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ADMINISTRAO
E TICA
EMPRESARIAL
Graduao
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Direo de Operaes
Chrystiano Mincoff
Direo de Mercado
Hilton Pereira
Direo de Relacionamento
Alessandra Baron
Coordenao de Ps-Graduao,
Extenso e Produo de Materiais
Renato Dutra
Coordenao de Graduao
Ktia Coelho
Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
Nalva Aparecida da Rosa Moura
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes
Rossana Costa Giani
Projeto Grfico
Jaime de Marchi Junior
Jos Jhonny Coelho
Editorao
Reginaldo Yoshida
Jos Jhonny Coelho
Reviso Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana
Incio
Ilustrao
Robson Yuiti Saito
autores
Apresentao
Apresentao
Apresentao
sumrio
UNIDADE I
UNIDADE II
sumrio
UNIDADE III
UNIDADE IV
PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
125 Introduo
126 Administrao da Qualidade
132 Gesto da Qualidade Total
134 A ISO 9000
135 Modelo Japons de Administrao
137 Reengenharia e Benchmarking
141 Benchmarking
142 Tomada de Deciso
145 Learning Organization
146 Administrao na Era Digital
147 Administrao no Terceiro Setor
151 Consideraes Finais
UNIDADE V
TICA EMPRESARIAL
157 Introduo
158 tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais
162 Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial
172 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes
175 tica e Capital Humano
sumrio
201 Concluso
205 Referncias
VISO GERAL DA
ADMINISTRAO
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administrao.
Definir os principais conceitos de Administrao.
Entender o que so organizaes e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevncia para a sociedade.
Analisar as principais funes da Administrao de acordo com o
processo administrativo.
Compreender as distines entre eficincia e eficcia organizacional.
Relacionar os nveis da Administrao e as funes da administrao.
Compreender as competncias, habilidades e papis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Por que estudar Administrao
Conceitos de Administrao
Entendendo o que so Organizaes
Entendendo as organizaes e seus ambientes
Funes da Administrao
Eficincia e Eficcia Organizacional
Os nveis da Administrao
Competncias, Habilidades e Papis do Administrador
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introduo
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, voc compreender que a
administrao uma das reas mais excitantes e imprescindveis, frente a um
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizaes, sem exceo,
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face s diversas mudanas ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rpida nas ltimas
dcadas, relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta rea.
Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual
devemos estudar Administrao. Iniciaremos com a anlise do significado da
Administrao e a importncia da Organizao, bem como dos conceitos relacionados s atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para
isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao,
a execuo e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores
nos nveis organizacionais, nos quais o desempenho preponderante no contexto
globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumidores que esto cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessrio que compreendamos alguns conceitos importantes como a distino entre a eficincia e a eficcia
organizacional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis administrativos necessrios para enfrentar os grandes desafios propostos nesta rea.
A leitura desta primeira unidade o ponto de partida no seara do conhecimento em Administrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos
bsicos relacionados e servir de subsdio para que voc possa compreender as
teorias mais importantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada
historicamente.
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
Introduo
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certo grau de administrao. Desta forma, so muitas as razes pelas quais precisamos compreender a Administrao e, principalmente, quando se inicia um
negcio, um projeto de vida, e quando h a unio com outras pessoas ou com
outras organizaes.
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Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administrao, um entendimento mais consistente da arte de administrar
ainda limitado. Assim, um refinamento das teorias, tcnicas e prticas
administrativas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao.
Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender
como a Administrao contribui tambm para a evoluo do aspecto
social.
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TERMOS
CONCEITOS
Teorias
Enfoque
tambm chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, onde se estuda o aspecto particular das organizaes ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque
Comportamental.
Escola
Modelo de
Gesto (ou
Administrao)
um conjunto de doutrinas e tcnicas do Processo Administrativo, muitas vezes, est associado a uma base cultural,
exemplo, o modelo japons de Administrao.
Modelo de
Organizao
Doutrina (ou
Preceito)
Tcnicas
So solues para problemas. Por exemplo, os organogramas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e
movimentos e sistemas de controle.
Nesta unidade, alm dos conceitos j citados, nos prximos tpicos sero apresentados apenas alguns conceitos bsicos sobre administrao e suas inter-relaes,
dando uma nfase especial ao Processo Administrativo, s Organizaes e seus
ambientes e aos Papis dos Administradores nos nveis da Administrao.
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Conceitos de Administrao
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Existem muitos conceitos e livros sobre Administrao, porm a maioria dos autores compartilha, em consenso, a ideia bsica sobre o conceito de Administrao,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponveis, ou seja, objetivos, decises e recursos so palavras-chave na definio de
Administrao.
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Atividades
Administrativas
Recursos
Financeiros
Utilizao eficiente e
eficaz dos recursos
Recursos
Informacionais
Alcance de
Metas
Recursos
Humanos
Existe a necessidade de administrar as diversas variveis, sejam elas os recursos materiais e humanos, a tecnologia, as restries ambientais, entre outras
Conceitos de Administrao
RECURSOS
Pessoas
Informao e Conhecimento
Espao, Tempo, Dinheiro e
Instalaes
OBJETIVOS
Resultados esperados
DECISES
Planejamento, Execuo,
Direo e Controle
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H uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organizaes. Entender a teoria organizacional e seus objetivos fator primordial para
uma boa administrao.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizaes amplia de forma considervel a tipologia das
organizaes: as de transformao fbricas; as de servios hospitais, bancos etc: as assistenciais Igrejas e ONGs. H objetivos nicos, mltiplos, coletivos, pessoais. H organizaes temporais e outras
permanentes, sem perder de vista a classificao por tamanho e poder
econmico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administrao e a teoria da Organizao so conceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os
trabalhos de uma organizao para ser eficaz em seus papis administrativos.
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizaes baseado em padres e
regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), o principal motivo para a existncia das organizaes, o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados
por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Da mesma forma, Silva
(2008, p. 40) define uma organizao como duas ou mais pessoas trabalhando
juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum.
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Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organizao como um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham
propsito comum. Exemplificando: a faculdade que voc estuda, o supermercado, o McDonalds so organizaes porque possuem caractersticas comuns,
como um propsito distinto, so compostas por pessoas e por desenvolveremse em uma estrutura sistemtica.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008),
est implcito que:
Quando pessoas trabalham juntas, necessrio dividir o trabalho e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo aes de
coordenao e de controle de forma imperativa.
As organizaes devem ter limites, delimitaes, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organizao, j a delimitao da organizao determinada por aquelas pessoas oficialmente
membro das organizaes, mas pode tambm ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporrios e consultores, neste sentido,
outro fator importante determinar quais atividades devem ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organizaes externas
(make or buy deciso de fazer ou comprar).
As organizaes so arranjos com propsitos e procuram alcanar objetivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizaes so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente.
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocao eficiente de
recursos e da negociao dos preos, e segundo por que alocam recursos com
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relao de autoridade.
Ambos, mercado e hierarquia sugerem reduo de incerteza e custos para as
organizaes (ROBBINS, 2005).
As organizaes enfrentam grandes desafios para alcanar as suas metas, e
os administradores do futuro enfrentaro muitos dos problemas que as geraes anteriores j enfrentaram, por exemplo: flutuaes cclicas na economia das
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As organizaes so compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de
seres humanos.
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Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificao
da organizao, a transformao e a converso de entradas e sadas um aspecto
comum a todas as organizaes. Desta forma, dentro da organizao (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista tambm como
um subsistema separado, com seus prprios processos de entradas e sadas relacionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem
ser determinados pelas organizaes, tais como setores de produo, de manuteno, de administrao, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
As Organizaes e seus Ambientes
AMBIENTE
Matrias-primas
Informaes
Recursos
financeiros
Recursos
humanos
Recursos
tecnolgica
Produtos
ENTRADA
Processo de
transformao
(subsistemas
inter-relacionados,
exemplo:
SADA
Servios
Feedback
Figura 3: Organizaes como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
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pode ser visto como constituinte de foras indiretas do ambiente externo, porque pode influenciar o clima no qual a organizao deve atuar. Essas foras
so representadas pelo ambiente tecnolgico, pelo ambiente econmico, pelo
ambiente poltico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008).
Tecnolgico: foras desenvolvidas no ambiente externo impactando
e influenciando o uso do conhecimento e das tcnicas organizacionais, de forma que a organizao tenha que se manter frente dos
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanos para se manter competitiva.
Econmico: mudanas, como taxas de inflao, desemprego, crescimento
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos administradores, ou seja, quando est em
crescimento oferece oportunidades, porm, quando a economia se retrai
(como em recesses) a demanda despenca, o desemprego cresce e os
lucros encolhem. As organizaes devem monitorar de modo a minimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
Polticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as foras polticas, legais e regulatrias que exercem de maneira indireta, mas forte,
influncia na organizao, agindo como restritoras e afetando a organizao na forma como pagam os salrios, as taxas, e podem influenciar
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Tambm provocam um aumento nos nveis de qualidade dos produtos e servios para o
mercado, no mundo todo.
Socioculturais: so mudanas que afetam as aes de uma organizao e
a demanda por seus produtos ou servios. Atualmente est em evidncia
a responsabilidade socioambiental, em funo de uma conscientizao
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
Internacionais: so foras indiretas que advm de fornecedores estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaas para as
organizaes.
O Ambiente das Tarefas constitudo pelos seguintes elementos: clientes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratgicos (SILVA, 2008).
As Organizaes e seus Ambientes
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de uma organizao, e representam um grande desafio para os administradores devido a uma pluralidade de fatores como raa, etnia, gnero,
idade, cultura, entre outros.
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De acordo com diversos autores da Administrao, para responder necessidade do aprendizado em Administrao, exigiu-se uma Teoria Geral da
Administrao que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta
necessidade criando a sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa
em atividades e funes distintas. Na unidade II, na Abordagem Clssica da
Administrao, aprofundaremos os conceitos tericos sobre este importante
personagem.
Neste primeiro momento, como j descrevemos anteriormente, apresentaremos um panorama geral desta teoria com os conceitos bsicos sobre o Processo
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO
SIGNIFICADO
Planejamento
Organizao
Execuo
Controle
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Funes da Administrao
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Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ao Planejar a ferramenta mais utilizada pelas pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro,
denominadas Decises de Planejamento. Pode ser definida de vrias maneiras,
segundo Maximiano (2004, p. 105):
Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir
meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a uma situao desejada,
dentro de um intervalo definido de tempo. tomar no presente decises que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Da mesma forma, num processo sistmico, este processo compreende trs elementos principais: obteno ou identificao dos dados de entrada, o processamento
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a sada dos dados,
representado pela elaborao do plano.
Funes da Administrao
Anlise e Interpretao
dos dados de Entrada
Criao e Anlise de
Alternativas
Decises
ELABORAO DE PLANOS
Objetivos
Recursos
Meios de Controle
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informaes sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organizao e podem
mostrar as ameaas e oportunidades, j o processo consiste em fazer anlises e
tomar decises, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades
gerenciais, com o propsito da preparao de um plano. O plano em essncia contm a combinao de trs componentes importantes, como os objetivos
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realizao dos objetivos)
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em trs
nveis principais: planos estratgicos, planos funcionais e planos operacionais.
O plano estratgico abrange toda a organizao, definindo sua relao
com o ambiente e nele so estabelecidos a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.
O plano funcional traduz os planos estratgicos em aes especializadas,
como marketing, operaes, recursos humanos e finanas.
J os planos operacionais definem as atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais. Neles so
descritos oramentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratgico envolve a viso (imagem que se tem da organizao
no futuro), a misso e negcio (propsitos ou a razo de existir da organizao),
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Informaes
Modelos e Tcnicas
de Planejamento
Ameaas e
Oportunidades
Projees
Decises que
afetam o futuro
Etc.
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
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a anlise do ambiente, que compreende a anlise do ambiente interno (representada pelas foras e fraquezas em relao a clientes, mercado, produtos e servios,
bem como as vantagens competitivas em relao ao mercado) e do ambiente
externo (representada pelas oportunidades e ameaas em relao concorrncia,
mercado, mudanas tecnolgicas, entre outros), os objetivos ou metas estratgicas (envolve a formulao de estratgias), a implementao da estratgia
(execuo) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa
(MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
Planejamento Estratgico
VISO
E
MISSO
A
N
L
I
S
E
A
M
B
I
E
N
T
A
L
INTERNA
Foras e
Fraquezas
OBJETIVOS OU
METAS
ESTRATGICAS
IMPLEMENTAO
FEEDBACK OU
CONTROLE
EXTERNA
Oportunidades
e Ameaas
FEEDBACK OU CONTROLE
Figura 5: Planejamento Estratgico
Fonte: elaborada pela autora
Organizao
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), Organizar o processo de dispor
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos
objetivos. J o processo de organizar:
Funes da Administrao
Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Organizao um atributo de qualquer conjunto
estruturado ou ordenado segundo algum critrio. O processo de organizar aplica-se a qualquer coleo ou conjunto de recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111).
DADOS DE ENTRADA
Planos
Recursos
Modelos e Tcnicas
de Organizao
Condicionantes da
Estrutura
(recursos humanos
ambiente estratgia
tecnologia)
PROCESSO DE
ORGANIZAO
Anlise e Interpretao
dos dados de Entrada
Criao e Anlise de
Alternativas
Escolha da estrutura
organizacional
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Diviso do
trabalho
Autoridade e
Hierarquia
Sistema de
comunicao
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas como indivduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por
um organograma, contendo as informaes como diviso de trabalho, autoridade, hierarquia e comunicao (MAXIMIANO, 2004).
