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Maestra en Administracin
Sustenta
Francisco Israel Dvalos de la Mora
Coasesores
M.A.
M.C.
13
AGRADECIMIENTOS.
A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cario y amor he
logrado todo lo que me he propuesto.
M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el
logro de mis objetivos.
tesis, ya que sin su valiosa ayuda no hubiese logrado con xito los objetivos
planteados en este proyecto de aplicacin profesional.
DISEO PLANEACIN E IMPLEMENTACIN ESTRATGICA DE LA
MICROEMPRESA; CARNICERIA EL TITIS
Sustenta
Francisco Israel Dvalos de la Mora
Coasesores
M.A.
M.C.
AGRADECIMIENTOS.
A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cario y amor he
logrado todo lo que me he propuesto.
M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el
logro de mis objetivos.
tesis, ya que sin su valiosa ayuda no hubiese logrado con xito los objetivos
planteados en este proyecto de aplicacin profesional.
15
CONTENIDO
Resumen -------------------------------------------------------------------------------------------------13
Summary -------------------------------------------------------------------------------------------------14
Introduccin ---------------------------------------------------------------------------------------------15
Marco terico conceptual ----------------------------------------------------------------------------17
Planteamiento del problema ------------------------------------------------------------------------21
Justificacin ---------------------------------------------------------------------------------------------22
Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------------------23
Metodologa ---------------------------------------------------------------------------------------------24
1.3.2
CAPITULO II. CULES SON LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA CON
EL MEDIO?-------------------------------- 39
2.1
3.1
3.2
3.3
4.2
Misin --------------------------------------------------------------------------------------------60
4.3
Visin --------------------------------------------------------------------------------------------64
4.4
Valores ------------------------------------------------------------------------------------------67
4.5
4.6
5.1
5.2
6.1
17
6.2
6.3
6.4
7.2
7.3
8.1
8.2
8.3
18
18
29
61
63
66
Localizacin de la empresa
75
84
Proveedores
85
86
10
87
11
88
12
89
13
90
14
91
15
Evaluacin de desempeo
99
16
103
17
108
18
113
19
114
115
19
RESUMEN.
Este proyecto de tesis que presento esta compuesto por ocho captulos, en los
cuales se llevar a cabo una anlisis para el diseo, planeacin e implementacin
estratgica de la microempresa; carnicera Titis y una propuesta para disear y
construir sistemticamente una cultura en la que el inters total de la planeacin
estratgica es fundamental en las microempresas.
20
SUMMARY.
21
INTRODUCCION.
Por eso, es urgente que las pequeas empresas con un sentido crtico,
planteen su misin, as como sus estrategias.
1
22
Segn Robbins y De Cenizo (1996); por lo tanto y visto desde una perspectiva
de compromiso, disponibilidad, planeacin de negocio, diagnstico interno y bajo una
estructurada definicin de estrategias de mercado, es probable que una
microempresa de xito genere una cultura en la que todos los integrantes de la
misma tienen plena conciencia de lo significan el cliente y el mercado (p.156)4.
23
24
Cuadro No. 1
Marco de Referencia.
Planteamiento
Objetivos del
Conceptos
Negocio
Polticas
Planes para
asegurar las
Elementos
Mercadotecnia
Mercado
del Negocio
Producto
Promocin
Precio
Calidad en los
Insumos.
servicios
Procesos.
Productos.
Servicios
Marco
Planeacin
Estratgica
Filosfico
estrategias.
Diagnostico
Estrategias.
Meta
Servicio
del
Cliente
Cliente
Posicionamiento
y competitividad
25
b) Ajustar las expectativas del cliente a las caractersticas del servicio que el
suministrador ha definido viceversa.
c) Aumentar el valor percibido por el cliente, sobre todo a travs de una
comunicacin eficaz que le permita percibir con nitidez todo lo que el
suministrador ha hecho para satisfacerlo.
6
7
26
PLANEACION ESTRATEGICA.
