Desarrollo de personal

El desarrollo personal involucra la superacin de la persona en todas las reas importantes

de la vida: salud fsica, desarrollo mental, desarrollo espiritual, carrera, riqueza y relaciones
interpersonales. La superacin personal busca alcanzar los objetivos supremos del ser
humano como son: tener un propsito de vida, vivir feliz, vivir conscientemente, alcanzar la
plenitud y desarrollar el mximo potencial, lograr el equilibrio entre todas las reas
importantes de la vida, mantener relaciones sanas, vivir en abundancia, aprender a lograr
objetivos y a solucionar problemas, entre otros. Esto se logra con base en los principios,
hbitos y valores correctos como la disciplina, integridad, persistencia, respeto, amor y
servicio.
El desarrollo personal es el gran eje sobre el cual se mueve toda la cadena de actores en el
mundo. Hoy en da existe una fuerte presin por la eficiencia en el uso de los recursos,
debido a los grandes cambios en las ltimas dcadas. Entonces la cobertura de servicios y
necesidades requiere de personas con mayor preparacin. El desarrollo personal conlleva al
uso de la inteligencia emocional y muestra la forma en que las personas pueden utilizar su
potencial de manera ms productiva.

reas del Desarrollo Personal

Desarrollo Espiritual
Estabilidad emocional. La paz y el equilibrio necesarios para ocuparnos de nuestra vida.
Motivacin. Energa positiva para actuar.
Religin. El conjunto de creencias de vida y el desarrollo de la fe.
Servicio. Ayudar a otros a desarrollarse y compartir parte de nuestras experiencias.
Deseos y aspiraciones. La necesidad de lograr obtener cosas nuevas.
Desarrollo de la Mente
Pensamientos. Ocupar nuestra mente con pensamientos positivos que nos ayuden a crecer.
Conciencia. Conocimiento sobre uno mismo y nuestra vida.
Sabidura. Emplear el conocimiento de forma inteligente y con fines nobles
Educacin/aprendizaje. Transmisin y recepcin de conocimientos, valores, costumbres,
actitudes y formas de pensamiento adecuadas para una vida sana.

Conocimientos. Obtener informacin, hechos, experiencias, verdades y datos que nos

ayudan a desarrollarnos.
Autoestima. Sentimiento valorativo interno que impulsa a la persona a desarrollarse, a
poner en prctica sus capacidades de manera que se vaya orientando hacia un equilibrio
personal
Salud
Actividad fsica. Desarrollo de nuestro cuerpo, ejercicios, prctica de deportes para
mantener un buen estado fsico, mental y emocional.
Alimentacin. Cuidado interno de nuestro organismo. Generadores de la energa necesaria
para desarrollar nuestras funciones como seres vivos.
Ocio. Espacio para la reflexin, diversin y descanso necesario para nuestro cuerpo, mente
y espritu.
Carrera
Trabajo. La actividad que nos permite crear cosas, desarrollarnos profesionalmente y
trascender.
Dinero. Medio necesario para la adquisicin de una gran cantidad de satisfactores. Facilita
el desarrollo del individuo y le permite servir mejor a los dems.
Riqueza. Alcanzar una mejor calidad de vida en los aspectos personal, econmico, familiar
y social.
Abundancia. Contar con los recursos necesarios para vivir una vida plena y alcanzar el
mximo potencial de la persona.
Negocios. Mecanismos para generar riqueza, crear satisfactores, servir a la sociedad y
trascender.
Administracin del tiempo. Utilizar nuestro tiempo de manera inteligente para lograr
nuestros objetivos supremos.
Relaciones Interpersonales
Comunicacin. Transmitir y recibir informacin a y de otras personas de manera efectiva,
con empata y con el propsito de mejorar las relaciones con otros y el trabajo e integracin
grupal.

Vida en pareja. Mejorar nuestra relacin con la persona que nos acompaa en una gran
cantidad de eventos importantes de nuestra vida y que colabora en la formacin de los
hijos.
Sexualidad. Aprender a tener una vida ntima sana y satisfactoria que promueva la dignidad
de las personas.
Familia. Alcanzar un ambiente sano que propicie el desarrollo personal de todos los
integrantes de la familia.
Relaciones sociales. Contribuir con la mejora de la sociedad a travs de un buen ejemplo de
vida y servicio.