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LINHAS DE
COMUNICAO
Diretoria
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C
A
D
E
I
A
D
E
C
O
M
A
N
D
O
A
U
T
O
R
I
D
A
D
E
Finanas
Marketing
Produo
3. A autoridade um direito legal que os chefes ou gerentes tm de influenciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha
(chefes tm o direito de emitir ordens e esperar a obedincia ou adeso das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades
de aconselhamento) ou funcional ( o poder para determinar o que os
outros devem fazer e independe das relaes).
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Execuo
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PROCESSO DE
EXECUO
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Aquisio e
mobilizao de
recursos
Realizao de
atividades
RESULTADOS
Atividades
realizadas
Fornecimento de
produtos, servios
e ideias
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), a funo final, desempenhada pelos gerentes,
o controle, ou seja, depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os
arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas,
alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Desta forma, para garantir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o
desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado s metas
previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organizao
novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir
se constitui na funo controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), o processo de controle o complemento
dos processos de planejamento e execuo. Ele est ligado consecuo de objetivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos,
apresentar seu desempenho em comparao com esses objetivos e o que deve ser
feito para assegurar a realizao desses objetivos. Controlar, em essncia, um
processo de tomar decises e tem por finalidade manter um sistema na direo
desse objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo (padro de controle).
Funes da Administrao
Padres de
controle
PROCESSO DE CONTROLE
Comparao de resultados
com objetivos e Deciso
RESULTADOS
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
Informaes sobre objetivos
e resultados
Desta forma, preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padres
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padro de controle o minuto. importante frisar que o controle depende de
muitas informaes sobre as atividades que esto sendo executadas e seus resultados, por isto, preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeo visual das atividades, cartes de ponto e sistema eletrnicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem
ser indicadas trs situaes: desempenho real igual ao esperado, abaixo do
esperado ou acima do esperado. Ao final, preciso que a informao produzida permita tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle:
1. Controle estratgico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o
desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompanhar os fatores externos que influenciam a organizao. A partir do
controle estratgico, produzem-se tambm as informaes de anlise
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AO CORRETIVA
OU DE REFORO
PROCESSO DE
EXECUO
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3. Direo
Conduzir e motivar os empregados
na realizao das metas
organizacionais
Estabelecer comunicao com os
trabalhadores
Apresentar soluo dos conflitos
Gerenciar mudanas
2. Organizao
Desenhar cargos e tarefas
especficas
Criar a estrutura organizacional
Definir posies de staff
Coordenar as atividades de trabalho
Estabelecer polticas e
procedimentos
Definir a alocao dos recursos
4. Controle
Medir o desempenho
Estabelecer comparao do
desempenho com padres
Tomar as aes necessrias para
melhoria do desempenho
Funes da Administrao
Porm, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), no basta ser eficiente;
preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto , os resultados s
sero alcanados se trabalhar para isto. O Quadro 2 representa algumas diferenciaes entre eficincia e eficcia.
EFICINCIA
EFICCIA
Resoluo de problemas
Treinamento de funcionrios
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Os Nveis da Administrao
At a dcada de 70, era comum empresas com mais de 10 escales gerenciais
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento,
gerente de seo, supervisores, mestre, lderes de turma etc.). O processo administrativo e a comunicao eram extremamente fragmentados nessas estruturas.
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na dcada de 80, ganhou fora o
processo de downsizing, que provocou a diminuio das hierarquias, reduzindo
a trs ou quatro nveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns
pirmides achatadas com trs nveis: alta administrao, gerncia intermediria e superviso de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funes, e essas so realizadas nos trs nveis na organizao: no topo (alta administrao), no nvel
intermedirio (gerncia intermediria) e na rea operacional (superviso de
primeira linha). No topo, os administradores so classificados como da alta administrao, no nvel mdio e intermedirio so classificados como sendo gerentes
Os Nveis da Administrao
de mdia complexidade e no nvel operacional so classificados como sendo pertencentes da administrao operacional, por exemplo, as supervises e chefias.
Todos esses nveis so considerados administrativos ou gerenciais por estarem
diretamente ligados s suas atividades outras pessoas das quais dependem para
consecuo das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
A mdia administrao est no nvel mdio da pirmide organizacional, conhecida como gerncia de departamento ou gerncia de setor.
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nvel, e outras pessoas no gerentes, como por exemplo recepcionistas e assistentes administrativos.
A administrao operacional compreende o primeiro nvel e diretamente responsvel pela produo de bens e servios. Constituda por
gerentes de venda e chefes de seo, este nvel representa a ligao entre
produo ou operaes de cada departamento e a maior parte do tempo
gasto pela administrao operacional com a superviso de pessoas na
execuo das tarefas.
Alm desses trs nveis, tem o pessoal no administrativo, representado pelos
trabalhadores da linha de frente que no tm posio gerencial. Estes se reportam
aos gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas
decorrentes da diviso de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os nveis administrativos :
a. Estratgico, que tambm corresponde alta Administrao, determinando
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direo para a organizao
como um todo.
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NVEIS DA ADMINISTRAO
Estratgico
Alta
Administrao
(Diretoria)
Ttico
Mdia
Administrao
(Gerncia)
Operacional
Administrao operacional
(Superviso)
Pessoal no administrativo
(pessoal de operaes)
Papis so os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivduo, em situaes especficas (SILVA, 2008, p.15).
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Presidente Diretor
Funes Gerenciais
NVEL DO GERENTE
NA ORGANIZAO
0%
100%
TEMPO
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posio Hierrquica
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
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Funes Tcnicas
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INFORMAO: est relacionada com a obteno e transmisso de informaes dentro e fora das organizaes e representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa na sua organizao e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informaes externas para dentro da organizao.
DECISO: envolve a resoluo de problemas e tomada de decises relacionadas a novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes
com representantes de organizao e representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mudanas controladas e desejadas que incluem melhoramentos na
organizao, identificao e aproveitamento de oportunidades de negcios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distrbios: em situaes parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e
conflitos.
9. Administrador de recursos: corao do sistema, este papel inerente
autoridade formal e est presente em qualquer deciso que o gerente
tome, e compreende trs elementos essenciais, como a) administrar o
prprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as decises tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociaes com outras organizaes ou indivduos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) tambm classifica as atividades ou papis
dos gerentes em quatro categorias: funes gerenciais (tomada de decises,
planejar e controlar), comunicao (troca e processamento de informaes e
documentao), administrao de recursos humanos (motivao, resoluo
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relaes sociais
e interao com pessoas fora da organizao, bem como fazer poltica).
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PAPIS DE
DECISO
1) Empreendedor
2) Controlador de Distrbios
3) Administrador de Recursos
4) Negociador
8) Monitor
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PAPIS DE
INFORMAO
10) Porta-voz
5) Figura de Proa
6) Lder
9) Disseminador
PAPIS
INTERPESSOAIS
7) Ligao
Quadro 3: Papis Gerenciais de Mintzberg
Fonte: adaptado de Maximiano (2004)
Considerando que a maior parte das atividades humanas realizada por equipes e no por indivduos, importante frisar que os resultados do desempenho
do administrador so resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), a produtividade elevada do administrador depende
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que
maximizam a produo. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdcios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que afetaro as atividades.
Consideraes Finais
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Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para lev-lo(a) reflexo sobre
a importncia da Administrao e por que voc deveria conhec-la e estud-la.
Como voc pde perceber, a Administrao est presente em todos os aspectos
de nossa vida, e no somente nos aspectos organizacionais, e que independente
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o
refinamento das teorias, tcnicas e prticas apresentadas poder ser til para a
maioria dos tipos de organizao no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
consenso o fato de que existem vrios autores e conceitos ligados
Administrao e organizao, porm seu conceito geral e amplo, e sintetizase como sendo a Administrao uma forma de realizar coisas por intermdio
de outras pessoas. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da
organizao com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria
organizao, principalmente porque o ambiente organizacional bastante voltil, e preciso este entendimento amplo, interna e externamente organizao,
para lidar melhor com as mudanas.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,
Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o cerne
da funo do Administrador e o caminho para a eficincia e eficcia individual e
organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, em cada qual presentes caractersticas de sua representatividade funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os
conceitos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demonstrado como essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho
no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade voc certamente
obteve uma Viso do Geral da Administrao, na prxima unidade voc aprofundar seus conhecimentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
Prezado(a) estudante!
Acesse o link abaixo e conhea um dos grandes autores da Administrao! Neste vdeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo j
explicitado a voc nos ltimos pargrafos.
Processo Administrativo na Viso de Chiavenato
<https://www.youtube.com/watch?v=ksu50mmyI5w>.
Material Complementar
PERSPECTIVA CLSSICA E
HUMANSTICA DA
ADMINISTRAO
UNIDADE
II
Objetivos de Aprendizagem
Discutir a evoluo histrica da teoria da administrao.
Conceituar a abordagem clssica da administrao.
Apresentar a abordagem humanstica da administrao.
Discutir sobre os elementos essenciais em negociao.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Evoluo histrica da teoria da administrao
A Teoria da Administrao Cientfica
A Teoria Administrativa
A Teoria da Burocracia
As Teorias de Transio
A Escola das Relaes Humanas
A Escola Comportamentalista
A Teoria Estruturalista
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Introduo
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, voc ir estudar a evoluo das teorias da administrao. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanas significativas
em seu comportamento social, e a Revoluo Industrial foi um momento que
proporcionou mais uma dessas mudanas. O fato da atividade econmica migrar
de uma condio de subsistncia para estruturas organizacionais complexas de
produo praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas
que pudessem melhorar a produtividade com eficincia e eficcia. Estas condies favorecerem diversos entusiastas a estudar a administrao das empresas
e, consequentemente, formular teorias.
Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evoluo histrica da
administrao e compreendendo o contexto social em que as principais teorias
comearam a surgir. Cronologicamente, as teorias esto elaboradas de acordo
com sua importncia e seu impacto em relao administrao. Destas, a teoria da administrao cientfica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para
o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produo.
Na sequncia, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacional e melhores maneiras de agir nas organizaes. Temos tambm a teoria da
burocracia que se preocupou com as polticas, normas e regras para o bom funcionamento das empresas. As teorias de transio vieram para complementar as
teorias predecessoras, sugerindo que poderia haver influncia de comportamento
humano nos processos administrativos. Para complementar estas hipteses comportamentais, surgiram as teorias das relaes humanas e, na sequncia, teorias
comportamentalistas. Por fim, encerrando esta unidade, trataremos da teoria
estruturalista que procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir
para o seu desempenho acadmico.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Introduo
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O povo egpcio outro exemplo de utilizao da administrao pelas civilizaes antigas. Conhecidos pelas construes das pirmides, Maximiano (2009,
p.18) afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio
em termos de soluo de problemas gigantescos de administrao e engenharia,
e cita como exemplo os nmeros da construo da pirmide de Quops:
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso mdio de 2,5 toneladas
cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham
trabalhado em sua construo. Em mdia, a construo da pirmide
envolveu a movimentao de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos.
Silva (2008, p. 79) refora a explicao de Maximiano (2009) colocando a necessidade dos egpcios em planejamento, organizao e controle necessrios para a
construo das pirmides, destacando a importncia do planejamento de transporte, alojamento e administrao durante o empreendimento.
Os Babilnios e Assrios so outro exemplo de civilizaes antigas que se
utilizavam de preceitos administrativos. O Cdigo de Hamurabi, segundo Silva
(2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no perodo de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor apresenta, este cdigo apresenta uma
viso administrativa, como:
Salrios mnimos: se um homem alugar um trabalhador do campo, pagar-lhe- 8 gus de cereal por ano.
Controle: se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer coisa em depsito, seja o que for, mostr-lo- a uma testemunha, combinar os termos do contrato e far, ento o depsito.
Responsabilidade: se um comerciante de vinhos permitir que homens
turbulentos se renam em sua casa e no os expulsar. Ser morto. O
pedreiro que constri uma casa que desmorona e mata seus residentes
ser condenado morte (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
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conceitos com um tom administrativo contemporneo, de organizao, cooperao, funes, procedimentos e tcnicas de controle. Maximiano (2009) resgata
a obra A arte da guerra de Sun Tzu como um tratado militar voltado para o
planejamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram
e se mantiveram atuais passagem dos sculos.
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada s artes, tambm se destaca
como povo antigo que influenciou a administrao das organizaes. Maximiano
(2009) destaca alguns dos princpios gregos, como: democracia, estratgia, igualdade de todos perante a lei, tica na administrao pblica, raciocnio metdico e
qualidade. Silva (2008) lembra o fato do mtodo cientfico grego ter influenciado
Taylor (pai da administrao moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das
teorias administrativas, e coloca o fato dos gregos reconhecerem muito cedo
o princpio de que a produo mxima se obtm por meio do uso de mtodos
uniformes, com ritmo estipulado e algo mais.
No auge de seu imprio, Maximiano (2009) nos conta que Roma controlava uma populao de 50 milhes de pessoas em um territrio que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente prximo e o norte da frica. Silva (2008) lembra
que a cincia da administrao muito aprendeu com os xitos e equvocos de
Roma na rea da organizao, o que foi, na realidade, a primeira experincia
mundial de organizao de um imprio verdadeiramente grande. Maximiano
(2009, p. 23) refora Silva colocando que:
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produtivo nas organizaes, dando incio ao que ficou conhecido como a escola
da administrao cientfica. Silva (2008, p. 108) lembra que os princpios da
administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos das
organizaes, ou seja, a preocupao central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre
aumentar a eficincia e eficcia.
