productos
que ofrece la organizacin. Tambin tiene otras implicancias: rentabilizar cada lnea de productos, aumentar
el valor agregado y repensar permanentemente el negocio.

EMPRESAS DE XITO

125

8.2. Mejorar permanentemente la

productividad
Productividad consiste en producir ms, y/o mejor, con
las mismas personas y los mismos recursos. La opcin
de producir lo mismo con menos personas o recursos
tiene mucha probabilidad de provocar heridas que al
poco tiempo pueden volverse en contra de la empresa.
Para mejorar la productividad es importante la preparacin y motivacin de los integrantes, reforzando aspectos tales como seleccin, capacitacin, ambiente,
tcnicas y herramientas de apoyo, participacin, autonoma, disciplina, reconocimiento, vas expeditas de
comunicacin, buen trato y ... muchas innovaciones.
Mejorar la productividad tambin incluye las caractersticas de calidad y seguridad.
Las necesidades de mayor productividad hacen necesario buscar otras opciones que mejoren radicalmente
las variables crticas: costos, tiempo de proceso, servicio, etc Generalmente esto significa proponer formas
diferentes de hacer las cosas. Entonces hay que ser
doblemente cuidadoso en mantener funcionando lo
que tenemos hasta que hayamos hecho planes piloto
de varias alternativas y tengamos la nueva solucin
caminando sola.

El incremento permanente de
la productividad es parte del
mejoramiento continuo. As es
que, ms que una tarea del
gerente, su responsabilidad es
crear el ambiente para que los
mismos participantes mejoren la
productividad, individualmente y
en equipo.

126

JUAN BRAVO C.

8.3. Promover una organizacin

inteligente
Un aspecto central de la responsabilidad gerencial es
promover una organizacin inteligente, esto es intuitivo. Como una muestra, veamos algunas caractersticas de lo que podramos llamar una organizacin inteligente:

En una organizacin
inteligente personas autnomas
que generan muchas
innovaciones. La comunicacin
entre ellos y con el exterior es
expedita.
Los procesos son simples y prcticos. Todas las
actividades dan valor agregado y son de mxima
calidad. Se aprovecha plenamente el potencial de
la tecnologa.
Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el
tiempo y en todo lugar. La calidad y seguridad
estn incorporadas en el diseo inicial del proceso.
Sus productos son personalizados.
La produccin se adapta a las necesidades de los
clientes.
Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.
Busca trascender, desarrollarse y perdurar en el
tiempo.

127

EMPRESAS DE XITO

ALGUNAS

CARACTERSTICAS

DE

EMPRESAS

QUE

PERDURAN

Collins y Porras sealan algunos patrones recurrentes acerca de las caractersticas de empresas exitosas y longevas:
La empresa misma es el producto final.
Forjar la compaa en torno a una ideologa de
base (valores permanentes como la calidad, el
servicio al cliente, la innovacin o el crecimiento
de las personas).
Tener una planta ejecutiva hecha en casa.
Estimular el negocio con grandes metas, experimentacin y mejora continua.
Mantener armona en todo, en particular entre lo
clsico y lo nuevo.
La aplicacin de estos patrones significa invertir
permanentemente en la misma organizacin, mejor
dicho en los integrantes de la organizacin. Ese es
el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa duradera. Algunos ejemplos:
General Electric, Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Coca-Cola, IBM, Merck, Disney, Marriott, WalMart y Procter & Gamble.

8.4. Decidir rpidamente

Otra responsabilidad gerencial es tomar decisiones
rpidas. Esto es un desafo de los tiempos actuales.

La solucin ptima es slo una

teorizacin.
El costo de oportunidad de no haber tomado la decisin en el momento preciso, ms los insumos y tiempo
invertidos en largos y detallados estudios, no ser
ms caro que algn error ocasional?

128

JUAN BRAVO C.

El principal mecanismo de aprendizaje en la naturaleza

es por tanteo, es decir, por prueba y error, ser posible implementar en la empresa alguna forma similar a
la natural para la toma de decisiones?

