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Manual do Mestre
Introduo
Administrao
Manual do Mestre
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2005
Sumrio
PARTE I Viso Inicial, 5
1 A importncia da administrao, 5
2 A linha do tempo e a teoria administrativa, 7
3 O trabalho humano, 13
4 O trabalho em grupo, 16
PARTE II As Grandes reas da Empresa, 19
5 reas funcionais e ambiente organizacional introduo, 19
6 A funo produo/operao/valor adicionado, 22
7 A funo financeira, 26
8 A funo marketing, 30
9 A funo recursos humanos/administrao de pessoas, 34
PARTE III Processo Empresarial, 38
10 Do planejamento estratgia competitiva, 39
11 Organizao, 43
12 Direo, 47
13 Controle, 51
14 Administrando a excelncia e a qualidade, 53
PARTE IV A Empresa, 55
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Manual do Mestre
Introduo
Como toda disciplina nova, a administrao tambm pode
apresentar uma certa dificuldade de aprendizado; porm, uma
disciplina muito importante nos dias de hoje, e qualquer atividade requer um mnimo de administrao para obter resultados.
Como todo livro introdutrio, este tambm tem a finalidade
de apresentar ao leitor um tema desconhecido por ele, por isso
este um livro para pessoas que nunca estiveram envolvidas com
administrao e que nesse momento necessitam faz-lo. Um curso introdutrio busca estabelecer a base terica e os principais
termos tcnicos que estaro presentes ao longo de um curso para
formar administradores. Dentro desse esprito, o curso de introduo ir mostrar uma viso geral do programa ao longo do conjunto de disciplinas que o compem.
Pode ser complexo pelo grande nmero de conceitos e termos tcnicos que so novidades para os alunos, porm dar uma
viso diferente de alguns problemas reais vividos no dia-a-dia e
uma nova maneira de expressar seus pensamentos e idias no
mundo dos negcios.
A forma comum de apresentar um curso introdutrio a combinao de instrumentos didticos que facilitam internalizar os
conhecimentos, que so aulas tericas, discusso de casos, exerccios experimentais, trabalho de campo e pesquisa bibliogrfica;
com isso, enriquece-se a discusso em sala de aula e se permite a
possibilidade de reafirmar os conceitos apresentados.
Manual do Mestre
PAR
TE I V
iso Inicial
ARTE
Viso
Captulo 1 A Importncia da Administrao
Apresenta a organizao do livro e estabelece conceitos sobre a teoria administrativa.
A Sobre a teoria das organizaes
A teoria das organizaes amplia de forma considervel a tipologia das organizaes: as de transformao fbricas; as de servios
hospitais, bancos, comrcio em geral; as assistenciais igrejas,
ONGs, fundaes. H objetivos nicos, mltiplos, coletivos,
pessoais. H organizaes temporais e outras permanentes, sem
perder de vista a classificao por tamanho, representatividade
no setor econmico, intensa tecnologia, capital humano etc. O
arranjo formal de pessoas ou um indivduo apenas podem, a partir de um objetivo e uma idia, iniciar um negcio; com isso, est
criada uma organizao.
B O que administrar?
O mais importante e consistente uso do termo administrar
aquele em que visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar
, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige,
mantm, opera e controla uma organizao.
C Por que princpios administrativos?
Os princpios estabelecidos para a administrao de uma organizao definem o estilo e a forma de conduzir os negcios,
levando-se em conta todos os elementos que envolvem esse processo. Esses princpios so importantes medida que estabele-
cem um norte a todos que chegam para se envolver com o trabalho. impossvel estabelecer uma teoria nica para diferentes
organizaes, mas no um conjunto de princpios bsicos adaptveis a diferentes tipos de organizao.
D Qual a administrao do futuro?
Nesse caminho ao futuro h motoristas, passageiros e pedestres distrados. Para sermos aquele que conduz rumo ao sucesso,
temos que nos livrar dos velhos preceitos e inventar o futuro.
Com isso podemos concluir que a teoria geral da administrao
se desenvolver por meio de um contnuo refinamento da teoria,
da prtica e da integrao voluntria de outras disciplinas. A criatividade na soluo dos problemas e a participao do grupo nesse
processo so a hora da vez.
E O que ser administrador?