Steiner (1998), afirma que la planeacin estratgica es un proceso que inicia
con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de
las estrategias y as obtener los fines buscados (p. 5)8
Estrategias.- Serie de pasos a seguir para lograr alcanzar los objetivos deseados.
Steiner, J. (1998). Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber. Mxico: CECSA. p. 5.
27
28
JUSTIFICACIN.
En funcin a la inversin
$200,000.00; que se tiene en la carnicera denominada Titis en la plaza mercado Valle de las
Garzas, ubicada en el barrio 2 del conjunto habitacional con el mismo nombre en la ciudad de
Manzanillo.
29
OBJETIVOS.
GENERAL:
Pretendo
con
este
trabajo
recepcional
promover
la
reapertura
ESPECIFICOS:
Disear un marco filosfico organizacional para la reapertura de la carnicera
Titis.
Considerar las caractersticas que debe tomar en cuenta el negocio para
una planeacin a corto plazo.
Llevar a cabo la implementacin prctica del proyecto en forma exitosa.
Establecer los elementos a considerar en una microempresa de servicios,
tomando en cuenta la experiencia del negocio en referencia.
30
METODOLOGA.
Hiptesis general.
Hiptesis especfica.
Tipo de investigacin:
Documental
De campo
Mtodo:
Deductivo.
31
CAPITULO I
32
sus
caractersticas
referencias
en
nuestro
pas
para
33
social con caractersticas y vida propias, que favorece el progreso humano como
finalidad principal al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al
influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la
vida de toda empresa el factor humano es decisivo, la administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes
intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y
consumidores.
1.1
CONCEPTO DE EMPRESA.
Es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos
Anthony Jay. Es una institucin para el empleo eficaz de los recursos mediante
un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los
accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
34
12
Ibid; p.42.
35
1.2
CLASIFICACIN DE EMPRESAS.
Segn Terry (1961); el avance tecnolgico y econmico ha originado la
Actividad o giro
Otros criterios
Industriales
Comerciales
Servicios
Magnitud o
tamao
Origen de capital
Econmico
Rgimen
jurdico
Duracin
Otros
Privadas
Pblicas
Pequeas
Medianas
Grandes
36
Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una
empresa, pueden servir como orientacin al determinar el tamao de la misma.
1.3
LA MICROEMPRESA.
No existe una definicin totalmente aceptada de la microempresa debido a los
independientemente, que tenga como objetivo obtener utilidades y que tenga menos
de 500 empleados.
37
han recortado
millones de trabajos, sin embargo, las compaas con menos de 500 personas
generaron ms de 13 millones de trabajos en el mismo periodo.
Barreto (1998) comenta que, en cuanto al estrato social de origen cada vez
es ms difcil precisarlo, bien por que aquellos denominados clase media se han
fusionado con estratos inferiores en una movilizacin social vertical descendente, o
porque en prevencin de ello sus integrantes estn optando por formas alternativas y
complementarias para generar ingresos, en un esfuerzo por enfrentar la merma de la
calidad de vida hasta ahora disfrutada (pp. 78-79)15.
Hace unas generaciones, las legiones de talleres hogareos, artesanos,
vendedores callejeros y jornaleros por cuenta propia abundan en cualquier parte del
pas y son considerados como una mancha en la economa. Eran el Sector informal,
los que operaban sin legitimidad en una economa clandestina.16
14
38
1.3.1
17
39
Para crear riqueza se debe de apoyar a los microempresarios para que creen
y manejen sus empresas de manera profesional y no como un negocio familiar,
educndoles y capacitndoles en reas como las administrativas, recursos humanos,
desarrollo sostenible, mercadeo entre otros.
40
Esa aspiracin fue respaldada por los 34 jefes de estado y de gobierno que
asistieron a la segunda Cumbre de las Amricas como una herramienta
indispensable para erradicar la pobreza. El Plan de Accin que aprobaron en ese
encuentro hemisfrico, incluy amplios compromisos de derribar las barreras
burocrticas que frenan a la pequea empresa y de promover instituciones que
ayuden a los microempresarios a competir mejor, brindndoles capacitacin y
asistencia tecnolgica.