Luego de realizar largos

estudios y generar completos
informes, a fin de tomar una
decisin con la mxima
seguridad, la decisin ser
oportuna?
TOMA DE DECISIONES EN 46 SEGUNDOS
En un estudio realizado por acadmicos de diferentes universidades de Iberoamrica: Cien empresas
innovadoras, promovido por el Programa de Ciencia
y Tecnologa para el Desarrollo, y expuesto por Carlos Vignolo en algunos eventos, se haca un seguimiento a los empresarios exitosos. Midieron que el
tiempo medio para cada decisin era de 46 segundos. Ellos decidan rpidamente, sin pensar lgicamente, aunque aplicando lo que tenan internalizado, tal vez como consecuencia de una rica y meditada experiencia.
TODOS LOS INTEGRANTES DECIDEN
Las personas que integran una organizacin toman
muchas decisiones por da. Tomemos como ejemplo
al operario de una mquina envasadora de jugo en
polvo, si observamos con detenimiento, veremos que
minuto a minuto est decidiendo: la velocidad de la
mquina, detenerla o no por una falla, tomarse un
descanso, comentar algo con un compaero, etc
hasta llegar a varios cientos de decisiones por da.
Como son opciones imposibles de estructurar, la
mayor calidad y conveniencia para la empresa de
esas decisiones, dependen de la preparacin general

EMPRESAS DE XITO

129

del operario y de su percepcin, o cmo se siente,

respecto a la organizacin.

8.5. Liderar
Lder es distinto de jefe o de estructura formal, es
quien realiza alguna influencia positiva en la organizacin. Veamos como se manifiesta el liderazgo en tres
niveles de responsabilidad:

Todos somos lderes.

Los gerentes tienen las ms altas responsabilidades
en la toma de decisiones y tienen una orientacin
predominante hacia el exterior de la organizacin,
son gerentes generales, presidentes de directorios,
vicepresidentes ejecutivos, directores ejecutivos y
gerentes de grandes reas, entre otros altos cargos.
El gerente es un diseador de sistemas y un facilitador, generalmente trabaja con varios colaboradores, con grandes volmenes de produccin, administra tecnologas, maneja recursos econmicos y
tiene la misin de sacar adelante nuevos proyectos,
entre otras responsabilidades.
Se entiende por mando medio a los responsables
de reas o procesos, encargados de unidades asesoras, jefes de proyectos especficos, supervisores
y cualquier otro cargo de nivel medio con personas
a su cargo. Su nuevo, indispensable y desafiante rol
es ser prioritariamente facilitadores, adems de
desempear tareas que claramente otorguen valor
agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. Un facilitador crea contexto para el desarrollo

130

JUAN BRAVO C.

de las personas, para que puedan cumplir cada vez

mejor con sus respectivas labores.
Integrantes de la organizacin sin mando. En este
caso se aplica especialmente el trabajo de equipo,
forma de interaccin donde todos pueden ser lderes, es ms, todos deben ser lderes, porque frente
al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad.

Imagine un proyecto de
ingeniera en el cual los mejores
especialistas de su empresa han
volcado todo su talento y que al
momento de la entrega el
despachador atiende mal al
cliente, qu pasara?
FUERZA INTERIOR
Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en Chile, comienza por una declaracin de principios, dice: Los cambios radicales exigen la autoridad correspondiente. El hombre debe
tener fuerza interior adems de ocupar un cargo de
influencia. Lo que haga debe corresponder a una
verdad superior y no debe surgir de motivos pequeos o arbitrarios; si es as, acarrea mucha buena
suerte. Si la revolucin no se funda en esta verdad
interior, sus resultados son malos y no tiene xito. En
ltimo trmino, los hombres apoyarn slo aquellos
proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son
justos.
Respecto a la relacin del lder con sus colaboradores, agrega: la nica seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos. Explica que: el control es una limitacin y que es necesario avanzar

EMPRESAS DE XITO

131

hacia la responsabilidad personal y el compromiso

voluntario.
Menciona tambin las seis reglas de liderazgo de
Jack Welch, presidente de General Electric, quien lider la transformacin de su compaa: encarar la
realidad, ser franco, cambiar antes de que haya que
cambiar, liderar en lugar de administrar, evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva, controlar el
propio destino.

