Notas de Administracin de la

Produccin

Elabor: Ing. Oscar Alarcn Rojas.

Emisin: may. 13, 2009
Revisin: jun. 2014

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

UNIDAD 1. INTRODUCCIN
Sistema de Produccin.
En el sentido ms amplio, un sistema de produccin es cualquier actividad que produzca
algo. Sin embargo, se definir de manera ms formal como aquello que toma un insumo y
lo transforma en una salida o producto con valor inherente. Al pensar en los sistemas de
produccin vienen a la mente grandes operaciones de manufactura, pero otros sistemas son
muy diferentes. Por ejemplo, la universidad es un sistema de produccin. Los alumnos de
primer ingreso son el insumo, la adquisicin de conocimientos es la transformacin y el
producto es una persona con preparacin. Los sistemas de produccin se pueden dividir en
dos clases: de manufactura y de servicio. En la manufactura por general, los insumos son
productos tangibles, y con frecuencia la transformacin es fsica. Por el contrario, los
sistemas de produccin orientados a servicios pueden tener insumos/productos intangibles,
como la informacin. Las transformaciones pueden no ser fsicas, como la educacin. Otra
diferencia es que los bienes pueden fabricarse anticipado a las necesidades del cliente, lo
que con frecuencia no es posible en los servicios. La educacin es un buen ejemplo; no se
puede ensear a los estudiantes antes de que se inscriban.

En los sistemas de produccin casi siempre se piensa en la porcin que se puede ver, que es
el proceso de transformacin. Sin embargo, la mayor parte de los sistemas de produccin
son como los icebergs, la parte visible es slo un pequeo fragmento del sistema. Para
estudiar los sistemas de produccin es necesario considerar muchos de sus componentes
que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso de transformacin, mano de obra
directa e indirecta y los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el
proceso. Todo lo anteriormente expuesto, debe coordinarse de manera adecuada para el
logro de los objetivos de las entornos productivos.
La estructura de los sistemas de produccin giran alrededor de cuatro componentes bsicos:
flujo del proceso, construccin de bloques del sistema, tecnologa y tamao de la
organizacin.
1. Flujo del proceso.
El alma de cualquier sistema de produccin es el proceso de manufactura, un proceso de
flujo con dos componentes: materiales e informacin. En el pasado se daba muy poca
importancia al flujo de informacin, pero a la fecha el flujo de la informacin se ha vuelto
crtico. En la fig. 1.1 se muestra un modelo de flujo fsico en un sistema productivo.

Proveedor

SISTEMA DE
PRODUCCIN

Inventario
De materia
Prima.

Planta
Op. 1
Op. 2
.
.
.
Op. n

Inventario
De produc.
Terminado.

Cliente
Fig. 1.1 Flujo de proceso productivo.
La fig. 1.2 por el contrario, muestra un sistema de informacin de la produccin genrico.
Una base datos comn da servicio a todas las funciones y actividades del sistema de
3

produccin, en cualquier lugar. El principio que rige es el de integracin de la informacin.

El resultado del flujo de informacin se ve en las terminales que se encuentran distribuidas
en todo el sistema productivo. La complejidad de la informacin es directamente
proporcional a la cantidad de productos que se estn produciendo.

Pronsticos

rdenes de
Clientes

Programa
Maestro de
Produccin

Estructura
Del
Producto

Base de

Control en
Planta

datos
Compras y
Recepcin

Costo

Ingeniera

Calidad

Inventario

Fig. 1.2 Sistema de informacin de la produccin.

Una planta debe de poder fabricar una amplia gama de productos (cuando esto sea posible).
El fabricante debe decidir cundo y cuntos productos de cada modelo debe fabricar. Una
vez que toma la decisin, la compaa debe proporcionar los insumos, que pueden ser la
materia prima sin procesar o componentes hechos en otras plantas (proveedores). Debe
ordenarse la cantidad y calidad adecuadas para estos insumos y deben hacerse arreglos para
la entrega a tiempo y el almacenamiento. Las personas, los procesos y los materiales se
coordinan para asegurar que un producto de calidad se manufacture a tiempo y con un bajo
costo de produccin sin sacrificar la calidad del mismo. Aunque proporciona una idea de la
complejidad del sistema, esta descripcin simplificada ignora otras funciones de un sistema
productivo, como la eleccin de tecnologa, el mantenimiento de la maquinaria, equipo e
instalaciones de la planta, los aspectos financieros, la publicidad, mercadotecnia y la
distribucin.

Cuando todos pensamos igual, entonces es que nadie piensa

Walter Lippman.

En su nivel ms profundo, la colaboracin no es slo uno de los muchos medios

posibles que llevan a la excelencia, sino tambin un componente inevitable de toda forma
de excelencia
Tom Morris

2. Construccin de bloques.
La meta de los sistemas de produccin es fabricar y distribuir productos. La actividad ms
importante para cumplir con esta meta es el proceso de manufactura, en el cual tiene lugar
la conversin del material de transformar materia prima en un producto. El proceso de
manufactura se puede ver como un proceso que agrega valor. En cada etapa la conversin
realizada (a un costo) agrega valor a la materia prima. Cuando este proceso de agregar valor
concluye, el producto est listo.
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversin de materiales cumpla, de manera
simultnea, con los siguientes objetivos:

Calidad: el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la
competencia).
Costo: el costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.

Los objetivos anteriores siempre deben de ir interrelacionados.

3. Tecnologa.
Aunque es difcil llegar a un acuerdo sobre la definicin de la industria de alta tecnologa,
es evidente que los cambios tecnolgicos aumentan con pasos agigantados. Es evidente
tambin que stos cambios afectan productos, procesos y tcnicas administrativas. Para
incorporar y aprovechar los adelantos tecnolgicos e ingresar al dominio de la alta
tecnologa, la industria debe aceptar dos realidades.

Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las

habilidades complementarias.
Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio
continuo (Divan y Chakraborty).

En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen como de alta tecnologa; por

ejemplo, la industria de la aviacin y naves espaciales, la electrnica, las
telecomunicaciones, la de las computadoras, la farmacutica, la ptica, la automotriz y la de
materiales compuestos. Divan y Chakraborty ) identifican tres criterios para clasificar a las
industrias como de alta tecnologa:

Los gastos de investigacin y desarrollo son ms altos que un porcentaje mnimo

sobre ventas.

La proporcin de personal cientfico y tecnolgico sobre el total de empleados es

mayor que cierto nivel.
El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnolgico.
Qu impacto tiene la alta tecnologa en un sistema productivo ?
Como se hizo notar, un producto de alta tecnologa tiene un impacto en todo el ambiente de
produccin y requiere un cambio constante. Por lo tanto, la planeacin, administracin y
control de la produccin no pueden permitirse atrasos. Para fabricar un producto de alta
tecnologa, todas las actividades de apoyo deben adquirir el mismo refinamiento que el
ambiente de alta tecnologa.
4. Tamao de la organizacin.
Las organizaciones difieren en tamao y alcance, y estas diferencias tiene un impacto en los
sistemas productivos. Se examinarn tres aspectos de este impacto: el proceso fsico, el
proceso administrativo y las decisiones de administracin de la produccin.
No importa el tamao de la organizacin, el proceso fsico en cada sistema productivo es de
naturaleza similar. El flujo genrico (fig. 1.1) la distribucin de planta correspondiente
tiene mucho en comn para cualquier tamao de organizacin. La diferencia radica en la
complejidad relativa. Las organizaciones pequeas tienen un flujo de materiales bastante
directo, ya que tienen un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones
grandes con una mezcla de productos ms amplia pueden tener muchas rutas de flujo dentro
del sistema productivo.
El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con el de las
pequeas. Cada organizacin tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los
procesos fsicos sean en esencia iguales. La diferencia ms importante surge en el flujo de
informacin y el proceso de toma de decisiones correspondiente. Debido al tamao, las
decisiones en una empresa pequea son ms centralizadas.
Las decisiones de administracin de la produccin, son prcticamente las mismas en cuanto
a su contenido en cualquier tipo de organizacin. La generacin de un pronstico de
demanda futura, los planes de preparacin de la produccin y la compra de materiales son
decisiones genricas que se toman en compaas de todo tamaos. Aun ms, se usa el
mismo tipo de herramientas para administrar la produccin. De nuevo, la diferencia est en
la complejidad y el alcance de la empresa.
La diferencia ms importante entre las organizaciones industriales pequeas y grandes es el
flujo de informacin y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo fsico.
Si las decisiones fueran una opcin entre alternativas, sera fcil tomarlas, pero la
decisin es la seleccin y la formulacin de alternativas
Kenneth Burke
No cometer errores no est en manos del hombre, pero de sus errores y equivocaciones
el sabio y el bueno aprenden sabidura para el futuro
Plutarco

 Confucio dijo que la inteligencia no es sabidura

Breve introduccin a la Administracin.

Los administradores en las organizaciones no concuerdan con perfiles especficos. Viene en
todos tamaos, formas, colores y sexos. Trabajan en organizaciones cuya meta es obtener
utilidad y en aquellas que tratan de lograr un bien social.
Sin tener en cuenta quines son ellos no dnde trabajan, estos individuos tienen un objetivo
comn: conseguir que se haga su trabajo a travs de los esfuerzos de otros.
- Quines son los administradores y dnde trabajan ?
Los administradores trabajan en una Organizacin.
Organizacin es un acuerdo sistemtico entre personas para llevar a cabo un objetivo
especfico.
- Que caractersticas comunes tienen todas las organizaciones ?
Primero: cada organizacin tiene un objetivo distinto.
Segundo: todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemtica que define y
limita el comportamiento de sus miembros (crea reglas, identifica a algunos de sus
integrantes como administradores y les da autoridad sobre otros miembros redacta
descripcin de puestos).
- En qu se diferencian los administradores de los empleados operativos ?
Los administradores trabajan en organizaciones, pero no todos los que trabajan en una
organizacin son administradores, es decir, el personal operativo trabaja directamente
en una actividad, no tiene ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
(ejemp. Ensamblador de partes), mientras que los administradores dirigen las
actividades de otras personas. (fig. 1.3).

Administradores de nivel superior.

Presidente, director general, etc.
Administradores de mandos medios.
Gerentes, jefes de departamento.
Administradores de linea.
Supervisores.
Operativos.
Operarios.

Fig. 1.3 Pirmide de mandos.

Concepto de administracin.
Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a travs de otras
personas.
La eficiencia y la eficacia en la administracin.
La eficiencia es parte vital de la administracin. Eficiencia significa hacer algo al costo ms
bajo posible. En trminos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o
prestar un servicio utilizando la menos cantidad posible de insumos. Se refiere a la relacin
que existe entre insumos y produccin. Los administradores estn comprometidos con el
uso eficiente de los recursos.
No importa cuanto trabajo pueda hacer un hombre, no importa cuan atractiva pueda
ser su personalidad, no progresar demasiado en los negocios sino puede trabajar a
travs de los dems
Craig.

Por otro lado eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible
para una compaa.
Funciones de la administracin.
Planeacin: Incluye definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para
coordinar las actividades.
Organizacin: Determina qu se necesita hacer, cmo se realizar y quin lo va a hacer.
Direccin: Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos.
Control: Seguimiento de actividades para asegurarse de que se estn cumpliendo como se
planearon.

Resumiendo.
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

ALCANZAR EL OBJETIVO ESTABLECIDO

POR LA ORGANIZACIN.

Las personas con xito son aquellas que pueden idear el trabajo suficiente para tener
ocupado al resto de mundo
Don Marquis

Objetivos de la produccin (otro enfoque).

Casi todas las empresa comerciales tienen dos funciones bsicas: produccin y
mercadotecnia. Como ya se mencion el proporcionar bienes y servicios es funcin de
produccin. La promocin, venta y distribucin de stos es la funcin de la mercadotecnia.
La funcin de la administracin de la produccin es la de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios. La figura
siguiente indica el flujo esquemtico de las actividades comprendidas en la produccin en
su forma ms concisa.
Gerente de Planta

Insumos

Creacin del valor

Productos
o servicios

En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin

es la de proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas, maquinaria,
suministros de operacin, productos semiterminados, edificios, energa y mano de obra. La
creacin del valor es la etapa en donde el gerente dedica ms su atencin. En esta etapa
destacan: la programacin cronolgica de los trabajos en las mquinas, la asignacin de la
mano de obra, el control de calidad para la produccin, el mejoramiento de los mtodos
para ejecutar los trabajos y el manejo de materiales entre otros. La etapa final del proceso
de produccin, culmina con las salidas o productos terminados.
Resumiendo, el objetivo principal del gerente es maximizar el valor creado dentro de los
lmites de creados por precio de ventas competitivos y el costo de la produccin, esto es,
sueldos y salarios, costo de los materiales y la energa, consideraciones ambientales y
polticas gubernamentales, entre otras.
Nota. Comentar con los alumnos la relacin de produccin con otro deptos. De una planta.
Dejar tarea de Organizaciones de alto rendimiento.

UNIDAD 2. EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIN.

Los sistemas de produccin en la sociedad moderna son sobresalientes. Estos sistemas
forman la base para construir y mejorar la fortaleza y la vitalidad econmicas de un pas. La
tarea de desarrollar y operar los sistemas productivos crece en complejidad. Los cambios
importantes en los productos, los procesos, las tecnologas de gestin, los conceptos y la
cultura, dan como resultado retos y necesidades cada vez mayores.
TEMA 2.1 Produccin global.
Inspirada en el Renacimiento en el siglo XVII y ms tarde en el inicio de la primera revolucin
industrial, Europa fue el centro del poder econmico en el siglo XIX; Estados Unidos, sin embargo,
se convirti en el ncleo de la segunda revolucin industrial, dominando el desarrollo del siglo XX.
En consecuencia, la teora y las primeras tcnicas de la administracin fueron el producto del
desarrollo occidental. Los conceptos de la lnea de produccin en una fbrica, la divisin del trabajo
y la estructura administrativa funcional alcanzaron su madurez tanto en Europa como en Amrica.
El surgimiento del Asia sur oriental de la Segunda Guerra Mundial con una fuerte orientacin a la
exportacin, en particular de Japn como una potencia industrial, dio como resultado un sistema
comercial abierto en el que ya no se puede ignorar a la competencia internacional.
TEMA 2.2 Evolucin de los sistemas de produccin.
Se presentan dos aspectos de la evolucin de los sistemas de produccin: su historia y las teoras
administrativas que los crearon.
Dcada
1910

1930
19501960
1970

1980

Concepto
Principios de la Admn.
Cientfica
Psicologa industrial
Lnea mvil de montaje
Tamao de lote
econmico
Control de calidad
Enorme desarrollo de
herramientas para la inv.
De operaciones.
Utilizacin generalizada
de la computadoras en los
negocios.
Productividad y calidad
en los servicios.
Paradigma de la
estrategia de produccin.
Produccin esbelta, JAT,
automatizacin de la
fbrica.
Produccin sincronizada.

Instrumento
Conceptos y prcticas formales
del estudio de tiempos
Estudio de movimientos
Grfica de programa de
actividades
Control de inventarios.

Originador.
F. W. Taylor (USA).

Muestreo y tablas para el control

estadstico.
Simulacin, teora de filas de
espera y toma de decisiones,
PERT, CPM.
Programacin del taller, control
de inventarios, pronsticos,
admn.. de proyectos. MRP.
Produccin en masa en el sector
de los servicios.
La produccin como una arma
para la competencia.
Kanban, poka-yoke, CIM, FMS,
CAD/CAM, robots, etc.

Shewart, Dodge,
Roming (USA).
Investigadores de
USA y Europa.

Anlisis de cuellos de botella,

Goldratt (Israel).

Los Gilbreth (USA)

Ford, Gantt (USA).
F.W. Harris (USA).

J. Orlicky (IBM) y O.
Wight.
Mc. Donalds.
Harvard Business
review.
Tai-Ichi Ono (Toyota),
Deming, Juran.

10

1990

Administracin total de
calidad.

Reingeniera de procesos
Calidad six-sigma

2000

teora de restricciones.
Premio Baldridge a la calidad,
ISO-9000, ingeniera
concurrente, mejora continua.

Empresa electrnica

Paradigma del cambio radical.

Instrumentos para mejorar la
calidad.
Internet, World Wide Web.

Comercio electrnico

Internet, WWW

Ciencia de los servicios

Aplicacin de la tecnologa de
informacin, para mejorar la
productividad de los servicios.

National Institute of
Standards and
technology, ASQC,
ISO.
M. Hammer.
Motorola y General
Electric.
Gobierno de USA,
Netscape, Microsoft
Corp.
Amazon, eBay,
Yahoo.
FedEx.

Compromtase con algo difcil; esto le har bien. A no ser que usted trate de hacer algo
ms all de lo que ya ha dominado, jams progresar
Ronald E. Osborn

TEMA 2.3 Tecnologas para la administracin de la produccin.

Como ya se observ, los sistemas de produccin son complejos y requieren administrarse.

Las tecnologas de administracin de la produccin comprenden muchos aspectos; algunos
de ellos son comportamiento, tecnologa de procesos, calidad y planeacin y control de la
produccin. Durante ste subcaptulo se analizarn de manera general algunos de estos
conceptos.

11

Planeacin y control de la produccin (PCP).

La tecnologa de planeacin y control de la produccin combina los flujos fsicos y de
informacin para administrar los sistemas productivos. En la fig. 2.1 se muestran los
elementos en el flujo fsico de estos sistemas.
Administracin de inventarios
Sistema de produccin

Proveedor

Invent.
De mat.
prima

O
O

O
O

Invent.
product.
Term.

Trabajos en proceso (planta)

Compras
Proveedor
Planeacin de la capacidad a largo plazo
Planeacin de la produccin
Requerimientos a corto plazo (capacidad de materiales)
Programacin
Pronsticos.
Fig. 2.1 Elementos de planeacin y control de la produccin.
La funcin de la PCP integra el flujo de material usando la informacin del sistema.
La interaccin con el ambiente externo se logra pronosticando y comprando. El pronstico
de la demanda de los clientes da inicio a la actividad de planeacin y control de la
produccin. Las compras comunican al sistema de produccin los insumos proporcionados
por los proveedores externos. El extender la planeacin y control de la produccin a los
proveedores y clientes se conoce como administracin de la cadena de proveedores.
Algunos elementos estn asociados con la planta misma. La planeacin a largo plazo de la
capacidad, garantiza que la capacidad futura ser adecuada para cumplir con la demanda
futura, y puede incluir equipo, personal y tambin materiales. Esta decisin se toma con la
ayuda de una tcnica llamada planeacin agregada. La planeacin de la produccin
transforma los pronsticos de demanda en un plan maestro de produccin, el cual toma en
cuenta la disponibilidad global de capacidad y materiales. La planeacin detallada genera
los requerimientos inmediatos de los materiales y la capacidad, y realiza una programacin
de la produccin a corto plazo. Adicionalmente, la administracin del inventario mantiene y
controla la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados. La estimacin y
control de costos y el seguimiento de la calidad incluyen todos los componentes del sistema
de produccin.

12

Ciclo de vida de un producto.

El ciclo de vida de un producto, describe la evolucin del producto segn lo miden las
ventas a travs del tiempo. Las cinco etapas de la vida de un producto son (ver fig. 2.2):
- Planeacin del producto (etapa de desarrollo). En esta etapa se determinan tanto el
diseo, como el proceso de produccin. Se tienen prdidas por la inversin.
- Introduccin. Representa un perodo de bajo volumen de ventas. El producto se
refina y comienzan los esfuerzos de comercializacin.
- Crecimiento. El producto crece con rapidez y hay un momento acelerado en las
ventas. Este perodo es difcil para la organizacin de la manufactura, que tiene que
cumplir con el incremento en el volumen de ventas.
- Madurez. Se observa un decremento en la tasa de crecimiento, el mercado se satura
y la demanda inicia su declinacin.
- Declinacin. Se refiere a la baja en la demanda del producto, el producto ha sido
reemplazado por nuevos productos, las ventas y las utilidades disminuyen.

Fig. 2.2 Ciclo de vida de un producto

Cuando en contra de nuestra voluntad nos vemos presionados a tomar una decisin rpida, la
mejor contestacin todo el tiempo es no, debido a que no se puede cambiar con ms
facilidad a s, que cambiar s para que sea no
Neielson

13

TEMA 2.4 Decisiones en los sistemas de produccin.

