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Risorse finanziarie

Finanziare un investimento allestero unattivit complessa: si


tratta di raccogliere capitali, locali o allestero, e trasformarli in
asset nel paese di destinazione (beni e servizi, impianti, tecnologia,
immobili, ecc.), impiegarli nella remunerazione di fornitori e
collaboratori, generare utili da re-impatriare.
In ciascuna di queste fasi i confini possono diventare barriere
economiche, culturali, politiche che possono rendere molto costoso
o vanificare il processo di internazionalizzazione. Per contro, a
volte le differenze possono costituire unopportunit: si pensi alle
diverse agevolazioni pubbliche, ai diversi prezzi, alle diverse
aliquote fiscali, ecc.
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


- Tassi di cambio
- Tassi di interesse e inflazione
- Imposizione fiscale

Tassi di cambio
Rappresentano il prezzo al quale si compra unaltra moneta. Come
tutti i prezzi sono soggetti alla volatilit del mercato. I tassi di
cambio, in particolare, sono tra le grandezze pi volatili e
difficilmente prevedibili.
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


Tipicamente linvestimento allestero comporta costi iniziali in valuta
locale (costi certi) e flussi di ricavo in valuta estera (costi incerti).
Dal momento che tra il momento dellordine e la consegna della
merce spesso trascorre del tempo (a meno di pagamenti anticipati),
il tasso di cambio pu comportare perdite anche importanti, ovvero
guadagni di in valuta.
In generale, lobiettivo minimizzare il rischio e quindi pianificare
lattivit di impresa in modo tale da considerare le probabili
fluttuazioni.
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


Oltre alle fluttuazioni del mercato, il tasso di cambio pu costituire
un problema quando:
- la valuta locale non ufficialmente convertibile al di fuori dei
confini;
- il tasso di cambio viene fissato per legge;
- sussistono rilevanti limitazioni alla convertibilit da parte degli
stranieri o non residenti;
- la convertibilit di fatto limitata da procedure farraginose e o
dai costi di conversione.
Ciononostante a volte la convertibilit assicurata da vie non
ufficiali che possono essere vantaggiose, ma costituire un problema
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


al fine del rimpatrio del capitale e dei profitti.
Tipologie di investimento e rischio cambio:
- operazioni
di
commercio
internazionale:
esportazione/importazione di materie prime, semilavorati, prodotti
finiti. Rischio legato alla valuta di pagamento. Nel caso di
esportazioni rischio di incassare valute deboli, soggette a
deprezzamento.
- Investimenti diretti: impianti, immobili, partecipazioni. Oltre al
rischio legato ai pagamenti, si deve considerare quello legato
alle poste patrimoniali, ovvero alle risorse investite (asset) e alle
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


passivit di finanziamento (debiti). Il rischio dipende inoltre
dallattivit svolta. Ad es. sar maggiore se produco in un paese
con valuta debole importando da paesi con valuta forte.
E consigliabile quindi mappare tutte le risorse impiegate nel
progetto, analizzare in che valuta sono finanziate e verificare
lequilibrio tra ricavi e assorbimento di valuta.
Le fluttuazioni dei cambi e i relativi rischi possono essere
compresse con strumenti finanziari ad hoc. In particolare, il rischio
legato allimpossibilit di convertire una valuta locale in valuta
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


estera (per re-impatriare il capitale, ecc.), o i rischi legati ai ritardi
nel cambio possono essere coperti da apposite polizze assicurative.
I costi elevati suggeriscono di valutare attentamente i benefici.
La svalutazione/rivalutazione non quasi mai assicurabile,
soprattutto in presenza di inconvertibilit per legge. In tal caso
conviene pretendere pagamenti in valuta forte o nazionale.
Nel caso di investimenti particolarmente importanti in valute
scambiate su mercati regolamentati, possibile coprirsi dal rischio
valutario attraverso contratti per la compravendita a termine di
valuta (forward). In tal caso si decide oggi lacquisto di valuta a
una scadenza certa ad un tasso definito (delivery price). In tal
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


modo si blocca il tasso di cambio e si stabilizzano i flussi. E
chiaro che non sempre pu convenire, anche per i costi di
transazione.
Oltre che stipulare contratti
possibile comprare opzioni per
lacquisto (call) o la vendita (call) di moneta. Lopzione da la
possibilit di decidere se portare a termine o meno la transazione,
limitando le perdite.
I contratti derivati possono essere certamente utili se ben compresi
e utilizzati nel modo opportuno. Possono rivelarsi molto pericolosi
se mal utilizzati ovvero utilizzati per scopi speculativi non legati
allattivit dimpresa.
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


Tassi di interesse e di inflazione
Il tasso di interesse rappresenta il costo della moneta allinterno di
unarea economica o di un paese. E determinato in parte dalle
politiche monetarie ed economiche delle autorit governative e
delle banche centrali. E correlato positivamente al tasso di cambio:
un rafforzamento dei tassi di interesse locale si traduce
generalmente in un apprezzamento della moneta locale.
Nel momento in cui si trasferiscono allestero dei capitali,
fondamentale tenerne conto, in particolare in relazione ai costi di
transazione ed agli oneri per leventuale rimpatrio o per il
pagamento di debiti, penali ecc.
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


Il tasso di inflazione misura la crescita dei prezzi e determina il
potere dacquisto di consumatori e imprese. Elevati tassi di
inflazione erodono il potere dacquisto reale rendendo pi costi
costosi gli investimenti, le materie prime e il lavoro. Comporta
inoltre un aumento dei tassi di interesse.
Imposizione fiscale
La variabile fiscale una leva importante nel processo di scelta di
investire allestero. Spesso, erroneamente, costituisce lunico o
comunque il fattore predominante considerato dallimprenditore.
Unattenta attivit di tax planning consente comunque di evitare le
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


doppie imposizioni e sfruttare le possibilit di esenzioni o riduzioni
delle aliquote fiscali locali a vario livello.
Le leve da utilizzare sono:
- La localizzazione dellinvestimento: permette di sfruttare le diverse
aliquote paese x paese o area, spesso per condizionate a impegni
temporali e quantitativi; piuttosto che la possibilit di concordare
con i governi le modalit di imposizione del reddito prodotto (tax
ruling). Alcuni paesi (cosiddetti paradisi fiscali), non richiedono
trattenute sul reddito distribuito, sulle plusvalenze aziendali, sui
redditi personali o sugli interessi su finanziamenti concessi a
societ affiliate, divenendo in tal modo sede privilegiata per le
holding non produttive.
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


- Lo sfruttamento dei trattati internazionali fra i diversi paesi per
applicare aliquote inferiori o per aggirare norme anti elusione.
Es. porto i miei guadagni dallItalia alle Antille olandesi
sfruttando i rapporti tra queste e i Paesi Bassi.
- La scelta della fora giuridica di impresa. JV, societ sussidiarie o
divisioni dimpresa possono avere trattamenti fiscali diversi. In
alcuni paesi esistono tipologie societarie create ad hoc per gli
investitori stranieri a cui sono riservate benefici speciali
(coordination center in Belgio; trading companies a Cipro, ecc.).
- Le differenti norme di deducibilit dei costi e degli interessi.
- Le forme attraverso le quali canalizzare il reddito prodotto nel
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Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare


paese estero in Italia: a volte conviene il pagamento di dividendi,
altre quello di interessi o di canoni/royalties, ecc.