Administradores e executivos so responsveis pelo uso adequado de seus conhecimentos e valores pessoais para lidar com os
recursos humanos e materiais e obter sucesso organizacional.
Olhando o futuro, estamos vendo esse homem dentro de um desenvolvimento contnuo em sua educao, aumentando confiana
e, conseqentemente, sua dependncia a outros e sua liberdade de
deciso, tendo mais poder sobre controles mecnicos e coercitivos.
Manual do Mestre
Manual do Mestre
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Exerccio
Discutir os principais conceitos de cada abordagem terica e
fazer um quadro para perceber a diferena entre elas e a contribuio que cada uma ofereceu para o surgimento das outras.
Objetivo
Permitir que os alunos entendam os principais conceitos de
administrao e a sua evoluo.
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Comentrio
Esse caso adequado para ilustrar como eram os valores das
relaes patro-empregado no incio do sculo passado. Solicitar
aos alunos a identificao com as escolas tericas em que mais se
posiciona o caso.
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de que eu senti necessidade e ainda conversar com meus auxiliares sobre melhores e mais prticos mtodos de trabalho. Esquea! impossvel pensar, sozinho, em tudo por aqui.
Comentrio
O aluno deve explorar o aspecto tecnocrata e humanstico do
trabalho. A diviso de tarefas, o trabalho em grupo e a eficcia
organizacional pela delegao. Importante saber quais tarefas
devem ser delegadas e quando faz-lo.
1903
Administrao Cientfica
1908
1909
1945
1951
1952
1962
Teoria Clssica
Teoria Burocrtica
Teoria de Relaes Humanas
Teoria de Sistemas
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
1972
Teoria Contingencial
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Exerccio
Imagine a funo de datilgrafa, que hoje foi substituda pela
de digitadora, e explique que atividades e exigncias foram agregadas a essa nova funo, e veja se isso pode ser considerado
enriquecimento de cargo.
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Comentrio
Esse caso explora o fator manipulador do prmio ou castigo
para que determinados comportamentos sejam obtidos. Esse fator
tambm pode e usado no ambiente de trabalho para provocar
estmulos que levam a aes desejadas pelos supervisores.
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Exerccio
Pense em duas situaes de grupo: uma banda de rock e um
time de futebol e faa uma breve descrio de como deveria ser o
lder de cada um desses grupos, identificando o que mantm cada
grupo coeso.
Comentrio
Aqui o aluno poder entender o conceito de lder voltado
para resultados e lder mais interessado em dar ao grupo liberdade para criar.
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Comentrio
Com esse texto o aluno poder discutir as formas de manipulao e como conduzir o grupo para aquilo que se deseja.
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PAR
TE II As Grandes reas
ARTE
da Empresa
Captulo 5 reas Funcionais e Ambiente
Organizacional Introduo
A partir desse momento do livro que estamos entrando
diretamente no modelo sistmico de organizao, ou seja, dividir
a empresa em partes, estudar essas partes isoladamente, mas sem
perder o foco no todo. J falamos do trabalho, do indivduo, do
grupo, agora vamos falar da juno de vrios grupos para compor
uma rea dentro do sistema organizacional.
Dentro da linha do tempo da teoria das organizaes, essas
reas j sofreram muitas modificaes, tanto no nome como em
sua concepo, provocadas pela evoluo e modernizao dos
negcios. No quadro a seguir temos o exemplo dessa evoluo.
Pessoal
Recursos Humanos
Administrao de Pessoas
Vendas
Vendas e Marketing
Vendas e Marketing
Produo
Operao
Valor Adicionado
Contabilidade
Contabilidade
Medida de Resultado/Governana
Finanas
Finanas
Finanas
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Exerccio
Voc tem oito funcionrios, quatro mulheres e quatro homens,
dentre eles duas mulheres so negras, um homem da raa amarela
e outro deficiente fsico. Todos so igualmente competentes e bons
funcionrios. Como tomar essa deciso? Voc ter que demitir dois
funcionrios, qualquer que seja o sexo. Que critrios adotar para
demonstrar que a deciso foi justa e sem vis de qualquer tipo?
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Comentrio
Voc dever apresentar o resultado em forma escrita, pesquisando todas as alternativas possveis, at aquelas diferentes do
estabelecido no problema.