Las organizaciones estn manejadas por personas que toman las decisiones que las llevan hacia sus
objetivos. A continuacin se analizar el concepto de horizonte de planeacin y temas
relacionados.
Horizonte de planeacin.
Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo dependen del horizonte de
planeacin, que no es distinto de la vida diaria. Una decisin de comprar una casa tienen impacto a
largo plazo y lleva tiempo prepararse. Por el contrario, decidir qu comprar en el supermercado
puede ser espontneo y sus implicaciones se viven enseguida. Con el fin de planear, los negocios y
la industria por lo general identifican tres tipos de horizontes de planeacin: largo, mediano y
corto plazo.
Un horizonte de planeacin a largo plazo, algunas veces llamado planeacin estratgica, cubre un
horizonte de uno o varios aos en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llamas
decisiones estratgicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la direccin de los sistemas
productivos y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones.

Un horizonte de planeacin a mediano plazo, cubre cualquier periodo desde un mes a un

ao y se conoce como planeacin tctica. Las decisiones tomadas para este periodo,
llamadas decisiones tcticas, estn orientadas al logro de las metas anuales del sistema
productivo

Un periodo que va de das (algunas veces horas) a semanas o un mes es un horizonte de

planeacin a corto plazo, tambin conocido como planeacin operativa. Las decisiones
operativas se refieren a cumplir las metas del plan de produccin mensual. En la fig. 2.3 se
muestran los tres horizontes de planeacin en una escala de tiempo.
Toda la planeacin est orientada hacia el futuro, esto implica que las decisiones presentes
determinarn los resultados futuros. Con frecuencia, los tres tipos de horizontes se
interrelacionan.

14

Planeacin
Estratgica
Planeacin
Tctica
Planeacin operativa

Hora

Da

Semana

Mes

Ao

Aos

Fig. 2.2 Horizontes de planeacin.

Tipos de decisiones.
Aun en una organizacin industrial mediana, existen cientos de decisiones que tomar cada da y a
todos lo niveles administrativos. El sistema de produccin es parte de este proceso de toma de
decisiones y se requieren algunas bases para entender el medio ambiente en que se lleva a cabo. Se
identifican tres criterios de clasificacin de las decisiones en un sistema productivo: la jerarqua
organizacional, el tiempo y el tema.
Es evidente que la toma de decisiones que toma la alta administracin es distinta de las que toman
los gerentes de alguna lnea de produccin. Normalmente, la alta administracin toma las decisiones
estratgicas, la administracin media toma las decisiones tcticas y los gerentes de operaciones las
decisiones operativas.
En la fig. 2.3 se muestran las decisiones relativas a la planeacin de la produccin. Como se puede
observar, las unidades utilizadas para definir las decisiones de produccin pueden variar en el eje de
jerarqua/tiempo.

15

Tiempo

Largo plazo
(estratgicas)
alta administracin
tres a diez aos

Unidades dlares; horas

Insumos

pronostico agregado;
capacidad de planta

Decisiones capacidad; producto;

necesidades del proveedor;
necesidades del proveedor;
polticas de calidad.

Plazo intermedio
(tcticas)
administracin media
seis meses a tres aos

Corto plazo
(operativas)
administracin operativa
una semana a tres meses

dlares; hora; lnea de producto, productos individuales;

familia de productos.
familia de productos
pronostico intermedio; niveles
pronostico a corto plazo; nide capacidad y produccin
veles de mano de obra, procetomados del plan a largo plazo. sos; niveles de inventario.
niveles de mano de obra;
asignacin de trabajos a mprocesos; tasa de produccin;
quinas; tiempo extra; tiempo
niveles de inventario; contratos
sobrante; subcontratacin;
con proveedores; nivel de calidad; fechas de entrega para proveecostos de calidad.
dores; calidad del producto.

Fig. 2.3 Decisiones de la planeacin de la produccin.

UNIDAD 3. SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO.

Las teoras clsicas de administracin significaron un incremento constante en los niveles logrados
en el proceso industrial durante muchos aos. La posicin de liderazgo estadounidense y los
aspectos de competitividad comenzaron a declinar a mediados de la dcada de los 60s. Sin
embargo, tom algn tiempo darse cuenta de que se requeran distintos enfoques para enfrentar el
nuevo ambiente industrial. Este proceso lento y sin coordinacin fue llevado a cabo por cada
compaa, investigador, consultor y profesional. El cambio ocurri principalmente en dos lugares:
Japn y Estados Unidos.
El enfoque Japons sac a la luz la debilidad de las compaas estadounidenses. Gran cantidad de
industriales y profesionales visitaron Japn para estudiar sus sistemas y grandes grupos de
consultores japoneses llegaron a industrias occidentales para ofrecer sus servicios y consejos. Este
fenmeno inici a principios de los 80`s y contina hoy en da. La magnitud de este fenmeno se
hace patente con la gran cantidad de trminos japoneses empleados en la industria actual: kanban,
jidoka, poka yoke, kaizen, etc. Las principales industrias visitadas son, entre otras: Toyota la cual es
lder en la industria automotriz y Matsushita y Sony en la industria electrnica y ptica.
Nota: dejar tarea de trminos japoneses.
Algunos conceptos industriales nuevos son una mezcla; algunos son conceptos antiguos que se han
afinado al resurgir, algunos son conceptos que reemplazan a los anteriores y otros son
completamente nuevos. Se integrarn estos conceptos en una plataforma que llamaremos rueda de
la competitividad. Durante este captulo se analizar esta plataforma, el nuevo ambiente de
produccin que sirve de fundamento a los sistemas controlados por el mercado y por ltimo, la
manufactura de clase mundial.

16

TEMA 3.1 La rueda de la competitividad.

La rueda de la competitividad, mostrada en la fig. 3.1, ilustra algunos conceptos requeridos para
regresar a la industria estadounidense a su posicin de liderazgo.

Fig. 3.1 Rueda de la competitividad.

La rueda tiene cuatro crculos concntricos; cada uno representa distintos aspectos de la teora de
administracin de la produccin que est surgiendo. El centro de la rueda es el corazn de todos los
sistemas futuros: el cliente . El crculo de distribucin (crculo 2) muestra lo que los sistemas de
produccin deben proporcionar al cliente. El crculo de soporte (crculo 3) indica los conceptos
necesarios para apoyar aquello que proporciona el sistema de produccin. El crculo de impacto
(crculo 4) muestra las consecuencias de esos conceptos en toda la organizacin.

3.1.1 El centro.
El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto no es nuevo, existi en
la era de las teoras administrativas clsicas, pero la importancia, el papel, el alcance y la
posicin del cliente ha cambiado debido a su creciente refinamiento. La educacin, la
tecnologa, la comunicacin y la globalizacin son todos elementos que han ayudado a
crear el nuevo cliente.
17

Ms que operar slo para responder y cumplir las necesidades del cliente, las
organizaciones deben hacer un esfuerzo para lograr tambin la satisfaccin del cliente.
ste es un trmino lingstico sencillo, pero constituye un concepto industrial muy
complejo. La satisfaccin del cliente comprende muchos elementos: necesidades, calidad,
costo, servicio y otros. Incluso el proceso de satisfacer a un cliente en el pasado es
totalmente diferente al de hoy. Se da importancia a la satisfaccin de las necesidades del
cliente individual y no las del cliente promedio. Hay que recordar que los mercados no
compran, lo hacen las personas (clientes). El cliente debe convertirse en parte del proceso
en lugar de ser su punto terminal. Garantizar la constancia del cliente es ahora ms
importante que meramente vender un artculo. Los clientes que regresan generan ventas
futuras.
Todas las actividades de una organizacin se deben de ver como una cadena de clientes
interconectados, es decir, existen clientes internos y clientes externos. Cada cliente es el
proveedor del siguiente cliente en la cadena, y toda la produccin y las actividades de
negocios estn gobernadas por la satisfaccin de los clientes.

Si el cliente es el motor que mueve a la organizacin, las expectativas son la gasolina

del motor. La satisfaccin del cliente con rendimientos financieros aceptables es la
medida del xito en los negocios
Macbeth, 1989.

3.2 El crculo de distribucin.

Con la finalidad de lograr la satisfaccin del cliente y cumplir con sus expectativas, todo el
negocio tiene que estar a la altura del reto. Cada segmento debe poner su parte y el sistema
de manufactura no es distinto. Su papel es entregar un producto de calidad suprema en el
tiempo requerido manteniendo un costo tan bajo como sea posible en cada punto de la
cadena cliente-proveedor. Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una
empresa se convierta en lder de su ramo. La manufactura siempre puede entregar un
producto de excelente calidad mediante el retrabajo o la reparacin hasta que se logra la
calidad deseada, sin embargo, el costo se eleva y el tiempo de entrega se alarga. La
secuencia apropiada de estas metas se tratar a continuacin.

18

Calidad

Tiempo

Costo

Calidad.
La calidad es un concepto tradicional cuyo significado se ha ampliado y cuya importancia
se pone de manifiesto en los sistemas productivos modernos. La definicin ms comn de
este concepto es cumplir con las especificaciones o requisitos del cliente. Segn esta
definicin calidad debe incluir todo el aparato productivo: compras, contabilidad, ingeniera
y desarrollo, actividades de servicio, recursos humanos, etc. Todos stos deben estar atentos
de las decisiones que afectan la calidad en toda la cadena de produccin, para proveedores
y clientes tanto internos como externos.

Tiempo.
El tiempo no es en s un concepto nuevo; siempre ha estado ah. El tiempo, adems, tiene
mltiples significados. Sin embargo, en los sistemas de produccin, el tiempo se ve como
dos entidades distintas pero relacionadas: el tiempo como una medida de longitud y el
tiempo como la indicacin de una meta.
El tiempo de entrega es el perodo necesario para entregar un producto desde que se ordena
hasta que lo recibe el cliente. La fecha de entrega es una meta, que representa ya sea la
fecha en que el producto se necesita o la fecha en que prometi entregarlo. Para reducir el
tiempo de entrega, se puede acortar el tiempo de entrega de la materia prima o bien se
pueden reducir las operaciones (incluyendo a las reas administrativas).
La disminucin del tiempo adquiere cada vez mas importancia en el nuevo mundo
industrial, debido a que el tiempo es un elemento primordial en la satisfaccin del cliente.
La industria automotriz en U.S.A. tiene un tiempo de introduccin de automviles nuevos
de alrededor de 5 aos (redujeron el de 7 aos) contra 3 aos para los modelos japoneses.
Toda la cadena proveedor-cliente, incluyendo produccin, deben participar en la
disminucin del tiempo de introduccin. Una respuesta rpida crear la competitividad. Si
se clasific la dcada de los 80`s como la de la competencia basada en la calidad, la de los
90`s agrega la competencia basada en el tiempo.
Costo.
El costo es un trmino comn pero tiene varios significados segn las situaciones. Aunque
el precio de un producto s un costo para el cliente, no es la suma del costo de todas las
actividades asociadas con su generacin. El precio del producto debe reflejar la ganancia
que la compaa pretende obtener por arriba del costo. As, el costo y el precio son dos
conceptos separados. Para nuestros propsitos, el costo se define como una medida del uso
de recursos, y se expresa en las mismas unidades utilizadas en ese negocio. Por otro lado,

19

el precio es cuestin de poltica y se ve afectado por el margen de utilidades que se desea,

la competencia en el mercado, la poltica de productos y ms.
El papel que juega el costo ha cambiado. Por tradicin, el costo ha sido la medida
dominante de las compaas al hacer las corridas del sistema de produccin, lo cual no es
sorprendente; una alta proporcin de los bienes de la empresa estn ligados a la
manufactura. La mayor responsabilidad de la administracin de la produccin sola ser el
control de costos. Ese papel todava existe, pero otra responsabilidad mayor, la de
reduccin de costos, adquiere cada vez mas importancia. Para lograr una reduccin de
costos, deben identificarse las causas de costos innecesarios, como exceso de inventario, y
eliminarlas. El cambio se ha dado del control de costos al control de causas, donde el
costo es una medida conveniente usada para la reduccin.
La reduccin de costos es una caracterstica clave en el mundo industrial moderno. Para
ser competitivos, el costo puede seguir slo una tendencia: hacia abajo.
Resumiendo, podemos decir que las tres metas: calidad, tiempo y costo, no surgieron ni
ganaron importancia al mismo tiempo, la fig. 3.2 muestra la evolucin de las tres.

calidad
Fuerzas del
mercado

tiempo
costo

1960

1970

1980

2012

Fig. 3.1 Evolucin de costo, calidad y tiempo.

3.3 El crculo de soporte.

Se ha establecido la dificultad de combinar las metas del sistema de manufactura (calidad,
tiempo y costo) en una meta comn. Como era de esperarse, recientemente se han sugerido
muchas formas de lograr esta meta mayor. Cada sugerencia o combinacin de sugerencias
representa cierto concepto. A continuacin, se analizarn cada uno de los rubros contenidos
en ste crculo.

Alcance.
El alcance de un negocio se ha definido para que incluya por un lado al cliente y por el otro
al proveedor externo, que representa un contraste directo con el pasado, cuando el cliente
20

estaba all afuera y se consideraba al proveedor ms un adversario que un socio. Ahora,

al proveedor se le considera como parte de un equipo productivo que viene siendo la planta.
Xerox Corp. Por ejemplo, redujo su base de proveedores de 4500 a 400. los negocios ya no
tratan de generar una guerra de precios entre proveedores. El precio es importante, pero lo
es ms la calidad y la consistencia de la entrega. Conforme un proveedor externo se
convierte en parte del equipo, la relacin productor-proveedor cambia. No slo se espera
que un producto se entregue segn las especificaciones, tambin se confa en que el
proveedor nos diga si las expectativas de calidad son suficientemente altas o se pueden
incrementar. Partiendo de un sistema proveedor-cliente-consumidor, como tres entidades
separadas, se integran las tres como se muestra en la fig. 3.2. Esta inclusin de todos los
involucrados con el producto, es la filosofa bsica de la administracin de la cadena de
proveedores.

Proveedor

Productor

Cliente

a) Pasado

b) A la fecha.

Productor
Proveedor
Cliente

Fig. 3.2 Relacin ProveedorProductor-Cliente.

Integracin.
La integracin se utiliza en muchos contextos: tcnicos, organizacionales, de
comportamiento y ms. Se considerar la integracin como el proceso de ver un sistema y
no una componente; dicho de otra manera, el proceso de buscar la optimizacin global en
lugar de la local.
El diseo del producto y el diseo del proceso se hacia en forma independiente. Lo que
pareca ser un producto perfecto en el papel resultaba una pesadilla en trmino de proceso
de manufactura, por lo que se tenan costos de produccin altos. Hoy esos dos procesos
estn integrados, y el cliente (a travs de la funcin de mercadotecnia) tambin est
incluido. Al disear un producto, los diseadores toman en cuenta aspectos de fabricacin y
verifican con las personas de comercializacin los cambios posibles en las especificaciones.
21

Esta integracin de procesos logra las metas de reducir costo y tiempo y aumentar la
calidad. Se optimiza el diseo del producto desde una perspectiva global y no slo desde el
punto de vista del diseador. Otro ejemplo de integracin se encuentra en el concepto de
calidad total. En contraste con dar importancia slo a la calidad del producto, ahora se
integran todas las actividades para lograr la calidad total.
En la planta productiva en lugar de tener grupos de mquinas del mismo tipo (diseo
funcional) que se usan para fabricar todo tipo de productos, se integra cierto nmero de
mquinas diferentes para producir un grupo de productos similares. Esto facilita el proceso
de manufactura, y se tiene de nuevo optimizacin global y no local, donde la integracin se
hace en trminos del equipo.
La integracin de informacin ocurre tambin debido a que se integra toda la tecnologa de
informacin requerida para disear, fabricar y entregar el producto. La informacin se
mueve directamente entre las distintas componentes de la empresa y est disponible para
diferentes usuarios segn lo requieran.
El concepto de integracin con frecuencia se asocia, errneamente, con el advenimiento de
las computadoras. La integracin es un concepto autnomo que se puede aplicar sin una
computadora, algunas veces necesita slo la simple comunicacin entre la gente. La
importancia de la computadora radica el la rapidez, el esfuerzo y la profundidad de la
integracin de la informacin.

Flexibilidad.
Al estudiar el centro, se mencion que los clientes tienen necesidades cambiantes y esperan
reacciones flexibles. Esas necesidades variables crean la fluctuacin de la demanda, una
variedad ms grande de productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los
sistemas de produccin deben de disearse para complacer el mercado cambiante. La
flexibilidad requiere que el sistema de produccin pueda disear con rapidez un nuevo
producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de volumen de
producto requerido, y proveer una mejor mezcla de productos. En cada caso el sistema de
produccin debe ser capaz de realizar estas tareas en el contexto de una meta unificada de
calidad, tiempo y costo.
La implantacin de la flexibilidad caus cambios drsticos en la organizacin y en la
planta. El tiempo necesario para cambiar una instalacin de produccin de un producto a
otro se ha comprimido de horas a minutos; el tiempo de introduccin de un nuevo producto
se ha acortado de aos a meses; las instalaciones de produccin flexible pueden fabricar al
mismo tiempo muchos productos distintos.
La manufactura flexible (Flexible Manufacturing Systems) est sustituyendo al concepto de
produccin en masa del pasado. Ahora es un concepto clave para lograr la competitividad.

22

Algunas compaas hacen de la flexibilidad una meta primordial en su estrategia de

fabricacin.
Diseo.
El diseo y el desarrollo del producto ya no son elementos aislados. El diseo ahora
interacta con los clientes y con la produccin, y escucha a los expertos de otros segmentos
del negocio. Esta integracin, basada en el enfoque de equipo, ayuda a conseguir un diseo
que toma en cuenta la funcin (especificaciones), la vida (confiabilidad), la forma (esttica)
y la manufactura eficiente. Aunque por lo general el diseo ha sido un esfuerzo de equipo,
la composicin del equipo y su alcance han cambiado.
Sencillez.
En los inicios de la era industrial, la sencillez no era una prioridad porque las cosas eran
simples por naturaleza. En el nuevo ambiente de la manufactura se simplifica por dos
razones importantes:

Las personas entienden mejor las cosas sencillas.

Las situaciones sencillas nos permiten usar soluciones simples que son menos
costosas, consumen poco tiempo, se implantan ms rpido y tienen menos riesgo.

El nuevo ambiente de produccin es complejo por naturaleza. Se tiene la tecnologa, como

la computadora y sus perifricos, para manejar las situaciones complejas. Es tentador ir
directamente hacia la tecnologa de punta para resolver el problema complejo. Sin embargo,
antes de implantar una solucin a un problema complejo, intente simplificarlo para poder
darle una solucin menos costosa. Por ejemplo, en la automatizacin, una parte sustancial
de los beneficios (en ocasiones el 80 %) se logra antes de instalar la automatizacin. El
mismo razonamiento se aplica a las simplificaciones de otros aspectos de la manufactura.
No debe tenerse prisa en usar la tecnologa avanzada para manejar la complejidad a
menos que sea una necesidad real.

Variabilidad.
La variabilidad ha sido un problema desde que la sociedad cambi de la artesana a la era
industrial. Todo vara, productos, dimensiones, procesos de manufactura, tiempo de entrega
y niveles de calidad. La variabilidad, un enemigo universal, se acepta por tradicin como
un hecho de la vida. Se ha intentado definirla y usar mtodos estadsticos para controlarla o
trabajar con ella. Ahora se intenta eliminarla por completo, reduciendo la necesidad de un
buen nmero de herramientas desarrolladas para controlarla. Observe que este enfoque est
de acuerdo con los conceptos de sencillez y perfeccin antes mencionados.
Por ejemplo, las nuevas mquinas-herramienta pueden tener procesos que tienen una
variabilidad cercana a cero. Estos procesos se conocen como manufactura determinstica.
En el caso del hardware, la baja variabilidad es una caracterstica tcnica dada de la
mquina. En otros casos s necesario un gran esfuerzo para lograrlo.