18
19
Obtenido en la Red Mundial.: http//www. Prximo parao en la micro.htm Peter Bate. Mxico.
Digno de alabanza.
41
No obstante, los expertos advierten que queda mucho por hacer antes que
estos pequeos y frgiles negocios se conviertan en confiables motores de la
prosperidad.
42
43
bajo de crecimiento y se estima una tasa entre 20 y 25 establecimientos por cada mil
habitantes, es decir un total aproximado de 425,000 micro y pequeas empresas. 20
1.4
ESTRATEGIA
PARA
EL
DESARROLLO
DE
LA
MICROEMPRESA.21
1.4.1 Objetivo:
44
para
atender
la
demanda
de
las
microempresas,
acceso
mejorado
de
1.4.2 Estrategia:
institucional
para
brindar
servicios
eficientes
eficaces
45
CAPITULO II
CULES SON LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE
ENFRENTA CON EL MEDIO?
46
2.1
ndices de fertilidad
Mortalidad infantil
22
47
Tasas de inters
Inflacin
Empleo
Produccin de la fbrica
Las deterioradas condiciones del ambiente natural estn llamadas a ser los
puntos ms importantes que encararan la actividad empresarial y al pblico en esta
dcada; en muchas ciudades del mundo, la polucin del aire y el agua ha llegado a
niveles peligrosos. Hay gran preocupacin sobre los productos qumicos que originan
un hoyo en la capa de ozono que generar un efecto de invernadero es decir, un
peligroso calentamiento de la tierra.
23
Idem.p.170.
49
24
Tcnicas de produccin.
Idem. p.172.
50
Ley
de
inspeccin
de
productos
crnicos
(1906).-
Estipula
la
25
Idem. p.173.
51
Presiones del ambiente (en esta categora pueden incluirse los tipos de
anlisis mencionas en relacin con demandas de elementos).
52
53
CAPITULO III
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS
54
3.1
xito. Esta frase podra servir de aliciente para las empresas mexicanas que deben
cesar sus operaciones al poco tiempo de haber surgido: de acuerdo con clculos de
la red Cetro-Crece, una organizacin de asesora para la pequea y mediana
empresa, el 75% de las nuevas compaas mexicanas debe cerrar su operaciones
despus de dos aos en el mercado.
26
55
Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas
que, habiendo superado la barrera de los dos primeros aos de vida, periodo
considerado como de establecimiento y madurez, llegan a desaparecer. Entre esos
destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no
planeado, as como la contratacin de personal inadecuado.
En principio todas declaran que si problema fue de dinero, pero al profundizar
se dieron cuenta de que eso era ms bien un efecto y no la causa, menciona
Serrano Perea.
27
56
28
57
Asistencia
crediticia
no
oportuna
poco
gil,
ocasionada
por
se
planteen
resuelvan
de
manera
independiente,
58
Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los
vaivenes econmicos, pocos aos despus registraron un desempeo superior y
vieron mejorar su situacin financiera en trminos globales.
3.2
gran debilidad de las empresas, la mayora sostiene una actitud pasiva para
encontrar empleados calificados, adems de que pocos dueos consideran la
capacitacin a su personal como un medio efectivo para incrementar la
productividad.
31
Baptista, P. (2000). Autora de un estudio sobre las caractersticas del propietario de la pequea y
mediana empresa y autora del libro Cambio organizacional.
59
32
33
Bounds, Gregory . y Woods, John A. Supervisin. Mxico: Internacional Thompson Editores. p. 56.
Baptista. P. (2000).Op. cit . p.16.
60
3.3
Mala actitud.
Fuera de control.
61
que no permite razonar y en la mayora de los casos las decisiones que se toman en
ese estado no son las correctas.
Enemigos internos.
Enemigos externos.
