Introducciòn A La Administraciòn

Introduccin a la Administracin
Unidad Temtica 1 EL MBITO DE LA ADMINISTRACIN

Las Organizaciones y las comunicaciones
1.1
Empresa- Organizacin: Concepto. Diferencias
Definicin de Organizacin como Institucin Social, segn diferentes autores.
Tipos de empresas. Clasificacin.
Definicin de Misin, Visin, Propsito y Objetivos.
Relacin con las disciplinas del trayecto tecnolgico (Bases Documentarias, Contabilidad I y Derecho) y sus
diferencias conceptuales.
El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas ms primitivas ha tenido que encontrar los medios para
satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se dio
cuenta que en grupo podra defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, all surgen las organizaciones
que pautan toda la vida de los hombres.
En su definicin ms simple UNA ORGANIZACIN es un conjunto de dos o ms personas con un objetivo en
comn.
La ORGANIZACIN es un sistema social integrado por personas y grupos que interactan
con recursos y desarrollan actividades porque tienen fines y objetivos que alcanzar.
Una ORGANIZACIN es como un sistema social que est estructurado para el logro de un tipo particular de
metas; la consecucin de dichas metas es al mismo tiempo el desempeo de un tipo de funcin, en razn de ser un
sistema ms definido, la sociedad.
PARSONS
Las organizaciones pueden ser:
Formales, por ejemplo: la escuela, la sociedad mdica
Informales: un grupo de amigos, los vecinos.
Las empresas son organizaciones formales.
Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y estructuradas deliberadamente con
la finalidad de alcanzar determinados objetivos y metas. El logro de ellos constituye quizs el principal elemento
que justifica la propia existencia y la razn de ser de las organizaciones.
RICARDO SOLANAS
La empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios, combinando factores
productivos y se trata de una agrupacin social. Existen dentro de ella muchos individuos
en constante interaccin y persiguen un fin al desempear algn rol dentro de la
organizacin.
Las actividades que ellas realizan se orientan al logro de sus objetivos.
En cualquier tipo de empresa se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos:
- Recursos humanos
- Recursos materiales
- Recursos financieros
- Recursos tecnolgicos
que se relacionan y se integran entre s buscando lograr objetivos y las metas fijadas cuando esas organizaciones
fueron creadas.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:
Cualquiera sean sus caractersticas en cuanto a su naturaleza, el tipo o el volumen de las operaciones podemos
entender la empresa como:
La combinacin y la integracin de:
A.
las actividades funcionales necesarias para la produccin y venta de bienes y/o servicios
Prof. Martha Maggioli
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B.
C.
operaciones de disposicin de recursos financieros (para iniciar y mantener esas actividades)

un proceso directivo de organizacin y administracin (necesario para desarrollar las
actividades).
TIPOS DE EMPRESAS
Las empresas se agrupan segn criterios de clasificacin por ejemplo:
ACTIVIDAD
INDUSTRIALES
o Extractivas
o Agricolas
o Ganaderas
o Manufactureras
COMERCIALES
SERVICIOS
FINANCIERAS
ORIGEN DEL CAPITAL
PUBLICAS
PRIVADAS
MIXTAS - (el Estado coparticipa con particulares en la gestin)
REGIMEN JURDICO
UNIPERSONAL
COLECTIVAS
o RESPONSABILIDAD LIMITADA
o SOCIEDAD ANNIMA
o COOPERATIVA
o EN COMANDITA
o CAPITAL E INDUSTRIA
TAMAO:
PEQUEAS
MEDIANAS
GRANDES
FINES
DE PRODUCCIN (con fines de lucro)
DE EROGACIN
VISIN:
QUE QUEREMOS SER
Es proyectar a la empresa hacia el futuro teniendo en cuenta los cambios que se producen en las tendencias del
mercado, la evolucin que sufre la empresa en su funcionamiento y buscar su posicionamiento en el futuro.
MISIN:
PARA QUE ESTAMOS
Definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar su mbito:
mercado del consumidor
producto y servicios
dominio geogrfico
tecnologa
preocupacin para sobrevivir
filosofa
autoconcepto
preocupacin por la imagen publica
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PROPSITO O FIN
EL PROPSITO ES LA CAUSA DE LA VOLUNTAD FUNDADORA DE LAS ORGANIZACIONES Y
JUSTIFICA LA CREACIN DE LA EMPRESA.
Tiene su origen en determinados valores, que sern la base de apoyo de la cultura de la organizacin, adems de
fundamentar su responsabilidad social en todas las acciones que se irn realizando para alcanzarlo.
El fin o propsito de una empresa puede ser la produccin y comercializacin de bienes y servicios, el del gobierno
de satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar profesionales e investigar, etc.
OBJETIVOS
SON LA TRADUCCIN DE LA MISIN EN TRMINOS PRCTICOS, LO QUE SE DEBE HACER PARA
CUMPLIR CON LA MISIN
Los objetivos son la base de la planificacin. Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la
organizacin y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.
Son ms especficos que el fin, representando la traduccin de ste a trminos concretos, los que son utilizados
para medir y evaluar los resultados obtenidos.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel Galati de Prez Raffo
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA W. Prez Decarolis.
ADMINISTRACIN Stephen Robbins
1.2
Enfoque tradicional y teora de Sistemas

Sistemas:
Insumos - Recursos de la Administracin: HUMANOS; MATERIALES; TECNOLGICOS y FINANCIEROS.
Unidad de Procesamiento
Producto: Bienes y servicios; Satisfaccin de Necesidades y la Obtencin de Ganancia
Control sobre los tres elementos anteriores
Retroalimentacin: Canales de informacin de los resultados del Control
Medio Ambiente del Sistema; Contexto y factores del Medio Ambiente.
ENFOQUE TRADICIONAL:
El enfoque tradicional aborda los diferentes segmentos de la organizacin por separado, se basa en la divisin del
trabajo y en la especializacin.
ENFOQUE DE SISTEMAS:
El enfoque de sistemas define un sistema como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes,
arregladas de una manera tal que produzcan un todo unificado.
Las sociedades son sistemas, como lo son los automviles, los animales, el cuerpo humano.
Este enfoque piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por
partes que se interrelacionan, que la actividad de una parte de la misma afecta la actividad de otras partes.
Esta posicin permite a los gerentes ver a organizacin como un todo y como parte del ambiente externo,
por ello no slo deben comunicarse con otros empleados y departamentos, sino tambin con frecuencia, con
representantes de otras organizaciones.
Para una empresa de negocios:
las entradas (insumos), incluyen:
materias primas
recursos humanos
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capital
tecnologa
informacin
el proceso de transformacin (unidad de procesamiento) convierte estas entradas mediante:

actividades de trabajo de los empleados
actividades administrativas
tecnologa y mtodos de operacin de la organizacin
en salidas (productos):
bienes y servicios
resultados financieros (utilidades, prdidas, puntos de equilibrio)
resultados humanos ( como niveles de satisfaccin en sus puestos)
informacin
Hay que realizar un control del sistema para comparar lo efectivamente realizado o por realizar con lo que
inicialmente ha sido previsto y se puede realizar sobre:
Los insumos: antes de que ingresen a la unidad de procesamiento (control previo)
Las actividades del procesador o sea durante el tratamiento que reciben los insumos (control
concomitante)
Los productos: una vez que salen del procesador (control subsiguiente o posterior).
Hay que considerar otro elemento muy importante en este enfoque y es la retroalimentacin que est
constituida por los canales de comunicacin y por los portadores de informacin sobre el resultado del proceso del
control, luego de comparar los hechos o logros reales con los inicialmente previstos.
En caso de detectarse diferencias entre las condiciones o resultados reales y los que en un principio se
determinaron como deseables, la retroalimentacin puede constituirse en un instrumento bsico para corregir
errores y asegurar la supervivencia y desarrollo del sistema.
La retroalimentacin exige canales y medios de comunicacin, tanto internos como externos, que permiten
una relacin gil, dinmica y un fluir oportuno de la informacin entre aquellos centros, unidades o personas
responsables que estn involucrados en el funcionamiento del sistema.
La retroalimentacin es clave para el control del sistema.
Un mecanismo sumamente eficaz de retroalimentacin de informacin lo constituyen las reuniones
peridicas entre personas que trabajan en forma conjunta.
La tarea de un gerente es asegurarse de que todas las partes de la organizacin sean coordinadas
internamente para que las metas de la empresa puedan alcanzarse.
RETROALIMENTACION
(informacin)
ENTRADAS
INSUMOS
UNIDAD
DE PROCESAMIENTO
SALIDAS
PRODUCTOS
Actividades de trabajo de los empleados
Materia Primas
Recursos
Actividades administrativas.
Bienes y Servicios
Humanos
Tecnologa y mtodos de operacinResultados Financieros
Capital
Informacin
Tecnologa
Resultados Humanos
Informacin
CONTROL
PREVIO
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CONCOMITANTE
POSTERIOR
La teora de sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer
administrativo. El todo es mayor a la suma de sus partes. Por tanto ofrece un marco que nos permite planificar
actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las
consecuencias inesperadas cuando se presentan.
AMBIENTE EXTERNO:
Las organizaciones intercambian recursos con el ambiente externo, con su entorno. Toman insumos
(materias primas, dinero, mano de obra, energa) los transforman en bienes o servicios y despus los vuelven a
enviar al ambiente externo en forma de productos.
El ambiente externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta que afectan las actividades
de la organizacin desde el exterior.
El entorno de accin directa est compuesto por personas o grupos que se relacionan con la organizacin:
- proveedores
- clientes
- gobierno
- competidores
- instituciones financieras
- sindicatos obreros
- medios de comunicacin
Los elementos de accin indirecta podemos agruparlos en cuatro factores generales que influyen en la
organizacin y que deben ser considerados por sus gerentes:
- Variables sociales (estilos de vida, valores sociales, como est compuesta la poblacin, etc.).
- Variables econmicas (salarios, precios que cobran los proveedores y los competidores, polticas
fiscales del gobierno.
- Variables polticas (adoptar un organismo gubernamental una posicin estricta o complaciente ante
la gerencia de la empresa con la que est tratando?, se aplicar con rigidez las leyes contra
monopolios?, etc.)
- Variables tecnolgicas (nuevos progresos en productos, procesos y materiales
Ambientes naturales:
En los ltimos aos, la preocupacin por los daos al ambiente ha adquirido gran importancia. El tema de las
cuestiones ambientales est teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones, que no slo deben encargarse
de los cambios impuestos por leyes y reglamentos especficos, sino tambin por la opinin del pblico. Muchas
organizaciones estn hoy dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o
que limpien los daos ambientales que se hayan producido.
Algunas organizaciones han adoptado papeles activos para fomentar la conciencia ambiental. Algunos
administradores optan slo por cumplir con los requisitos legales, mientras que otros llegan a fomentar valores
ambientalistas por medio de la comercializacin de los productos y de sus organizaciones.
Los gerentes sobre todos los mandos directivos deben estar atentos al ambiente exterior y tratar de pronosticar
los cambios que afectarn a la organizacin.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN James Stoner
TEORA Y ANLISIS DE SISTEMAS Walter Prez Decarolis
GLOSARIO:
AMBIENTE EXTERNO: (ENTORNO) todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su
funcionamiento, incluyen elementos de accin directa y de accin indirecta.
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CONTROL: elemento verificador del sistema que permite comparar lo efectivamente realizado con lo que
inicialmente ha sido previsto.
ELEMENTOS DE ACCION DIRECTA: elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de
la organizacin.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA: elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se
desarrollan las actividades de la organizacin, pero no tienen influencia directa en ella.
ENFOQUE DE SISTEMAS: teora que ve a la organizacin como un sistema, unido y dirigido de partes
interrelacionadas.
INSUMOS: recursos del ambiente, como materias primas y mano de obra que pueden entrar a un sistema
organizacional
PRODUCTOS: insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de bienes o servicios,
informacin, etc.
RETROALIMENTACIN: elemento del sistema representado por los canales de comunicacin por donde fluye la
informacin sobre los resultados del proceso del control.
SISTEMA: conjunto de partes relacionadas entre s, que interactan en forma permanente con el propsito de
alcanzar los objetivos.
SUBSISTEMAS: partes que componen un sistema.
SUPRASISTEMA: sistema ms amplio al que pertenece el sistema en estudio.
UNIDAD DE PROCESAMIENTO: elemento intermedio del sistema que recibe los insumos en su estado original y
los procesa para obtener cierto producto o productos.
1.3
Las Comunicaciones.
Definir y establecer la importancia que tiene la comunicacin dentro de las organizaciones para el desarrollo de las
funciones y el logro de los objetivos.
Del proceso de la comunicacin. Elementos bsicos.
Dificultades en el proceso de comunicacin desde el punto de vista: del comunicador, del mensaje y de la audiencia
(Barreras).
Importancia en las Organizaciones
LAS COMUNICACIONES
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin. La comunicacin efectiva
es muy
importante para los gerentes por tres motivos:
- la comunicacin representa la hebra comn para los procesos
administrativos de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Los gerentes preparan sus
planes por medio de su comunicacin con otras partes de su organizacin y organizan para poner en
prctica dichos planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir la
autoridad y disear los trabajos, saben que las polticas motivacionales, el liderazgo y los grupos y equipos
se activan en razona del intercambio regular de informacin, tambin es fundamental para controlar el
trabajo de la organizacin
- las habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama
de talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones. Las comunicaciones como cualquier
actividad intelectual, se pueden perfeccionar enfrentando los retos que se presentan
- los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose.
Concepto
La comunicacin es un proceso bidireccional entre un EMISOR y un RECEPTOR, que consiste en compartir
significados a travs de la transmisin de informacin simblica (MENSAJE).
Los elementos bsicos de cualquier proceso de comunicacin son: EMISOR, MENSAJE y RECEPTOR. El
proceso de comunicacin es ms desarrollado.
MODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIN:
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EMISOR y RECEPTOR
Pueden ser: una persona, un grupo de personas o una Organizacin.
El emisor es el que inicia la comunicacin, es la persona que tiene necesidad o deseo de transmitir una
informacin, realiza una seleccin y codificacin de smbolos, emitiendo un mensaje y utiliza un lenguaje comn con
el receptor, lo que facilitar la comprensin del mensaje.
El receptor recibe el mensaje y lo decodifica, emitiendo a su vez un nuevo mensaje para el cual seleccionar y
codificar los smbolos adecuados.
La comunicacin requiere una respuesta de recepcin del mensaje (retroalimentacin) por lo cual se dice que
la comunicacin es bidireccional.
CODIFICACIN
Consiste en traducir la informacin a una serie de smbolos, gestos o representaciones que el emisor selecciona
previamente para establecer una comunidad de significados con el receptor.
DECODIFICACION
Es el proceso de descifrar el mensaje, por el cual el receptor lo interpreta y traduce en informacin
significativa para l.
MENSAJE
Es la informacin que el emisor quiere transmitir al receptor y que se emite en forma simblica a travs del
lenguaje.
El lenguaje es un instrumento de comunicacin de naturaleza social, representa un modo particular de
estructurar y organizar la realidad a comunicar.
El lenguaje puede ser: verbal, escrito, gestual y conductual.
El uso adecuado del lenguaje es muy importante y est en funcin del receptor y del tipo de mensaje que se
quiera transmitir.
Cuando el emisor utiliza su comportamiento (lenguaje conductual) para transmitir el mensaje, el aspecto
esencial de la comunicacin consiste en que el receptor reaccione, no frente al comportamiento del emisor sino a la
idea que ha inferido del sentido, que se esconde tras el comportamiento de l.
El lenguaje facilita el acercamiento y es por ello que las palabras encierran el poder de comunicar. La
transmisin y comprensin de la informacin vara de acuerdo con la significacin de estas.
El mensaje ha sido definido como la sustancia de la comunicacin, el contenido del mensaje es fundamental
para lograr cambios de conducta.
CANAL Y MEDIO
El canal es el puente a travs del cual circula el mensaje, este puede ser formal o informal. El medio es la
forma que asume el mensaje, es el soporte de la informacin y variar de acuerdo al tipo de lenguaje elegido y el
alcance de la comunicacin. Si el lenguaje es escrito los medios podrn ser: libros, revistas, folletos, diarios,
carteleras, volantes, cartas, telex, telegrama, fax, etc.
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La eleccin del medio adecuado depender del alcance que se quiera dar a la comunicacin. Si sta es
personal, se podr elegir por ej. la carta, el telegrama, fax, etc.. Si por el contrario se quiere llegar a un nivel
masivo, se elegirn los diarios, revistas, etc.. En un nivel intermedio se optar por volantes, folletos, carteles,
circulares, etc.
Si el lenguaje es verbal, en sentido estricto el medio es el aire y se efectiviza en comunicaciones personales
(cara a cara y grupales), y en comunicacin mediatizadas por la tecnologa (radial, Telefnica, grabaciones, etc.)
Las comunicaciones personales son ms eficientes que las mediatizadas ya que permiten la utilizacin del
lenguaje no verbal. Los medios audiovisuales (video, cine, televisin) permiten esta combinacin. Como se
comprender algunos medios de comunicacin no personales no permiten que el emisor tenga una retroalimentacin
inmediata.
Para que la comunicacin resulte efectiva, el canal y el medio deben ser elegidos adecuadamente de acuerdo
al objetivo de la comunicacin, el mensaje, el receptor y el contexto de la misma.
RETROALIMENTACION
Es la respuesta a la recepcin del mensaje por parte del receptor, es una reversin del proceso y expresa una
reaccin.
El receptor pasa a ser el emisor y su reaccin constituye un nuevo mensaje que seguira los mismos pasos que
el proceso original hasta llegar al receptor (emisor del primer mensaje).
Algunos autores llaman a la primera fase de este proceso TRASMISION y a la reversin o segunda fase
RECUPERACION.
Stoner denomina a la fase de trasmisin COMUNICACION UNILATERAL y a la fase de recuperacin
COMUNICACION BILATERAL, ya que considera que la retroalimentacin es opcional.
Si la retroalimentacin no se da, el emisor no tiene elementos para detectar si el mensaje es recepcionado y
comprendido por el receptor.
RUIDOS BARRERAS
Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor debe cruzar un
camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisin y en el receptor.
Y en la retroalimentacin, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras.
Este trmino designa a factores de interferencia, perturbaciones, confusiones o cualquier cosa que obstaculice
la comunicacin.
La interferencia puede estar dada en cualquier parte del proceso, pero en general se presenta en la etapa de
codificacin - decodificacin.
Omos lo que esperamos or.
La experiencia pasada nos lleva a esperar que vamos a or el mismo mensaje en circunstancias iguales. Ej:
Empleados acostumbrados a que se les critique el trabajo, pueden interpretar la expresin del Jefe "Que buen
trabajo has hecho" como un sarcasmo, aunque haya sido un elogio
No hacemos caso a informacin contrara a lo que sabemos o pensamos.
Cuando omos un mensaje que esta en desacuerdo con nuestros preconceptos, preferimos no tomarlo en cuenta.
Ej: El jefe cree que su estilo de supervisin es excelente, si escucha alguna crtica, no la toma en serio.
Evaluacin del emisor.
El significado del mensaje est influido por nuestro juicio de valor sobre el emisor. Ej: El mensaje "descanse, no
Trabaje tanto" tendr significados distintos si el emisor es el jefe, el mdico, un competidor etc..
Percepciones distintas.
El mensaje es percibido a la luz de valores individuales y de acuerdo a las presiones del contexto. Ej: Si
felicitamos a un subalterno por haber terminado un trabajo antes de tiempo, el funcionario se sentir reconocido,
pero si el contexto grupal considera que el cumplir con el trabajo en un tiempo menor es una forma de adular al
jefe, probablemente nuestro mensaje ser percibido negativamente.
Palabras que no significan lo mismo para todos.
La misma palabra puede tener distintos significados para distintas personas.
Seales no verbales incoherentes.
Es cuando no hay coincidencia entre el significado verbal y el no verbal. Ej: decir una cosa y a travs del lenguaje
conductual hacer otra distinta.
Efecto de las emociones.
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Si estamos enfadados, tenemos miedos o estamos dominados por cualquier emocin , condicionaremos la
recepcin correcta del mensaje.
Falta de atencin.
La falta de atencin puede expresar falta de inters, de comprensin, evaluacin de la fuente etc.
Otras barreras en la comunicacin
- No tener las ideas claras de lo que se quiere comunicar.
- La inadecuada estrategia de comunicaciones, que puede impedirnos llegas a los receptores por mala eleccin
del lenguaje, tono de voz, gestos y conductas discordantes con el mensaje verbal.
- La eleccin de un momento inadecuado para la emisin del mensaje.
- La inadecuada eleccin del soporte de la comunicacin. Un mensaje puede no llegar al receptor por haber
equivocado la eleccin del medio o soporte.
- La no utilizacin del tipo adecuado de comunicacin.
- La no recepcin de la retroalimentacin por parte del emisor. Esta respuesta generalmente se da en forma de
comunicacin no verbal, por lo que es difcil detectarla.
COMO SUPERAR LAS BARRERAS
Saber con exactitud que se desea comunicar.
Definir el propsito de la comunicacin.
Contemplar las circunstancias de la comunicacin: el momento, el lugar, el contexto social, las experiencias
anteriores.
Recordar la importancia de las tonalidades de voz y de la eleccin de palabras adecuadas. La objetividad es
conveniente, pero en algunas comunicaciones pueden ser necesarias la utilizacin de palabras de amplias
connotaciones.
Recordar que la comunicacin no es solo verbal, y que tiene mucha importancia la comunicacin verbal.
Recordar que el receptor captar el mensaje de acuerdo a la actitud que tenga hacia el emisor y el contenido
del mensaje.
Recordar la importancia de elegir el canal y el medio adecuado.
Recepcionar continuamente los mensajes de retroalimentacin a los efectos de detectar si la comunicacin es
comprendida.
LA RETROALIMENTACIN ES EFECTIVA SI ES:
descriptiva y no crtica para evitar que la persona se sienta herida impidiendo comunicaciones futuras.
especfica y no general. La utilizacin de generalizaciones o de vocablos como "siempre" o "nunca" en
forma crtica, descalifican al interlocutor perjudicando la comunicacin.
oportuna. La retroalimentacin inmediata facilita
el proceso, sin embargo su postergacin en
comunicaciones confusas puede ser conveniente.
solicitada y no impuesta Si es espontnea o surge a solicitud, es ms favorable que si es impuesta.
concreta y no emocional. Las respuestas emocionales destructivas tienen resultados desfavorables en la
comunicacin.
BIBLIOGRAFA:
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Unidad Temtica 2 LA ADMINISTRACIN

