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ARCHIVO DE LA CATEGORA: EXPERIENCIAS

Mtodo Delphi
Publicado el 15 julio, 2014| Deja un comentario

El mtodo Delphi fue creado por la consultora estadounidense The Rand

Corporation a finales de los aos 40, aunque se suele atribuir su divulgacin a
Helmer y Dulkey en los 50, y su desarrollo corresponde ms bien a las dcadas de
los 60 y 70.
Linstone y Turoff (1975) definieron la tcnica Delphi como un mtodo de
estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de
permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo
Esta tcnica pretende ser un mtodo sistemtico e iterativo dirigido a recabar las
opiniones de un grupo de expertos (tambin buscando el consenso, si es posible).

El anlisis Delphi puede ser utilizado para dos objetivos fundamentales: predictivos
(para obtener informacin sobre escenarios futuros) o para la obtencin de opinin
al requerirse informacin sobre un tema especfico del que no se dispone de
informacin previa.
Por otra parte, las caractersticas distintivas de esta tcnica subjetiva grupal son:

Los participantes mantienen su anonimato durante el proceso para impedir

el pensamiento grupal.

La retroalimentacin a los participantes est controlada, lo que permite que

la transmisin est libre de ruidos (es decir, sin informacin no relevante,
redundante e incluso errnea para el estudio).

Hay una respuesta estadstica de grupo (para que todas las opiniones
individuales sean tomadas en consideracin en el resultado final del grupo).

Empieza por la seleccin de un grupo de participantes (pueden ser expertos o

miembros de una determinada comunidad) y la elaboracin de un cuestionario que
ha de ser redactado con claridad y precisin con la finalidad de asegurar que todos
los participantes lo interpreten de la misma manera.
Seguidamente se entregan los cuestionarios acompaados de un manual de
instrucciones y se esperan las respuestas.
Una vez recibidas las respuestas, el jefe del experimento, que es la nica persona
que conoce la identidad del autor de cada respuesta, elabora un segundo
cuestionario donde incluye informacin de los resultados de la primera vuelta,
generalmente medidas estadsticas como la mediana (adems, se establece
tambin el recorrido intercuartlico como medida de dispersin de las
estimaciones), a la espera de que los expertos, a la vista de los resultados de la
mayora, modifiquen o mantengan su primera opinin y se evolucione hacia una
mayor convergencia.
El proceso se repite hasta que la dispersin de las respuestas se reduce de manera
suficiente para poder sacar resultados en un margen razonable. El nmero de
vueltas puede ser de una a cinco, en funcin del tiempo disponible, la
convergencia deseada y la paciencia de los participantes.

El proceso puede ser realizado todo l sin ninguna coincidencia fsica o presencial
de los participantes mediante e-mail o cualquier otro foro de comunicacin que
permita la participacin y recogida grupal de comunicaciones y mensajes. (por
ejemplo, mediante el aplicativo Knorbit de http://www.knorbit.com/)
En el siguiente diagrama se visualiza el proceso completo (en el ejemplo se
incluyen cuatro fases)

Algunos ejemplos de utilizacin del Mtodo Delphi:

Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad (2008) El futuro del SNS: La visin de los
ciudadanos. Anlisis prospectivo
Delphi.www.universidadpacientes.org/docs/Informe_DELPHI.pdf
Segu-Mas, E. y Server, R. J. (2009) Estudi qualitatiu del capital social de les
cooperatives de crdit mitjanant lanlisi Delphi. III Congrs Catal de
Comptabilitat i Direcci. Juny 2009. Barcelona.
Consell Catal dEspecialitats en Cincies de la Salut; Institut dEstudis de la Salut;
Acadmia de Cincies Mdiques de Catalunya i Balears; Fundaci Parc Taul (1994)
Estudi sobre Tendncies i escenaris que acten sobre les Competncies
Professionals en Cincies de la Salut: resultats de lestudi de prospectiva que es
someten a la consulta i participacin institucional. Desembre 1994. Sabadell.

Si queris saber ms
Linstone, H.A. & Turoff, M. (2002) The Delphi Method: Tehniques and
Applications 2002 Murray Turoff and Harold A. Linstone
http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf
Sackman, H. (1974) Delphi Assessment. Expert Opinion, Forecasting, and Group
Process. Rand Corporation. (Document Number R-1283-PR)
http://www.rand.org/pubs/reports/R1283.html
Podis buscar otras referencias del mtodo Delphi publicadas por Rand Corporation
en su pgina web desde 1962 hasta 2014:http://www.rand.org/search.html?
query=delphi

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Publicado en Comunicacin, Experiencias, Opinin
Etiquetado Herramienta

Evaluaciones en 360 dentro del entorno sanitario

Publicado el 17 junio, 2014| Deja un comentario

El pasado 25 de marzo, en una entrada sobre estructuracin de equipos,

escribamos algunas ideas sobre las evaluaciones en 360.
Apuntbamos que la evaluacin en 360 debe ser una evaluacin sistemtica,
retroalimentada y sincera de las habilidades tcnicas; la orientacin estratgica; la
capacidad operacional, relacional y de influencia; las competencias profesionales,
etc. de todos los integrantes de una organizacin.
Tambin decamos que dicha evaluacin la llevan a cabo no slo el responsable del
profesional sujeto a evaluacin (todos tenemos algn jefe), sino tambin sus
subordinados, compaeros, clientes, etc. Incluso l mismo.

As, esta evaluacin puede utilizarse para reflejar tanto los valores como dirigirse
hacia las estrategias de la organizacin y ayudar a establecer un plan de
desarrollo, intentando aprovechar la experiencia acumulada en proyectos de
presente.

De todas maneras, tambin conviene recordar que todo proceso de evaluacin

puede salir mal, incluso realizndolo con las mejores intenciones. No todas las
organizaciones van a extraer lo que esperan utilizando evaluaciones en 360. Por
ejemplo:

No tiene sentido proponer este tipo de evaluacin en momentos de grandes

cambios. Adems, no es conveniente fomentar la desconfianza. La presencia
y relevancia de elementos coyunturales puede equivocar la visin.

No se puede realizar una correcta evaluacin de un recin llegado. Ni la

organizacin lo conoce suficientemente ni ste conoce la organizacin. La
relevancia llega con el tiempo.

Los procesos de evaluacin (de aprendizaje, en realidad) deben identificar unos

objetivos claros y tener unas directrices concretas. A su favor:

Ofrecen diversidad de resultados o puntos de vista que permiten a los

profesionales (re)conocer cuando se necesitan nuevas conductas,
habilidades, actitudes

Dan nuevas dimensiones de impacto o influencia (educativas, sociales,

profesionales, etc.)

Son un buen complemento a la observacin estrictamente piramidal de las

organizaciones.

En su contra, la falta de directrices y objetivos claros puede llevar a tener falta de

cobertura y consistencia, aspectos que harn ms difcil la interpretacin de los
resultados e, incluso, a ser relativamente fcil de manipular.
Hasta aqu, ms o menos, la teora imprescindible
Para ahondar en algn aspecto que consideramos interesante, vamos ahora a
estudiar con algo de detenimiento un modelo de evaluacin. Tomaremos como
caso el que propuso el Consorci Sanitari Integral en el ao 2009.
Lo primero que resulta destacable es el hecho de que es un modelo centrado en
aspectos competenciales. No es, no podra serlo, una evaluacin sin motivo u
objeto.
As, el procedimiento de evaluacin que se describe se englobaba dentro de un
proceso ms complejo y completo donde, para empezar, se hizo un gran trabajo de
identificacin de los valores corporativos y de las competencias que les eran
asociadas.
Para completar esto, se realiz una descripcin pormenorizada de los lugares de
trabajo (desempeo) con el nimo de identificar las tareas (y su finalidad) a
realizar por cada grupo profesional y asignar el nivel de responsabilidad adecuado
dentro del equipo.
Una vez identificadas las competencias a evaluar (y clasificadas en competencias
estratgicas, ejecutivas y personales) y el nivel mnimo de consecucin necesario
por parte de los equipos directivos y de mando, se procedi a transcribir dichas
competencias a evidencias de desempeo profesional y a la elaboracin del
cuestionario de evaluacin.