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Produtividade e eficcia
1920/1930
1930/1940
1940/1950
1950/1960
1960/1970
1970/1980
Administrao de servios
1980/1990
1990/2000
A Engenharia do Produto
Envolve a concepo do produto, desde a idia inicial at a produo do prottipo e teste final, antes de coloc-lo no mercado. Essa
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atividade parte da pesquisa operacional e envolve os setores de pesquisa e desenvolvimento de produto que no s criam produtos novos, mas tambm estudam a melhoria nos produtos j existentes.
B Localizao da fbrica e layout (arranjo fsico)
Anteriormente, os critrios para decidir a localizao da fbrica eram a proximidade da matria-prima, disponibilidade de
mo-de-obra e facilidade de escoamento da produo. Hoje, a
questo dos incentivos fiscais move mais fbricas do lugar do
que se pode imaginar. H migraes de parques industriais inteiros de uma regio para outra. J o layout de fbrica tem a ver com
a dinmica da produo e com a forma de reduzir passos desnecessrios que atrasam os cronogramas de trabalho. A facilidade
de movimentao dos operrios em seus postos de trabalho tambm um fator importante na hora de definir um layout.
C Controle da produo
Essa atividade, que antes gerava uma certa tenso no ambiente, hoje est bastante facilitada com o advento dos computadores
e a modernizao das mquinas e equipamentos industriais, acoplados a um sistema central de dados que ajusta os programas de
produo on line. H ainda a existncia de softs de Pert e CPM,
grfico de Gantt, teoria das filas e outros modelos especficos que
facilitam a sua aplicao e esto acessveis a empresas de pequeno
e mdio porte.
D A questo da qualidade na produo
Essa uma questo muito explorada a partir dos anos 80, e
tem por objetivo a produtividade com qualidade. Vrios modelos
foram criados, baseados inicialmente nos modelos japoneses, e
buscam dar empresa maior competitividade no mercado. A criao dos diversos ISOs, que so selos de excelncia de produtos,
d a dimenso da importncia da produtividade com qualidade.
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Estudo de Caso
Valter estava estudando o fluxo histrico de produo dos
ltimos cinco anos e observou que os picos de produo ocorriam
sempre no segundo semestre, pois as duas datas mais importantes
para as vendas de brinquedos eram: outubro dia da criana e
dezembro Natal. O primeiro semestre deveria ser dedicado criao de novos produtos, reposio de estoques de matrias-primas,
treinamento de mo-de-obra, manuteno dos equipamentos.
Isso, evidentemente, no ocupava toda a mo-de-obra disponvel na fbrica, muitas pessoas deveriam ser demitidas e recontratadas no perodo de pico. Outra questo era a matria-prima:
muitas vezes sobravam no estoque aquelas que no seriam mais
utilizadas e faltavam as novas para atender aos novos brinquedos.
O custo de estoque dos brinquedos antigos, cujas vendas despencaram, tambm era um problema.
Diante disso, Valter deveria convocar uma reunio para definir
novas estratgias de produo e decidir que rumos o planejamento
de produo deveria seguir e como tratar esses diferentes problemas ao mesmo tempo.
Comentrio
O aluno ter condies de olhar a questo sob vrios ngulos:
da funo produo, controle de estoque de matria-prima e
produtos acabados, incio de ciclo de produo, criao de novos produtos e reaproveitamento da mo-de-obra ociosa em momentos
de baixa, evitando custos de demisso.
Exerccio
Prepare um PERT para uma viagem que voc vai fazer com
seus amigos para acampar na serra do mar e passar quatro dias,
indo de bicicleta. Relacionar todas as tarefas necessrias, bem
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A Capital Financeiro
O capital financeiro de uma empresa o dinheiro acumulado
em vrias formas, captado no mercado financeiro, como lucro do
exerccio fiscal, ganhos de investimento de capital, vendas de ttulos, que permite novos investimentos.
B Quais so as decises mais crticas da funo financeira?
As trs decises mais presentes referem-se ao uso dos recursos
disponveis, investir no negcio, investir no mercado financeiro
ou distribuir lucros aos investidores e proprietrios. Essas so as
decises do primeiro nvel; a partir do segundo nvel de deciso,
fica apenas a deciso de melhor mix de investimentos em funo
dos resultados esperados.
C Como manter o equilbrio entre as fontes
e o uso dos recursos?
