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EXPERIENCE
Os desafios de fazer a inovao acontecer
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inno~ence
NDICE
Captulo 1
CONSTRUINDO CONHECIMENTO DE BASE
Os 4Ps da Inovao ..................................................................................................................... 5
Como os diferentes projetos de inovao so classificados? ...................................................... 8
Os 20 principais mantras da inovao ........................................................................................ 11
Como ter tempo para inovar em meio a rotina ............................................................................ 16
Captulo 2
COMO TORNAR-SE INOVADOR
As competncias dos Inovadores ............................................................................................... 20
O DNA dos Inovadores e a transformao de uma ideia em resultado...................................... 23
Qual o seu portiflio de competncias para inovar? ................................................................... 26
Como classificar ideias de potencial inovador ............................................................................ 31
Como vender uma ideia inovadora ............................................................................................. 34
Captulo 3
COLOCANDO EM PRTICA A INOVAO
Por que algumas empresas no inovam? ................................................................................... 38
A inovao tambm aplicada em gesto ou se destina apenas produtos? .......................... 40
Incentivando a inovao na empresa ......................................................................................... 43
Quais os procedimentos para implantar uma inovao? ............................................................ 49
Como implementar um processo de inovao em um negcio com poucos recursos?............. 53
Definindo a estratgia de inovao ............................................................................................. 56
Como justificar investimentos em inovao ................................................................................ 62
Onde buscar funding para viabilizar projeto inovador? ............................................................ 66
Os obstculos inovao ........................................................................................................... 69
Como agir quando h resistncia em inovar? ............................................................................. 72
7 problemas comuns em empresas que no inovam (e como resolv-los) ............................... 75
Consumidor, presso interna e concorrncias ............................................................................ 78
Learning plan: o modelo de gesto de projetos inovadores ....................................................... 80
Os 12 mitos da gesto da inovao ............................................................................................ 84
Como iniciar uma cultura de inovao ........................................................................................ 86
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Captulo 4
APRENDENDO COM OS INOVADORES - CASES DE INOVAO
Aprendizado de uma das empresas mais inovadoras do mundo ............................................. 143
A evoluo do mercado de videogames ................................................................................... 146
O legado de Steve Jobs ............................................................................................................ 148
A substituio de tomos por bits ............................................................................................. 151
O efeito Facebook no Vale do Silcio ........................................................................................ 153
Um brasileiro que redesenhou o mundo ................................................................................... 154
Futebol e Inovao: Um jogo ganha-ganha para os inovadores .............................................. 156
Grupo BB E MAPFRE inovam para atingir os no consumidores ............................................ 164
Meus dias na cidade mais inovadora do mundo ....................................................................... 166
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INNOVATION
EXPERIENCE
Captulo l
CONSTRUINDO
CONHECIMENTO
DE BASE
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inno~ence
PREFCIO
A grande mudana que estamos observando na viso sobre
inovao est relacionada a aplicar gesto em um processo at
ento visto como aleatrio. A partir de experincias e estudos
criamos um conjunto de ferramentas que suportam a
estruturao e implementao das iniciativas de inovao nas
empresas. Dedicamos esse captulo para apresentar
importantes definies e ferramentas sobre inovao e gesto
da inovao, visto que o alinhamento conceitual sobre o tema
fundamental para preparar as pessoas para inovar. Neste
captulo abordamos de maneira clara e direta o que voc
precisa saber sobre inovao: o que , quais so os tipos de
inovao, como classific-los e mais.
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Os 4Ps da Inovao
Por Maximiliano Carlomagno
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Como os diferentes
projetos de inovao so
classificados? Inovao
incremental tambm
inovao?
Por Maximiliano Carlomagno
modelo de negcio
Quanto a intensidade
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Projetos S (small)
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Os 20 principais mantras da
inovao
Por Maximiliano Carlomagno
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6. Estratgia
Estabelea sua estratgia de inovao. Saber onde inovar o primeiro passo
antes de gerar ideias e envolver pessoas. Entoe nos principais eventos e
prticas.
7. Liderana
Articule a mobilizao de suas lideranas para inovar e suportar iniciativas
inovadoras de suas equipes. Defina incentivos adequados. Se as lideranas
no enotoarem o mantra, ningum o far.
8. Funding
Faa a alocao de recursos prprios e de terceiros para financiar a infra
estrutura e os projetos inovadores.Sem recursos os projetos de potencial
inovador viram sonhos mesmo que muitas vezes entoados.
9. Governana
Desenhe a melhor estrutura organizacional para governana, gesto e
execuo dos projetos inovadores. Os papis de todos envolvidos devem ser
estabelecidos e propagados.
10. Pipeline
Crie um processo transparente de identificao de oportunidades,
desenvolvimento e implementao de projetos inovadores. Deixe as regras
claras sobre como todos podem contribuir.
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demanda das empresas para que todos seus profissionais sejam inovadores.
Essa distino est abaixo apresentada.
Nesse segundo grupo reside o maior desafio em como garantir tempo para
inovar. H aspectos organizacionais que aumentam a chance de que o
profissional assim o faa. Quando h suporte e cobrana da alta gesto.