Factores necesarios para el Desarrollo Personal.

Propsito de vida. Nuestra misin personal, nuestro objetivo supremo en la vida.
Integridad. Respetar y defender nuestros principios y nuestra persona. Moverse en todas las
reas del conocimiento.
Disciplina. Mantener nuestros hbitos y conductas positivas a lo largo de nuestra vida.
Hbitos. Conductas positivas permanentes que nos conducen al desarrollo personal.
Persistencia. Paciencia, motivacin, coraje y deseos de lograr nuestros objetivos.
Seguridad. Actuar convencidos de mejorar nuestras vidas.

Desarrollo organizacional
Representa un enfoque ante el cambio, ms costoso, ms complejo, ms amplio y a mayor
plazo, que pretende trasladar a la organizacin entera a un nivel superior de
funcionamiento, al mismo tiempo que mejora notablemente la actuacin y satisfaccin de
sus miembros, Aunque el DO, con frecuencia, incluye cambios estructurales y tecnolgicos,
su intencin primordial es cambiar a las personas, as como la esencia y la calidad de sus
relaciones laborales.
DO son actividades a largo plazo, respaldadas por la alta direccin, para mejorar los
procesos de solucin de problemas y renovacin de la organizacin, en particular por medio
de un diagnstico y una administracin de la cultura organizacional, ms eficaces y
colaborativos haciendo hincapi en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y

la cultura intergrupal- con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicacin de la teora y

la tecnologa de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigacin-accin.
En resumen, DO es el esfuerzo a largo plazo, apoyado por los mandos altos, para aumentar
los procesos de renovacin y solucin de problemas de organizacin por medio de la debida
administracin de la cultura organizacional.
Esta definicin incluye una serie de conceptos importantes. El proceso para resolver
problemas se refiere a los mtodos que usa la organizacin para enfrentar las amenazas y
las oportunidades de su ambiente, mientras que en el proceso de renovacin se refiere a la
forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver
problemas. Uno de los propsitos del DO consiste en mejorar el proceso de
autorrenovacin de la organizacin, de tal suerte que los gerentes puedan adaptar, sin
tardanza, su estilo administrativo a los nuevos problemas y oportunidades.

Fundamentos del desarrollo organizacional. Modelos y teoras del cambio planificado.

El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de laorganizacin.Kurt
Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma quelo que est
ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en uncampo de fuerzas
opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo:sugiri que el cambio es un
proceso de tres etapas,descongelar la antigua conductao situacin,moverlaa un nuevo nivel
de conducta yvolver a congelar la conductaen el nuevo nivel.
Edgar Schein agrega: en la etapa 1, ladescongelacin, la falta deconfirmacin crea dolor
e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a suvez motiva a la persona a
cambiar. En la etapa 2,moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva.
La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la
personalidad y las actitudes de lapersona.
Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tresetapas a un
modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2)el establecimiento de
una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico delsistema cliente, (4) el examen
de rutas y metas alternativas de accin, (5) la transformacin de intenciones en esfuerzos
reales, (6) la generalizacin yestabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal
entre cliente - consultor.
Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total ", en el quehay cinco pasos
de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas,(3) programar las
"trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La
programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implicauna intervencin en cinco

puntos de ventajacrticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando

funcionan en forma apropiada, hacen que laorganizacin tenga xito: las cinco trayectorias
son la trayectoria de la cultura(aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades
gerenciales (proporcionanuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de
creacin de equipos(infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia
- estructura(desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema
derecompensas (establece un sistema basado en el desempeo).
Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo", en el que presenta en forma
grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz lascaractersticas importantes
del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasific como arreglos de la
organizacin, factores sociales, tecnologa yescenario fsico (que constituyen las cuatro
corrientes del anlisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnstico de los problemas
de la organizacin para la efectividad, observa interconexiones entre los problemas
(paraidentificar los problemas ms importantes) y los aborda sistemticamente, corrigiendo
los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de
la organizacin.
Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeo individualy de la
organizacin. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacindel cambio de
primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambiotransaccional" y "cambio
transformacional", respectivamente. Para comprender elmodelo es necesario distinguir
entre el ambiente y la cultura de la organizacin; elambiente es la evaluacin colectiva de
las
personas
acerca
de
la
organizacin
basada
en
las
prcticas
gerenciales y en los sistemas y los procedimientosorganizacionales y la cultura, por otro
lado, es la evaluacin colectiva basada en valores, normas e hiptesis ms profundas.
Burke y Litwin exponen que lasintervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la
estrategia y la cultura de laorganizacin producen un cambio transformacional en la cultura
y las intervencionesdirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los
sistemas, producen uncambio transaccional en el ambiente.
Teora de los sistemas
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambioactivo con los
ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertosy, como todos ellos,
presentan un mecanismo de entrada - produccin - salida,fronteras permeables, propsitos y
metas, equifinalidad, homeostasis y entropanegativa (idealmente).
Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar laspartes individuales y
despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccincolectiva.
Existen dos variaciones importantes de la teora de los sistemas abiertos: la teora de
sistemas sociotcnicos (TSS) y la planificacin de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la