2.1
Concepto
Concepto de administracin segn:
Real Academia
Fayol
Mary Parket Follett
James Stoner
Idalberto Chiavenato
H.Koontz y H. Weihrich y otros
ADMINISTRAR:
desarrollar una serie de
actividades
planificar
controlar
organizar
coordinar
dirigir
de modo de alcanzar
objetivos
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SEGN LA REAL ACADEMIA:

ADMINISTRACIN:
ACCION Y EFECTO DE ADMINISTRAR
APLICACIN DE UNA COSA A UN FIN,

GOBERNAR, REGIR, MANEJAR, CUIDAR
LOS NEGOCIOS O INTERESES, PUBLICOS
O PRIVADOS PROPIOS O AJENOS.
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, el trmino deriva del latn administrare, que
significa gobernar, regir, ordenar, disponer. En este vocablo encontramos a su vez los siguientes conceptos:
Ad: preposicin que significa a, hacia, cerca de...
Minister: que significa siervo, servidor, mediador, consejero...
Ministrar: que significa servir, proporcionar o suministrar...
SEGN HENRY FAYOL (1841 1925):
PARA GOBERNAR UNA EMPRESA SE REALIZAN UNA SERIE DE OPERACIONES:
1 .De Produccin
2.Comerciales
3.Financieras
4. De seguridad
5. Contables
- prever
6.De administracin
- organizar
- mandar
- coordinar
- controlar
Henry Fayol divide las operaciones de la empresa en seis actividades y considera que todas dependen ntimamente
unas de otras:
1) De produccin: producir o fabricar productos.
2) Comerciales: comprar materias primas y vender productos.
3) Financieras: adquirir y usar el capital.
4) De seguridad: proteger a los empleados y la propiedad.
5) Contables: registrar y analizar costos, utilidades y pasivos, hacer balances y recoger estadsticas.
6) De administracin.
Esta ltima la administracin est presente en todas las restantes. Fayol se concentr principalmente en ella
por considerar que las destrezas gerenciales haban sido el aspecto ms abandonado de las operaciones de los
negocios.
Defina la administracin en trmino de cinco funciones:
1) PREVER: trazarse un plan de accin que permita a la organizacin alcanzar sus metas.
2) ORGANIZAR: movilizar los recursos materiales y humanos para poner en prctica los planes.
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3) MANDAR: dar direccin a los empleados y ver que realicen su trabajo.

4) COORDINAR: asegurarse de que los recursos y actividades de la empresa estn trabajando armnicamente
para alcanzar las metas deseadas.
5) CONTROL: implica hacer el seguimiento de los planes para asegurarse de que se estn llevando a cabo
adecuadamente.
El modelo de administracin de Fayol, sigue siendo la piedra angular de la teora administrativa
contempornea
SEGN MARY PARKET FOLLET (1868 1933)
LA ADMINISTRACIN ES:
EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE PERSONAS.
Mary Parket Follet estaba convencida de que nadie puede llegar a ser una persona completa si no es miembro de
un grupo, y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones, crea
firmemente en la fuerza de grupo, en el cual las personas podan combinar sus diversas tareas para lograr algo
mayor.
Parta de la afirmacin de Federick Taylor, de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como
miembros de una misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre los administradores, los que
dan rdenes y los que las reciben, oscureca su asociacin natural.
Mary Parket Follet, introdujo muchos elementos nuevos en el campo de las relaciones humanas en la estructura
de la organizacin.
Sostuvo que para que obreros y patronos llegaran a formar un verdadero grupo era preciso abandonar los puntos
de vista tradicionales. Por ejemplo crea que el liderazgo no deba desprenderse de la autoridad formal, como era
tradicional, sino de los superiores conocimientos y experiencia del administrador.
SEGN JAMES STONER:
LA ADMINISTRACIN ES:
EL PROCESO DE PLANIFICACIN. ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL DEL TRABAJO
DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y DE USAR LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA
ORGANIZACIN PARA ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS.
Durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin u otra. Todas las
organizaciones, sean formales o informales, estn compuestas por un grupo de personas que buscan trabajar juntas
con el propsito de alcanzar una meta comn.
La administracin es darle forma de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las
organizaciones cuentan con personas que tiene el encargo de servirles para alcanzar sus metas y objetivos, estas
personas son los gerentes ( entrenadores de equipos de ftbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.).
La administracin es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones
humanas que se presentan en las organizaciones, es un proceso o sea una forma sistemtica de hacer las cosas que
comprende las actividades interrelacionadas de planificacin, organizacin, direccin y control.
El grado en que las organizaciones puedan alcanzar sus metas depender del desempeo gerencial, de la
eficacia y de la eficiencia de los gerentes.
HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH
LA ADMINISTRACIN SE DEFINE COMO EL PROCESO DE DISEAR Y MKANTENER UN AMBIENTE
EN EL QUE LAS PERSONAS, TRABAJANDO EN GRUPOS, ALCANCEN CON EFICIENCIA METAS
SELECCIONADAS.
GLOSARIO:
Administracin: proceso de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo de los
miembros de la organizacin y de los recursos disponibles de sta para alcanzar las metas establecidas.
Controlar: asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.
Coordinar: armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desempeo gerencial: medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente, grado en que determina o alcanza Los
objetivos apropiados.
Dirigir: influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer.
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Eficiencia: capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin:
hacer las cosa bien.
Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
Meta: fin que pretende alcanzar la organizacin, las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.
Objetivos: identificacin exacta de los logros que se deben conseguir a efecto de alcanzar las metas de la
organizacin.
Organizacin: dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie
de metas especficas.
Organizar: comprometer a dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito
de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.
Planificar: establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas.
Proceso: mtodo sistemtico para manejar actividades.
La administracin como Ciencia y su relacionamiento con otras ciencias.
Elementos que definen una ciencia
Administracin: ciencia, arte o tcnica
ARTE, TCNICA o CIENCIA?
ES UN ARTE:
Porque para administrar se necesitan aptitudes creativas, innovadoras, emprendedoras, habilidades y destrezas que
se van adquiriendo con la experiencia.
ES UNA TCNICA
Porque la tcnica es la caja de herramientas con procedimientos, normas, reglas, y recursos
que se utilizan para desarrollar las actividades administrativas. La tcnica acciona y transforma, es el medio para
comprobar si los enunciados tericos son vlidos. Si no lo son, la ciencia comenzar nuevamente su ciclo de
investigacin.
ES UNA CIENCIA:
Porque posee un conjunto sistemtico de conocimientos y que se integran en una teora de la administracin.
La caracterstica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento.
En trminos generales podemos explicar la teora diciendo que:
Es un cuerpo de principios, que resultan de observaciones sistematizadas tomadas de la realidad.
Esos principios, propuestos como hiptesis, y analizados en su relacin da causa efecto,
enuncian leyes.
Leyes que explican lo hechos investigados y su significacin .
Se cumple as, el proceso del conocimiento cientfico.
OBSERVACINN
HIPTESIS
TEORA
EXPERIENCIA
LEYES
La administracin, como todas las ciencias sociales, en las cuales se nutre y se apoya, no es una ciencia
exacta (sabemos que el comportamiento del hombre es relativamente predecible). Se trata de una ciencia con una
gran dinmica de cambio en su objeto de estudio que son las organizaciones.
Arte, tcnica y ciencia en cada caso y en el tiempo se complementan, enriquecindose. Se recurre a la
ciencia siempre que se estn aplicando principios y teoras. Las tcnicas se emplean cuando se realizan acciones
transformadoras y la intuicin artstica cuando es necesario complementar los conocimientos cientficos.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel Galatti de Prez Raffo.
2.3
Su relacin con las actividades del hombre
Administracin en el medio social
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, u otra: la escuela, la
familia, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organizacin religiosa, una empresa. Todas las
organizaciones sean formales como la escuela o informales como el cuadro de ftbol del barrio estn compuestas
por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas para alcanzar una meta comn. .
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La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones, por lo
tanto est presente en todas nuestras actividades.
La organizaciones tienen muchas repercusiones en nuestra existencia, nuestro nivel de vida y nuestro futuro. Como
las organizaciones perduran en el tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro.
Administrar es vivir en medio de las relaciones humanas que constituyen y sustentan a una organizacin, es una
especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las relaciones humanas que se presentan en las
organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, Estas
personas son los gerentes (entrenadores de equipos de ftbol, directores, ejecutivos de ventas, etc.) de todas las
organizaciones que sin importar cun formales o informales sean tienen la responsabilidad de servir para que otros
miembros de la organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
Los gerentes piensan en el tiempo y en las relaciones humanas constantemente, como nosotros tambin lo hacemos.
Los aos del Bachillerato Tecnolgico, cualquiera sea nuestra edad, son una etapa de la vida en que contemplamos
un futuro nuevo y renovado, Tambin son aos en que establecemos relaciones nuevas o (modificamos las
existentes con familiares, amigos, profesores, patrones. Nosotros vivimos estos dos temas todos los das, al definir
la administracin como una especialidad que trata del tiempo y de las relaciones humanas, nos referimos a pues
nuestra propia experiencia personal.
LA
ADMINISTRACION
trata de las cuestiones de
RELACIONES
HUMANAS
TIEMPO
que se presentan en las
ORGANIZACIONES
BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACIN James F. Stoner.
2.4
Las Escuelas de la Administracin clsicas, modernas y sus principales autores.
Nociones generales y su importancia en el contexto histrico.
TAYLOR: Presentacin. Mecanismos. Crticas.
FAYOL: Operaciones. Principios. Crticas.
FORD: Presentacin. Importancia.
MAYO: Algunas experiencias. Conclusiones
CALIDAD TOTAL: Mejora continua. Crculos de calidad. Cliente interno. Cliente externo.
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DRUCKER: Presentacin y cambios conceptuales.