A melhor forma de manter a empresa financeiramente saudvel no incorrer em um endividamento pesado, principalmente nos dias de hoje, com juros altos. O uso dos recursos deve
sempre ser equilibrado com a disponibilidade de capital prprio
ou de baixo custo de aquisio, como os investimentos internos
e as vendas de aes.
D Que desafios o mercado financeiro apresenta?
Para usar o mercado financeiro que no seja a Bolsa de Valores para lanamento de aes, necessrio ter uma boa previso
dos cenrios polticos e econmicos durante o perodo que esse
emprstimo vai durar. Se for em dlar e ele valorizar, o endividamento cresce, se for em bancos nacionais e os juros crescerem, o
efeito o mesmo. Esses emprstimos s devem ser utilizados em
projetos de curto prazo e, de preferncia, deve-se fazer uma combinao para no ficar tudo em um s tipo.
E Que outra forma h de gerar dinheiro para curto prazo?
muito comum a empresa solicitar recursos dando como
garantia suas contas a receber, ou seja, fazer um factoring, ou an-
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Estudo de Caso
Uma grande empresa desejava fazer grandes investimentos e
criar uma nova unidade industrial para ampliar sua linha de produo, mas precisava captar recursos, pois os seus j no existiam.
O capital j estava aberto na bolsa mas no cabia agora fazer novos lanamentos de aes.
Poderia vender parte da empresa para algum investidor estrangeiro, mas no gostaria de perder o controle da situao entregando
parte da administrao a esse investidor. Para pedir financiamento
no BNDES tinha que passar por um processo burocrtico muito
grande e corria o risco de ser recusado, por motivos polticos no
governo atual e pela linha de trabalho que o banco adotou. Que
caminho tomar nesse caso?
Comentrio
O aluno poder explorar por que uma empresa decide vender
parte de seu negcio para terceiros e no usar recursos de captao
discutidos no texto.
Exerccio
Faa um estudo dos ltimos quatro aumentos dos juros e o
compare com o comportamento da bolsa e do dlar. Faa um
relatrio associando esse comportamento s possveis conseqncias para as empresas.
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Objetivo
O aluno aprende a associar fatos do ambiente externo vida
financeira da organizao.
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Estudo de Caso
Um consumidor preferiu ir a uma loja para comprar um eletrodomstico, pois sentia que dessa forma tinha segurana da
escolha do produto e de que ele chegaria a seu destino na data
esperada. Sua segunda opo seria a de comprar pela Internet e,
nesse caso, s veria o produto por fotografia e sentia que no
tinha com quem reclamar caso o produto demorasse a chegar. A
entrega deveria ser feita em uma cidade diferente daquela onde
ele foi comprado.
A data de entrega era muito importante para o consumidor,
pois se tratava de um presente de aniversrio. Qual no foi a sua
surpresa quando o dia esperado chegou e o produto no. Foi
loja e reclamou, sendo informado de que no havia o produto no
estoque. Depois de muitas idas e vindas e ameaas de cancelamento da compra o assunto foi resolvido. Ficou a dvida se a
compra pela Internet teria sido a melhor opo.
Comentrio
O aluno poder fazer uma anlise completa sobre o planejamento de marketing e o tratamento dado a esse cliente, bem como
comparar o processo de venda em lojas e pela Internet. O receio
do consumidor em aderir ao e-commerce ainda muito real: como
resolver?
Exerccio
Faa uma lista de todos os ramos de negcio que pode ser
feito via franquias, classifique-as por ramo de atividade e veja
qual a de maior freqncia.
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F Futuro do RH
Embora haja grande nfase nas questes que envolvem a valorizao das pessoas, do capital intelectual e da criatividade como
elementos de sustentao para os negcios, no h necessariamente que deixar essas atividades na rea de RH. Cada vez mais
os gerentes de todos os nveis esto sendo cobrados para exercer
o papel de gestores das pessoas, cabendo ao RH atividades que
envolvem as mudanas organizacionais e adequao modernizao que a abertura de mercado exige das empresas.
Estudo de Caso
Voc o presidente da Aeroespacial Ltda., uma empresa de
porte mdio que produz pequenos avies, exigindo alta tecnologia e pessoal muito especializado. Sua fbrica est localizada na
periferia de So Paulo, porm a idia mudar-se para o interior,
onde as condies de trabalho so mais promissoras.