Quando ele participa de projetos que se interessa e que o desafia. Quando a
empresa alinha essa participao com os instrumentos de avaliao de
desempenho e remunerao. Quando a cultura da empresa reconhece esse
tipo de conduta. Quando as polticas sobre tais temas so claras. Enfim,
quando h um contexto favorvel para inovar.
No entanto, preferimos nos ater nessa discusso aos modelos de alocao de
tempo que j vivenciamos e que podem servir de guia para outras empresas
adotarem.
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O desafio est em pensar na sua empresa quem deve ser full time para inovar
e como mesclar o uso dos modelos acima para aqueles que so part timers.
fundamental que as pessoas tenham clareza sobre esse direcionamento. Se
alm disso, houver um conjunto de polticas de suporte para inovao
aumentam as chances de que isso ocorra com sucesso.
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Captulo 2
COMO
TORNAR-SE
INOVADOR
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PREFCIO
Nos ltimos anos temos defendido a ideia de que as pessoas
no nascem inovadoras mas sim desenvolvem competncias
para se tornarem inovadores. Pesquisas apontam que apenas
um tero da nossa capacidade de inovar est relacionada
herana gentica e que o restante est diretamente ligada ao
desenvolvimento dessas competncias. Nesse captulo
apresentamos as competncias de descoberta e de execuo,
ambas fundamentais para fazer a inovao acontecer nas
empresas estabelecidas ou mesmo em startups. Conhea as
habilidades que diferenciam os inovadores dos profissionais
comuns e descubra como essas competncias podem ser
trabalhadas mediante diferente tcnicas.
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As competncias dos
Inovadores
Por Felipe Scherer
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3. OBSERVAR
4. TRABALHAR EM REDE
5. EXPERIMENTAR
Identificamos que as 5 habilidades classificadas no livro DNA do Inovador so
relevantes em algumas das fases da cadeia de valor da inovao.
A capacidade de associao fundamental na fase de idealizao. Henry Ford
teria desenvolvido a ideia da linha de montagem de carros que revolucionou a
histria do transporte a partir de experincias vivenciadas com a Campbell
Soup e em abatedouros de gado. O Prof. Bob Sutton de Stanford com quem
tive o prazer de compartilhar um curso de inovao lembra que a inovao
tambm consiste em reaproveitar antigas ideias em novos contextos.
A habilidade de observar tambm algo fundamental na idealizao. dessa
observao que se originam novos insights para problemas existentes. A
Tecnisa observou de forma organizada o uso que os condminos fazem de
suas garagens para prototipar uma nova proposta de garagem com mais
servio, informao e utilidade afinal como enfatizou Romeo Busarello, diretor
de inovao da empresa, muitos de ns passam mais vezes na garagem do
que no hall de entrada de seus edifcios.
Ningum inova se no questiona o status quo. Gallileu questionou a sabedoria
vigente para defender que a terra no era o centro do universo. Os criadores
da Dafiti Malte Horeyseck, Malte Huffmann, Thibaud Lecuyer e Philipp Povel
questionaram a viso de que calados e roupas no eram produtos
comercializveis pela internet. Transformaram a empresa num dos principais
cases de varejo online do Brasil. A habilidade de questionar crtica tambm
nas fases iniciais da cadeia de valor da inovao, notadamente na idealizao.
Quando desenvolveu muitas das inovaes constantes em seus ltimos jatos,
a Embraer se aproveitou de uma capacidade fundamental aos
inovadores: trabalhar em rede. A empresa coloca seus colaboradores em
contato com agentes externos para no apenas gerar novas ideias mas
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Criatividade e imaginao
Associao
Questionamento
Observao
Pro atividade
Engajamento
Mobilizao
Motivao
Persistncia
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Confiana
Otimismo
Flexibilidade
Saber ouvir
Humildade
Resilincia
Tolerncia s incertezas
Gerenciamento de projetos com alto grau de risco e informaes incompletas.
Autocontrole emocional, saber lidar com a presso situacional.
Confiana
Otimismo
Tolerncia ambiguidade
Experimentao
Foco em resultados
Execuo de atividades com cumprimento de prazos e oramento com ateno
aos detalhes. Manuteno do foco, esforo e motivao para o alcance das
metas. Estabelecimento de prioridades. Trabalho em equipe, empatia nas
relaes, eficcia na comunicao.
Objetividade
Execuo
Concentrao
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Automotivao
Flexibilidade
Gesto de projetos
Anlise, planejamento, implementao de projetos de maneira organizada.
Mobilizao de outras pessoas, identificando e utilizando os recursos
individuais e coletivos dos mesmos. Capacidade de resoluo de conflitos.
Busca por recursos fsicos e materiais necessrios para o bom andamento do
projeto.
Mtodo
Organizao
Anlise
Relacionamento
Mobilizao
Motivao
Liderana
Empatia
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Resposta
Ol Aparecido,
Muito legal seu invento. Parabns!
