Tema 9:Parmetros

de diseo organizativo
Introduccin
9 1 Diseo de puestos
9.1.-Especializacin
-Formalizacin
-Preparacin y adoctrinamiento
9.2.- Diseo de la estructura departamental
-Agrupacin
Agrupacin de Unidades
-Tamao de la unidad
9.3.- Diseo de vnculos laterales
-Sistemas de Planificacin y control
-Dispositivos de enlace
9.4.- Diseo del Sistema de toma de decisiones
-Descentralizacin horizontal y vertical

Economa de la Empresa

OBJETIVOS

Identificar, describir y clasificar los parmetros que nos permiten

definir el diseo de una estructura organizativa
g

Economa de la Empresa

MARCO CONCEPTUAL

Diseo organizativo
Diseo de
Puestos

Diseo de la
superstructura

Diseo de los
enlaces laterales Diseo sistema de
toma de decisiones

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

Divisin trabajo

Mecanismos
coordinacin
Economa de la Empresa

CUESTIONES DE DISEO
ORGANIZATIVO
Cuntas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la
organizacin,
i
i y qu
grado
d d
de especializacin
i li
i d
debe
b ttener cada
d una
de ellas?
Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo en
cada puesto?
Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de
los puestos?
p
Sobre qu base deben agruparse los puestos en unidades y las
unidades, a su vez, en otras mayores?
Qu
Q tamao debe tener cada unidad?
? Cuntos
C
individuos deben
estar bajo el mando de un directivo determinado?
Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto o
unidad?
Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de
unidades de lnea? Cunto poder de decisin debe pasar de los
directivos de lnea a los especialistas de staff y a los operarios?
Economa de la Empresa

PARMETROS DE DISEO
ORGANIZATIVO

Conjunto de variables -medios- formales y semiformales que las

organizaciones
g
utilizan p
para dividir y coordinar el trabajo
j a fin de
establecer pautas estables de comportamiento entre los individuos
participantes en las mismas. Estas variables determinan por lo
tanto la configuracin o el diseo estructural
Dicho de otro modo, los parmetros de diseo, son aquellos
elementos botones que influyen en la divisin del trabajo y en los
mecanismos de coordinacin, afectando en consecuencia la forma
en q
que funciona la organizacin
g
((cmo la atraviesan los flujos
j de
materiales, de autoridad, de informacin y de procesos de decisin)

Economa de la Empresa

DISEO DE PUESTOS

Especializacin

PARMETROS
PUESTO

Formalizacin
comportamiento
Preparacin y
adoctrinamiento

Economa de la Empresa

ESPECIALIZACIN

Grado en que las actividades de la organizacin se dividen en

tareas especializadas
p
Especializacin Horizontal: amplitud del puesto
Especializacin Vertical: control sobre el trabajo
Espec. Horizontal vs ampliacin horizontal
A >AH <EH
Espec. Vertical vs ampliacin vertical
A >AV
<EV
Ejs: operario en cadena de montaje: alta EH y alta EV
Economa de la Empresa

ESPECIALIZACIN: PROBLEMAS

Problemas de comunicacin y coordinacin

Desequilibrio organizativo (unidades ociosas vs unidades
saturadas)
Mecanicismo
Insatisfaccin y falta de motivacin
SOLUCIN: Ampliacin del puesto (AH,
(AH O AV) y enriquecimiento del
puesto (AH+AV)

Economa de la Empresa

FORMALIZACIN

Grado de normalizacin de los procesos de trabajo en la

organizacin;
g
; uso de reglas
g
en la organizacin
g
Formalizacin Y Control comportamiento individuo
Formalizacin Y EV y EH

Organizaciones
burocrticas

Alt
Alta
formalizacin

Organizaciones
orgnicas

Baja
formalizacin
Economa de la Empresa

FORMALIZACIN: PROBLEMAS

Cansancio psicolgico
Problemas fisiolgicos

Economa de la Empresa

PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO

Preparacin: proceso mediante el cual se ensean las habilidades

y conocimientos relacionados con el puesto
p
Adoctrinamiento: adquisicin de las normas de la organizacin, la
cultura
lt
de
d lla organizacin
i
i