O principal representante desse perodo foi Frederick W. Taylor, que ficou conhecido como o pai da administrao cientfica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
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Chiavenato (1993, p. 64) refora o autor anterior citando o que Taylor chamou
de organizao racional do trabalho (ORT):
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio;
4. Desenho de cargos e tarefas;
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O princpio da economicidade refere-se a reduzir ao mnimo o volume de matria-prima em curso de transformao (uma vez que
o tempo a expresso da energia humana e o estoque representa
trabalho humano armazenado).
Apesar dos grandes avanos que os estudos da administrao cientfica implementados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes tambm foram alvos
de crticas, principalmente por destacar o fato da administrao cientfica lidar
somente com aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos humanos da
produo.
Silva (2008, p. 122) aponta as crticas ao sistema de Taylor resumido em
dois grupos:
Mecanizao: desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psicossociais;
Mesmo com crticas, preciso ressaltar a importncia de Taylor como o precursor dos estudos avanados da administrao e da transformao organizacional
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade
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A Teoria Administrativa
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da
administrao. A maioria de suas propostas so utilizadas ainda hoje, por isso
ele considerado o pai da administrao moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de minerao em 1888.
A empresa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou,
em 1918, sua situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu
a seu sistema de administrao, uma ideia que se dividia em trs partes
principais:
A Teoria Administrativa
II
5. Atividades de segurana: relacionadas com a preservao e proteo das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integrao de todas
as operaes da organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, interferncia / influncia sobre elas.
Para Fayol, a funo administrativa a mais importante e deve ser dividida em:
previso, organizao, comando, coordenao e controle, detalhadas por Silva
(2008, p. 135):
Previso: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provises para realizar esse plano (essa funo deu origem funo
de planejamento). A previso comporta trs aspectos: projeo (o
futuro uma continuao do passado); predio (o futuro no
continuao do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro no continuao do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
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Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que no existe nada
rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao; tudo uma
questo de proporo.
A Teoria Administrativa
II
A Teoria da Burocracia
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Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser
a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s organizaes por meio
de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras
sistemticas.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caractersticas (SILVA, 2008, p. 147):
1. Diviso de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padres.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade.
A Teoria da Burocracia
II
A burocracia, com essas caractersticas, faz com que a organizao responda com
consequncias previsveis em seu funcionamento sempre em busca da maior eficincia. Entretanto, esta previsibilidade burocrtica leva ineficincia.
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As Teorias de Transio
Como voc deve ter percebido, at este momento os estudiosos da administrao
tm mantido sua ateno a questes estruturais da organizao. Taylor e Ford
focaram na produo, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou
seja, nenhum deles se aprofundou em questes humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primeiros a perceberem a existncia de correlao entre a eficincia organizacional e o
comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que Follet tentou implementar uma filosofia de administrao baseada na tese de que qualquer sociedade
duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos
motivacionais do indivduo do grupo.
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser
humano ter necessidade de convvio social e, principalmente, ser aceito pelo
grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela
apresentou a tese de que s poderia encontrar o verdadeiro homem na organizao do grupo onde suas potencialidades individuais permaneam at que elas
sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet tambm percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das
grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores pblicos: poder, controle, participao e conflito. Desta forma, para ela, o objetivo da
administrao conseguir integrar as pessoas com a coordenao de suas atividades uma vez que a coordenao era o ncleo central da administrao e,
como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expe isso por meio de
quatro princpios:
1. Coordenao pelo contato direto entre os diversos nveis na organizao;
2. Coordenao do processo de planejamento, que deve envolver os
participantes desde o incio do processo;
3. Coordenao pelos relacionamentos recprocos, em que todas as
partes influenciam e so influenciadas por outros;
4. Coordenao como um processo contnuo, que no deve ter fim,
como funo administrativa nas organizaes.
As Teorias de Transio
II
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard tambm orbitou seus estudos da administrao levando em considerao aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), Barnard desenvolveu estudos e teorias de organizao cujo propsito era estimular o exame da natureza dos
sistemas cooperativos. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), a organizao influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperao resultar em processo,
a meta ser alcanada.
O que Barnard sugere relacionar eficincia/eficcia com o alcance de objetivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperao requer um objetivo ou um propsito;
se a cooperao resultar em processo, a meta ser alcanada e o sistema
ser eficaz.
O conceito de eficincia diferente; eficincia cooperativa o resultado
das eficincias individuais, desde que a cooperao seja dirigida somente para satisfazer motivos individuais (SILVA, 2008, p. 176).
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Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por
Follet foi a lei da situao. Silva (2008, p. 173) expe que para ela, a situao concreta que governa as ordens a serem dadas e a ateno que as pessoas daro a
essas ordens, ou seja, necessrio que se afastem os elementos subjetivos, como
vontade pessoal do chefe, de modo que a prpria situao determine o que certo
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de
acordo com a teoria de Follet, o grupo que tem o poder de deciso sobre como
tratar as ordens recebidas da gerncia. Esta forma de atuao sugere substituir a
coero pela co-ao, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder
desenvolvendo o poder com em vez do poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker
Follet em:
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Para que voc possa entender melhor, quando o indivduo alcana objetivos pessoais este est sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivduo se torna eficaz
quando alcana os objetivos organizacionais.
Finalmente,
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tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as pessoas e as organizaes. Follet focalizou mais as pessoas e
como elas podiam direcionar seus esforos para os objetivos; Barnard
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizaes (SILVA, 2008, p. 179).
II
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A Experincia de Hawthorne
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Sem sombra de dvidas que a escola das relaes humanas foi um avano significativo para os estudos da administrao, entretanto, como tudo na vida, esta
teoria tambm recebeu crticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade cientfica: muitas das concluses no so sustentadas por
adequada evidncia cientfica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
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a) Falta de foco adequado no trabalho: muita nfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais;
b) Negligncia da dimenso da satisfao do trabalho: excesso de motivao econmica para controlar o comportamento humano;
c) Pesquisas das relaes humanas concernentes a operrios: os nveis
gerenciais no podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Superpreocupao com a felicidade: os estudos de Hawthorne
sugeriam que empregados felizes sero empregados produtivos.
Essa relao entre felicidade e satisfao no trabalho infeliz, porque representa uma viso simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participao: alguns dos estudiosos
ps-Hawthorne viam a participao como um lubrificante que reduziria a resistncia a autoridade formal e levaria os trabalhadores
ao alcance das metas organizacionais.
5. Viso da deciso de grupo: mesmo com a evidncia da pesquisa
sobre a superioridade da deciso individual; o individuo no quer
perder sua identidade ou no quer ser identificado s pelo grupo.
6. Gerao de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito
como uma fora criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam
que o conflito era ruim e devia ser minimizado. [...] o conflito
existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados
mais eficazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relaes humanas anti-individualista. Aqui a disciplina do chefe simplesmente substituda pela disciplina do grupo, forando o individuo a sacrificar
seus valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos
padres grupais.
A Experincia de Hawthorne
II
A Escola
Comportamentalista
A motivao definida como um fenmeno individual: cada pessoa nica, e todas as teorias maiores assim o consideram;
A motivao descrita, geralmente, como intencional: considera-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos
que so influenciados pela motivao so vistos como escolhas
de ao;
O propsito das teorias de motivao predizer o comportamento: a motivao no comportamento em si, e no desempenho;
motivao se refere ao e s foras internas e externas que influenciam a escolha de ao de um indivduo.
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1
Necessidade individual
no satisfeita
O indivduo continua
Escolha da alternativa
no motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
Reavaliao da situao
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do satisfator da necesidade
5
Figura 13: O ciclo da motivao
Fonte: Silva (2008, p. 206)
Das diversas teorias de motivao existentes, a mais conhecida a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria prope que os indivduos tero
seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas
priorizadas conforme a Figura 14:
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
Teoria ERC
(Alderfer)
Autorealizao
Estima
Sociais
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Segurana
Fisiolgicas
Existncia
Existncia
As necessidades
devem ser alcanadas
em ordem hierrquia
Necessidades no
satisfeitas podem estar
em qualquer nvel ao
mesmo tempo
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
Motivador
Motivador
Manuteno
Manuteno
Manuteno
Realizao e poder
Realizao e poder
Associao (afiliao)
No classificadas
No classificadas
Fatores de manuteno
(higiene) no motivaro
os empregados
As necessidades de
motivao so
desenvolvidas por
meio da experincia
II
de autorealizao
Necessidades de
motivao (crescimento)
de estima
sociais
Necessidades de
sobrevivncia (bsicas)
fisiolgicas
TEORIA Y
Centrada no empregado
Democrtica
Controle interno
Papel gerencial
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de segurana
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TEORIA X
TEORIA Y
Enfoque principal
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Natureza humana
As pessoas so preguiosas, tm falta
de ambio, precisam ser conduzidos
e tm baixo nvel de motivao.
A Teoria Estruturalista
O estruturalismo uma teoria que surge para contestar as escolas da administrao cientfica e das relaes humanas. Seu principal representante Amitai
Etzioni, que julgou as teorias at ento elaboradas sobre a administrao insatisfatrias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do estruturalismo,
reconhecer que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram e
A Teoria Estruturalista
II
Os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desejveis, no que se refere s relaes empresa-empregado;
Os incentivos mistos so recomendados para a motivao dos funcionrios, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente,
como fonte nica de estimulao;
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Consideraes Finais
Nesta unidade, estudamos a evoluo dos estudos da administrao, desde seus
primeiros passos a partir dos primrdios da civilizao humana. Podemos perceber que as teorias foram surgindo numa sequncia lgica onde, em um primeiro
momento, a preocupao central era com a produo, ou seja, os estudiosos
focaram sua ateno ao pessoal do cho de fbrica, como o caso da teoria da
administrao cientfica. Entretanto, novas teorias vieram para tentar explicar
as lacunas deixadas pela mesma, onde os pesquisadores perceberam que alm
da produo, a empresa tambm constituda por outros setores com a mesma
importncia, e foi justamente a que a teoria administrativa manteve seu foco.
Mesmo assim, essa teoria no conseguiu resolver todos os problemas e, na tentativa de complementar a mesma, temos a teoria da burocracia.
O que alguns pesquisadores foram se dando conta era com relao ao comportamento das pessoas na organizao, onde o que se viu foi uma influncia
comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de
transio e das relaes humanas que sugerem tais correlaes entre comportamento e produtividade. De maneira a reforar as teorias anteriores, a escola
comportamentalista passa a focar seus estudos justamente no comportamento
do ser humano dentro da organizao e desenvolve estudos especficos voltados
motivao, liderana e poder.
Por fim, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate
tudo o que havia se estudado at ento, oferecendo uma nova perspectiva de como
administrar as organizaes de maneira mais eficiente e eficaz. O importante a ser
destacado o fato de todas as teorias terem contribudo com o desenvolvimento
da administrao, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complementava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para voc ter estudado esta unidade e que
eu possa ter contribudo com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
Consideraes Finais
MATERIAL COMPLEMENTAR
Teorias da Administrao
Reinaldo oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: o professor Reinaldo o. da Silva desenvolveu uma descrio das teorias administrativas e de seus principais pensadores, facilitando aos estudantes
o entendimento do contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua
aplicao prtica. Apresentando os fundamentos das
diversas abordagens tericas da administrao desde as abordagens das civilizaes antigas at as prticas mais recentes Teorias da administrao apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno
relacionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado com figuras e quadros que
ajudam a fixar o contedo, o livro traz ainda sugestes
de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu
conhecimento, e um site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
Material Complementar
PERSPECTIVA MODERNA
DA ADMINISTRAO
UNIDADE
III
Objetivos de Aprendizagem
Discutir a teoria de sistemas.
Conceituar a teoria contingencial.
Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima
organizacional.
Refletir sobre a administrao por objetivos.
Apontar elementos da administrao estratgica.
Tratar da administrao participativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
A Teoria de Sistemas
A Teoria Contingencial
O Desenvolvimento Organizacional
Cultura e Clima Organizacional
A Administrao por Objetivos (APO)
A Administrao Estratgica
A Administrao Participativa
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Introduo
Prezado(a) aluno(a), a Administrao tem evoludo desde os primrdios da civilizao, como vimos na unidade anterior. Agora, iremos tratar das novas teorias
que surgem com aspectos modernos sempre com o intuito de tentar resolver
questes administrativas que busquem a eficincia e a eficcia dos processos organizacionais. Para tanto, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata
da organizao como uma entidade constituda por diversas partes interdependentes e inter-relacionadas. Na sequncia, falaremos da Teoria Contingencial,
que estabelece a prtica de se tratar situaes diferentes com abordagens diferentes, questionando, assim, as teorias da administrao desenvolvidas no incio
do sculo XX.
Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Organizacional,
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um processo sistemtico de mudanas que devem ocorrer na medida em que a empresa
vai amadurecendo, de modo a se manter a eficcia na soluo dos problemas.
Abordaremos tambm a respeito da Administrao Estratgica e sua importncia
para com a organizao e, por ltimo, iremos pontuar aspectos da Administrao
Participativa e sua importncia para o dia a dia da organizao. Sendo assim,
espero que seja possvel que voc aproveite este contedo e utilize-o, na medida
do possvel, na sua trajetria acadmica e / ou profissional.
Introduo
III
Bertalanffy defendia a ideia de que no somente os aspectos gerais das diferentes cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada uma
delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas outras. A partir dessa
tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais
pressupostos so:
H uma tendncia geral no sentido da integrao das vrias cincias, naturais e sociais.
Esta integrao parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
Esta teoria pode ser um importante meio para alcanar uma teoria exata nos
campos no fsicos da cincia.
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente o universo das cincias individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade
da cincia.