Um grupo de pessoas no pretende mudar-se com a empresa
por questes familiares e devero ser substitudas. Seu segredo
de sucesso a sua alta qualidade em funo do grande investimento em pesquisa e desenvolvimento e a alta especializao de
mo-de-obra.
Como substituir esse pessoal sem saber se o mercado local
dispe do tipo de mo-de-obra exigido e, caso contrrio, como
prepar-los?
Comentrio
O aluno dever estudar quais atividades de RH sero demandadas e que tipo de deciso dever ser tomado para auxiliar a
viabilidade do projeto de mudana da fbrica.
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Exerccio
O atual sistema de aposentadoria tem sido criticado por todos os setores da economia. D a sua opinio sobre a questo e
identifique os efeitos que podem recair sobre os jovens que esto
entrando no mercado de trabalho atualmente.
Comentrio
O aluno poder discutir o reflexo das leis atuais e o papel do
sindicato e o do RH nessa questo.
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PAR
TE III Processo
ARTE
Empresarial
O processo de gesto envolve vrias atividades que compem
um modelo nico adotado pela organizao, que reflete sua filosofia de negcio. A formulao da estratgia, o formato da estrutura organizacional, o clima dentro dos grupos organizacionais e
a forma de medir resultados fazem parte desse processo. Esse
modelo, embora influenciado por modelos surgidos ao longo do
tempo na teoria administrativa, no poder ser considerado nico, mas um conjunto harmonioso a partir das referncias pessoais de cada pessoa envolvida no processo.
O processo empresarial ocorre em todas as funes vistas
nos captulos anteriores e dentro do conceito de nfase que cada
uma apresenta.
Outro aspecto importante do conceito de processo de gesto
que todos so inter-relacionados entre si: estratgia, planejamento, organizao, direo e controle esto intimamente ligados no dia-a-dia dentro de uma organizao; se uma dessas atividades falha durante o percurso, todas as demais sero afetadas
em maior ou menor grau.
Manual do Mestre
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Captulo 10 Do Planejamento
Estratgia Competitiva
Na dcada de 60, o planejamento de longo prazo surgiu da
necessidade de os gestores organizarem o futuro da empresa e
determinarem um foco nos negcios num perodo de tempo de
pelo menos cinco anos, para terem margem de operacionalizao, em busca dos resultados definidos no planejamento.
Mas isso no foi suficiente, e surgiu a necessidade de definir
uma estratgia organizacional e, a partir dessa estratgia, o planejamento de como cumprir a estratgia. Com a nova economia
mundial, surgiu a necessidade de ficar atento maior competitividade de mercado e vantagens competitivas, as que permitiam
s empresas se posicionarem melhor que seu concorrente frente
ao mercado.
A Como identificar a vantagem competitiva
Vantagem competitiva deve estar em funo da competncia
maior da empresa e ela pode estar em vrios segmentos, no pessoal, na tecnologia, na qualidade do produto, na facilidade de
conquistar mercados, no conhecimento profundo de seus consumidores. A empresa deve conhecer muito bem qual o seu ponto
forte e explorar isso como vantagem competitiva.
B A estratgia faz parte da vantagem competitiva?
Sim, estabelecer uma integrao sinrgica entre as muitas
atividades da empresa, dentro da posio competitiva exclusiva,
valiosa e sustentvel, uma estratgia. Ela envolve, tambm, a
escolha do que no fazer, ou seja, aquilo que prejudica a competitividade.
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Exerccio
Pesquise em publicaes atuais (Veja, Exame, Dinheiro & Negcios, Carta Capital) a recente transao do Grupo Po de Acar
e identifique qual a estratgia que est por trs dessa transao.
Explique tambm qual a vantagem competitiva da rede de supermercados.
Comentrio
Esse exerccio leva o estudante prtica de anlise de dados
prticos e a sua associao teoria at agora estudada.
Caso
O Sr. Machado tem um stio em Boituva, onde h vrios tanques de criao de peixes de gua doce. Esses peixes so vendidos no mercado interno e destinam-se a criadouros, pesqueiros
do tipo pesque e pague, para consumo em restaurantes e vendas
ao consumidor, atravs de peixarias e supermercados.
Aproveitando essa boa fase dos agronegcios, o Sr. Machado
gostaria de ampliar a sua produo, melhorar a qualidade do produto e a produtividade dos tanques para se tornar competitivo e
poder exportar seus produtos.