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Risorse finanziarie: la raccolta


Per implementare un investimento allestero necessario
raccogliere e allocare risorse in termini di capitale iniziale, risorse
umane e tecnologia. Le modalit di raccolta possono essere
suddivise in 4 categorie:
1 ricchezza personale, conferita nel progetto in cambio di titoli
rappresentativi del capitale dellimpresa-societ;
2 capitali di terzi (debito). Le risorse vengono fornite da soggetti
terzi, tipicamente banche o societ madre, attraverso appositi
contratti di finanziamento contro il pagamento di interessi (fissi,
variabili, misti), concessi generalmente a fronte della presentazione
di idonee garanzie patrimoniali (dellimpresa o personali). Per
alcune tipologie di impresa possibile ricorrere al mercato dei
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Risorse finanziarie: la raccolta


capitali e raccogliere risorse finanziarie attraverso lemissione di
obbligazioni, cambiali finanziarie, strumenti partecipativi, certificati di
investimento, ecc.
3 capitale di rischio (equity), ovvero capitale conferito senza
obbligo di rimborso, contro titoli di propriet rappresentativi del
capitale sociale (azioni, quote) o strumenti partecipativi. Tale forma
di finanziamento viene fornita generalmente da operatori
specializzati: banche daffari (merchant bank), fondi di private equity
e venture capital, holding di investimento piuttosto che da business
angels o societ industriali.

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Risorse finanziarie: la raccolta


4 Capitale fornito dagli enti pubblici e societ di promozione
degli investimenti. In Italia: Simest, Finest, Sace, societ regionali
(es. Veneto Sviluppo, Sviluppo Lazio, ecc.). Forniscono finanziamenti
agevolati in c/capitale, c/interessi, fondo perduto anche a valere
su fondi europei; crediti allesportazione; contributi per la creazione
di consorzi export; contributi erogati nellambito della cooperazione
internazionale, ecc.

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Risorse finanziarie: limpiego


Nel momento in cui le risorse sono state raccolte e conferite,
necessario ottimizzarne lutilizzo attraverso lacquisto di attivit
correnti (materie prime e di consumo), lavoro e servizi esterni,
impianti.
Parte delle attivit sono raccolte sul territorio nazionale, altre sul
suolo estero. Nel primo caso il problema
quello di trasferirle
allestero, nel secondo verificarne la fruibilit.

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Risorse finanziarie: limpiego


Dal 1988 gli scambi finanziari Italia- estero sono stati
completamente liberalizzati, salvo obblighi di comunicazione alla
Banca dItalia (norme antiterrorismo, ecc.). Per quanto riguarda gli
scambi commerciali, il quadro di riferimento normativo sono gli
accordi WTO.
Una modalit alternativa allinvestimento diretto il leasing,
operativo e finanziario. Il leasing permette allimpresa richiedente
(lessee) lutilizzo di un bene di propriet di terzi (lessor) a fronte
del pagamento di un canone (quota captale + quota interessi),
permettendone la deducibilit ai fini fiscali e accollando il rischio
di obsolescenza al lessor, oltre che la possibilit di recedere dal
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Risorse finanziarie: limpiego


contratto prima della scadenza (nel leasing operativo). Se il cliente
appartiene ad un altro paese, il trasferimento del cespite viene
considerato importazione temporanea, e ci snellisce le pratiche
burocratiche.
A volte, in particolare quando si partecipa a gare di appalto
internazionale, necessario offrire delle garanzie sui pagamenti,
ovvero sui lavori svolti. Di solito si fa attraverso una banca. La
banca si impegna a pagare una determinata somma se limpresa
che si aggiudica lappalto non fa fronte agli impegni presi (bid
bond). La garanzia pu essere estesa anche alla buona esecuzione
del contratto (performance bond).
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Risorse finanziarie: limpiego


Le attivit legate allinvestimento possono essere conferite
allestero, in una filiale locale (branch) attraverso dipendenti o
agenti di fiducia oppure, pi frequentemente, in una societ di
diritto locale. Tale operazione certamente pi costosa e deve
prevedere unattenta pianificazione per il rimpatrio dei capitali, ma
permette di accedere ad agevolazioni locali e distinguere le
responsabilit civili della sussidiaria da quelle della casa madre,
oltre che godere di maggiore autonomia e flessibilit di gestione.
Occorre far attenzione agli effetti della sottocapitalizzazione: spesso
le aziende italiane, anche allestero, sono finanziate a capitale
minimo per minimizzare i rischi. Tuttavia ci comporta diminuzione
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Risorse finanziarie: limpiego


dellaffidabilit e applicazione di tassi di interesse pi alti sui
finanziamenti necessariamente accesi per far fronte alle necessit.
Spesso c un uso improprio dello scoperto di conto e degli
strumenti a breve.

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Risorse finanziarie: la remunerazione


Nel caso in cui linvestimento estero sia stato effettuato utilizzando
una societ di diritto locale, il problema sar quello di assicurare
lincasso degli utili da parte della societ madre al minor costo
possibile in termini di tassazione, oneri di trasferimento, difficolt
burocratiche, ecc. Le tecniche utilizzabili sono:
- Il pagamento di dividendi. Pu essere penalizzato dalla doppia
imposizione, ma spesso ci superato da accordi bilaterali. In
generale esistono 3 regimi:
1) I dividendi provenienti da societ con sede nella UE vengono
portati a base imponibile per un ammontare del 5% (direttiva
madre-figlia).
2) I dividendi provenienti da paesi extra UE non in black list
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Risorse finanziarie: la remunerazione


rientrano nella base imponibile per un 40%.
3) Tutti gli altri vengono portati a base imponibile integralmente.
- Il pagamento di interessi su prestiti concessi da investitori italiani
e casa madre. Generalmente favorito fiscalmente perch
deducibile.
A volte possibile ottimizzare il vantaggio fiscale sfruttando le
diverse normative: es. reclamando crediti dimposta in Italia su
tasse (non pagate realmente) allestero (cross-border double dip).
- La cessione periodica delle azioni della controllata estera dopo
averne reinvestito i profitti generando un incremento del valore
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Risorse finanziarie: la remunerazione


aziendale.
- Il pagamento di royalties per licenze e accordi, e di compensi
professionali
a
manager
e
dirigenti
(spesso
azionisti)
generalmente un canale meno utilizzato ma da tener presente.
Per quanto riguarda gli scambi commerciali, il pagamento del
dovuto pu avvenire utilizzando diversi strumenti.
Generalmente, in particolare se non si conosce bene la
controparte, si ricorre ad un intermediario che pu accollarsi il
rischio di insolvenza del debitore (operazioni pro soluto), oppure no
(operazioni pro solvendo).
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Risorse finanziarie: la remunerazione