Isto pode conduzir integrao, muito necessria na educao cientfica.
Fonte: Bertalanffy (1975, pp. 60-63 apud FERREIRA, 2002, p. 58)
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A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao sculo XX, mais precisamente ao
ano de 1940, quando o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos,
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estveis, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na qumica-fsica, cinemtica e termodinmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holstica, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvolvimento do problema em questo, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possvel aproveitar a teoria dos sistemas para responder alguns problemas que apareciam na organizao, assim, Silva
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizaes cresce em parte pelos
trabalhos dos bilogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionam as
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Silva (2008, p. 320) define sistemas como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar
um todo organizado.
Fica claro a partir de agora que o mundo comea a mudar sua concepo,
deixando de lado uma viso atomstica para uma viso holstica como mostra
a Figura 16.
III
Concepo do mundo
Dimenso
Holstica
Orientao
Organizao da cincia
Admisso de
comportamento emergente
Relacionamento do
observador com o
fenmeno observado
No necessariamente
independente
Independente
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teorias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que,
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma nica teoria, a TGS tinha como propsito estabelecer um meio adequado e justo entre o
especfico, que no tem significao, e o geral, que no tem contedo. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove nveis que pode ser
visualizada por completo na Figura 17.
1. Sistemas de estrutura esttica: os de nveis mais bsicos, tambm chamados de nveis de armao (estruturao), como a anatomia do universo;
2. Sistemas dinmicos simples: aqueles que j incorporam necessariamente
movimentos predeterminados (como os mecanismos de relgio);
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Atomstica
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6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo comportamento teleolgico e pela autoconscincia;
7. Sistemas humanos: os indivduos considerados sistemas, com autoconscincia e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo
de comunicao;
8. Sistemas sociais: tambm chamados sistemas de organizaes humanas,
com a considerao do contedo e o significado das mensagens, a natureza e
as dimenses dos sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros
histricos, as simbolizaes da arte, msica e poesia, e a complexa gama de
emoes humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles ltimos absolutos, inevitveis e irreconhecveis, que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemticos.
Figura 17: Nveis de sistemas por Boulding
Fonte: Silva (2008, p. 322)
III
4. O crescimento e a manuteno: o sistema aberto est em contnua interao com seu ambiente e alcana um estado estvel ou
equilbrio dinmico. O balanceamento ao longo do tempo das
tendncias de crescimento e de manuteno serve para manter o
carter bsico do sistema.
5. Equifinalidade: a caracterstica que define que um sistema aberto pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condies iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
Estgio de
Insumo
Estgio de
Converso
> Matrias-primas
> Capital e recursos
> Recursos humanos
> Maquinrios
> Computadores
> Habilidades
humanas
A organizao
obtm insumos do
seu ambiente
A organizao
transforma insumos e
adiciona valores a eles
Estgio de
Estgio
de
Produto
Produto
> Bens
> Servios
A organizao libera
produtos para
o seu ambiente
RETROALIMENTAO
Vendas de produtos permitem que
a organizao obtenha novos
fornecedores de insumos
Figura 18: A organizao como um sistema aberto
Fonte: Silva (2008, p. 326)
AMBIENTE
AMBIENTE
AMBIENTE
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O livro A psicologia social das organizaes, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn na dcada de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e
Kahn apresentaram uma primeira viso das organizaes sobre uma perspectiva
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padres de comportamento
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos
ambientais, de modo que as organizaes estejam continuamente em um estado
de fluxo. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
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Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os problemas da organizao, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas crticas
a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas crticas abordagem sistmica na administrao o fato desta
dar uma excessiva nfase cientfica no tratamento dos problemas organizacionais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanas com
um sistema biolgico, o sistema administrativo possui caractersticas prprias
s associaes entre as relaes internas da empresa e as que ocorrem na natureza devem ser consideradas dentro de limites claros.
A Teoria Contingencial
Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de
administrao, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorreram na dcada de
1970 e contriburam para a criao da abordagem contingencial da organizao.
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas
eles perceberam que, apesar das organizaes utilizarem mtodos eficientes, em
certas situaes, no coseguiam obter os mesmos resultados quando da utilizao em outras situaes, chegando concluso geral de que os resultados eram
diferentes porque as situaes eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) complementa que, por este motivo, esta teoria tem o nome de contingencial, ou seja,
baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou no ocorrer.
Silva (2008, p. 333) define, assim, que a teoria da contingncia estabelece
que situaes diferentes exigem prticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas
para resolver problemas das organizaes.
Com esta definio, fica claro que a teoria da contingncia um desenvolvimento da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), vai a um
estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para
A Teoria Contingencial
III
Ento
(Variveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
n
Se
(Fatores situacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relao de contingncia se-ento
Fonte: Silva (2008, p. 332)
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A teoria da contingncia enfatiza que no h nada absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre
as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para
o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais
so as variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so as variveis dependentes, dentro de uma relao funcional. Porm,
no h uma causalidade direta, visto que a administrao de um negcio ativa. O que se caracteriza nesta relao funcional, na verdade,
uma relao causal do tipo se-ento. Ou seja, as aes administrativas
so contingentes das caractersticas situacionais para alcanar os resultados organizacionais.
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Caractersticas
do ambiente
Determinam o projeto
da estrutura de uma
organizao e os
sistemas de controle
Organizaes em
ambientes estveis
escolhem uma
estrutura mecanstica
Organizaes em
ambientes mutantes
escolhem uma
estrutura orgnica
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Como todas as outras teorias da administrao, a contingencial tambm recebeu crticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura como uma varivel interveniente e desempenho como uma
varivel dependente.
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais,
o desempenho no tem boa preciso em sua avaliao.
3. Variveis independentes: as organizaes podem ser capazes de
influenciar o ambiente por meio de presso poltica da propaganda
ou de polticas da qualidade. Entretanto, as organizaes no podem exercer controle sobre todas as variveis do ambiente.
4. Contingncias mltiplas: diferentes contingncias podem resultar na necessidade de diferentes padres de estrutura para as
organizaes, como estruturas orgnicas ou estruturas mais burocrticas.
5. Mudana planejada: as organizaes falham na nfase das consequncias no previstas da mudana planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional determinada tambm por fatores de poder, como os controles externos (oriundos
do governo), a necessidade de poder dos vrios membros dirigentes, a cultura da organizao e o poder das normas sociais.
7. Velocidade da mudana organizacional: deve haver uma mudana significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a
organizao responda a mudana.
III
assim, preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que
possam surgir na empresa como um todo.
O Desenvolvimento Organizacional
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1. A dificuldade de operacionalizar e
aplicar os conceitos das teorias administrativas, cada qual trazendo uma
abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivao humana
demonstraram a necessidade de uma
nova abordagem da administrao
que interpretasse a nova concepo
do homem e da organizao baseada
na dinmica motivacional.
3. A criao do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as
pesquisas de laboratrio sobre o comportamento de grupo. O treinamento
da sensitividade (ou educao em
laboratrio) atravs de T-Groups foi o
primeiro esforo para melhorar o comportamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com
alguns psiclogos do National Training Laboratory, publica um livro, em
1964, relatando as pesquisas com
T-Groups, resultados com treinamento
da sensitividade e suas aplicaes
nas organizaes. Leland Bradford, o
coordenador do livro considerado o
precursor do movimento de DO.
5. A maior inveno do final do sculo
XX foi a inovao. Ela passou a mudar
a vida da sociedade, das organizaes,
do homem e da sua viso do mundo.
O DO uma resposta as mudanas e
a inovao no que tange a:
1. Transformaes rpidas e inesperadas do ambiente organizacional.
2. Aumento do tamanho das organi-
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Mudana
planejada
Situao desejada
Desenvolver a organizao remete a mesma a exercer um processo de modificaes culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se
habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificaes. Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional um processo
de mudana planejada, visando alcanar determinada condio. preciso estar
atento para o fato de que para a mudana planejada, mesmo envolvendo subsistemas tcnicos e administrativos, no comportamental que os estudiosos do
DO focam sua total ateno, de tal modo que os objetivos de seus esforos em
implementar o DO so:
Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por especializao e conhecimento;
Outro ponto importante que merece destaque o fato do DO ser feito sob medida,
ou seja, necessria a realizao de uma anlise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos especficos em cada organizao uma vez
O Desenvolvimento Organizacional
III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudana proposto por Lewin: diagnstico, interveno e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Diagnstico
Interveno
Acompanhamento
Feedback
Fase de
mudana
Fase de
recongelamento
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Fase de
descongelamento
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Avaliao
Avaliao
Comparao das
Comparao
Comparao
pelos
participantes
pelo agente
de mudana
realiazaes
com os objetivos
dos dados
antes e
e/ou
pela alta
administrao
predeterminados
do programa
depois
grupo de
controle
Avaliao
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Altamente subjetiva
Altamente objetiva
Perceba que a principal etapa deste processo de mudana a fase de descongelamento uma vez que, caso no seja bem realizada todo o processo estar
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questes comportamentais que, como dissemos, so avessas a mudanas e, inevitavelmente, as
pessoas que participam de tal sabotaro o processo, no por maldade, mas por
receio e insegurana em deixar sua zona de conforto.
O Desenvolvimento Organizacional
III
Cultura e Clima
Organizacional
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alm da gentica que contribuam para o desenvolvimento da cultura das pessoas. A segunda teoria, o determinismo geogrfico, creditava influncia do
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teoria tambm perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009,
p. 25) nos explica:
No final do sculo XVIII e no princpio do seguinte, o termo germnico Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se
principalmente s realizaes materiais de um povo. Ambos os termos
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocbulo ingls
Culture, que tomado em seu amplo sentido etnogrfico, este todo
complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade. Com esta definio Tylor abrangia, em
uma s palavra, todas as possibilidades de realizao humana, alm de
marcar fortemente o carter de aprendizado da cultura em oposio
idia de aquisio inata, transmitida por mecanismos biolgicos.
O que podemos tirar dessa explicao anterior, com base em Tylor (apud LARAIA,
2009, p. 25). que nossa definio de Cultura todo conhecimento, crenas,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos
pelo homem como membro de uma sociedade.
Agora que conseguimos entender o que cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organizacional como o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados
que rege a interao dos elementos de uma organizao. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas,
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa ser
moldada na cultura da figura principal de uma organizao: o dono do negcio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influncia sobre os demais. A
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organizao:
III
Ncleo da
cultura
Valores: crenas
sobre o modo certo de
comportamento
Veja voc que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato
da cultura da organizao se referir ao lder da organizao uma vez que todos
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao
dono da organizao ou seu lder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se perguntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organizao
nada mais do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008,
p. 387) define como a atmosfera psicolgica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gesto e das polticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais.
D para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organizao tenha capacidade inovadora com as seguintes
caractersticas:
Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da organizao por todos os seus participantes;
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Smbolos: linguagem e
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
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Algo que comum a todas as organizaes o fato delas terem metas e objetivos
a alcanar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administrao por Objetivos uma
abordagem para resolver as diferenas nas percepes das metas. O autor complementa a definio citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
Administrao por Objetivos (APO)
III
de metas e
objetivos
organizacionais
do plano de
ao, de maneira
colaborativa
Reviso dos
objetivos/
planos
Avaliao de
desempenho
Reunies
Recursos
Alterao
dos planos
Feedback
As metas especficas limitam o potencial das provas, por dissuadirem seus esforos de melhoria constante;
As metas quantitativas permitem prticas questionveis e desonestas, como vendas falsas e entregas que no foram pedidas.
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Estabelecimento
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Administrao Estratgica
A gesto de um negcio envolve tomada de decises estratgicas que iro afetar
diretamente o rumo da organizao, tanto de maneira positiva quanto negativa.
Em meados da dcada de 1960, a estratgia, conforme Ferreira (2002, p. 115),
passou a ocupar espao significativo no mundo empresarial. Entretanto, a partir
da dcada de 1980 que o enfoque do planejamento estratgico ganha amplitude,
profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica que,
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116):
Tem como objetivo mximo o desenvolvimento dos valores da corporao, sua capacitao gerencial, suas responsabilidades como organizao
inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam
o processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional, em
todos os nveis hierrquicos, tanto entre os diversos negcios quanto
entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administrao Estratgica exige alguns desafios que precisam ser sobrepujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca trs desafios:
1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo
com que no apenas questione o que deve persistir na organizao,
mas tambm o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de
acompanhamento e controle do estabelecimento e implantao
das etapas envolvidas no processo de administrao estratgica.
3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a
empresa encontra no ambiente, deve tambm considerar a multiplicidade de agentes que o compem: consumidores, clientes em
geral, polticos, organizaes sem fins lucrativos, rgos representativos do governo etc.
III
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Shutterstock
Administrao Participativa
Cada vez mais, colaboradores vm buscando se inteirar dos processos organizacionais. Tambm j est mais do que comprovado que, quanto mais informaes
os funcionrios tm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o processo nas empresas. Isto tem sido uma evoluo da administrao que comeou
com Taylor determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionrios
eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administrao
Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionrios nos processos de tomada de decises.
Este tipo de gesto precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma
Chiavenatto (2004, p. 406):
A administrao participativa tem sido utilizada como a pancia do
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre adequada
para toda e qualquer organizao ou unidade de trabalho. Para que ela
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assuntos que os funcionrios tratam devem ser relevantes aos seus prprios
interesses, os funcionrios devem ter capacidade (inteligncia, conhecimentos tcnicos, habilidades de comunicao) para participar das decises e a cultura organizacional deve ser suficiente democrtica para
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
Administrao Participativa
III
Bonome (2009, p. 72) nos define administrao participativa como uma filosofia
de gesto que exige do processo organizacional que a tomada de decises seja feita
de forma que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o
nvel hierrquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de
gesto organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou poltica administrativa, de modo a buscar o aprimoramento da satisfao e motivao no trabalho.