Economa de la Empresa

PARMETROS EN PUESTOS NO
CUALIFICADOS

Especializacin horizontal y vertical alta

Alt fformalizacin
Alta
li
i del
d l comportamiento
t i t
Preparacin indeterminada -baja-

BUROCRACIA
MAQUINAL

Economa de la Empresa

PARMETROS EN PUESTOS
CUALIFICADOS O PROFESIONALES
Especializacin horizontal PERO NO
VERTICAL
BAJA fformalizacin
li
i d
dell comportamiento
t i t
ALTA Preparacin

BUROCRACIA
PROFESIONAL

Economa de la Empresa

DEPARTAMENTALIZACIN

PARMETROS
DEPARTAMENTALIACIN

Agrupacin
unidades
Tamao unidad

Economa de la Empresa

AGRUPACIN UNIDADES: Tipos

DEPARTAMENTALIZACIN

FUNCIONAL

Conocimientos
y habilidades
Funciones

MERCADO
Producto
Cliente
Servicio

MIXTA (F+M)

Zona geogrfica

Procesos de
trabajo
Economa de la Empresa

DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL

DIRECTOR
GENERAL

PRODUCCIN

MONTAJE

PINTURA

RECURSOS
HUMANOS

MARKETING

FINANZAS

I+D

INSPECCIN

Economa de la Empresa

PRESIDENTE
EJECUTIVO

FABRICACIN
MADRID

ADJUNTO DE
DIRECCIN

FABRICACIN
SEVILLA

FABRICACIN
BARCELONA

DISEO
MADRID

DISEO
SEVILLA

DISEO
BARCELONA

COMERCIAL
INTERNAC.

COMERCIAL
CENTRO-SUR

COMERCIAL
NORTE

COMERCIAL
LEVANTE

ADMINIS

ASESORA
FISCAL

CONTABILIDAD

FINANZAS

TRACIN
DOCUMEN

PLANIFICA

TACIN

CIN

I+D

ASESORA
JURDICA
Economa de la Empresa

CRITERIOS
DEPARTAMENTALIZACIN
N existe
No
i t una fforma id
ideall d
de d
departamentalizacin:
t
t li
i
Interdependencias de flflujos
jos de trabajo
Interdependencias de procesos
Interdependencias de escala
Interdependencias sociales
Departamentalizacin funcional: prioriza en las
interdependencias de proceso y escala y en menor
medida las sociales
Departamentalizacin mercado: prioriza en las
interdependencias de flujo de trabajo
Economa de la Empresa

TAMAO UNIDAD

Nmero d
N
de personas o puestos
t en una unidad
id d
Cual debe ser el mbito de control?
Qu forma debe tener la
superestructura?
p
Literatura tradicional se centra en el control estricto. Mximo cinco o
seis
i subordinados
b di d para un di
director
t
Investigaciones posteriores cuestionan la validez de esta afirmacin
(Holden et al., 1968; Woodward, 1965; Worthy, 1959)
Realmente un estrecho mbito de control significa un control
estricto???
Influencia de otros mecanismos de coordinacin aparte de la SD en
el tamao de la unidad
Economa de la Empresa

TAMAO UNIDAD Y MECANISMOS DE

COORDINACIN

Los mecanismos de coordinacin influye en el tamao de las

unidades
Hiptesis:
+Normalizacin
N
li
i
+Adaptacin mutua

+ Tamao
T
U
Unidad
id d
-Tamao
Tamao Unidad

Economa de la Empresa

Tareas complejas
e interdependientes

Adaptacin
Mutua

Menor
tamao
unidad

?
Grupos profesionales

Normalizacin
Habilidades

Mayor
tamao
unidad

INTERDEPENDENCIA
VS
INDEPENDENCIA

Economa de la Empresa

CONCLUSIN

El tamao de la unidad aumenta

con:

El tamao de la unidad disminuye

con:

Los tres tipos de normalizacin

La similitud de tareas
desempeadas en una unidad
determinada
Las necesidades de autonoma y
realizacin personal de los
empleados (no)
La necesidad de reducir la
j de
distorsin en el flujo
Informacin ascendente en la
jerarqua

La necesidad de una estricta

supervisin directa
La necesidad de AM entre complejas
tareas interdependientes
El grado en que el directivo de una
unidad tenga que cumplir con
obligaciones
g
ajenas
j
a la supervisin
p
La necesidad de un frecuente acceso
al directivo para consejos y consultas
por parte de los miembros de la
unidad
Economa de la Empresa

DISEO DE VNCULOS LATERALES

PARMETROS
ENLACES LATERALES

Sistemas de
planificacin y control
Dispositivos de
enlace

Economa de la Empresa

Normalizacin
Outputs

Regulacin del
rendimiento general

CONTROL DEL
RENDIMIENTO a posteriori-

SISTEMAS DE
PLANIFICACIN Y
CONTROL

Formalizacin

Regulacin de acciones
determinadas

PLANIFICACIN

DE ACCIONES
a
prioriEconoma de la Empresa

REGULACIN DE OUTPUTS: DOS SISTEMAS DISTINTOS

Planificacin de Acciones

Dec. 1

Dec. 2

Dec. 3

Dec. 4

Acciones

Acciones

Acciones

Acciones

Control del
rendimiento

Regulacin a
a
priori

Dec. n

Acciones

Regulacin a
p
posteriori
Economa de la Empresa

CUESTIONES?

Sobre
S b que b
base d
de agrupacin
i es ms
ffactible
tibl utilizar
tili
llos SCR? Y
la planificacin de acciones?

Economa de la Empresa

DISPOSITIVOS DE ENLACE

Facilitan la coordinacin dentro y entre unidades

Representan el avance ms significativo en el campo del diseo
organizativo (Mintzberg, 1979)
Cuatro tipos (Mintzberg, 1979):
Puestos de enlace
Grupos
p de trabajo
j y comits p
permanentes
Directivos integradores
Estructura matricial

Economa de la Empresa

PUESTOS DE ENLACE

Puestos cuya finalidad es coordinar directamente el trabajo de dos

unidades,, sin tener que
q recurrir directamente a los canales
administrativos de carcter vertical
Carecen de autoridad formal
Al convertirse
ti
en un centro
t neurlgico
l i d
de comunicacin,
i
i llos PE
adquieren un notable poder informal
Ej:
j La figura
g
del coordinador

Economa de la Empresa

Puestos de
Enlace
Economa de la Empresa

GRUPOS DE TRABAJO

C
Conjunto
j t d
de iindividuos
di id
que se renen

para abordar
b d d
determinados
t
i d
problemas

Informales
Grupos de
trabajo

Reuniones improvisadas,
de pasillo

Grupos temporales**

Formales

Comits**

GRUPOS DE TRABAJO TEMPORAL: Comit convocado para cumplir una tarea determinada y
desagruparse tras su cumplimiento
COMIT: Agrupacin ms estable para tratar asuntos de inters con carcter regular

Economa de la Empresa

Comits de coordinacin
e informacin

FUNCIN

Comits asesores
Comit de decisin
Comit
Comit de control

COMITS
(tipologa)

TEMPORALIDAD

NIVEL
DECISORIO

Comits ad hoc
Comits permanentes

Comits de poltica
general
Comits de gestin
Comits operativos
Economa de la Empresa

COMITS: VENTAJAS E
INCONVENIENTES

VENTAJAS
Calidad
Calidad de las decisiones
Ms probable la ejecucin
de decisiones
Mejor coordinacin
Impulso
p
a la Formacin
Dispersin de poder
Decisiones impersonales
Decisiones