23

Jalar (pull).
An cuando este apartado hable de los sistemas de jalar, es conveniente establecer cual es
su diferencia con respecto a los sistemas de empuje.
Para distinguir entre los dos mtodos, tomaremos como ejemplo a una cafetera que se
encuentra situada en un lugar muy concurrido. Durante los periodos de ms movimiento,
entre el medio da y las cinco de la tarde, se forman filas de clientes hambrientos,
impacientes por comer algo y continuar despus con otras actividades. La cafetera ofrece
opciones de pollo (asado o frito), rosfib, chuletas de cerdo, hamburguesas, hot dogs,
ensaladas, sopa (pollo, chcharo, almeja), pan (tres tipos), bebidas y postres (pasteles,
helados y galletas). Se requiere de una estrecha coordinacin entre el mostrador de la
cafetera, donde los empleados entran en contacto con los clientes; y la trastienda, es
decir, la cocina, donde preparan los alimentos, que luego se colocan en la mesa del buf de
la cafetera. Debido a que se necesita de mucho tiempo para cocinar algunos de los
platillos, la cafetera usa un mtodo de empuje, que consiste en preparar los alimentos que
se sirven a los clientes antes de que stos los ordenen. Los alimentos preparados son, en
realidad, un inventario de comida, y el mtodo de empuje est destinado a garantizar que
siempre exista un inventario suficiente disponible. Despus de todo la escasez de alimentos
podra causar condiciones de descontrol (recurdese que los clientes estn hambrientos),
mientras que una cantidad excesiva de comida provocara desperdicio, porque mucha se
quedara. Para asegurar que ninguna de estas condiciones se presente, la cafetera debe de
prever con precisin la cantidad de clientes que espera atender.
Ahora se considerar un restaurant cinco estrellas en el que el comensal se sienta a la mesa
y se le ofrece un men de platillos exquisitos, entradas, sopas, ensaladas y postres. Se
puede elegir entre un filete, un pescado u otro platillo, diferentes tipos de ensaladas, etc.
Cuando el cliente elige que comer, esto constituye la seal para que el chef inicie la
preparacin de los alimentos elegidos, en este caso se est utilizando el mtodo de jaln.
En este caso la demanda del cliente activa la produccin del bien o servicio.
Sistemas de empuje (push):
La mayor parte de las empresas operan dentro de un medio de empuje. Emplean programas
maestros de produccin segn la planeacin de requerimientos de materiales (M.R.P.), para
manejar sus programas de produccin y el movimiento de los materiales en la planta (ver
fig. 3.3).

24

.....................................
(P.M.P.)
op.1

op. 2

op. 3

op. 4

Flujo fsico

op. n

op. n+1

Flujo de informacin

Sistemas de jalar de jaln:

Fig. 3.3 Tpico sistema de empuje.
En estos sistemas, el consumo de material rige el flujo de ste a lo largo del proceso, en vez
de los programas descendentes y las salidas. La ltima de las terminaciones en el proceso
de manufactura, antes de que el producto llegue al punto donde se encuentran los productos
terminados, es el factor de traccin que mueve a los materiales a lo largo de la lnea de
produccin.
Por ejemplo, imaginemos una larga fila de fichas de domin. En un sistema de empuje, se
empujara a la primera ficha de la fila, sta a su vez empujara a la siguiente y as
sucesivamente. Tal proceso produce un empuje hacia delante, y una vez que se inicia es
muy difcil de detener antes de que caiga la ltima ficha.
Supngase ahora que las fichas se conectan con un hilo invisible de tal manera que se tenga
mucho espacio entre ellas y que sea necesario jalar las piezas una a una con el objeto de
hacer que todas caigan. Entonces, se hace caer a la primera pieza y luego que sta ha cado,
se decide hacer caer a la siguiente y as sucesivamente. El resultado sera el mismo, pero el
trabajo se ha llevado a cabo de una manera diferente. Las piezas se hacen caer una a una.
La ventaja de este sistema radica en que fcilmente se puede detener la cada de las fichas
en un momento determinado. Si se tiene un problema con una ficha (mquina) y se desea
que las restantes se detengan, puede dejarse de jalar la siguiente ficha de la hilera y detener
las que caen hasta que el problema quede resuelto.
Un sistema de jaln slo tiene una regla los materiales deben de moverse a una lnea de
produccin slo cuando se necesiten (fig. 3.4).

25

Hilo invisible
Traccin.
Op. 1

op.2

op. 3

..

op. N (P.M.P.)

Flujo fsico.
Flujo de informacin.

Fig. 3.4 Tpico sistema de jaln.

En un sistema justo a tiempo (se analizar ms adelante) las partes nunca son llevadas a
un proceso a menos que exista una demanda de ellas. El exceso de partes para la
produccin se considera un desperdicio.
Para implantar un sistema de jaln, debe crearse el hilo invisible que jalar la ficha de
domin. Toyota resolvi este problema al crear el sistema kanban, aunque ste sistema
no constituye en s una solucin completa. Kanban significa signo o tarjeta de
instruccin en japons.
En los sistemas de produccin de jalar, nada comienza en la cadena proveedor-cliente a
menos que haya una peticin (informacin) desde el final de las actividades. Este concepto
se aplica no slo a las actividades de la planta y a los flujos, sino tambin al proveedor
externo y al cliente.
No es sencillo poner en prctica el concepto de jalar. Se requiere una gran preparacin y
varias tcnicas necesarias para una implantacin exitosa. En el ambiente dinmico de los
sistemas controlados por el mercado, es un concepto poderoso.
La eleccin entre el mtodo de empuje o de jaln depende por lo regular de la situacin
de la empresa. Las empresas que tienen procesos muy repetitivos y flujos de trabajo bien
definidos de artculos estandarizados suelen utilizar el mtodo de jaln porque este
permite llevar un control ms estricto de los inventarios y de la produccin en las
estaciones de trabajo. El restaurante de cinco estrellas utiliza el mtodo de jaln para
controlar los costos de inventario (y la frescura y sabor de la comida). Las empresas con
procesos que tienen tiempos largos de entrega y pronsticos razonablemente precisos de la
demanda, una variedad de productos que requieren procesos comunes y clientes que no
estn dispuestos a esperar mucho a recibir su producto, tienden a producir usando en
mtodo de empuje. En ocasiones las empresas que siguen una estrategia de ensamble por
pedido utilizan los dos mtodos: el de empuje para producir los componentes
estandarizados y el de jaln para satisfacer la solicitud de un cliente respecto a una
combinacin especfica de componentes.
26

Desperdicio / valor.
En la vida diaria con frecuencia recibimos el consejo de no desperdiciar recursos, como
tiempo y dinero. Al reflexionar vemos que en la realidad se nos aconseja no usar un
importante recurso (es decir, tiempo y dinero) si no ganamos algn valor. Como la misin
principal de un proceso productivo es incrementar el valor para el consumidor final, este
principio sencillo se convierte en un concepto importante en los sistemas de produccin. El
cliente est dispuesto a pagar por el valor, no por el desperdicio.
En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define cualquier recurso
gastado en exceso de lo requerido y lo valorado por el cliente. El cliente espera una calidad
perfecta del producto; esto se puede lograr hacindolo bien la primera vez (un principio
importante en si mismo) o mediante el retrabajo hasta que se logra la calidad deseada.
En general el desperdicio ocurre en tres aspectos: tiempo, dinero y esfuerzo. El tiempo y el
esfuerzo se pueden expresar mediante un costo equivalente. El tiempo de entrega excesivo
o la mala calidad son desperdicio, como lo son un diseo de producto con demasiada
ingeniera, el exceso de inventario y los gastos generales inflados.
Las actividades de produccin se clasifican en dos grandes categoras: las que agregan
valor y las que agregan costo. Las primeras son aquellas que por su naturaleza se supone
que aumentan el valor del producto. Ejemplos caractersticos son las actividades de
conversin en las que la materia prima o comprada se transforma del estado en que se
recibe en un producto terminado. En este caso el desperdicio sera el uso excesivo de
recursos. Por otro lado, las actividades que agregan costo son las que permiten una
operacin ms tranquila o hacen la vida ms sencilla en el sistema de produccin. apoyan
un proceso de conversin, y aunque pueden ser importantes e incluso necesarias, no
agregan valor, por ejemplo, el manejo de materiales. Un tercer tipo de actividades hbridas
cae entre las dos, como lo puede ser, el control de la calidad.
Mejora.
El concepto de mejora se ha usado en los sistemas de produccin desde los das de Taylor y
los Gilbreth. En un principio se intentaron mejoras a nivel de las tareas, bsicamente a
travs del estudio de tiempos y movimientos. Al pasar los aos, el concepto de mejora se ha
extendido y su alcance incluye mejoras en reas adicionales de manufactura (procesos,
ensamble, calidad, tiempo y costo). Hasta ahora, la base del enfoque de mejoras inclua
estas tres caractersticas:
Debe hacerse un trueque: si se quiere una mayor calidad, se tiene que pagar ms por
ella.
El punto de vista era local y no global: reducir el costo de una actividad y no el
costo total del sistema.
Por lo comn, las mejoras se llevaban a cabo en forma de proyecto (actividad segn
necesidades) para mejorar la calidad o reducir el inventario.
La situacin actual de mercados competitivos ha hecho que el importante concepto de
mejora sea vital. Para satisfacer a los clientes debemos proporcionar un buen producto hoy,
pero tambin debemos mostrar que se hacen esfuerzos por tener un mejor producto en el
futuro. Entonces, el nuevo proceso de mejora se basa en las siguientes dos ideas:

27

Mejora integral: el proceso de mejora es un proceso multidimensional. No se

puede lograr una meta a expensas de otra. La meta del sistema de produccin tiene
que mejorarse en cada una de tres dimensiones: calidad, tiempo y costo. Se debe
proporcionar una mayor calidad a un precio menor y con tiempo de entrega
reducido, lo que significa que se tiene que tomar un enfoque global y no local para
asegurar la mejora de todo el sistema.
Mejora continua: la mejora debe ser un proceso continuo; siempre existe un
espacio para las mejoras futuras. Una mejora lleva a otra, lo que establece un
proceso cclico.

En ocasiones, este proceso recibe el nombre de kaizen , trmino japons para la mejora
continua. Los japoneses hacen hincapi en que el kaizen practicado en Japn durante aos,
es un proceso que incluye a todos, desde la alta administracin hasta el ltimo empleado.
Tambin hacen una distincin sutil entre kaizen e innovacin. Kaizen significa pequeas
mejoras hechas con las cosas como estn y es el resultado de un esfuerzo constante. La
innovacin, por el contrario, incluye un mejoramiento drstico a lo que se tiene y es el
resultado de una inversin fuerte en nueva tecnologa o equipo.
Papel de la administracin.
Debido a que el elemento humano es el recurso ms importante que posee una compaa, es
de esperarse que de los dos ltimos conceptos que se analizarn tengan que ver con las
personas. La administracin y los empleados se encuentran en los extremos opuestos del
espectro. La administracin tiene un papel ms amplio en los nuevos sistemas de
produccin, transforma el sistema de su modo actual en nuevo modo de operar representado
por los conceptos descritos hasta ahora. El administrador est a cargo, bsicamente, de un
proceso de cambio cuya introduccin es difcil porque intervienen las personas en el
sistema. El cambio representa un reto para cada trabajador porque sus habilidades pueden
quedar obsoletas, su nivel puede degradarse, el ambiente o la localizacin del trabajo
pueden cambiar o, la localizacin del trabajo pueden cambiar o, todava peor, el trabajo
puede eliminarse. El papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo
tres principios:

Compromiso: el administrador debe, antes que nada, demostrar un compromiso con

los nuevos conceptos, que puede ser un rompimiento completo con el estado actual.
Participacin: la administracin debe convertirse en parte del proceso y no
quedarse fuera de l. El cambio comienza en el nivel ms alto, y la administracin
debe apoyar y experimentar los elementos del proceso de cambio en toda la
organizacin.
Metas: la administracin debe establecer metas extraordinarias. Slo as ser
posible obtener resultados de primer orden. En calidad, por ejemplo, la meta es la
perfeccin sin un nivel aceptable de defectos.

Por lo general, los cambios drsticos no se introducen voluntariamente. Con frecuencia

alguna amenaza externa severa contra la supervivencia hace que el cambio sea necesario.
La Harley Davidson Co. Es un ejemplo bien conocido de cambio por supervivencia. Los

28

estudios muestran que la administracin puede tener 50 a 100 % del impacto sobre el
desempeo en la manufactura. La conclusin es que la administracin marca la diferencia.

Papel del empleado.

Los empleados siempre han sido parte de una organizacin, pero ahora deben convertirse
en parte del proceso de cambio y del modo de operar. En este contexto, la administracin
establece dos metas para los empleados: participacin y desarrollo.
La participacin de los empleados utiliza la energa creativa de todos ellos para resolver
problemas. Requiere un alto grado de compromiso con la compaa. Esta participacin
toma muchas formas, pero la idea bsica es que si los empleados estn involucrados en el
proceso, aceptan los resultados con ms facilidad. Adems, la empresa utiliza una gran
cantidad de inteligencia para generar buenas ideas.
Muchos sistemas de produccin recientes tienen nuevas tecnologas como parte de ellos:
nuevas mquinas, procesos, computadoras y tecnologas de administracin. Debe llevarse a
cabo una buena preparacin dentro de la organizacin respecto a estas nuevas tecnologas.
El desarrollo del empleado, la actualizacin de las habilidades, es necesaria para la
utilizacin de las nuevas tecnologas. Este sistema cambia la filosofa tradicional de
empleados en un nuevo concepto de empleado comprometido y actualizado.
Casos para comentar en clase ( tarea).
1.0 En el lenguaje comn de diseo se usa el vocablo KISS, por las siglas en ingls de la
frase: Kep it simple, stupid , que significa: Mantenlo sencillo, estpido. Explique
la idea detrs de esto.
2.0 Considere los siguientes tres escenarios de solucin:
a) Una solucin compleja para un problema complejo.
b) Una solucin compleja para un problema sencillo.
c) Una solucin sencilla para un problema complejo.

29

De un ejemplo para cada una de las situaciones anteriores. Analice si en el ejemplo que dio
en a) y b) se puede simplificar la situacin.
3.0 Identifique si cada una de las siguientes actividades agrega valor o agrega costo.
Explique.
- Preparacin
- Horneado de pan.
- Envo.
- Empaque.
- Almacenamiento de materiales.
Gracias a las palabras, nos hemos podido elevar por encima de los animales; y, gracias
a las palabras, a menudo nos hundimos por debajo de los demonios
Aldous Huxley

3.4 El crculo de impacto.

Los conceptos descritos anteriormente, tienen un gran impacto en una organizacin
industrial que adopta todos a algunos de ellos. En ltima instancia, este impacto est
representado por un cambio de cultura importante en la organizacin.
Qu es la cultura organizacional ? La cultura se refiere a los valores, creencias y
principios esenciales que sirven como fundamento a un sistema administrativo. Tambin
incluye un conjunto de prcticas y comportamiento administrativos que sirven de ejemplo y
a la vez refuerzan esos principios bsicos. Por ejemplo, la cultura organizacional de IBM
incluye el siguiente conjunto de creencias:

Respeto por el individuo.

El mejor servicio a clientes en el mundo.
La bsqueda de la excelencia.

No es difcil observar el cambio que estos conceptos adquieren en algunas componentes de

la cultura organizacional. El resultado neto de este cambio es que la cultura organizacional
cambia de la bsqueda de la eficiencia a la bsqueda de la efectividad, que contiene un
contexto muy amplio.
La eficiencia, una medida local del desempeo, se define como el cociente de la salida
entre la entrada. La idea es hacer bien las cosas.
La efectividad, por otro lado, se enfoca en los requerimientos de todo el sistema, no en
subconjuntos del mismo. La idea es hacer las cosas correctamente. Se especifican los
estndares de desempeo para los principales parmetros del sistema, y stos se convierten
en el marco de referencia dentro del cual las medidas de eficiencia siguen teniendo un papel
importante (Macbeth, 1989).

30

La utilizacin de mquinas, el porcentaje de tiempo que la mquina est operando y

produciendo artculos, es una medida de eficiencia. Una mquina con 30 % de eficiencia
parece que realiza un trabajo pobre, mientras que una mquina con 90 % de eficiencia est
produciendo casi todo el tiempo. Sin embargo, este anlisis no considera la efectividad del
asunto en este caso, si el producto tiene una demanda real --. Si los clientes nada ms
estn dispuestos a comprar 30 % de la capacidad de la mquina, operarla con 90 % de
eficiencia slo crear productos de inventario.
La transicin de una cultura de eficiencia a una cultura de efectividad es complicada. Por lo
general lleva varios aos lograrlo debido a que toda la organizacin tiene que
transformarse. Adoptar los conceptos del nuevo mundo industrial es un compromiso por
largo tiempo; tomar un atajo para acortarlo significar el fracaso.
Objetivo de los sistemas de produccin.
El objetivo ms importante de los sistemas de produccin es lograr la mxima contribucin
a la continuamente creciente satisfaccin del cliente. Otras reas de la organizacin
contribuyen con su parte, pero el sistema de produccin es el pivote de este esfuerzo. Es el
nico lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al
cliente.
Un derivado de este objetivo primordial son las metas operativas de los sistemas de
produccin: entregar un producto de calidad suprema, a tiempo y al menor costo posible, o
en resumen, calidad, tiempo y costo combinados. Esto es:
Calidad (mejorada)
Tiempo (a tiempo todas las veces)
Costo (simultneamente) disminuido
Combinacin.
stas son metas relativamente sencillas de establecer, pero difciles de cumplir. Una
organizacin que pueda lograrlas est en camino de convertirse en un fabricante de clase
mundial (FMC).
Del concepto a la implantacin.
Hasta ahora se han presentado una serie de conceptos sobre los sistemas de produccin
controlados por el mercado. La pregunta que surge es, en realidad funciona de esa manera
en el mundo real y, si as es, cmo? Por supuesto que funciona, y en esta seccin se
presentan algunos ejemplos y se muestra la relevancia de los conceptos en la rueda de la
competitividad.
Panorama: sistemas de produccin integrados:
Un pregunta razonable en este momento sera, qu es manufactura integrada ?. Para
obtener una idea ms clara de la integracin, tomemos como ejemplo la msica. Considere
el caso en el que slo hay un msico, un solista. Al tocar, el solista slo tiene que
preocuparse por la calidad de su propia actuacin. El escenario cambia cuando se tiene un
tro. Ahora cada msico es un miembro de un equipo. Si uno ignora a los otros, se obtiene

31

ruido en lugar de msica. La msica se puede coordinar, o integrar, para que resulte
agradable (es decir, para que tenga calidad). En una orquesta sinfnica, la integracin es
ms compleja. Ahora no slo cada grupo de instrumentos (departamentos) comienza y
termina al mismo tiempo, sino que se debe dar el nfasis adecuado a cada parte de la
msica. El trabajo es tan complejo que necesita un director (equivalente a un administrador)
para coordinar la msica. El director usa las notas de la msica (algoritmo) y una batuta
(herramienta de decisin) para dirigir la orquesta. Cundo es agradable la msica? cuando
la integracin funciona bien y cada msico est en armona con el equipo (clula) y cada
equipo est coordinado con los otros equipos (integracin del sistema).
Grado de integracin. El grado de integracin es la situacin en la que esa integracin
tendr los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el mercado requieren que los
productores tengan flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el
consumidor que cambia con frecuencia. La fig. 3.5 muestra una grfica de volumen contra
variedad de productos, la cual ayuda a explicar el grado de integracin.

volumen

Alto

Automatizacin
fija

Aumenta la
capacidad
Aumenta la flexibilidad

Manufactura
integrada

Mediano

Produccin
intermitente

Bajo

variedad
Baja

Mediana

Alta

Fig. 3.5 Grfica de volumen contra variedad.

La mejora potencial que ms beneficios trae al aplicar la manufactura integrada est en la
zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es
lograr una produccin econmica de una amplia variedad de artculos, con muchos
beneficios que antes se asociaban slo con la produccin en masa.
Esencia de la integracin. A nivel del sistema, dos elementos importantes de integracin
son la integracin fsica y la integracin de la informacin.
La integracin fsica se logra con arreglo adecuado de la maquinaria y el equipo en la
planta (layout), que incluye al manejo de materiales. La novedad de la integracin no est
en el arreglo de la distribucin/equipo de manejo de materiales, sino en los conceptos de
diseo, operacin y control que lo gobiernan.
Por otro lado, la integracin de la informacin es tal vez la unidad ms sencilla indicativa
de los sistemas de produccin integrados. sta informacin se refiere a: informacin
tcnica (digamos, entre el diseo del producto/proceso y el equipo de produccin),
informacin operativa (como programacin de la produccin o el control del flujo de
32

materiales), y la informacin administrativa (para monitorear las polticas de la

organizacin). As, un flujo de informacin libre es fundamental para el objetivo e
integracin.
Me agrada pensar que las ocho horas de trabajo no se haban inventado cuando yo era
joven. Si mi vida se hubiera formado de ocho horas de trabajo, no creo que habra
podido realizar muchas cosas. Este pas no hubiera tenido el desarrollo actual si los
jvenes de hace 50 aos hubieran tenido el temor de poder ganar ms de lo que era su
salario
Thomas A. Edison
Ningn estudiante obtiene un xito relevante si realiza slo lo que se le encomienda. Es
la cantidad y calidad de su trabajo final lo que determina su mayor distincin
Charles Kendall Adams
Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseo de sistemas de produccin
integrados, todos centrados en produccin de volumen y variedad medianos, y son los
siguientes:

Sistemas de manufactura celular (CMS Celular Manufacturing Systems).