O Aparecido desenvolveu um produto denominado cata-folhas para uso em
jardim e possveis outras aplicaes e agora busca industrializar e
comercializar a soluo. Em post anterior do Pergunte ao Consultor abordamos
aquilo que denominamos as fontes de funding ou seja onde voc pode buscar
recursos para viabilizar sua inovao
Seu questionamento sobre potenciais fabricantes ou investidores para uma
parceria me estimulou a abordar 3 questes importantes dos projetos
inovadores que acredito possam ser teis a voc e a nossos leitores.
1. O que eu tenho para ofertar?
Muitas vezes temos uma ideia mas ela no est claramente posicionada nem
tem um cliente alvo bem definido. O primeiro passo para aumentar as chances
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de sucesso de uma nova ideia ter algo novo, diferente, que tenha um
segmento de clientes claro como potencial comprador, que solucione um
problema importante na vida desses consumidores.
A partir disso, necessrio ter clareza de como sua ideia se diferencia em
relao as solues j existentes (cuidado com aquela noo de que no
existem concorrentes!). Se o problema importante para o cliente mas as
solues existentes o atendem de maneira satisfatria vai ser menor a
probabilidade de troca para uma nova soluo. Por outro lado, nada melhor do
que um problema significativo que est mal resolvido.
Qual o atributo fundamental de sua soluo? No que ela se diferencia? Os
netbooks cresceram como uma soluo de menor peso e menor preo em
relao aos notebooks tradicionais. Nitidamente eles chamavam para si essa
vantagem. No conseguiriam, por inviabilidade tcnica, ser os com maior
capacidade de processamento. Isso garantiu o nascimento dessa categoria de
produto que agora j encontra-se em extino.
Ter a clareza de qual o problema sua ideia resolve, quem o cliente alvo, com
quem voc compete e qual sua proposta de valor frente aos demais chave
para uma potencial abordagem a investidores ou parceiros.
Qual o segmento alvo do cata folhas, onde ele melhor do que as solues a
tuais?
2. Quais as evidncias que suportam minha ideia?
A experincia que temos lidando com projetos inovadores e investidores de
capital de risco de que eles buscam evidncias de que sua ideia ter
sucesso. Quando sua ideia j est implementada e dando resultados fica mais
fcil. Quando est no papel a coisa mais complicada. Uma boa anlise de
mercado suportada por dados e fatos que sugerem que o mercado selecionado
grande, tem potencial de crescimento e tende a se interessar pela sua
soluo podem ajudar.
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Captulo 3
COLOCANDO
EM PRTICA
A INOVAAO
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PREFCIO
A inovao no um fim em s mesmo. Nem cria-se num
vcuo. um fenmeno organizacional que ocorre de forma
mais ou menos eficiente em funo de um conjunto de
aspectos. Esse conjunto de aspectos foi sintetizado pela
Innoscience no Octgono da Inovao, uma das ferramentas
mais utilizadas por pesquisadores e gestores brasileiros para
diagnosticar e estruturar organizaes inovadoras. A
capacidade de articular esse conjunto de aspectos retratados
no Octgono define aqueles que iro se transformar em
inovadores mais eficazes. O contedo que voc ir absorver
nesse captulo envolve esses componentes do Octgono e
permite estabelecer um conjunto de processos, estruturas e
prticas que facilite a ocorrncia da inovao na sua
organizao.
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sistematiz-lo. Alm disso, inovar significa fazer algo que ainda no foi feito,
portanto, sempre haver incerteza. Isso significa que correr o risco faz parte do
processo.
O ltimo tpico levantado da dimenso cultura diz respeito ao pouco estmulo
da criatividade no ambiente de trabalho. Com a padronizao dos processos,
muitas empresas acabaram criando uma barreira contra a busca por formas
alternativas de executar as atividades.
Falando em pessoas, as dificuldades encontradas invariavelmente recaram
sobre a falta de mecanismos claros de reconhecimento ou recompensa. Em
toda empresa inovadora existe alguma forma de incentivo formal ou informal.
Essa simbologia importante para fomentar o comportamento desejado. A
baixa diversidade decorrente de uma poltica restrita de recrutamento e seleo
explica parte da questo. Muitas pessoas com o mesmo perfil pensam da
mesma forma, o que no bom em se tratando de buscar novas solues.
Existe um ditado que diz que cachorro com muitos donos morre de fome. A
inovao sem coordenao definida tambm.
A falta de uma estrutura que funcione como mobilizadora para o processo de
inovao pode tornar essa atividade difcil. Isso no significa que todos os
projetos sero desenvolvidos por essa estrutura, mas sim que haja uma viso
de portflio e uma coordenao para isso.
comum ouvirmos reclamaes das dificuldades mercadolgicas e
institucionais para competir. Muitas vezes a soluo est na prpria empresa,
criando um contexto que facilite a inovao.
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A inovao tambm
aplicada em gesto ou se
destina apenas produtos?
Por Maximiliano Carlomagno
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Defendemos uma viso ampliada dos tipos de inovao. Vale conferir nosso
artigo aqui, no Blog da 3M sobre os tipos de inovao.