Utilizar da administrao participativa uma tentativa de, conforme Bonome
(2009, p. 73), se alcanar:
Maior competitividade.
Reduo da alienao.
Cultura democrtica.
Equipes autogeridas interao dos integrantes do grupo e interao com outros grupos para resolver problemas e tomar decises.
Participao na direo participar institucionalmente da estrutura de poder da organizao, em rgos e proporo varivel.
Visa estabelecer bases de cooperao e harmonia entre sindicatos
e empresas.
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118 - 119
Comportamental a forma de administrar as pessoas autoritrio, impositivo, indiferente, paternalista para cooperao mtua,
liderana, autonomia e responsabilidade.
Administrao Participativa
III
Consideraes Finais
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120 - 121
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3.
Consideraes Finais
MATERIAL COMPLEMENTAR
Fbrica de Loucuras
Ano: 1986
Direo: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fbrica de automveis localizada em uma pequena cidade americana fechada,
um pnico generalizado toma conta do lugar, pois a
maioria dos habitantes trabalha na fbrica. At que um
funcionrio (Michael Keaton) vai at Tquio, na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fbrica.
Eles concordam com a proposta, mas como os mtodos de trabalho oriental e ocidental so bem distintos,
um choque cultural se torna inevitvel.
PERSPECTIVA
CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
UNIDADE
IV
Objetivos de Aprendizagem
Discutir a administrao da qualidade.
Conceituar e contextualizar o modelo japons de administrao.
Abordar a administrao na era digital.
Refletir sobre a administrao no terceiro setor.
Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para
auxlio em tomadas de decises.
Apontar a importncia do Learning Organization.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Administrao da Qualidade
Modelo Japons de Administrao
Reengenharia e Benchmarking
Tomada de Deciso
Learning Organization
Administrao na Era Digital
Administrao no Terceiro Setor
124 - 125
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Introduo
Caro(a) aluno(a), a Administrao como teoria relativamente nova. Seus estudos cientficos se iniciaram no incio do sculo XIX, ou seja, h pouco mais de
100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar est presente
na vida das pessoas desde os primrdios das civilizaes, podemos concluir
que administrar algo essencial para, inclusive, a evoluo da humanidade.
Considerando ento este espao de tempo anterior aos estudos cientficos de
como organizar empresas, pessoas e processos, possvel perceber claramente
que as teorias administrativas vm evoluindo consideravelmente at os dias
atuais. justamente sobre isso que iremos tratar nesta unidade, conceitos contemporneos da Administrao.
Iniciaremos nossos estudos abordando a administrao da qualidade, ou
seja, como a preocupao em fazer as coisas de maneira bem-feita e cuidadosa
essencialmente importante para colocar as organizaes que adotam metodologias de qualidade frente de seus concorrentes. Na sequncia, trataremos do
modelo japons de administrao; como uma cultura milenar desenvolveu processos extremamente eficientes em seus processos organizacionais para colocar
pases como os Estados Unidos, praticamente o pas da administrao cientfica, em desvantagem produtiva.
Iremos tratar da administrao no terceiro setor, mostrando que mesmo
entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas sociais
necessitam, sobretudo, de gesto profissional.
Outro ponto muito importante a ser discutido a administrao na era digital, sua importncia e necessidade de perceber as mudanas socioeconmicas
que esto ocorrendo cada vez mais rpido, e como preparar a empresa para esta
nova realidade. Por fim, vamos trazer algumas ferramentas essenciais para o dia
a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization
e processos de Tomada de Deciso.
Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com isso
voc possa ter o melhor proveito possvel para alcanar seus objetivos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Introduo
IV
Administrao da Qualidade
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126 - 127
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Qualidade como valor para o preo: talvez a definio mais abrangente do conceito da qualidade tenha sido a proposta por Armand
Feigenbaum, autor do clssico Total Quality Control (SILVA, 2008,
pp. 407-409).
Excelncia
Especificaes
Conformidade
Adequao ao uso
IV
AUTORES
SHEWHART, DODGE
E ROMIG
CARTAS DE CONTROLE.
CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO.
TCNICAS DE AMOSTRAGEM.
CICLO PDCA.
FEIGENBAUM
DEMING
14 PONTOS
NFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
CORRENTE DE CLIENTES.
QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES AT O
CLIENTE FINAL.
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AUTORES
JURAN
ISHIKAWA
QUALIDADE TOTAL.
CRCULOS DA QUALIDADE.
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Inspeo
Conformidade do
produto com um
padro.
Inspeo do
produto acabado,
sem anlise do
processo.
Inspeo por
amostragem.
Setores
responsveis pela
qualidade.
Ferramentas
estatsticas
para deteco
de variaes no
processo produtivo.
de defeitos.
Envolvimento de
todos os setores da
empresa.
Criao de sistemas
Envolvimento
integral da
empresa.
Superao das
expectativas do
cliente.
Surgimento das
normas ISO.
de qualidade.
Conceito de
qualidade total.
A Figura 26 mostra que a preocupao maior por parte dos responsveis pelo
processo de qualidade dentro da organizao estava voltada para produtos,
Administrao da Qualidade
IV
Qualidade em
servios
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Qualidade na
manufatura
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IV
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Elementos da TQM
Criao de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atributos bsicos do design de produto. A excelncia no desempenho, nas caractersticas, na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparncia e na assistncia
tcnica extremamente afetada pelo design.
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IV
A ISO 9000
ISO a sigla de International Organization for Standardization, que em portugus significa Organizao Internacional para Padronizaes.
A histria ISO comeou em 1946, quando delegados de 25 pases reuniram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram
criar uma nova organizao internacional para facilitar a coordenao e
unificao de padres internacionais para as indstrias. Em fevereiro de
1947, a nova organizao, ISO, oficialmente iniciou suas operaes.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois esta que trata dos
padres mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da famlia ISO 9000 foram criadas
em 1987 e tratam dos padres mnimos necessrios das reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e servio. Segundo o mesmo autor, as normas
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contnua da qualidade de produtos (incluindo servios) com relao aos requisitos;
2. melhorar a qualidade das operaes para continuamente satisfazer
as necessidades explcitas e implcitas de clientes e investidores;
3. fornecer confiana administrao interna e outros funcionrios
de que os requisitos de qualidade esto sendo cumpridos e de que
as melhorias esto ocorrendo;
4. fornecer confiana aos clientes e outros investidores de que os requisitos de qualidade esto sendo atingidos no produto entregue;
5. fornecer confiana de que os requisitos do sistema de qualidade
esto sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp. 421-422).
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Por fim, preciso entender que a qualidade ou a gesto desta algo que vai alm
da utilizao de normas como a ISO. Entretanto, a adoo da mesma uma
garantia de estar seguindo padres internacionais de gesto de qualidade aceitos
na maioria dos pases que utilizam a ISO como parmetro. importante destacar que nenhuma empresa obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clientes fazem questo de que seus parceiros possuam esta norma.
IV
Transporte.
Estoque.
Movimento humano.
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136 - 137
Shutterstock
Reengenharia e Benchmarking
Com o desenvolvimento da cincia administrativa, as organizaes esto se tornando cada vez mais complexas e difceis de administrar. O crescimento das
empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocrticos e extremamente lentos em termos estratgicos. Na tentativa de reverter essa situao foi
que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o
Reengenharia e Benchmarking
IV
Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais doutrinas, prticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu
capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A reinveno pretende otimizar a situao competitiva da empresa, seu valor
para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.
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Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organizaes acaba por torn-las empresas engessadas, morosas e excessivamente
burocrticas. Estas situaes colocam as organizaes em situaes difceis,
principalmente por vivermos em um perodo de rpidas transformaes, especialmente as socioeconmicas, nas quais o tamanho da empresa no mais significa
grande rentabilidade, pelo contrrio, a realidade tem mostrado que pequenas
empresas, enxutas em sua estrutura e geis quando da necessidade de mudar
seu escopo, tm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcanar rentabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra engessada como na situao acima descrita, necessrio adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para
isso, necessrio utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas
a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:
138 - 139
Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negcios precisam formular as questes bsicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais
foram as pessoas a examinar as regras e suposies tcitas subjacentes forma como
conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa
precisa fazer, depois como faz-lo. Ela no trata nada como verdade consagrada. Ela
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir raiz
das coisas: no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe,
mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinio radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinveno das empresas no de sua melhoria, de seu aperfeioamento ou de sua modificao.
Drstica: a reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho. Se uma empresa est 10% aqum de
sua meta, se os seus custos so 10% altos demais, se a sua qualidade 10% baixa demais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa
no precisa de reengenharia. Mtodos convencionais, como incentivar equipes de trabalho e adotar programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco
dos 10%. A reengenharia s deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir
o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drsticas requerem a
destruio do antigo e a sua substituio por algo novo. Assim, possvel identificar trs
tipos de empresas:
Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa esto muito aqum daqueles dos concorrentes ou do que seria permissvel naquele ramo, se os seus clientes
so to mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas em seus produtos superam em duas, trs ou cinco vezes as dos concorrentes, enfim, se a empresa
necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reengenharia. A Ford no
incio dos anos 1980 um exemplo.
Empresas que ainda no esto em dificuldade, mas que a gerncia prev problemas frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da dcada de 1980, constitui um exemplo. Por enquanto, os resultados financeiros podem parecer satisfatrios, mas a distncia, nuvens escuras so perceptveis: novos concorrentes, mudanas das necessidades
ou caractersticas dos clientes, alterao do ambiente econmico ou regulamentador,
que ameaam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas tm a viso de
comear o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
Empresas em seu pico de desempenho: no possui qualquer tipo de dificuldade discernvel, agora ou no futuro, mas a sua gerncia ambiciosa e agressiva. Os exemplos incluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria veem na reengenharia uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderana sobre os concorrentes.
Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda mais o padro competitivo
e dificultar ainda mais a vida de seus concorrentes.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definio, tambm a que traz
mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negcios
no est orientada para os processos; eles esto voltados para tarefas, servios, pessoas
ou estruturas, mas no para processos. Define-se um processo empresarial como um
conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de
valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinvent-los de
modo a ganhar maior competitividade.
Fonte: baseado em Hammer (1994, p. 22-24).
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Benchmarking
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Outra definio importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu
funcionamento, apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), presidente da Xerox, como: processo contnuo de medio de produtos, servios
e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. Nesta definio, podemos destacar quatro
palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contnuo: Benchmarking um processo gerencial e de
autoaperfeioamento, que precisa ser contnuo para ser eficaz. Ele
no pode ser executado e depois negligenciado, na crena de que a
tarefa foi concluda. Ele precisa ser um processo contnuo porque
as prticas da indstria mudam constantemente [...].
Benchmarking
IV
Tomada de Deciso
Nossa vida um processo de tomada de decises contnuo, ou seja, pela manh,
ao som do despertador, acordar e sair da cama so uma das primeiras decises
do dia a serem tomadas. Chega a ser engraado, entretanto, s refora o que foi
dito no incio. Passamos por toda nossa vida tomando decises constantemente,
algumas muito simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determinaram o rumo da nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princpio,
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Decises programadas: so repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver o problema. So bem estruturadas porque os critrios de desempenho normalmente so claros, dispe-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida
ser bem-sucedida.
Decises no programadas: so recentes e maldefinidas e no existem
procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no
saber como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar
o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas
para uma deciso no programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se adequar ao problema.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 372-373).
possvel distinguir dois tipos de tomadas de deciso quando estas sero aplicadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
Tomada de Deciso
IV
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Learning Organization
Tambm conhecido como Aprendizagem Organizacional AO, uma teoria
a qual expressa a necessidade das organizaes desenvolverem mtodos para
otimizarem os processos de anlise organizacional de modo a corrigir falhas,
aprimorar estratgias e disseminar o conhecimento da organizao entre seus
colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem
organizacional tambm a busca para manter e desenvolver a competitividade,
produtividade e inovao em condies tecnolgicas e de mercado incertas.
Uma melhor definio do conceito de Aprendizagem Organizacional apresentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que:
A aprendizagem organizacional um processo contnuo de apropriao e gerao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal e
organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem formais
e informais no contexto organizacional, alicerado em uma dinmica
de reflexo e ao sobre as situaes problema e voltado para o desenvolvimento de competncias gerenciais.
Aprendizagem de ciclo duplo: de carter no rotinizado e baseada em processos cognitivos. Resulta em mudanas nas estruturas mentais subjacentes: teorias em uso; suposies; estratgias
organizacionais e normas; e as formas nas quais so construdas as
competncias e ambientes.
Learning Organization
IV
Aprendizagem organizacional
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT
Cultura
Mudana
Sistema/
processos
Gesto do
conhecimento
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Inovao
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os desempenhar realmente o trabalho e criar produtos.
Entendem que, enquanto qualquer empresa de fato um fornecedor de contedo, o contexto, e no o contedo, que domina.
O que podemos concluir com isso tudo que a maneira de se enxergar o mundo
e se realizar negcios mudaram. Cabe agora s empresas se reinventarem de
modo a no perder o trem da evoluo.
IV
Uma empresa sem fins lucrativos aquela em que o lucro da organizao reinvestido na prpria entidade sem a repartio deste entre seus
colaboradores e fundadores.
Uma empresa com fins lucrativos, o lucro poder ser reintegrado
empresa e/ou para o patrimnio pessoal dos proprietrios, acionistas e,
em algumas situaes, colaboradores.