Sistemas de manufactura flexible (FMS Flexible Manufacturing Systems).
Manufactura integrada por computadora (CIM Computer Integrated
Manufacturing).

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en
algn lugar intermedio.

Sistemas de manufactura celular (s.m.c.).

En stos sistemas, la produccin est organizada alrededor de una clula de manufactura
de ensamble. Qu es una clula ? se darn dos definiciones, una orientada a una clula
con personal y la otra orientada a una clula sin personal.
Una clula con personal est dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de
partes que tienen procesos similares. Los operadores de la clula son multifuncionales, es
decir, pueden operar distintos tipos de mquinas. En una clula sin personal , el trabajador
multifuncional est sustituido por un robot (u otro dispositivo mecnico) y un controlador
centralizado de la clula.
La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se
conoce como tecnologa de grupos. La tecnologa de grupos es un concepto o filosofa de
manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de
diseo, proceso, programacin y planeacin de uso de las instalaciones. Entonces, las partes
similares forman una familia que posee caractersticas de diseo o manufactura anlogas y

33

el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupacin hace posible

el logro de las economas de escala de la produccin en masa, tanto en trminos de costo
como de calidad. Por lo tanto, la tecnologa de grupos se ha convertido en parte de los
cimientos de los sistemas de produccin integrados.
Una clula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual
realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma de U
disminuye el tiempo de caminata del operador, contribuye a la flexibilidad de la clula que
puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparacin y empleando el control de jalar. En
la fig. 3.6 se muestra un ejemplo de una clula con personal para el ensamble de lectores de
discos flexibles para computadora. (Las tarjetas kanban se estudiarn ms adelante). En las
clulas con personal la integracin fsica se logra mediante la distribucin en forma de U, y
la integracin de informacin se logra con el trabajador multifuncional. El control de la
produccin no tiene necesariamente que ser computarizado.

Fig. 3.6 Clula de ensamble con personal.

34

En una clula sin personal la integracin fsica de nuevo se logra a travs de la distribucin
ya sea en forma de U o circular - . La integracin de la informacin se logra mediante un
controlador de la clula, por lo general una computadora que maneja los controladores de
las mquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de produccin al controlador de la
clula y despus monitorearlo.

Fig. 3.6 bis. Integracin de varias clulas de manufactura.

Un conjunto de clulas independientes forma un sistema de manufactura celular (CIM
Fig. 3.6 bis). Sin embargo, esta integracin es slo parcial, es decir, integracin dentro de
las clulas. Si las clulas estn ligadas por algn tipo de flujo de material, entonces se logra
una integracin completa. Esto se llama sistema de manufactura celular ligado (Black,
1991).
Sistemas de manufactura flexible (s.m.f.).
Orgenes. Los s.m.f. se originan en Europa, especficamente en Londres Inglaterra en los
aos 60`s y su precursor fue David Wlliamsom.
Los s.m.f. estn basados en maquinaria que produce partes modulares, mquinasherramienta y mquinas de moldeo por inyeccin.
Partes que componen un s.m.f.: (fig. 3.7).
Bsicamente un s.m.f. est constituido por elementos de hadware y software. Los elementos
de hardware son visibles y tangibles, tales como:
- Mquinas-herramienta.
- Dispositivos de sujecin (pallets).
- Carrouseles porta-herramienta (magazines).
- Equipo de manejo de materiales automatizado (robots y vehculos guiados
automticamente).
- Sistemas centralizados de refrigeracin y remocin de rebaba.

35

Mquinas de medicin por coordenadas.

Estaciones de limpieza (lavadoras).

Fig. 3.7 Ejemplos de Sistema de Manufactura Flexible

36

Los elementos de software son bsicamente los programas gracias a los cuales se mueven
las mquinas.

Definicin de un s.m.f.
Cabe aclarar que la definicin vara dependiendo del tipo de industria y del punto de vista
del usuario o cliente final.
01. El gobierno de los E.U.A. seala que un s.m.f. es una serie de mquinasherramienta automticas equipo de fabricacin, que trabaja conjuntamente
con un sistema de manejo de materiales automatizado, un control
computarizado preprogramado y provisiones para la fabricacin al azar de
partes ensambles.
02. Kearney and Trecker considera que un s.m.f. es un conjunto de mquinasherramienta de control numrico que pueden procesar un grupo de partes o
piezas; conteniendo un sistema de manejo de materiales automatizado y un
control computarizado, de tal manera que el sistema pueda adaptarse
automticamente a los cambios en las partes piezas de produccin,
mezclas y velocidades de produccin.
03. Un s.m.f. es una tecnologa, la cual ayudar a lograr que las empresas
tengan una mejor respuesta en tiempo, bajos costos de produccin por
unidad y una elevada calidad, bajo un mejoramiento en el nivel
administrativo y de control de capital.
04. Un s.m.f. es la integracin de los procesos de manufactura o ensamble, flujo
de materiales y comunicacin y control por computadora. El objetivo es
tener una planta que responda rpida y econmicamente a los cambios en su
ambiente operativo.
Algunas ventajas de los s.m.f.
a) Flexibilidad en la capacidad de manufactura: La flexibilidad inherente de las
mquinas, especficamente construidas para un s.m.f., asegura su habilidad para
aceptar diferentes piezas de trabajo.
b) Elevada utilizacin del equipo.
c) Reduccin de costos: La elevada utilizacin de las mquinas en un s.m.f. hace
posible que se tenga una elevada productividad por mquina; reduciendo con esto el
nmero de mquinas utilizadas en el proceso productivo.
d) Reduccin de espacio: Debido a que las mquinas en un s.m.f. realizan varias
operaciones (torneado, fresado, machueleado, rimado, etc.) se evita la utilizacin de
mquinas con funciones especficas que pudieran ocupar demasiado espacio en una
nave industrial.
e) Reduccin de los costos por mano de obra: El nmero de operarios requerido para
un s.m.f. depende del nmero de mquinas en el sistema y de los tiempos de ciclo
de la pieza de trabajo. Por otro lado, debido a que la pieza de trabajo es cargada y
descargada automticamente de la mquina, un operario puede controlar entre seis y
siete mquinas; contrariamente a lo que ocurrira en un sistema tradicional.
37

f) Alta calidad en los productos.

Algunas desventajas de los s.m.f.

a) los s.m.f. son caros, generalmente requieren de grandes inversiones de capital en
maquinaria y equipo.
b) Los s.m.f. son complejos. El desarrollo de un s.m.f. toma tiempo, adems de que
cada s.m.f. es diferente y est diseado a los requerimientos del cliente en
particular. Frecuentemente es necesario desarrollar ingeniera simultnea (1) entre
el cliente y el proveedor de la maquinaria y el equipo con la finalidad de que el
cliente quede satisfecho con el diseo de sus lneas de produccin (es como un traje
a la medida).
c) La implantacin de un s.m.f. es un cambio radical en una compaa en todos los
niveles. Esto requiere de un elevado conocimiento administrativo y de una fuerza de
trabajo que haya estado involucrada en el desarrollo de los requerimientos del
sistema.
(1) Ingeniera simultnea, ingeniera sustentable o ingeniera concurrente es un enfoque sistemtico para el
desarrollo concurrente e integrado de los productos y sus procesos, incluyendo la manufactura y el soporte.
Este enfoque intenta que el desarrollo, desde el principio, considere todos los elementos del ciclo de vida del
producto , desde su concepcin hasta que es desechado, incluyendo calidad, costo, programacin y
requerimientos de usuario final (Institute for Defense Anlisis).

Manufactura integrada por computadora (m.i.c.).

La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la produccin de
volumen medio y variedad media. La m.i.c. tiene un alcance ms amplio que los s.m.c. y
s.m.f. No slo est basado en computadoras, sino que incluye un alto grado de integracin
entre todas las partes del sistema de produccin. Todas las funciones de produccin estn
ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a
los distintos departamentos (usuarios) en la organizacin. En teora, los materiales entran
por un lado de la planta y por el otro salen los productos terminados con slo oprimir un
botn. En la realidad, el logro de este objetivo ha sido extremadamente raro.
Entonces qu es la m.i.c.? No existe una definicin estndar. Alguno ven a la manufactura
integrada por computadora como una tecnologa, pero otros piensan que es una filosofa de
administracin. En la opinin de los autores, ambas son correctas; vemos m.i.c. como una
filosofa de administracin que tiene la tecnologa requerida para implantarla. Se propone la
siguiente definicin:
La manufactura integrada por computadora es una filosofa de administracin que utiliza
computadoras, comunicacin y tecnologa de la informacin para coordinar las funciones
de negocios con desarrollo del producto, diseo y manufactura. El objetivo es obtener una
mejor posicin de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a
tiempo y costo bajo
38

Beneficios de los sistemas de produccin integrados.

Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de produccin integrados,
tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la
competitividad: calidad, tiempo, costo, integracin, flexibilidad y desperdicio.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Tiempo de entrega ms corto.

Recepcin de materia prima confiable.
Flexibilidad en la programacin de la produccin.
Inventario en proceso reducido.
Tiempo de preparacin menor.
Menores requerimientos de espacio en la planta.
Mejor calidad.
Calidad consistente.
Control administrativo mejorado.

3.5 Manufactura de clase mundial.

La definicin de clase mundial se ha discutido mucho al igual que el camino para lograrla;
el trmino se ha hecho popular en la literatura, debido principalmente al libro de
Schoenberger, World Class Manufacturing . Antes se utilizaba un trmino comn,
manufactura de excelencia. En ambos casos la meta es lograr la capacidad de una
fabricacin superior. No existe un estndar en la definicin de clase mundial. Sin embargo,
este trmino representa la influencia de una nueva dinmica de mercado, el mercado global,
y capta el aliento y la esencia de cambios fundamentales que tienen lugar en las empresas
industriales exitosas. Se presentan las siguientes definiciones.
Hayes define la manufactura de clase mundial como sigue:

Convertirse en el mejor competidor; ser mejor que casi cualquiera de las otras
compaas en el sector al menos en un aspecto de la manufactura.
Ser ms rentable que los competidores.
Contratar y retener a las mejores personas.
Desarrollar personal de ingeniera con los mejores conocimientos.
Poder responder con rapidez y decisin a las condiciones cambiantes del mercado.
Adoptar un enfoque de ingeniera para el producto y el proceso que maximice el
desempeo de ambos.
Mejorar continuamente.

Huge y Anderson describen una nueva filosofa de manufactura de excelencia que est
basada en los dos principios fundamentales de la mejora continua y la eliminacin de
desperdicio.
Schoenberger identifica el momento de cambio a la manufactura de clase mundial en 1980,
ao en que las compaas estadounidenses comenzaron a redisear sus aparatos de
39

fabricacin. Como la meta ms importante, sugiere mejora continua y rpida en calidad,

costo, tiempo de entrega y servicio al cliente.
El National Center for Manufacturing Services (NCMS), presenta ocho reas de principios
de operacin que giran alrededor tanto del cliente como de la calidad.

Enfoque administrativo.
Estrategia de manufactura.
Calidad y cliente.
Capacidad de manufactura.
Organizacin.
Recursos humanos.
Tecnologa.

Es obvio que estas definiciones no se contradicen, sino que se complementan. Cada una
hace hincapi es aspectos diferentes y proporcionan una mezcla de conceptos, principios y
herramientas.
Otra definicin est basada en el objetivo de los sistemas productivos.
Una organizacin de manufactura de clase mundial es aquella que se suscribe al objetivo
de aumentar continuamente la satisfaccin del cliente; adopta las metas de operacin
calidad, tiempo y costo combinados - ; hace suyos los conceptos de apoyo, y se
compromete al impacto en la organizacin del proceso de cambio.
La manufactura de clase mundial representa el nivel de la excelencia en el ciclo completo
de logstica produccin medida de acuerdo a los mtodos aplicados en el desempeo que
llevan a cabo las compaas de clase mundial.
La experiencia que han adquirido estas compaas ha liderado la definicin de WCM
basado en los siguientes conceptos:
-

Control total de calidad (TQC).

Mantenimiento productivo total (TPM).
Ingeniera industrial total (TIE).
Justo a tiempo (JIT).

El nivel alcanzado por cada compaa es certificado por expertos externos y es alcanzado a
travs de la mejora continua involucrando a todos los niveles de la misma.
WCM est basado en los siguientes principios:

La seguridad es un valor esencial.

No se acepta ninguna forma de desperdicio.
Un elevado compromiso de la administracin.
Compromiso de todos aquellos que trabajan en la compaa.

40

Es una forma de trabajo (y no un proyecto).

Requiere de mtodos, herramientas, estndares y una rigurosa aplicacin de stos.
Mantener siempre simples las cosas (keep it simple).
La voz del cliente es escuchada en el piso operativo.
Todas las fallas deben de hacerse visibles.

3.6 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

Concepto de Manufactura Esbelta.

El alto nivel de competitividad en los mercados globales requiere que las empresas se
ajusten a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores. Para esto, se
requiere controlar y reconfigurar al mismo tiempo los procesos internos en forma tal que se
entregue a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas.
Para ello, se ha fijado como objetivo estratgico la mejora continua de los procesos, con el
propsito de eliminar o reducir al mnimo aquellas actividades que no generan valor
agregado para el cliente. De all el concepto de manufactura esbelta.
El diccionario APICS en su edicin 11, define a la manufactura esbelta como: una
filosofa de produccin que hace nfasis en minimizar la cantidad de recursos (incluyendo
tiempo) que se utilizan en las diferentes actividades de la empresa. Involucra la
identificacin y eliminacin de las actividades que no agregan valor desde el diseo,
produccin, administracin de la cadena de suministros y respuesta al cliente.
La Association for Manufacturing Excellence define a la manufactura esbelta como un
enfoque sistemtico para identificar y eliminar el desperdicio (actividades de valor no
agregado) a travs de la mejora continua con un sistema de produccin de jalar basado en
el cliente
Lean Enterprise Memory Jogger hace referencia a un sistema esbelto que enfatiza la
prevencin del desperdicio: cualquier tiempo extra, mano de obra o materiales usados para
producir un producto o servicio que no le agrega valor

41

En general, la manufactura esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.
Para implementar la manufactura esbelta se requiere ante todo un cambio de mentalidad,
por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en
consideracin los hechos (en base a estadsticas), en un tercer aspecto pensar en funcin de
los procesos internos, y como ltima cuestin imponerse la obligacin y disciplina de la
mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.
Por ello, la manufactura esbelta es un mtodo altamente desarrollado de manejar una
organizacin para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y
servicios.
El sistema de manufactura esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de
manufactura basada en:
a. la eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.
b. El respeto por el trabajador.
c. La mejora consistente de la productividad y calidad.
La manufactura esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes tericos del Sistema
de produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyoda entre algunos.
Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los
mtodos sobre la ltima mitad del siglo pasado. Estas tcnicas de gerencia se han empleado
en la industria aeroespacial (BOEING) y en el sector automotriz (TOYOTA / HONDA)
entre otras. Las empresas que se adhieren a sta forma de gestin han pasado a ser
catalogadas como Productoras de Clase Mundial Fbricas de Alto Rendimiento

42

Historia y antecedentes de la manufactura esbelta.

Las ideas sobre manufactura esbelta se desarrollaron a partir del sistema de produccin
TOYOTA, el cual se extendi posteriormente a los procesos de distribucin y ventas.

La Casa del Sistema de Produccin Toyota

Meta: La mas alta calidad; el mas bajo; costo

el tiempo de entrega mas corto
Eliminacin del Desperdicio (MUDA)
Taiichi Ohno es la persona
que mas influyo en el
desarrollo del TPS
precursor de Lean
Manufacturing con su
famoso JIT

JIT

Jidoka

Flujo Continuo
Tiempo Takt
Sistema de
Jalar
Kanban

Paro y
Notificacin de
Anormalidades
Separar el
trabajo del
hombre y el
trabajo de la
maquina

Trabajo Estandarizado

Produccin Nivelada y
Balanceada

Shigeo Shingo ayudo a

revolucionar la manera de
manufacturar.
Sus principios de mejora
redujeron bastamente el costo
de manufactura;
sus mtodos redujeron
sustancialmente los defectos,
mejoro la calidad y dio una
estrategia
de mejora continua a travs del
involucramiento de todos los
empleados

Kaizen

Estabilidad
(Procesos de Produccin Estables)

La manufactura esbelta tuvo su inicio en el plano terico-prctico con el sistema justo a

tiempo implementado en la empresa automotriz TOYOTA de Japn. Dicho sistema fue el
producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa . Shigeo Shingo, Karatsu,
Mizuno y Taguchi entre otros consultores japoneses, actuando todos ellos bajo la gua de
pensadores americanos como Juran y Deming.
Segn Ohno, la eliminacin absoluta de las mudas (desperdicio en japons) es la razn de
ser del sistema justo a tiempo
(conocido tambin como sistema de produccin
TOYOTA). Y agrega: los clientes de una firma son los jueces que determinan el valor de
los productos. Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar
todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios.

43

Luego estos conceptos y mtodos de trabajo se difundieron en Occidente a travs de la obra

de James Womack y Dan Jones titulada La mquina que cambi el mundo. Establecieron
claramente y por vez primera las diferencias significativas en su funcionamiento de la
industria automotriz japonesa en relacin a las occidentales, explicando porque los mtodos
japoneses usaban menos de todo esfuerzo, inversin de capitales, instalaciones,
inventarios y tiempo humano en la fabricacin, el desarrollo del producto, piezas fuentes y
relaciones con el cliente.
Entre los ltimos importantes aportes a la manufactura esbelta podemos mencionar al
Sistema Seis Sigma (Six Sigma System), cuyas primeras empresas en aplicarlo fueron
General Electric y Motorola. Este sistema contribuye mediante la medicin, fijacin de
objetivos y mtodos de mejora continua, a lograr mayores niveles de satisfaccin para los
clientes internos y externos, con un manejo ms racional y efectivo de los recursos. En
tanto que otro aporte considerable est configurado por el desarrollo de organizaciones
horizontales basadas en equipos y sistemas horizontales de informacin.
Las compaas que aplican manufactura esbelta trabajan activamente para eliminar los
desperdicios y de tal forma lograr el costo objetivo que le permita a la empresa lograr los
niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una transformacin fundamental tanto en los
aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales.
Modelo de la Manufactura Esbelta.
Los principales objetivos de la manufactura esbelta son implantar una filosofa de mejora
continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
La manufactura esbelta aporta a las compaas las herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente, la manufactura esbelta permite:

Reducir la cadena de desperdicios.

Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin.
Crear sistemas de produccin ms robustos.
Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

44

La implantacin de manufactura esbelta es importantes en diferentes reas, ya que se

emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin del 50 % en costos de produccin.

Reduccin de inventarios.
Reduccin de tiempo de entrega (lead time).
Mejor calidad.
Menos mano de obra.
Mayor eficiencia del equipo.
Disminucin de los desperdicios: sobreproduccin, tiempo de espera (retrasos),
transporte, retrabajos, inventarios, movimientos y mala calidad.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta

al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen
de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. El concepto de manufactura
esbelta implica la cancelacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo (pensamiento
esbelto). La palabra lder es la clave.

El desarrollo de este tipo de liderazgo nos lleva a considerar los cinco principios del
pensamiento esbelto:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo continuo: haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Producir el jale del cliente: una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
5. Perseguir la perfeccin: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.
45

El Sistema de Produccin Toyota.