A inovao no back office
Na area de back office, uma inovao que disseminou-se em grandes
empresas foi a implementao de CSC Centro de Servios
Compartilhados que uma inovao organizacional e de processos internos de
suporte que centraliza as atividades de retaguarda numa unidade de negcios
que vende seus servios de infra-estrutura, contabilidade, finanas, rh,
administrativo entre outras funes para as reas de negcios trazendo
importantes e significativos ganhos em forma de reduo de custos, agilidade,
flexibilidade e padronizao.
Atualmente, em muitos setores, introduzir um Centro de Servios
Compartilhados no se constitui mais uma inovao. Na verdade,para
muitasgrandes empresas, se trata de uma adequao a um movimento que se
mostrou rentvel.Quem ainda no tem e pretende implantar no estar
inovando, mas se equiparando aquilo que os concorrentes j realizam para
melhorar seus resultados. No nem menos bonito nem menos
relevante.Apenas no apresenta os desafios nem gerar o impacto que gerou
para quem inovou.
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uma inovao?
Mas como saber se isso que voc realizou na rea administrativa da sua
empresa foi uma inovao?
O processo j era realizado dessa forma pelos concorrentes?
Qual a intensidade da mudana que voc realizou?
Quanto isso difere das prticas anteriormente realizadas?
Qual o tamanho do ganho obtido?
Voc mencionou um ganho de tempo na anlise de determinada
questo. O que isso gerou? Reduo do risco? Fidelidade de clientes?
Reduo de custos? Aumento de vendas?
O mais importante ter sempre em mente que a equao de resultados de um
negcio envolve tanto receitas quanto custos e despesas. A criatividade do
gestor pode ser aplicada nas duas variveis por meio de uma viso ampliada
sobre as alternativas de inovao.
As reas de retaguarda por vezes esto menos visveis em termos de
inovao, mas no esto fora deste desafio de criar algo novo que incremente
a competitividade da empresa!
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Incentivando a inovao na
empresa
Por Maximiliano Carlomagno
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Quais os procedimentos
para implantar uma
inovao?
Por Maximiliano Carlomagno
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Como implementar um
processo de inovao em
um negcio com poucos
recursos?
Por Maximiliano Carlomagno
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Definindo a estratgia de
inovao
Por Maximiliano Carlomagno
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Quanto mais abrangentes e mais radicais as inovaes (mais tipos e mais para
a borda do radar) maior tende a ser a dificuldade de imitao e, por
consequncia, o tamanho da vantagem competitiva angariada com a inovao.
Poucas so as empresas que conseguem ser inovadoras em todas as
dimenses de seu modelo de negcios. O objetivo est em priorizar os tipos de
inovao que auxiliaro a inovao a cumprir seu papel na estratgia de
negcios da organizao.
Enquanto que algumas empresas como a Braskem inovam em produtos com o
plstico verde, outras como a XP Investimentos priorizam novos canais de
distribuio. H ainda os inovadores de clientes como a GOL, Tecnisa e Habibs
e os inovadores de processos como Vale e Petrobrs.
O estabelecimento dessa prtica de onde inovar garante maior foco na
alocao de recursos, captura de ideias, desenvolvimento de conhecimento e
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Como justificar
investimentos em inovao
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Prezado, Maximiliano! Desenvolvi um projeto inovador e nico. Fui praprovado no Cietec e fiz curso PN. Estou procura de um scio tecnolgico
para viabiliz-lo. Como fazer? Milton Firmiano Gonalves
Resposta
Interessante sua dvida abordando onde buscar o funding, como se diz no
mercado financeiro. No h ambiente de inovao sem mecanismos de
financiamento de projetos de maior risco. O Vale do Silcio evidenciou esse
processo que vem avanando de forma interessante no Brasil nos ltimos
anos. O volume de recursos para inovao cresceu e as fontes se expandiram.
Do ponto de vista do empreendedor entenda que esse seu processo uma
busca. Como aquelas feitas pelos navegadores atrs do tesouro afundado. So
milhares de empreendedores com ideias a procura de ateno. Pouqussimos
viram o Facebook.
Para compreender o melhor caminho para sua busca fundamental identificar
seu estgio atual e tipo de desafio.
Uma primeira alternativa de busca de recursos financeiros para desenvolver
uma inovao pode ocorrer dentro de uma empresa, se voc trabalha em uma
e h aderncia estratgica entre sua ideia e o negcio da mesma. Algumas
empresas tem disponibilizado recursos financeiros para ideias propostas por
clientes, fornecedores, pesquisadores e inventores.
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No futuro, quando seu negcio crescer voc ainda ir ouvir falar dos Private
Equities, fundos de participaes em empresas que compram parte em
negcios de grande valor. Mas essa uma outra conversa. No perda seu
foco. Coloque sua ideia para funcionar. Tenha feedback de mercado. Refine
sua estratgia.
At l, mos a obra. Organize sua ideia. Identifique seu estgio e melhor opo
de funding. Pegue seu plano de negcios e se apresente. Lembre de uma
mxima do futebol: Quem pede recebe e quem se desloca tem preferncia.
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Os obstculos inovao
Por Maximiliano Carlomagno
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ateno que 16% dos pesquisados avaliaram a inovao com baixa prioridade
estratgica, mesmo num cenrio de hipercompetio como o atual.