INCONVENIENTES
Dilucin
Dilucin de la
responsabilidad
Coste en tiempo y dinero
Malas decisiones
Tirana de unos p
pocos

Economa de la Empresa

DIRECTIVOS INTEGRADORES

Dispositivo de enlace dotado de autoridad formal que provee un

nivel de coordinacin ms estrecho que los puestos de enlace
enlace
Su poder formal no se extiende al personal de cada departamento,
sino sobre determinados aspectos del proceso decisorio
Ejs: responsables de lneas de productos; directivos de proyectos;
jefes de unidad en un hospital; jefe de zona en los bancos

Economa de la Empresa

DG

Responsable Lnea
producto A
Responsable Lnea
producto B

Dep.

Dep.

Dep.

Dep.

produccin

marketing

Recursos
humanos

Ventas

Responsable Lnea
producto C

Directivos
integradores
g

Tiene contactos

Medios

Infunde confianza
Gestiona
G ti
lla ttoma d
de decisiones
d i i
Economa de la Empresa

DIRECTIVOS INTEGRADORES

Ejemplificacin de la actividad de un directivo integrador (MIntzberg,

1979):
Ellen Fisher era una directora de productos responsable de una
nueva serie de jabones. Trabajaba a travs de varios departamentos
funcionales, incluidos el de investigacin de mercado, el laboratorio
g
y desarrollo,, y el de ventas. Tras disearse el nuevo
de investigacin
producto, los de investigacin de mercados solan realizar una serie
de pruebas sobre la reaccin del consumidor, y, en este caso, el jefe
de dicho departamento, Hank Feller, quera realizar la prueba
acostumbrada con la nueva marca en dos ciudades seleccionadas
de antemano. Ellen se opuso porque ello aplazara la fecha de
lanzamiento (el 1 de septiembre), fecha que le interesaba mantener
porque estara
a tiempo
i
d
de captar as un iimportante cliente
li
que lle
haba prometido el departamento de ventas, una cadena de tiendas
que utilizara su propio nombre para el producto y cuyo contrato
previo
i para este
t tipo
ti d
de jjabn
b estaba
t b a punto
t d
de rescindir.
i di
Economa de la Empresa

Por otra parte, el departamento de fabricacin se resista a

comprometerse a dar curso a este gran pedido dentro del plazo
determinado por el departamento de ventas
ventas, porque los
lanzamientos de nuevos productos tienen que encajarse
cuidadosamente en nuestro calendario junto con los dems
productos que ya venimos fabricando
fabricando.
La
a labor
abo de Ellen
e consisti
co s st e
en negociar
egoc a co
con los
os depa
departamentos
ta e tos de
investigacin de mercado y de fabricacin, valorando la importancia
de sus criterios tcnicos, determinando cules podan ser
modificados yy, sobre todo
todo, qu era lo mejor para el lanzamiento del
producto. Su tarea consisti en sopesar las objeciones legtimas
de fabricacin y ventas en contraposicin con su propio inters en
conseguir un excelente lanzamiento del nuevo producto
producto.
Economa de la Empresa

ESTRUCTURA MATRICIAL

Dispositivo de enlace que compatibiliza o combina una

agrupacin funcional con una de mercado, dotando de igual
autoridad tanto a directivos funcionales como de mercado
mercado

- Estructura de autoridad doble (sacrifica el principio de

unidad de mando)

ESTRUCTURA MATRICIAL PERMANENTE

ESTRUCTURA MATRICIAL VARIABLE

(Orientada hacia el trabajo de proyectos)

Economa de la Empresa

DG

Director lnea
productos
perfumera

Director lnea
productos
alimentacin

Director zona
Europa

Director zona
Asia

Director General
productos de
alimentacin Europa

Estructura
Matricial

Director
Marketing

Director
Ventas

Director
recursos
humanos
h

Economa de la Empresa

ESTRUCTURA MATRICIAL TRIDIMENSIONAL

Asia
E
Europa
EEUU
Negocio 1

Negocio 2

N
Negocio
i 3

Negocio 4

Produccin

Marketing

Investigacin

Finanzas

Recursos
humanos
Economa de la Empresa

PROBLEMAS Y BENEFICIOS
ESTRUCTURA MATRICIAL
PROBLEMAS
Conflicto
Stress
Mantenimiento del equilibrio de poder
Coste de administracin y comunicacin
BENEFICIOS
Mecanismo eficiente para la coordinacin de complejas
interdependencias mltiples (desarrollo de proyectos, nuevas
actividades)