El mtodo Toyota se basa en la combinacin de un triple eje: mejora continua (kaizen),
produccin de calidad (jidoka) y adaptacin de la demanda para evitar excesos de partes en
proceso o producto terminado (justo a tiempo), lo que nos obliga a contar con una fuerza de
trabajo flexible y un pensamiento creativo.
Existen varios conceptos de produccin Toyota, entre los que se encuentran:
a) Manufactura justo a tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas,
en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas; justo a tiempo elimina
inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite
adaptarse rpidamente a los cambios de la demanda.
b) Autonomizacin (Jidoka), cuyo significado en japons es control de defectos
autnomo. La autonomizacin nunca permite que las unidades con defecto de un
proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automticamente detengan las mquinas y no se produzcan ms defectos. Lo peor es
producir artculos con defectos.
c) Fuerza de trabajo flexible (Shojinka), que significa variar el nmero de trabajadores
para ajustarse a los cambios de demanda, y los empleados cuando menos deben de
conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser
capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea
de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el
trabajador se preocupa por la compaa.
d) Pensamiento creativo ideas creativas (Soikufu), que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles
para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin
de los empleados que tener uno en el cual no se le presta atencin debida. Si
estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa, debemos tener un sistema
de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los
cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin
Toyota:

46

1. Sistema Kanban, es un sistema de informacin que controla la produccin de los

artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un
sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente
estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los
productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado jalar). La
ltima estacin es la que marca el ritmo de produccin.
2. Produccin constante, significa que la lnea de produccin ya no est comprometida
a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la lnea
produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la
demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la
demanda diariamente y mensualmente.
3. Reduccin del tiempo del set-up (SMED), el tiempo del set-up es la cantidad de
tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para
producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente
y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de
produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un
alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.
4. Estandarizacin de operaciones, se trata de minimizar el nmero de trabajadores,
balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiere
del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operacin estndar y mantiene un inventario constante en proceso.
5. Distribucin de mquinas y trabajadores multifucionales, que permite tener una
fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una
gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se
evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las mquinas podrn ser
colocadas en distribuciones en forma de U donde la responsabilidad de cada
trabajador ser aumentada u disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada
producto.
6. Mejoramiento de las actividades, las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
la productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.
7. Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la
produccin. Con sistemas muy sencillos, algunas luces de diferentes colores que
indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles
visuales como hojas de operaciones, tarjeta de kanban, pantallas digitales, sistemas
andn, etc.
Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los departamentos,
por medio de la accin de un departamento y reforzada por otros departamentos de la
misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la
comunicacin y cooperacin se de en toda la compaa.
Los resultados se obtienen al explorar las oportunidades, no a base de resolver
problemas.

47

Encontrar una profesin a la cual usted est adaptado por naturaleza, y despus
trabajar arduamente en ella, es lo que ms se aproxima a la frmula para el xito y la
felicidad que el mundo proporciona. Uno de los aspectos afortunados de esta frmula es
que, una vez que se ha obtenido la profesin correcta, el arduo trabajo hace lo dems.
Entonces ese arduo trabajo deja de ser difcil del todo
Mark Sullivan.

UNIDAD 4. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN, CAPACIDAD Y

MATERIALES.

Tema 4.1 Pronsticos.

Los pronsticos proporcionan informacin para tomar mejores decisiones. El primer paso
es identificar la decisin. Si sta no se afecta por el pronstico, el pronstico es innecesario.
La importancia de la decisin sugerir el esfuerzo que debe dedicarse a producir un
pronstico. Una decisin de una sola vez requiere un pronstico, mientras que una decisin
recurrente necesita un pronstico cada vez que se toma dicha decisin. En cualquier caso, la
decisin determina qu pronosticar, el nivel de detalle necesario y con qu frecuencia se
har el pronstico. Los pronsticos de ventas, calidad de materiales, ingresos, gastos, uso
de energa o lo tiempos de llegada de los clientes son una necesidad comn en las
empresas.
Quien toma las decisiones es el dueo del problema. El analista es quien pronostica. La
mayor parte de los pronsticos son preparados por equipos que incluyen a la
administracin, la mercadotecnia, el analista y tal vez el procesamiento de datos.
La clave para entender el problema de pronsticos, es comprender el proceso; por
ejemplo, el proceso que crea la demanda de un artculo. Nunca se puede comprender por
completo el proceso, por lo que slo se puede esperar conocerlo cada vez mejor y hacer las
suposiciones necesarias para crear los pronsticos. Para hacer esto, se examinan las
caractersticas del problema y se analizan los datos, si existen. Tambin se establece una
meta para el pronstico.
Caractersticas del problema.
Las principales caractersticas de un pronstico son el marco de tiempo, el nivel de detalle,
la exactitud necesaria y el nmero de aspectos a pronosticar.
En los sistemas de produccin, casi siempre es de inters el pronstico de la demanda para
el producto o el servicio con el fin de decidir cunto producir. Las decisiones a largo plazo
como abrir nuevas plantas o aumentar la capacidad de la existentes - , con frecuencia
dependen de un pronstico de demanda. En este caso, los productos individuales no son los
48

que despiertan el inters, sino el volumen global. Las decisiones a largo plazo no requieren
pronsticos exactos; la decisin de construir una nueva planta se basa en la tendencia de los
pronsticos para varios aos sucesivos y no en una sola estimacin de la demanda. As, los
pronsticos muy precisos son innecesarios. Normalmente los pronsticos a largo plazo se
hacen para una sola vez.
Una decisin a mediano plazo puede ser asignar cierta capacidad de planta a grupos
productos. De nuevo, puede no ser necesario conocer la demanda para cada artculo
individual, sino para grupos de artculos que comparten instalaciones de produccin. un
ejemplo sera un pronstico mensual para las llantas fabricadas en una planta; los tamaos
individuales no son importantes para determinar la capacidad global. Las medidas tpicas
pueden ser unidades, horas de produccin, galones o libras de un producto. El marco u
horizonte de tiempo para estas decisiones es de tres meses a uno o dos aos y se requiere
mayor exactitud. Las decisiones a mediano plazo normalmente requieren pronsticos para
uno o dos artculos.
La decisin ms comn a corto plazo es cuntos productos se deben fabricar. En este caso,
se necesita el nmero real de unidades de producto. Esta decisin puede ser semanal,
mensual o tal vez trimestral. Debido a que las decisiones a corto plazo estn basadas en
estos pronsticos, necesitan ser razonablemente exactos. Las decisiones a corto plazo
requieren pronsticos de cientos de artculos.
Datos.
Examinar los datos, cuando se tienen, puede proporcionar una gran visin. Los datos
pueden venir de los registros de la empresa o de fuentes comerciales o gubernamentales.
Los registros de la compaa incluyen informacin sobre compras y ventas. Los servicios
comerciales tienen acceso a bases de datos e investigaciones y pueden proporcionar daros
originales o informes sobre temas especficos; un ejemplo es A Graphic Guide to
Consumer Markets, publicada anualmente por el National Industrial Conference Board. El
gobierno tambin proporciona muchos tipos de datos. Los datos de censos contienen
informacin sobre poblacin y demografa; el Department of Comerce publica Survey of
Bussines cada mes. No obstante, se debe estar seguro de que los datos reflejan la situacin
real; por ejemplo, un registro de las ventas reales puede no incluir a los clientes que
hubieran querido comprar el producto pero no pudieron porque no estaba disponible.
Hay factores ya sean internos o externos que afectan a los datos. Los factores externos estn
fuera de nuestro control, pero se puede influir en los factores internos.
Un buen ejemplo de un factor externo es la economa. Si sta experimenta una baja, por lo
general la demanda de bienes y servicios tambin declina.
Entre los factores internos estn la calidad y el precio del producto, el tiempo de entrega, la
publicidad y los descuentos. Si se hace ms publicidad, es probable que la demanda
aumente. Los descuentos tambin se utilizan para incrementar la demanda. La baja calidad,
la larga espera por los artculos o el precio alto usualmente reducen la demanda.

49

Meta de pronstico.
La meta de cualquier sistema de pronsticos es proporcionar esos pronsticos con la
exactitud necesaria, a tiempo y a un costo razonable. Un pronstico oportuno est
determinado por su utilizacin. El trueque bsico en los pronsticos se hace entre la
respuesta al cambio y la estabilidad, es decir, si se experimenta una demanda
anormalmente alta en una semana, debe de decidirse si se requiere ms producto la semana
siguiente. Si la demanda alta refleja un cambio en el patrn de demanda, debe aumentarse
la produccin, pero si fue slo una fluctuacin aleatoria, no se aumenta. Un buen sistema de
pronsticos reaccionar ante los cambios reales e ignorar las variaciones al azar.
Tema 4.3 Inventarios.
Existen muchas definiciones de inventario, sin embargo, se considerar la siguiente
definicin:
Una cantidad de bienes bajo control de una empresa, guardados durante algn
tiempo para satisfacer una demanda futura.
Para el sector de manufactura, tales bienes son principalmente materiales: materia prima,
unidades compradas, productos semiterminados y terminados, refacciones y materiales de
consumo.
El inventario se puede considerar como un amortiguador entre dos procesos: el
abastecimiento y la demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al
inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario. El inventario es
necesario debido a las diferencias en las tasas y los tiempos entre el abastecimiento y la
demanda, y esta diferencia se puede atribuir tanto a factores internos como externos. Los
primeros se refieren a las economas de escala, el suavizado de la operacin y el servicio al
cliente; mientras que los segundos hacen hincapi a cuestiones polticas lo que es
incontrolable. El factor externo ms importante es la incertidumbre.
Las economas de escala pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando sea
posible balancear l suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos asociados con la
produccin y la compra; stos son los costos de preparacin y los costos de ordenar,
respectivamente. Para recuperar este costo fijo y reducir el costo unitario promedio se
pueden comprar o producir muchas unidades. Estos tamaos de lote grandes se ordenan con
poca frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda futura.
El suavizamiento de la operacin se utiliza cuando la demanda vara con el tiempo
anticongelante o acuamotos seran algunos ejemplos. El inventario acumulado en periodos
de demanda baja se usa para satisfacer la demanda alta de otros periodos; ello permite que
las instalaciones de produccin operen a una tasa relativamente constante de produccin,
caracterstica deseable en la manufactura.
El servicio a clientes es otra razn para mantener un inventario. El inventario se forma para
poder cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfaccin del cliente.
50

La incertidumbre puede ser evadida manteniendo un inventario con ms unidades de las

pronosticadas como demanda; esto evita la posibilidad de quedarse sin unidades si la
demanda real excede al pronstico. Este inventario adicional se llama inventario de
seguridad. El proceso de reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede
justificar mantener un inventario de seguridad. Cuando el tiempo de entrega es incierto,
puede ser que no se reciba la orden en la fecha planeada. El inventario de seguridad ofrece
cierta proteccin contra un paro en la produccin por la incertidumbre en el tiempo de
entrega.

Tipos de inventarios.
Los tipos de inventarios en los sistemas de produccin se clasifican segn el valor agregado
durante el proceso de manufactura. Las clasificaciones son materia prima, producto en
proceso y productos terminados.
La materia prima incluye a todos los materiales requeridos para los procesos de
manufactura y ensamble. Normalmente son:
-

Material que necesita ms procesamiento (harina, madera, barras de acero).

Componentes que forman parte de un producto tal como estn (chips de
computadora, tornillos).
Artculos de consumo (soladura, electrodos, pegamento).

El producto en proceso es inventario en el sistema de produccin que espera para ser

procesado o ensamblado y puede incluir productos semiterminados (una tuerca roscada
pero sin recubrimiento) o subensambles (cinescopios de televisin).
Los productos terminados son las salidas de los procesos de produccin, en ocasiones
llamados artculos finales cualquier mercanca, un automvil, una camisa, un refresco -.
La demanda de productos terminados por lo general es independiente. Los productos
terminados de una organizacin de manufactura pueden ser materia prima para otro , por
ejemplo, las llantas para automviles.

Nota. Dejar tarea sobre las caractersticas de los siguientes tipos de inventarios:
Inventario de anticipacin.
Inventarios de tamao de lote (inventario cclico).
Inventarios de fluctuacin.
Inventarios de transportacin (en trnsito).
Partes de servicio (refacciones).
Anlisis A-B-C.

51

Querido jefe del oro: si usted lo dice as, ser mi preocupacin constante que sea as,
pero antes de ponerme en marcha para llevar a cabo esta su ltima causa, debo decirle
con profundo afecto y respeto que est usted equivocado de nuevo
La sinceridad, sin las normas de la educacin, se convierten en rudeza
Confucio.
Invertir en conocimiento es la mejor inversin
Benjamn Franklin.
Tema 4.4 Plan maestro de produccin.
Antes de entrar de lleno al tema que nos ocupa, es necesario hacer referencia a algunos
conceptos importantes que nos ayudarn a entender mejor cmo se desarrolla un plan
maestro de produccin.
Planeacin a largo plazo.
Las actividades de la planeacin a largo lazo, incluyen el pronstico comercial, la
planeacin del producto y de las ventas, la planeacin de la produccin, la planeacin de
los requerimientos de los recursos y la planeacin financiera. Todas estas actividades estn
interrelacionadas.
Pronstico comercial. Valora los factores polticos, econmicos, demogrficos,
tecnolgicos y competitivos que pueden afectar la demanda de los productos de una
empresa.
Planeacin del producto y de las ventas. Se refiere a las decisiones sobre las lneas de
productos que se ofrecen y a los mercados a los a los que se atiende (incluyendo las reas
demogrficas y geogrficas objetivo).
Planeacin de la produccin. Utiliza el pronstico de la planeacin del producto y de las
ventas para planear los volmenes de produccin. El plan de produccin establece las metas
de nivel de servicio a los clientes, los niveles objetivo de inventario, la magnitud de los
pedidos pendientes, las tasas de produccin, la magnitud de la fuerza de trabajo y los planes
para tiempos extra y subcontratacin. El plan de produccin no puede ser una carta de
buenos deseos, sino que debe estar sujeto a las restricciones de capacidad.
Planeacin de los requerimientos de recursos. Las decisiones que se refieren a los niveles
de productos, ventas y de produccin, deben coincidir con la planeacin de las
instalaciones, del equipo y de los recursos humanos.
Planeacin financiera. Una vez que se haya asegurado la disponibilidad de los recursos
necesarios, se puede adquirir el compromiso de formular el plan de produccin.

52

Planeacin estratgica versus planeacin tctica.

La planeacin estratgica es el proceso de establecer metas y objetivos corporativos junto
con los planes para alcanzarlos. Por el contrario, la planeacin tctica es le proceso de
seleccionar los medios para lograr los objetivos de la organizacin.

Pronsticos.
El primer paso en la planeacin de las actividades de administracin de la produccin e
inventarios, es pronosticar la demanda futura. La Sociedad Americana de Control de la
Produccin e Inventario (A.P.I.C.S. por sus siglas en ingls), considera que un pronstico
es un procedimiento objetivo, en el que se utiliza informacin recabada en un espacio de
tiempo. En la fig. 4.1 se muestra el papel de los pronsticos en el proceso de planeacin de
la produccin.

Fig. 4.1 El papel de los pronsticos en el proceso de planeacin de la produccin.

Programacin maestra.
La planeacin de las operaciones pretende trasformar las previsiones de la demanda o
consumo en un plan maestro, director o base de produccin. Dicho plan debe ser factible,
es decir, debe poder realizarse con los recursos de que se dispone. En algunas ocasiones
ser necesario modificar la estructura inicial de plan, bien en volumen global, distribucin
en el tiempo, en otras habr que buscar procedimientos de adquisicin definitiva o
temporal de nuevos recursos (ampliacin de la capacidad instalada, ampliacin de la mano
de obra, horas o turnos extra, empleo temporal, subcontratacin).

53

El plan maestro de operaciones representa un compromiso entre las expectativas

existentes respecto a la demanda o el consumo representadas por el rea comercial de la
empresa y las posibilidades tecnolgicas y humanas del sistema productivo definidas por el
rea productiva.

Planeacin de las operaciones.

La planeacin de las operaciones, tiene por objeto establecer un plan maestro de
produccin que indique qu productos deben de fabricarse y cuando deben estar
disponibles (ver tabla 4.1).
Producto
JPX-8
JPY-25
HHE-10

enero
23
18
39

febrero
42
21
17

marzo
37
16
27

total.
102
55
83

Das lab.

21

20

21

62

Tabla 4.1 Una forma simple del plan maestro de produccin.

Elaboracin del plan maestro de produccin.
Las modalidades y procedimientos a utilizar concretamente en la elaboracin del plan
maestro, son funcin del tipo y problemtica de la empresa, del sistema productivo
considerado y de la metodologa de gestin de produccin utilizada. En la fig. 4.2 se
muestra un diagrama de flujo relacionado con la elaboracin del plan maestro de
produccin.

54

Fig. 4.2 Diagrama de flujo de la elaboracin del plan maestro de produccin.

Elaboracin del plan maestro global.
El punto de partida es la informacin comercial relativa a previsiones y pedidos, tanto de
productos terminados como de subproductos. Dado que esta informacin proviene en
general de fuentes ajenas de la empresa y puede tener formatos diversos, su recapitulacin
es el nico esquema (tanto referido al producto como al tiempo) es lo que denominaremos
plan de la demanda.
A partir del plan de la demanda se establece un plan maestro agregado tentativo que
habr de ser sometido, por lo menos, a dos tipos de retoques:
1) adicionar la produccin a realizar en el ltimo intervalo.
2) Corregir, en su caso, los valores iniciales si se considera que
se van a producir desviaciones importantes entre los valores
planeados y los reales del inventario (mes) en curso.
El plan maestro tentativo puede tener sensibles diferencias con el plan de la demanda
por dos razones:
a) Es posible que las capacidades de produccin sean muy diferentes a las que exigira
la satisfaccin de la demanda, por lo que haya que recortarla, dejndola insatisfecha
o bien haya que complementarla con cantidades que se destinen a stock a fin de no
dejar recursos sin utilizar.
55

b) Aunque globalmente las necesidades y capacidades sean coherentes, tal vez su

distribucin temporal no coincida, en cuyo caso habr que modular la produccin en
forma diferente a la demanda, constituyendo stocks cuando la demanda sea inferior
a la produccin, y utilizndolos en caso contrario.
Elaboracin del plan maestro detallado.
El proceso es anlogo al anterior, salvo por el nivel de detalle empleado. A partir de la
informacin comercial, se establece el plan de demanda (detallado), que permite la
elaboracin del plan maestro tentativo. Existe ahora un mayor nmero de restricciones a
respetar, puesto que el plan detallado debe quedar enmarcado en las directrices fijadas
por el plan agregado.
Utilizando los datos tcnicos se determinan las necesidades de carga. Los datos tcnicos
son anlogos a los empleados para determinar la factibilidad del plan agregado, salvo que
su nivel de agregacin ser menor, coherente con el utilizado en el plan maestro
detallado. Genricamente los hemos denominado macrociclos y macrolista para constituir
un tipo de informacin de la misma naturaleza que la que habitualmente recibe el nombre
de lista de materiales y ciclos de produccin, la diferencia reside en la visin todava
macroscpica o sinttica de dicha informacin en el caso presente. La participacin de los
aspectos a componentes de procedencia exterior ser ms importante aqu, sobre todo si se
desea obtener una estabilidad razonable en los programas sucesivos comunicados a los
proveedores.
Las necesidades de carga se comparan con las capacidades disponibles detalladas a un
nivel coherente, y en caso de discrepancia ser preciso proceder a modificaciones del plan
detallado tentativo hasta lograr la factibilidad del mismo.
Terminado el proceso dispondremos del plan maestro detallado, que es el que utilizaremos
como punto de partida para el clculo de las necesidades
Centramos toda nuestra atencin en la estpida pregunta de si A lo ha hecho tan bien
como B, cuando la nica pregunta es si A lo ha hecho lo mejor que poda
Willian Graham Summer
En el nivel ms profundo, la colaboracin no es slo uno de los muchos medios posibles
que llevan a la excelencia, sino tambin un componente inevitable de toda forma de
excelencia
Tom Morris

56

Tema 4.5 Planeacin de requerimientos de materiales (MRP) y planeacin de recursos

para la produccin (MRP II).
Generalidades.
Durante las dos ltimas dos dcadas, muchas compaas industriales han cambiado sus
sistemas de inventarios, y en lugar de manejarlos como sistemas de punto de reorden
(enfoque de demanda independiente), ahora los manejan como sistemas MRP (enfoque de
demanda dependiente). La tecnologa de las computadoras lo ha hecho posible. Este
enfoque se desarroll a principios de los 70s y se atribuye a varios expertos, entre ellos a
Orlicky y Wight.
Un MRP es una manera adecuada de considerar productos complejos. Por lo general, se
toma en cuenta el ensamble de varias componentes y subensambles que forman un
producto completo. El principal objetivo del MRP es determinar los requerimientos la
demanda discreta de cada componente en cada intervalo de tiempo -. Estos requerimientos
se utilizan para generar la informacin necesaria para la compra correcta de materiales o
para la planta de produccin, tomando las cifras de los programas maestros de produccin
(PMP) y generando un conjunto resultante de componentes o de requerimientos de
materiales espaciados en el tiempo.
Esencia del MRP.
El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos de componentes y
materia prima por etapas. stos constituyen la salida del sistema.
Los tres insumos ms importantes de un sistema MRP son el programa maestro de
produccin (PMP), los registros del estado del inventario y la lista de materiales
(estructura del producto). Se hace hincapi en la importancia de PMP como insumo para el
MRP. Es el insumo primordial del sistema MRP, ya que el objetivo principal de este
sistema es tomar los requerimientos para cada etapa del producto terminado y traducirlos en
requerimientos de componentes individuales. Con frecuencia se utilizan dos insumos
adicionales para generar la salida del sistema: las rdenes de componentes que se originan
en fuentes externas a la planta, y los pronsticos de los artculos sujetos a demanda
independiente (como material para mantenimiento).
Los registros del estado del inventario contienen el estado de todos los artculos en el
inventario. El registro se mantiene actualizado con todas las transacciones del inventario
recepcin, retiros o asignaciones de un artculo de o para el inventario - . Si se registra en
forma adecuada cada transaccin se logra la integridad del archivo del inventario.
Los registros de inventario incluyen tambin factores de planeacin, que por lo comn son
tiempo de entrega del artculo, inventario de seguridad, tamaos de lote, desperdicio
permitido, etc. Se necesitan para sealar el tamao y los tiempos de las rdenes de compra
planeadas. El usuario del sistema determina los factores de planeacin segn la poltica de
inventarios (inventario de seguridad, tamao de lote), o de acuerdo con restricciones
exgenas (tiempo de entrega de proveedores).