Incidencia en la actualidad.
INTRODUCCIN:
Una de las actividades humanas ms importantes es la Administracin. Desde que los seres humanos
comenzaron a formar grupos, para alcanzar metas que no podan individualmente, la administracin ha sido
esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. Las ms sencillas organizaciones de
cazadores y recogedores de alimentos, reconocen y obedecen a un jefe o a un grupo que toma las decisiones, que
son responsables por el bienestar de la organizacin.
La Administracin y las Organizaciones son producto de su momento y de su contexto histrico y
social. Por tanto, la evolucin de la TEORA DE LA ADMINISTRACIN se entiende en trminos de cmo han
resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la
humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los
ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, etc. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr
que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como Administracin fueran
de uso comn.
Sin embargo son relativamente recientes los esfuerzos por desarrollar teoras y principios de
Administracin. En particular, la revolucin industrial del siglo XIX plante la necesidad de un enfoque sistemtico
a la Administracin.
EL SISTEMA ANTERIOR A LA REVOLUCION INDUSTRIAL FUE EL ARTESANADO:
Era un sistema armnico y sencillo donde no haba oposicin de intereses.
El Maestro amparaba a sus aprendices, les enseaba un oficio y les pagaba un salario que le
permita comprar herramientas.
El taller era en la casa del maestro, en un ambiente familiar.
Los bienes producidos eran comercializados por el Maestro a un precio que fijaba la Iglesia, y
representaba slo lo que el trabajo vala (precio justo).
Cada aprendiz tena la posibilidad de llegar a Maestro e independizarse.
Cada artesano completaba y terminaba su propia obra. Con lo que se senta realizado como ser
humano.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL:
El invento de la mquina a vapor y sus sucesoras marca
un cambio radical en las Relaciones de Trabajo.
El aprendiz se transforma en obrero y pierde las expectativas de progreso.
Pierde la identidad entre su trabajo y el producto final. No hay
motivacin al no sentirse realizado como ser humano.
Los talleres son muy grandes, con condiciones insalubres de trabajo, con
largas jornales laborales (14 a 16 horas), sueldo bajo, peor an para mujeres y nios.
El desarrollo de nuevas tecnologas concentr grandes cantidades de materias primas y grandes nmeros
de obreros en las fbricas. Se produjeron bienes en cantidades y tenan que distribuirse ampliamente. (La nueva
situacin origin grandes conflictos y dificultades.) El hecho de que estos elementos tuvieran que coordinarse
llam la atencin al problema administrativo.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:
La teora dela administracin cientfica surgi, en parte por la necesidad de elevar la productividad. A
principios del siglo XX, en Estados Unidos especialmente , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de
aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Federick W. Taylor y otros
llegaron a un conjunto de principios que se conocen como Teora de la administracin cientfica.
FEDERICK W. TAYLOR:
Naci en Filadelfia, Estados Unidos, en 1856. Despus de cursar los estudios secundarios, aprob el
ingreso a la Universidad de Harward, pero una enfermedad de la vista lo oblig a abandonar.
A los 22 aos ingres como jornalero en una empresa metalrgica .Poco a poco fue recobrando la vista
,tanto que gan un campeonato de tenis de su pas. Ascendi en su trabajo, lleg a ingeniero asistente, y en 1883 se
diplom de ingeniero mecnico, de inmediato lo nombraron ingeniero jefe de taller, con 6.000 personas a su cargo.
Trabajo ms de 10 aos en la empresa y cuando se retir paso a desarrollar actividades de consultora y a
divulgar lo que denomin sistema Taylor y la administracin cientfica, que integr y sintetiz en un libro:
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Principios de la Administracin Cientfica. Fund un movimiento denominado organizacin cientfica del

trabajo que tena por objeto implementar mtodos que permitieran incrementar salarios , reduciendo costos, y
aumentando rendimientos.
Muri en su ciudad natal, en 1915.
Taylor fundament su filosofa en 4 principios bsicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, para determinar el mejor mtodo para
realizar cada tarea,
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual
tuviera ms aptitudes.
3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de obreros y
patrones. En lugar de pelearse por las utilidades , las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin.
Fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. A partir de estos
estudios separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para
ejecutar cada componente. De esta manera estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores
con el equipo y los materiales que tenan. As mismo sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms
productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta ,con lo que se
beneficiara tanto a la empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran sus rendimientos anteriores, con miras a obtener un mejor
sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Objetivos de los estudios de Taylor:
Razones originadas en la
naturaleza del obrero.
Poner en evidencia la ineficiencia Razones originadas en la
de la industria
empresa.
Razones de tipo cultural.
Demostrar la existencia de
intereses comunes
Mayor productividad
Menor costo
Mayor salario.
Proponer solucin:
ADMINISTRACIN
CIENTIFICA
Holgazanera natural
Holgazanera sistemtica.
Mtodos de trabajo establecidos
en forma emprica.
Falta de motivacin
(salario uniforme).
Creencia de que la mayor
produccin lleva a la
desocupacin
Mtodos racionalizados
Necesidad de mayor produccin
Mayor demanda.
Ciencia y no empirismo.
Seleccin y adiestramiento.
Colaboracin.
Separar el planeamiento de la
ejecucin
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE TAYLOR:

Premisas
MANEJO DEL
Meta
FACTOR HUMANO
Medios
EN PRODUCCIN
Hombre ser racional :principal

motivacin , deseo de ganancia
Relacin directa entre salario y
produccin.
Aumento de eficiencia ,
automatizacin. Estudio de
tiempo y de movimientos.
Normalizacin de tareas,
racionalizacin de mtodos,
instrucciones detalladas a travs
de manuales operativos .
Incentivacin econmica: salario
diferencial.
Separacin de planificacin y ejecucin (creacin de oficinas responsables por

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la planificacin del trabajo.

ORGANIZACIN
DEL
TRABAJO
Sistemas de Encargados funcionales

Racionalizacin de mquinas, herramientas y tiles mediante el estudio y la
observacin.
CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

La lnea moderna lnea de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin
cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son
industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de los cirujanos.
LIMITACIONES :
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una
serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al desempleo.
Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los
empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad hizo que
algunos gerentes explotaran a los trabajadores. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y con ello, el descontento y la desconfianza del patrn por lo que se ensombrecieron las relaciones
obrero- patronales durante muchos aos.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN James Stoner.
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel G. de Prez Raffo
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN GENERAL Jos Pini
ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
La Administracin Cientfica tena por objetivo aumentar la productividad del taller y del trabajador
individual. La otra rama de la Administracin Clsica La Teora Clsica de la Organizacin surgi en la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fbricas.
Fayol es recordado como el fundador de esta escuela , aunque no fue el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino el primero en sistematizarlo.
Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo Taylor se
interesaba sobre todo en las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin
total, y se enfocaba hacia la administracin, que en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen, pero Fayol insista en que la
administracin era como cualquier otra habilidad, que se poda ensear una vez que se entendieran sus principios
fundamentales.
HENRY FAYOL:
Naci en Constantinopla, Turqua, en 1841, en el seno de una familia francesa radicada circunstancialmente en el
lugar. Diplomado como ingeniero civil de minas, ingres a trabajar en las minas de carbn de Commentry, donde
permaneci hasta su retiro. Lleg a director general de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legin de
Honor.
En el Congreso Internacional de Minas y Metalurgia, realizado en 1900, present su teora sobre organizacin
administrativa. En 1918, public su libro Administracin Industrial y General, previsin, organizacin, mando,
coordinacin, control, que result tan exitoso que muy pronto fue traducido a varios idiomas.
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Ese ao se retir de la empresa, pero qued vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925.
Fayol elabor una verdadera teora de la administracin. Como ya vimos en la parte 1.1, agrup todas las
operaciones que se pueden realizar en cualquier tipo de empresa en 6 actividades:1) tcnicas de produccin, 2)
comerciales, 3) financieras, 4) de seguridad, 5) contables y 6) de administracin o gerenciales. Se concentr
principalmente en esta ltima porque le pareca que las destrezas gerenciales haban sido el aspecto ms
abandonado de las operaciones de negocios.
Fayol observaba que las destrezas que necesita un gerente en una organizacin determinada dependen de la
posicin que ocupe en la jerarqua. Por ejemplo, en un cargo de bajo nivel se necesitan destrezas tcnicas
especficas, pero muy poca habilidad administrativa. Al ascender en la jerarqua, las destrezas gerenciales se hacen
ms importantes que las tcnicas, as que el gerente general de una firma necesita ms destreza gerencial y menos
habilidad tcnica, tambin observaba que la necesidad de las destrezas gerenciales se relacionan con el tamao de
la organizacin. Fayol insisti en que la administracin se debe ensear y que las destrezas gerenciales se aplican al
hogar, la iglesia, la organizacin militar y la poltica, lo mismo que a la industria.
PRINCIPIOS DE FAYOL:
Fayol tuvo buen cuidado de emplear el trmino principios en lugar de reglas o leyes. Al hablar de principios
se evita toda idea de rigidez, pues no hay nada rgido ni absoluto en cuestiones de administracin. Casi nunca se
aplica el mismo principio exactamente en la misma forma, porque hay que tener en cuenta las circunstancias
diferentes y cambiantes de cada situacin. Los principios son flexibles y se adaptan a las necesidades de la
organizacin.
1 .DIVISIN DEL TRABAJO
Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor

ser la eficiencia para realizar su trabajo.
2. AUTORIDAD
Los gerentes deben dar rdenes para que se hagan las
cosas.
3. DISCIPLINA
Los miembros de una organizacin tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin.
4. UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona.
5 .UNIDAD DE DIRECCIN
Las operaciones de la organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con
un solo plan.
6. SUBORDINACIN DEL INTERS En cualquier empresa, los intereses de los empleados
INDIVIDUAL AL BIEN COMN
no deben tener ms peso que los intereses de la
organizacin entera.
7. REMUNERACIN
La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. CENTRALIZACIN
Al reducir la participacin de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza, al aumentar su papel
en ella se descentraliza. El problema radica en
encontrar el grado de centralizacin adecuado para
cada caso.
9. JERARQUA
La lnea de autoridad de una organizacin, sigue un
orden de rangos, desde la alta gerencia hasta el nivel
ms bajo de la empresa.
10. ORDEN
Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado.
11. EQUIDAD
Los administradores deben ser amables y justos con
sus subordinados.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL Las tasas elevadas de rotacin de empleados no son
convenientes para el eficiente funcionamiento de la
empresa.
13. INICIATIVA
Los subordinados deben tener libertad para concebir y
realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar
algunos errores.
14. ESPRITU DE GRUPO
Promover el espritu de equipo dar a la organizacin
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sentido de la unidad.
COMENTARIOS FINALES:
A pesar del importante trabajo de Fayol, fue el taylorismo el que se expandi rpidamente, incluso en
Francia, pas natal de Fayol. Lo que pasaba es que los resultados eran ms visibles, ms cuantificables, ms
inmediatos. Adems se centraba la problemtica del xito empresarial en la eficiencia del obrero, lo cual resultaba
ms atractivo que centrarla en la eficiencia del gerente o del administrador, como lo hace Fayol.
Tanto a Fayol como a sus seguidores se les ha criticado por su excesivo nfasis en lo formal.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel Galati de Prez Raffo
TEORA DE LA ADMINISTRACIN GENERAL Jos Pini
HENRY FORD
CASO ILUSTRATIVO:
EL APSTOL DE LA PRODUCCIN EN MASA:
MASA
Henry Ford y el Modelo T llevan muchos aos siendo smbolos de la era industrial moderna, incluso el
crecimiento y el xito posteriores de General Motors, la rival de la Ford, se debieron, en gran parte a que GM
tuvo que encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial
de Henry Ford, as como la teora administrativa que prefera, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo
imperfecto de los primeros enfoques de la administracin.
Henry Ford, hijo de un inmigrante irlands pobre, naci en 1863 y creci en una granja en los campos de
Michigan. Le fascinaban las mquinas y era muy hbil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inici su
Ford Motor Company en 1903 y, para 1908, haba construido el Modelo T.
En los primeros aos del presente siglo, cuando se introdujeron los automviles, stos eran smbolo de
posicin social y riqueza, as como propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford quera que la situacin cambiara; el
Modelo T sera para las masa, un auto al alcance de casi todo el mundo. Entendi que la nica manera de producir
dicho auto era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentr las actividades fabriles en la eficiencia,
mecanizndolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mnimos. Un obrero
efectuaba la misma tarea una y otra vez; no produca una parte terminada, sino slo una de las operaciones
necesarias para producir el todo; a continuacin, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien
continuaba con la siguiente operacin. Ford logr eficiencias notables aunque la produccin del primer Modelo T
requera 12 horas de trabajo, en 1920, slo 12 aos despus, Ford produca un Modelo T por minuto. Para 1925,
en la cspide de la popularidad del auto, el Modelo T sala de la lnea de montaje de Ford a razn de uno cada 5
segundos.
Sin embargo, la mecanizacin de la fbrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto ms presionaba
Ford a sus trabajadores ms descontento haba. En 1913, la rotacin de personal fue de 380 por ciento y Ford tena
que contratar diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para que la lnea de montaje no se
detuviera. Ford tom una medida sin precedente para su poca al duplicar los salarios con objeto, de conseguir al
mejor personal y motivarlo para que trabajara con ms ahnco. Tras el anuncio de que se duplicaran los salarios,
miles y miles de hombres se presentaron todos los das a la planta Ford en busca de trabajo. Fue necesario, llamar
a la polica para controlar a la multitud.
A su muerte, en 1945, la fortuna de Ford pasaba de 600 millones de dlares. Dej su marca indeleble en la
industria y en la sociedad de Estado Unidos. Su nombre es sinnimo de la produccin en masa y del desarrollo de
la teora moderna de la administracin.
En 1908, siguiendo los consejos de Walter Flanders, experto en eficiencia. Ford compr terrenos en
Highland Park, donde pretenda aplicar las ideas ms modernas sobre produccin concretamente las de Federick
Taylor. Taylor haba profetizado que stas produciran una racionalidad absoluta en el proceso en el proceso
industrial. La idea consista en separar cada funcin en unidades mucho ms pequeas, de tal manera que cada una
se pudiera mecanizar y acelerar y, ms adelante , fluir en una lnea recta de produccin de piezas pequeas que iban
creciendo constantemente. El proceso empez a cambiar en la primavera de 1913.
Extrado de : Administracin James Stoner.
FORDISMO
Los mtodos aplicados por primera vez en la compaa de Ford se generalizaron con toda rapidez al resto de las
industria de la poca.
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Se conoce como fordismo a esa etapa del capitalismo moderno caracterizada por la existencia de empresas de
produccin a gran escala, con mtodos de produccin tayloristas, una alta divisin del trabajo y el crecimiento de
los crditos al consumo.
MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS:
La Teora de las Relaciones Humanas, surgi en los Estados Unidos, como consecuencia inmediata de las
conclusiones obtenidas en la experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin, en ese entonces bastante divulgada tanto en Occidente como en
Oriente.
El trmino Relaciones Humanas se suele usar en un sentido general, para describir cmo interactan los
gerentes con sus empleados.
LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE:
Entre 1924 y 1933, se realizaron una serie de estudios en la Western Electric Company, que con el
tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne. En un principio estos estudios fueron un intento para
investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
(Interrogante que Taylor y sus compaeros bien podran haberse hecho).
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Westen Electric dividieron a los empleados en:
grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminacin
grupos de control, cuya iluminacin permaneca constante a lo largo de los experimentos.
Los resultados fueron contradictorios: cuando se aumentaba la iluminacin del grupo piloto, la
productividad tenda a elevarse aunque en forma errtica. Sin embargo cuando se empeoraba la iluminacin, el
grupo piloto tambin tenda a incrementar la productividad. El misterio se complic porque la produccin del grupo
de control tambin se elev en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminacin, Era
evidente que otro elemento, adems de la iluminacin, influa en los resultados de los obreros.
En otra serie de experimentos un pequeo grupo de obreros fue enviado a una habitacin independiente, donde se
alteraron una serie de variables:
- se elevaron los salarios
- se introdujeron perodos de descanso de diferente duracin
se acortaron la semana y la jornada laborales.
- Los investigadores, que en esta ocasin actuaron como supervisores, tambin permitieron que los grupos
eligieran sus perodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos.
Los resultados volvieron a ser contradictorios: Los resultados tendan a mejorar con el tiempo pero
tambin mejoraban y empeoraban en forma errtica.
A la mitad de esta serie de experimentos; Elton Mayo y alguno compaeros de Harward, iniciaron su participacin.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de
actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y de control fueron separados para darles
atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems
la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los
empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atencin especial.
Este fenmeno se conoci ms adelante como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control
no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y sin embargo sus
resultados mejoraron, algunos investigadores incluso el propio Mayo, especularon que el aumento de productividad
del grupo de control se deba a la especial atencin que le haban prestado los propios investigadores.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo el entorno social de
los empleados tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric,
opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo; pero que sus relaciones y amistad con sus compaeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de su antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su
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vida laboral y les ofreca con frecuencia cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo
con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social,- movido por necesidades sociales , deseoso
de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales. Hoy quizs todos estos resultados parezcan razonables. Sin embargo para la
poca era un cambio fundamental en la teora de la administracin.
COMENTARIOS FINALES:
Los estudios de Hawthorne, no han dejado de recibir crticas. Se han dirigido ataques a los procedimientos, anlisis
de resultados y las conclusiones a las que llegaron. Sin embargo, desde un punto de vista histrico, es de poca
importancia que los estudios tuvieran una base acadmica, o si sus conclusiones eran justificadas. Lo que resulta
importante, es que estimularon el inters en los factores humanos dentro de las organizaciones. Los estudios de
Hawthorne, desempearon un papel significativo al cambiar el punto de vista dominante de la poca de que los
empleados no eran diferentes a las mquinas que la organizacin utilizaba; esto es, que estaban all solo para
contribuir a que la organizacin alcanzara sus metas con eficiencia.
GEORGE ELTON MAYO
Naci en Australia en 1880, donde curs sus estudios de medicina y de psicologa. Sus investigaciones sobre
psicologa mdica se orientaron hacia el estudio de las caractersticas de las tareas del hombre en su trabajo y los
efectos en su salud mental y fsica. Fue profesor de psicologa, filosofa y lgica.
En 1922 emigr a los Estados Unidos, donde continu sus investigaciones y aplic su formacin acadmica
al estudio del recurso humano en el trabajo y el comportamiento individual y social que se origina, relacionando la
calidad de las tareas con las caractersticas del espacio fsico.
Modific entonces las condiciones de trabajo de los obreros y empleados en cuanto a las condiciones de la planta,
iluminacin, comodidades y descansos. Enriqueci las tareas otorgando mayor libertad para la toma de decisiones,
menor monotona, intercambio de ideas y creatividad en el grupo de trabajo.
El resultado de sus propuestas se concentr en un aumento de rendimiento y una mejora de las condiciones
fsicas y mentales de los trabajadores.
Despus de un tiempo volvi las cosas a la situacin anterior y el comportamiento se mantuvo, puesto que
se haban encontrado otras motivaciones: las relaciones sociales que se originan en los grupos informales y el
sentimiento de participacin.
Para Mayo, el estado emocional es determinante de la productividad y la satisfaccin en el trabajo.
Este destacado psiclogo muri en 1949.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN Stephen Robbins.
ADMINISTRACIN James Stoner.
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Idalberto Chiavenato.
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA- Mabel Galati de Prez Raffo.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
CONCEPTO:
La calidad se ha convertido en un factor que las organizaciones no pueden seguir ignorando. Hoy los
gerentes pretenden alcanzar la Administracin de la Calidad Total y la satisfaccin de los clientes por medio de un
sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin.
Muchas empresas japonesas pudieron alcanzar porcentajes revolucionarios de mejoras para la calidad
despus de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, la calidad se ha convertido en una norma mundial.
La Calidad Total es una forma de Administracin que busca detectar y satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes actuales y potenciales, a travs de una mejora continua y permanente de los productos o
servicios, recurriendo a la participacin de toda la organizacin.
Se trata de la satisfaccin de todos los involucrados a travs de la calidad:
clientes o usuarios satisfechos (producto de calidad),
empleados satisfechos (crecimiento humano, alta moral de trabajo),
dueos y/o socios satisfechos (rentabilidad),
entorno satisfecho (seguridad, medio ambiente)
comunidad satisfecha (contribucin social)
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La Administracin de la Calidad Total implica pues un compromiso de la cultura de organizacin dirigido