Fue en este momento en el que se identificaron tanto los profesionales a ser

evaluados como los evaluadores. Ya hemos visto que esta es una decisin
importante ya que no tiene sentido, por ejemplo, realizar una evaluacin a un
recin llegado, por muchas responsabilidades de direccin que pueda tener.
El proceso de evaluacin en 360 propiamente dicho se realiz tras diversas
sesiones informativas a todos los profesionales evaluados y evaluadores donde se
les explic el objetivo que se persegua con todo ello.
Una vez realizada la evaluacin, la plasmacin de sus resultados en forma de
informes. Es especialmente relevante el hecho, aunque parezca una obviedad, que
la primera persona que recibe el informe es el evaluado. No debemos olvidar que
el objetivo principal de este modelo de evaluacin es darle al profesional la
contraposicin entre su propia visin y la de su entorno en el desempeo de sus
tareas y justificarle el nivel que alcanza en las competencias que le son necesarias.
La evaluacin en 360 debe servir, pues, para permitir mejorar al propio
profesional.
Adems, claro, las diferentes direcciones reciben informes donde se recaba la
puntuacin media de todos los profesionales a cargo. Se comparan, adems, los
resultados obtenidos con los determinados como imprescindibles en pasos
anteriores del proceso.
Con todo ello, al final, se descubren los gaps existentes en la organizacin.
Necesidades que pueden combatirse, por ejemplo, a travs de planes de formacin
especficos y quasi personalizados en funcin tanto de los resultados vistos como
de los objetivos a alcanzar. Otras acciones pueden ser el fomento de diversas
(buenas) prcticas premiadas de alguna manera.
Pero vemos, a travs del ejemplo, que los resultados no acaban aqu. El hecho de
llevar a cabo todo este proceso le ha permitido a la organizacin conseguir
diversos hitos importantes que no debemos menoscabar:

Se describen en detalle los puestos de trabajo y las competencias

requeridas para los mismos, cosa que permite que

La provisin de puestos de trabajo se lleve a cabo de forma ms dirigida, en

base a

Competencias que, adems, pueden ser reforzadas a travs de itinerarios

formativos sujetos a mejor planificacin.

Todo ello nos lleva a afirmar que el proceso de evaluacin en 360, bien hecho,
puede ser una herramienta para mejorar la carrera profesional de los integrantes
de una organizacin desde muchos puntos de vista, detectando, por ejemplo,
vaivenes en la calidad percibida en el desempeo de tareas e intentando
encontrar, sin nimo fiscalizador, sus motivos.

Si queris saber ms
Consorci Sanitari Integral. Model davaluaci de competncies 360.
Gislason M, Tirona M. The Good, the Bad, and the Ugly of 360 Evaluations.
Heathfield SM. 360 Degree Feedback: The Good, the Bad, and the Ugly: What is
360 Degree Feedback?
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Publicado en Competitividad, Experiencias, Gobernacin,Salud
Etiquetado Herramienta, Proceso

Variabilidad de la prctica clnica

Publicado el 10 junio, 2014| Deja un comentario

La existencia de una amplia variabilidad en la prctica clnica sugiere que, en

alguna medida, se aplican servicios inefectivos, y por ende, ineficientes. La
variabilidad puede ser debida a muchos factores, pero entre ellos destaca la
complejidad de la propia asistencia sanitaria y los rpidos y constantes cambios en
la tecnologa, que provocan que los profesionales sanitarios tengan una
informacin limitada acerca de la efectividad y la eficiencia de los distintos
procedimientos diagnsticos y teraputicos.
No siempre la variabilidad es negativa, la prctica clnica con fundamento cientfico
lleva a variabilidad inevitable (razonable), pues exige tratar a cada paciente segn
sus circunstancias. Si no se demuestra variabilidad hay que sospechar incentivos
excesivos, o excesiva rigidez en la aplicacin de las normas, lo que en todo caso

supone una mala prctica. Otra cosa es la variabilidad cientficamente inexplicable

(innecesaria), que es la que sugiere reas de mejora.
Los estudios de variabilidad de la prctica clnica pueden generarse mediante el
anlisis de Bases de Datos. Las Variaciones en la prctica mdica (VPM) se definen
como las variaciones sistemticas (no aleatorias) en las tasas estandarizadas de un
procedimiento clnico, diagnstico o teraputico, para un determinado nivel de
agregacin de la poblacin o rea geogrfica. En general las investigaciones sobre
VPM relacionan el nmero de habitantes en reas geogrficas concretas que han
recibido un determinado servicio sanitario en un determinado lapso de tiempo.
La variabilidad se puede originar por cuatro tipos de factores:

Factores dependientes de la poblacin (de la actitud de la sociedad ante la

enfermedad y el sufrimiento y de las caractersticas del enfermo)

Factores dependientes de la oferta de servicios (diferencias geogrficas en

la distribucin de conocimientos y de recursos sanitarios, tipo de
aseguramiento, proveedores de servicios de salud e incentivos)

Factores dependientes de los profesionales (de su forma de trabajo

consecuencia de su aprendizaje y de su interpretacin de la enfermedad y su
proceso curativo y de su experiencia como persona y en equipo)

Factores dependientes de la incertidumbre en el diagnstico, en la

indicacin teraputica y en la aplicacin del tratamiento.

En el diagrama que acompaamos se pueden visualizar los principales factores

que explican la variabilidad:

La existencia de variaciones significativas repercute de forma negativa en la

calidad asistencial poniendo de manifiesto tres tipos de problemas: un problema de
efectividad (por ejemplo: la probabilidad de sufrir una intervencin innecesaria), un
problema de eficiencia (sin ir ms lejos: la utilizacin inapropiada de recursos con
el coste de oportunidad que ello implica) y un problema de accesibilidad (como el
hecho de que la probabilidad de que un paciente sea intervenido sea diferente
segn el hospital que se tenga asignado).
Uno de los mtodos (de garanta de calidad) que ha demostrado ser ms efectivo
en disminuir la variabilidad ha sido la elaboracin de guas clnicas, protocolos y
vas clnicas.
La variacin o variabilidad en/de la prctica clnica es un factor determinante de la
necesidad de realizar una Gua de Prctica Clnica. Diferentes estilos de prctica
pueden conducir a variaciones en el consumo de recursos sanitarios y en los
resultados clnicos obtenidos, en la calidad asistencial y en la equidad de acceso y
utilizacin de los servicios.
Para finalizar, destacar que la necesidad de disminuir la variabilidad innecesaria es
una preocupacin presente de manera muy acentuada en Espaa. Figura entre las
estrategias del Plan de Calidad para el Servicio Nacional de Salud del Ministerio de

Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad (estrategia 10. Mejorar la Prctica Clnica:

10.1. Documentar y proponer iniciativas tendentes a disminuir la variabilidad no
justificada de la prctica clnica); desde 2005 se ha desarrollado elAtlas
VPM (Variaciones en la Prctica Mdica) en el que participan 16 comunidades
autnomas; es objeto de discusin en congresos de alcance nacional, como
ejemplo el IV Congreso de Gestin Clnica de Valencia o el reciente XVII Congreso
Nacional y VI Congreso Internacional de la Sociedad Espaola de Medicina
Preventiva, Salud Pblica e Higiene; es elemento deformacin especializada de los
profesionales y es tambin elemento de debate por distintos colectivos de
profesionales sanitarios: mdico/as, enfermero/as, comadronas, fisioterapeutas,
psiclogos, etc., que realizan su actividad en Hospitales, en servicios de Urgencias,
en Centros de Asistencia Primaria, etc.
Si queris saber ms
Bernal, E. (2005). El atlas VPM. VPM Atlas de Variacin de la Prctica Mdica, 1, 3-4.
Ortn, V. VPM en Espaa: Accin!. Centro de Investigacin en Economa y Salud.
Universidad Pompeu Fabra, Barcelona
http://www.econ.upf.edu/~ortun/publicacions/EditoVPM2.pdf [ltimo acceso 16-052014]
Grupo de MBE de la Sociedad Murciana de Medicina Familiar y Comunitaria. Lectura
crtica de una Gua de Prctica Clnica. Cap. 12.
https://www.murciasalud.es/recursos/ficheros/136631-capitulo_12.pdf [ltimo
acceso 26-03-2014]
Moreno Milln, E. (2007) Variabilidad de la prctica clnica en la atencin a
urgencias y emergencias. Emergencias 2007; 19:222-224.
http://www.semes.org/revista/vol19_4/8.pdf [ltimo acceso 26-03-2014]
Frnandez-de-Maya, Jos y Richart-Martnez, Miguel. (2012) Variabilidad de la
prctica clnica en enfermera, una revisin integradora. Acta Paul Enfer. 2012;
25(5):809-16
http://www.scielo.br/pdf/ape/v25n5/25.pdf [ltimo acceso 26-03-2014]
Marin, J. et al. (1998) Variaciones en la prctica mdica: importancia, causas e
implicaciones. Med. Clin. (Barc) 1998;110:382-390
Ojeda-Prez, Felipe (2006) Variabilidad clnica. Una visin del profesional mdico.
Rev Calidad Asistencial. 2006;21(2):63-5

Molina Arias, M. (2010) Anlisis de las causas de la variabilidad en la prctica

mdica. Evid Pediatr.
2011;7:21http://www.evidenciasenpediatria.es/EnlaceArticulo?ref=2011;7;21 [ltim
o acceso 26-03-2014]
Portales y pginas web de Medicina Basada en la Evidencia y Guas Clnicas a las
que hemos accedido:
http://portal.guiasalud.es/web/guest/formacion-capacitacion
http://www.fisterra.com/
http://www.redcaspe.org/
http://es.cochrane.org/es/inicio
Bibliografa bsica de consulta sobre Medicina Basada en la Evidencia:
Acadmia de Cincies Mdiques de Catalunya i de Balears (1999) Evidncia
cientfica i presa de decisions en Sanitat. Monografies Mdiques n 10. Direcci
Albert J. Jovell i Marta Aymerich.
Sackett, David L. et al. (1997) Medicina Basada en la Evidencia. Cmo ejercer y
ensear la MBE. Churchill Livingstone Espaa. Madrid.
Muir Gray, J.A. (1997) Atencin Sanitaria Basada en la Evidencia. Cmo tomar
decisiones en gestin y poltica sanitaria. Churchill Livingstone Espaa. Madrid.

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Publicado en Ciencia, Experiencias, Innovacin, Salud
Etiquetado Agente, Herramienta, Proceso

MIHealth 2014: Knowledge, Technology

and Organization
Publicado el 27 mayo, 2014| Deja un comentario

Por segundo ao consecutivo (ver post del MIHealth 2013) hemos tenido la
oportunidad de asistir a este frum. Cmo seguro saben, MIHealth Frum se basa
en tres lneas (tracks): Conocimiento clnico y gestin de la innovacin (de la idea
al mercado); Tecnologas para la transformacin del sistema sanitario e
Innovacin en la gestin de las organizaciones de la salud. Si tuviramos que

resumir lo visto y escuchado en los dos das de congreso, usaramos las siguientes
frases:
1.

Existen oportunidades y avances nicos en las tres lneas que, a pesar de la

crisis, proyectan una visin optimista alrededor del talento y la
innovacin que permiten preservar y mejorar los sistemas de salud.

2.

Los servicios de salud han de pivotar alrededor del paciente, centro del
sistema, co-decisor y evaluador del valor recibido y percibido de su asistencia
(Patient-centered value creation).

3.

El paciente toma responsabilidad sobre su salud y cambia sus hbitos

(el sistema deber proveerle de incentivos para la modificacin de
sucomportamiento) incorporando dieta y ejercicio como terapias que le
mantendrn ms saludable. A su vez, el sistema se orienta a incrementar sus
esfuerzos (recursos) hacia la medicina preventiva (hoy representa solamente
el 3% del total de gasto sanitario en Europa).

4.

Las tecnologas tienen y tendrn an ms un papel muy importante en

facilitar la prestacin de servicios en el sistema atendiendo a las necesidades
identificadas y a un uso ms eficiente. A destacar el rol de labioingeniera y
la bioinformtica y el desarrollo de la medicina personalizada.

5.

Los individuos, ciudadanos, pacientes y profesionales asistenciales juegan

su rol en equipos, comunidades de prctica, espacios de trabajo, y de
muchas otras maneras en las que la clave principal consiste en compartir el
conocimiento.

6.

Se precisan actitudes de liderazgo, aprendizaje permanente de las mejores

prcticas (MBE / evidencia / estndares / EBM-PC = Evidence Based
Medicine Patient Centered), y nuevos modelos de negocio que consigan
encontrar mercados para el intercambio de servicios de salud y una
interaccin distinta entre los diferentes actores o agentes
(rpidatransferencia de los resultados de la
investigacin, crowdsourcing entre pacientes e industria, entre dispositivos
de anlisis y seguimiento de los resultados de la prescripcin de frmacos,
etc.)

7.

Impulso a la gestin clnica y a la implicacin (engaging) de los

profesionales y medida y difusin (transparencia) de los resultados
conseguidos con mtricas y metodologas tiles para los propios
profesionales (mejora continua) y para todos los implicados (stakeholders).

Visto en forma de esquema, podra ser algo parecido a:

Como el
frum se organiza en una buena parte de sesiones simultneas y uno no puede
estar en ms de un sitio a la vez (todava), el resumen de conceptos que sigue ser
necesariamente parcial (33%).
Factores de riesgo que ms muertes causan (en EEUU por orden de porcentaje):
1.

Escasa o nula actividad fsica (Low Fitness / Low CRF = Cardiorespiratory

Fitness Level)

2.

Hipertensin

3.

Fumador

4.

Diabetes

5.

Obesidad

6.

Colesterol alto

Se deduce rpidamente que los hbitos de vida, que dependen fundamentalmente

de decisiones personales son las causas ms importantes de riesgo para la salud.
Blair, S.N., 2009. Physical Inactivity: The biggest health problem of the 21st
century. British Journal of Sports Medicine. 43(1): 1-2.
Tecnologa de sensores para medir constantes vitales: multiplicidad de
dispositivos a bajo coste relativo. Aparece una nube de datos de pacientes
(recogidos por ellos mismos) que pueden transferirse de pacientes a profesionales.

Monedas virtuales (goodcoins) para modificar la conducta de la poblacin para

conseguir instalar (wired in the brain) hbitos saludables: ejercicio, dieta y
cuidado del medio ambiente.
http://zerofootprintsoftware.com/zerofootprint-launches-goodcoins/
La medicina del futuro con cambios en los sistemas de prevencin, educacin
(incluyendo gamificacin / serious games), simulacin, Big data para el diagnstico
(incluso a travs de imagen) y semntica (lenguaje natural) para el anlisis
interoperativo, terapias interdisciplinares, seguimiento de la adherencia a las
terapias, telemedicina, robotizacin y mobile health con appspersonalizadas y con
MBE y, finalmente, sistemas de inteligencia artificial para soporte a la decisin
mdica.
Bertalan Mesk. The Guide to the future of medicine. Bringing disruptive
technologies to medicine & healthcare.
http://themedicalfuturist.com/http://scienceroll.files.wordpress.com/2013/10/theguide-to-the-future-of-medicine-whitepaper.pdfhttp://scienceroll.files.wordpress.com/2013/10/medical_infographic_final.j
pg
El ciclo de la innovacin en Salud cada vez ms enfocado a acortar el plazo
entre las ideas, la investigacin y la deteccin de oportunidades y su
comercializacin y difusin en el mercado para su rpida aplicacin a los pacientes.
Las administraciones (autoridades reguladoras) se enfrentan al reto de la
evaluacin del riesgo/beneficio de las nuevas tecnologas y a la de adaptar los
instrumentos de financiacin a las distintas fases de este ciclo.
http://www.cimit.org/CoLab.html
Nuevos modelos de negocio: cmo una organizacin, crea, entrega y captura
valor, en el contexto econmico, social y cultural, y en las distintas actividades
como en I+D+i con alianzas precompetitivas, incubadoras, alianzas estratgicas
ycrowdsourcing o con la ayuda de aceleradoras en un ecosistema ampliado con
emprendedores (tambin emprendedores sociales) y capital de negocio orientado
a las biotecnologas y con nuevos modelos organizativos como lasAccountable Care
Organizations o las visitas virtuales (por telfono o email) por citar algunas.
http://www.businessmodelgeneration.com/http://es.slideshare.net/openinnovation/
10-types-of-innovationhttp://www.doblin.com/tentypes/
La importancia del liderazgo para conducir a equipos de profesionales
comprometidos con su rol (gestin del talento) y de la correlacin entre liderazgo y