57

La lista de materiales (LM) en ocasiones se llama estructura del producto. Sin embargo,
existe una diferencia sutil. La estructura del producto es un diagrama que muestra la
secuencia en la que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran
y los subensambles para formar un artculo final. El archivo de computadora de la
estructura del producto se llama lista de materiales. En la fig. 4.3 se muestra una estructura
de un producto genrico. Este ejemplo especfico se refiere a un producto con cuatro
niveles; se dice que tiene cuatro niveles de profundidad. Entre ms niveles tenga la
estructura de un producto, ms complejo ser el nmero de niveles puede ser ms de diez
-. Cada elemento de la estructura del producto tiene un nmero y es costumbre mostrar las
cantidades necesarias de cada uno para un artculo final. En algunos casos se incluye el
tiempo de produccin para cada nivel de la estructura. De esta manera, para cada cantidad
de productos terminados, es posible obtener los requerimientos por etapas para cada nivel.
Normalmente se hace referencia a la jerarqua de la estructura del producto como una
relacin padre-hijo . Cada elemento tiene un padre el elemento arriba de l y un hijo
el elemento abajo de l -. Un artculo final slo tiene hijos y la materia prima (MP); las
partes compradas (PC) slo tiene padres.
La fig. 4.4 contiene una seccin de una lista de materiales. Observe que se muestran los
niveles de la estructura del producto, por lo que se llama lista de materiales indentada.

Fig. 4.3 Diagrama de estructura de un producto genrico

Un ejemplo de lista de materiales. La fig. 4.4 ilustra una pala de nieve, y su nmero de
parte. La pala de nieve completa se ensambla (utilizando cuatro remaches y dos clavos) a
partir del ensamble del mango superior, el ensamble del cucharn, el conector cucharnmango y el mango.

58

Fig. 4.4 Pala para nieve no. De parte 1605, que se muestra con todos sus componentes.
Explicar ste sencillo proceso de ensamble es una tarea tediosa. Adems, tales diagramas
como el mostrado en la fig. 4.4 se complican ms al aumentar el nmero de subensambles,
componentes y partes utilizados, o al ser stos utilizados en ms lugares (por ejemplo los
remaches y clavos). Dos tcnicas que resuelven muy bien este problema son el diagrama
de estructura del producto (fig. 4.3) y la lista de materiales (LMD) indentada
mostrados en la fig. 4.5.

59

Fig. 4.5 Estructura del producto (pala) y lista de materiales indentada.

La salida ms importante de un MRP es le conjunto de rdenes planeadas que se

distribuyen. stas son de dos tipos, rdenes de compra y rdenes de trabajo. Las primeras
son cantidades de MP y PC que deben comprarse y los tiempos de disponibilidad. De
acuerdo con esto, se emitir una orden de compra el da que corresponde a la fecha de
entrega menos el tiempo de entrega del proveedor. Las rdenes de trabajo son cantidades
de MP y S/E (subensamble) que deben fabricarse y los tiempos de sus entregas. Por lo
tanto, la orden de trabajo se emite el da que corresponde a esta fecha de entrega menos el
tiempo de fabricacin. Las rdenes de compra constituyen el plan de compras , mientras
que las rdenes de trabajo generan el plan de produccin para la planta.

60

MRP-II.
De una manera breve se analizar el concepto de MRP-II, el cual se desarroll ms
recientemente. Algunas veces se le denomina planeacin de recursos comerciales. Y es
un sistema de informacin explcito y formal que integra a la mercadotecnia, las finanzas y
las operaciones. Coordina tambin los planes de ventas y de produccin para asegurar la
congruencia entre unos y otros. Convierte los requerimientos de recursos, tales como
instalaciones, equipo, personal y materiales, dentro de los requerimientos financieros y
traslada los resultados de la produccin a trminos monetarios. Evala la capacidad de la
organizacin para ejecutar el plan financieramente y tambin valora el mrito financiero del
plan en trminos de medidas como utilidades, intereses de inversin y retornos sobre los
activos. En la fig. 4.6 se observa un panorama general del MRP-II que incluye a MRP-I
simplemente MRP y MRP de circuito cerrado.

Fig. 4.6 Panorama general de MRP-II.

Tema 4.6 Control de planta.

Hasta ahora se ha hecho hincapi en los elementos de planeacin del MRP. Despus de la
etapa de planeacin viene la etapa de ejecucin, durante la cual el plan se pone en marcha.
La ejecucin debe tener seguimiento y supervisin mediante un conjunto de procedimientos
61

agrupados con el nombre de control de planta (CP). El control de planta es un mdulo

separado en el sistema MRP. Por lo general el CP tiene cuatro procedimientos primordiales:
mandar una orden, programarla, supervisarla y actualizar parmetros.
El procedimiento para mandar una orden verifica la factibilidad de las rdenes planeadas
generadas por el MRP; realiza dos funciones: verificacin de disponibilidad de materia
prima, partes y subensambles y verificacin de la disponibilidad de la capacidad.
Comprueba tambin la factibilidad del plan de compra contra las posibilidades de los
proveedores.
El procedimiento de programacin detalla la orden mandada por el MRP. La orden se
realiza en intervalos de tiempo, por lo comn semanas. La rutina de programacin maneja
el flujo de los trabajos durante la semana, la carga de las mquinas, la asignacin de
operadores a las tareas y la secuencia de prioridades. Durante la semana, la rutina de
programacin adapta el programa a las condiciones cambiantes en la planta.
El procedimiento de supervisin da seguimiento a las rdenes de trabajo que estn en la
planta, al nivel de trabajos en proceso y al trabajo realizado por vendedores externos.
Dependiendo de las necesidades, la supervisin actualiza el inventario y revisa las
recepciones programadas.
Por ltimo, la rutina de actualizacin revisa peridicamente los parmetros del MRP para
que reflejen la situacin de la planta. Esto incluye tiempo de entrega, capacidad, produccin
y datos similares. La adecuacin de estos parmetros es predominante en los clculos del
MRP.
Cuando menos miedo tiene una persona, menos usa su mente. Cuanto ms cobarde es
una persona, ms usa su mente
Osho
En principio no hay mucha diferencia entre una persona cobarde y una valiente. La
nica diferencia es que el cobarde escucha sus miedos y se deja llevar por ellos, mientras
que la persona los aparta y contina su camino. La persona valiente se adentra en lo
desconocido a pesar de todos los miedos.
Osho

62

UNIDAD 5. HERRAMIENTAS
PRODUCCIN.

DE

MEJORA

CONTINUA

PARA

LA

Como ya se analiz en captulos previos, la satisfaccin de los requerimientos del cliente

(Calidad) se ha vuelto algo imperativo para todas empresas que provean bienes y servicios.
Ante tal reto, se tienen que buscar herramientas que las auxilien en el logro de ste. La
presente unidad pretende mostrar una pequea introduccin de tales herramientas que a la
fecha se estn aplicando para mejorar los procesos productivos. Cabe mencionar que stas
herramientas son utilizadas por el sistema de produccin Toyota, que ya se analiz en
captulos previos. La informacin aqu vertida no es limitativa, corresponder al lector la
iniciativa de investigar ms por su cuenta.
Tema 5.1 Poka-yoke a prueba de error (fallas).
Las fuentes tpicas de defectos en la produccin son procesamientos omitidos, errores de
procesamiento, errores de puesta en marcha, componentes faltantes, componentes
equivocados y errores de ajuste. Un buen diseo del proceso impide que ocurran los
defectos en general. Los japonenses le llaman a esto un sistema de control de calidad cero
(defectos) (ZQC por su acrnimo en ingls). ZQC est formado de los procesos siguientes:
Inspeccin de la fuente: verificando los factores que pueden causar errores, y no el
defecto resultante.
Inspeccin al 100 %: el uso de la autoinspeccin al 100 % en la cual el operador
supervisa su propio trabajo, o en la que dispositivos poka-yoke (a prueba de fallas)
poco costosos revisan automticamente buscando errores o situaciones de operacin
defectuosas.
Accin intermedia: detener las operaciones instantneamente cuando se comete un
error y reiniciar operaciones slo cuando el error se haya corregido.
ZQC se basa en el hecho de que los seres humanos tienden a cometer errores
inadvertidamente. Los errores pueden resultar por el olvido, mala comprensin, errores de
identificacin, falta de habilidad, distraccin, falta de normas o mal funcionamiento del
equipo. Culpar a los trabajadores no slo los desalienta y baja la moral, sino que tampoco
resuelve el problema. Poka-yoke es un procedimiento para procesos a prueba de fallas que
utiliza dispositivos o mtodos automticos para evitar el error humano simple. La idea es
evitar tareas o acciones repetitivas que dependen de la supervisin o de la memoria para
liberar tiempo y la mente de los trabajadores a fin de que puedan realizar actividades ms
creativas o que agreguen valor.
Poka-yoke se enfoca a dos aspectos: la prediccin, es decir, reconocer que un defecto est a
punto de ocurrir, y dar una advertencia o una detencin, o reconocer que un defecto acaba
de ocurrir y detener el proceso. Muchas aplicaciones poka-yoke son realmente simples,
aunque creativas. Muchas mquinas tienen interruptores de lmite conectados a luces de
advertencia que indican al operador cuando las piezas estn mal colocadas dentro de las
mismas. Otro ejemplo, un dispositivo en un taladro cuenta el nmero de agujeros hechos en
una pieza; suena una alarma si la pieza se retira antes de haber realizado la cantidad

63

correcta de agujeros. Otro ejemplo que podemos comentar son las memorias USB, stas
slo se pueden introducir en una determinada posicin.
Poka-yoke para los servicios. La diferencia principal es que un servicio a prueba de fallas
debe de tomar en consideracin tanto las actividades de los clientes como las del productor,
y deben establecerse mtodos a prueba de fallas para interacciones efectuadas directamente
o por telfono, por correo y con otras tecnologas.

Los errores de la tarea incluyen llevar a cabo incorrectamente el trabajo, hacer trabajo no
solicitado, hacer el trabajo en el orden equivocado o trabajar demasiado despacio. Los
hospitales utilizan charolas para los instrumentos quirrgicos con marcas para cada uno,
evitando as que el cirujano los deje dentro del paciente.
Los errores del cliente durante un encuentro se pueden deber a la falta de atencin, mala
comprensin, o simplemente a una falla de memoria, e incluye no recordar pasos en el
proceso o de seguir instrucciones. Ejemplos de poka-yokes incluyen barras de altura en
aparatos de los parques de diversiones, que indican los mnimos de estatura de los usuarios,
alarmas que sealan a los clientes que deben de retirar sus tarjetas de los cajeros
automticos y el encendido de las luces de los baos de los aviones cuando se cierran las
puertas, etc.
Tema 5.2 Administracin visual 5 Ss. (9 Ss).
Hace un par de dcadas que la filosofa de las 5s llamada as por la letra inicial de las
palabras niponas seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke (organizacin, orden, limpieza,
control visual y disciplina, respectivamente) surgi en Toyota y luego comenz a
implementarse en compaas de todo el mundo. Algunos consultores afirman que el sistema
completo no se compone de estas cinco palabras, sino de nueve, y que las cuatro
adicionales estn relacionadas con aspectos espirituales del individuo.

64

Segn el Instituto de Tecnologas para la Excelencia Empresarial (ITEE), las 9 Ss son

esenciales para una implantacin exitosa de cualquier programa de calidad total, son el
fundamento de la manufactura esbelta y del seis sigma, se pueden aplicar a cualquier rea
de trabajo o compaa, integran de forma sistemtica los principios universales de orden y
limpieza y desarrollan una actitud de respeto por el mantenimiento, entre otros alcances.
Este sistema tiene una relacin directa con la prevencin de accidentes, la calidad de los
productos, la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de los equipos y el incremento
de la autoestima de los trabajadores; adems, aade vitalidad a los ambientes laborales.
BUENAS PRCTICAS.
Las 9 Ss buscan generar un ambiente de trabajo que, adems de conducir a la calidad total,
brinde al ser humano la oportunidad de ser eficiente. Estas tienen una visin holstica, pues
consideran tres pilares para un desempeo de excelencia: el lugar de trabajo, y las cosas que
lo conforman, las personas y la empresa.
La necesidad de aadir cuatro palabras al modelo original es para motivar al individuo a
que mantenga los buenos hbitos. No es recomendable poner en prctica las primeras 5
Ss sin el complemento de las cuatro restantes, ya que stas influyen en el carcter humano.
Por lo general, las 4 Ss complementarias no se aplican, lo cual provoca una deficiente
implementacin de las cinco iniciales.
De la primera a la quinta, son conceptos que ayudan a resolver problemas (falta de
recursos) y de la sexta a la novena, conflictos (actitud negativa). Las ltimas ayudan a
motivar a los trabajadores para que logren lo mejor de ellos para su beneficio y el de la
empresa. Los especialistas advierten que si no existen las nueve de manera conjunta, surgen
mayores costos de produccin costes (costos invisibles) de calidad, pues la mayor parte de
del xito de una compaa se debe al esfuerzo de su mano de obra.
El sistema 9 Ss crea ambientes laborales limpios, elimina desperdicios y facilita el trabajo
en las empresas de manufactura. Este concepto se refiere a la creacin y al mantenimiento
de reas limpias, organizadas y seguras.

VISIN COMPETITIVA.
El primer paso en el proceso de mejora continua es el orden y la limpieza, el cual est
ligado a las actividades ms importantes de la gerencia, incluyendo la moral, la confianza y
la motivacin de los trabajadores. Las primeras 5 Ss son bastante conocidas, por lo que se
definirn de manera muy breve.
SEIRI no slo significa acomodar, tambin quiere decir ordenar por clases, tamaos, tipos,
categoras o frecuencia de uso, y eliminar lo obsoleto.
SEITON consiste en organizar y tener una ubicacin para cada objeto, lo cual puede
traducirse en ahorro de tiempo y espacio.

65

SEISO est orientado a identificar las causas que provocan procesos deficientes para tratar
de revertirlas. Su propsito es desarrollar el hbito de observar y mantener el orden y la
limpieza de los equipos y las instalaciones. Para cumplirlo, debe vigilarse que las
herramientas estn pulcras.
SEITKETSU pretende mantener un ambiente de trabajo confortable. Est relacionado con
el bienestar emocional, psicolgico y social que una persona necesita para realizar sus
labores. Las 3 Ss anteriores permiten al individuo lograr esta condicin.
SHITSUKE se refiere a la formacin de hbitos continuos hasta que la disciplina (atencin
a procesos y procedimientos) forme parte de una cultura. Aqu comienza la mejora
continua.

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS (LAS RESTANTES Ss).

SHIKARI Y SHITSOKOKU son los principios fundamentales que permiten reforzar los
buenos hbitos personales en el lugar de trabajo. El primer concepto significa constancia en
los propsitos hacia la eficiencia y la eficacia. Se refiere a la capacidad de dar permanencia
en el seguimiento de principios, programas, procesos y procedimientos, tanto en su
instalacin como en su implantacin.
SHITSUKOKU explica el compromiso, es decir, cumplir en forma responsable la
obligacin contrada. Es el ltimo elemento de la triloga (disciplina, constancia y
compromiso) que conduce a la armona y se alimenta del espritu para ejecutar las laborea
diarias con entusiasmo y nimo.
66

A diferencia de shikari, aqu se fincan compromisos de carcter conjunto. Puede utilizarse

al momento de establecer el contenido de manuales obligatorios. Para su aplicacin es
necesario documentar la tcnica que provea de fortaleza, como cuadros de mando,
epowerment, outsourcing benchmarking.
Por otra parte, seisho y seido son hbitos que estn relacionados con la buena integracin
de los equipos, la camaradera, el compaerismo y la realizacin de un trabajo en forma
disciplinada.
SEISHO se traduce en coordinacin. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se
requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los tiempos. Esto significa realizar
las tareas empresariales en forma metdica con un orden lgico y de sentido comn para
terceros. Es conjuntar esfuerzos tendientes a lograr un objetivo predeterminado, lo cual
mejora el ambiente socio-econmico-laboral, por lo que es necesario que todos formen
parte de un equipo coordinado y de alta estima.
SEIDO fomenta la estandarizacin mediante normas y procedimientos que eviten la
dispersin de esfuerzos individuales y grupales. Este mecanismo promueve el uso de
sistemas y controles documentados, la reduccin del tiempo empleado en la localizacin de
cada objeto, la clasificacin de los materiales necesarios, la asignacin de un lugar para
cada objeto de acuerdo con un orden lgico y de fcil acceso, el bosquejo de la silueta en el
lugar donde se almacena cada elemento, el control visual en inventarios y almacenes para
lograr la cultura del supermercado, el control visual para puntos de reorden y la
identificacin con etiquetas de los objetos y del lugar en donde se almacenan (letra grande,
pocas palabras y colores) los productos. La estandarizacin significa igualdad, esto es, una
medida para hacer cosas siempre con la misma calidad.
PROCESO CCLICO.
Aunque no es indispensable respetar este mismo orden ya que pueden acomodarse segn
las prioridades y reas de oportunidad de la empresa -, stos conceptos no funcionan si en
la organizacin no hay lderes que sean autocrticos o auto administrativos.
Un buen camino para lograr un lugar de trabajo disciplinado es mediante procesos de
adiestramiento, desarrollo profesional y reconocimiento.
Para adoptar las 9 Ss, lo primordial es que los directivos entiendan y acepten los
conceptos, y que los transmitan luego al resto de la corporacin y a sus proveedores. Una
vez que existe el convencimiento de implementar esta metodologa, deben documentarse
los procesos y los procedimientos.
Este conjunto de Ss trata de ir ms all de lo laboral, al procurar ms los aspectos
personales de los empleados. Destacan como herramienta hacia la mejora continua y la
calidad integral de una empresa, slo basta tomarlas y adecuarlas a sus procesos.
Sugerencia:
Para aprenderse las 5 Ss se recomienda utilizar el siguiente acrnimo: SOLES. S:
Seleccionar; O: Organizar, L: Limpiar; E: Estandarizar y S: Sostener el estndar.
67

Tema 5.3 Los desperdicios en un ambiente productivo.

En ste tema se analizarn los desperdicios en un ambiente productivo desde dos enfoques:
los considerados por el Sistema de Produccin Toyota y ahora ms reciente por el Sistema
de Manufactura de Clase Mundial, ambos se complementan e inclusive pudieran repetirse,
sin embargo, ambos son de suma importancia mencionarlos.

Los Siete desperdicios:

1. Productos Defectuosos se presentan cuando los defectos del producto (u otros) tiene que
ser corregidos. Los defectos tiene lugar tanto en los procesos de manufactura (por ejemplo,
si se perfora un agujero de tamao incorrecto), como en los ajenos a la fabricacin (por
ejemplo, el envi de los productos a una direccin equivocada). Cuando se encuentra el
defecto, tiene que ser corregido rpidamente antes de que se aada valor y el costo de
corregir el defecto aumente. El arreglo de un motor en la planta, por ejemplo es mucho
menos costoso que regresar un modelo. La correccin de defectos, -conocida tambin como
reproceso-, es desperdicio, porque tienen que utilizarse trabajo y materiales innecesarios
(Fig. 5.1) para corregir un problema que no debi presentarse originalmente

Fig. 5.1 Defectos del Producto.