a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin, entraa la
mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por resultado productos y servicios de gran
calidad.
El compromiso de la alta direccin y su liderazgo son necesarios para alcanzar y sostener porcentajes
revolucionarios de mejoras a la calidad.
QU ES LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL?
ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE: el cliente incluye no slo a personas

externas (cliente externo) que adquieren los productos o servicios de la organizacin, sino clientes
internos ( personal de diferentes secciones) que interactan y sirven a otros dentro de la
organizacin.
Las secciones son consideradas clientes de otras secciones que son sus proveedores.
PREOCUPACIN POR LA MEJORA CONTINUA: la Administracin por Calidad
Total es el compromiso de nunca estar satisfechos. Muy bien no es suficiente. La calidad
siempre puede mejorarse.
MEJORAR LA CALIDAD DE TODO LO QUE LA ORGANIZACIN HACE: la
Administracin por Calidad Total emplea una definicin muy amplia de la calidad. No slo se
relaciona con el producto final, sino con la forma en la que la organizacin por ejemplo maneja
entregas, con que rapidez responde a una queja, con cunta cortesa se contestan los telfonos,
etc.
MEDICIN EXACTA: la Administracin por Calidad Total utiliza tcnicas estadsticas
para medir cada variable crtica en las operaciones de la organizacin. Estas son comparadas con
estndares o marcas tipo para identificar problemas, investigarlos hasta sus races y eliminar sus
causas.
DELEGACIN DE AUTORIDAD A LOS EMPLEADOS: la Administracin por Calidad
Total incluye a todo el personal en el proceso de mejoras. Delegar facultades a los empleados
darle a estos facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo necesario para realizar sus
trabajos contribuye a crear calidad dentro de una organizacin.
CIRCULOS DE CALIDAD:
Es un grupo de empleados, reunidos peridicamente, con una metodologa propia, con objeto de identificar,
analizar y proponer soluciones a ciertas situaciones en sus propias reas de trabajo.
Es un programa que tiene por objetivo no slo lograr el aumento en la productividad, el mejoramiento
operativo, la optimizacin del uso de los recursos de la empresa, sino tambin el desarrollo de las personas a travs
de la liberacin de sus potencialidades y la participacin activa como miembros de la sociedad en que viven. (la
idea surgi en Japn en 196l por el Prof. Dr. KAORU ISHIKAWA en la Universidad de Tokio).
Se logra :
una mayor eficiencia con la participacin de todos.
carcter participativo, no existen ideas individuales
adhesin de grupo
- promueve el dilogo, mejora el clima organizacional.
EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD EN EL URUGUAY:
EL Premio Nacional de Calidad es el reconocimiento que hace el Gobierno de la Repblica a travs del Comit
Nacional de Calidad a las organizaciones que se destacan en la aplicacin de procesos de
calidad, a travs de un enfoque de cambio hacia la Calidad Total. Se premia a aquellas
organizaciones que pueden constituir un modelo a seguir, para el beneficio de otras.
No solamente se evala que estn haciendo bien las cosas hoy, sino que adems se
buscan garantas de que se seguirn haciendo bien en el futuro, mediante la existencia de
sistemas e indicadores de calidad, arraigados en la cultura y la administracin de la organizacin.
Se propicia una visin de mediano y largo plazo y se busca el desarrollo sostenido del
aparato productivo del pas.
La participacin en el proceso de premiacin resulta sumamente beneficiosa para las organizaciones
postulante, al tener la posibilidad de aplicar una metodologa objetiva y uniforme de evaluacin de sus sistemas de
calidad y de obtener una retroalimentacin sobre reas destacadas y de oportunidad de mejoras detectadas.
El Premio Nacional de Calidad cumplir con su verdadero propsito:
cuando logre despertar un inters generalizado en nuestras organizaciones
cuando se entienda que la calidad es la mejor y ms rentable estrategia de competitividad
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cuando el Modelo de Mejora Continua del Premio se utilice principalmente como una
metodologa prctica para mejorar la posicin de nuestras organizaciones y no solamente para
aquellos que deseen participar.
La asignacin de puntajes se realizan en 8 reas que se subdividen en 24 temas, que son una definicin de hecho de
lo que se propone como Calidad Total.
El Premio se otorga en las siguientes categoras de organizaciones:
pblicas
privadas :
industriales o agropecuarias grandes.
comerciales grandes
de servicio grandes
industriales o agropecuarias medianas y pequeas
comerciales medianas y pequeas
de servicios medianas y pequeas.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN - Stephen Robbins.
ADMINISTRACION - James Stoner.
CALIDAD TOTAL - Antonio Sanguinetti, Alba Tortora.
METODOLOGA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO - Miguel Penengo.
PETER DRUCKER
Naci en 1909 en Viena. All curs estudios de derecho. Trabajo como periodista en Inglaterra, y en 1937 emigr a
los Estados Unidos de Amrica. Se especializ en problemas administrativos y de organizacin. En 1939 public
un libro que llam la atencin por su originalidad El fin del hombre econmico
Ha publicado adems artculos y libros referidos al mbito de las actividades administrativas, econmicas,
financieras y sociales. Esto, sumado a sus trabajos en la ctedra universitaria y a cursos dictados, le otorg un
reconocimiento pocas veces igualado en el mundo de los negocios.
Entre sus libros ms conocidos estn La gerencia de empresas publicado en 1964, El ejecutivo eficaz, La
gerencia efectiva, La nueva sociedad, La innovacin y el empresario innovador.
Fue el que describi por primera vez el concepto de Administracin por Objetivos (APO) como un sistema en el
que los objetivos del desempeo especficos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el
avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y se asignan recompensas con base a este progreso.
El habla de 4 elementos comunes:
metas especficas
toma de decisiones participativa
un perodo de tiempo explcito
retroalimentacin del desempeo.
Hace hincapi en convertir los objetivos generales en objetivos especficos para las unidades organizacionales y
para los miembros en lo individual.
GLOSARIO
Teora: Grupo coherente de supuestos presentados para explicar la relacin entre dos o ms hechos observables, as
como para ofrecer una base slida para pronosticar los acontecimientos futuros.
Teora de la administracin cientfica: Enfoque de la administracin formulado por Federick W. Taylor y otros
entre l890 y l930, que pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea,
as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
Tasas diferenciales: Sistema de remuneracin postulado por Federick W. Taylor que se basa en pagar salarios ms
altos a los trabajadores ms eficientes.
Teora clsica de la organizacin: Un primer intento encabezado por Henry Fayol, para identificar los principios y
las capacidades bsicas de la administracin eficaz.
Relaciones Humanas: Manera en que los gerentes interactan con otros empleados.
Efecto de Hawthorne: Posibilidad de que los trabajadores que reciben atencin especial rindan mejores resultados
tan slo porque recibieron dicha atencin; una interpretacin de los estudios de Elton Mayo y sus colegas.
Calidad: La calidad en el centro de trabajo va ms all de crear un producto de calidad superior a la media y de
buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a precios cada vez ms competitivos;
esto significa hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y despus corregirlos.
Administracin de la Calidad Total: Compromiso de la cultura de la organizacin dirigido a satisfacer a los
clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin. La Administracin de la
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Calidad Total significa la mejora continua de los procesos de la organizacin, la cual da por resultado productos y
servicios de gran calidad.
Control estadstico de los procesos: Mtodos para medir los procesos de trabajo y para mejorarlos en forma
constante. Antes de la etapa de la inspeccin final, con el propsito de prevenir la produccin de productos con
fallas.
Crculo de Calidad: Grupo de trabajo que se rene para discutir cmo mejorar la calidad y resolver problemas de
produccin.
Unidad Temtica 3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
3.1
Planificacin
Concepto. Naturaleza de la planificacin. Importancia y beneficios de la planeacin.
Perodos. Principios. Etapas.
Concepto:
La planificacin es en el primer lugar de las lista de las cuatro actividades bsicas del proceso administrativo
planificar, organizar, dirigir y controlar. Es la locomotora que arrastra al tren de las actividades de la organizacin,
la direccin y el control.
Es una forma concreta de la toma de decisiones, es decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien
deber llevarlo a cabo. La planificacin es el puente entre el punto en que nos encontramos ahora y aquel donde
queremos ir. Para que nuestros sueos se conviertan en realidad, debemos establecer metas especficas y
mensurables, con lmites de tiempo realistas y alcanzables.
La metas son importantes por:
1. Proporcionan un sentido de direccin: cuando existen metas las organizaciones y las personas refuerzan
su motivacin y obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar los obstculos que
inevitablemente se presentan.
2. Permiten enfocar nuestros esfuerzos: establecemos as prioridades y nos comprometemos con la forma
que utilizaremos nuestro recursos limitados para alcanzarlas.
3. Guan nuestros planes y decisiones: en las organizaciones, las personas deben tomar muchas decisiones
similares, que resultan ms claras cuando se pregunta cul es nuestra meta?, servir esta accin para
acercarnos o distanciarnos de la meta de la organizacin?
4. Sirven para evaluar nuestro avance: permiten a los gerentes y a las personas evaluar los avances
logrados, por tanto las metas forman parte esencial del control.
Naturaleza de la planificacin:
La naturaleza esencial de la planificacin puede entenderse a travs de 4 principios:
1. contribucin a los objetivos: el propsito de cada plan y de todos los planes derivados es llegar a los
objetivos de la empresa.
2. prevalencia de la planificacin: aunque todas las funciones se mezclan en la prctica, la planificacin es
nica ya que establece los objetivos necesarios para todo el esfuerzo del grupo.
3. extensin de la planificacin: la planificacin es funcin de todo administrador, su alcance varia segn su
ubicacin en la escala jerrquica. Todos los administradores desde el director hasta los capataces o
supervisores planean.
4. eficiencia de los planes: la eficiencia de los planes se mide por su contribucin a los objetivos, pero hay
que tener en cuenta adems los costos, y tambin las satisfacciones individuales y grupales.
Tipos de Planes:
Propsitos o misiones: son los que justifican la creacin de la empresa y estn dirigidos a satisfacer las
motivaciones que movilizan la participacin de los miembros fundadores.
Objetivos y metas: son los fines hacia los que dirige la actividad, expresan en forma genrica los
resultados que se deben lograr. Pero no indican como lograrlos.
Polticas: son planeamientos generales o maneras de comprender que guan o canalizan el pensamiento y
la accin en la toma de decisiones de los subalternos.
Estrategias: son grandes planes. Programas de accin, desempeo y recursos para obtener objetivos
amplios.
Procedimientos: obedecen a un mtodo habitual de manejar actividades futuras. Son guas de accin ms
que de pensamiento.
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Reglas: expresan con exactitud que se debe y que no se debe hacer. Son normas especficas inflexibles.
Son los planes ms simples.
Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas asignacin de tareas, pasos que
han de darse, recursos a emplearse, para llevar adelante una forma de accin determinada.
Presupuestos: es una forma de plan, con una estimacin de gastos y recursos expresado en trminos
numricos para un perodo de tiempo determinado. Importante instrumento de control.
Importancia de la planificacin:
Para contrarrestar la incertidumbre y el cambio: lo incierto del futuro y el cambio hacen de la
planificacin una necesidad..
Fijar la atencin en los objetivos: toda planificacin se orienta a lograr los objetivos de la empresa,
por lo que el simple acto de planear lleva a mirar hacia ellos.
Ganar funcionamiento econmico: la `planificacin reduce los costos al mnimo al lograr que las
operaciones sean eficientes.
Facilitar el control: no se pueden verificar los logros sino se tiene con que comparar.
Etapas de la planificacin:
1. tener conciencia de la oportunidad: implica el anlisis de la situacin, darse cuenta de una oportunidad,
ver nuestras fuerzas y nuestras debilidades. En esta etapa las fuentes de informacin y la seleccin y la
forma de utilizar los datos son fundamentales.
2. formulacin de objetivos: implica establecer los resultados que deseamos alcanzar. Pero no nos dicen
como alcanzarlos
3. establecimiento de premisas: las premisas son suposiciones para planear el ambiente esperado de los
planes en operacin. Por ejemplo: qu clase de mercados existirn?, qu cantidad de ventas?, qu
precios?, qu productos?, qu desarrollos tcnicos?, qu costos?, qu salarios?, que polticas fiscales?,
etc.
4. determinacin de vas alternativas: hay que buscar y examinar las vas alternativas de accin. El
problema por lo general no es hallar las alternativas sino reducir su nmero y elegir la mejor.
5. evaluacin de las vas alternativas: una vez halladas las vas alternativas y analizado sus puntos dbiles y
fuertes, hay que evaluarlas. Hay que estimar y calcular los efectos de las posibles alternativas generadas.
6. seleccin de una va: es la seleccin del curso de accin, o sea se adopta el plan, es donde se toma la
decisin.
7. formulacin de planes derivados: para poder llevar adelante el plan bsico, hay que hacer otros planes
que ayuden al plan general.
Periodo de la planificacin:
Dentro de la misma empresa y en el mismo momento, pueden existir varios perodos de planificacin para
diferentes asuntos.
- principio del compromiso: en toda empresa debe haber alguna lgica en la seleccin del
perodo conveniente para la planificacin. La planificacin lgica cubre el tiempo futuro que
se requiere para prever mediante una serie de acciones, el cumplimiento real de los
compromisos que envuelve una decisin. Quizs la forma ms acertada de aplicar este
principio sea establecer un perodo suficiente para recuperar la inversin fija en un curso de
accin.
- Coordinacin de planes a corto y a largo plazo: hay que integrar los dos y no se debera
hacer ningn plan a corto plazo a menos que contribuyera a la realizacin del plan
correspondiente a largo plazo.
Flexibilidad de la planificacin:
A causa de la incertidumbre del futuro y el posible error an en las ms expertas predicciones, el ideal de la
planificacin es ser flexible.
- principio de la flexibilidad: cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimir a los planes,
menor ser el peligro de prdida por sucesos inesperados, aunque el costo de la flexibilidad
debe pesarse ante los riesgos que implican los compromisos futuros que se han contrado.
- Principio de cambio de rumbo: cuanto ms comprometen con el futuro las decisiones de la
planificacin, tanto ms importante es revisar peridicamente los acontecimientos y las
expectativas y redisear los planes en la forma necesaria para mantener el curso hacia las
metas deseadas.
BIBLIOGRAFA:
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Elementos de la Administracin Moderna Harold Koonz y Cyril ODonnell.