Pode at soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos tambm precisam obter
lucro, sendo assim, necessrio uma administrao com o mnimo de profissionalismo, afinal, ser com o lucro que as entidades iro realizar seu trabalho
social, como pode ser visto na Figura 28:
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Podemos perceber que o Terceiro Setor aquele onde as entidades sociais atuam
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais
vo agir onde o governo de um pas no atua de maneira eficiente. Mas por que
chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma
empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos a maneira como
o lucro tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferena entre empresas
sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
148 - 149
Operao
Idia de atuao
social
+
Idia de gerao de
recursos
Resultados
Atuao
social
Recursos
financeiros
Investimento
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ntidade
nto na e
me
Reinvesti
IV
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Consideraes Finais
Nesta unidade, tratamos da perspectiva contempornea da administrao, teorias
que vieram complementar os processos administrativos apresentando ferramentas inovadoras para o auxlio da gesto da organizao.
Tratamos a respeito da administrao da qualidade, apresentando o conceito
histrico da mesma e mostrando a grande importncia que a qualidade detm
na organizao, e buscou-se deixar claro que, alm de ferramentas de melhoria
de processo, a administrao da qualidade necessita de profunda mudana cultural e comportamental por parte dos colaboradores da organizao, o que nos
remete a outro ponto que tratamos nesta unidade, referente ao modelo japons de administrao. Este modelo baseado em processos de qualidade tem
esse nome justamente porque um dos seus principais itens justamente a cultura milenar deste povo to singular. A maneira pela qual o japons se percebe
como funcionrio e colaborador foi fator decisivo para o sucesso deste modelo
de administrao.
Na sequncia abordamos as ferramentas de reengenharia e benchmarking,
onde a primeira recomenda a desconstruo e reconstruo da organizao como
um todo, ou seja, reinventar a organizao, e a segunda mostra uma maneira de
melhorar a gesto organizacional por meio da anlise das principais empresas
de uma determinada indstria e adaptar aquilo que elas fazem de melhor para
a realidade da organizao estudada.
Tambm procurou ser estudado o processo de tomada de deciso explicando,
sucintamente, como este deve ser realizado pelos gerentes organizacionais e na
sequncia apresentou-se conceitos de Aprendizagem Organizacional, maneiras
pelas quais as empresas desenvolvem seu conhecimento.
Falou-se sobre a administrao na era digital, e essa nova realidade para a
qual as empresas precisam estar preparadas, e para encerrar a unidade, tratou-se
da administrao no terceiro setor destacando a importncia em se administrar
empresas voltadas para questes sociais.
Espero que, mais uma vez, tenha aproveitado este material para seu crescimento, no s profissional, mas tambm pessoal.
Consideraes Finais
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, explique de que maneira a ferramenta de benchmarking pode
ser utilizada na implementao de um programa de qualidade
total.
2. Tendo como referncia os itens Tomada de Deciso e Aprendizagem Organizacional, discorra sobre como eles se complementam.
3. Explique em que difere a administrao de uma empresa do
terceiro setor para uma administrao privada.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
TICA EMPRESARIAL
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
Conhecer os princpios fundamentais sobre tica organizacional.
Entender como as condutas morais influenciam o funcionamento das
organizaes e a representatividade da tica empresarial no mundo
dos negcios.
Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas
organizaes.
Compreender a importncia da tica e do capital humano quando o
assunto tica organizacional.
Demonstrar e compreender a funcionalidade dos cdigos de
tica e apresentar alguns exemplos de atuao tica no campo
organizacional.
Discutir os principais desafios ticos na atualidade e apresentar um
exemplo de como praticar a gesto tica corporativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
tica nas organizaes: princpios fundamentais
Criao de sistemas de valores: a tica empresarial
O desenvolvimento moral das pessoas e organizaes
tica e capital humano
Cdigos de tica
Desafios ticos na atualidade e a tica corporativa
156 - 157
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introduo
Caro(a) aluno(a),
O paradigma vigente atual em relao tica representado por uma clientela
bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se
das empresas ou organizaes quando estas atuam de maneira tica e tambm na
conduo dos seus negcios. A mdia corrobora evidenciando diversas aes no
ticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maioria das vezes, um boicote do consumidor ao produto ou servio oferecido pela
empresa ou organizao que no atuou de forma tica.
Por muitos anos, a tica e os negcios no formaram uma boa dupla, principalmente quando o assunto era lucro. Era usual, no cotidiano, certa ironia quando
se tratava do tema ligado tica. H pelo menos duas dcadas, essa situao est
em transio, buscando alterar esse paradigma no mundo dos negcios, principalmente porque no se fala em outra coisa seno tica, valores, integridade e
responsabilidade social como forma da organizao alcanar a sustentabilidade.
Nesta unidade, voc compreender que a tica representada pelos costumes
e moral estabelecidos por relaes humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes, no meio ambiente organizacional, um dos maiores desafios
dos administradores na conduo dos negcios. Principalmente porque as organizaes como sistemas sociais tm como finalidade tambm o desenvolvimento
social, econmico e moral das pessoas que as compem, fazendo com que o
agente moral, o colaborador, enquanto sensibilizado sobre a tica, tambm faa
as suas escolhas e se responsabilize por elas.
Para isto, alguns sinais de procederes ticos e no ticos sero evidenciados
ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacionais e os colaboradores atuarem em algumas reas especficas. Desta forma, caro(a) aluno(a),
acreditamos que voc estar apto(a) para fazer as melhores escolhas, decidindo
entre o bem e o mal, entre a tica e a no tica. Propomos a voc que reflita sobre
seu papel enquanto liderana tica!
Introduo
Um trabalho de grande projeo vem, at os dias atuais, sendo desenvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
Social oferecendo apoio junto s empresas brasileiras, as quais buscam incentivar os profissionais, as instituies pblicas e privadas a
iniciarem esforos para o combate corrupo, pobreza e injustia
social.
TICA EMPRESARIAL
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Acesse: <http://www3.ethos.org.br/>.
tica um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivduos como certo ou errado (SILVA, 2008, p. 60).
Shutterstock
A tica deve estar presente em todos os nveis do negcio, reflete seus costumes
e moral estabelecidos, alm de relaes humanas fundamentais e plurais globais, um dos maiores desafios dos administradores conduzir as atividades de
maneira tica enquanto alcanam nveis elevados de desempenho econmico
(SILVA, 2008).
tica vida! Sem princpios ticos invivel a organizao social. tica Empresarial a alma do negcio. o que garante o conceito pblico e a perpetuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35).
TICA EMPRESARIAL
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Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a tica como
um elemento a mais na organizao: como tal, a tica empresarial transforma-se
em mais um elemento da administrao do dia-a-dia juntamente com as operaes e estratgia competitiva, e com Srour (2000, p.17), que nos prope uma
reflexo tica: o conhecimento tico oferece um quadro de referncia para as
decises corporativas. Para a autora (p.71):
Sua importncia no mundo do trabalho crescente, entre outros
motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas tm
para praticar deslizes de ordem moral. Alm dos componentes do
carter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles so
motivados pela nsia do sucesso rpido e a qualquer preo, pelo desejo de galgar posio social elevada, pelo apego ao poder; pela luta
por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos, injustos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizaes fundamental, fazendo com que estas,
por fora das denncias da sociedade, cumpram com suas obrigaes, o que
implica tambm em ser tica e investir em programas de incentivo ao comportamento tico organizacional de forma efetiva.
tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais
TICA EMPRESARIAL
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A organizao que no tem uma cultura tica forte e aes efetivas que traduzam uma conduta tica com seus stakeholders dever adquirir essa conscincia
e rever a sua relao com o meio ambiente organizacional a fim de estabelec-la
e eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua continuidade estar comprometida.
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TICA e LUCRO?
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De acordo com Matos (2011), a dcada de 90 exibiu muitos escndalos empresariais de grande repercusso, consistentes com manipulaes de balanos
para forjar lucros e justificar retiradas indbitas. Esses empresrios refletiam
ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso financeiro a qualquer preo em
detrimento aos valores ticos. Houve insucessos que atingiram negativamente
acionistas, investidores e empregados, que se viram lanados ao infortnio
inesperadamente, devido a essa conduta humana antitica, como podemos
Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial
visualizar na Tabela 3: casos que abalaram a imagem e a estrutura do capitalismo e da globalizao econmica.
EMPRESA
FATO
Em 2001, pede concordata aps reconhecer
prticas contbeis duvidosas, inflando o volume
de negcios do grupo, e dissimularam dvida na
ordem de US$ 22 bilhes.
ARTHUR ANDERSEN
empresa de auditoria
contbil
(obstruo da justia e
destruio de documentos)
PARMALAT empresa
multinacional Italiana
(falncia fraudulenta)
GLOBAL CROSSING
grupo de telecomunicaes
(fiscalizao das contbeis)
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EMPRESA
FATO
XEROX
(fraude no resultado antes
dos impostos)
ADELPHIA operador de
cabo
(emprstimos a acionista)
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TICA EMPRESARIAL
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Virtudes so qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coao, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o
que bom, certo, correto [...] virtudes so valores transformados em aes
[...] so essencialmente bons, que para florescer devem ser praticados (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
ser ao mesmo tempo iguais ou diferentes das demais. Aglutinar virtudes de cooperao e integridade uma tentativa de associar a tica excelncia. Conforme
apontam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
Aristteles j acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtudes:
uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estvel, integrada, por
pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho conjunto de cooperao e integridade.
Uma cultura empresarial tica por seus valores, desta forma, tambm o pelas
pessoas virtuosas que integram a organizao e, inclusive, pelos produtos e servios que apresenta sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, p. 72), a tica da virtude perene, porm seu excesso ou falta
pode transform-la em vcio. Desta forma, as virtudes de seus integrantes definem seu clima tico, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro
10 reproduz o estudo de Aristteles e o Quadro 11, da mesma forma, a viso de
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).
Virtude
Excesso
Irascibilidade
Mansido
Indolncia
Temeridade
Virilidade
Covardia
Desvergonha
Pudor
Timidez
Intemperana
Moderao
Insensibilidade
Inveja
(Justa) Indignao
(sem nome)
Ganncia
Justia
Perda
Prodigalidade
Liberalidade
Tacanhice
Jactncia
Sinceridade
Dissimulao
Adulao
Amabilidade
Aspereza
Servilismo/obsequiosidade
Dignidade
Antipatia
Frouxido
Firmeza
Padecimento
Vaidade
Magnanimidade
Pusilanimidade
Ostentao
Magnificncia
Mesquinhez
Malcia
Prudncia
Simpleza
Quais das virtudes aparecem com mais frequncia nas atividades organizacionais?
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Falta de virtude
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Virtude
Excesso
Frustrao contnua
Aceitao
Fcil desistncia
Indiferena
Amabilidade
Intromisso
Apatia
Ambio
Ambio desmedida
Leviandade
Ateno
Atitude compulsiva
Falta de autenticidade
Autonomia
Rebeldia, hipocrisia
Ineficcia
Carisma
Fascismo, cultismo
Crueldade,
insensibilidade
Compaixo
Sentimentalismo,
pieguice
Competitividade
Desconfiana
Confiana
Criao de obstculos
mtuos
Cooperao
Falta de autonomia
Covardia
Coragem
Impetuosidade
Falta de credibilidade
Credibilidade
(no existe)
Estagnao
Criatividade
Fantasia excessiva
Cuidado
Paternalismo
Resignao fcil
Dedicao
Fanatismo
Indefinio
Determinao
Obstinao, teimosia
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Falta de virtude
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Falta de virtude
Virtude
Excesso
Vulgaridade
Eloquncia
Esprito
Espiritualidade
Hipocrisia, preconceito
Esprito empreendedor
Atrevimento
Espirituoso
Nenhum sendo de
seridade
Desmazelo
Estilo
Afetao, narcisismo
Fraqueza, passividade
Firmeza
Crueldade, obstinao
Avareza
Generosidade
Distribuir o estoque
Grosseria, arrogncia
Graa
Artificialismo,
meticulosidade
(ver Humildade)
Gratido
(ver Humildade)
Incompetncia
Habilidade
Arrogncia
Precauo excessiva
Herosmo
Imprudncia
Mentira
Honestidade
Falar a verdade
inoportunamente
Falta de escrpulo
Honradez
Esnobismo, obstinao
Arrogncia, atrevimento
Humildade
Autoflagelo, humilhao
Humor
Falta de seriedade
Favoritismo
Imparcialidade
Insistir (erradamente) na
igualdade
Seguir o rebanho
Independncia
Destruio
organizacional
Integridade
(no existe)
Injustia
Justia
Impossibilidade de
compadecer
Virtude
Excesso
Traio, insdia
Lealdade
Fanatismo
(ver Honradez)
Orgulho
(ver Honradez)
Apatia, indiferena
Paixo
Insanidade,
inconvenincia
Imprudncia,
impulsividade
Prudncia
Timidez, compulsividade
Responsabilidade
Defeitos e vcios
Santidade
Insatisfao
Satisfao
Complacncia, preguia
Descontrole
Serenidade
Insensibilidade, frieza
Mediocridade,
hostilidade
Tolerncia
Falta de vergonha,
escrpulo
Vergonha
Culpa patolgica
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Falta de virtude
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ambies individuais e dirigi-los para uma relao equilibrada com as necessidades sociais. Apesar de o comportamento moral articular-se com as condies
histricas do agente moral, isto no impede que ele possa fazer escolhas e se responsabilizar por elas (PASSOS, 2006, p. 23).