2. El Desperdicio por Sobreproduccin tiene lugar cuando los bienes son producidos ms
rpido de los requeridos o bien producidos en cantidades mayores a las necesarios (Figura
5.2). La sobreproduccin a menudo conduce a otros tipos de desperdicio. Por ejemplo,
puede provocar un exceso de inventarios que puede disimular los defectos y requerir
mayores medios de transporte a las reas de almacenamiento temporal. Elimine la sobre
produccin para que la cantidad correcta de productos est disponible en el momento
preciso.

Figura 5.2. Desperdicio por Sobreproduccin

3. El Desperdicio por Inventario ocurre debido al exceso de existencias entre cada

proceso (a menudo ocasionado por una sobreproduccin) y despachos de partes para

68

produccin demasiado grandes. El desperdicio por exceso de inventarios da como resultado

un exceso en el trabajo de manejo de materiales, la utilizacin de un espacio excesivo y el
acarreo de costos, estantera y amontonamientos de materiales; mas personal para manejar
el inventario y mayor papeleo (Figura 5.3). Lo peor de todo, es que el desperdicio por
exceso de inventarios esconde los defectos, entorpeciendo as la localizacin y deteccin
rpida de los problemas

Figura 5.3. Desperdicio por exceso

4. El Desperdicio en el Transporte se presenta cuando los bienes y materiales se

manipulan en exceso (Figura 5.4). El movimiento doble y triple de materiales, los sistemas
de almacenamiento y devolucin automatizados y el transporte hacia y desde reas de
almacenamiento temporal, deben reducirse o eliminarse, porque son formas de desperdicio
en el transporte.

Figura 5.4. Desperdicio de Transporte

5. El Desperdicio en el Proceso tiene lugar cuando los bienes se producen realizando

pasos innecesarios o estableciendo especificaciones excesivamente rigurosas, que van ms
all de las exigencias del cliente (Figura 5.5). El desperdicio en el proceso a menudo se
presenta debido an diseo impropio o a una mala planeacin de la produccin. Por
ejemplo si las especificaciones no son excesivas, entonces una operacin de esmerilado

69

puede no ser necesaria. Otro ejemplo es el de vehculos que no necesitan limpiarse y

secarse antes de que sean lavados automticamente

Figura 5.5. Desperdicios en el Proceso

6. El Desperdicio en los Movimientos ocurre cuando las actividades del trabajador o de la

mquina no aaden valor al producto (Figura 5.6), movimiento no significa lo mismo que
trabajo. Un trabajador muy ocupado no necesariamente est aadiendo valor al producto.
Entre los ejemplos de movimientos desperdiciados se encuentran, caminar en exceso, tratar
de alcanzar, levantar, dar vuelta, el tiempo perdido en la bsqueda de herramientas y los
malos procedimientos estndar de operacin.

Figura 5.6. Desperdicio de Movimientos

7. El desperdicio por Esperas se da cuando los trabajadores no se encuentran enfrascados

activamente en actividades productivas. Entre los ejemplos de espera se encuentran:

70

1.
2.
3.
4.

La vigencia de la operacin de una mquina

La espera de materiales ( para continuar trabajando)
Tiempo en el que las mquinas permanecen paradas
La espera para que se despejen las lneas de produccin saturadas

Los trabajadores podran, en lugar de permanecer a la espera, operar otra mquina o

dedicarse al MP (mantenimiento productivo) a las Cinco Ss. La espera puede haberse
ocasionado por un desequilibrio en las operaciones de la lnea, escasez de materiales,
equipo en condiciones dudosas de funcionamiento o trabajos mal diseados. Elimine las
esperas, pero no genere otras formas de desperdicio en el proceso, tales como la
sobreproduccin para mantener a la gente ocupada.
ESPERA

Esperando partes o material por ciclo lento de mquina.

Figura 5.7 Desperdicio Ocasionado por Esperas

Tipos de desperdicios y de prdidas.

En una fbrica existen muchos desperdicios y prdidas derivadas por las descomposturas de
las mquinas, operaciones de puesta a punto tales como herramentajes y ajustes, defectos,
paros cortos (microparos), falta en la entrega de materiales, ausentismo de los operadores.
En un proceso productivo que tiene la caracterstica de generar una salida (output) a partir
de una entrada (input), la eficiencia est dada por la capacidad de producir un output
constante con un input mnimo, por lo tanto el desperdicio se define como un exceso de
input.
Debido a que la eficiencia est dada por la capacidad de producir un output mximo con
input constante, la prdida se define como exceso de input.
Se considera que en un proceso productivo se pueden observar las siguientes prdidas
ligadas a la maquinaria y que impactan la eficiencia de la fbrica.
Prdidas que impactan la disponibilidad tcnica o el tiempo de produccin efectivo:
Prdidas por descomposturas de los equipos.
Prdidas por cambio de modelo (causadas por el paro de los equipos debidas a
cambio de modelo generadas por el plan de produccin).

71

Prdidas por puesta a punto (set up) (tiempo en el cual la lnea no produce piezas
buenas por problemas de ajuste).
Prdidas por cambio de herramientas (causadas por el consumo y cambio de
herramientas).
Prdidas por herramentacin / paro de lnea (periodo de tiempo en el cual la lnea se
detiene para su herramentacin / paro productivo y por tanto no produce a niel
estndar).

Prdidas que impactan la eficiencia de la prestacin: son aquellas que impactan el tiempo
de produccin efectivo neto.
Prdidas por microparos (bloqueo de sensores, no son propiamente descomposturas
sino pequeos problemas que puede causar paros y comprometer la eficiencia de os
equipos).
Prdidas por tiempo de ciclo lento (prdidas de velocidad, debidas al hecho de que
el tiempo de ciclo es superior al torico proyectado).
Prdidas que impactan la tasa de calidad: son prdidas que impactan el tiempo efectivo de
produccin de valor.
Prdidas por defectos (debido a que las mquinas no producen con una calidad
aceptable).
Prdidas por retrabajos.
Prdidas que no influyen en la Efectividad Total del Equipo (OEE): son aquellas que nos
conducen a prdidas de tiempo en la disponibilidad terica de la mquina.
Prdidas por mquina inactiva, planificada como paro productivo debido a la falta
de alimentacin de la mquina (materiales directos, falta de mano de obra, falta de
energa).
Prdida por mquina no utilizada (por cierre programado, fin de semana, das
festivos, etc.).
Las prdidas relacionadas con las personas son:
Prdidas por gestin.
Espera de instrucciones / materiales a lnea parada.
Ausentismo.
Huelgas.
Capacitacin.
Prdidas por los movimientos de los trabajadores.
Observar.
Caminar.
Agacharse.
Controles.
Prdidas por la organizacin de la lnea.
72

Falta de balanceo (debido a la diferencia entre la cadencia establecida de la lnea y

el tiempo el tiempo de ciclo de las operaciones asignadas).
Prdida por falta de automatizacin.

Prdida por la mano de obra por defectos de calidad.

Retrabajos.
Falta de control automtico.
Mediciones y puestas a punto.
Errores humanos.
Otras prdidas:
Prdidas en la mala utilizacin de energas: elctrica sobrecargas, prdida de
temperatura, prdidas de aire comprimido / vapor / agua por fugas en las tuberas.
Prdidas en el recambio por mantenimiento (por consumo de refacciones y
materiales de mantenimiento).
Tema 5.4 Justo a tiempo y Kanban.
El mtodo de administracin de la produccin ms importante en los ltimos 50 aos es la
produccin esbelta o justo a tiempo (JIT). En el contexto de la cadena de suministro, la
produccin esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de
desperdicios (ver 5.3). el JIT introducido por los japoneses consiste en un conjunto integral
de actividades que tiene por objeto la produccin de grandes volmenes utilizando
inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo justo cuando se necesitan.
La filosofa, aunada al control de la calidad total (TQC) que opera activamente para
eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las
prcticas de produccin de muchos fabricantes y el trmino produccin esbelta se utiliza
para abarcar ste conjunto de conceptos.
Justo a tiempo es producir lo que los clientes quieren, en la cantidad que quieren, cuando
ellos lo quieren, utilizando slo el material, equipo, mano de obra y espacio mnimo
requerido.
Justo a Tiempo:
Programas Balanceados y Uniformes
Un programa Balanceado y Uniforme suaviza la produccin durante un periodo
determinado de tiempo mientras refleja diariamente la mezcla de productos que
corresponden a la demanda real de los clientes.
En un ambiente ideal, el propsito de un programa Balanceado y Uniforme es permitir al
ambiente de manufactura proporcionar a los clientes lo que ellos quieren y cuando ellos lo
quieren, manteniendo al mismo tiempo un ambiente estable y de bajo costo. Cuando la
produccin est balanceada y uniforme, los recursos son optimizados para crear un medio
ambiente flexible, armonioso y de respuesta gil.

73

KANBAN.
La palabra kanban es un vocablo japons que significa tarjeta de instruccin la empresa
Toyota fue la precursora de dicha herramienta al utilizarla en sus procesos productivos
para:
Satisfacer la demanda real del cliente.
Minimizar los tiempos de entrega.
Minimizar la cantidad de mercancas almacenadas.
Minimizar los costos.
QUE SEA EL PEDIDO EL QUE PONGA EN MARCHA A LA PRODUCCIN
(Sistema de Jalar Pull) Y N LA PRODUCCIN LA QUE SE PONGA A
BUSCAR AL COMPRADOR (Sistema de Empuje push).
Cabe aclarar que KANBAN se aplica en sistemas de produccin de tipo JALAR - PULL .
Esto implica que la empresa es capaz de producir por rdenes de los clientes en lugar de
hacerlo con base a pronsticos de ventas a largo plazo.
Justo a tiempo, tambin es parte importante de KANBAN.
Su propsito:
- Reducir inventarios.
- Reducir inventarios (minimizando el nmero de kanbanes).
- Conseguir un alto nivel de calidad.
- Desarrollar la administracin visual.
- Eliminar los tiempos muertos.
- Simplificar los procedimientos.
Mtodo de aplicacin:
Es aplicado en un sistema de Jaln en el cual se especifican las prioridades que son
definidas de acuerdo al sistema de produccin.
En un sistema de Jaln, la productividad es mejorada controlando los flujos de trabajo y a
travs de:
- Pequeos batches (lotes).
- Puesta a punto de mquinas en corto tiempo (SMED).
- Inventarios mnimos y en cualquier caso que estn controlados.
- Operadores involucrados en el cumplimiento del trabajo.

74

En una planta el sistema kanban funciona de la siguiente manera:

El kanban funciona sobre el principio de operacin de un supermercado, en el cual se

cuenta no tan solo con un espacio de venta con la mercanca en los estantes, sino tambin
con un pequeo almacn en la parte trasera y un conjunto de proveedores que produzcan las
mercancas puestas a la venta.
Cuando el cliente se presenta en la caja con el carrito con las mercancas compradas, la
cajera toma de cada producto la etiqueta con el cdigo del producto y lo deposita en un
contenedor, el proviene del almacn.

75

Cuando el almacn recibe la etiqueta del producto vendido lo interpreta como una orden de
reabastecer dicha mercanca idntica al estante del supermercado, y de ste modo permitir
una nueva venta; en esta aplicacin se habla del kanban de movimiento.
No obstante, despus de varias operaciones de reabastecimiento, el almacn comenzar a
estar corto de un cierto producto, y es entonces que enviar otra etiqueta que se llama
kanban de produccin, esta etiqueta ser enviada al proveedor de ste producto para
ordenarle producir piezas y enviarlas al almacn.
De este modo el sistema se activa en base a las decisiones de los clientes y est listo para
responder a sus exigencias, reduciendo la produccin nicamente a lo que sirve y cuando
sirve y minimizando los almacenes.

Tema 5.5 Mantenimiento productivo total (TPM por su acrnimo en ingls).

En una metodologa para la mejora continua de un proceso de manufactura, se logra a
travs de gente inspirada para realizar las mejores prcticas en mantenimiento y mejoras a
los equipos.
La meta principal del TPM es eliminar el desperdicio. Para alcanzar sta meta el TPM
utiliza tres principios fundamentales:

1.0 Concepto cero, eliminar los siguientes desperdicios:

1.1.
Cero fallas
1.2.
Cero defectos.
1.3.
Cero accidentes.
1.4.
Cero desperdicio.
2.0 Empleados involucrados, la meta del TPM es que el personal que participa est
comprometido al 100 %.
3.0 Aplicar la mejora continua para incrementar la efectividad del equipo.
La mejora continua se utiliza para incrementar la efectividad del equipo y se enfoca a:
Reducir el deterioro del equipo.
Extender la vida del equipo.
Mejorar el diseo del equipo para dar realce a la eficiencia del equipo.
Incrementar la eficiencia de operacin y mantenimiento.

76

MODELO TPM

ORGANIZACIN
Y ADMINISTRACION

ADMINISTRACION
TEMPRANA DEL
EQUIPO

ACTIVIDADES
DE PEQUEOS
GRUPOS
TPM
CONCEPTO CERO
INVOLUCRAMIENTO
DEL EMPLEADO
MEJORA CONTINUA

MEJORAR
EFECTIVIDAD
DEL EQUIPO

MANTENIMIENTO
PLANEADO

ENTRENAMIENTO
EN TPM

Organizacin y administracin.
Este elemento identifica las tcnicas de administracin que se requieren para soportar y
mantener el TPM. Involucra estndares TPM, trabajo estandarizado, 5 Ss., mejora
continua, sistemas andn, etc.
Actividades en pequeos grupos.
Se crea un grupo de personas con habilidades diferentes que trabajan juntos, enfocadas a
realizar mejoras a los equipos en cuanto a seguridad, operacin y a mantener en ptimas
condiciones al equipo. Mejoras en inspeccin conocer a la mquina (check list, ayudas),
lubricacin, procedimientos de actividades de MP (mantenimiento preventivo), aplicacin
de la 5 Ss.
Mantenimiento planeado.
Definir procedimientos de operacin de mantenimiento:
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo.
Planear y programar reparaciones.
Identificar Priorizar Planear Programar y asignar Ejecutar y reportar Evaluar

77

Entrenamiento en TPM.
Proveer habilidades especficas y conocimientos requeridos para el personal. Entrenar en
fallas de los equipos, cmo repararlos, realizar procedimientos por escrito y postearlos en el
equipo.
Mejoras para la efectividad del equipo.
Los pequeos grupos definen un estndar para medir la efectividad del equipo y para
establecer su desempeo, identificando, cuantificando y analizando las prdidas y as
evaluar la efectividad de las acciones correctivas.
TEMA 5.6 Actividades que no agregan valor.
En una herramienta que identifica las actividades que no adicionan valor (por el cliente o
por la compaa). Ejemplos de stas actividades son: movimientos innecesarios, espera,
conteo, retrabajos, inspecciones y exceso de controles. Ver siguientes imgenes.

78

TEMA 5.7 Administracin temprana del equipo (EEM - Early Equipment

Management).
La administracin temprana del equipo (EEM por sus siglas en ingls) es la metodologa
responsable de reducir los costos de operacin y de implementacin, mejorar el diseo con
el fin de facilitar el mantenimiento, la lubricacin, la inspeccin y asegurar la calidad
requerida en cualquier tipo de equipo con base en la experiencia proveniente de la
operacin de la planta. Esto es, que es necesario se tomen en cuenta y se tenga un listado de
los problemas con los equipos existentes que servirn como lecciones aprendidas, las
cuales NO debern de repetirse para los equipos nuevos.

79

El EEM se enfoca en la eliminacin de errores repetidos durante el diseo de la mquina

y/o equipos y en una parte integral para minimizar el costo de vida de un nuevo equipo (life
cycle cost(1)), utilizando la retroalimentacin de la planta.
EEM procura identificar todos los problemas potenciales de mantenimiento, buscando su
causa raz para eliminarlos. Y estas lecciones sirven de retroalimentacin en la fase de
diseo. El EEM se auxilia de herramientas tales como los AMEFs (Anlisis de Modo y
Efecto de Falla) cuya finalidad tambin es la de prevenir posibles fallas en los equipos que
se estn diseando (dejar tarea de tipos de AMEFs y su objetivo).

Pasos del EEM:

Etapa 1 Planeacin
Etapa 2 Diseo Bsico
Etapa 3 Diseo Detallado.
Etapa 4 Manufactura
Etapa 5 Instalacin
Etapa 6 Pruebas
Etapa 7 Puesta en Marcha
ETAPA 1 PLANEACIN:

Definicin de las polticas de la empresa.

Anlisis de las inversiones.
Conocer los mayores problemas que se presentan en la operacin (produccin) de los
equipos actuales o existentes.
Planeacin del equipo y de la maquinaria.
Anlisis y definicin de los planes de implementacin.

80

ETAPA 2 DISEO BSICO:

Estimacin de los costos de los equipos y maquinaria.

Determinacin del concepto bsico sobre la implementacin del equipo.
Revisin de los alcances del proyecto:
** Desempeo.
** Calidad.
** Capacidad.
** Costo.
** Confiabilidad.
Elaboracin del layout inicial
Desarrollo de los planes especficos para el seguimiento del proyecto (programas).
Determinacin mediante el uso del LCC (Life Cycle Cost Costo del ciclo de vida (1)) al
mejor proveedor (integrador) para que desarrolle el proyecto.

(1) Life Cycle Cost. Es un anlisis econmico que implica la suma de los valores presentes de
los costos de inversin, costos de capital, costos de instalacin, costos de energa, costos de
operacin, costos de mantenimiento y costos de disposicin sobre la ciclo de vida de un
equipo, maquinaria o sistema productivo.

81

ETAPA 3 DISEO DETALLADO:

Desarrollo del proyecto.

Desarrollo del PFMEA (PROCESS FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) del
proceso.
Anlisis de la capacidad de produccin.
Planes a detalle.
Especificaciones de detalle (confiabilidad, mantenibilidad, operabilidad, seguridad,
autodiagnstico, flexibilidad).
Examinar la capacidad de produccin con respecto al diseo revisado.
Liberacin de especificaciones al integrador o fabricante del equipo.

ETAPA 4 MANUFACTURA:

Construccin de las mquinas, equipos y/o lneas de produccin.

Verificaciones intermedias.
Presupuesto con tiempos.

82

Comparacin de especificaciones con respecto a la fabricacin.

Eliminacin de problemas de instalacin.
Se inicia con la capacitacin al personal de mantenimiento.
Control de gastos y anlisis de desviaciones de lo planeado contra lo fabricado.

ETAPA 5 INSTALACIN:

Revisin continua de los equipos a instalar en la planta en base al programa aprobado en un

inicio.
Revisin a detalle de la ubicacin de la maquinaria y el equipo con respecto al layout
aprobado
Se contina con la capacitacin del personal.
Revisin de interferencias y anlisis de desviaciones.

83

ETAPA 6 PRUEBAS:

Se confirma la capacidad y el desempeo de los equipos.

Se detectan los inconvenientes para la operacin y el mantenimiento.
Se asegura: a) la confiabilidad, b) mantenibilidad, c) operabilidad, d) seguridad.

ETAPA 7 PUESTA EN MARCHA:

Revisin de capacidad del proceso por mquinas y como sistema.

Verificacin de calidad de la produccin.
Verificacin de frecuencia de paros.
OEE (verificacin de la eficiencia total del equipo (OEE OVERALL EQUIPMENT
EFFICIENCY)).
Rampa de arranque.

84

TEMA 5.8 OEE (Overall equipment efficiency Eficiencia total del equipo).
La OEE mide qu tan eficiente es una mquina, si su valor es bajo implica que la eficiencia
es baja.
El correcto clculo y el estudio del OEE permite saber en dnde estn localizadas las
prdidas de cada equipo o lnea con una mayor precisin.
Para que una mquina o equipo sean eficientes, no es suficiente que estn corriendo, sino
que debern de estar dentro de su tiempo ciclo y adems no generar rechazos de
produccin. La frmula para calcularlo es la siguiente:

Donde:
OEE = Overall Equipment Efficiency (Eficiencia Total del equipo)
A = Disponibilidad
P = Desempeo
Q = Calidad

85

86

87

UNIDAD 6. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

TEMA 6.1 Introduccin a la seguridad e higiene industrial.