- Pagamento per contanti. Quando possibile da preferire, sempre
che i costi di transazione non sano troppo alti.
- Pagamento contro documenti. Tipico degli scambi commerciali,
prevede che la transazione si perfezioni solo in presenza di
documenti che testimoniano lavvenuto scambio di merce: fatture,
bolle, polizze dimbarco, certificati, ecc.).
- Cambiale internazionale, tratta (bill of exchange) o pagher
cambiario (promissory note). Il rischio linsolvenza e la
possibilit di procedere al protesto e allesecuzione forzata del
pagamento. In alcuni casi necessario dimostrare che si sono
adempiuti correttamente tutti gli impegni (GB), in altri casi le
procedure sono lunghissime (Grecia, Turchia, ecc.)
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Risorse finanziarie: la remunerazione


- Rimessa diretta con assegno. Lassegno bancario viene
accreditato solitamente salvo buon fine con valuta 10/20 gg
ma pu risultare scoperto. E opportuno informarsi sulla
controparte e sulle norme sullemissione degli assegni: variano
da paese a paese e possono riservare soprese.
- Bonifico bancario. E una modalit conveniente, gestita dalle
banche, ma pu essere fonte di problemi quando posticipato
rispetto alla transazione: il pagamento pu non essere ordinato,
dal cliente o dalla sua banca. Quello anticipato non consente al
cliente adeguate dilazioni.
- Credito documentario (letter of credit). Impegno della banca
estera a pagare verso una banca italiana su ordine del cliente
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Risorse finanziarie: la remunerazione


Estero. Il credito pu non essere confermato (la banca non si
assume responsabilit verso il creditore) oppure confermato
(responsabilit della banca per il credito). Da utilizzare se si opera
occasionalmente con lestero e non si conosce bene la
controparte.
- Sistemi di pagamento elettronico. Forme di pagamento gestite
dal sistema bancario internazionale, simili al bonifico bancario,
ma cn minori costi.
- Transazioni countertrade. Si tratta di scambi misti, merce contro
merce (barter), oppure di pagamenti in parte in valuta in parte in
beni (counterpurchase), di contratti di fornitura impianti contro
prodotti degli stessi impianti (buy-back). Contratti in base ai quali
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Risorse finanziarie: la remunerazione


Il cliente estero partecipa alla produzione fornendo materie prime e
manodopera (offset), o ancora contratti in base ai quali il
pagamento avviene presso le rispettive branch centrali in un conto
il cui saldo viene compensato con altre operazioni estere (switch
trading).
- Forfaiting. Gestito da banche o societ specializzate permette alle
imprese di monetizzare i crediti attraverso la loro cessione alle
stesse, con formule pro soluto o pro solvendo. Attenzione ai costi.

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Risorse finanziarie: limpiego


Nel momento in cui le risorse sono state raccolte e conferite,
necessario ottimizzarne lutilizzo attraverso lacquisto di attivit
correnti (materie prime e di consumo), lavoro e servizi esterni,
impianti.
Parte delle attivit sono raccolte sul territorio nazionale, altre sul
suolo estero. Nel primo caso il problema
quello di trasferirle
allestero, nel secondo verificarne la fruibilit.

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Risorse umane e organizzazione


I processi di internazionalizzazione portano con se effetti di
dispersione culturale, geografica e decisionale rispetto alla routine.
Nuovi problemi richiedono interventi sullorganizzazione dellimpresa
(nazionale ed estera) e sulla gestione delle RU.
Considerata la limitatezza delle risorse tipica delle PMI, bisogna
tener presente che non sono possibili delle generalizzazioni o
ricette predefinite, e che a seconda delle modalit di
internazionalizzazione (penetrazione commerciale, JV, acquisizione,
investimento greenfield), cambiano anche le modalit organizzative.

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Risorse umane e organizzazione


La figura dellimprenditore cambia: egli deve prendere atto della
maggiore complessit e agire di conseguenza, ergo: utilizzare
strumenti di gestione sempre pi articolati e diversi dalla semplice
supervisione gerarchica.
Il potere decisionale cambia allocazione allinterno dellimpresa: si
implementano nuovi sistemi di controllo passando dal controllo
diretto dei collaboratori a un sistema di delega e di verifica dei
loro risultati.

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Risorse umane e organizzazione


Da un punto di vista dellanalisi del cambiamento nella struttura
organizzativa e delle RU, utile considerate le 3 fasi:
- di analisi preliminare delle caratteristiche istituzionali e culturali
del paese/area in cui si internazionalizza;
- il periodo transitorio in cui si definisce il progetto di
internazionalizzazione e si muovono i primi passi nel paese/area;
- la messa a regime del processo, ovvero la fase in cui
casamadre e filiale/i stabilizzano i loro rapporti e vengono
definite procedure durature per la gestione dei collegamenti tra
le unit.

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Risorse umane e organizzazione


Le maggiori difficolt di inserimento in un paese estero sono da
riportare alla limitata possibilit di riprodurre in loco il medesimo
assetto organizzativo implementato nel proprio paese, data
lesistenza di alcune peculiarit che influiscono notevolmente sulle
gestione delle RU e sui comportamenti degli individui.
Aspetti istituzionali legati al contesto normativo e politico diverso
dal nostro, nonch gli aspetti culturali possono avere forti
implicazioni
sulla
struttura
dei
costi
di
produzione
e
sullorganizzazione del lavoro della nuova unit, anche allinterno
della stessa UE.

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Risorse umane e organizzazione


Tra gli aspetti istituzionali vanno considerati:
- calendari;
- Tempi e orari di lavoro;
- Caratteristiche del sistema educativo e formativo;
- Modalit di conduzione delle relazioni industriali;
Calendari: possono differenziarsi da paese a paese sia per la
presenza di singole festivit (o periodi legati alla religione
dominante), sia per la diversa lunghezza e allocazione delle ferie.
Ci influenza e modifica la pianificazione delle attivit. Similmente
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Risorse umane e organizzazione


Eventuali fusi orari rendono difficile la comunicazione sincrona e
possono costringere allutilizzo di personale ad hoc in orari di
lavoro atipico.
Tempi e orari di lavoro: norme diverse sulla durata del lavoro
ordinario piuttosto che straordinario o notturno, sul numero
annuale delle settimane di ferie possono limitare lutilizzo degli
impianti e il costo del lavoro per unit di prodotto, anche in modo
rilevante. A livello UE la direttiva 104/93 stabilisce il numero medio
di ore di lavoro settimanali (non pi di 48 su un periodo di 4
mesi), la durata minima del riposo giornaliero (11 ore), la durata
minima del riposo settimanale (24 ore ininterrotte), e delle ferie
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Risorse umane e organizzazione


Annuali, nonch la durata minima del lavoro notturno (8 ore), al
fine di creare condizioni di lavoro simili. Nonostante ci, i singoli
paesi mantengono ampi margini di manovra, utilizzabili a proprio
vantaggio. Francia: orario medio settimanale di 35 ore; Finlandia,
Norvegia, Portogallo e Spagna, 40 ore. Germania orario massimo
giornaliero, 10 ore. Olanda e Belgio no lavoro notturno.
Extra UE: Giappone orario max settimanale, 40 ore (imprese e
sindacati possono accordarsi diversamente). In USA, i limite di 40
vale per il lavoro ordinario, sullo straordinario nulla stabilito. In
Cina tra lavoro ordinario e straordinario non si devono superare le
49 ore.
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Risorse umane e organizzazione