performance y entre compromiso y efectividad, evitando el agotamiento/desgaste

(burnout).
Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve
Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper.
Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2013. (Available
at ihi.org)
Yoon Jik Cho and James L. Perry. Intrinsic Motivation and Employee Attitudes: Role
of Managerial Trustworthiness, Goal Directedness, and Extrinsic Reward
Expectancy. Review of Public Personnel Administration published online 2
November 2011. DOI: 10.1177/0734371X11421495
http://rop.sagepub.com/content/early/2011/10/19/0734371X11421495 http://www.
mayo.edu/cme/cpd-file/2014r333-wednesday-poim-updatedslides-pdf
Aceleracin del uso y difusin de las mejores prcticas y aumento de la calidad
y la productividad bajando los costes estructurales asociados a los
procesos asistenciales, entre ellos el uso excesivo de los servicios de salud
(overuse), las complicaciones evitables, el despilfarro (waste) en los procesos
asistenciales, la variabilidad innecesaria, etc.
http://image.jointcommission-email.org/lib/fe9515707360037c72/m/1/JCJ+03dilling_167176.pdf.ftp://gaslightconversions.com/Documents/080911LSSForumArticle1Controll
ingHlthcareCosts_BMJQualSaf2011.pdf
Finalmente, no quisiramos despedir este post sin mencionar nuestro desayuno
(Close Connections) con Mercedes Balcells, investigadora cientfica del MIT
Massachusetts Institute of Technology y profesora titular del IQS Institut Qumic de
Sarri y un magnfico grupo de profesionales moderados por Montserrat Vendrell,
DG de Biocat, con los que debatimos durante ms de una hora y media intentando
entender y adaptar el modelo de transferencia de conocimientos de EEUU, entre
otros temas. A todos ellos aprovecho para darles las gracias.
Si queris saber ms
http://www.mihealthforum.com/en/;jsessionid=0ECAA79A959867D73D5D98FCDC9
B56EC.pinchy
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Publicado en Experiencias, Innovacin, Salud
Etiquetado Agente, Sistema

Unidad de Informacin Clnica

Publicado el 15 abril, 2014| Deja un comentario

Los centros asistenciales, sus unidades organizativas y sus profesionales son nodos
en un sistema en el que los datos, la informacin y el conocimiento son claves, y
su adecuada gestin es una funcionalidad imprescindible. Los profesionales son
trabajadores del conocimiento en organizaciones que aprenden y cambian
continuamente en un entorno igualmente en transformacin.
La informacin (/formacin/conocimiento) que precisa un equipo asistencial para
atender a sus pacientes es muy variada, proviene de distintas fuentes, debe
actualizarse constantemente y existen distintos profesionales y unidades
organizativas dedicadas a dar soporte a esta tarea.
Los centros sanitarios han ido, en estos ltimos aos, cambiando paulatinamente
su organizacin en servicios y especialidades por unidades orientadas a la
atencin de determinadas patologas (UAPs) y servidas por profesionales de
distintas especialidades. Habitualmente los criterios de eleccin han sido la
prevalencia de dichos problemas de salud en la poblacin a atender y la existencia
de colectivos de pacientes crnicos con problemas de salud que, en caso de
descompensacin, se manifiestan en episodios agudos repetitivos y con grave
riesgo para su salud.
Estas unidades organizativas deben disponer de un servicio de informacin
adecuado que d soporte eficaz a sus actividades, que recoja todas las
necesidades de conocimiento de dichos profesionales para ejercer de forma
solvente su labor, y que se encuentre focalizado en la problemtica clnica
especfica a abordar.
Dichos servicios de informacin son lo que denominamos Unidades de
Informacin Clnica (UIC), y constituyen una proyeccin cohesionada y
coherente en el mbito digital de todos los servicios de conocimiento que son
demandados por un profesional perteneciente a los mismos. Este subconjunto de
conocimientos (informacin contextualizada y til para la toma de decisiones)
puede ser segregado a priori o en tiempo real de un conjunto superior, siendo
dicho proceso de seleccin una caracterstica de diseo que aporta eficiencia en su
utilidad y uso.
La herramienta UIC est organizada en forma de un conjunto especfico de
informacin clnica requerida por una unidad organizativa asistencial (servicio,

especialidad, unidad de atencin a una patologa, unidad de proceso asistencial,

instituto clnico,) para la realizacin de su actividad con eficacia. La misma UIC
puede dar soporte a una, varias, o todas las UAPs que se determine, focalizadas en
el mismo problema de salud, aunque pertenezcan a diferentes Estructuras de
Gestin Integradas (reas Sanitarias) o no (diversas comunidades autnomas, por
ejemplo).
En otras palabras, una UIC se corresponde con un conjunto especfico de
informacin clnica requerida por una unidad organizativa para la realizacin de su
actividad, y a la vez se transforma en un espacio de trabajo y comunicacin entre
los profesionales asistenciales que interactan en los distintos procesos con la
informacin clnica contando con funcionalidades para (sobre la base de un
conocimiento especfico y contextualizado) generar nuevo conocimiento de forma
colaborativa.
Una UIC se construye y se constituye en un nodo o unidad organizativa en el que
se integran diversos profesionales de biblioteca o centro de documentacin, de
gestin de contenidos y programas docentes (direcciones de programas docentes),
de servicios informticos destinados a la atencin sanitaria (bioclnicos y
bioinformticos), de tecnologas informticas y documentales necesarias para el
soporte a la gestin de la informacin (a menudo inseparables en origen de los
servicios informticos anteriores, entre ellos los servicios de Historias Clnicas, de
codificacin y tratamiento de CMBDs, GRDs, etc.), de comits o comisiones de
guas clnicas o de protocolizacin y de gestin del conocimiento (en caso de
existir).

Las UICs se configuran as como un espacio de consulta integrador entre el usuario

asistencial y los sistemas de informacin internos y externos a los que tiene acceso
el profesional, de forma centralizada y construida alrededor de cada una de las
patologas o problemas de salud ms prevalentes.
Hemos de tener presente que en las unidades organizativas se realiza asistencia,
pero tambin otro conjunto de actividades no menos importantes: formacin
continuada de sus miembros, docencia, investigacin, innovacin y gestin
(asignacin, distribucin y evaluacin de recursos humanos, materiales,
econmicos y financieros, de informacin y de conocimiento).
Por lo tanto, el tipo de informacin que las UICs deben poner a disposicin de los
profesionales no es solamente la relativa a la Historia Clnica del paciente, sino
tambin la de protocolos, guas de buenas prcticas, literatura cientfica, sntesis
de la evidencia (Medicina Basada en la Evidencia), interacciones entre
medicamentos, etc.
Adems las UICs pueden facilitar a los profesionales diferentes funcionalidades
relacionadas con la gestin del conocimiento necesarias para el trabajo diario,
como la consulta a otros profesionales del mismo centro asistencial o de fuera del

mismo, o el acceso a las historias clnicas relacionadas con otros pacientes con los
mismos problemas de salud, o el acceso a la informacin relacionada con la
educacin del paciente, o a la comunicacin con el mismo paciente o con grupos
de pacientes.