Diante desse quadro, fica clara a necessidade de trs movimentos
interconectados: priorizar a inovao nas empresas brasileiras, melhorar os
resultados das iniciativas de inovao e consolidar a participao do RH na
gesto da inovao.
Mas como fazer isso se a cultura da empresa no est preparada? A
produtividade da inovao depende de oito dimenses, das quais quatro tm
enorme participao e influncia do RH. So elas: liderana para inovao
(quanto a liderana est ciente da necessidade e relevncia de inovao);
cultura de inovao (o que a alta gesto diz e far para criar um ambiente que
estimule a inovao); estrutura para inovao (onde est localizada e como
est organizada a atividade de inovao) e pessoas para inovao (como o
apoio inovao). A partir do nosso trabalho com os RHs, identificamos os
principais inibidores de cada uma das dimenses apresentadas, o primeiro
passo para abrir o caminho para a inovao.
Estrutura A estrutura organizacional verticalizada dificulta que novas ideias
surjam na base e consigam subir na hierarquia. A inexistncia de uma
coordenao que tenha definido claramente sua responsabilidade e a forma de
envolver a organizao tambm foi ressaltada como a principal restrio da
estrutura organizacional inovao.
Liderana O foco nos resultado de curto prazo se destacou como principal
item restritivo inovao. Percebeu-se que h bom entendimento da relevncia
do tema, porm, o horizonte de viso muito curto. Alm disso, o alto nvel de
centralizao da gesto tambm aparece como um dos principais redutores da
inovao, uma vez que todas as grandes ideias surgem de um grupo restrito,
normalmente com baixa diversidade de pontos de vista. H ainda o
desalinhamento das mtricas de avaliao da alta e mdia gesto com o tema.
Apesar do discurso pr-inovao, os instrumentos de avaliao de
desempenho e remunerao no so coerentes com tal realidade.
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Resposta
Ol, Andrea.
Obrigado pelo seu questionamento. Essa resistncia que voc se refere
natural quando tentamos inovar. Lembre-se que voc est questionando as
solues existentes.
Para responder seu questionamento vamos considerar que suas ideias so
realmente inovadoras. O primeiro passo para conseguir sensibilizar as pessoas
envolve-las no processo de criao. Isso as conecta com a essncia do
problema/oportunidade e gera comprometimento para seguir enfrentando os
desafios que viro ao longo de sua execuo.
Quando voc j desenvolveu a ideia e precisa vender ela para terceiros
importante conseguir descrev-la com clareza. Tem sido frequente em nossos
projetos de consultoria percebermos que as pessoas so boas em dar
palpites mas nem sempre hbeis em articular detalhadamente uma ideia.
O Idea Charter
Na Innoscience criamos um instrumento denominado Idea Charter.
Umformulrio simples que vai direto ao ponto. Basicamente ele destaca os
benefcios, cliente-alvo, novidade, inspirao e resultados esperados com a
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ideia. Numa fase inicial do projeto inovador no vale a pena ir alm desses
elementos essenciais que traduzem o mago da questo.
Voc pode fazer o download de um modelo do Idea Charter para organizar as
suas ideias. Acredito que isso possa ser interessante para todos membros da
comunidade3MInovao. Essa ferramenta auxilia a organizar sua viso sobre a
ideia e facilita sobremaneira quando voc pretende compartilha-la com
terceiros.
O Business Case de Inovao
As potenciais resistncias no terminam na fase do desenvolvimento da ideia.
Tendo vencido a etapa inicial de organizao da ideia voc estar em
condies de agregar demais pessoas e passar para a segunda fase do
processo que desenvolver um Business Case do projeto.
O Business Case uma ferramenta comumente utilizada para anlise de
oportunidades, nesse caso, um projeto de potencial inovador. Consiste em um
documento que sintetize a atratividade de determinado movimento estratgico.
Auxilia a tomada de deciso de continuar investindo tempo e dinheiro no
negcio. O Business Case o desenho de uma proposta de algo para o
negcio que pode ser desde um novo produto, processo, implantao de um
software de gesto ou o reposicionamento de uma categoria de produtos.
Normalmente, contm uma anlise da potencial e viabilidade, com informaes
que sustentem a tese, consubstanciada em uma analise de retorno do
investimento.
Para essa fase utilizamos uma segunda ferramenta o BCI Business Case de
Inovao tambm desenvolvida a partir de nossas experincias de consultoria.
Envolve 5 dimenses (produto/servio, mercado/concorrncia, tcnica,
riscos/incertezas e financeiro. Essa ferramenta vai apoiar a avaliao da ideia e
sua posterior experimentao.
O Papel da Experimentao
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7 problemas comuns em
empresas que no inovam
(e como resolv-los)
Por Felipe Scherer
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Consumidor, presso
interna e concorrncias
Por Felipe Scherer
Algum tempo atrs, percebia que era necessrio um considervel esforo para
doutrinar executivos e empresrios sobre por que uma organizao deveria
buscar alternativas inovadoras e, sobretudo, realizar aes para tratar a
inovao como um processo gerenciado. Hoje, percebo que a situao j
bastante diferente.