A professora Elizabeth Brio (1995, pp. 46-47 apud ALENCASTRO, 2011),
em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formao
da conscincia moral dos indivduos:
1 etapa Anomia (negao da lei): significa a etapa do comportamento
puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor. Nesta fase, uma
criana procura o prazer em detrimento da dor, e no consegue correlacionar
suas atitudes s normas morais. J um adulto, em estado de anomia, agiria puramente pelo prazer sem a preocupao ou respeito com as pessoas afetadas pela
sua atitude. Um exemplo de estado de anomia so os pixadores de patrimnios
pblicos, que no apresentam qualquer senso de responsabilidade e respeito,
nem por si, nem pelos outros.
2 etapa Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a criana
obedece s ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se
observa que ele obedece s leis e regras, por exemplo, apenas para no ser punido,
sem interiorizar o seu conceito. Um exemplo do estado de heteronomia o motorista que ultrapassa os limites da velocidade, mas quando v o policial de trnsito,
percorre em velocidade regularmente aceita.
3 etapa Socionomia (lei interiorizada pelo convvio social): a fase na
qual os critrios morais da criana vo se firmando por meio das relaes com
outras crianas. Nesta fase, h a interiorizao das noes de responsabilidade,
obrigao, respeito e justia e a empatia. Age buscando aprovao e evitando a
censura. Seria o caso da pessoa que age preocupada consigo mesma, mas, sobretudo, com o que os outros pensam dela.
4 etapa Autonomia (lei prpria): nesta fase, a criana j interiorizou as
normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noo
de propriedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que errado apropriar-se das coisas dos outros, compreendendo que isso furto. Na fase adulta,
representa o comportamento maduro, de maneira que este se orienta por seus
prprios princpios internos de conduta.
O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes
TICA EMPRESARIAL
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Os problemas morais relacionados s organizaes se apresentam em situaes corriqueiras do dia a dia, como a prtica do favoritismo, o sacrifcio dos mais
fracos, a obedincia inquestionvel s leis, o trfico de influncias e o abandono
das obrigaes familiares; at subornos, sonegao fiscal, pirataria, espionagem
industrial, propinas, falta de investimento em segurana, ocasionando acidentes graves, manipulao para no pagar as indenizaes justas; danos ao meio
ambiente, como poluies, por falta de seriedade e investimentos, explorao do
trabalho feminino e infantil, dentre tantas outras (PASSOS, 2006).
Entretanto, independente da atuao do indivduo na sociedade, ou seja,
qual etapa mais predomina, importante frisar que o ser humano (homo sapiens)
dotado de inteligncia, e um animal racional que interage com seu meio
ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), a partir do uso da razo,
que ele se torna capaz de refletir, emitir juzos e elaborar conceitos e ideias, e
este o grande diferencial do ser humano em relao a tudo que existe.
Nas organizaes, as pessoas acabam justificando a sua conduta no tica
em quatro racionalizaes comuns, como convencer-se de que seu comportamento no realmente ilegal, ou de que o comportamento do melhor interesse
de todos, ou de que ningum descobrir o que est sendo feito, ou ainda, convencendo-se de que a organizao proteger tal comportamento (SILVA, 2008).
De acordo com Matos (2011), um forte exemplo a corrupo. A corrupo
um trao da degenerescncia cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse
sentido, a educao fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam
como ningum descobrir o que est sendo feito. Porm, em algum momento,
ele descoberto. Para combat-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para
que haja lisura na gesto pblica e nas relaes entre entidades sociais. Antes
de virar um caso de poltica, combate-se a corrupo com vigilncia cvica por
meio da educao e sociedade organizada. Um instrumento bsico de controle
a prestao de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos processos e objetivos, sendo tambm uma expresso da transparncia e honestidade.
preciso salientar que o custo da conduta antitica pode ir muito alm das
penalidades legais, das notcias veiculadas na imprensa e dos prejuzos que as
organizaes tero com o boicote dos consumidores e clientes, das prises de
executivos e empresrios, dentre outros prejuzos responsveis pela solidez ou
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Para Matos (2011), ser tico na conduo dos negcios implica em:
Atitude de gesto: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a dignidade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participao nos
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educao continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informao
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espao para a contribuio criativa, institucionalizar canais de comunicao, delegar, delegar e delegar a delegao, alm
de instrumento eficaz de gesto, implica dignificao do homem, pelo exerccio do
poder decisrio, comemorar o sucesso,recompensar. A recompensa o reconhecimento concreto de aceitao do valor humano, de seus talentos e desempenhos.
As organizaes devem dedicar tica o mesmo cuidado dispensado
s questes ditas organizacionais, no s porque ela condio de sobrevivncia das mesmas, mas porque o ser humano deve ser seu valor
maior, seja ele parte da estrutura interna da organizao gerentes,
funcionrios e demais pessoas relacionadas equipe de trabalho , ou
sua clientela externa parceiros e clientes em geral, assim como toda a
sociedade. preciso partir da convico de que os indivduos so mais
importantes do que as empresas e que elas existem para proporcionarlhes melhores condies de vida (PASSOS, 2006, p. 73).
Conforme salienta Passos (2006), esses valores, dependendo do foco, se centrados na pessoa ou na tcnica, podem ter uma aderncia pacfica ou impositiva
e at mesmo posturas de resistncia. Explicitamente, por meio de movimentos sindicais, posturas individuais de rebeldia ou implicitamente caracterizadas
pelo desinteresse pelo trabalho, baixa produtividade, doenas psicossomticas,
dentre outras.
As sociedades se regem por leis e costumes que asseguram a ordem de convivncia e, em cada organizao, h o estabelecimento de um sistema de valores,
explcito ou no, buscando homogeneizar questes especficas e relacionadas
com todos os pblicos, internos e externos, de forma a contribuir para o bom
desempenho da organizao. Cada pessoa tem uma formao particular, familiar, religiosa, educacional e, no ambiente organizacional, preciso compatibilizar
esses princpios.
Cdigos de tica
As sociedades so regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convivncia entre cidados. De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
tica Religiosa: delimitada por princpios e regras religiosos, de maneira
que os mandamentos tm carter imperativo. Nesta concepo, o ato de matar,
por exemplo, no se justificaria, pois seria contrrio aos mandamentos bblicos
universais (no matars) que deve ser obedecido.
tica do Dever: centrado na razo humana (Kant, importante filsofo alemo), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade
obrigatria de obedecer lei. A primeira delas a de respeitar todos os seres
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Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurana dos ativos da empresa, honestidade nas comunicaes e negcios da empresa, denncias,
suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informao, contratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assdio
profissional, assdio sexual, uso de drogas e lcool (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 67).
TICA EMPRESARIAL
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A filosofia e os princpios definidos como bsicos pelos acionistas proprietrios e diretores se materializam no cdigo de tica, que nada mais do uma
declarao formal das expectativas da empresa conduta de seus integrantes e
contemplam as relaes dos empregados entre si e com os demais pblicos da
empresa e os stakeholders.
Desta forma, bastante conveniente criar um cdigo de tica, pois quanto
maior o nmero de pessoas que atuam nas atividades da organizao com comportamento tico, melhor ser o desempenho tico organizacional (MATOS,
2011).
Esses programas so desenvolvidos por meio de um processo que envolve
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como sensibilizao,
conscientizao, motivao, capacitao e finalmente a adoo de um cdigo
de conduta baseado em princpios e valores perenes (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), importante frisar que
h necessidade de acompanhamento e adequaes das normas organizacionais.
Da mesma forma, o cdigo de tica deve ser regulamentador e corresponder a
uma punio. Alguns cdigos de tica se limitam a fornecer diretrizes gerais,
porm, alguns cdigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou no
receber presentes de clientes.
Dentre os tpicos abordados, so apresentados os seguintes cdigos:
180 - 181
O cdigo de conduta e tica do SESI uma cartilha que contm os princpios ticos que devem orientar os trabalhos e as relaes na empresa, alicerados no compromisso da misso, crenas e valores, respeito aos clientes
e sociedade em geral do SESI-MT, como tambm qual deve ser a conduta
tica que cada profissional deve adotar.
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Cdigos de tica
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A ao humana tem uma vertente tcnica que a orienta para os resultados eficcia , e outra tica, que lhe atribui valor tica. Desta forma, Arruda, Whitaker
e Ramos (2003) definem algumas recomendaes ticas relacionadas s reas da
administrao, conforme dispostas no Quadro 12.
182 - 183
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REA
MARKETING E
PROPAGANDA
uma das reas de vital
importncia e sua funo
atender s necessidades
e desejos do consumidor,
oferecendo produtos
e servios objetivando
tambm o lucro.
PROCEDER TICO
Pesquisa de Marketing: objetivo claro, postura
transparente, cuidado no tratamento de dados,
confidencialidade, informaes verdadeiras e respeito com o entrevistado.
Administrao do produto: vender produtos novos, apontar benefcios, restries reais, pensar todas as etapas desde a fase de desenvolvimento at
o ps-venda (conceito, finalidade, segurana, direito patente, compatibilidade com meio ambiente,
valor moral do bem, obsolescncia e recalls) respeitando o consumidor.
Administrao o preo: justia e equidade, preos
justos, no abusivos, de acordo com o concorrente,
determinaes governamentais, poder aquisitivo e
hierarquia real e objetiva dos consumidores.
Propaganda: instrumento para ser utilizado com
responsabilidade e formao de conscincia dos cidados, comunicao clara e sem ambiguidades ou
subliminaridades. Estimulao do ser em vez de ter.
Respeito s pluralidades de opinies sociais, culturais, organizacionais e no ofensivas. Serve como
referncia o CONAR Conselho Nacional de Autorregulamentao Publicitria.
Distribuio: escolher com prudncia os atacadistas, distribuidores, para que os produtos cheguem
em melhores condies de uso
Auditoria e controle: reforar as polticas internas,
revis-las, punindo os responsveis por condutas
antiticas.
Marketing internacional: respeito aos hbitos e
costumes locais, preservando valores e princpios.
Cdigos de tica
REA
PROCEDER TICO
Propaganda e tica: sem apelos de qualidade tcnica ou moral, atitudes de responsabilidade social,
carter informativo e real.
Venda tica em face do consumismo: avaliar a real
necessidade do consumo do bem ou servio pelo
consumidor.
tica profissional: profissionalismo, consistncia
dos argumentos, sem apelos de ordem moral e valores. No mentir, enganar ou roubar, falar dos concorrentes ou de seus produtos, exagerar, ocultao
ou deturpao de informaes sobre o produto.
tica em televendas: saber ouvir, no como um
rob, verificar a mensagem que o consumidor quer
passar. Transmitir credibilidade em buscar a soluo para a necessidade do consumidor.
Contexto de pas em desenvolvimento: vender
produtos com qualidade, respeitar as condies socioeconmicas e culturais do consumidor, atuar de
forma profissional.
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184 - 185
REA
PROCEDER TICO
tica do produtor: responsabilidade na atividade
refletindo a preocupao com a sociedade ao longo prazo (valores do bem ou servio).
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Cdigos de tica
REA
PROCEDER TICO
Virtudes pessoais: o bem comum deve ser considerado e preservado nas decises das instituies
financeiras, assegurando o bom uso do poder, que
deve ser utilizado de forma racional.
tica na administrao financeira: Pontos essenciais: Informao correta e imparcial (difundir informaes e no omitir transparncia), restaurar
a confiana (na economia produtiva, sem enriquecimento ilcito), fazer a correta gesto de riscos (estabelecer preos que cobrem os riscos e garantam
rentabilidade), concepo dos objetivos da finana
(alm de maximizar o valor, devem ser considerados tambm o bem-estar e valor humano), sentido
tico da sociedade (sentido de utilidade para a sociedade e ser lucrativa).
tica no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a
Comisso de Valores Mobilirios (CVM) tm preocupao com a tica. Um mercado evoludo deve
proporcionar economia os recursos financeiros
necessrios para suas transaes e crescimento
com responsabilidade e conscincia moral, levando
bem-estar para a sociedade. Por isso, a tica econmica preza por: inexistncia de monoplio, trfico
de informaes privilegiadas ou especulaes de
mercado.
TICA EMPRESARIAL
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FINANAS
O valor de riqueza
est centrado nas
necessidades humanas
de bens e servios
escassos, possibilitando o
desenvolvimento dessas
pessoas na sociedade.
Enfatiza-se a tica das
virtudes e a riqueza de
valor.
Virtudes para a atividade financeira: a) Liberalidade (uso moderado da riqueza) e Magnificncia (realizao de grandes coisas com gastos proporcionais). Os vcios opostos so avareza, mesquinhez,
prodigalidade e desperdcio; b) Prudncia (econmica). Os vcios so imprudncia, negligncia, astcia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade
e lealdade). Os vcios so falsidade e simulao e; d)
Austeridade (sobriedade, discrio, modstia, mansido e clemncia). Alm destes, preciso viver as
virtudes morais e no apenas os cdigos de tica.
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REA
GESTO DE PESSOAS
Na perspectiva da
responsabilidade social,
sempre enfocando o
relacionamento entre
pessoas.
PROCEDER TICO
Relacionamento com empregados: trs momentos so cruciais: a) tica na contratao (nenhum
tipo de retaliao e discriminao de raa, credo,
sexo, idade, condio econmica, omisso de informaes da empresa ou falta de acordos claros),
b) tica e permanncia dos empregados (transparncia, honestidade, sinceridade, desenvolvimento,
reconhecimento dos talentos, atendimento legislao, avaliao profissional, iseno de pessoalidade) e c) tica no desligamento de empregados (sadas no desejadas requerem muita compreenso e
respeito por ambas as partes empregado e patro.