Las UICs deben ajustarse a las necesidades de todos los profesionales que
participan en la atencin del paciente, por ello tienen la capacidad de (y deben)
extender su mbito ms all de la Atencin Especializada, y dar servicio a
profesionales de Atencin Primaria y otros mbitos pertenecientes a la red
asistencial. Ello es especialmente importante por la tipologa de relacin que
mantienen los pacientes crnicos con los servicios sanitarios.
Las UICs tienen pues dos maneras fundamentales de crear valor: enfocadas a
mejorar la toma de decisiones a travs de una mayor calidad de la informacin
relevante y disponible, y a aumentar la eficiencia, la calidad y la funcionalidad a
travs de la mejora de los procesos de atencin, ms seguros y mejor
protocolizados.
Si queris saber ms

Documento de Trabajo n 4, 2013.

Cataln, M.A. y Sat, J. (2013) Unidad de Informacin Clnica. Conocimiento lquido.

Documentos de trabajo N 4. SEDIC. Asociacin Espaola de Documentacin e
Informacin. Octubre 2013.

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en Ciencia, Competitividad, Comunicacin,Coordinacin, Cultura, Experiencias, Formaci
n,Gobernacin, Innovacin, Salud
Etiquetado Experiencia, Herramienta, Mtodo, Proceso, Sistema

Knowgarden.net: primer aniversario

Publicado el 8 abril, 2014| Deja un comentario

Hoy hace casi un ao que Knowgarden.net se pona de largo. Atrs quedaba un

perodo de gestacin (reflexin) de unos cuantos meses y una entrada
sobreeficiencia sanitaria adelantada a su tiempo (en la agenda, queremos decir).

Como nuestros lectores ms veteranos sabrn, el blog de Knowgarden.net sali a

la calle con la intencin de aportar valor (para alguna persona o institucin) en la
definicin, calificacin y discusin de esto que llamamos Gestin del
Conocimiento. No en vano, a menudo, dicho concepto parece significar cosas
diferentes en funcin de a quin se le pregunte y dnde se le pregunte.
As, intentando tener los pies en la tierra y la cabeza en las nubes, pretendimos
ofrecer (hasta donde nosotros podemos y sabemos llegar, y en eso estamos) una
explicacin no ya de lo que es la Gestin del conocimiento (porqu quizs
todava no hemos sabido reflejar negro sobre blanco una definicin que nos guste)
si no de los conceptos que, bajo nuestro punto de vista, le son afines.
Es decir, definicin por proximidad. De alguna manera somos lo que contamos, as
que los post publicados en ste nuestro primer ao de vida son el reflejo del ADN
de KnowGarden.net
A medida que han ido pasando las semanas, nuestros lectores habrn visto que
hemos hablado desde inteligencia colaborativa hasta marketing experiencial,
pasando por la estructuracin de equipos, la cultura organizacional,
laimprovisacin, los mapas de talento, los clsters, el BigData, etc. etc.
Es decir, hemos hablado de ciencia, de arte, de empresas, de competitividad, de
innovacin, de todo ello relacionado con la Gestin del Conocimiento.
En este sentido, hemos buscado ejemplos de empresas que parecen ejemplos a
seguir (como Valve o Siemens).
Adems, ha habido espacio para puntos de vista o reflexiones ms relacionadas
con el campo del ocio, tanto de presente como de (reflejo del) futuro (si es que eso
es posible). Y otras cosas que dejamos en el tintero para que ustedes las
descubran (ya saben: el buscador est arriba, a la derecha).
Si desean ayudarse de alguna hoja de ruta (no exhaustiva), quizs les sirva sta:

Saliendo de lo que sera estrictamente el blog, el ao tambin ha dado para

bastante. Hemos publicado un libro, sobre gestin del conocimiento en el mbito
sanitario, disponible en abierto y editado por la Asociacin Espaola de
Documentacin e Informacin, hemos sido aceptados como miembros delConsell
Assessor dEmpreses de TicSalut, hemos colaborado con el Observatori de Salut
Mental Comunitria de Catalunya (OSAMCAT), y con el Clster de Salut Mental de
Catalunya, entre otros.
Tambin hemos firmado un acuerdo de colaboracin con SdWeb Solucions
Dixitais SLNE para el desarrollo y distribucin de proyectos. A todas estas
organizaciones (y a las personas que hay detrs), y a todos ustedes, les
agradecemos que nos hayan permitido jugar, creemos, sin perder de vista
nuestro ideario. Recordmoslo:
1. Personas. Todo empieza (y acaba) en las personas. El conocimiento existe y
tiene sentido cuando alguien lo hace suyo.
2. Utilidad. La gestin del conocimiento debe dar resultados.
3. Aplicacin. El conocimiento es una forma particular del saber que es til para
alguien. Tiene valor para quien lo aplica y cuando lo aplica en un determinado
contexto.
4. Construccin. El conocimiento no es un ente aislado. Tan (o ms) importante es
cmo se integra en la estructura de conocimiento (y experiencia) de cada persona.

5. Imaginacin. Curiosidad. Como fuente de las ilusiones y de los proyectos, no

hay nada mejor.
6. Innovaciny (tolerancia al) error. Indispensables en un camino de crecimiento.
7. Eclecticismo. Nada puede definirse para ser eterno. El simple hecho de
compartir hace cambiar la percepcin y los valores.
8. Diversin. Se trata de pasarlo bien. La diversin es fundamental en toda
actividad intelectual, entre ellas el aprendizaje.
9. Compartir. Compartir. Compartir.

Los objetivos para este segundo ao creemos que son apasionantes, pues no
contentos con lo hecho, pretendemos ofrecer (adems) un servicio de formacin
online que esperemos les resulte interesante. Y tenemos en cartera alguna
sorpresa ms que an es pronto para desvelar.
Evidentemente, respetando nuestra cannica cadencia semanal de entradas en el
blog, queremos seguir ahondando en cmo podemos ilustrar la gestin del
conocimiento desde ms puntos de vista.
Al final, incluso, algn da, nos atreveremos a formular nuestra propia definicin de
Gestin del Conocimiento. Pero, como deca Michael Ende eso es otra
historia.

Hasta el prximo martes.

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Publicado en Experiencias, Opinin

Integrated Patient Safety Transformational Model,

de MedStar Health
Publicado el 28 enero, 2014| Deja un comentario

Quizs no seamos conscientes de ello pero, segn la Organizacin Mundial de la

Salud, las probabilidades de morir debido a un error mdico es de 1 entre 300.
Cifra mucho ms alta si la comparamos, por ejemplo, con la probabilidad de morir
en un accidente de avin (estimada en 1 entre 10 millones).

En este sentido, MedStar Health est intentando encontrar una manera de prevenir
los errores mdicos antes de que estos ocurran. Como puede verse en el diagrama
final, su divisin de innovacin est colaborando a nivel multidisciplinar con
distintos entornos (cientficos, de innovacin, seguridad, calidad, etc.) para dar con
alguna solucin al respecto.
As, concretamente, a travs del National Center for Human Factors of Engineering
in Healthcare, estn estudiando esos errores mdicos y han diseado el Integrated
Patient Safety Transformational Model (PST), quepersigue un enfoque proactivo en
la prevencin de errores mdicos. Es decir, detectarlos antes de que ocurran.
Este discurso, de todas formas, conviene aclararlo.
El modelo PST se basa en el concepto de gestin primaria, secundaria y terciaria
de enfermedades. En un primer momento, pues, podran ir los temas de educacin
en salud y el fomento de hbitos de vida saludables (educacin). La segunda etapa
se gestionara a travs de la deteccin de factores de riesgo y su control
(prevencin y control) y, finalmente, la mitigacin incluira estrategias asistenciales
y de retroalimentacin del sistema.
Es decir, MedStar Health System Innovation aboga por la educacin y
transparencia para la prevencin de errores mdicos.
El diseo consta de cinco mdulos de actuacin (ampliables en caso necesario)
que se evalan en funcin tanto de su eficacia individual como su papel a la
eficacia integral del modelo. Son estos:

Educacin:
1.