Organizacin
Concepto. Estructura administrativa
Unidades Administrativas. Departamentalizacin.
Criterios (por producto, por proceso productivo, por cliente y por regin)
Relaciones organizativas. Funciones. Clasificacin
Nociones de las diferentes tcnicas e instrumentos que permiten analizar y disear la estructura y operativa
de una organizacin
Organizacin informal.
CONCEPTO:
Existen bsicamente tres definiciones del trmino organizacin:
1. organizacin como FUNCIN PROCESO
En este sentido se defina la organizacin como una de las funciones de los administradores.
STONER dice que organizar es: el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos,
sus recursos y su medio ambiente.
2. organizacin como RESULTADO DE LA FUNCIN
Otros autores definen a la organizacin como el resultado del proceso de organizar o sea de la ejecucin de
la funcin por parte de los administradores y hay que diferenciar dos enfoques.
- el enfoque estructural: se ve a la organizacin como algo esttico, se estudia sobre todo la
organizacin estructural
- el enfoque operativo: se estudia a la organizacin como algo dinmico, se estudia sobre todo la
organizacin operativa.
3. organizacin como GRUPO o INSTITUCIN SOCIAL
Para otros autores, la organizacin se basa en la necesidad humana de cooperacin, los seres humanos
buscan agruparse para lograr objetivos que individualmente seran muy difciles de alcanzar
ORGANIZACIN FORMAL:
La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre sus integrantes a
quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.
Dichos patrones de relacin sern el resultado de la conjuncin de la organizacin estructural y la
organizacin operativa.
No es posible concebir ambas separadamente, en la actualidad se consideran complementariamente como
partes del sistema organizacional.
MODELO DE CORRELACION DE CONCEPTOS BSICOS:
3.2
FIN O PROPSITO
OBJETIVOS
FUNCIONES
ORGANIZACIN
ESTRUCTURAL
ORGANOS
ACTIVIDADES
TAREAS
CARGOS/ PUESTOS
+
SISTEMAS - PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIN
OPERATIVA
______________
ORGANIZACIN
FORMAL
OPERACIONES
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FIN O PROPSITO: Es la razn de ser por la cual existe una organizacin. El fin o propsito de una empresa
puede ser la produccin y comercializacin de bienes y servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales,
el de una universidad formar profesionales e investigar, etc.
OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales dirigir la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para
cumplir con su finalidad.
Son ms especficos que el fin, representando la traduccin de ste a trminos concretos, los que son utilizados
para medir y evaluar los resultados obtenidos.
Para cumplir el fin o propsito puede ser necesario un cierto nmero de objetivos en la empresa por parte de los
distintos rganos de la estructura organizativa.
FUNCIONES: El logro de los objetivos implica necesariamente la ejecucin de una serie de funciones. Estas
representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y coordinadas.
ACTIVIDADES: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones representan la agregacin o
un conjunto de tareas homogneas.
TAREAS: Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas que representan la desagregacin de la
mnima de la estructura organizacional.
El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades
que asume cuando le son asignadas constituyen los cargos.
OPERACIONES: Son los pasos o acciones fsicas o mentales necesarios de ejecutar para cumplir un
procedimiento de trabajo.
METODOS Y PROCEDIMIENTOS: El cumplimiento de las tareas por medio de los puestos de trabajo se
efectiviza a travs de procedimientos que son una sucesin cronolgica de pasos u operaciones, secuencialmente
vinculadas y su mtodo de ejecucin.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Los constituyen varios procedimientos interrelacionados.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La estructura es uno de los aspectos de la organizacin formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades
administrativas y las relaciones que existen entre las mismas. La finalidad de la organizacin y el contexto en el
que opera determinan su estructura organizativa.
ORGANOS: Son unidades administrativas que surgen de la Departamentalizacin y son una parte de la
organizacin considerada como un todo. Tienen carcter impersonal y tienen a su cargo el desempeo de funciones
y actividades.
CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben poseer y a las
responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son de carcter impersonal (gerente, jefe de compras,
secretaria)
PUESTOS: Son los cargos (agrupamiento de tareas, aptitudes y responsabilidades) asignadas a personas en
particular. Son unidades especficas y de carcter personal.
PROCESO DE ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL:
La formacin de la estructura organizacional se lleva a cabo a travs de un proceso conocido como diseo
organizacional.
ETAPAS:
DEPARTAMENTALIZACIN: divisin de la organizacin en unidades.
ASIGNACIN DE ACTIVIDADES: asignar a las unidades funciones o actividades.
DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: determinar la autoridad y
responsabilidad de cada unidad.
RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: relacionar a las unidades para que la organizacin
funciones como un todo armnico.
PROCESO DE FORMACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
1) DEPARTAMENTALIZACIN:
Es la primera etapa del proceso de formacin de la estructura y consiste en la divisin de la organizacin o de
algunos rganos en partes (unidades), de acuerdo a determinados criterios.
El objetivo es lograr que la organizacin se estructure mediante la creacin de unidades especializadas, aptas
para operar con eficiencia.
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN:
POR FUNCIONES:
Consiste en la creacin de unidades de acuerdo con las funciones bsicas que debe cumplir la organizacin para el
logro de sus objetivos.
Las empresas desempean funciones tales como produccin, comercializacin, finanzas, contabilidad, personal.
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Las funciones bsicas varan de acuerdo con los objetivos y la dimensin que adquiera la organizacin en su
desarrollo.
Cuando la organizacin tiene un gran tamao, es natural, por ejemplo, que se separen las actividades de publicidad
y de ventas, dentro de la funcin comercializacin, por ejemplo.
Factor aglutinante: FUNCIN.
POR PRODUCTOS:
Se crean unidades generalmente derivadas de la unidad superior de produccin o de comercializacin, cuyos jefes
tienen la responsabilidad por determinado producto.
Factor aglutinante: PRODUCTO.
Este tipo de Departamentalizacin, permite una amplia especializacin tcnica, y una poltica global de produccin
y comercializacin.
POR CLIENTES - POR CANALES DE MARKETING
Con este criterio una organizacin que vende por clientes diferenciados, puede crear una unidad separada para
atenderlos adecuadamente.
Factor aglutinante: los clientes.
Su aplicacin es exclusiva para el rea de comercializacin.
En el caso de Canales de marketing (supermercados, distribuidores, mayoristas, grandes tiendas, etc.) son en
esencia clientes de la empresa, pero actan en el proceso de comercializacin como intermediarios..
POR REGION O ZONA GEOGRAFICA:
Cuando las organizaciones se expanden geogrficamente y se crean centros regionales fsicamente dispersos, es
aconsejable este tipo de Departamentalizacion.
Se crean unidades cuyos jefes son responsables de las operaciones efectuadas en sus respectivas regiones y tienen
suficiente autonoma para tomar decisiones sobre la base del conocimiento directo del medio geogrfico de accin.
Con este criterio se alienta la participacin local en la toma de decisiones y se obtienen ventajas de las economas
locales de operacin.
POR PROCESO O EQUIPO:
Los jefes de las unidades que se crean por este criterio tienen la responsabilidad total por un proceso, por lo general
de produccin.
El objetivo que se busca es alcanzar una mayor especializacin, mediante la concentracin de los factores en la
explotacin de un equipo o la intensificacin de las actividades de un proceso, y lograr una mayor economa.
Este criterio favorece el control y la coordinacin. Se utiliza especialmente en empresas industriales en los niveles
inferiores.
MATRICIAL:
Es una combinacin entre Departamentalizacin funcional y otro tipo, por ejemplo por producto, programa,
proyecto, etc.
Este criterio provoca, la ruptura del principio de unidad de mando, al aparecer la autoridad funcional por un lado y
la del jefe del proyecto, programa o producto por otro.
Es aconsejable para empresas de investigacin y desarrollo.
2) ASIGNACIN DE ACTIVIDADES:
Una vez determinado el criterio de Departamentalizacin hay que asignar entre las distintas unidades las
actividades de nueva creacin o las ya existentes que hayan aumentado considerablemente de volumen e
importancia.
Existen criterios que ofician de guas:
POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:
El factor determinante es la estrecha relacin o asociacin que existe entre las actividades a asignar y las que ya
son desarrolladas por alguna unidad existente.
Se procura aprovechar la experiencia de la unidad en la ejecucin de actividades relacionadas.
Ej.: La actividad de capacitacin a Administracin de Personal.
POR MXIMO USO:
Se trata de asignar la actividad a aquella unidad que hace mximo uso de ella.
Ej.: La actividad de transporte a Ventas.
POR OPOSICIN DE INTERESES:
Se basa en el criterio de no asignar una actividad creada para controlar la ejecucin de otra actividad, a la
unidad que desarrolla la actividad que se quiere controlar.
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Ej.: La actividad de auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad.

POR NECESIDADES DE COORDINACIN:
Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinacin, aunque no sean homogneas, podran
excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad.
Ej.: La actividad de compras podr ser asignada a Produccin, en el caso que la mayora de las compras sean de
materia prima.
3) DETERMINACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades, se debe determinar la autoridad y responsabilidad de cada
unidad, lo que dar como resultado su ubicacin en la pirmide jerrquica ( en la misma lnea horizontal se agrupan
las unidades a las cuales se les ha delegado la misma porcin de autoridad y han asumido la misma
responsabilidad).
Niveles jerrquicos: son pues el conjunto de unidades que tienen la misma autoridad y responsabilidad
independientemente de la funcin o actividad que cumplan.
Los niveles jerrquicos pueden clasificarse segn diversas denominaciones, el criterio ms aceptado se basa en
cinco niveles:
DIRECCIN
DIVISIN
DEPARTAMENTO
SECCIN
SECTOR
4) RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES:
Las unidades resultantes del proceso de formacin de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse,
coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones.
Son posible muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de diferentes tipos de autoridad. Sin
una distribucin coordinada de autoridad entre los responsables de las unidades, no se podran concretar los
objetivos organizacionales.
Los diferentes tipos de relaciones organizativas pueden ser:
1.
de subordinacin o lineal: es la que existe entre una unidad superior y otra subordinada
directamente. La unidad superior delega autoridad a la unidad subordinada y esta a su vez a otra
y as sucesivamente (como una escala ininterrumpida, principio escalar).hasta formar una lnea
que va desde la cspide hasta la base de la pirmide organizacional.
2.
de asesoria o de staff: se da entre rganos de lnea y otros que tienen por funcin aconsejar e
informar a los primeros en aquellas actividades o campos que requieren de conocimientos y
experiencia tcnica especializada (ej: Gerencia General y Asesora Jurdica). La naturaleza de
las relaciones de staff es consultiva.
3.
funcional o de mando especializado: es la que existen ente una unidad especializada en
determinada funcin y otra unidad no relacionada jerrquicamente, por la cual sta puede recibir
instrucciones sobre un determinado campo de especializacin. La autoridad funcional es
restringida. Si no lo fuera podra interferir seriamente con la autoridad de lnea.
4.
de servicio: es la relacin que existe entre un rgano con funciones auxiliares y otros rganos
que ven facilitada su accin por el apoyo de los rganos de servicio.
Ej.: Mensajera y las restantes unidades.
5.
de coordinacin o colateral: es la relacin que existe entre rganos del mismo nivel y se
desarrolla para coordinar las actividades en las que intervienen varias reas.
Ej.: unidades de Produccin, Ventas y Finanzas.
6.
de revisin: es la relacin que existe entre un rgano cuya funcin es revisar o controlar
sistemticamente las operaciones realizadas por los dems rganos de la organizacin o por
alguno en particular, para comprobar que su actuacin se ajusta a las normas y procedimientos
establecidos.
Ej.: Auditoria Interna y las unidades controladas.
EXPLICITACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Existen dos instrumentos principales a travs de los cuales se explicitan las estructuras organizativas:
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1. ORGANIGRAMA: es la representacin grfica de la estructura organizativa, permite visualizar las

unidades que la integran, las relaciones fundamentales establecidas entre ellas, las caractersticas de la
organizacin y las funciones y actividades asignadas a cada unidad.
Tiene una doble finalidad:
- desempear un papel informativo
- servir de instrumento para el anlisis estructural.
2. MANUAL DE ORGANIZACIN: es un instrumento que expone en detalle los aspectos estructurales de
la organizacin.
Son aplicables a la confeccin del Manual tres requisitos fundamentales: claridad, actualidad y
uniformidad.
CONTENIDO:
- Marco jurdico: contiene las normas relacionadas con la creacin y una enumeracin
cronolgica de las relacionadas con el funcionamiento de la empresa.
- Fines y objetivos: se agrupan en este captulo el fin o propsito de la organizacin los
objetivos generales y los especficos de cada una de sus reas.
- Funciones y Actividades: se agrupan las funciones y actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos y los fines.
- Estructura organizativa: incluye el organigrama y una relacin codificada de las distintas
unidades que integran la estructura.
EJ:
1. Gerencia General
1.1 Divisin Produccin
1.1.1 Dpto. de Materias Primas.
1.1.2 Dpto. de Proceso
1.1.3 Dpto. Control de Produccin
1.2 Divisin Comercializacin
1.2.1 Dpto. de Ventas
1.2.2 Dpto. Marketing y Publicidad
1.2.3 Dpto. Administracin de Ventas
1.2.3.1.Seccin Crditos
1.2.3.2 Seccin Facturacin
- Unidades orgnicas: este captulo es la esencia del Manual y contiene para cada unidad:
a) denominacin (Incluye cdigo y nombre)
EJ.: 1.2.3 Departamento Administracin de Ventas.
b) relaciones jerrquicas:
EJ: Depende de: 1.2 Divisin Comercializacin
Supervisa a: 1.2.3.1 Seccin Crditos
1.2.3.2.Seccin Facturacin
c) funciones o actividades: incluye una descripcin de las funciones o actividades que tiene asignada
la unidad.
EJ.:
1) Apoyar administrativamente la actividad de Ventas.
2) Determinar la poltica de crditos.
3) Controlar la facturacin por ventas a crdito.
4) Atender clientes especiales.
5) Coordinar las actividades con las unidades de Ventas y Marketing y Publicidad.
En los casos de comits de coordinacin , se agrega un tem relacionado con la integracin del mismo.
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d) aspectos generales: se incorporan aqu disposiciones para el mantenimiento actualizado del