El liderazgo incluye el
necesario cambio de
mentalidades cmo?
Compartiendo con franqueza la
informacin, aceptando el
conflicto constructivo y el
derecho del otro a decir no
(Sherman).

Algunas habilidades de
liderazgo
Algunas importantes habilidades asociadas al liderazgo
son las que vemos en la figura 8-1.

132

JUAN BRAVO C.

Conocimiento
tcnico
Anticipacin
Comunicacin
interpersonal
Inteligencia

Disciplina
Aprendizaje
y cambio

Lder
Integracin
sistmica

Negociacin

Productividad
Disciplina
Motivacin
y voluntad

Figura 8-1. Habilidades de liderazgo

Estas habilidades vienen en nuestros genes o se

pueden desarrollar? Pienso que, al nacer, venimos
con equipamiento completo para la vida y traemos
stas y muchas otras habilidades de socializacin. As
es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo, sino que buscarlas en nuestro interior para sacar las cuas que estn entrabando el uso de toda
nuestra potencialidad.

No inclu cuatro habilidades,

tan intrnsecas del ser humano
que tienen una categora aparte:
saber lo que uno quiere, servir a
los dems, ser cada da mejores
y orientarnos al bien comn.
Resulta innecesario profundizar sobre lo relacionadas
que estn las habilidades y lo importante que es su
desarrollo armnico.
LDER: MAESTRO, FACILITADOR Y GUA
John Naisbitt y Patricia Aburdene nos dicen: Hoy estamos reemplazando al lder dictador por el lder como maestro, facilitador y gua. El jefe da rdenes y

EMPRESAS DE XITO

133

tiene todas las respuestas El facilitador sabe extraer las soluciones de quienes tienen las mejores
ideas: los individuos que estn realizando el trabajo.
El lder, como facilitador, hace preguntas, gua a un
grupo para que se logre consenso, utiliza informacin
para demostrar la necesidad de accin.

Naisbitt y Aburdene destacan

que el lenguaje cambia a
entrenadores, equipos de trabajo
y que se toma ms en cuenta el
propsito de la organizacin.
Cuentan algunos casos: en la operaciones de manufactura y distribucin de Dominos Pizza de East
Granby, Connecticut, nunca se habla de empleados:
todos son miembros del equipo, lderes del equipo y
entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le
caen encima, dice Jeff De Graff, miembro del personal de entrenadores. Averitt Express, empresa de correos de Tennessee, dividi a los 1.400 miembros de
su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de tres a diez personas cada uno.
Las ventas subieron en 38%; las utilidades en 48%.
Nosotros, sencillamente, adoptamos el mtodo de
entrenamiento (Coaching). Muchsimo Feed-back,
muchsimo estmulo; lo dems lo hace nuestra gente,
explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt.

8.6. Revisar las funciones del negocio

Lograr que todas las funciones de la organizacin operen en niveles adecuados de eficiencia, eficacia y calidad es tambin una importante responsabilidad gerencial. Tambin es fuente de diferenciacin.
Qu funciones?

134

JUAN BRAVO C.

Tradicionalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administracin,

las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categoras: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o, lo mismo, segmentos de
una operacin de negocios. En la figura 8-2 se presenta una visin de conjunto de todas las funciones.

Personal
Direccin

Finanzas

Funciones Esenciales
Insumos

Produccin

Productos

Ventas

Servicio

CADENA DE VALOR AGREGADO

Logstica

Funciones de Desarrollo

Marketing
Investigacin
de Productos

Planificacin
Tecnologa
de
Informacin

Perfeccionamiento de
las Personas

Figura 8-2. Visin de conjunto de las funciones del negocio

Para que una unidad de negocios tenga un grado de

autonoma que le permita sobrevivir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones
esenciales, las cuales son recursivas, es decir, existen
a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de
toda la empresa y de las unidades organizacionales
autnomas...
Son tres funciones esenciales: finanzas,
direccin.

personal y

EMPRESAS DE XITO

135

En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar

las funciones de la cadena de valor; corresponden a
los segmentos tradicionales de una operacin de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar y dar servicio postventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso
mayor: satisfacer el pedido de un cliente.