Es importante tener una buena relacin con los proveedores y clientes porque
son eslabones indispensables para que el negocio marche bien. En una pequea o
mediana empresa dicha labor le corresponde por lo regular al director.
62
Decisiones a ciegas.
Por ltimo, la quiebra del negocio generalmente se suscita por tomar una
importante pero mala decisin.
63
CAPITULO IV
64
4.1
DESCRIPCIN DE LA MICROEMPRESA.
La carnicera Titis, es una microempresa familiar establecida en el mercado
del Valle de las Garzas, sta surge con la idea de poner un negocio al inicio de las
operaciones del nuevo mercado siendo que la familia Dvalos de la Mora siempre
haba querido tener una carnicera ya que la Sra. Mercedes hija de un carnicero y
madre del Sr. Reynaldo quien puso en marcha el negocio, ambos estuvieron
trabajando en el negocio de la carne, as que tuvieron que informarse sobre los
requisitos para la adquisicin de un local para poder establecer su microempresa.
65
al noroeste en 4.5 metros; con propiedad particular con local nmero 60, y al sureste
en 4.5 metros con propiedad particular en propiedad del loca nmero 58 a este local
le corresponde el 0.8708% del pro indiviso de las reas comunes integrantes del
edificio objeto del condominio.
66
4.2
MISIN.35
El trmino misin en su uso organizacional sirve para definir la clase de
35
De la Parra, P. E. (1997). Gua prctica para lograr calidad en el servicio. Mxico: Grupo editorial
ISEF. pp. 23-25.
67
GENRICA
MISIN
ESPECFICA
Para que la declaracin de nuestra misin sea eficaz, debe abarcar los
elementos ms decisivos de nuestro negocio. Ms importante an: la declaracin ha
redactarse de modo que a todos los miembros del equipo les d poder y autoridad
para afrontar los retos que van a encontrar en sus actividades; la clave radica en que
todos los empleados dispongan de las herramientas y de suficiente libertad para
resolver los problemas en forma creativa y en el momento necesario.
68
Por eso, la declaracin de la misin algunas veces romper las normas, por lo que es
importante unirla con la visin de los que se desea alcanzar y renovar lo necesario
dentro de la organizacin para convertirlas a la nueva realidad. (pp. 36-37)36
36
Ansoff, I. (1997). La direccin estratgica en la prctica empresarial. Mxico: Limusa. pp. 36-37.
69
70
4.3
VISIN.37
Los lderes dela organizacin deben decidir en primer lugar, cul es su propia
visin de la organizacin.
37
71
Qu queremos lograr?.
Cmo lo haremos?.
Qu no es una visin?
No es un objetivo financiero.
No es un plan.
Ejemplo de visin:
Pondremos al hombre en la luna para fines de esta dcada38
38
Jonh F. Kennedy.
72
73
VALORES.39
4.4
Los valores son la conviccin de la organizacin y tienen una base moral, son
los pilares de la religin corporativa, dando al personal un sentido de integridad y
sentido de compromiso.
Sentido de identidad.
Las organizaciones deben arrancar de los mandos a los directivos que generan
patrones de antivalores, ya que se requiere el da de hoy integracin y no
desintegracin, confianza no desconfianza, compromiso no conveniencias, tica no
falsedad, respeto no humillacin, servicio no indiferencia y burocracia, equipos no
islas de poder o reinos, productividad no bajos rendimientos y sobre todo ejecutivos
no ejecutadores del espritu de calidad y excelencia en la organizacin.
39
74
75
4.5
FILOSOFIA EMPRESARIAL.40
Las creencias y los valores deben circular entre los diferentes pblicos, ya que
en la forma como la empresa trata a los clientes, a sus propios empleados y a los
proveedores determinar en gran medida su xito por muchos aos.
40
Ibid. pp.26-28.
76
4.6
1.
OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA.
2.
3.
4.