Porm, como ele no est familiarizado com os aspectos que
envolvem esse tipo de operao, gostaria de contratar um consultor que definisse um plano de trabalho que lhe permitisse
atingir os objetivos.
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Captulo 11 Organizao
A menos que voc seja o criador da empresa, dificilmente ter
oportunidade de propor uma estrutura desde o incio da empresa;
normalmente, voc deve adaptar-se a uma estrutura existente ou
adaptar a estrutura que traga o melhor resultado para a empresa.
Organizar coordenar diferentes atividades de pessoas, com
a finalidade de executar tarefas planejadas. Essa organizao consiste em uma rede de relacionamento especfico entre indivduos,
posies e tarefas.
Existem muitas formas de agrupamentos de tarefas e posies,
dando diferentes formatos ao desenho estrutural. No existe uma
forma correta ou errada, depende das caractersticas e das necessidades da empresa, porm alguns conceitos devem ser observados: autoridade, responsabilidade, amplitude de controle, unidade
de comando.
A Quais os benefcios de uma boa estrutura organizacional?
Apesar de as organizaes nos dias de hoje, em funo das
facilidades da informtica, tenderem a adotar sistemas virtuais e
manter uma estrutura mais aberta e flexvel, ainda necessrio
saber quem quem na organizao, quem fala com quem e qual
o nvel decisrio mais importante e os padres de desempenho
esperados de cada setor. S uma estrutura adequada pode oferecer
essas informaes de forma rpida.
B Como uma organizao pode ser representada?
O organograma a representao grfica que mostra de forma imediata as relaes e os fluxos de informao. Essa visuali-
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Manual do Mestre
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Exerccio
No caso do Sr. Machado, ele dispe de uma estrutura muito
simples, refletindo o porte da empresa. Ele o diretor geral, com
duas diretorias abaixo dele, todas sem funo definida, ocupadas
por dois de seus filhos, depois vem um gerente operacional e, em
seguida, as reas de produo, manuteno, reproduo, distribuio da produo etc.
Desenhe o organograma, defina a linha de autoridade e responsabilidade e comente se essa uma estrutura adequada para
esse negcio.
Comentrio
Nesse exerccio o aluno deve estar atento ao tipo de negcio
e o que se pretende para o futuro. Identificar os pontos fracos da
situao atual.
Caso
Entre, Fred. Sobre o que voc queria conversar?
Bem, senhor... sobre a mquina em que estou trabalhando, aquela que aquece as peas a 300C antes de serem moldadas.
Por favor, no preciso saber a tcnica, apenas coloque o
problema.
Bem, senhor... No h problema propriamente dito, estive
pensando, caso no fosse necessrio chamar o supervisor para ele
consultar a Diviso de Termmetro e verificar a temperatura...
Fale logo, Fred, pois tenho que atender a muita gente hoje
e no h tempo para tudo.
Senhor, meus clculos indicam que a empresa poderia economizar muito dinheiro por ano se eu verificasse a temperatura.
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Comentrio
O aluno ir analisar a rigidez da estrutura e pouca flexibilidade para mudanas, o aspecto de participao de funcionrios no
processo e o sistema de comunicao muito burocratizado.
At que ponto os canais formais devem ser obedecidos rigorosamente? E a comunicao virtual no ajuda a tornar a estrutura mais flexvel?
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Captulo 12 Direo
Dirigir uma organizao conduzi-la ao cumprimento dos
objetivos estabelecidos, para a finalidade para a qual ela foi criada,
ao sucesso. Esse ato est diludo em toda a empresa, em qualquer
nvel hierrquico. Entre duas pessoas, um grupo, vrios grupos,
entre empresas etc.
Dentro do conceito de direo esto inseridos outros conceitos
como o de poder, autoridade, liderana, responsabilidade,
delegao, enfim, tudo o que se relaciona com a interao entre
pessoas e entre atividades funcionais.
A Por que a direo necessria?
Ela d o equilbrio entre as partes atuantes em um processo,
d segurana aos que se iniciam e garantia de que o negcio est
saudvel. comum ouvir: o governo perdeu o rumo. Em
empresas isso tambm acontece, caso no haja uma direo
responsvel.