Manual de Organizacin y para el logro de su efectividad.
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CORRECTO
INCORRECTO
ASESORA
RELACIN FUNCIONAL o
MANDO ESPECIALIZADO
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SUBORDINACIN:
Se diagrama una lnea recta que une cada rgano.
Es una lnea recta del medio del rgano superior al rgano inferior.
DE APOYO:. Como por ejemplo: una secretara apoya a un rgano superior.
Secretaria
COMITE
Cuando son en el mismo nivel

Cuando son diferentes niveles
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DE COORDINACIN
o
COMITE
Colaboracin de la Prof. Susana Ravera.
BIBLIOGRAFA:
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Miguel Penengo, Mario Vila.
3.3
Direccin
Concepto. Motivacin. Escala de
necesidades
Mando. Ordenes. Liderazgo. Estilos de
Direccin.
de
Maslow.
Formas.
CONCEPTO:
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La funcin de Direccin, tienen por fin motivar y conducir al recurso humano, guindolo y encauzndolo al logro
de los fines.
Dirigir implica adoptar resoluciones y actitudes que influyan en el comportamiento de los subordinados. Abarca
aquella serie de actividades a travs de las cuales se gua y controla el trabajo de las personas que se tiene a cargo.
MOTIVACIN:
Es la activacin o el incentivo que estimula a los miembros de una organizacin hacia el cumplimiento de los
objetivos.
La motivacin se:
- activa
- estimula
- induce
- incita
- impulsa
Es una de la funciones bsicas de la administracin, porque la motivacin est en cada uno, la tarea administrativa
reside en orientarla, estimularla, incentivarla. En una palabra activarla.
Un miembro de una organizacin cuya motivacin ha sido incentivada responder a las necesidades de aquella
satisfaciendo a la vez sus propias necesidades.
ESCALA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:
Este criterio de la motivacin se puede resolver aplicando la teora psicolgica de Maslow.
AUTORREALIZACIN
AUTOESTIMA
PERTENENCIA
Las
necesidades
se
van
toda la vida para formarnos como personas.
satisfaciendo
durante
DE SEGURIDAD
FISIOLGICAS
Fisiolgicas: Indispensables para mantener la vida: alimento, vestido, vivienda.
Seguridad: Se refiere sobre todo, a la proteccin de la integridad fsica. La que dan la
salud, el trabajo.
De pertenencia: Son las sociales: formar parte de una familia, de un grupo, etc.
Autoestima: Las que cuando estn satisfechas, generan y desarrollan el hecho de sentirse
reconocido por los dems.
Autorrealizacin: Al satisfacerlas se tiene la sensacin de que se van alcanzando los fines,
las metas propuestas para la vida.
FORMAS: La funcin de direccin puede ser llevada a cabo con distintos medios y de maneras diferentes.
Agrupamos las dos formas ms tpicas:
1) Haciendo uso de la autoridad, es decir mandato. En este caso los propsitos se obtienen por conduccin
directa, y, en cierto modo, lleva consigo el sentimiento de pasividad de los dirigidos.
2) Por personalidad o liderazgo, motivando al individuo no por razones de autoridad, ya que normalmente no
es un motivo suficiente para influenciar positivamente en el comportamiento de los subordinados, sino por
razones de lgica, de influencia personal y/o de coparticipacin. Es una conduccin indirecta y lleva
consigo la aceptacin de una actitud activa por parte de los subordinados.
MANDO:
El mando es la funcin directiva que inicia la accin organizada.
La planificacin, la organizacin y la dotacin de mandos pueden ser consideradas como funciones directivas
preparatoria, el fin del control es el comprobar que las operaciones se realizan tal como originalmente fueron
planificadas.
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El jefe debe considerar la funcin de mando como medio para conseguir dos objetivos importantes: la realizacin
del trabajo y la formacin de futuros jefes.
La funcin del ejecutivo superior es dirigir, guiar y supervisar las actividades de los supervisados de tal forma que
estn debidamente motivados a ejecutar las rdenes: la coordinacin es un subproducto del buen mando.
ORDENES:
Las instrucciones son una parte bsica e integral de la rutina diaria del jefe. Todo jefe conciente pondr todo su
inters en realizar su funcin de mando de la forma ms inteligente y eficaz posible.
La finalidad de dirigir a los subordinados es la de asegurar la ms completa coordinacin de stos para la
consecucin de los objetivos de la empresa.
La orden es el instrumento fundamental del mando por medio del cual se inicia, gua , termina o altera una
actividad.
CARACTERSTICAS DE LAS RDENES:
- deben poder ser cumplidas.
- deben ser compatibles con los objetivos
- deben ser inteligibles (comprensibles, completas etc.)
- debe ser formulada en un tono adecuado
- debe estipular el tiempo que se concede para su cumplimiento
- pueden ser tanto escritas como verbales
- deben supervisarse
- hay que crear un ambiente adecuado para dar la orden: siempre hay que explicar el porqu, para que una
orden tenga el resultado esperado debe haber esclarecimiento de las relaciones de autoridad. Adems hay
que familiarizar a los subordinados con las directrices, procedimiento, mtodos, prcticas estndar, etc.
LIDERAZGO:
Un lder debe ser definido como una persona capaz de influir positivamente en otras para el logro de un objetivo
determinado.
El liderazgo es el arte de motivar a los individuos y grupos para que alcancen un determinado fin.
Existen dos tipos de lderes:
- Lder formal: aquellos que tienen influencia sobre sus subalternos por su posicin jerrquica y por sus
capacidades personales.
- Lder no formales: naturales, o espontneos. Su influencia no responde a su posicin jerrquica, sino a sus
condiciones personales.
ESTILOS DE DIRECCIN.
El jefe tiene a su disposicin tres tcnicas generales de direccin : el mtodo consultivo o de participacin del
subordinado, el de libertad de accin y el autocrtico.
El buen jefe sabe como cambiar de tcnica de una forma efectiva, dependiendo de las personas implicadas en la
situacin, de las condiciones variables y de los problemas de que se trate.
- direccin consultiva: el ejecutivo consulta con el subordinado con respecto a la viabilidad, las
posibilidades de resolucin y a la extensin y contenido del problema, antes de tomar una decisin y de dar
una orden.
- direccin autocrtica: se deriva de la conviccin por parte del jefe de que se ha de permitir poca libertad
de direccin a los subordinados para actuar sin permiso especfico.
- Direccin de libertad de accin: el propsito primordial es el de animar a los individuos para que aporten
ideas y actuaciones independientes encaminadas a conseguir los objetivos de la empresa. Se da nimos a la
iniciativa personal y ala adquisicin de experiencia en un plan de independencia sirve para la formacin de
nuevos directivos.
BIBLIOGRAFA:
DIRECCIN Divisin Publicaciones de la Universidad de la
Repblica- Henry
Mitzberg- Compiladores: T.A. Miguel Penengo y T.A.
Mario
Vila
3.4
Coordinacin
Concepto. Mecanismos. Formas. Importancia en la Administracin.
Se han estudiado los aspectos de delegacin y divisin del trabajo, que por su importancia
constituyen la base del proceso organizativo. La estructura administrativa se estable a travs de ellos y surgen as
los diferentes deberes, funciones y los niveles de autoridad que forman la cadena escalar. Es decir, que a travs de
esa delegacin y divisin del trabajo hay una separacin del todo para asignarlo a individuos.
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La COORDINACIN es el proceso integrador por medio del cual se ajustan las partes entre ellas, de suerte que
funcionen armnicamente y sin fricciones o duplicaciones y dando cada sector o individuo su mxima contribucin
a ese todo, a fin de satisfacer los objetivos de la empresa.
La coordinacin se vale de dos sistemas distintos pero complementarios, que son: un buena estructura
administrativa y el adoctrinamiento que consiste en la aceptacin de los objetivos sociales de la empresa de parte
de sus integrantes. As la coordinacin, se convierte en el objeto interno, y que por su medio se satisface el
principio inspirador de la administracin, del logro de un propsito a travs del esfuerzo cooperativo. Dicho
adoctrinamiento se facilita enormemente cuando existe una buena concepcin humana de la organizacin.
A travs del contacto directo que ofrecen las relaciones colaterales y horizontales, de la coordinacin en las labores
de poltica y planificacin, de la reciprocidad o interrelacin de esfuerzos y de considerar a la coordinacin como
parte de un proceso continuo, se puede lograr adecuadamente sus fines integradores.
Para poder lograr esto, las comunicaciones son una base fundamental, son un magnfico medio coordinador que
permite el intercambio de ideas entre los diferentes individuos de una empresa, as como entre ella y su pblico o
clientela.
Otros medios de coordinacin son las publicaciones internas y entre las ms importantes de ellas se pueden
mencionar los manuales administrativos y los boletines. Los primeros son formales en esencia al ofrecer listas de
los deberes a cumplir y detalles de cmo hacerlo, y los boletines del y para el personal: son particularidades o
medios especiales de buenas relaciones pblicas internas.
Los comits que son un grupo de personas a las cuales se les asignan ciertas funciones a fin de que las lleven a
cabo colegiadamente en una capacidad corporativa. Sirven para satisfacer propsitos coordinadores como el medio
o lugar de intercambio de opiniones y como el instrumento administrativo que permite construir una unidad de
criterio.
La coordinacin por su importancia implica no slo la coordinacin horizontal sino la existencia de una autoridad
integradora superior, coordinacin vertical, la cual actuando con capacidad y conocimientos de generalista pueda
lograr el objetivo interno de la integracin
BIBLIOGRAFA:
COORDINACIN- Divisin Publicaciones de la Universidad de la Repblica.
3.5
Control
Concepto. Proceso bsico. Principios. Su relacin con la Planificacin y la ejecucin.
Clasificacin. rea y tipos.
CONCEPTO:
Las Organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que estn
avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente.
El Control Administrativo se puede definir como el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajustan a las actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms generalizado que la planificacin.
El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y
direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.
La funcin administrativa de control es la medida y la correccin del desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la empresa diseados para conseguirlos se estn llevando
a cabo.
El control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede
medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan.
PROCESO DE CONTROL BSICO:
Las tcnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos para caja, procedimientos de oficina, moral,
calidad de producto, o cualquier otra causa. Y ello siempre supone que tanto los planes como la estructura de la
organizacin son claros, completos e integrados hasta el punto que los administradores estn seguros de ellos y de
que la delegacin de autoridad y las relaciones son precisas.
Este proceso consta de cuatro pasos:
ESTABLECIMIENTO DE NORMAS Y MTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO: las
normas son criterios establecidos con los cuales se puede comparar los resultados. Representan la
expresin de las metas de la planificacin de la empresa o departamentos en trminos tales que el logro
real de los deberes asignados puede compararse o medirse contra ellas. Pueden ser fsicas y representar
Page 37 of 51
cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazos, etc. o

pueden estipularse en trminos monetarios, tales como costos, ingresos, inversiones o pueden expresarse
en cualquier otro trmino que mida desempeo.
MEDIR LOS RESULTADOS: Al igual que todos los dems aspectos del control, la medicin es un
proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad.
DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARMETROS: este es el paso
ms difcil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo est bajo
control, sino tiene que intervenir en forma activa.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades. Por otra parte los controles pueden
revelar normas inadecuadas, y las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en las normas
originales.
Establecer normas
y mtodos para
medir
el
desempeo
Se cie el desempeo
Medir
desempeo
el
a las normas?
NO
Tomar
medidas
correctiva
SI
No hacer nada
PRINCIPIOS:
LOS CONTROLES DEBEN:
1) reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad
2) avisar prontamente las desviaciones
3) deben mirar hacia adelante
4) debieran sealar las excepciones en los puntos crticos
5) deberan ser objetivos
6) deben ser flexibles
7) deberan reflejar el patrn de la organizacin
8) deben ser econmicos
9) deben ser comprensibles
10) deben conducir a la accin correctiva.
TIPOS DE CONTROL:
El control es un proceso dinmico y permanente se realiza en forma:
ANTICIPANTE: son controles preventivos, previos.
SIMULTANEOS: son controles que van detectando y corrigiendo las desviaciones en forma inmediata, controles
concomitantes.
DE RESULTADOS: controles posteriores sobre desviaciones producidas.
Por ser un proceso todos los controles deben irse realizando a la vez a fin de que resulten verdaderamente efectivos.
El control se requiere porque el mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control tambin sirve a los
gerentes para vigilar los cambios del ambiente, as como sus repercusiones en el avance de la organizacin.
Algunos de los cambios ambientales ms apremiantes son la ndole cambiante de la competencia, la necesidad de
acelerar el ciclo de pedidos-entregas, la importancia de agregar valor a los productos y servicios como va para
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crear demanda de consumo, los cambios en la cultura de los trabajadores y las organizaciones y la creciente
necesidad de delegar y de hacer trabajo en equipo en las organizaciones.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN James Stoner CONTROL Harold Koontz, Cyril ODonnell
3.6
Relacin del proceso con la toma de decisiones.
La administracin es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y constante a las organizaciones, y el arte de
tomar decisiones es fundamental para ello. La toma de decisiones o sea la identificacin y eleccin de un curso de
accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad, es una parte importante de la labor de todo
gerente.
Todos en nuestra vida tomamos decisiones permanentemente, la diferencia con los gerentes es la atencin
sistemtica y especializada que prestan ellos en cada proceso.
El proceso de toma de decisiones representa una serie de pasos :
PASO
CONCEPTO
Se identifica el problema o la oportunidad
1. Formulacin del problema u oportunidad
importante y relevante.
2. Identificacin de los criterios de decisin.
Todos los criterios son identificados
Todos los criterios son evaluados y tasados en
3. Asignacin de pesos a los criterios.
trminos de su importancia con la meta
prevista.
Se desarrolla una amplia lista de todas las
4. Desarrollo de alternativas.
alternativas con creatividad.
Todas las alternativas son comparadas con los
criterios de decisin y sus pesos, las
5. Anlisis de alternativas.
consecuencias de cada alternativa son
conocidas.
La alternativa que produzca el ms alto
6. Seleccin de una alternativa.
resultado de acuerdo a la meta ser la elegida.
Comunicacin de la decisin a quienes se ven
7. Implementacin de la alternativa.
afectados y obtener el compromiso de ellos al
proyecto.
El resultado de la decisin es evaluado con
8. Evaluacin.
objetividad.
TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones pueden ser:
PROGRAMADAS: es una decisin repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque rutinario.
NO PROGRAMADAS: son decisiones nicas que requieren una solucin nica.
BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACIN James Stoner
ADMINISTRACIN Stephen Robbins, Mary Coulter.
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UNIDAD Temtica 4 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA

4.1
Funcin Produccin
Concepto. Diseo de produccin: Diseo de Proceso Productivo y Diseo de Proceso de Control
FUNCIONES SUSTANTIVAS Y DE APOYO:

Para lograr los objetivos que la empresa se ha fijado, se deben cumplir en cualquier tipo de organizacin, una serie
de funciones que resultan ser de variada naturaleza.
La diversidad de actividades que en cada organizacin se llevan a cabo para lograr los objetivos que le son propios
se pueden agrupar, para su anlisis, en reas o sectores funcionales y estos a su vez, pueden integrarse en dos
grandes categoras de funciones:
a) Funciones principales o sustantivas:
PRODUCCIN
COMERCIALIZACIN
b) Funciones complementarias o de apoyo:
FINANZAS
CONTABILIDAD
PERSONAL
Funcin Produccin:
Concepto:
Ya sea una compaa de seguros, un banco, un estudio contable, una empresa manufacturera como un
supermercado, representan, cada una a su manera, un sistema para la produccin y abastecimiento de bienes y
servicios a la comunidad.
Es la funcin produccin la que utilizando los recursos humanos y materiales, financieros y tecnolgicos,
crea los bienes y servicios que la organizacin ofrece al mercado.
Actividades de la Gerencia de Produccin:
La Gerencia de Produccin realiza la funcin de administracin a travs del proceso de planificar, organizar, dirigir
y controlar el conjunto de actividades que tiene por objeto producir bienes o servicios que la organizacin ofrece al
mercado. Siendo sus cometidos especficos el conjunto de actividades directivas vinculadas a la seleccin, diseo,
direccin, control y actualizacin de los sistemas productivos.
Diseo de los sistemas de produccin:
El diseo de un sistema de produccin en relacin al producto y al sistema de produccin implica tomar decisiones
sobre:
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qu?
SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO:

Investigacin:
Para tomar la decisin de que bienes o servicios producir la gerencia de produccin necesita del anlisis de la
gerencia de comercializacin sobre las necesidades del mercado y los gustos de los consumidores.
Seleccin:
De las posibles alternativas se elige la ms tecnolgicamente viable, vendible y compatible con la estrategia de la
organizacin, lo que va a resultar en la eleccin de las caracterstica especficas del producto.
Diseo:
Se toman decisiones sobre la funcin, forma, componentes, calidad.

cuntos?
PLANEACIN DE CAPACIDAD PRODUCTIVA:
Debemos planificar cuanto producir para tomar decisiones sobre la seleccin del proceso productivo, ya que no es
lo mismo realizar una produccin masiva que en pequea escala.
cmo y dnde?
SELECCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO:
Tipo de produccin
- continua: cuando el producto se vende en grandes cantidades y estandarizado (lnea de montaje de
automviles, cadena de restaurantes de comida rpida)
-
intermitente: cuando se producen artculos en pequeos lote, por encargo, para un cliente o
mercado determinado (fbrica de muebles que produce por pedido, sala de urgencias de un
hospital)
Seleccin de equipos:
Para lo que hay que tener en cuenta no solo su capacidad productiva, la flexibilidad de su utilizacin sino
tambin los costos de instalacin, mantenimiento, etc.
Ubicacin de las instalaciones y distribucin en planta:
Elegir el lugar donde se ha de ubicar la instalacin es una decisin muy importante. Para muchas organizaciones
particularmente de servicios la ubicacin puede afectar la demanda , ya que la cercana a los clientes o usuarios
suele dominar el proceso de decisin de stos.
Una adecuada distribucin en planta reduce movimientos necesarios de los trabajadores, facilita el manejo de
materiales, maximiza la eficiencia de los equipos, etc.
quin?
DISEO DE OFICIOS:
El anlisis de los mtodos de trabajo trata de encontrar la mejor manera de ejecutar las tareas, incluye la
especificacin de las tareas del trabajo individual, la descripcin del mtodo para ejecutarlas y la combinacin de
tareas en oficios para asignarlos a las personas.
Page 41 of 51
Diseo de sistemas de control de produccin:

Fijacin de estndares de tiempo:
Lo que va a permitir formular una adecuada planificacin de la produccin, establecer una base para fijar costos,
controlar la eficiencia con que se desarrollan las operaciones, etc.
Planificacin y control de inventarios
Se pueden encontrar en la empresa:

- inventarios de materias primas
- inventarios de productos en proceso
- inventarios de productos terminados
Estos nos van a permitir hacer frente a la demanda.
Control de calidad.
Los gerentes toman dos clases de decisiones sobre el control de calidad de los bienes o servicios:
- estratgicas: fijan el nivel de calidad para el producto de la organizacin
- tcticas: se toman da a da, se refieren a cuando debe inspeccionarse el producto, cuanto del
producto debe inspeccionarse, cuales deben ser las causas para rechazarlo y cuando debe ejercerse
una accin correctiva sobre el proceso de produccin o el personal.
BIBLIOGRAFA:
Estructura funcional de la empresa Cr. Walter Prez Decarolis.
4.2
Funcin Comercializacin
Concepto. Elementos de la comercializacin
(Mezcla Comercial).
La comercializacin es el conjunto de actividades que se realizan con el fin de canalizar los bienes
y servicios desde la organizacin que los produce u ofrece hasta que llegan a los consumidores o
usuarios.
El rol de esta funcin consiste en:
Conocer las caractersticas del mercado
Adecuar a ese mercado los productos de la empresa.
Actualmente la funcin comercializacin puede concebirse como un compromiso bsico que asumen los miembros
de una organizacin para lograr una meta comn, que consiste en satisfacer y servir al cliente, permitiendo
incrementar al mismo tiempo la calidad de vida de la sociedad.
Proceso de comercializacin y sus principales agentes:
PRODUCTOR
PRODUCTOR
PRODUCT
CONSUMIDOR
INTERMEDIARI
O
MINORISTA
INTERMEDIAR
INTERMEDIA
CONSUMIDOR
CONSUMID
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OR
IO
MAYORISTA
PRODUCTO
R
INTERMEDIA
RIO
INDUSTRIAL
RIO
MINORISTA
INTERMEDIA
RIO
MAYORISTA
INTERMEDIA
RIO
MINORISTA
OR
CONSUMIDO
R
La Mezcla Comercial: elementos componentes.

Los elementos o actividades de la funcin comercializacin pueden combinarse de muy diversas formas para
integrar un programa comercial.
Llamamos Mezcla Comercial a la combinacin e integracin de los elementos de la comercializacin en
un programa que partiendo del anlisis y evaluacin de las fuerzas del mercado, se disea para poder lograr de la
mejor manera los objetivos de la organizacin en un tiempo determinado.
Producto
Precio
Diferenciacin de productos
Polticas de precios
Segmentacin del Mercado
Metodologas para
Obsolescencia planificada
determinar precios
Promocin
Canales de distribucin
Ventas personales
Distribucin personal
Publicidad (pagada y no pagada)
Distribucin selectiva
Premios
Distribucin exclusiva
Seleccin y mantenimiento
Investigacin de Mercado
Estudios de consumo
Anlisis de ventas
Tendencias actuales y futuras
PRODUCTO:
El producto (bienes o servicios) es lo que la empresa tiene para vender u ofrecer en el mercado, lo que se
puede considerar como el conjunto de satisfacciones que recibe quien adquiere el producto por el hecho de poseerlo
o usarlo.
Para desarrollar productos o lneas de productos que satisfagan las necesidades de los usuarios o
consumidores se pueden considerar unas estrategias bsicas de comercializacin:
Page 43 of 51
a)
b)
c)
Diferenciacin de Productos: Consiste en dirigir las nuevas demandas del pblico hacia un
producto que ya existe o que se ofrece ligeramente modificado. La diferenciacin de los
productos considera aspectos tales como: la calidad, el estilo o la imagen de la marca. Si bien
los productos son casi iguales, a travs de la propaganda se intenta destacar diferencias que
por lo general son secundarias o poco significativas.
Segmentacin del Mercado: Este es un concepto muy importante de la comercializacin y
consiste en buscar adaptar el producto a las necesidades de grupos de consumidores o usuarios,
que pueden aumentar las ventas si se les descubre en forma oportuna.
Obsolescencia planificada: Se trata de la creacin deliberada de nuevos productos con
diferencias menores o muy superficiales a fin de que los modelos anteriores se consideren
antiguos y as poder generar nuevas demandas de consumo.
PRECIO:
El precio es el valor de mercado de una unidad de producto y es un elemento muy importante que influye
en la demanda del mismo.
Su fijacin es una de las tareas de mayor responsabilidad de la gerencia de comercializacin, que debe
analizar junto a otras gerencias las reacciones de los clientes, de los competidores, de los proveedores y del
gobierno.
Existen dos enfoques bsicos para la determinacin de los precios:
a)
Enfoque de costos: que tiene en cuenta fundamentalmente los costos de produccin,
distribucin y un cierto margen adicional que cubra los beneficios o ganancias que la empresa
desea obtener.
b)
Enfoque de mercado: que toma en cuenta los factores externos a la empresa:
- el cliente: sus ingresos, sus preferencias
- la estructura del mercado
- la reaccin de la competencia.
Existen adems ciertas tcnicas para la fijacin de precios, que pueden incidir para que la demanda se
incline a favor de la empresa que las aplica:
a) Precio de penetracin: la empresa entra en el mercado con precios inferiores a la competencia con el
objetivo de ganar el mercado.
b) Precio de barrida: la empresa trata de levantar el precio de su producto en el mercado para poder mejorar
posteriormente la calidad, el servicio y los gastos en marketing.
c) Precio competitivo: se corresponde con el enfoque de costos y es el que la mayora de las empresas
aplica.
d) Precio de dumping: la empresa ofrece productos a un precio por debajo del costo a efectos de
posicionarse en el mercado.
PROMOCIN:
Se refiere a todas aquellas actividades de venta de la empresa que tienen por finalidad informar y recordar a
los clientes la mezcla comercial de la misma, con lo que tiene relacin con el precio, el producto y los canales de
distribucin.
Hay cuatro tcnicas bsicas:
a)
Venta personal: es la presentacin oral del producto a travs de la conversacin con uno o ms
potenciales clientes a fin de concretar ventas. Est orientado a clientes especficos y a grupos
reducidos y representa una fuerza persuasiva importante.
b)
Publicidad: su propsito es persuadir a los clientes potenciales de las ventajas de poseer un
determinado producto y de las satisfacciones que les puede proporcionar. Es una forma pagada
y masiva de presentacin a travs de los distintos medios de comunicacin.
c)
Promocin: consiste en dar incentivos para estimular en los consumidores o usuarios
potenciales la compra de un determinado bien o servicio. Las personas desarrollan su deseo de
compra inmediata atrados por la posibilidad de obtener premios.
d)
Publicidad no pagada (Publicity): es el que estimula la demanda hacia un producto
provocado por la difusin de noticias significativas que pueden realizar, por ejemplo, los
Page 44 of 51
propios consumidores o usuarios, o escuchar en la radio y en la televisin, a veces a travs de

informativos o leer en el diario como en el caso de espectculos artsticos.
CANALES DE DISTRIBUCIN:
Son los distintos caminos que el producto atraviesa desde que sale del productor hasta que llega al
consumidor. Este proceso no slo implica el transporte fsico, sino el medio a travs del cual la empresa coloca el
producto en el mercado, y va a depender de diferentes aspectos, como:
a) la naturaleza del producto,
b) la naturaleza de la ubicacin del mercado,
c) el precio del producto,
d) el esfuerzo de ventas requerido,
e) los recursos y capacidades del productor.
La administracin de los canales de distribucin incluye dos aspectos:
a) Seleccin del canal de distribucin ms apropiado: para lo que hay que considerar tres polticas
alternativas:
- distribucin general o intensiva: se busca la mxima distribucin permitiendo su venta en
cualquier lugar y por cualquier distribuidor.
- distribucin selectiva: la empresa selecciona los lugares y los distribuidores que se encargan de
vender el producto.
- distribucin exclusiva: la empresa selecciona un distribuidor nico para un mercado
determinado.
c)
el mantenimiento del canal: se trata de evitar todas las causas que puedan afectar
negativamente la ubicacin de la empresa en el mercado y su nivel de ganancias.
INVESTIGACIN DE MERCADO:
Es la recoleccin y anlisis sistemtico de datos sobre problemas relacionados con la distribucin y venta
de los bienes y servicios, explorando y conociendo el mercado.
Algunas de las posibles investigaciones son:
o Anlisis de la preferencias de los consumidores para cada producto, que pueden incluir
probar el diseo o envase del mismo.
o Estudios de consumo para identificar futuros clientes, establecer sus caractersticas
(ingresos, costumbres, etc.), estudiar y explicar su comportamiento.
o Anlisis de ventas para evaluar polticas y determinar con que grado de eficiencia trabajan
los distribuidores, los mayoristas y los vendedores.
ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIN:
El gerente de comercializacin cumple a travs del proceso de administracin con las actividades de
planear, dirigir, organizar y controlar programas que produzcan el nivel deseado de transacciones comerciales en
mercados especficos.
Para ello debe determinar cual es la mezcla comercial ms conveniente para su empresa a travs de un
estudio pormenorizado de los cinco elementos que la constituyen: producto, precio, promocin, canales
distribucin e investigacin de mercado.
BIBLIOGRAFA:
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA Cr. Walter Prez Decarolis
4.3
Funcin Financiera
Concepto. Objetivos.
Instrumentos.
CONCEPTO:
Las actividades de las organizaciones originan operaciones monetarias de pagos, inversiones, endeudamientos,
excedentes... Cada una con sus propios plazos, tasa de inters, tasas de cambio, etc. que se van desarrollando en el
tiempo.
Page 45 of 51
La direccin financiera tiene como funcin principal la obtencin y el uso en forma eficiente de los
recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa.
La funcin financiera incluye decisiones para las reas de:
-
financiamiento
inversin
distribucin de utilidades y excedentes
que interaccionan y se van determinando en la
dinmica de la gestin.
Los objetivos principales de la funcin financiera son:

La obtencin de los recursos
con su aplicacin
a la operatoria normal de la organizacin.