Essa evoluo resultado de uma combinao de fatores que passam por
mudanas no ambiente de mercado, polticas pblicas de apoio inovao, um
destaque maior dado matria por parte das publicaes de negcios e
tambm a incorporao dessa disciplina em programas de capacitao e
desenvolvimento empresarial.
Quando me deparo com uma plateia em palestras, cursos e projetos de
consultoria, costumo alinhar os participantes sobre a importncia da inovao
para as organizaes. A combinao de trs fatores evidencia essa
importncia: consumidores, presses internas e a concorrncia. Basta perceber
a realidade do meio empresarial para que a mensagem seja bem assimilada.
No marketing h um jargo bastante conhecido que diz que o cliente rei.
Sendo ou no verdade, o fato que esse rei tem forado as empresas a buscar
novas formas de agrad-lo. O que era diferencial no passado agora no passa
de condio obrigatria em muitos setores.
Cito o caso dos automveis como exemplo dessa mudana de hbitos: direo
hidrulica, ar condicionado e trio eltrico eram, antes, acessrios reservados
somente aos consumidores de alto padro. Hoje todas as verses populares j
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Os 12 mitos da gesto da
inovao
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Qual o papel do RH na
inovao?
Por Maximiliano Carlomagno
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empreendedor. Alguem que toma risco de tempo para tentar algo distinto.
Difundir que tipo de erro contribui com a gesto de projetos inovadores, como
aprender com os mesmos e destacar casos internos de empreendedorismo
uma atividade que o RH pode apoiar de forma concreta na difuso de uma
cultura de inovao.
7. Comunicar internamente a estratgia, processo e regras do jogo da
inovao por meio de diferentes ferramentas: As pessoas precisam
entender a) Por que inovar? b) Onde inovar? c) Como inovar. O RH tem os
canais e instrumentos para orientar as pessoas a respeito com a linguagem e
no formato mais adequado a cultura da empresa. Trabalhamos com uma
empresa na qual o RH comunicava desde a integrao dos novos funcionrios
e, periodicamente, os trs temas acima por meio de um portal, email, SMS e
eventos.
8. Recrutar e selecionar considerando as competncias para inovar: No
so apenas os criativos que tem um papel relevante na inovao. Refinadores,
experimentadores e executores so profissionais muito importantes para
transformar novas ideias em resultados. O RH pode auxiliar e muito
incorporando esse mindset desde o recrutamento e seleo. Atualmente
existem testes como o IPI que auxiliam a compreender o perfil do indivduo em
relao a inovao.
A inovao uma alternativa poderosa para as empresas. A eficincia da
gesto da inovao envolve aspectos organizacionais necessrios para criar
uma cultura de inovao. No h ningum melhor posicionado para tal tarefa
do que o gestor RH. E, pode ser tambm uma oportunidade nica de recolocar
estrategicamente o RH como o principal parceiro estratgico do CEO.
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A utilizao de dinmicas
em treinamentos de
Gesto da Inovao
Por Natlia Malta Alquati
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Disposies finais:
A utilizao dessas atividades tem como objetivo fixar o conhecimento terico
transmitido aos participantes e tornar os treinamentos mais interativos.
importante ressaltar que os contedos, temas e problemas abordados em cada
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Estratgia
A estratgia trata de qual o papel da inovao na estratgia da empresa e a
definio de onde ela quer inovar. Algumas empresas como Nokia e Sony tem
estabelecido temas para guiar a criatividade de seus colaboradores e
parceiros.
Liderana
A dimenso liderana aborda a sensibilizao, avaliao e apoio que as
lideranas da organizao do para a inovao. As mais inovadoras tem
desenvolvido formas de avaliar gestores e executivos em funo do resultado
das iniciativas de inovao.
Estrutura
No basta ter uma estratgia de inovao clara. A estrutura organizacional
deve estar adequada. Para tanto, independente se de forma centralizada ou
descentralizada fundamental que esteja transparente para toda organizao
como a empresa se estrutura para inovar e gerir a inovao. O Google trata a
inovao de forma descentralizada ao passo que a Apple aborda de modo
centralizado.
Pessoas
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Mudar uma das dimenses ir impactar nas demais escolhas, o que requer
uma anlise dessas relaes de inter-dependncia e de seus impactos
potenciais. A abordagem de interveno precisa ser robusta.
Em termos de fluxos e processos, a cadeia de valor da inovao so 4 fases,
da idealizao a implementao passando pela conceituao e
experimentao. Seus fluxos e processos devero refletir essas fases.
importante destacar que esses fluxos devem facilitar o trabalho dos inovadores
e no submet-los a uma via crucis para provar que suas ideias so apostas
certas.
O processo de inovao exige uma abordagem de descoberta, experimentao
e aprendizado.
Para responder a sua pergunta com o nvel de conhecimento que tenho de seu
desafio preferi lhe deixar algumas perguntas.