Evaluacin proactiva de riesgos.

2.

Mejora de la satisfaccin del paciente y su familia.

3.

Comunicacin, incluyendo la dinmica de equipos y estrategias de

comunicacin entre profesionales asistenciales y pacientes.

Prevencin y control:
4.

Sistema de alerta, que recopila, analiza e informa de los riesgos a los

profesionales asistenciales.

Gestin y tratamiento:

5.

Abordaje inmediato de los errores a travs de su divulgacin,

disculpa y compensacin; con nfasis para el personal de apoyo y el
inicio de la revisin inmediata de los eventos y circunstancias que han
provocado el error, con el objetivo de mejorar el sistema (no slo la
actitud punitiva interna hacia el culpable y la actitud de negacin
externa).

As, el modelo PST enfatiza la necesidad de cambio a travs de la formacin, la

prevencin y el control de las distintas patologas. Es decir, antes de que pueda
ocurrir el error mdico intenta evitar que se den que las circunstancias y
situaciones que lo fomentan. Por lo tanto, tambin hay que contar con el ahorro de
costes para el sistema.
Adems, de todas formas, si el error se da, segn MedStar, el modelo mejora la
gestin de dicho error sin ir ms lejos a travs de la divulgacin transparente del
mismo (aspecto que sera parte de la estrategia terciaria).
Por todo lo dicho, vemos que el modelo propuesto por MedStar pretende reducir el
riesgo de los errores actuando antes de que estos se den. Adems, plantea un
enfoque multidisciplinar de trabajo (incluyendo, por supuesto, a los pacientes a sus
familiares) para evitarlos.
En este sentido, el Dr. Rollin J. Fairbanks (Director del National Center for Human
Factors in Healthcare y del Simulation Training & Education Lab (SiTEL), adems de
profesor asociado de Medicina de Urgencias en la Georgetown University School of
Medicine) aboga por un cambio (una mejora) del entorno de trabajo, entendiendo
entorno en su concepto ms amplio.
As, bajo una forma de trabajo como la que se describe en el siguiente diagrama,
busca evitar el error basado en la falta de conocimiento (explcito o implcito), en
una mala o errnea protocolizacin y en los automatismos inconscientes.

Se parte de la base de que es imposible y ftil intentar eliminar completamente el

error humano, pero s que es posible intentar cambiar la cultura de las
organizaciones sanitarias. Es decir, abogar por una cultura de organizaciones
queaprendan de sus errores y se esfuercen en ser ms responsables y
transparentes.
Si queris saber ms
Canales de twitter y youtube del Mi2.
Catchpole: K: Spreading human factors expertise in healthcare: untangling the
knots in people and systems. BMJ Quality & Safety in Healthcare 2013;0:1-5
Fairbanks RJ: Human Factors Engineering in Medicine.
Granzyk T: MedStar Health: MedStar Health: Moving Patient Safety Into The
21st Century.
Granzyk T: MedStar Health: Using A Multi-Disciplinary Approach to Catch Medical
Errors Before They Occur.
Maci N: Mecanismes de notificaci, detecci i correcci dels ERRORS de la histria
clnica electrnica (HCE) (X FrumCIS: Barcelona, abril de 2012).
Norman DA: The design of everyday things. Basic Books, 2002.

Singh H, Ash JS, Sittig DF: Safety assurance Factors for Electronic Health Record
Resilience (SAFER): study protocol. BMC Medical Informatics and Decision Making.
2013, 13: 46.
Think Differently 2012 (appl)
World Health Organization: Conceptual Framework for the International
Classification for Patient Safety, 2009.
World Health Organization: Human Factors in Patient Safety: Review of Topics and
Tools Report for Methods and Measures Working Group of WHO Patient Safety,
2009.
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Publicado en Comunicacin, Coordinacin, Cultura,Experiencias, Salud
Etiquetado Herramienta, Proceso

La innovacin abierta como herramienta

en Siemens
Publicado el 7 enero, 2014| 2 comentarios

Siemens es una empresa fundada en el ao 1847. Con ms de 400.000 empleados,

centra sus principales reas de inters en proporcionar productos para la industria,
el sector energtico y la sanidad.
Actualmente se la considera pionera en los procesos de innovacin abierta,
concepto acuado por Henry Chesbrough que ejemplifica una estrategia de
innovacin bajo la cual las empresas integran solucionadores de problemas
externos para conseguir sus objetivos (llevar a buen puerto sus proyectos de
innovacin y desarrollo) y exportan sus resultados de I+D a otras innovaciones
internas y externas.
As, la frontera entre conocimiento interno y externo se difumina concretando
colaboraciones, por ejemplo, entre empresas, universidades y centros de
investigacin.
Tradicionalmente las empresas han gestionado sus procesos de innovacin de
forma cerrada. Es decir, sus proyectos de investigacin y desarrollo se han
gestionado exclusivamente con el conocimiento y los medios de la propia
empresay se dirigen al mercado al que dicha empresa intenta llegar.
La innovacin abierta, sin embargo, es un proceso mucho ms permeable, pues
permite que los proyectos puedan originarse tanto dentro de la empresa como

fuera de ella. Pero no slo eso, sino que tambin tanto la empresa como sus
colaboradores pueden sumarse al proyecto una vez en marcha y, finalmente,
aprovechar otras posibilidades para alcanzar el mercado (licencia de patentes,
transferencia de tecnologa, etc.).
Es decir, todo parecen ventajas. La inteligencia colectiva (o colaborativa) que se da
en dichos proyectos parece empujar hacia la consecucin de objetivos comunes.
As pues, por qu la innovacin abierta no se da ms a menudo?
Creemos que por la enorme dificultad de gestionar dicho proceso. Toda
organizacin que desee implementar una estrategia de innovacin abierta debe
conocer:

Sus bases (es decir, si realmente quiere hacerlo).

Su capacidad, inters, habilidad, etc. para hacerlo posible.

Su contexto (por ejemplo: con quin colaborar, incluso con sus clientes)

Su tecnologa (los medios tecnolgicos con los que cuenta para la

colaboracin)

La base es el principio. La organizacin debe tener claro qu pretende conseguir

con este tipo de proyectos y asumir sus ventajas e inconvenientes. Slo as, bajo

un liderazgo claro, podr mutarse la cultura de la organizacin. Por lo tanto, se

necesita tiempo, constancia, fortalecer la comunicacin y la formacin, y, cmo no,
compromiso de la direccin para tener xito. Es, pues, una estrategia enfocada al
crecimiento a medio-largo plazo ms que la bsqueda de eficiencia inmediata.
En este sentido, Siemens, tiene muy claro (por sus alianzas y resultados) las
ventajas de asociarse con terceros para el desarrollo y produccin de sus productos
y servicios. Todo ello, evidentemente, sin olvidar a sus propios empleados, que
disponen de medios de hacer llegar nuevas ideas de negocio a la direccin y, en
funcin de criterios establecidos, recibir recompensa por ello.
Concretamente, Siemens est haciendouso de lasherramientas
de crowdsourcingpara aprovecharla creatividad de distintos grupos, entre otros,
sus empleados y sus clientes. En consecuencia, se redisea tanto la organizacin
como la localizacin de las ideas y tareas.
En el campo de la capacidad, es evidente que en una empresa ms tradicional,
donde las decisiones se toman de arriba abajo, la colaboracin puede ser un
mandato pero no necesariamente una realidad.
Al respecto, Siemens ha diseado un sistema de red de conocimiento modular en
base a la creacin de equipos que asumen la responsabilidad de componentes
especficos de cada uno de los proyectos. Eso les da flexibilidad,y la posible
desconexin entre los mdulos la combaten con una cultura de red intensa, que ha
devenido en una habilidad estructural (lo que John Kay llamara arquitectura).
Por otra parte, el contexto, en los procesos de innovacin abierta, busca
soluciones win-to-win (todos ganan).
Tanto en Siemens como en otras compaas, cabe decir, que los beneficios no
tienen que ser, slo, los evidentes (retorno econmico, que tambin) sino que
pueden acompaarse de ganancia en experiencia, reputacin, etc. En definitiva se
trata de incrementar y sostener en el tiempo sus caractersticas singulares,
aquellas que constituyen sus condiciones de xito y que son difcilmente imitables.
Para generar una red de innovacin abierta es preciso movilizar un grupo
numeroso de profesionales con distintas preferencias, diferente aversin al riesgo,