B Autoridade, poder, responsabilidade e lealdade
O poder, autoridade e responsabilidade so inerentes ao cargo.
Quando algum assume um cargo de chefia, est implcito nele o
poder de comandar pessoas, a autoridade de exigir um bom
trabalho e a responsabilidade caso isso no acontea. J a lealdade
aquela que ele adquire no desempenho do cargo de chefe. A
lealdade deve ser conquistada e importante para que no se
perca o moral junto ao grupo liderado.
C Amplitude de controle
Trata-se da quantidade de pessoas que um mesmo lder est
comandando. H um limite para isso, embora, hoje, com a questo
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Manual do Mestre
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Exerccio
Volte ao caso do Sr. Machado e examine a estrutura dele.
Existem duas diretorias, ocupadas por seus filhos, que no tm
funo definida. O Sr. Machado, apesar de ter computadores em
sua propriedade, no tem familiaridade com o uso deles, ficando
somente para controles financeiros e grficos de produo, ou
para correspondncia, substituindo a mquina de escrever. Toda
a correspondncia chega e sai das mos do Sr. Machado.
Pense na situao e examine se os conceitos de Direo so
aplicados. Faa o papel de um staff e apresente uma avaliao
crtica e algumas solues que o Sr. Machado possa adotar.
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Comentrio
O aluno ir analisar o texto em funo do estilo de direo do
Sr. Machado e apontar quais as coisas que no esto indo bem e
por qu.
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Captulo 13 Controle
O ato de controlar tem vrios significados, tantos quantos
forem seus objetivos. Na empresa significa saber se o que foi
planejado foi obtido com qualidade e custos desejveis. Falando
dessa forma parece simples, mas no , h uma forte conotao
comportamental inserida nos atos de controlar, pois o ato de controlar est sempre envolvendo algum ou um grupo.
A questo da qualidade j teve uma nfase muito grande na
dcada de 80, com o surgimento dos modelos japoneses de eficincia na produo; hoje, o controle est mais para resultado global
da organizao do que limitado a subsistemas como finanas e
produo.
A base do processo a mesma em qualquer situao. Desenvolvem-se critrios ou indicadores de desempenho e, aps um
perodo determinado, compara-se o previsto com o executado e
definem-se estratgias para eliminar os desvios. Esse processo
deve ser gil, fcil de aplicar e de entender.
A Com que os controles so relacionados?
Tudo comea com a estratgia, aps o que vem o planejamento estratgico e o planejamento operacional. Nesse ponto,
definem-se os critrios, indicadores ou parmetros de comparao.
O resultado desse processo alimenta a atividade inicial que so
as estratgias.
B Isso s feito no final?
Existe o que chamamos de momentos de controle. Dependendo da atividade, e isso ocorre muito em marketing e produ-
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o, h a necessidade de estabelecer controles parciais, que permitem correes antes que o prejuzo seja grande, ou que no se
tenha mais como corrigir. J em resultados financeiros, o controle pode ser feito apenas no final do exerccio, no impedindo que
haja acompanhamento ms a ms, principalmente em situaes
crticas da empresa, mas o lucro s medido a cada ano.
C Quem tem acesso aos resultados dessa avaliao?
Para cada tipo de avaliao definido um destino. Podemos
seguir, nesse caso, o caminho inverso da estrutura organizacional.
O desempenho dos funcionrios vai diretamente aos chefes, dos
chefes aos gerentes, da produo vai para o Diretor, das vendas e
comportamento do mercado ao Diretor e da empresa para a Presidncia e Conselho Diretor.
D Qual a vantagem do controle on line?
Essa uma possibilidade recente; com a informtica, as empresas podem se utilizar de sistemas de controles computarizados cujos resultados seguem on line para empresas que operam
em rede e as correes serem feitas de imediato. Para algumas
empresas isso de extrema importncia, como as empresas de
logstica de distribuio.
E O que Balanced Scorecard?
Esse um modelo de controle por indicadores, que surgiu
recentemente e foi muito bem aceito, na dcada de 90. um
modelo que pode ser aplicado a reas funcionais ou empresa
como um todo e est dentro da filosofia de que o que precisa ser
controlado a organizao e no as pessoas. Ele foi definido para
que a empresa pudesse avaliar a gesto estratgica e a vantagem
competitiva esperada.