Va inoltre considerato il diverso utilizzo del part time e delle altre
forma di flessibilit, pi o meno permesse o incentivate, oltre che il
costo del lavoro che spesso, anche se non sempre, misura non
solo il risparmio, ma anche la produttivit.
A tal proposito sempre bene confrontare il numero complessivo
di ore/anno lavorate e quello per addetto, il costo del lavoro per
addetto, la retribuzione oraria il valore aggiunto per ora lavorata.
In alcuni paesi molto diversa la struttura stessa delle retribuzioni:
rapporto tra componenti fisse e variabili, peso degli oneri sociali,
considerazione del lavoro straordinario e notturno, cambiano
rispecchiando il contesto culturale e politico.
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In Cina la concezione egualitaristica delle persone non permette
grandi manovre sulla difformit dei salari, legati principalmente
allanzianit di servizio. Nei paesi dellEst Europa gli incentivi non
monetari hanno un peso limitato rispetto i bonus discrezionali.
In UK le imprese che distribuiscono ai dipendenti parte dellutile
(profit sharing) hanno incentivi fiscali. Il Giappone si equilibrano
componenti legate allet di servizio con quelle legate alle
prestazioni personali.
Nei paesi in via di sviluppo la mancanza di forte fidelizzazione
porta a forme di esproprio reciproco tra imprese concorrenti dei
lavoratori pi capaci e internazionali. Relazioni di lavoro improntate
al lungo termine (come in Giappone) disincentiva tali possibilit.
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Formazione e sistemi educativi: la capacit di reperire il personale
con in necessario livello di qualificazione professionale e/o la
possibilit di realizzare piani di formazione ad hoc rappresenta uno
dei fattori di successo del processo di internazionalizzazione.
Le differenze nei sistemi educativi e formativi locali influenzano i
livelli di qualificazione e rendono difficoltosa la selezione del
personale. In Germania in sistema duale permette allo studente di
entrare nel mondo del lavoro con delle competenze professionali
gi acquisite, permettendo risparmi per le imprese. In UK, accanto
al cv, esiste un sistema di certificazione delle competenze
effettivamente ottenute. Il Altri paesi (Scandinavi, ecc.) molto
sviluppata la formazione continua. Tutto ci implica che a parit di
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et le competenze professionali portino a processi di selezione
diversi.
Sistemi di relazioni industriali: vanno attentamente considerati. In
alcuni paesi la presenza delle organizzazioni datoriali molto forte
e si impone sulla legislazione nazionale. In altri debole e i
contratti si rifanno esclusivamente alla normativa nazionale. Altre
volte ancora non esiste normativa nazionale, o si rif a principi
universali, e viene sostituita dai contratti individuali o di settore. In
alcuni casi (vedi i work councils tedeschi),le rappresentanza
sindacali si affiancano ai manager in alcuni ambiti decisionali. In
altri paesi non esiste il diritto di sciopero, ecc.
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Data la complessit della materia bene affidare a persone
competenti la comprensione delle partiche locali e degli obiettivi
che queste si pongono, cos come la determinazione dei tempi e
dei modi della contrattazione.
Il contesto culturale pu avere una forte influenza sul
comportamento delle RU in relazione al lavoro svolto e quindi sulla
loro stessa gestione. Non solo chi gestisce la filiale deve avere
profonda conoscenza di tale contesto, ma la casamadre deve
tenerne conto nel disegnare i processi di comunicazione e di
interazione tra le unit locali, cos come nel determinarne la
strategia. Le differenze culturali modificano stili di management e
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Risultati:
- Avversione allincertezza: se in alcune societ le persone sono
positivamente stimolate dalla sensazione del rischio derivante
dallincertezza, altre sono del tutto avverse. Per queste si dovr
fare ricorso a routine e procedure standardizzate. I sistemi di
incentivi non devono introdurre incertezza nel livello dei salari.
- Distanza di potere: si intende la percezione del grado di
disparit tra persone di diverso status, fra superiore e
subordinato. Ci ha influenza nel disegno della struttura
gerarchica, in termini di ruoli e responsabilit.
- Individualismo
vs
collettivismo:
le
persone
perseguono
maggiormente obiettivi personali (i primi) piuttosto che collettivi
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Risultati:
- (i secondi). Nel primo caso va sfruttata lambizione e liniziativa
personale, nel secondo si incentivano e favoriscono le politiche
di gruppo.
- Mascolinit vs femminilit: in alcune culture sono pi forti gli
stereotipi maschili (aggressivit, dominanza, ecc.) da quelli
femminili (compassione, apertura emotiva, socializzazione, ecc.).
Nel primo caso si pu far leva sul bisogno di successo e di
buone prestazioni sul lavoro, nel secondo caso importante
instaurare un buon ambiente e clima di lavoro.
- Schemi mentali orientati al lungo e breve termine: si manifestano
nelle politiche di investimento, della formazione, dei percorsi di
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Risultati:
- Carriera, nelle relazioni con clienti/fornitori, ecc.

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I processi di gestione delle RU devono quindi tener conto delle
specificit istituzionali e culturali e devono essere coerenti con la
struttura organizzativa e il suo grado di accentramento.
Se limpresa intende adottare un sistema unico, dovr modificarlo
in parte per tener conto delle esigenze delle unit locali.
Formazione e percorsi di carriera dovranno tener contro della
nuova struttura organizzativa, e di chi (e per chi) opera nelle unit
estere. Tre sono i possibili approcci:

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Condizioni

Vantaggi

Svantaggi

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In sintesi, per la scelta delle RU si dovranno bilanciare due
opposte esigenze: da un lato limpresa deve dotarsi di un insieme
di sistemi di gestione il pi possibile integrato e omogeneo;
dallaltro essa dovr tener conto in massima misura delle diverse
realt in cui opera, aspetto questo che favorisce la diversificazione
di tali sistemi. Nella definizione del sistema di gestione delle RU, si
deve tener conto:
- della strategia che limpresa intende perseguire, ovvero se intende
concedere o meno autonomia gestionale alle filiali estere;
- il percorso di internazionalizzazione: nel caso di acquisizione di
impresa locale bene inizialmente modificare il meno possibile
strutture e meccanismi di questa per procedere in modo graduale
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ad un allineamento con questa;
- Il contesto culturale. Al crescere della distanza cresce
lopportunit di adottare soluzioni che si adattano al contesto
locale. Il come selezionare e determinare i percorsi di carriera
non possono prescindere dalle variabili viste precedentemente.
- Il ciclo di vita dellimpresa, ovvero lesperienza nei contesti
internazionali.
- Le convinzioni del management e dellimprenditore, in particolare.
- Il grado di accettabilit delle decisioni da parte delle unit locali.
Non si deve in ogni caso cercare la massima collaborazione:
persone cresciute in culture fondate su strutture gerarchiche, si
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trovano a disagio in caso di forte coinvolgimento nelle fasi
decisionali;
preferiscono
eseguire
fedelmente
su
istruzioni
predefinite.
Come raccogliere informazioni necessarie a interagire con nuove
culture?
1 fare riferimento a studi di analisi comparata;
2 rivelare alcune dimensioni:
- orientamento al futuro, ovvero quanto le persone perseguono
obiettivi di lungo e breve termine;
- orientamento alla performance, ovvero quanto societ e
organizzazioni incoraggino il raggiungimento di elevate prestazioni;
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- rigetto o propensione al rischio, incluse eventuali norme, pratiche
e routine per diminuire lincertezza;
- distanze di potere, ovvero quanto forti siano le differenze
nellallocazione delle responsabilit e dellautorit;
- collettivismo sociale, ovvero quanto la societ favorisca la
ripartizione delle risorse e delle azioni collettive;
- collettivismo di gruppo, ovvero quanto gli individui si sentono
fieri di appartenere ad una famiglia o organizzazione, e quanto
siano ad essa fedeli e coesi;
- gualitarismo nei sessi, ovvero differenze di trattamento in termini
di retribuzioni, percorsi di carriera, responsabilit, autorit
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- assertivit, ovvero quanto gli individui siano assertivi, polemici o
aggressivi nelle relazioni sociali.
3- Assumere direttamente persone del posto: la loro appartenenza
agli schemi culturali del paese ospite li pone come primi
conoscitori dei meccanismi che dovranno essere alla base del
sistema di gestione delle RU.

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Vantaggi

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Le prime fasi dellinsediamento di una PMI allestero sono le pi
delicate. I fattori critici in generale sono i seguenti:
- la raccolta delle informazioni sulle basi delle quali valutare il
rischio dellinvestimento;
- la modifica dei ruoli e del potere decisionale allinterno
dellorganizzazione per individuare gli addetti responsabili di
presidiare le prime fasi dellinsediamento;
- la panificazione delle attivit da svolgere e dei costi da
sostenere;
- la progettazione di un sistema di controllo dellinvestimento e di
coordinamento con lunit locale una volta che essa diventer
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operativa a tutti gli effetti.
Considerate le interdipendenze che ci sono tra tali attivit bene
adottare un approccio strutturato nella gestione del processo di
internazionalizzazione fondato sulla:
- formalizzazione dei processi;
- su una chiara enunciazione degli obiettivi da perseguire;
- su unallocazione non ambigua delle responsabilit degli individui;
Al di l del non riconoscere le peculiarit istituzionali e culturali
del paese ospitante, gli errori tipici derivano dal non considerare
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che un processo di internazionalizzazione costituisce una
discontinuit nella gestione dimpresa a causa delle modifiche
nellallocazione delle responsabilit e nel portafoglio di conoscenze
che esso richiede.
La mancanza di continuit del day by day e la presenza di criticit
sempre nuove porta a maggiori difficolt di coordinamento e di
monitoraggio rispetto alla pianificazione e al controllo delle normali
attivit produttive.
In tale contesto bisogna evitare di pensare di poter gestire il
processo in modo centralizzato, rimettendo tutte le decisioni chiave
allimprenditore. Approccio, questo, idoneo in un contesto bene
conosciuto, ma non adatto a investimenti in fase di incertezza.
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La gestione del progetto di internazionalizzazione
Diventa necessaria quindi la formazione di un team di progetto
che raccolga tutte le competenze utili per la realizzazione
dellinvestimento: improbabile infatti che una sola persona abbia
tutte le conoscenze per prendere decisioni chiave allinterno
dellazienda; inoltre raggruppare tali competenze in un team
permette di condividere le conoscenze e velocizzare la risoluzione
di problemi complessi.
In fase di avvio del progetto gli aspetti critici sono quindi:
- la scelta dei criteri che guidano la formazione del team;
- lindividuazione del project manager a cui affidare la direzione
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delle attivit e la supervisione del team.
Il PM il principale referente dellimprenditore. Ad egli spetta il
compito di pianificare le attivit definendo le RU e le risorse
finanziarie da applicare al progetto, entro i limiti posti dalla
propriet. Inoltre, egli deve definire i tempi associati alle diverse
fasi del progetto e monitorare leffettivo avanzamento dei lavori,
ricorrendo se necessario ad azioni correttive per mantenere gli
obiettivi di tempi, costi e prestazioni professionali.

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Al
-

PM sono richieste:
capacit di leadership e di problem solving;
capacit tecniche e amministrative;
capacit di negoziazione, applicabili sia con attori esterni
allimpresa (manager dellimpresa locale, esponenti del sistema
politico e industriale, ecc.), sia interni, ovvero con limprenditore
e i responsabili delle diverse funzioni aziendali ai quali egli
richiede limpiego a tempo parziale o totale sul progetto di
alcuni addetti normalmente sotto la loro responsabilit.
Non necessariamente il PM deve essere uno specialista riguardo
alle conoscenze tecniche dei processi da riproporre nellunit
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Estera, piuttosto che delle conoscenza amministrative e normative
locali: di tali conoscenze devono essere depositarie le late figure
del team, quindi:
- il responsabile contabile, consultato per la definizione del budget
di progetto e per il controllo dei costi sostenuti durante
lavanzamento;
- un addetto che conosca bene il paese di destinazione, il settore
di attivit e la catena di fornitura, in modo da poter avviare
relazioni tra la nuova unit, clienti e fornitori locali;
- il manager delle RU, al quale spetta la messa a punto del
sistema di gestione delle stesse e lavvio dei processi di
selezione;
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- esperti di legislazione locale che sappiano integrare conoscenze
tributarie e finanziarie, di diritto del lavoro, di assetti societari.
Allavvio del progetto ai membri del gruppo spetta la raccolta delle
informazioni che consentono di valutare le fonti di rischio
dellinvestimento (stabilit politica, inflazione, relazioni internazionali,
rischio di catastrofi naturali, ecc.) e quindi il rischio paese.
Lidentificazione delle fonti, lindividuazione degli scenari che si
possono presentare durante lavanzamento, lenunciazione di un
portafoglio di strategie associati a tali scenari, rappresentano un
momento
fondamentale
per
valutare
leffettiva
fattibilit
dellinvestimento e la necessaria reperibilit delle risorse finanziarie.
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La strategie e le modalit di internazionalizzazione modificano la
costruzione del team di progetto: nel caso di JV il PM dovr
essere scelto con accordo delle parti; nel caso di un processo che
porti a seguire un grande cliente spesso molte fasi vengono
affrontate e risolte da questo; nel caso di difficolt a reperire
informazioni e dati bene che il PM abbia esperienza diretta del
paese e conoscenza personale delle variabili culturali e istituzionali
dellarea, ricorrendo anche a nuove assunzioni.
Nel decentrare il potere decisionale al PM e agli altri membri del
team diventa fondamentale la predisposizione di un sistema di
controllo che permetta di intervenire velocemente sulle attivit
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svolte per riallinearle a quanto prefissato in termini di tempi e
costi, magari attraverso appositi strumenti informatici.
La
programmazione
e
schedulazione
delle
attivit,
la
predisposizione del budget, il sistema di controllo dellavanzamento,
la gestione del rischio sono i principali momenti della pianificazione
del progetto.