al esfuerzo y al coste, y a la vez, generar un conjunto de mecanismos

institucionales que establezcan claramente quin y cmo puede participar, cmo
se resuelven las disputas, cmo se mide el progreso (performance) y los
resultados, etc.
Todos los agentes del sistema, incluyendo a los clientes, pueden aportar
informacin y valor al proceso de produccin. En este sentido, segn Tomas
Lackner (Head of Open Innovation and Scouting en Siemens Corporate
Technology), Siemens hace tiempo que colabora estrechamente con sus clientes
para buscar una retroalimentacin temprana y honesta sobre sus productos.
Finalmente, en el campo de la tecnologa, est claro que sin las herramientas
adecuadas se hace difcil la colaboracin. Colaborar debe ser til, pero tambin
divertido y posible ms all de simpatas (la comunicacin abierta debe ser
amistosa, cooperativa y a la vez controvertida) y adems debe tener como base
plataformas que lo permitan y lo faciliten.
En este sentido, las soluciones 2.0 ayudan. Las redes sociales corporativas (o de
proyecto), junto con herramientas como wiki, blogs, feeds RSS, mapas de talento,
etc. pueden ser la base para la inteligencia, no slo colectiva sino
tambincolaborativa.
Siemens entiende que esta necesidad es bsica. Incluso est desarrollando un
proyecto (Ansible) al respecto que, entendemos no slo ser una herramienta
interna sino tambin un producto comercial. Tambin es conocida su anterior?
Plataforma: Technoweb 2.0.
Es obvio que estas cuatro dimensiones deben ir en paralelo. As, toda empresa
debe definir una estrategia de colaboracin, conociendo su contexto, dndole a los
empleados la oportunidad de participar y utilizando la tecnologa y la arquitectura
necesaria que simplifique todo el conjunto, y sobretodo, cuanto mayor
conocimiento deba gestionar, mejor capacidad de coordinacin deber poseer y
ejercer eficazmente.
La innovacin abierta representa para Siemens la necesidad de ir ms all de la
red de confianza (amplindola) de la empresa, identificando las conexiones no

evidentes para aumentar sus opciones y como complemento a los procesos de

innovacin interna, que siguen siendo extraordinariamente importantes.
As, Siemens dispone de ms de 30.000 investigadores y desarrolladores
repartidos por todo el mundo que conforman ms de 2.000 proyectos de
cooperacin con, por ejemplo, cerca de 1.000 universidades. Pero las cifras, en
realidad, no son lo importante. Otra vez segn Tomas Lackner, lo que se busca es
encontrar (tambin) a los expertos que ya hayan desarrollado ideas y tecnologas
(tanto dentro como fuera de la empresa) que den respuesta a sus necesidades.
Es un enfoque que da cierta aceleracin a todo el proceso, puesto que permite
ahorrar tiempo y reduce los costes de desarrollo.
Por todo ello, si las organizaciones quieren tener xito en sus procesos de
innovacin, utilizando estrategias de innovacin abierta, han de aprender cmo
beneficiarse de su ecosistema y establecer relaciones de confianza con el mismo.
Si queris saber ms
Eberl U: Life in 2050 How to invent the future today.
Fasnacht D: Open Innovation in the Financial Services.
Lockhart C, Lackner T: Open Innovation an integrated tool in Siemens.
Mrl S, Heiss M, Richter A: Siemens knowledge networking with Technoweb 2.0.
NineSigma.
Pictures of the future.
Project Ansible.
San Pedro M de: Innovacin abierta, datos abiertos y redes de conocimiento en TIC
y salud (curso).
Schneckenberg D: Siemens strategy for implementing open innovation.
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Publicado en Cultura, Empresa, Experiencias, Innovacin
Etiquetado Proceso, Sistema

South Carolina State Agency Social Media Library

como ejemplo de gobierno abierto
Publicado el 19 noviembre, 2013| Deja un comentario

La South Carolina State Library de Estados Unidos ha puesto en marcha

recientemente la South Carolina State Agency Social Media Library. Un proyecto
que tiene como objetivo el ofrecer acceso a la actividad generada en los medios
sociales por parte de las agencias estatales (por ejemplo, el Department of
Consumer Affairs, el Department of Commerce, el Education Oversight Committee,
el School Improvement Council, la Emergency Management Division, etc.) del
estado de Carolina del Sur.
Esta actividad generada (por ejemplo en las cuentas oficiales de Facebook, Twitter
o Youtube de las distintas agencias) se captura, se indiza y se pone a disposicin
de la ciudadana, siempre respetando los derechos de autor pertinentes, a travs
de un portal.
El propsito que persigue este portal a travs de la consulta de los contenidos
generados es doble:

Aumentar la transparencia de los canales de comunicacin del propio

gobierno.

Acercar dicho gobierno a la ciudadana.

Para ello, estn colaborando con ArchiveSocial, empresa especializada en el

archivo de contenidos generados en medios sociales.
Des de un punto de vista archivstico, las funciones del portal son identificar,
salvaguardar y preservar los contenidos generados. Adems, asegurar que dichos
contenidos van a ser accesibles y comprensibles. Es decir, que dichos contenidos
estn disponibles, que puedan consultarse fcilmente y que se presenten
contextualizados y presentados tal y como sus creadores dispusieron.
El origen de dicha iniciativa radica en que las distintas compaas que han creado
y gestionan los medios sociales (Youtube, Facebook, Twitter, LinkedIn) no aseguran
la conservacin de todos los contenidos que se alojan. Por otra parte, tambin es
evidente que la administracin estatal dispone, o ha dispuesto, de organismos que
desaparecen o se fusionan con otros, y con ellos sus perfiles en los medios
sociales. As, por todo ello, la intencin es garantizar y simplificar un acceso
continuo al contenido generado, no hay que olvidarlo, por ciudadanos y por
entidades pblicas, cuyos comunicados deben ser, tambin, de carcter pblico,
sin deberse a las posibilidades de alojamiento de contenidos que una empresa
privada pueda ofrecerles en un momento dado (y cambiar en otro).

As, en el momento en que los ciudadanos del estado de Carolina del Sur utilicen
las redes sociales para interactuar con su gobierno, el portal asegurar que esta
comunicacin se conserva accesible. As, el ciudadano podr consultar, por
ejemplo, qu han respondido las agencias estatales a demandas similares a la
suya, ver qu tipo de respuesta se est dando a segn qu preguntas o controlar
cmo las agencias estatales estn respondiendo (en tiempo real) ante
determinadas circunstancias, como podra ser el cierre de la administracin
estadounidense de este mismo mes.
Con la apertura de la informacin, los ciudadanos pueden formarse una opinin
objetiva sobre el estado de la sociedad, las instituciones pblicas y la gestin de
stas.
Por otro lado, este servicio se encuentra coordinado por Amanda Stone, cuyo cargo
de Innovation & Digital Librarian ya nos da a entender la importancia de los
nuevos servicios en segn qu perfiles profesionales. De igual modo, es un ejemplo
de cmo las administraciones pblicas pretenden experimentar e innovar en su
relacin con la ciudadana. As mismo, todo sea dicho, dichos objetivos de
comparticin y accesibilidad de la informacin, dicha intencin de transparencia
podra trasladarse a la relacin inter-administraciones.
Es evidente que las administraciones estn evolucionando con el tiempo, y
tambin la forma que tienen de comunicarse con nosotros, los ciudadanos. El
avance tecnolgico en el que estamos inmersos permite a las administraciones
ofrecerse de forma ms difana y a los ciudadanos controlar qu, porqu, dnde,
cundo y cmo hacen lo que hacen; adems de obtener respuesta.
El ciudadano tiene derecho a ello.
Las instituciones deben ser conscientes, tambin, de la importancia de mantener
una coherencia de actuacin a lo largo del tiempo, ya que ser observada con
mayor facilidad gracias a las nuevas tecnologas. De igual forma, disponiendo de
una herramienta como la descrita aqu, la propia administracin puede ayudarse a
mantener dicha coherencia y a dar una respuesta ms rpida a las demandas que
le vayan llegando.

