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Etapa de pre-inversin
Se pueden realizar estudios con tres niveles de de profundidad:
- Perfil (proyeccin en forma cualitativa).
- Pre factibilidad
- Factibilidad
Se realizan los siguientes estudios:
-
Idea
La idea da inicio al modelo de negocios, el cual es un medio para ganar dinero.
Corolarios
- Existe una relacin lineal entre el riesgo y la recompensa del proyecto.
- El negocio lo define el mercado.
- Los modelos de negocio viables se construyen en base a ideas viables.
Estudio de mercado
Es el anlisis del conjunto de actores y variables que directa o indirectamente afectarn las
decisiones comerciales del proyecto, y por lo tanto su flujo de fondos. Se deber llevar a cabo
un profundo anlisis tanto cualitativo como cuantitativo del conjunto de variables y actores que
directa e indirectamente afectarn las actividades que desarrollar a travs de su negocio.
El estudio de mercado es un requisito para definir la estrategia y tctica comercial.
Entorno micro:
Son las variables del proyecto medianamente modificables.
- Competencia (directa o indirecta (sustitutos) )
- Proveedores
- Canales de distribucin (se llega al cliente directamente o por intermediarios).
- Demanda (actual o potencial).
Entorno macro
No es modificable pero influye directamente en la rentabilidad y el riesgo del proyecto.
Variables macro:
- Econmicas (ej PBI)
- Legal polticas (ej, estudio legal poltico: qu hago con los desechos)
- Tecnolgicas
- Socio culturales
Diagrama CONES
La demanda espera que sus problemas sean solucionados y tiene atributos (ej: relacin calidad
precio esperada).
Anlisis de la competencia
Este anlisis requiere la identificacin y el estudio de los principales competidores directos,
indirectos y potenciales que tendra el negocio en la industria en la cual se plantea su insercin.
Algunas de las preguntas bsicas que debe responder un completo anlisis de la competencia son
las siguientes:
Cules son los principales competidores directos actuales que tendr? Son grandes empresas o
PYMEs?
o Quin es el lder? Existen seguidores que pelean el liderazgo? Cul es la brecha que los
separa?
o Cules son las estrategias genricas del lder y de los principales seguidores?
o Cul sera la respuesta de nuestros competidores a nuestra entrada en el mercado?
Podremos sobrevivir a sus reacciones?
o Cules son las principales fortalezas y debilidades de nuestros competidores?, en qu
sabemos que son buenos y cules son los puntos dbiles que reconocemos en ellos? En qu se
diferencia cada competidor?
o Qu tercerizan nuestros competidores?
o Qu alianzas estratgicas desarrollan?
o Hace cunto tiempo el lder actual asumi dicha posicin en el mercado?
o Cul es la edad promedio en el mercado de los principales players del mercado?
Han existido siempre los mismos competidores y aparecieron nuevos?
o Cules son las principales barreras de ingreso que no permiten que se inserten nuevos
competidores? Cules son las barreras de egreso que deterioran la posicin de los competidores
que quieren salir?
o Existe un solo lder en el mercado? Se est peleando dicho liderazgo o hay segundos que no
realizan estrategias que atenten contra es statu quo? En qu lugar se integraran ustedes en los
distintos plazos de planificacin del negocio?
o Tenemos certidumbre alguna respecto al ingreso de nuevos competidores?
o Cules son los productos y servicios complementarios que ofrecen? Cul es el nivel de calidad
y especificaciones tcnicas que reconocemos en su oferta?
o Cmo se distribuyen geogrficamente los puntos de venta y qu reas de cobertura poseen?
Anlisis de entorno
Este anlisis se concentra sobre las variables (macro) que componen el entorno de la empresa y
tiene por finalidad identificar e incluso pronosticar oportunidades y amenazas para el negocio tanto a
corto como mediano y largo plazo. Una de las caractersticas de las variables del ambiente es que
no son controlables por la empresa, an as influyen sobre el negocio y son el principal motor de
cambio para los proyectos que no tienen una filosofa de convertirse en los generadores mismos del
cambio.
Dentro de las preguntas bsicas a las cuales responde el anlisis del entorno se encuentran las
siguientes:
o Cul es la etapa de ciclo de vida por la cual est atravesando actualmente la industria?
o Cul es el marco legal que regula mi actividad en las distintas jurisdicciones?
Genera ste barreras de ingreso y egreso? Se prev un cambio de dicho marco regulatorio en el
futuro?
o Cules son las principales tendencias de consumo de mi mercado meta respecto a los
productos que ofrezco?
o Mi cadena de valor se relaciona con la cadena de valor de negocios que realizan un tipo
diferente de actividad que la ma?
o Existe una monopolizacin o una atomizacin de proveedores y canales de distribucin?
o Qu alternativas de financiacin existen para la obtencin de recursos para el proyecto?