Manual do Mestre
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Exerccio
Para que uma empresa tenha excelncia de qualidade de zero
defeito, deve ser avaliada em todas as suas fases de trabalho e
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PAR
TE IV A Empresa
ARTE
Captulo 15 Formas de Propriedade
e de Associao entre Empresas
Voltamos ao incio do livro, quando falamos da criao de empresas. Aqui tratamos dos vrios tipos de empresas, que podem ser
de produo ou servios. As empresas tm um conjunto de leis que
as regem e definem regras para seu funcionamento legal. De outra
forma, elas seriam consideradas informais ou ilegais.
Uma empresa, independentemente de seu porte, pode ser de
um homem s, de vrias pessoas, de um conjunto de empresas,
ou de acionistas nominais ou annimos, sem necessariamente
ter um dono envolvido. Nesse caso, temos apenas o domnio,
com maior ou menor participao societria.
Existem outros tipos de empresas, principalmente as no lucrativas, como ONGS, COOPERATIVAS, FUNDAES, cujo regime jurdico difere do das demais, porm devem ser legalizadas
e administradas segundo as regras especficas de cada uma.
A O que significa propriedade legal?
o direito, institudo pela lei, de possuir um conjunto de
bens que compem a empresa. Dentro dos desgnios da lei, h
um conjunto de direitos e um de deveres, no momento em que a
empresa foi criada, que devem ser respeitados por todos os proprietrios da empresa.
B O que participao?
Participao a forma de envolvimento de cada indivduo na
forma de propriedade. Poder ser uma nica pessoa, poder ser um
scio majoritrio e outros com participaes menores, poder ser
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Caso
Em um momento de dificuldade para o setor areo no mundo,
em funo do acidente de 11 de setembro nos Estados Unidos, a
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Comentrio
O aluno ter condies de ver a forma de agregar valor a uma
empresa atravs de parcerias.
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fornecedores e adotando a produo dos componentes, incorporando servios de terceiros prpria empresa, entre outras.
D Qual a forma mais utilizada?
Hoje, as empresas para crescer com qualidade esto optando
por um movimento de investir mais em sua linha de produto e
deixar as atividades paralelas para terceiros, o que est ampliando a atividade de terceirizao entre as empresas. As empresas
preferem crescer pela aquisio, eliminando pequenos concorrentes do mercado.
Estudo de Caso
A Nestl uma empresa bastante dinmica, procurando formas de crescer em todas as direes, agregando novos produtos
s suas linhas j existentes ou desenvolvendo novas linhas de
produto. A linha de chocolates Nestl, apesar de bem conhecida,
no detinha uma parcela muito grande do mercado, concorrendo
com outras marcas tambm conhecidas. Para diminuir a concorrncia e aumentar a sua participao, a Nestl optou pela seguinte
estratgia: comprar outras fbricas, manter as marcas e produzir
os chocolates mais conhecidos do consumidor.
Nesse processo, comprou a Empresa Lacta e em seguida a
Empresa Garoto; com isso eliminou dois concorrentes e ficou
com uma grande parcela de mercado. A compra da Lacta transcorreu normalmente e se consolidou, j a compra da Empresa
Garoto est sob questionamento judicial.
Pesquise sobre essas informaes e apresente a justificativa
de por que h contestao judicial sobre a compra daquela empresa. Comente se essa a melhor forma de crescer.
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Estudo de Caso
A Natura escolheu a cidade de Cajamar, distante 30 quilmetros da cidade de So Paulo, para construir sua sede. A mudana da
capital paulista para o interior visava, claro, a um espao maior para
sua empresa, que no pra de crescer. Mas esse no foi o nico
motivo. A fbrica foi construda para dar aos funcionrios um
ambiente que proporcionasse tambm lazer e aprendizado. Tudo
concebido com muita harmonia e refletindo os valores da Natura.
A Natura incentiva a contratao de portadores de deficincia
fsica e estimula o voluntariado entre seus funcionrios. Existem
entre eles grupos de contadores de histria, grupos de maquiagem para pacientes com cncer. Tudo isso para que ela tenha a
credencial de Boa Cidadania Corporativa.
Que outras atividades poderiam ser feitas pelas empresas,
no campo social, para que contribussem com a sociedade e desenvolvessem maior igualdade em seu pas de origem e naqueles
onde atuam?
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