1. Qual sua estratgia de inovao?
Diferentes tipos de inovao demandam nveis de colaborao e abordagens
de gesto diferentes. Por exemplo, desenvolvemos um programa em uma
empresa na qual a prpria unidade avaliava e implementava as iniciativas
suportadas pelo sponsor do projeto que era o gestor da rea. A rea de
inovao disponibiliza as ferramentas, conceitos e espao para a prpria rea
identificar suas oportunidades e desenvolve-las. Os fluxos eram rpidos e
diretos com as gerncias e diretor da unidade.
2. Qual seu modelo de operao?
As iniciativas de gerao induzida de ideias so uma combinao de onde
ocorrem e qual sua durao. H programas contnuos ou em formato de
campanha que so realizados presencialmente como um brainstorming ou via
internet como o programa Connect e Develop da Procter&Gamble. Os fluxos e
critrios sero integrados a essa combinao de modelos, por exemplo.
3. Qual o pblico envolvido?
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novos negcios.
A Red Bull, por exemplo, pode inovar desenvolvendo um energtico em
formato de ch com saches de uso com gua quente para reforar o negcio
existente. A montagem de lojas prprias da marca para distribuir os produtos
existentes e potenciais novos produtos seria nitidamente uma ao de
renovao do negcio atual. Por outro lado, a montagem de campeonatos de
esportes radicais pode constituir-se da criao de novos negcios.
O que fazer: Posicionar os focos de ateno da inovao na tabela de 3
horizontes abaixo distribuindo 100% entre as alternativas.
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Ol, Jonathan.
Imagino que essa dvida possa ser uma situao bastante comum em outras
empresas dado que a cultura de melhoria tem sido bastante difundida
nos ltimos 30 anos.
As vantagens de quem domina a cultura de melhoria
A nossa experincia sugere que as empresas que desenvolveram a cultura da
melhoria continua tem uma semente plantada para inovar.
Elas sabem que os produtos, processos e formas de fazer negcios precisam
evoluir.Elas entendem que h um ciclo de obsolescncia que deve ser
gerenciado. O movimento da qualidade deu uma contribuio decisive nessa
caminhada.
Colocou o cliente em destaque.
Articulou a capacidade das prprias pessoas da linha de frente
colaborarem com a soluo de seus prprios problemas.
Disseminou um conjunto de ferramentas e procedimentos.
Os desafios de incorporar a cultura de inovao
Mesmo com essa trajetria positiva h determinados inibidores da incorporao
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Inovao de modelo de
negcio: inovao que no
moda
Por Maximiliano Carlomagno
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ideias ou dizemos o que deve ser criado mas sim estimulamos a criatividade
com experincias e contedos relevantes.
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Os 10 fatores crticos de
sucesso de workshops de
inovao
Por Maximiliano Carlomagno
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(http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf),
ficou famoso aps a publicao do livro chamado Business Model Generation
em 2010.
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Maiores informaes:
http://www.pmcanvas.com.br/ ehttp://experiencinginformation.wordpress.com/2
012/08/05/the-project-canvas/
5. BUSINESS MODEL YOU (BMY)
Para que serve: voltado para o planejamento da carreira.
Tambm criado por Osterwalder em 2012, o BMY promete reinventar a
carreira atravs da reflexo de elementos essenciais para o desenvolvimento
profissional. A estrutura a mesma do BMC mas adaptada para a reflexo sob
a tica do indivduo.
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Maiores
Informaes:http://files.thisisservicedesignthinking.com/tisdt_cujoca_portugese.
pdf
15. OPEN INNOVATION CANVAS (OIC)
Para que serve: planejar as iniciativas de inovao aberta
Outra criao da Innoscience, o OIC traz a reflexo necessria para a
concepo de uma campanha de inovao aberta. Elementos como objetivos,
motivadores, ambiente e outros so apresentados no Canvas.
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Assim como a alta gesto, o nveis mdio de liderana tambm tem um papel
importante na construo de uma cultura de inovao. Normalmente os
gerentes vivem pressionados por metas operacionais de mdio e curto prazo, o
que torna a tarefa da inovao ainda mais desafiadora. Mesmo assim, quando
a inovao vira estratgia da empresa, cabe estabelecer um balano entre os
esforos operacionais com os de inovao.
A maneira como a mdia gerencia estimula sua equipe faz toda a diferena.
Audrey Smith e Ellie Hall identificaram quatro barreiras importantes para
inovao nas empresas e como as lideranas podem ajudar a super-las:
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encontrar algo que se gosta para fazer e tentar deixar algum legado para a
humanidade: Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a
nica maneira de ficar realmente satisfeito fazer o que voc acredita ser um
timo trabalho. E a nica maneira de fazer um excelente trabalho amar o que
voc faz. E era dessa maneira ele fazia!
Falando em Steve Jobs, uma de suas caractersticas marcantes era a
habilidade de comunicar como poucos. Inclusive h livros que trazem as
tcnicas que ele utilizava para tornar suas apresentaes impactantes. Ele
tambm foi responsvel pelo posicionamento da marca Apple em todos os
perodos que esteve no comando da empresa. Uma dos comerciais marcantes
da histria da publicidade foi o chamado os loucos da campanha Pense
Diferente, lanado em 1997. Esse comercial reflete bem a filosofia dos
integrantes do Time dos Sonhos da Inovao, de alguma forma eles esto
nessa lista pois tentaram e conseguiram mudar as coisas, mesmo que muitos
no acreditassem.