4.6.1
Segmentacin de mercado.41
41
77
a)
b)
78
c)
Etapa del perfil: Ahora se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con
las aptitudes que los distinguen; conducta, hbitos demogrficos,
psicogrficos y de medios de consumo.
4.6.2
Mercado meta.
79
43
Ibid. p. 270.
80
44
Ibid. p. 271.
81
Laguna
Barrio V
Barrio I
Barrio II
Barrio III
Auditorio
Mercado
Soleares
82
Barrio IV
83
CAPITULO V
DIAGNSTICO
84
5.1
DIAGNSTICO ESTRATGICO.
Segn Corona (1997); el diagnstico estratgico implica dos actividades, la
primera se relaciona con la identificacin de las grandes categoras hacia las que
debe enfocarse la atencin colectiva (las grandes categoras han sido identificadas
por los subcomits tcnicos, y representan los factores sobre los que har el anlisis
interno), la segunda con el anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y
Amenazas) (p. 81)45.
limitaciones
como:
capacitacin,
conocimiento
del
mercado,
45
85
a)
b)
c)
El
anlisis
de
situacin
variar
dependiendo
de
la
entidad
d)
86
87
El anlisis DOFA, identifica las fortalezas y debilidades como parte del mundo
interno de la microempresa, en dnde se puede influir directamente en el futuro y son
controlables en gran medida por los actores, las oportunidades y amenazas, las
cuales tienen lugar en el mundo externo de la microempresa, por tanto, no son
controlables pero si se conocen es posible actuar sobre ellas y/o prevenirlas.
Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los cuales cuenta la
institucin y sus unidades para lograr con xito los fines encomendados, ellas se
circunscriben en cuatro grandes categoras:
46
88
Potencial humano.
Capacidad de proceso (en el que se incluye infraestructura, equipos y
sistemas).
Servicios/productos.
Recursos financieros.
89
a.
Carnitas y chicharrn.
Tacos dorados.
Cueritos.
Moronga.
Manteca.
90
BARRIO
NOMBRE DE LA CARNICERIA
II
Garca
Carnes selectas de Sonora
III
Kary
Torres
IV
Los chivos
91
PROVEEDOR
LUGAR
PROVEEDOR
RES
No Brambila
LUGAR
PUERCO
Villa de
purificacin
Jos
Autln
Autln
Barbosa
Iiguez
Juan Medina
Autln
Juan Medina
92
CONSUMO DE CARNE
180
167%
166%
160
140
122%
122%
120
100
80
60
40
20
2%
0
Carne roja
Carne blanca
Pescado
Mariscos
Vegetales
93
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
25 personas
25 personas
58 personas
92 personas
71 personas
b) En la grfica anterior se relacionan los kilos de carne que se compran por semana,
mostrando un mayor nmero de consumo en 3 das a la semana.
94
c) Esta grfica muestra la cantidad de personas que consume los diferentes tipos de
carne, determinndose un nmero mayor en el bisteck.
95
100
80
98%
60
40
95%
34%
95%
20%
20
0
1 da
2 das
3 das 4 das
Ms
96
120
100
80
60
102%
40
20
0
Arrachera
40%
32%
11%
T-Bone
Sirlone
Otros
97
10%
Ms
14%
5 kilos
55%
3 kilos
95%
2 kilos
95%
1 kilo
20
40
60
80
100
f) En esta grfica, se determinan los kilos de cortes finos de carne que se consumen;
el nmero elevado se encuentra entre 1 y 2 kilos.
98
99
CAPITULO VI
100
6.1 DEFINICIN
DETERMINACIN
DE
LOS
FACTORES
ESTRATGICOS.
Segn Martnez, Villegas (1998); para tomar en cuenta los factores
estratgicos, aquellos que pueden tener un impacto importante en cmo se tomarn
las decisiones futuras en el negocio, en un primer paso vital, se deben de evaluar los
productos y servicios que tendrn que ofrecer al mercado y los mercados a los que
se tendra que servir en un futuro, para ello se necesita determinar que factores
importantes afectarn ms las decisiones(p.100)47.