La seguridad industrial en el concepto moderno significa ms que una simple situacin de

seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de trabajo idneo, una
economa de costos importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana
en el marco de la actividad laboral contempornea.
La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo
salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad fsica de los trabajadores por medio
del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el
trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten.
La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos cientficos
y tecnolgicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos
en el trabajo a que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su
actividad laboral.
La sociedad industrial hasta hace poco dio preferencia a la mquina, el tiempo y el
movimiento buscando la maximizacin de beneficios, sin tomar en cuenta al hombre,
elemento bsico de todo el aparato productivo. As, el objetivo comn es el bienestar del

88

hombre mediante un esfuerzo racionalizado y humanizado, de flexibilidad y seguridad. El

trabajo taylorizado se preocup del rendimiento humano, tratando al individuo como una
mquina y explotando al mximo sus energas, sin considerarlo como ser humano y
pensante. La organizacin cientfica del trabajo mide el rendimiento del trabajador,
cronometra sus tiempos y concede primas al que ms rinde. Con este criterio consigue un
aumento aparente de la produccin y que el hombre se sienta menos realizado. El ritmo del
trabajo est determinado por la mquina de la que el individuo es su esclavo. La seguridad
de empleo es incierta, los continuos reemplazos por ausentismo y rotacin de puestos
aumentan en forma indirecta la predisposicin a los accidentes y sus causas, lo que crea
falta de seguridad en el trabajo.

TEMA 6.2 El sistema empresarial y la seguridad industrial.

Los accidentes industriales causan muchas prdidas a una compaa, as como a los
empleados. Los costos mdicos, en muchos casos, son sostenidos por la compaa. Existen
los costos por daos a las mquinas, por produccin perdida y por los productos daados.
Si hay un gran nmero de accidentes industriales, la compaa puede ver aumentadas sus
primas de seguro. Como estos costos son importantes, casi todas las grandes empresas han
creado programas formales de seguridad con ingenieros de tiempo completo especializados
en seguridad. Las compaas ms pequeas quiz no puedan permitirse tales programas
pero, no obstante, deben intentar disminuir los peligros que conducen a los accidentes
industriales.
Tipos de peligros en el ambiente de trabajo.
Existen dos razones bsicas de que ocurran los accidentes de trabajo. Primera, existen
condiciones de inseguridad respecto a mquinas, arreglo, mantenimiento, manejo de
materiales y condiciones generales de la planta. Segunda, las acciones descuidadas de los
trabajadores en la planta.
Condiciones de inseguridad.
Respecto a las mquinas, existen peligros en donde estn incluidas partes movibles, en
donde funcionan herramientas cortantes, en donde funcionan engranajes, bandas y poleas;
89

en el caso de que algunas partes de las mquinas sobresalgan al rea del trabajador, y en el
caso en que pueda romperse en la mquina el material que se est trabajando y sea lanzado
contra los operarios. Para evitar estos peligros, los fabricantes de maquinaria han intentado
construir sus mquinas con motores, engranes, bandas y poleas encerrados con guardas
protectoras. Estas guardas tambin previenen que el trabajador alcance las partes mviles, o
que las mangas de su camisa u otra ropa suelta queden atrapadas por dichas partes. Otra
manera de proteger al operador es a travs de sensores o cortinas protectoras, tapetes con
sensores integrados, candados electrnicos de seguridad, etc.
En trminos de distribucin de la planta, existe peligro si los pasillos son demasiado
estrechos, si hay callejones sin salida, cuando hay bordes en los andenes, si hay obstculos
que pendan del techo, y en donde el alumbrado o las tuberas crean obstrucciones elevadas
o al nivel del suelo. Para reducir estos peligros, algunas compaas construyen amplios
pasillos y los marcan con pintura amarilla para indicar a los peatones los sitios en donde
operan vehculos. Se pueden disear pequeos andadores para los peatones pintndolos con
rayas y protegidos por pasamanos. Siempre deben colocarse pasamanos a lo largo de las
escaleras. Si existen callejones sin salida en el arreglo, entonces debern colocarse espejos
a un ngulo de 45 para guiar a los conductores de vehculos y proporcionar a los peatones
una vista de lo que queda al doblar la esquina. Los vehculos que circulan por la planta,
debern contar con torreta y alarma de advertencia cuando retrocedan. Los peligros
asociados con los conductos colgantes o sobre el piso, tales como alumbrados o tuberas,
pueden evitarse al hacer el arreglo inicial, colocndolos por arriba de la cuerda inferior de
la estructura de la techumbre o por trincheras a nivel de piso (no es muy recomendable). Si
existen obstculos colgantes, puede usarse pintura amarilla, quiz con un diseo a rayas
diagonales para indicar su presencia.
La falta de un mantenimiento adecuado puede ser la causa de accidentes industriales. Los
aislantes desgastados del cableado del alumbrado o de una mquina deben de ser
reemplazados para disminuir el peligro de descargas, incendio o de prdidas de tensin. Las
mquinas deben de ser lubricadas cuidadosamente e inspeccionadas para evitar que se
sobrecalienten o se paren durante las operaciones. Las tuberas y las vlvulas deben de
mantenerse en buenas condiciones, en especial cuando puedan resultar situaciones
potencialmente peligrosas debido a filtraciones.
La falta de orden y aseo crea muchos peligros que dan por resultado muchas lesiones. La
grasa y el aceite sobre el piso representan el peligro de resbalar o de incendio, y debe
limpiarse de inmediato. Las cajas, partes, cables y otros objetos tienden a acumularse por
todos los lugares cuando predomina el desorden. El desorden y el desaseo es tal malo como
cualquier hbito del que uno se puede librar con un poco de esfuerzo.

Descuido de los trabajadores.

El segundo factor que provoca los accidentes industriales es el descuido por parte de los
empleados. Para reducir el descuido es necesario hacer que los trabajadores se preocupen
por su seguridad. Esto por lo general se logra mediante la educacin y el entrenamiento
en medidas de seguridad.
Aparte del entrenamiento y la educacin, los trabajadores suelen protegerse contra los
peligros, haciendo uso de dispositivos de proteccin. Los cascos, anteojos protectores,
90

mscaras filtradoras, zapatos de seguridad con puntas de acero, guantes protectores y ropa
de proteccin son algunos ejemplos de estos dispositivos. Algunos trabajadores encuentran
incmodos estos dispositivos y los rechazan. Algunas empresas amenazan con el despido a
los empleados que no los usen.
TEMA 6.3 Legislacin sobre seguridad industrial.

6.3.1 Los problemas asociados con condiciones de trabajo inseguras e insalubres

provocaron el paso en 1970 de la Administracin de Salud y Seguridad Ocupacional,
conocida comnmente como OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Su
propsito es proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Para reforzar a estas
normas, OSHA emplea a cientos de inspectores que visitan negocios y plantas para buscar
peligros y violaciones a las normas. Cuando se detecta alguna violacin, puede advertirse o
multar al gerente de la compaa hasta que se cumpla la norma. La repeticin de las
violaciones, bajo la ley, puede llevar a la clausura de la empresa y a prisin a los gerentes.
Que exista una ley tan severa y amplia refleja el hecho de que, durante demasiados aos,
los gerentes dieron muy poca importancia a los problemas de seguridad y salud en el lugar
de trabajo.
Actualmente, los gerentes deben de estar alertas a los problemas de seguridad y salud y
corregirlos mientras buscan cumplir con la legislacin. Muchos gerentes encuentran que el
papeleo, la presencia de inspectores en sus compaas y la proliferacin de normas han
creado una pesadilla burocrtica. Las contramedidas para eliminar normas absurdas han
servido para reducir en parte este problema y el Gobierno Federal ha actuado en
consecuencia.
En muchos casos, los trabajadores tambin han hecho patente su oposicin a las normas,
particularmente donde se requiere equipo de seguridad que es incmodo, irritante o reduce
su productividad (y por ende su ingreso) si estn trabajando en un sistema de destajo. Este
incumplimiento del trabajador puede tambin ocasionar advertencias, multas y prisin no
para el trabajador, sino para el gerente -. El acoso sentido por muchos gerentes y
trabajadores es evidente en la fig. 6.1, que muestra a un vaquero diseado para cumplir los
requisitos de la OSHA.

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Fig. 6.1 Vaquero despus de la OSHA.

Consecuencias de violar el acta.
6.3.2 Para nuestro Pas. La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,
establece en el Art 123 - Fraccin XIV establece que los empresarios sern responsables de
los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos
con motivo o en ejercicio de la profesin o trabajo que ejecuten: por lo tanto, los patrones
debern pagar la indeminizacin correspondiente, segn que haya trado como
consecuencia la muerte o simplemente la incapacidad temporal o permanente para trabajar,
de acuerdo con lo que las leyes determinen. Esta responsabilidad subsistir aun en el caso
de que el patrn contrate al trabajador por un intermediario. Nota.
7.3.3 Para nuestro Pas, La Ley Federal del Trabajo tambin nos rige en cuanto a aspectos
de seguridad. A continuacin se observan algunos artculos de suma importancia.
LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO ES DE OBSERVANCIA GENERAL EN TODA
LA REPBLICA Y RIGE LAS REALACIONES DE TRABAJO COMPRENDIDAS EN
EL ART. 123 APARTADO A DE NUESTRA CONSTITUCIN
TTULO IX RIESGOS DE TRABAJO.
ART. 473 RIESGOS DE TRABAJO, son los accidentes y enfermedades a que estn
expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo de trabajo.
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ART. 474 ACCIDENTE DE TRABAJO, es toda lesin orgnica originada o perturbacin

funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con
motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste (incluye
transportacin: de casa al trabajo y viceversa).
ART. 475 ENFERMEDAD DE TRABAJO, es todo estado patolgico derivado de la
accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en l medien el
que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.
ART. 478 INCAPACIDAD TEMPORAL, es la prdida de facultades o aptitudes que
imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempear su trabajo por algn
tiempo.
Nota. Pasar la presentacin de power lock-out.
The only man who never makes a mistake is the man who never does anything
T. Roosevelt
There are two kinds of people, those who do the work and those who take the credit.
Try to be in the first group; there are less competition there
Indira Gandhi

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UNIDAD 7. Legislacin industrial.

El presente captulo pretende dar una breve introduccin a las diferentes legislaciones que
impactan el entorno laboral en nuestro pas. Corresponder al alumno introducirse de
manera ms profunda en estos rubros cuando se lo exija su inters y su ejercicio
profesional.
TEMA 7.1 Ley Federal del Trabajo y Contrato Colectivo de Trabajo del ramo respectivo.

Es un documento de suma importancia que toda persona que preste sus servicios dentro del
mbito laboral tiene la obligacin de leer con la finalidad de conocer sus derechos y
obligaciones y otra informacin relacionada.
Dejar tarea sobre los cambios importantes a la Ley que se llevaron a cabo en el 2012.
TEMA 7.2 Contrato colectivo de trabajo.
Es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o
varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias
representativas de los empleadores (comits de empresa). Tambin, en caso de que no
exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados,
debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin
nacional.

Manifestacin de trabajadores demandando la negociacin del convenio de su empresa.

Hay varias tesis sobre su naturaleza. Puede ser contractual (los que consideran al convenio
como un contrato), puede ser normativa (consideran al convenio como una norma), o puede
ser eclctica (tener rasgos de contrato y de norma).
El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relacin laboral
(salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin
profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como
determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en
los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para
los dirigentes sindicales, etc.).
Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del mbito (empresa o
actividad) alcanzado, aunque no estn afiliados al sindicato firmante. Tambin, aunque
depende de la legislacin de cada pas, en los casos de CCT que abarcan un oficio o una

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actividad, suele aplicarse a todas las empresas del mbito que alcanza el contrato, aun
aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de empleadores firmantes del
CCT.
Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mnimo. El contrato individual
que firme cada trabajador puede mejorarlas (ms sueldo, ms descansos, etc.), pero no
puede establecer condiciones ms desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones
de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras
profesionales, as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los
empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera
sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.).
Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su tratamiento
a normas jurdicas de aplicacin general (leyes o reglamentos).
El contrato colectivo de trabajo est precedido y es resultado de una actividad
de negociacin colectiva entre las partes.
Como fuente del Derecho el Convenio es inferior a la ley, ya que los Convenios no pueden
ser contrarios a normas imperativas establecidas por la ley.
TEMA 7.3 Ley de Fomento y Proteccin de la Propiedad Industrial. Patentes y marcas.
Manejo de informacin confidencial.

ART. 2. Esta ley tiene por objeto:

I.
Establecer las bases para que, en las actividades industriales y comerciales del
pas, tenga lugar un sistema permanente de perfeccionamiento de sus procesos y
productos.
II. Promover y fomentar la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejores
tcnicas y la difusin de conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores
productivos.
III. Propiciar e impulsar el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios en la
industria y en el comercio, conforme a los intereses de los consumidores.
IV. Favorecer la creatividad para el diseo y la presentacin de productos nuevos
tiles.
V. Proteger la propiedad industrial mediante la regulacin y otorgamiento de
patentes de invencin; registros de modelos de utilidad, diseos industriales,
marcas y avisos comerciales; publicacin de nombres comerciales; declaracin
de proteccin de denominaciones de origen, y regulaciones de secretos
industriales, y
VI. Prevenir los actos que atenten contra la propiedad industrial o que constituyan
competencia desleal relacionada con la misma y establecer las sanciones y penas
respecto a ellos.

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TTULO SEGUNDO.
De las invenciones, modelos de utilidad y diseos industriales.

CAPTULO I.
Disposiciones preliminares.
ART. 9. - La persona fsica que realice una invencin, modelo de utilidad o diseo
industrial, o su causahabiente, tendrn el derecho exclusivo de su explotacin en su
provecho, por s o por otros con su consentimiento, de acuerdo con las disposiciones
contenidas en esta ley y su reglamento.
ART. 10 - El derecho a que se refiere el artculo anterior se otorgar a travs de patente en
el caso de las invenciones y de registros por lo que hace a los modelos de utilidad y diseos
industriales.
CAPTULO II.
De las patentes.
ART. 15.- Se considera invencin toda creacin humana que permita transformar la materia
o la energa que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer
sus necesidades concretas.
ART. 16.- Sern patentables las invenciones que sean nuevas, resultado de una actividad
inventiva y susceptibles de aplicacin industrial, en los trminos de esta Ley, excepto:
I.
Los procesos esencialmente biolgicos para la produccin, reproduccin y
propagacin de plantas y animales.
II. El material biolgico y gentico tal como se encuentran en la naturaleza.
III. Las razas animales.
IV. El cuerpo humano y las partes vivas que lo componen, y
V. Las variedades vegetales.
ART. 19.- No se consideran invenciones para los efectos de esta ley:
I.
Los principios tericos o cientficos.
II. Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya exista
en la naturaleza, aun cuando anteriormente fuese desconocido para el hombre.
III. Los esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar actos mentales, juegos o
negocios y los mtodos matemticos.
IV. Los programas de computacin.
V. Las formas de presentacin de informacin.
VI. Las creaciones estticas y las obras artsticas o literarias.
VII. Los mtodos de tratamiento quirrgico, teraputico o de diagnstico aplicables al
cuerpo humano y los relativos a animales, y
VIII. La yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su
variacin de uso, de forma, de dimensiones o de materiales, salvo que en
realidad se trate de su combinacin o fusin de tal manera que no puedan
funcionar separadamente o que las cualidades o funciones caractersticas de las
mismas sean modificadas para obtener un resultado industrial o un uso no obvio
para un tcnico en la materia.
ART. 23. La patente tendr una vigencia de 20 aos improrrogables, contada a partir de la
fecha de presentacin de la solicitud y estar sujeta al pago de la tarifa correspondiente.

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TTULO TERCERO.
De los secretos industriales.
ART. 82.- Se considera secreto industrial a toda informacin de aplicacin industrial o
comercial que guarde una persona fsica o moral con carcter confidencial, que le
signifique obtener o mantener una ventaja competitiva o econmica frente a terceros en la
realizacin de actividades econmicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o
sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma.
La informacin de un secreto industrial necesariamente deber estar referida a la
naturaleza, caractersticas o finalidades de los productos; a los mtodos o procesos de
produccin; o a los medios o formas de distribucin o comercializacin de productos o
prestacin de servicios.
ART. 85.- Toda aquella persona que, con motivo de su trabajo, empleo, cargo, puesto,
desempeo de su profesin o relacin de negocios, tenga acceso a un secreto industrial del
cual se le haya prevenido sobre su confidencialidad, deber abstenerse de revelarlo sin
causa justificada y sin consentimiento de la persona que guarde dicho secreto, o de su
usuario autorizado.
TTULO CUARTO.
De las marcas y de los avisos y nombres comerciales.
CAPTULO I.
De las marcas.
ART. 87. - Los industriales, comerciantes o prestadores de servicios podrn hacer uso de
las marcas en la industria, en el comercio o en los servicios que presten. Sin embargo, el
derecho a su uso exclusivo se obtiene mediante su registro en el Instituto.
ART. 88 .- Se entiende por marca a todo signo visible que distinga productos o servicios de
otros de su misma especie o clase en el mercado.

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TEMA 7.4 tica del ingeniero en la industria.

Durante muchos aos, un gran nmero de filsofos han coincidido en que, para tomar
buenas decisiones ticas, necesitamos normas, muchsimas normas. Esto se deriva de una
perspectiva moral que sostiene que la esfera de la tica est formada por una serie de
normas para vivir, para comportarse en una profesin concreta y para la vida en general
normas para los abogados, normas para los agentes de la propiedad inmobiliaria, normas
para los miembros de instituciones financieras, normas para los ingenieros, normas para los
seres humanos que se relacionan con otros. Visto de ese modo, la bondad consiste en seguir
las normas, y una conducta no tica siempre se ver entonces como la transgresin de una
regla o grupo de reglas.
En este modo de abordar la tica, el nfasis se pone en el acatamiento de las normas. No
falsifiquemos informes, no robemos a la empresa, no traicionemos la confianza de un
proveedor, no hagamos falsas promesas, no mintamos a un cliente, no violemos las leyes
reguladoras que rigen nuestra industria. Antes de actuar, repasemos las normas, o
consultemos con un abogado. La tica se define como un seguimiento de las normas, y
toda la empresa preocupada por la tica tiene que hacer dos cosas: promulgar esas normas
de manera clara y establecer medidas de control para comprobar que todo el mundo siga
esas normas. Muchas compaas compilan manuales de tica para sus empleados y
nombran agentes para que supervisen la conducta de todos los empleados de la compaa
(cdigos de tica).
Las normas deben de servir para articular al menos los principales parmetros de lo que se
espera de cada uno y, como mnimo, puede coordinar la conducta humana de una forma
rudimentaria pero efectiva. Tambin pueden transmitir una parte de la cultura corporativa
de la empresa de una manera muy simple, delimitan la conducta aceptable y delinean el tipo
de cosas que se hacen y las que no deben hacerse.
El punto de vista no tico es estrecho y corto de vista. En cambio, el punto de vista tico es
amplio y de largo alcance. Esto no significa que el punto de vista inmoral y egosta no
pueda comprometerse en unos planes amplios y de largo alcance, pero su longitud y
amplitud slo tendrn lugar en el seno de los estrechos confines autoimpuestos por el
propio inters. La persona tica, por el contrario, considerar primero la fuerza de la
planificacin a largo plazo, que comparar con la prometida inmediatez de las ganancias
personales a corto plazo.
Hoy en da, el verdadero pensamiento de largo alcance tiene que trascender por necesidad
de los intereses del yo. El corto plazo es el pensamiento ms comn de la persona no tica.
Creo que detrs de muchos de nuestros problemas culturales actuales est nuestra
incapacidad para comprometernos en un sacrificio a corto plazo para obtener un beneficio a
largo plazo y la incapacidad de autosacrificarnos a favor de un beneficio social ms amplio.
No te asocies con hombres malvados, a no ser que quieras aumentar su nmero.
George Herbert
La definicin de cnico segn Oscar Wilde: << una persona que sabe el precio de todo
y el valor de nada>>.
Un mentiroso no es credo ni aun cuando dice la verdad
Cicern

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Si un hombre superior abandona la virtud, cmo podr cumplir con los requisitos de
su nombre ?
Confucio
El xito empresarial y la satisfaccin personal requieren abundantes dosis de verdad,
belleza, bondad y unidad
T. Morris
Nota terminal: Espero que sta pequea recopilacin de informacin les sirva de
mucho en su vida profesional que estn a punto de emprender.
Mucha suerte...Ingenieros.
Ing. scar Alarcn Rojas.

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