Cada unidad le dar nfasis a

aquellos segmentos donde hay
mayor valor agregado y podra
externalizar los que no
pertenecen a la definicin de su
negocio.
Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas
tareas menos vitales para la sobrevivencia de la organizacin en el corto plazo, pero fundamentales para
lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia
en el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestin o actividades pensantes de
futuro.... Logstica, planificacin, tecnologa de informacin, perfeccionamiento del personal, investigacin
sobre productos y marketing.
En cada una de las funciones sealadas se pueden
identificar diferentes tareas, por ejemplo:
1. Finanzas: Solicitar crditos, cancelar crditos, colocaciones, pagos a terceros, cobranzas (algunas),
recibir ingresos, realizar los egresos.
2. Personas: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reconocimientos e incentivos, evaluacin del desempeo, apoyo social (por ejemplo,
subsidios para viviendas y beneficios de las cajas
de compensacin), motivacin, ascensos, organizacin de eventos, historial (hoja de vida), preven-

136

JUAN BRAVO C.

cin de riesgos, verificacin de condiciones ambientales apropiadas (polucin, ruido, orden, limpieza, temperatura, alimentacin, delimitacin de
reas, accesos),

Ms sobre las personas:

comunicacin (trato, respeto,
lenguaje), administracin de
fechas (cumpleaos,
aniversarios, premios, Navidad,
Ao Nuevo), perfeccionamiento,
planificacin personal de carrera,
empoderamiento, etc...
3. Direccin: Rediseo, relaciones con el medio, motivacin, gobierno.
4. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar control de stock, despachar a produccin.
5. Produccin: Programacin de la produccin, elaboracin del producto, diseo de puestos de trabajo,
flujo de la produccin.
6. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y
clientes, almacenar productos, control de stock,
optimizacin de la bodega.
7. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a
crdito, consignaciones, abrir lneas de crdito.
8. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos,
manejo de devoluciones, encuestas de opinin.
9. Logstica: Nuevos suministros, reduccin de
stocks, acuerdos con proveedores, medios de
transporte, acuerdos con clientes para distribucin.

EMPRESAS DE XITO

137

10. Planificacin: De varios tipos, por ejemplo, estratgica y operacional. La planificacin estratgica define misin, entorno, introspeccin, etc...

La planificacin operacional
establece acuerdos con clientes,
nuevas tecnologas, nuevas
plantas, objetivos en cada
funcin y proceso, etc
11. Tecnologa de Informacin: Determinacin de necesidades de equipamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia informtica,
estandarizacin y mantencin de sofware, hardware y mtodos.
12. Perfeccionamiento de las personas: Plan de educacin y entrenamiento segn la actividad de las
personas, contratacin de relatores externos, seleccin y preparacin de relatores internos, etc
13. Investigacin de productos: Nuevos mtodos, mejoramiento de procesos, definicin de nuevos productos.
14. Marketing: Publicidad, nuevas campaas, nuevos
mercados, anlisis de la competencia, calidad, innovacin, cambio.

8.7. Orientarse al cliente

Es evidente que la orientacin al cliente es una responsabilidad vital de la gerencia.
En la orientacin al cliente se trata de entender y comprender cmo podemos aportar en la satisfaccin de

138

JUAN BRAVO C.

las necesidades de nuestros clientes, hasta que estn

deleitados y sean Fans de nuestros productos o servicios.
Podemos trabajar en tres tipos de rendimiento: calidad,
comparativo y creativo (dan origen a la tcnica de las
tres C: Calidad, Comparacin y Creatividad)
Rendimiento de calidad es satisfacer las expectativas del cliente.
Rendimiento comparativo es apreciar lo que sucede
en el medio, lo que resulta en otras empresas y que
podemos aplicar en la nuestra. Hay muchas formas
de obtener esa informacin: ferias y exposiciones,
escuchando a los proveedores y a los clientes, libros, revistas, diarios, publicaciones oficiales, etc
Rendimiento creativo es darle al cliente ms de lo
que l espera. Es la Yapa. Requiere aplicar la creatividad en forma continua, as es que orientamos los
esfuerzos a implementar un proceso permanente de
innovaciones.