O desligamento por aposentadoria tambm requer
cuidados ticos. A criao de fundos, programas de
aposentadoria, podem assegurar o mnimo de bem-estar para seus ex-funcionrios.
Relacionamento com estagirios: a tica por parte da empresa (incentivar o comportamento tico
do estagirio, trein-lo), a formao do perfil tico
(preparar o estagirio tcnica e moralmente), profissional procura da empresa tica (princpios: honestidade, lealdade e competncia so valores prezados por clientes, consumidores e fornecedores).
Cdigos de tica
PROCEDER TICO
NEGCIOS
INTERNACIONAIS
Valores comportamentais,
padres e atitudes guiam a
interao humana.
Respeito s diferenas
culturais e conhecimento
moral fundamental para
agir de maneira tica.
A empresa tica consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta tica,
porm tal conduta no se limita ao mero cumprimento da legislao, mesmo porque, pode haver leis que sejam antiticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60),
existe hoje uma intensa relao de troca no relacionamento entre as empresas
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REA
188 - 189
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190 - 191
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192 - 193
IDERIO TICO
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1. SER TICO
Alternativa
credibilidade
2. CONSCINCIA
TICA
Essencial atitude e
ao comportamento
tico
DESAFIOS E
QUESTIONAMENTOS
PROPOSTA/ PROBLEMA
O comportamento
tico imprescindvel
quando se quer ser
bem-sucedido na
vida.
Sem integrao de
valores h simulaes
ticas, no h conduta
tica.
3. COMPORTAMENTO Imprescindvel
agir com tica nas
TICO
pequenas coisas para
A pessoa na tica do estar pronto para os
cotidiano
desafios maiores.
4. COMPETNCIA
TICA
Uma questo de
liderana
Lderes ticos
desenvolvem
competncias
e formam uma
comunidade tica.
O perfil e a dinmica da
liderana tica que forma
equipes integradas: como
desenvolver lderes e liderados
para trabalharem em equipe?
5. CULTURA TICA
Excelncia
em valores de
desempenho
Um meio cultural
saudvel a condio
fundamental para
a continuidade da
conduta tica.
A conscientizao e a aceitao
espontnea de valores que
condicionam atitudes positivas
de solidariedade grupal: como
construir e garantir a qualidade
da cultura tica na empresa?
IDERIO TICO
PROPOSTA/ PROBLEMA
No basta querer
passar uma imagem
tica sem uma efetiva
atitude pblica
coerente.
Responsabilidade Social no
uma questo de marketing:
como desenvolver aes
solidrias, na e pela empresa,
e o voluntariado entre os
empregados?
Procedimentos
autoritrios e de
subservincia no
desenvolvem pessoas
ntegras e confiveis.
Estratgias de
interatividade
que motivam a
participao criativa
Maturidade Cultural /
Maturidade tica
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7. HUMANISMO
TICO
Valorizao humana
como condio de
dignidade pessoal
para a realizao
social no trabalho
DESAFIOS E
QUESTIONAMENTOS
194 - 195
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ETAPAS
PROCEDIMENTOS
1 Diagnose
da situao
empresarial
2 Avaliao
situacional
preliminar
3 Rodada
de reflexo
estratgica
4 Auditoria de
cultura e clima
organizacional/
tica na empresa
Pesquisa realizada com todo o pblico interno, com nfase nos aspectos relacionados cultura corporativa e
tica (em geral, as pesquisas restringem-se motivao
clima negligenciando o fundamental os valores que
sedimentam a cultura e a tica).
5 Frum
de reflexo
estratgica/o
desafio tico
6 Comit
Estratgico de
tica Corporativa
ETAPAS
7 Oficina de
liderana/
competncias do
Gestor tico
PROCEDIMENTOS
Quadro 14: Formulao do Modelo de tica Corporativa: renovao contnua, liderana, cultura corporativa e
estratgia
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
Dos pressupostos valores culturais, estratgia da praticidade a valores e princpios ticos e lideranas integradas, resultam trs verdades pouco conscientizadas
e indispensveis Cultura tica e Formulao de Gesto da tica: motivao,
equipes integradas e lucro sustentado (MATOS, 2011):
A Motivao: a qual reflete a fora potencial e interior, que s exterioriza
em uma cultura de participao criativa e com a extenso do poder decisrio
para toda a organizao.
TICA EMPRESARIAL
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Como em geral as pessoas no foram treinadas para pensar em equipe estrategicamente, empregamos uma metodologia prpria, que d praticidade ao conceito de que
ser lder ser lder de lderes. Inicialmente os participantes
recebem uma sequncia de tetos em linguagem induzida
reflexo, sobre tecnologias de gesto: lder de lderes:
pensamento e ao estratgica; como dirigir o trabalho
em equipe; delegao de autoridade; processo decisrio;
criatividade; gesto do tempo; conflito; negociao, e
outros temas relevantes. Os participantes so orientados
sobre como devem l-los e exercit-los com suas equipes.
Todos os temas so estudados com foco na competncia
e na tica. Depois desse aprendizado, cada participante
conduz uma oficina de liderana, centrada na realidade da
empresa, sobre um dos temas estudos.
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Consideraes Finais
TICA EMPRESARIAL
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Caro(a) aluno(a), conforme observamos nas atitudes dos gestores organizacionais atuais, apresentadas nesta unidade e na mdia, muitas empresas ainda vm
se orientando por valores de inspirao econmica e por uma tica utilitarista.
Boa parte delas no visa ao bem-estar social e melhor qualidade de vida para
a sociedade, de maneira que o lucro e a produo ainda o fim, e os meios a
conduta antitica.
O lucro imprescindvel, mas este no deve ser custa das especulaes e
exploraes. No campo empresarial, necessria uma tica em que as empresas
alcancem o lucro, porm, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos
(2006), capaz de gerar valor e posto a servio do desenvolvimento social, que
procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e no do produto final.
J conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organizaes j pensam suas obrigaes sociais: a responsabilidade social se traduzindo
em tica. Essas organizaes esto mais conscientes e buscam no somente o
lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de prticas responsveis com
as questes socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam
positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, esto
cada vez mais exigentes e tm cobrado uma postura mais tica e comprometida
de suas aes organizacionais.
Como pde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e
futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizaes fundamental, pois com uma
liderana tica consolida-se uma organizao tica. Para isto, dever haver investimentos em programas de incentivo ao comportamento tico organizacional de
forma efetiva, traduzindo assim uma conduta tica com seus stakeholders a fim
de eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua continuidade estar comprometida.
198 - 199
1. Explicite sinteticamente o que tica e argumente se possvel uma organizao ser tica no mercado atual.
2. A dcada de 90 exibiu muitos escndalos empresariais de grande repercusso, consistentes com manipulaes de balanos
para forjar lucros e justificar retiradas indbitas. Considerando
o contexto, pesquise na Internet, peridicos ou livros, duas outras empresas que praticaram condutas antiticas e responda:
MATERIAL COMPLEMENTAR
TICA EMPRESARIAL
200 - 201
Concluso
Prezado(a) Estudante!
Neste momento, aps a concluso de sua leitura atenta, realizando todas as sugestes descritas na apresentao deste livro, mais a visualizao dos vdeos conceituais gravados por ns, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que voc est
preparado(a) para realizar uma gesto mais eficiente e eficaz de acordo com a realidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, voc
pde perceber o quo fundamental a Administrao na vida das pessoas e como a
gesto dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, preciso uma gesto de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre mais os
aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no incio levamos voc reflexo sobre a importncia da Administrao e por
que voc deveria conhec-la e estud-la. Como voc pde perceber, a Administrao est presente em todos os aspectos de nossa vida, e no somente nos aspectos
organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, est muito presente
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, tcnicas e prticas
apresentadas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao no alcance dos
objetivos. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da organizao
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria organizao, principalmente porque o ambiente organizacional bastante voltil, e preciso este
entendimento amplo, interna e externamente organizao, para lidar melhor com
as mudanas.
Desta forma, a compreenso sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o
cerne da funo do Administrador e o caminho para a eficincia e eficcia individual
e organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, cada qual presente caractersticas de sua representatividade
funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os conceitos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho no alcance dos
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, voc certamente obteve
uma Viso Geral da Administrao, preparando-se para compreender os conhecimentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo. o que de fato ocorreu.
Voc trilhou o caminho e conheceu a magnfica evoluo dos estudos da administrao, desde seus primeiros passos a partir dos primrdios da civilizao humana
at os dias atuais nas prximas unidades respectivamente. Podemos perceber que
as teorias foram surgindo numa sequncia lgica onde, em um primeiro momento, a preocupao central era com a produo, ou seja, os estudiosos focaram sua
ateno no pessoal do cho de fbrica, como foi o caso da teoria da administrao cientfica.
Concluso
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administrao, diversas teorias tentam
explicar a melhor maneira de Administrar. Nos vieses da Administrao, os pesquisadores, muitas vezes, deixam lacunas, e percebendo-as, propem e formulam novas formas de Administrar, sempre em processo contnuo de busca da qualidade
nos processos administrativos, no aperfeioamento da competncia gerencial e
sua relao com o ambiente. A maioria das teorias no conseguiu equalizar todos
os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Administrao e seus
pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para complementar e
reforar os fatores que no haviam sido contemplados nas teorias antecessoras, e
buscando continuamente desenvolv-las.
Por isso, voc fez um passeio pelas teorias Clssicas, Modernas e Contemporneas, e
assim pde compreender todo o arcabouo de conhecimento cientfico. A maioria
das teorias foca a organizao como um todo, sempre colocando o recurso humano
como o principal promotor deste sucesso, e sem esquecer que so diversas as contingncias pelas quais as organizaes passam. Por isso, Administrar sempre um
grande desafio para ns gestores, de maneira que precisamos sempre de ferramentas inovadoras para o auxlio da gesto da organizao.
A respeito dos conceitos atuais sobre a administrao da qualidade, percebemos o
quanto so decisivos para o sucesso organizacional. No uso das ferramentas, o benchmarking pode ser uma possibilidade de melhorar a gesto organizacional, e ir
depender da anlise da organizao estudada. Algumas vezes, ser necessrio tomar a deciso e mudar todo o processo, pois como aprendemos sobre os conceitos
de aprendizagem organizacional, existem maneiras pelas quais podemos aprender
a aprender, e sempre necessrio desenvolver o conhecimento, pois as realidades
organizacionais mudam. As mudanas fazem parte da nova administrao, a era
digital, por exemplo, mostrou que as organizaes precisam preparar-se para essas
mudanas.
Mudanas essas que ocorreram tambm por conta do processo evolutivo da Humanidade, de maneira que novas organizaes foram criadas, como as de terceiro
setor, voltadas para as questes sociais, advindas das necessidades da sociedade.
Nessa sociedade, conforme observamos, e na relao dela com as organizaes, por
muitos anos as empresas orientavam-se apenas por valores de inspirao econmica e por uma tica utilitarista. Boa parte delas no visava ao bem-estar social e
melhor qualidade de vida para a sociedade, de maneira que, at os dias atuais, para
alguns gestores organizacionais, o lucro e a produo ainda o fim, e os meios, a
prtica de uma conduta antitica.
Conforme aprendemos, em todo o processo evolutivo da Administrao, sempre
buscamos a eficincia e a eficcia como um fim, porm o lucro, apesar de imprescindvel, no deve ser o nico fator de sucesso organizacional, principalmente se
este for custa de especulaes e exploraes. No campo Empresarial, necessria
a prtica da tica em que as empresas alcancem o lucro, porm, desde que seja o
lucro virtuoso, como apontou Passos (2006), capaz de gerar valor e posto a servio
202 - 203
Concluso
do desenvolvimento social, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais
positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos, e no do produto final.
Pois , prezado(a) estudante, este o novo desafio para ns gestores em nosso ambiente organizacional. Por muitos anos, utilizamos os recursos socioambientais de
forma indiscriminada e agora a Sociedade cobra de ns uma nova postura. Pensar
o novo paradigma pressupe pensar a relao das organizaes com responsabilidade social e tica, de forma que os gestores esto mais conscientes e buscam
no somente o lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de prticas responsveis com as questes socioambientais. O que exigir, cada vez mais, competncias e tica nas relaes entre organizaes e sociedade como parte integrante
dessa nova realidade.
Face s mudanas que esto ocorrendo no mundo todo, oportuno lembrar que
a continuidade da Humanidade e das prprias organizaes depende de repensar
uma nova postura em relao s questes socioambientais. Nesse intento, diversos
atores da sociedade esto envolvidos com essas novas exigncias em relao ao
aspecto produtivo e recursos, relaes de mercado e sociedade, na qual estamos
ns, Administradores empenhados em colaborar, pois entendemos que preciso
sempre aperfeioar e implementar, por meio de novas prticas administrativas,
um mundo melhor para todos.
o nosso desejo, e esperamos que voc seja nosso(a) parceiro(a) neste caminho! Por
ltimo, deixamos essa reflexo:
Podemos acreditar que tudo que a vida nos oferecer no futuro repetir o
que fizemos ontem e hoje. Mas, se prestarmos ateno, vamos nos dar conta
de que nenhum dia igual a outro. Cada manh traz uma beno escondida;
uma beno que s serve para esse dia e que no se pode guardar nem desaproveitar. Se no usamos este milagre hoje, ele vai se perder. Este milagre
est nos detalhes do cotidiano; preciso viver cada minuto porque ali encontramos a sada de nossas confuses, a alegria de nossos bons momentos,
a pista correta para a deciso que tomaremos. Nunca podemos deixar que
cada dia parea igual ao anterior porque todos os dias so diferentes, porque
estamos em constante processo de mudana.
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
204 - 205
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