Economa de la Empresa

En general los dispositivos de enlace (Puestos enlace, grupos

de trabajo, Directivos integradores, Estructura matricial) suelen
utilizarse cuando el trabajo es a la vez:
1) de especializacin horizontal
2) complejo y
3) sumamente interdependiente
Razonamiento: Si el trabajo no est muy especializado
horizontalmente (no hay una gran diferenciacin en la organizacin)
ni fuera interdependiente, no sera necesaria una estrecha
coordinacin, por lo que no se precisan de dispositivos de enlace; si
el trabajo
j no fuera complejo,
p j casi toda la coordinacin se obtendra
mediante la SD o la NPT o la NO. EL trabajo complejo naturalmente
puede coordinarse mediante la NH utilizadas para su realizacin,
pero slo mientras sean escasas las interdependencias, puesto que
pasado cierto punto al existir stas entre tareas especializadas y
complejas resulta imprescindible recurrir a la AM para poder
coordinarlas por lo tanto son stas las tareas que requieren de
coordinarlas,
dispositivos de enlace para su coordinacin
Economa de la Empresa

Preguntas?

Cual es la principal tarea de los dispositivos de enlace como

elemento de diseo organizativo?
Las tareas complejas y especializadas son las profesionales
profesionales,
pero esto no quiere decir que los dispositivos de enlace sean
los parmetros de diseo centrales en las organizaciones
profesionales: Por qu?
Razonamiento: Podemos hablar de dos tipos de
organizaciones profesionales
profesionales, una en la que los profesionales
funcionan como individuos independientes (universidad) y
otra en la que trabajan juntos en grupos (Laboratorio,
empresas de consulting,
consulting agencias aeroespaciales
aeroespaciales...),
) es
decir, son interdependientes sus tareas. Es en este segundo
tipo de organizacin donde los dispositivos de enlace son las
parmetros
t
de
d di
diseo
centrales.
t l
Economa de la Empresa

DISEO DEL SISTEMA DECISOR

PARMETROS
SISTEMA DECISOR

Descentralizacin
vertical
Descentralizacin
horizontal

Economa de la Empresa

Algunas reflexiones..

La centralizacin/descentralizacin es uno de los fenmenos ms

complejos y confusos en lo que respecta a los parmetros de diseo por
dos motivos principalmente:
1) Conceptual: descentralizacin material vs descentralizacin de la
autoridad
Descentralizacin material: dispersin de unidades organizativas
territorialmente
Descentralizacin de la autoridad: reparto del poder de toma de decisiones
decisionesDescentralizacin y delegacin (la descentralizacin implica algo ms que la
delegacin, es una filosofa organizacional)
2. Valoracin del Grado de Descentralizacin ((calificacin de
centralizada o descentralizada)
Economa de la Empresa

Algunas reflexiones (cont)

cal es la situacin de la organizacin en la cual determinadas decisiones

(finanzas y personal, p.e) corren a cardo del director general,
ocupndose otros directivos de nivel inferior de las dems (marketing,
produccin..?. Se considerar centralizada o descentralizada?
- y el caso del directivo de lnea que dispone de autoridad para tomar una
decisin pero cuyos asesores, gracias a unos conocimientos tcnicos
superiores, dirigen sus elecciones?. Estn centralizadas estas
g
debido a la distribucin del p
poder formal,, o
organizaciones
descentralizadas debido a la distribucin del poder informal?