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Momenti della Pianificazione

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1- Il primo risultato della programmazione delle attivit deve essere
lidentificazione chiara in un apposito documento delle linee
strategiche, de tempi e degli obiettivi.
2- Successivamente il PM dovr redigere un piano di azione che
espliciti le macroattivit da svolgere, individuando i vincoli di
priorit temporale e gli eventi significativi che segnano linizio e la
fine delle fasi principali (milestones). La scomposizione ad albero
delle macroattivit nelle sottoattivit di cui esse si compongono
consentono di individuare le modalit con cui il progetto verr
effettivamente portato avanti, e quindi i compiti da allocare ai
singoli responsabili, oltre che gli input per il budgeting e la
schedulazione delle attivit.
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3- Lattivit di budgeting ha come obiettivo quello di stimare e
ripartire i costi tra le varie attivit, sottoattivit e compiti.
La definizione del budget permette di quantificare le risorse
finanziarie necessarie per ogni attivit e per la realizzazione del
progetto nella sua totalit, oltrech la definizione dellorizzonte
temporale in entro in quale esse dovranno essere utilizzate.
Il budget quindi uno strumento utile a comunicare allinterno
dellazienda le priorit per la buona riuscita del progetto.
Spesso per una PMI alla prima esperienza allestero la stima del
budget operazione difficile in quanto manca di esperienza. In tali
casi pu essere utile un approccio top down in cui il PM stabilisce
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sulla base dei vincoli espressi dal management il costo totale del
progetto e ogni responsabile funzionale stabilisce, sulla base ditale
cifra, quanto dovr allocare per la propria area. E necessario che
il management stabilisca inoltre una riserva di gestione per la
copertura di spese riconducibili a cause esterne di difficile stima.
4- la schedulazione delle attivit consiste nella trasformazione del
piano di azione in una vera e propria tabella di marcia, base per il
successivo monitoraggio dellavanzamento del progetto. Durante tale
fase alle attivit vengono assegnate le persone che dovranno
svolgerle. Inoltre vengono individuate quelle attivit o sottoattivit
che sono critiche per la realizzazione del progetto ovvero che, se
ritardate, possono causare un ritardo nellavvio dellattivit operativa
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5- il monitoraggio consiste nel controllo dei tempi e dei costi delle
attivit effettivamente svolte rispetto a quanto schedulato.
Solitamente per i costi bene definire un range di accettabilit.
Allineamento con gli obiettivi, parsimonia nel numero di grandezze
monitorate, limitata enfasi sugli indicatori di breve periodo, ,
rapidit nella misurazione sono gli elementi fondamentali di ogni
sistema di controllo.
In caso di scostamento, vanno intraprese azioni correttive per
riportare lavanzamento sulla strada tracciata. Sempre in tal caso,
leventuale utilizzo del crashing (aumento delle risorse per contrarre
i tempi di realizzazione) va debitamente ponderato.
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Nellallocazione delle RU, imprenditore e PM devono considerare
attentamente alcuni aspetti:
- Va compreso se debba essere data priorit ai tempi o ai costi
del progetto. E effettivamente cos importante avviare lattivit
entro i tempi previsti dal piano? Levoluzione degli scenari del
paese spesso impediscono stime puntuali di tempi, costi e
ritorni. Le stime devono quindi essere riformulate frequentemente.
- La mancanza di RU in eccesso, la mancanza di sostituti,
lerrata pianificazione dei carichi di lavoro tra tutti i collaboratori,
pu lasciare sguarnita la casamadre. Lo sforzo va attentamente
valutato considerando anche che lattivit di avvio dellunit
estera pu allontanare per periodi importanti dirigenti e
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- e tecnici. Inoltre questi possono essere refrattari a lunghi periodi
allestero in mancanza (ma spesso anche in presenza) di
adeguate integrazioni salariali.
- La scarsa delega decisionale al PM pu portare a ritardi nei
tempi di realizzazione, cos come la distanza geografica tra le
unit e lassenza di meccanismi consolidati di coordinamento
possono generare problemi nel controllo dellavanzamento.
- La flessibilit nella gestione dei tempi di realizzazione pu
essere contratta dalle scarse possibilit di crashing, dalla

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- presenza di vincoli burocratici o dalla mancanza di un organico
di adeguate dimensioni.
- La mancanza di competenze specifiche nella gestione del
progetto e di conoscenze del paese straniero rappresentano una
potenziale fonte di errori. Pu essere utile assumere nuovo
personale con competenze adeguate anzich investire nella
formazione di risorse interne.

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La gestione a regime della nuova organizzazione
La definizione della struttura organizzativa della unit estera e dei
meccanismi di gestione delle RU richiede un approccio diverso
rispetto alla gestione del progetto. Si tratta di disporre di sistemi
di comunicazione/raccolta delle informazioni (opportuni investimenti
in tecnologia per garantire integrazione dei sistemi informativi) e di
sistemi per la gestione degli obiettivi/incentivi.
Il ruolo assunto dalle unit locali pu essere determinato da 2
aspetti principali: limportanza strategica del nuovo mercato per la
casamadre e il livello delle risorse complementari allattivit della
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casamadre di cui lunit estera dispone. Per questa 3 ruoli sono
possibili:
1- se il mercato dellunit locale strategico per la casamadre e
lunit dispone di competenze e risorse specifiche per esso, la sede
locale diviene partner di rilievo e dovr esserci un forte scambio
informativo bidirezionale;
2- se il mercato straniero non strategico per casamadre,
lapertur dellunit pu andare incontro a puri vantaggi di costo
(flussi informativi da casamadre a unit locale) o creazione di
vantaggi sfruttabili su altri mercati se lunit ha competenze e
risorse proprie (flussi informativi da unit a casamadre).
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3- infine la casamadre pu essere interessata a mantenere ununit
locale senza particolari risorse e competenze in attesa di capire
come si evolvono gli scenari nellarea.
La scelta della struttura organizzativa deve essere effettuata
tenendo conto del ruolo strategico che lunit estera ricopre per la
casamadre e del necessario grado di integrazione tra le due realt.
Da un lato le unit locali hanno interesse ad ottenere maggiori
risorse e autonomia decisionale, dallaltro casamadre ha lobiettivo
di mantenere il controllo sulle unit e, per quanto possibile,

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mantenere lunitariet nella gestione.
A tali diverse forze in contrapposizione rispondono diversi modelli
organizzativi.
Struttura organizzativa funzionale a internazionalizzazione diffusa
Ci sono delle funzioni che presidiano le attivit estere. Possono
essere posizionate a vari livello. E la soluzione pi semplice e
diffusa, e permette a casamadre di tenere accentrato il potere
decisionale. E adatta se allestero vengono svolte singole attivit.
La filiale manterr uno stretto contatto e godr di scarsa
autonomia. Il controllo delle prestazioni dellunit locale sar
basato
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essenzialmente su obiettivi di efficienza produttiva e di ricavo, non
di profitto.