Los clientes con los que ya se ha trabajado han identificado seis factores
principales que aparecen en la mayora de sus listas, estos son:
1. Productos ofrecidos.
2. Necesidades del cliente.
3. Capacidad del servicio.
4. Mtodo de venta o distribucin.
5. Tecnologa.
6. Imagen organizacional.
Necesidades del cliente: Es una variante sobre las necesidades de mercado, que
es aplicable para una empresa con un grupo de clientes predeterminado y finito; y
para la expansin de la base de clientes sea limitada, como la de los servicios. La
expansin del negocio depende en gran medida del incremento de las ventas de
nuevos productos y servicios disponibles, en respuesta a las necesidades de la base
particular de clientes.
47
101
Tecnologa: El punto central de esto est sobre la empresa que tiene su ventaja de
competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o responder
rpidamente a los avances tecnolgicos.
1) No ser trivial, tiene que ser algo que una simple declaracin o lema de
maternidad. Tiene que ser razonable concreto y orientado a la accin.
48
Ibid. p.132.
102
forma ponerla en
funcionamiento.
103
104
49
105
EVALUACIN DE DESEMPEO:
ATRIBUTO
Super carnes
Carnicera
Carnicera
Carnecera
el chamorro
Diana
Garca
Kary
Calidad
Buena
Regular
Regular
Regular
Economa
Estable
Buena
Cara
Cara
Instalaciones
Cmodas
Regular
Incmodas
Cmodas
Atencin
Buena
Buena
Buena
Buena
Equipo
Bueno
Regular
Regular
Regular
106
107
CAPITULO VII
108
50
109
Se cancelan subjetividades-repeticiones-sueos.
110
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando las divisiones presentan sus planes a la alta direccin, sta puede
elaborar un plan estratgico corporativo, en el cual establece las polticas y
51
111
Por ejemplo, si esta ltima produce un solo producto por sus supervisores de
lnea, que colaboran con el personal trabajando en equipo, esto se denomina
planeacin centralizada. Un tipo ms de planeacin se efecta por medio de las
oficinas generales de personal, no todas stas planean sus actividades en forma
estratgica, aunque algunos s lo hacen, especialmente en lo que respecta a
mercadotecnia, investigacin y desarrollo, y personal. Lo cual se incluye en la
administracin general.
112
formular las estrategias para explotar y/o evitarlos segn el caso de acuerdo con sus
potencialidades y debilidades. Este tipo de programa de planeacin puede ser
considerado al extremo final de un espectro, al otro extremo deberan encontrarse
programas de planeacin complejos, maduros y completos de grandes compaas
como la AT&T y la GE; en medio de estas dos existen muchas variedades y
caractersticas diversas.
Primera etapa:
Segunda etapa:
Identificacin del mayor peso de las fuerzas mediante: buena, regular, mala.
Identificacin de proveedores.
Tercera etapa:
52
113
Cuarta etapa:
114
Estructural
No se
cumplen
objetivos
especficos
No existen
manuales
Fuerzas
restrictivas
Financiero
El
presupuesto
de inversin
no responde
al desarrollo
de la
empresa
Socialhumano
No se
cubren
vacantes
Tecnolgico
No
se
da
mantenimiento
preventivo y
correctivo
a
equipo
e
instalaciones
Alto
Medio
Bajo
Beneficios
Capacidad Apertura de
Mayor
por bajas de
de respuesta
mejores
participacin
tasas de
actual
servicios
de mercado
inters
Alto
Medio
Bajo
Carencia
de
personal
calificado
La actitud
Existe una
La
positiva del
Fuerzas
misin clara instalaciones Se reducen
personal
impulsoras
para la
responden al
costos
favorece a
empresa
crecimiento
la empresa
SocialSubsistemas Planeacin Estructural Financiero
humano
115
Generacin de
mejores
productos
Capacitacin
al personal
Tecnolgico
CAPITULO VIII
ANLISIS DE RESULTADOS
116
Para poder determinar los resultados del anlisis, se debe de realizar con el
cuidado necesario para que exista una lista exacta de las debilidades, oportunidades,
amenazas y peligros que rodean a la empresa. Esta informacin debe ser til al
revisar la misin y los objetivos del negocio, as como tambin tomar las ideas de las
estrategias de programa.