Economa de la Empresa

Algunas reflexiones (cont)

La centralizacin/descentralizacin no debe considerarse en trminos

absolutos sino como dos extremos de un continuum
Fayol (1980) sugiere que la centralizacin siempre existe en un mayor o
menor grado y, por lo tanto, la cuestin de la centralizacin o
descentralizacin es una simple cuestin de medida
Indicios para valorar el grado de descentralizacin
- nmero

d
de d
decisiones
i i
ttomadas
d en llos niveles
i l iinferiores
f i
- nmero de subordinados que se tengan ???
- departamentalizacin de mercado ???

Economa de la Empresa

Algunas reflexiones (cont)

Por qu descentralizar una estructura?

Algunas razones significativas:

Informacin blanda (difcil de codificar); capacidad cognoscitiva; tiempo

para estudiar
t di la
l informacin
i f
i

Capacidad de reaccin

Motivacin

Economa de la Empresa

Factores a tener en cuenta para

determinar
ell grado
d t
i
d de
d descentralizacin
d
t li
i

Estrategia y entorno de la organizacin

Filosofa administrativa
Tamao
Historia del crecimiento organizacional
Dispersin geogrfica de la organizacin
Diversidad de p
productos y servicios
Coste y riesgo de la decisin
Capacidad de los gerentes de nivel inferior
Tcnicas de control disponibles
Uniformidad de las polticas
Ritmo de cambio

Economa de la Empresa

Descentralizacin: ventajas e inconvenientes

Ventajas

Descarga a la alta direccin

Fomenta la toma de decisiones y
aceptacin de autoridad y
reponsabilidad
Agilidad en la toma de decisiones
Flexibilidad
Desarrollo y capacitacin de los
directivos
Facilita la diversificacin de
productos

Inconvenientes
Unidad de accin
Fuertes inversiones en
capacitacin de directivos
Falta de decisiones
Prdida de control

Economa de la Empresa

Descentralizacin vertical y horizontal

Descentralizacin Vertical: dispersin del poder formal hacia la LM

Descentralizacin Horizontal: grado en que los procesos de decisin

pasan a personas ajenas a la cadena de autoridad formal, i.e, T, SA y
NO

OTROS TIPOS DE DESCENTRALIZACIN

D
Descentralizacin
t li
i Selectiva:
S l ti
poder
d correspondiente
di t a d
decisiones
i i
d
de
distinto tipo estn situados en distintos puntos de la organizacin
(Descentralizacin funcional)
Descentralizacin Paralela: poder correspondiente a decisiones de distinto
tipo estn situados en un mismo punto de la organizacin
(Descentralizacion federativa)

Economa de la Empresa

RELACIN ENTRE EL GRADO DESCENTRALIZACIN Y

LOS MECANISMOS DE COORDINACIN

CENTRALIZACIN

DESCENTRALIZACIN

AUTORIDAD
DELEGADA

SUPERVISIN DIRECTA
NORMALIZACIN DE
PROCESOS
NORMALIZACIN DE
OUTPUTS

NORMALIZACIN DE
HABILIDADES
AUTORIDAD RETENIDA

ADAPTACIN MUTUA

Economa de la Empresa

Preguntas de reflexin

Cul es el problema central al que nos enfrentamos a la hora de

estructurar una organizacin?
Cules
C l son llos parmetros
t
ffundamentales
d
t l que nos permiten
it
describir un puesto de trabajo?
A qu nos referimos con el trmino enriquecimiento del
puesto?
t ? Y con la
l Amplicacin
A
li
i vertical
ti l del
d l puesto?
t ?
Qu es el mbito de control?, qu implicaciones tiene sobre la
forma de la estructura organizativa-organigrama-?
Diferencia entre puesto de enlace y diretivo integrador
Cuando las interdependencias en el flujo de trabajo son muy
importantes,
p
, qu
q tipo
p de departamentalizacin
p
es la ms
adecuada?
Cul es la principal finalidad de los dispositivos de enlace?
Diferencia entre organizaciones burocrticas y orgnicas
Economa de la Empresa