Hemos expresado la importancia del proceso de compra, pero no debemos olvidar que nuestro
cliente potencial forma parte de una comunidad en la cual la conjuncin de factores sociales,
econmicos, polticos y tecnolgicos configura una realidad compleja en la cual podemos identificar
tres fenmenos que el empresario debe comenzar a considerar e identificar si desea aprovechar las
oportunidades que le ir presentando el entorno de su negocio: las modas, las tendencias y las
megatendencias.
Una moda es algo sin trascendencia social poltica o econmica. Una tendencia es algo ms
persistente que una moda. Las megatendencias son cambios sociales, econmicos, polticos y
tecnolgicos que aparecen lentamente.
Cadena de valor
Estrategia competitiva
La estrategia las pymes suele ser diferenciarse de sus competidores
Las matrices de fuerzas competitivas nos brinda determinada informacin del entorno competitivo
inmediato. Como expresamos anteriormente, en base al procesamiento de dicha informacin
podemos definir nuestra estrategia, o sea, la estrategia que seguiremos para desarrollar y mantener
nuestra ventaja competitiva en el tiempo.
Porter identifica cuatro estrategias genricas que bsicamente surgen de la conjugacin de
posibilidades entre la bsqueda de un liderazgo en costos o en diferenciacin para mercados
masivos o para segmentos o nichos especficos de mercado. La estrategia genrica ms efectiva
para una pyme de servicios es el liderazgo enfocado en diferenciacin. Esta estrategia significa que
la empresa debe ofrecer un paquete de valor a su mercado meta que se diferencie de sus
competidores siendo nico y valioso para sus clientes.
Dimensiones para implementar la diferenciacin:
Producto (prestaciones, duracin)
Servicios (asesora al cliente, mantenimiento, reparaciones, etc)
Personal (cortesa, capacidad de respuesta, etc)
Canal
Imagen (smbolos)
El ciclo de vida de un producto tiene las siguientes etapas: introduccin, crecimiento y declinacin.
Cuando el producto es nuevo la utilidad es negativa, y las ventas van en crecimiento.
Las cmaras empresariales renen competidores para tomar decisiones en consenso. Ej: comprar
todos juntos a un proveedor.
Si se formula un proyecto en la etapa de crecimiento y se ejecuta en la madurez los resultados
pueden ser muy distintos a los esperados.
En la etapa de inicio hay pocos jugadores, se necesitan buenos formuladores.
En la etapa de crecimiento hay ms competidores, suben las especificaciones y baja la rentabilidad.
Se necesitan buenos vendedores.
En la etapa de madurez van quedando menos competidores y ya se fijo un precio. Se conoce bien la
estructura de costos y la utilidad. Se quedan los que tienen una estructura de costos que soporte
una menor rentabilidad.
La evolucin del precio ayuda a saber en que etapa del ciclo de vida est el producto.
Publicidad
Relaciones pblicas (evala actitudes de un pblico, disea programas de accin para
construir una imagen).
Ventas directas o personales.
Promocin de ventas (ej 2 x1)
Es el valor monetario que se encuentra dispuesto a pagar el cliente para obtener el beneficio
buscado por nuestro producto.
Para establecer los precios de sus productos, la empresa inicialmente tiene que haber definido su
estrategia competitiva y haber tomado las decisiones respecto a su producto, logstica e impulsin
(considerando cmo incrementan estas tcticas el clculo del costo unitario del producto), de modo
que conozcan qu le ofrecern a su mercado meta y cul es el costo de dicha oferta. Los factores a
considerar a la hora de establecer el precio son los siguientes:
-
La etapa del ciclo de vida por la cual est transitando el producto en el mercado (es por ello
que hemos incluido este concepto al explicar las decisiones de producto).
Finanzas Carlos
Inversin
Est compuesta por:
Bienes de capital (mquinas)
Adecuacin del lugar (lay out)
Capital de trabajo (materia prima, mano de obra, capacitacin)
Si hay una inversin previa al ao cero se debe llevar hacia adelante en el tiempo
Costo producto: CF + CV + utilidad
CF: gastos administrativos, de comercializacin, financieros.
CV: sueldos, energa elctrica.
La tasa de descuento es funcin del PBI, la inflacin, la liquidez del sistema, etc.
El capital de trabajo se puede analizar desde dos puntos de vista:
1) Contable: Activos corrientes pasivos corrientes
2) Periodo de desfase. (Ej del queso).
Estados contables: balance
Los tems se ordenan de ms lquido a menos lquido.
Activos corrientes (se pueden hacer dinero en menos de un ao).
Disponibilidades (caja o cuenta corriente)
Crditos por venta (lo que deben los clientes).
Bienes de cambio (stock de materia prima o producto terminado, se conoce tambin como
inventarios).
Activos no corrientes
Bienes de uso o de capital (mquinas).
Activos intangibles (marcas, patentes)
Pasivos corrientes o de corto plazo
Deuda con proveedores.
Pasivos largo plazo
Crditos en bancos, prstamos.
Patrimonio neto
Capital social: cantidad de acciones cotizando en bolsa.
Reservas (reserva estatutaria y reserva legal (determinada por el afip)).
Resultados no asignados.
Ecuacin fundamental de los estados contables: A = P + PN