TSS es que todas las organizaciones se componen de dossistemas interdependientes, un

sistema social y un sistema tcnico, y que loscambios en un sistema producen efectos en el
otro.
El
pensamiento
de los sistemas abiertos es un requerimiento para laformacin
de
organizaciones de aprendizaje, segn Peter Senge. l cree que sedeben dominar cinco
disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones:destreza personal, modelos
mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.
Algunas de las consecuencias de considerar las organizaciones desde estaperspectiva son:
1. Los problemas no se consideran como fenmenos aislados, sino que seconsideran
en relacin con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.
2. Fomenta el anlisis de los acontecimientos en trminos de mltiplescausalidades.
3. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las dems partes de
alguna forma.
4. Segn la teora del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en elmomento del
acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el anlisis.
5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no slo en sus
partescomponentes.
Participacin y delegacin de autoridad
Una de las bases ms importantes del desarrollo organizacional es el
empleode un modelo de participacin y delegacin de autoridad. La participacinincrement
a la delegacin de autoridad, y a su vez sta incrementa el desempeo y bienestar
individual.
Las intervenciones de desarrollo organizacional estn diseadasdeliberadamente
para
incrementar el inters y la participacin de los lderes y miembros de la organizacin.
Equipos y trabajo en equipo
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son
los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es
que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere
que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la
conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del
equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos
satisfacen las necesidades de interaccin social de las personas.

Larson y LaFasto descubrieron ocho caractersticas que siempre estn presentes en equipos
de desempeo superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) una estructura impulsada por los
resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4)un compromiso unificado, (5) un
ambiente de colaboracin, (6) estndares de excelencia, (7) apoyo y reconocimiento
externos y (8) un liderazgo de principios.
Estructuras paralelas de aprendizaje
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas
especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen
otra base importante del desarrollo organizacional.
Las estructuras paralelas son un vehculo para aprender cmo cambiar al sistema y despus
guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani las describen como una clasificacin genrica que abarca las intervenciones
donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarqua y la estructura formales
y (c) tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin.
Estrategia normativa-reeducativa del cambio
El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategiade cambio
particular que tiene implicaciones para los practicantes y para losmiembros de una
organizacin por igual. Primero estn las estrategias empricas -racionales, que se basan en
la suposicin que las personas son racionales, queseguirn su propio inters racional y que
cambiarn siempre y cuando comprendanque el cambio es ventajoso para ellas. El segundo
grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las suposiciones
que las normasconstituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a travs de un
proceso dereeducacin. El tercer grupo son las estrategias de poder - coercitivas, basadas
enla suposicin de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menospoder, a
los deseos de aquellos que tienen ms poder.
Si lo evaluamos en comparacin, es evidente que el desarrolloorganizacional est incluido
en la categora normativa - reeducativa, aunque amenudo representa una combinacin de
sta con la estrategia emprica - racional.
Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de lasconductas
apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se puedencambiar mejor enfocndose
en el grupo, no en el individuo.

Ciencias de la conducta aplicadas

El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas,
como una forma de las mismas, tal vez sera ms exacto decir que es un programa de
aplicacin de las ciencias de la conducta en las organizaciones.
Investigacin- Accin
Hay tres procesos que estn involucrados en la investigacin - accin:recopilacin de datos,
retroalimentacin a los miembros del sistema cliente yplanificacin de la accin, basndose
en los datos.