Ms que privilegiar uno u otro

tipo de rendimiento, lo ideal es
lograr armona en el trabajo
conjunto en calidad,
comparacin y creatividad.
Estos rendimientos podemos aplicarlos a todas nuestras interacciones: familiares, laborales, etc as podemos incrementar la satisfaccin de quienes nos rodean cultivar nuestro propio jardn, como dice un
antiguo dicho alemn
y, como consecuencia, la
nuestra

139

EMPRESAS DE XITO

Conclusiones
Es importante que el coach no olvide que el hroe del viaje
no es l, sino su cliente. Los Coaches con C mayscula no
tratan de servir a sus clientes destruyendo en su lugar a sus
demonios ni permitindoles quedarse encerrados en su zona
de seguridad, sino que actan como guardianes de los
recursos de sus clientes, les ayudan a darse cuenta de que,
efectivamente, estn inmersos en su particular viaje del
hroe y los ponen en contacto con su llamamiento.
Robert Dilts en Coaching (p. 226)

Una primera conclusin corresponde a lo que es la

tesis de este libro:

Las empresas se distinguen porque hacen las

cosas bien y porque algunas prcticas las
hacen excepcionalmente bien.
Lo siguiente es repasar prcticas de gestin que servirn tanto para hacer las cosas bien como para identificar oportunidades de hacerlas muy bien.

Qu prcticas se pueden destacar?

Tener los clientes contentos

Tener trabajadores motivados
Evitar gastar ms de lo que ingresa
Disponer de productos de calidad
Hacer competitivos a nuestros clientes
Trabajar en armona con el medio
Disear procesos eficientes y eficaces

140

JUAN BRAVO C.

Aplicar mejora continua

Elaborar una estrategia inspiradora
Distribuir los costos equitativamente
Liderar
Crear soluciones de clase mundial
Buscar alianzas
Aprovechar negocios relacionados
Explorar marketing directo y telemarketing
Practicar la venta directa
Gestionar la tecnologa de informacin
Incorporar gestin de procesos
Trabajar con emocin e intensidad

Alinear todo, en busca de la

armona

Negociar intereses
Construir un sistema de seales
Alinear con la cultura de la organizacin
Centrarse en la misin del negocio
Mejorar permanentemente la productividad
Promover una organizacin inteligente
Decidir rpidamente
Liderar
Orientarse al cliente
Trabajar en equipo

Un aspecto central y que incluye la mayora de las

prctica indicadas es buscar cambiar de paradigma,
desde el mecanicismo hacia la visin sistmica.
Muchas gracias.

141

EMPRESAS DE XITO

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EMPRESAS DE XITO

145

LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL

EVOLUCIN S.A.

GESTIN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000
(2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo
y mejora de procesos en la organizacin, como un medio para
lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relacin
de confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en
nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme
potencial de las personas.
La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante
en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse
porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en
las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la
cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas
con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y
tanto ms
En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo
integral para la gestin de procesos.
Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de
los conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual
es prerrequisito para ste.

146

JUAN BRAVO C.

GESTIN DE PROCESOS

GESTIN DE PROCESOS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms
difcil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra
organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales
podramos llamar procesos.
La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca
de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?,
cmo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes
que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo
deberan inventar los nuevos empleos de las personas que sern
liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son
capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos.
La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas
organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,
comunicacin y rentabilidad.

147

EMPRESAS DE XITO

GESTIN DE PROYECTOS
Precio versin en papel: US$ 15, Chile
$10.000 (2006, 260 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo
para la gestacin, evaluacin, planificacin,
direccin y buena ejecucin de los proyectos,
principalmente de procesos y tecnologa. Es
importante hacer bien los proyectos, porque a
travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organizacin o
por las oportunidades que el medio ofrece. El
mtodo tiene como base un amplio estudio de
las mejores prcticas de la gestin de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y
privadas de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de
dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. De una u
otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque
tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido
bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000 (2008, 392 Pgs., 24,5 x 17
cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en
aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solucin de software mediante la excelencia de su modelacin. Comenzamos por asegurarnos
que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a una
necesidad bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una
labor bella y creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin perder la belleza y creatividad, ser
posible profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas puede ser arte y tecnologa a la vez.