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Struttura organizzativa divisionale a internazionalit accentrata
In tale modello presente la divisione internazionale che ha
responsabilit globale sulle attivit estere. Lautonomia decisionale
riguarda non tanto le singole attivit estere, ma il loro complesso.
Le misure di prestazione saranno calibrate sulla redditivit
dellinsieme delle attivit.

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Struttura organizzativa divisionale a internazionalit accentrata

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Struttura organizzativa divisionale globale per aree geografiche
In tale struttura vi sono tante divisioni quante sono le aree
geografiche coperte dallattivit dimpresa. Ogni divisione presidia
tutte le attivit nellaera e gode di un certo grado di autonomia.
Tale configurazione adatta imprese che operano in pi aree
caratterizzate da marcate differenze tra loro.

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Risorse umane e organizzazione

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Risorse umane e organizzazione


Struttura organizzativa a matrice globale
Questa soluzione cerca di favorire coordinamento ed equilibrio nel
potere decisionale fra le unit responsabili dello sviluppo prodotti e
delle aree geografiche. E adatta a organizzazioni multinazionali.

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Risorse umane e organizzazione

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La politica di comunicazione
Anche a livello internazionale la comunicazione svolge un ruolo
fondamentale nella definizione della politica aziendale.
Ad essa viene demandato il compito di creare unimmagine
aziendale forte e attrattiva, che permetta allimpresa di attrarre le
risorse di cui ha bisogno, finanziarie e non solo.
I soggetti a cui la comunicazione si rivolve non sono solo gli attori
del sistema competitivo (clienti attuali e potenziali, fornitori,
concorrenti), ma anche gli attori sociali (investitori, RU, fornitori di
servizi, associazioni sindacali, pubblica opinione, ecc.)
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La politica di comunicazione
Nellambito della comunicazione aziendale distinguiamo diverse
aree, ognuna della quale persegue obiettivi specifici:
- Comunicazione commerciale: indirizzata a migliorare le relazioni
con i clienti finali e intermedi rendendo percepibile il valore
dellofferta aziendale, ovvero la capacit di soddisfare i bisogni;
- Comunicazione istituzionale: persegue lobiettivo di migliorare le
relazioni con il pubblico (o i diversi pubblici), facendo conoscere
limpresa nella sua interezza, identit, valori, progetti. Unimpresa
ben inserita nel suo contesto territoriale facilitata infatti nel
raggiungimento dei suoi obiettivi. A maggior ragione a livello
internazionale dove a volte pi difficile linserimento e
laccettazione.
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La politica di comunicazione
- Comunicazione gestionale: persegue lobiettivo di migliorare i
rapporti con i soggetti coinvolti nellimpresa (in primis, le RU),
rendendo percepibile la capacit di gestione, coordinamento e
controllo. E importante per le imprese internazionalizzate in
quanto fondamentale ottenere un indirizzo comune in termini
di identit, cultura e comportamenti che favorisca la percezione
e il consenso verso una vision comune. Bisogna quindi facilitare
e governare la comunicazione interfunzionale e quella tra
casamadre e unit locali.
- Comunicazione economico-finanziaria: finalizzata a migliorare i
rapporti con gli investitori, rendendo visibili gli aspetti reddituali,
patrimoniali e finanziari dellimpresa, ossia rendendo percepibile
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La politica di comunicazione
- la sua capacit di incrementare il valore del capitale investito.
Tale comunicazione ha acquisito sempre pi rilevanza, in
particolare per le imprese operanti allestero, le quali si trovano
a reperire capitali anche presso operatori e mercai stranieri.
Se lobiettivo quello di migliorare le relazioni con tutti i portatori
di interesse mediante la creazione di unimmagine forte e attraente,
chiaro che tutte queste aree devono essere gestite in modo
coordinato e coerente fra loro.
Unimmagine positiva infatti, costruita anche a livello istituzionale,
accresce lefficacia delle campagne pubblicitarie di prodotto
favorendo la predisposizione allacquisto dei potenziali clienti
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La comunicazione pubblicitaria
La pubblicit - ovvero qualsiasi forma di presentazione impersonale,
firmata e a pagamento, con caratteristiche definite dallazienda e
indirizzata ad un pubblico ben individuato costituisce lo
strumento di comunicazione pi pervasivo, in particolare nei mercati
dei beni di consumo.
Per tale ragione, lambiente esterno esercita solitamente notevole
influenza sulle politiche aziendali, in particolare attraverso la
legislazione che determina limitazioni in relazione ai beni
pubblicizzati, al linguaggio e alle immagini utilizzate.
Es: bevande alcoliche: vietata in Austria, Finlandia, Danimarca,
Norvegia, Svizzera; limitata in Italia, Irlanda, Lussemburgo, Portogallo
e Spagna. Limitata volontariamente in Germania e Olanda;
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La comunicazione pubblicitaria
consentita in Belgio e Grecia.
Alcuni paesi soffrono di publifobia: la pubblicit viene a volte
vista come attivit socialmente non produttiva, anzi parassitaria,
responsabile dellaumento del prezzo del bene (Francia, nord
Europa).
In altri paesi la diffidenza non generale, ma specifica per alcune
forme, ad es. quella comparativa. Negli USA impiegata fin dagli
anni 30. In Italia e Giappone stata a lungo proibita per il timore
che si tramutasse in discredito e nella divulgazione di informazioni
non oggettive; pur essendo permessa dal 1997, trova pochissima
applicazione.
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La comunicazione pubblicitaria
In altri casi, la cultura nazionale incide non tanto sullaccettazione
quanto sugli stili comunicativi.
Es. in Canada e Svezia prevale uno stile informativo (abbondanza
di informazioni di carattere tecnico), dovuto al fatto che la
maggioranza della popolazione possiede un elevato livello di
istruzione. In Turchia, prevale uno stile persuasivo, che
maggiormente si adatta a vaste fasce della popolazione
modestamente istruite. Le pubblicit svedesi hanno meno contenuto
informativo di quelle statunitensi: in USA la propensione allo
zapping molto alta i messaggi devono essere chiari ed efficaci.
In Messico, popolazione molto fatalista, la percezione del rischio
fregatura pi bassa che negli USA, dove la delusione per un
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La comunicazione pubblicitaria
cattivo acquisto pu essere molto forte.
Le pubblicit italiane e francesi, diversamente da quelle tedesche,
hanno forti componenti oniriche, segno di bisogno di evasione. Lo
stile onirico stimola la fantasia del destinatario e il divertimento: il
prodotto e i suoi benefici tendono a essere impliciti anzich
mostrati realmente.