53
54
117
118
OPORTUNIDADES:
Estrategias competitivas.
FORTALEZAS:
Conocimiento de la competencia.
AMENAZAS:
Clientes incumplidos.
Competencia desleal.
119
Ya que se han identificado cada uno de los pasos del anlisis del DOFA para
la microempresa Titis, se procede a la realizacin de la matriz para la localizacin
ms efectiva de cada criterio organizacional.
MATRIS DOFA
Carnicera Titis.
ESTRATEGIAS
DEBILIDADES:
No se cuenta con
servicios
tecnolgicos que
favorezcan el
control
administrativo.
Falta de liquidez
general.
Carencia de
personal calificado.
No hay equilibrio
de cargas de
trabajo.
FORTALEZAS:
Conocimiento del
giro del negocio.
Contacto con
proveedores.
Conocimiento de
la competencia.
Ofrecimiento de
servicios
adicionales como:
Servicio de
apartado por
telfono.
Garanta del
producto y
servicio.
Nuevas
formas de
empaque.
Formacin de una imagen
empresarial conforme al
giro del negocio.
120
OPORTUNIDADES:
Estrategias
competitivas.
Generacin de
apertura a nuevos
productos.
Nuevo concepto
de servicio a
domicilio.
Estructura
adecuada para el
crecimiento.
AMENAZAS:
Situacin
econmica del
pas.
Aumento de precio
en los insumos.
Clientes
incumplidos.
Competencia
desleal.
Desarrollar
sistema de
cliente.
un
nuevo
atencin al
Plan estratgico
Base de datos
Pasado
Presente
Futuro
Anlisis
DOFA
Alta Direccin
Misin
Visin
Retroalimentacin
Objetivos
Polticas
Estrategias
Programas
121
cortadora
para
bistec,
molino
PROGRAMA DE TRABAJO:
Horario de apertura:
Ventas: de 6 a.m. a 3 p.m.
Matanzas de los animales: de 4 a 6 p.m.
SERVICIOS
QUE
SE
DEBEN
OFRECER:
DE *Servicio a domicilio
*Sistema de apartado por telfono
*Garanta del producto y servicio
*Nuevas formas de empaques.
Tradicionales
PAQUETES:
SERVICIOS A DOMICILIO:
Garanta
de
entrega
en
un
tiempo
En la compra de ms de 2 kilos, el
chicharrn tendr un costo del 50%.
PUBLICIDAD:
Radio y volantes.
122
CONCLUSIONES.
123
ANEXOS.
ENCUESTA DIRIGIDA
Nombre:___________________________________________________________
Direccin:__________________________________________Tel:_____________
Ocupacin:_______________________ Grado de estudios:__________________
Carne blanca
Pescado-mariscos
Uno
Dos
Tres
Ms de tres
Chambarete
Diezmillo
Aguayn
Otros
124
Arrachera
T-Bone
Sirlone
Otros
1K (da-sem)
3K (da-sem)
5K (da-sem)
ms (da-sem).
No
Devolucin de dinero
Caldo de res
Tatemado
Otros
125
Cmodas
Estables
Incomodas
13.- Cmo considera la atencin que se le brinda cuando acude usted a comprar la
carne?
Buena
Mala
Regular
Buena calidad
Mala
Regular
No
126
BIBLIOGRAFIA.
De la Parra Paz, E. (julio, 1997). Gua prctica para lograr Calidad en el servicio. Un
programa generador de empresas de competitividad mundial. Mxico: Gripo
editorial ISEF.
127
Steiner, J. (1998). Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber. Mxico:
CECSA.
128