Nosotros opinamos que las administraciones deben impulsar la cooperacin, la

sensibilizacin y la capacitacin en su relacin con la ciudadana. Un gobierno
abierto asume el compromiso de garantizar que la administracin y operacin de
todos los servicios pblicos que el Estado brinda puedan ser supervisados por la
comunidad. Para ello, la administracin puede no slo incrementar su
transparencia, sino tambin generar espacios de encuentro con la comunidad, que
es justo lo que se est promoviendo por la South Carolina State Library. Es decir,
aprender y colaborar con/de su ciudadana, con/de su propia capacidad de
respuesta y participando all donde el ciudadano interacte.
Eso s, debemos recordar que el slo ofrecimiento de informacin por parte de la
administracin sea en el medio que sea no es hacer Gobierno Abierto. Un
verdadero gobierno abierto escucha su ciudadana, colabora con ella y le da
servicio.

La tecnologa es el medio. No la respuesta.

Si queris saber ms

Consejera de Fomento. Junta de Castilla y Len: Open Government. 10 ideas para

hacer tu Ayuntamiento abierto.
Cruz C, de los Rios N: El Gobierno Abierto se impulsa en Internet.
DmocratieOuverte.org.
Enis M: South Carolina State Library Launches Social Media Library and Archive.
Gross D: Library of Congress digs into 170 billion tweets.
Library of Congress: Update on the Twitter Archive At the Library of Congress.
Price G: The Library of Congress Posts Update and Releases Report About Whats
Going On With Their Twitter Archive.
La promesa del gobierno abierto.
Ramrez-Alujas AV: Gobierno abierto y modernizacin de la gestin pblica.
Tendencias actuales y el (inevitable) camino que viene. Reflexiones seminales.
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Publicado en Comunicacin, Experiencias
Etiquetado Herramienta

Valve Corporation, una empresa horizontal

Publicado el 1 octubre, 2013| 2 comentarios

Imagine working with super smart, super talented colleagues in a free-wheeling,

innovative environmentno bosses, no middle management, no bureaucracy. Just
highly motivated peers coming together to make cool stuff. Its amazing what
creative people can come up with when theres nobody there telling them what to
do.
Valve Corporation es una empresa estadounidense desarrolladora de videojuegos y
de una plataforma de distribucin digital de contenidos.
Fundada en 1996, rpidamente se hizo un nombre con el lanzamiento de HalfLife y Counter-Strike. De igual modo, ha desarrollado el motor de
videojuegosSource y la plataforma de distribucin digital Steam. Su catlogo de
productos se completa con las sagas Portal, Left 4 Dead, Team Fortress, etc.
Para nosotros, Valve es interesante como ejemplo de organizacin horizontal.
Dichas organizaciones destacan por disponer de una estructura organizativa con
pocos o ningn nivel de intervencin entre directivos y empleados.
En realidad, la base es que los empleados bien formados aumentaran su
productividad en cuanto mayor nivel de compromiso tengan en la toma de
decisiones.

As, el modelo de organizacin plana promueve la participacin a travs de un

proceso de toma de decisiones descentralizada. Elevando el nivel de
responsabilidad de los empleados base, y eliminando niveles intermedios de
responsabilidad o gestin, la informacin se transmite con mayor celeridad, y las
decisiones pueden tomarse con mayor rapidez.
Por otra parte, dado que los profesionales constatan directamente que su
interaccin e influencia en las decisiones de la empresa es ms directa y frecuente,
se sienten ms identificados con la misma. An as, esta estructuracin puede no
ser del agrado de aquellos trabajadores con ciertas expectativas de promocin, ya
que no pueden aspirar a cargos de responsabilidad que, en realidad, no existen.
Una forma de aplanar una organizacin son los llamados equipos
autogestionados, que organizan su propio trabajo sin necesidad de un supervisor.
De todas maneras, la ausencia de mandos medios no excluye la adopcin y el
mantenimiento de procedimientos de trabajo, incluyendo los de control de calidad.
De hecho, la evaluacin (y transformacin, si fuere necesario) de estos
procedimientos puede ser realizada, en este tipo de organizaciones, de forma
mucho ms rpida y asentada en la realidad.
Valve, de todas maneras, aunque pretende ser una organizacin horizontal, s
dispone de jefes de equipo, pero estos jefes son rotatorios, no permanentes.
Adems, los integrantes de un equipo pueden cambiar a otro, sin preguntas.
Incluso, el mobiliario de la empresa lo hace fcil a travs de algo tan simple como
disponer de escritorios con ruedas que permiten plasmar esa movilidad incluso a

un nivel fsico:

Ahora, partamos de la base de que el sentido comn puede decirnos que esta
estructura slo es posible en organizaciones pequeas, de estructura gil. De igual
modo, sabemos que Valve pretende ser una empresa imn para personas
creativas, que quieran desarrollarse y no perder el tiempo. Es decir, cmo
puede una compaa de 300 personas no tener ningn nivel de gestin?

Sus trabajadores afirman que la empresa funciona, que aunque no haya

ascensos e incluso aunque no se tenga un trabajo (o funcin) fija. Es
responsabilidad suya (de los empleados) asignar su recurso ms valioso (su
tiempo) a averiguar dnde pueden aportar valor y hacerlo. Para ello, es
imprescindible una comparticin del conocimiento, una informacin transparente
(a nivel intra-organizacin) de los proyectos que se estn llevando a cabo, ya que
un trabajador no podr decidir dnde puede aportar mayor valor si no sabe qu
est haciendo su empresa:

Es decir, la implicacin con la empresa y sus valores ha de ser mxima, pero

tambin la confianza entre los miembros de los equipos.
Por lo tanto, vemos que la gestin de los equipos (y de su conocimiento) se basa,
en gran parte, en aspectos interpersonales, en cuidar y respetar las relaciones, en
la autoevaluacin y autoexigencia, en el peer-pressure. Y, quizs, en que alguien
deber asumir consensundolo, claro- en algn momento alguna funcin no
deseada (de gestin? aburrida?) pero necesaria para sacar los proyectos
adelante. Es, seguramente, la diferencia entre caos y anarqua.
An as, es curioso que la propia empresa afirme que debe mejorar en aspectos
como:

Ayudar a la gente a encontrar su camino.

Diseminar internamente informacin.

Encontrar y contratar nuevos perfiles laborales.

Convencer, con el ejemplo, a gente con talento para trabajar con ellos, si se
decantan por entornos ms convencionales.

Una empresa con esta organizacin y este nivel de autoexigencia parece un lugar
ideal de trabajo para el tipo adecuado de personas Merece la pena intentarlo?
Si queris saber ms
Abrash, Michael. Ramblings in Valve Time. Concretamente, el post Valve: How I
Got Here, What Its Like, and What Im Doing.
Hern, Alex. Valve Software: free marketeers dream, or nightmare?
Kelion, Leo. Valve: How going boss-free empowered the games-maker.
Suddath, Claire. What Makes Valve Software the Best Office Ever?
Suddath, Claire. Why There Are No Bosses at Valve.
Valve. Survival manual for new employees.
Varoufakis, Yanis. Valve Economics.
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Publicado en Empresa, Experiencias, Opinin
Etiquetado Alternativa, Sistema

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