148

JUAN BRAVO C.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN
Precio versin en papel: US$ 15, Chile
$10.000 (2007, 2 edicin 230 Pgs., 18,5 x
13 cm., 1 edicin de 1998)
Es un libro orientado a todas las personas
que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad
de su vida. El espritu de este libro es que
nos sirva de gua prctica en esta tarea de
toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la
comunicacin es cambio que podemos
guiar hacia la superacin personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico
que realmente cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en
las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social
de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000 (2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3
cm.)
En los pases de Latinoamrica podemos
ganar miles de millones de dlares al ao
con la RS. Surgen de dejar de perder
evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala
educacin, etc.) y de ganar fomentando
la Responsabilidad Social (investigacin,
innovacin, emprendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es la nueva
causa de la riqueza de las Naciones.
Se puede lograr, tenemos ejemplos de
buenos diseos que han disminuido grandes males sociales en un
80%. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual
7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la prevencin.

149

EMPRESAS DE XITO

HISTORIA DEL IST, 50 AOS

Precio versin en papel: US$
24, Chile $16.000. (2007, 164
Pgs., 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 aos es un gran
logro para toda organizacin y
mucho ms para una que se
dedica a la seguridad social
por el gran impacto que tiene
en la comunidad. La historia
del IST es a la vez parte de la
historia de la seguridad del
trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el
Instituto: prevencin.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a
otros mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una
historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores,
al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse.
Tambin permite aprender, porque de la lectura se podr extraer
una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por
una gran dosis de visin.

EMPRESAS DE XITO
Precio versin en papel: US$ 15, Chile
$10.000 (2005, 150 Pgs., 21 x 14 cm.)
Este es un libro acerca de las empresas de
xito, aquellas con una gestin que las lleva
a diferenciarse. En un contexto de buenas
prcticas de gestin la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas
pocas prcticas excepcionales.
As como existe la gestin por competencias
dirigida a las personas, tambin existe una
gestin por competencias corporativa.
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas
que hacen muy bien, les hemos llamado sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramdica.

150

JUAN BRAVO C.

GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000 (2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5
cm.)
Es importante destacar lo positivo de la
gestin de las empresas, as aprendemos
de experiencias concretas. La idea fue
desafiante: compartir y aprender de la
gestin realizada en una unidad de negocios de una importante organizacin. Se
trata de la Fundicin y Refinera Ventanas
de la Empresa Nacional de Minera,
ENAMI. Tiene una cultura distintiva que
se aprecia en la ingeniera o innovacin
permanente, en su contribucin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la pasin por aprender,
entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo,
productividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO
Precio versin en papel: US$ 15, Chile
$10.000 (2005, 140 Pgs., 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan
grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le
hemos asignado en la historia. A Frederick
W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales, dice Peter Drucker. Taylor
sigue aportando a la creacin de riqueza a
travs de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitacin y de
la gestin por competencias. Busc evitar el
derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Busc que se compartieran los
beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje? Porque su
mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y
porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.

151

EMPRESAS DE XITO

A LA SALIDA DEL TNEL

Precio versin en papel: US$ 15, Chile
$10.000 (2000, 231 Pgs., 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de
televisin del mismo nombre en donde se
extrajeron sus mejores ideas, propuestas y
mensajes. Fue un programa de UCV TV,
conducido por el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos
visionarios y podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para pequeos y
grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000 (1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor
de don Constantino Ambrosoli y a todos
los emprendedores que ayudan a crear un
mundo ms humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque
excedi en mucho nuestras expectativas.
Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una
organizacin, establecer un vnculo entre
sus integrantes, comunicar una causa
comn, preservar las tradiciones y seguir
adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a
la historia de la familia Ambrosoli, as que para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin acumulada en esta familia.