Quem nunca assistiu, vale a pena conferir!
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Captulo 4
APRENDENDO
COM OS
INOVADORES
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~ence
PREFCIO
A cincia evolui analisando os casos de xito e fracasso. A
prtica da inovao tambm. Compreender os casos de
sucesso e os de fracasso permite validar abordagens, refinar
mtodos e consolidar caminhos. Ao longo dos ltimos anos
apresentamos, analisamos e disseminamos casos que possam
servir de inspirao para potenciais inovadores. Os casos aqui
presentes no so, de forma alguma, caminhos nicos ou
respostas certeiras. So, contudo, exemplos de grande valia
para aqueles que entendem que existem atalhos em seu
processo de desenvolvimento como gestor da inovao. Eles
ilustram conceitos, prticas e ferramentas. Pretendemos que
isso empodere voc para construir o seu prprio caminho.
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A evoluo do mercado de
videogames
Por Felipe Scherer
O novo console lanado pela Nintendo na semana passada, o WiiU, traz tona
mais um captulo na dinmica indstria de videogames, um negcio que
movimenta cerca de US$ 100 bilhes no mundo anualmente.
Lanado como a prxima gerao dos consoles, a novidade j recebe criticas
de usurios que alegam no ter inovaes suficientes para virar mais uma
pgina dessa histria.
Se olharmos desde a dcada de 70, quando do lanamento dos consoles com
cartuchos, muitas inovaes marcam essa indstria. Buscou-se ampliar a
jogabilidade e os desafios impostos, tais como a criao de histrias longas
com enredo, personagens com personalidade e caractersticas prprias,
melhoria da inteligncia artificial no controle dos personagens e claro, o
lanamento de sequncias de jogos de sucesso.
Os controles tm sofrido grandes mudanas para permitir movimentos
complexos e criar novas experincias durante os jogos, tais como a utilizao
de joysticks em formatos de armas, guitarras, skates e volantes de carros,
entre outros.
Outra inovao foram as alteraes na tecnologia que permitiram modificar as
vistas dos jogos de area e lateral para perspectivas isomtricas ou mesmo em
trs dimenses. Jogos em primeira pessoa e a possibilidade de interagir com
os cenrios tambm foram melhorias importantes.
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A substituio de tomos
por bits
Por Felipe Scherer
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Um brasileiro que
redesenhou o mundo
Por Maximiliano Carlomagno
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Futebol e Inovao: Um
jogo ganha-ganha para os
inovadores
Por Maximiliano Carlomagno e Gabriela Berengan
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OFERTA
A inovao em oferta consiste no desenvolvimento de novos produtos e
servios que representem valor para os consumidores. uma das formas mais
tradicionais tradicionais de inovao, inovao, sendo utilizada utilizada em
praticamente praticamente todos os setores setores da economia.
Os clubes Real Madrid e Barcelona inovaram em oferta quando criaram as
visitas tursticas aos seus estdios (Santiago Brnabeu e CampNou
respectivamente) reunindo milhares de turistas do mundo inteiro. O Barcelona
arrecada todo ano mais de R$ 80 milhes de renda s com o programa
CampNou Expirience, disponibilizando para os clientes ingressos online para
que evitem fila no dia da visita.
PLATAFORMA
A inovao em plataformas e realiza atravs da construo de um portflio de
produtos e servios a partir de componentes comuns que so montados ou
agrupados de formas distintas. A criao do Projeto Genoma Colorado uma
espcie de franquiaque replica a marca e experincias do clube mundo a fora.
J so mais de 315 ncleos espalhados pelo Brasil e Mercosul.
SOLUES
A inovao de solues consiste na criao de ofertas integradas e
customizadas
de
produtos,
servios
informao
para
atender
as
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CLIENTES
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Ele possui 17 andares com dirias a partir de U$118, onde os hspedes podem
desfrutar de quartos decorados com o tema do time.
Os casos expostos acima, evidenciam que os clubes de futebol vm investindo
cada vez mais em inovaes. O processo de transformao de uma
organizao em inovadora envolve diversas etapas num processo que
denominamos de Curva de Maturidade da Inovao.
O aumento dos recursos disponveis e a ambio dos grandes clubes deve
intensificar a competio no setor nos prximos anos no Brasil e no Mundo.
O aumento dos recursos disponveis e a ambio dos grandes clubes deve
intensificar a competio no setor nos prximos anos no Brasil e no Mundo.
Aqueles que quiserem vencer e manter a pregao de seus torcedores,
contratao de grandes jogadores e participao em grandes campeonatos
precisaro dominar a capacidade de inovar intencionalmente. Os exemplos
desse artigo no so as nicas inovaes do futebol mas serviro como
enorme inspirao.
Por Maximiliano Carlomagno e Gabriela Berengan, consultores da Innoscience
Consultoria em Gesto da Inovao
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Grupo BB E MAPFRE
inovam para atingir os no
consumidores
Por Felipe Scherer
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INNOVATION
EXPERIENCE
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