COORDINAR
La asignacin de los excedentes
con los
criterios de conveniencia y de necesidades de

inversin.
ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE FINANZAS:
El gerente de finanzas a travs del proceso administrativo desarrolla una serie de
actividades principales que se pueden agrupar en tres categoras:
anlisis y planificacin financiera
obtencin y uso de fondos
control financiero
Anlisis y planificacin financiera:
En la actualidad existe en las empresas una creciente necesidad de disponer de elementos de anlisis y
diagnstico apropiados sobre la gestin financiera. Existen distintos instrumentos de anlisis y de planificacin que
se utilizan segn el destino de la informacin.
Algunos instrumentos son:
- anlisis comparativo
- anlisis estructural
fuentes y usos
- anlisis de descomposicin y ratios
ndices o ratios:
Relacionan cifras del activo, pasivo o de resultados con otras variables que de una u otra forma
tienen que ver con ellas. Existen muchos tipos de ratios. Lo importante en este tema es aplicar con sentido comn
los coeficientes que sean tiles en cada caso especfico. Los ndices calculados pueden compararse con los
estndares industriales generalmente aceptados por el sector industrial en que se encuentra la empresa o utilizarse
como elementos de anlisis histrico respecto de la evolucin de determinados rubros de la empresa en relacin a
los calculados en aos anteriores.
La planificacin financiera es un intento por predecir el comportamiento futuro de la empresa. Para
ello se cuenta con distintas tcnicas como ser:
- pronsticos financieros
- sistema presupuestario integral
Page 46 of 51
planificacin del beneficio

Lo importante es distinguir entre la planificacin de las necesidades de fondos a corto y a largo plazo. La
primera da importancia al fluir de fondos de caja, presupuestos de caja y fuentes y usos de capital, la segunda se
basa en el flujo de fondos de inversin y presupuestos de capital.
Obtencin y uso de fondos:
Una de las principales preocupaciones del gerente financiero es obtener los fondos apropiados en lo referente a
cantidad, costo y plazo para financiar las inversiones necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa. Ello
supone un buen conocimiento de las caractersticas de los mercados de dinero y de capitales a los que puede
recurrir para obtener los recursos financieros que necesita.
Control financiero:
El gerente financiero debe evaluar durante la ejecucin y al trmino de las operaciones, los resultados
alcanzados y compararlos con los inicialmente previstos.
En caso de detectar la existencia de desviaciones, stas deben constituir el punto
de partida para establecer las acciones correctivas correspondientes.
OBTENCIN DE FONDOS
( Decisiones de financiamiento)
USO DE FONDOS
(Decisiones de inversin)
FUENTES INTERNAS
Utilidades retenidas
Fondos de amortizacin
INVERSIONES EN CAPITAL DE
TRABAJO
Pago de:
Proveedores
Sueldos
FUENTES EXTERNAS
Bancos: prstamos
Impuestos
Acreedores: crditos
Dividendos
Inversores: colocacin de acciones y
Acreedores
obligaciones.
INVERSIONES EN ACTIVO FIJO
Clientes: ventas contado y a crdito.
Inmuebles
Accionistas: colocacin de nuevas
Muebles
acciones.
Instalaciones
Maquinarias y Equipos.
BIBLIOGRAFA:
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA Mabel S. Galati de Prez Raffo
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA Cr. Walter Prez Decarolis
4.4
Funcin Contable
Concepto.
Concepto:
Se puede decir que la contabilidad es parte integrante de la informacin de la empresa. La contabilidad
es una tcnica de procesamiento de datos que permite obtener informacin sobre la composicin y
evolucin del patrimonio de la empresa as como tambin de los bienes de propiedad de terceros que existen en su
poder.
Dicha informacin:
representa una materia prima de gran utilidad para facilitar la toma de decisiones de los
administradores en todo lo que tiene relacin con la gestin y direccin.
puede resultar muy til para terceras personas o instituciones de contralor que puedan estar
legtimamente interesadas en esa informacin.
Page 47 of 51
Puede constituirse por medio de informes en instrumento de anlisis y control de la evolucin y

desarrollo de los recursos y obligaciones de la empresa.
La contabilidad tiene tres aspectos bsicos que son:
la registracin
la informacin
el control
REGISTRACION:
qu es lo que se registra?
Se registran todas las operaciones que de alguna forma tienen incidencia de carcter patrimonial. El conjunto ms
importante de las transacciones que se registran es el de aquellas operaciones de naturaleza comercial, industrial o
de servicios que constituyen la actividad normal y especfica de la mayora de las empresas (comprar, vender, pagar
y cobrar).
cmo se captan los datos para su registracin?
Mediante los comprobantes o documentacin respaldatoria. Ej.: facturas, boletas de contado, recibos de sueldo, etc.
cmo se realiza la registracin?
Siguiendo determinados criterios y principios tcnicos que han sido establecidos para realizar la registracin
contable de las operaciones empresariales. A travs de la aplicacin de dichas normas se pretende facilitar la
interpretacin contable y la evaluacin de la situacin patrimonial econmica y financiera de las empresas.
Formalidades de la registracin contable:
que este de acuerdo con las tcnicas contables.
que no existan alteraciones en su contenido
que no existan atrasos considerables en la registracin
que exista concordancia entre las registraciones contables y los correspondientes documentos de
respaldo
que se mantengan archivos ordenados y de fcil acceso
que exista periodicidad y constancia en la informacin contable que se elabora.
INFORMACIN:
Una vez registrados y procesados los datos sobre la base de los comprobantes correspondientes, se dispone de
informacin til para tomar diversas decisiones relacionadas con la organizacin y funcionamiento de la empresa.
Lo importante es pues comunicar dicha informacin a quienes peridicamente la utilizan, para lo que se deben
preparar informes contables que tomen en cuenta lo que se debe comunicar formalmente y lo que puede omitirse de
cuerdo a las necesidades de cada uno.
Debe cumplir los siguientes requisitos:
Utilidad: la informacin contable de representar un valor para quien la recibe o la utiliza, le debe
proporcionar conocimientos que le resulten beneficiosos para una oportuna toma de decisiones.
Confiabilidad: la informacin debe tener un alto grado de confiabilidad y reflejar con exactitud
los aspectos o las operaciones que se quiere hacer saber, de lo contrario puede conducir a tomar
decisiones desacertadas.
Claridad: la informacin contable debe elaborarse y presentarse de manera tal que su contenido
pueda ser fcilmente interpretado por parte de quienes la reciben.
Objetividad: la normas y los principios para registrar y preparar informacin contable deben ser
aplicados en forma imparcial por quienes los utilizan evitando cualquier tipo de adulteraciones o
deformaciones.
Legalidad: la preparacin y presentacin de estados contables bsicos deben realizarse teniendo
siempre en cuenta las normas nacionales e internacionales vigentes.
Oportunidad: es importantsimo que la informacin contable elaborada, sea suministrada a los
usuarios en el momento oportuno.
Periodicidad: los estados contables bsicos adems de elaborarse de acuerdo a normas
establecidas, deben presentarse a los usuarios en forma peridica observando el cumplimiento de
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determinados perodos de tiempo fijados de acuerdo a las necesidades establecidas para cada caso
en particular.
CONTROL:
El control constituye el tercer aspecto de la funcin contable y puede usarse para el control de gestin o para el
control interno.
Tiene dos propsitos bsicos:
a)
permite evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa.
b)
facilita la supervisin de la forma en que se utilizan los recursos y obligaciones de la empresa,
sea que estos generen o no hechos que produzcan resultados financieros.
ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE CONTABILIDAD:
En cuanto a las actividades especficas del gerente contable en funcin a lo analizado previamente, se puede decir
que:
en lo que respecta a la registracin, debe contemplar que se

respeten las formalidades de la tcnica contable
en cuanto a la contabilidad como informacin, tiene como

responsabilidad la elaboracin de informes que cumplan con los requisitos ya
enunciados.
en el aspecto de la contabilidad como control, debe establecer

procedimientos que permitan la vigilancia del funcionamiento de las actividades
y de la situacin patrimonial de la empresa.
BIBLIOGRAFA:
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA Cr. Walter Prez Decarolis.
4.5
Funcin Personal
Concepto.
Tcnicas relativas a la persona: Reclutamiento. Seleccin. Remuneracin.
Capacitacin. Calificacin. Ascensos.
Tcnicas relativas al cargo: Anlisis de tareas, Descripcin de cargos y
Evaluacin, y clasificacin de cargos
Concepto:
El Personal de una institucin est constituido por el conjunto de personas sin diferenciar el nivel
jerrquico que ocupan en la estructura que trabajan para una organizacin recibiendo por el servicio que prestan
una retribucin, por lo general, en dinero.
La funcin de Personal en una organizacin est constituida por el conjunto de actividades que tienen por
finalidad planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos que se disponen en esa organizacin.
La Administracin de Personal como disciplina social est integrada por el conjunto de principios
tericos y tcnicas concretas que buscan obtener, retener, desarrollar y controlar los recursos humanos de una
institucin procurando maximizar la satisfaccin de los trabajadores en forma acorde con los objetivos de esa
institucin.
Considerando el Departamento o Gerencia de Personal tambin denominada de Recursos Humanos
como uno de los subsistemas del sistema mayor representado por la empresa en su conjunto se puede observar que
el mismo interacta en forma permanente con otros subsistemas externos a la misma: entre otros, las empresas de
reclutamiento y seleccin de personal, gerencias de Personal de otras empresas, asociaciones gremiales.
Actividades de la Gerencia de Personal:
El Gerencia de Personal se integra dentro de la estructura organizativa con el propsito de proporcionar, a
travs de personal especializado en el rea de administracin de los recursos humanos, conocimientos tcnicos
relacionados con la fuerza laboral, contando para ello con independencia funcional.
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El Gerente de Personal, salvo cuando se trata de su propia gerencia, no transmite rdenes a los ejecutivos
de lnea, sino que asesora con el fin de resolver problemas especficos de personal (seleccin de nuevo personal,
cursos de capacitacin, aumentos salariales o mejoramiento de las condiciones ambientales de trabajo, etc.)
Se pueden mencionar cuatro actividades como las ms importantes de esta Gerencia:
Formulacin de polticas de Personal: las polticas son elementos importantes de una buena
administracin pues establecen lineamientos que sirven de orientacin para ejecutar actividades
concretas, contribuyen a asegurar un tratamiento homogneo al personal de la empresa y evitar
actitudes y comportamientos diferentes que los jefes pueden cometer con el personal a su cargo.
La informacin bsica para poder establecer polticas de personal pueden agruparse en dos categoras:
1. que incluye aspectos internos a la empresa: a) la cantidad y calidad de las personas que
trabajan en la empresa y su ubicacin en la misma, b) las necesidades de personal de la
empresa, c) los cargos vacantes y los requisitos para ocuparlos, d) las condiciones
ambientales de los lugares de trabajo, e) las aspiraciones de los empleados en cuanto al
nivel de sueldos y salarios y las posibilidades reales de la empresa.
2. que incluye aspectos externos a la empresa: a) las polticas del gobierno en materia de
sueldos y salarios, seguridad social impuestos, b) leyes que directa o indirectamente
afectan la administracin de personal ( en materia de higiene, seguridad industrial), c) el
desarrollo tecnolgico que puede afectar los tipos y grados de habilidades que debe tener el
personal.
Formulacin de programas de Personal: las polticas de Personal aprobadas por el rgano
superior de la administracin de la empresa constituyen las orientaciones y el marco de referencia
para que el Gerente de Personal pueda formular programas para alcanzar en un perodo
determinado los objetivos fijados en relacin a los recursos humanos con los que cuenta la
empresa.
Seguimiento y evaluacin de programas de Personal: una vez aprobadas las polticas de
Personal y que las mismas han servido para elaborar programas y que stos han comenzado a
ejecutarse, resulta imprescindible que la gerencia realice un seguimiento de la ejecucin y analice
los resultados que se puedan estar alcanzando, para poder detectar las desviaciones, analizando sus
causas a fin de tomar nuevas decisiones.
Negociaciones laborales: Tambin el gerente de Personal debe mantener relaciones activas con los
sindicatos obreros y agremiaciones empresariales para lo cual es imprescindible tener un
conocimiento general de las normas laborales vigentes y las pautas salariales fijadas por el
gobierno.
Tcnicas de Administracin de Personal:
Las tcnicas de administracin de Personal pueden agruparse segn el objeto de las mismas.
TCNICAS RELACIONADAS CON EL CARGO:
1. anlisis de tareas: es un procedimiento sistemtico de anlisis por el cual se llega a determinar las
caractersticas de las tareas que una o varias personas realizan en sus respectivos puestos de trabajo. Puede
servir para describir los cargos, determinar los requisitos y condiciones de seleccin, detectar necesidades de
capacitacin, etc. Para relevar datos se pueden utilizar cuestionarios, entrevistas, observacin directa.
2. descripcin de cargos: los datos relevados en el anlisis de tareas pueden ordenarse para realizar la
descripcin de los cargos y est integrada por los siguientes elementos:
- denominacin del cargo
- objeto del cargo o fin que se persigue con su correcto desempeo
- relaciones jerrquicas : de quien depende (relacin de subordinacin) y a quien supervisa (relacin de
supervisin), relaciones colaterales con otros cargos ( por ejemplo de subordinacin)
- tareas propias del desempeo del cargo y estndares de actuacin
- condiciones de trabajo, posibles riesgos, equipos y materiales usados
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requisitos para ocupar el cargo que son las exigencias mnimas para que la persona lo desempee en
forma correcta.
3. evaluacin y clasificacin de cargos: es una tcnica que permite analizar los requerimientos de un cargo con
relacin a otros, con el fin de establecer la importancia relativa de cada uno dentro de la estructura de la
empresa. Esto facilita la fijacin de sueldos y salarios.
TCNICAS RELACIONADAS CON LA PERSONA:
1. reclutamiento: es un procedimiento por el que se trata de localizar a los candidatos potencialmente
calificados para cubrir las necesidades de personal existentes y utilizar los medios disponibles para
acercarlos a la empresa.
2. seleccin: es un proceso por el cual, del grupo de postulantes previamente reclutados, se eligen aquellos
candidatos que se consideran los ms calificados para satisfacer los requisitos establecidos por la empresa.
Es una de las principales actividades de la funcin Personal. Existen varios procedimientos pero los ms
usados son:
- Anlisis de mritos y antecedentes personales.
- Entrevistas
- Pruebas para evaluar grados de conocimientos y habilidades
- Tests de personalidad
- Observacin directa del postulante
3. capacitacin y desarrollo: la capacitacin es una actividad del rea de Personal a travs de la cual se puede:
- orientar a los nuevos empleados con el fin de familiarizarlos con las tareas que van a realizar, con el
lugar de trabajo y con los dems integrantes del grupo humano con los que van a compartir el ambiente
laboral
- ensear al personal las habilidades y los conocimientos especficos que deben poseer para desempear
en forma satisfactoria las respectivas tareas de su trabajo
- proporcionar al personal nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habilidades que les permitan estar
al da con los cambios.
4. remuneraciones: esta actividad tambin es muy importante ya que a los empleados hay que motivarlos y
asegurar su mejor disposicin a identificarse con los objetivos de la organizacin. La finalidad de la
administracin de los sueldos (pagos quincenales o mensuales) y salarios (pagos diarios) est orientada a fijar
en forma justa y equitativa las retribuciones asignadas. El sistema de remuneraciones tiene por objetivo
determinar el nivel apropiado de sueldo de cada puesto de trabajo de acuerdo a su evaluacin.
5. calificaciones: es un procedimiento sistemtico a travs del cual se evala la actuacin de los empleados en sus
respectivos puestos de trabajo y se extraen conclusiones sobre los rendimientos alcanzados.
6. ascensos: constituyen movimientos hacia cargos de mayor jerarqua dentro de la estructura de la empresa.
7. bienestar y seguridad social: uno de los supuestos bsicos para obtener la mayor colaboracin de los recursos
humanos con que cuenta la empresa hacia los objetivos que sta persigue, es que los empleados se encuentren
plenamente satisfechos en el ambiente en que trabajan (que estn seguros, que los lugares de trabajo sean
agradables, que reciban una retribucin salarial acorde a sus tareas, buenas relaciones personales con los dems
compaeros, etc.)
8. seguridad e higiene en el trabajo: el ambiente de trabajo debe ofrecer condiciones que no daen la salud de
los empleados, que le den seguridad personal y que los protejan de accidentes o enfermedades que puedan
surgir como consecuencia de ruidos, materiales qumicos, txicos, etc.
BIBLIOGRAFA:
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA
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UNIDAD Temtica 4 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA EMPRESA

FUNCIONES SUSTANTIVAS Y DE APOYO:

b) Funciones complementarias o de apoyo:

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SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO:

Se toman decisiones sobre la funcin, forma, componentes, calidad.

SELECCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO:

Diseo de sistemas de control de produccin:

Planificacin y control de inventarios

Se pueden encontrar en la empresa:

La Mezcla Comercial: elementos componentes.

Segmentacin del Mercado

Publicidad (pagada y no pagada)

propios consumidores o usuarios, o escuchar en la radio y en la televisin, a veces a travs de

Los objetivos principales de la funcin financiera son:

a la operatoria normal de la organizacin.

criterios de conveniencia y de necesidades de

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Puede constituirse por medio de informes en instrumento de anlisis y control de la evolucin y

La contabilidad tiene tres aspectos bsicos que son:

en lo que respecta a la registracin, debe contemplar que se

en cuanto a la contabilidad como informacin, tiene como