152

JUAN BRAVO C.

ANLISIS DE SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000. (1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5
cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de
las organizaciones. La vieja cosmovisin
mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo
evolutivo, el caos, la complejidad y sus
compensadores, la humanidad, educacin,
comunicacin, libertad, creatividad y otras
respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual,
como las aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolucin que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.

PLANIFICACIN SISTMICA
Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000 (1997, 240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin
suponiendo que las condiciones ambientales
se mantendran ms o menos constantes.
Hoy nos damos cuenta que el entorno vara
con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herramientas tales como: participacin, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos
ayuda a cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza
por determinar qu es lo que queremos, en nuestra empresa o
en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin
y un plan.

153

EMPRESAS DE XITO

LA NUEVA VISIN, DISEO Y CONSTRUCCIN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES
Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000, (contenido actualizado en libro
Modelando una solucin de software) (2
edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1
edicin de 1996) Slo coleccin.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas
computacionales, tales como inventarios,
contabilidad, remuneraciones o facturacin.
Se busca aumentar la productividad en ese
mbito. En especial se estudia el diseo de
sistemas computacionales, una labor bella y
eminentemente creativa que origina verdaderas obras de arte, a
veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser
posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de
uso general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser
arte para transformarse en tecnologa.
Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres
slidos pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERA DE NEGOCIOS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000
(1995, 300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes
cambios en los procesos del negocio, potenciar
a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnologa. Todo en
sintona con la cultura y estrategia de la organizacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la
organizacin, tarea en la que deben estar empeadas todas las
personas que ah laboran, sirviendo los intereses de los clientes en
armona con los valores de la empresa y de la comunidad.

154

JUAN BRAVO C.

MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000 (contenido actualizado en libro
Modelando una solucin de software) (1994,
250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin.
Da una visin de conjunto sobre el desarrollo
de sistemas de informacin, comenzando por
la planificacin estratgica del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de
evaluacin de proyectos informticos, los
lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos. Especial
relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de
apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin.
En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de
cambio al interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o
de sistemas tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econmico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000 (1996, 3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x
18,5 cm.) (1 edicin de 1987)
El objetivo de este libro es servir de gua
prctica en el desarrollo y en la mantencin
de sistemas de informacin orientados a
empresas. Est especialmente dirigido a
todos quienes laboran en el rea de informtica, y que podran hacer uso de las
materias prcticas, que buscan mejorar el
rendimiento, mediante la aplicacin de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentacin.
Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin
e informtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de
una visin de conjunto del desarrollo de sistemas de informacin.
El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.

155

EMPRESAS DE XITO

ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en
Direccin de Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de
Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile).
Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y
editor de la Revista Responsabilidad Social.
Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado,
Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, Constructora TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la
Pontificia Universidad Catlica, Universidad Tcnica Federico
Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras
destacadas instituciones.
Public los 18 libros indicados.

156

JUAN BRAVO C.

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009

Todos los libros estn disponibles en papel.
Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin.

Libros en digital y actualizados

Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital.
Son los libros ms relacionados con el hacer actual de consultora:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Gestin Avanzada de Procesos

Gestin de Procesos
Gestin de Proyectos
Modelando una Solucin de Software
El Encanto de la Comunicacin
Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualizacin:

Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami,
Taylor, IST y Empresas de xito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo,
Planificacin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin para su permanencia. En este caso
aplica el rediseo, en la forma de nuevos textos que heredan
contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos.
Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software
hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo.

Libros en digital sin actualizacin

Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin
original del ao que se indica:
1. Reingeniera de Negocios(1995)
2. Diseo de sistemas computacionales (1996)
3. Planificacin Sistmica (1997)

EMPRESAS DE XITO

4.
5.
6.
7.

157

Anlisis de Sistemas (1998)

A la Salida del Tnel (2000)
Taylor Revisitado (2005)
Empresas de xito (2005)

Libros slo en papel sin actualizacin

Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las
fechas que se indican:
1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera
edicin, primera versin de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)

INFORMACIN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin
corporativa en papel o digital.
Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins
N171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl,
info@evolucion.cl.