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La comunicazione pubblicitaria
Fasi del processo di gestione della comunicazione pubblicitaria
- definizione, nellambito della strategia di marketing, del problema
di comunicazione da affrontare: far conoscere la marca,
accrescerne la conoscenza, cambiare limmagine, incrementare le
vendite, differenziarsi dai concorrenti, ecc.
- Individuazione del target: definire i soggetti destinatari,
individuare le loro caratteristiche socio-demografiche, le abitudini
di consumo, le caratteristiche psicografiche, ecc.
- Specificazione degli obiettivi della comunicazione: intesi quali
modalit attraverso cui riuscire a influenzare il target
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La comunicazione pubblicitaria
Fasi del processo di gestione della comunicazione pubblicitaria
- di riferimento a livello di abitudini o comportamento (es. provare
il prodotto, riacquistarlo, ecc.).
- Ideazione della strategia creativa: selezionare gli elementi della
struttura del messaggio, che differiscono a seconda del mezzo
trasmissivo.
- Pianificazione dei mezzi di comunicazione: definizione dei media
da utilizzare e ottimizzazione dei mezzi per raggiungere il target.
- Realizzazione e monitoraggio della campagna pubblicitaria:
effettuazione di test prima e dopo il lancio per valutarne
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La comunicazione pubblicitaria
Fasi del processo di gestione della comunicazione pubblicitaria
- lefficacia, effettuare ricerche sulla capacit di
messaggio, la marca, linfluenza sulle vendite, ecc.

ricordare

il

E sulla strategia creativa che si riversano maggiormente le


differenze culturali da paese a paese/area, richiedendo adattamenti
pi o meno intensi.
Anche la pianificazione risulta condizionata: dalla diversa
disponibilit dei mezzi di comunicazione, dalle abitudini sulla
fruizione dei media, dalle normative in materia, ecc.
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La comunicazione pubblicitaria
Scelta del messaggio
La creativit attiene alla capacit di presentare in modo nuovo,
accattivante, a volte spiritoso, un fatto o una proposta facendone
contemporaneamente percepire lesatto contenuto concettuale e
strategico (Lehman, 1991). Lidea creativa deve non solo colpire,
ma indurre a rafforzare o modificare unopinione, a compiere un
atto dacquisto, a scegliere una marca al posto di unaltra.
Non facile: il messaggio deve essere immediatamente
comprensibile senza cadere nella banalit o nel cattivo gusto,
rimanendo entro prefissati limiti di tempo o spazio.

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La comunicazione pubblicitaria
Scelta del messaggio
Ricorrendo spesso ad un linguaggio colloquiale, a volte quasi
dialettale, vicino al pubblico, il fattore linguistico costituisce una
barriera importante alla veicolazione transnazionale del messaggio.
Gli slogan quasi sempre devono essere riscritti.
Per evitare problemi di lingua spesso si ricorre in modo
preponderante o esclusivamente a spot con solo musica e
immagini (es. jeans), anche se anche la componente visiva a volte
crea problemi (il pollice alzato ha diversi significati per i popoli,,
cos come i colori).
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La comunicazione pubblicitaria
Scelta del messaggio
Il ruolo dei personaggi va attentamente considerato: sesso
abbigliamento, et, contesto non devono essere lasciati al caso,
cos come alcuni elementi simbolici rappresentativi di idee,
sentimenti, aspetti culturali: il serpente in Svezia significa pericolo,
in Corea saggezza; capelli lunghi, jeans, cappelli da basket
rovesciati in Asia soni simboli della corruzione occidentale
La religione pu avere grande influenza, specie nei paesi islamici,
dove il nudo anche del solo avambraccio non tollerato.

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La comunicazione pubblicitaria
Scelta dei mezzi di comunicazione
La trasmissione del messaggio pubblicitario comporta la scelta dei
mezzi di comunicazione da utilizzare in ogni paese in cui si intende
proporre la propria offerta e del loro peso nellambito del media
mix.
I media d cui avvalersi si definiscono su base nazionale
considerando:
- La disponibilit e labitudine alla fruizione dei mezzi: per es. la
radio bench diversamente diffusa (molto Giappone ed Europa,
poco in Africa), ha negli anni sempre pi consolidato la propria
crescita, con differenti modalit di ascolto: ascolti elevati al
mattino nei paesi ricchi, soprattutto in automobile.
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La comunicazione pubblicitaria
Scelta dei mezzi di comunicazione
nei paesi poveri invece, viene ascoltata in prima serata, occupata
nei paesi ricchi dalla televisione
- La specializzazione dellofferta dei veicoli di comunicazione:
soprattutto nella televisione tempi e modelli di sviluppo sono
stati diversi. In alcuni prevalsa la specializzazione geografica,
in altri quella tematica. Anche per la stampa, si nota
frammentazione elevata e numero di testate nazionali basso in
alcuni paesi (Italia, Germania, Francia, Portogallo, Spagna), e
viceversa per altri paesi (Danimarca, UK, Grecia, Irlanda).
- Le normative definiscono i limiti alla trasmissione dei messaggi:
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La comunicazione pubblicitaria
Scelta dei mezzi di comunicazione
In vari paesi si sono limiti severi nellinvestimento pubblicitario, nei
prodotti che possono essere pubblicizzati, negli spazi, nei tempi, nei
mezzi. In alcuni paesi la televisione sotto stretto controllo
pubblico ed esistono forme di censura pi o meno marcate.
Da considerare il fatto, inoltre, che quasi sempre le scelte degli
spettatori ricadono sui media nazionali, anche se non mancano
veicoli con audience sovranazionale.
Lelevata differenziazione nel panorama internazionale dei media
incide significativamente sui comportamenti di scelta e acquisto
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La comunicazione pubblicitaria
Scelta dei mezzi di comunicazione
degli investitori pubblicitari. La variet di veicoli e i differenti livelli
di affollamento dello stesso mezzo nei singoli paesi influenzano
diversamente le possibilit di segmentazione, penetrazione e
copertura dellaudience, limpatto di messaggi e, quindi lefficacia
degli investimenti.
In secondo luogo, lintensit della competizione fra editori influisce
sui costi degli spazi, generando forti discrepanze da paese a
paese.
La frammentazione dellofferta di mezzi, inoltre, ostacola la
pianificazione centralizzata e lacquisto degli spazi-tempi, in quanto
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La comunicazione pubblicitaria
Scelta dei mezzi di comunicazione
varia il modo in cui i media raggiungono il target.
La mancanza di omogeneit, infine, richiede alle imprese una
profonda conoscenza delle regole che governano i singoli mercati
pubblicitari (offerte e listini, prenotazioni, pagamenti), delle prassi,
nonch
la
disponibilit
di
informazioni
sulla
dimensione
dellaudience, sulla sua composizione, sui costi contatto, ecc.
E importante quindi attivare strategie locali possibilmente tramite la
conoscenza diretta dei mezzi locali, internazionalizzando anche la
media strategy e le relative funzioni di negoziazione con chi si
occupa della vendita degli spazi-tempi pubblicitari.
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Progetto Go Food
Intervento 3

Strategie e piani per linternazionalizzazione delle imprese


Food
Docente: Giuseppe Rigato - Annia Partners Srl
Contatti:
Via Lancieri di Novara, 3 - 31100 Treviso - Italy
Ph. +39 0422 1847003 - mob. +39 3402555889
Fax +39 0422 433335 - www.anniapartners.it
g.rigato@anniapartners.it
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