La Pianificazione Dei Lavori

UNIVERSIT DEGLI STUDI DI
ROMA TOR VERGATA

FACOLT DI INGEGNERIA
DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA CIVILE
Appunti del corso di
TECNICA ED
ORGANIZZAZIONE DEL
CANTIERE
Parte IV
La pianificazione dei lavori
Prof. Ing. Vittorio NICOLOSI

Ing. Alfonso MONTELLA
Anno accademico 2003-2004
INDICE
INDICE..............................................................................................................3
1
INTRODUZIONE ............................................................................................5
1.1
1.2
Gli obiettivi della pianificazione.......................................................................... 5

Le fasi della pianificazione ................................................................................... 5
LE TECNICHE RETICOLARI ...........................................................................7

2.1
Le tecniche di pianificazione ............................................................................... 7
2.2
Analisi del progetto e scomposizione in attivit ............................................. 10
2.3
I legami logici....................................................................................................... 12
2.3.1
Reticoli con attivit sulle frecce................................................................ 12
2.3.2
Reticoli con attivit sui nodi ..................................................................... 14
2.4
La costruzione del reticolo................................................................................. 15
2.5
Esempio di pianificazione.................................................................................. 20
ANALISI TEMPORALE DEL RETICOLO .......................................................... 27

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Scopo dellanalisi temporale............................................................................... 27

Analisi delle attivit ............................................................................................. 28
I tempi al pi presto............................................................................................ 31
I tempi al pi tardi............................................................................................... 34
Il percorso critico ................................................................................................ 37
Analisi temporale con il metodo probabilistico.............................................. 41
ANALISI ED OTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE ........................................... 47

4.1
Il diagramma di carico ........................................................................................ 47
4.2
Gli obiettivi dellottimizzazione delle risorse .................................................. 49
4.3
Livellamento ed allocazione............................................................................... 50
4.4
Criteri di schedulazione ...................................................................................... 55
4.4.1
Schedulazione con tempo invariabile...................................................... 55
4.4.2
Schedulazione con limite di disponibilit di risorse .............................. 55
ANALISI ED OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI.................................................... 57

5.1
5.2
5.3
Analisi dei costi.................................................................................................... 57

Legame costo-durata........................................................................................... 58
Ottimizzazione dei costi..................................................................................... 59
ESERCIZI .................................................................................................... 63
1 INTRODUZIONE
1.1 GLI OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE
La fase di pianificazione ha unimportanza fondamentale per lesecuzione di qualsiasi
processo produttivo, sia che si tratti della realizzazione di componenti ad altissima
complessit tecnologica, quali chips elettronici, sia che si tratti della realizzazione di
semplici sovrastrutture stradali, quali le pavimentazioni.
Scopo principale della pianificazione lottimizzazione dei processi necessari per il
raggiungimento di obiettivi prefissati o, nellottica diametralmente opposta, la
definizione degli obiettivi raggiungibili mediante un definito processo.
Nel settore dellingegneria civile, dove gli obiettivi sono solitamente costituiti dalla
realizzazione di un particolare tipo di opera e sono definiti in termini di tempo, costi e
standard qualitativi, la pianificazione si prefigge le seguenti finalit:
previsione del tempo di esecuzione di un lavoro assegnato, da realizzare con
lutilizzo di risorse prestabilite, mediante la definizione della struttura
organizzativa e del processo produttivo;
ottimizzazione del processo produttivo e dellutilizzo delle risorse,
rappresentate da struttura organizzativa, manodopera, materiali ed
attrezzature, con conseguente miglioramento degli standard qualitativi e/o
riduzione dei costi e/o dei tempi di esecuzione;
ricerca del minimo costo di esecuzione, con definizione delle modalit
esecutive, del tempo e delle risorse ad esso connessi;
realizzazione di un efficace strumento di controllo dei lavori, costituito dal
confronto tra il programma ed il reale andamento dei lavori, con possibilit di
intraprendere azioni correttive in fase esecutiva.
Mediante la pianificazione si determinano le operazioni che si devono compiere per
la realizzazione di un progetto, la sequenza delle operazioni stesse, la loro durata e le
risorse necessarie. E cio possibile, pur senza dimenticare che qualsiasi tipo di
pianificazione sempre soggetta ad incertezze, rispondere a domande fondamentali,
quali:
Cosa fare?
Quando farlo?
Con che mezzi?
In che modo?
1.2 LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE

Il processo di pianificazione di un progetto, dove il termine progetto inteso nella sua
accezione pi ampia come insieme di attivit indirizzate al raggiungimento di un
obiettivo mediante limpiego coordinato di capacit e risorse, si esplica durante tutti i
momenti di realizzazione del progetto stesso, ossia iniziando con la concezione dellidea
da parte del committente continua fino al termine dei lavori.
Introduzione
Nella fase di concezione dellidea da parte del committente la pianificazione serve a

valutare, in misura ancora generica, gli aspetti connessi con il progetto: durata, costi ed
implicazioni economico-sociali. Una conferma dellutilit della pianificazione in questa
fase costituita dalla Legge Quadro in materia di lavori pubblici, che prevede lobbligo
di una programmazione triennale dei lavori pubblici.
Anche nella fase di preparazione delle offerte da parte delle imprese di costruzione la
pianificazione dei lavori presenta indubbi vantaggi, rappresentando un valido strumento
per la valutazione economica dellofferta e per la previsione di un tempo di esecuzione
dei lavori compatibile con lofferta economica o per la valutazione del tempo di
esecuzione pi conveniente e dei costi ad esso associati. Inoltre, con la pianificazione,
possibile stimare le risorse e le capacit gestionali necessarie ed organizzare limpresa in
modo da farvi fronte.
La fase di esecuzione dei lavori richiede una pianificazione pi dettagliata di quella gi
effettuata durante lofferta e contenente le informazioni necessarie per lorganizzazione
del cantiere, quali landamento temporale dei lavori, le modalit esecutive, le risorse
necessarie ed il piano di spesa. Questo momento della pianificazione anche detto
programmazione, nella misura in cui definisce lordinamento temporale delle operazioni
necessarie per la realizzazione del progetto.
Poich difficilmente lesecuzione dei lavori rispetta esattamente i programmi,
importante eseguire unefficace azione di controllo, il cui risultato consente una revisione
continua del piano di lavoro con la definizione delle azioni correttive necessarie al
raggiungimento degli obiettivi prestabiliti.
Parte IV La pianificazione dei lavori
2 LE TECNICHE RETICOLARI
2.1 LE TECNICHE DI PIANIFICAZIONE
Una tecnica di pianificazione e controllo molto diffusa consiste nella realizzazione del
diagramma di Gantt, detto anche diagramma a barre.
Tale tecnica, proposta da Henry L. Gantt agli inizi del secolo, consente di descrivere
il programma di realizzazione di un progetto mediante un grafico che riporta sullasse
verticale, non orientato, le attivit che concorrono alla realizzazione degli obiettivi del
progetto, e sullasse orizzontale una scala temporale. Ciascun attivit rappresentata
attraverso un segmento posizionato, con riferimento alla scala temporale, con lorigine
in corrispondenza della sua data di inizio e di lunghezza pari alla sua durata (cfr. fig.2.1).
A ttivit
1
2
3
tem po
Figura 2-1 Diagramma di Gantt.
La caratteristica di semplicit di realizzazione e di lettura rende il diagramma

particolarmente adatto per il controllo in cantiere dellavanzamento dei lavori. Tuttavia,
a fronte di tale semplicit il diagramma di Gantt presenta un grande limite nella misura
in cui non evidenzia i legami logici tra le attivit e non consente di comprendere la logica
del programma.
Questa limitazione stata superata con lintroduzione, avvenuta negli Stati Uniti alla
fine degli anni 50, delle tecniche reticolari di pianificazione e controllo. Con tali
tecniche la rappresentazione grafica delle operazioni da svolgere per il completamento
del progetto costituita da un reticolo, insieme di nodi e frecce che costituisce un grafo
orientato, che evidenzia con molta chiarezza ed immediatezza i legami logici tra le
attivit.
Le tecniche reticolari si distinguono in due categorie a seconda se le attivit sono
rappresentate sulle frecce (AsF), o sui nodi (AsN); della prima categoria fanno parte il
PERT1 ed il CPM2, nonch altre tecniche da essi derivate, la seconda categoria
popolare nella forma di diagramma di precedenza (cfr. fig.2.2).
1PERT:
2CPM:
Program Evalutation and Review Tecnique, tecnica di valutazione e revisione del programma.
Critical Path Metod, metodo del percorso critico.
Le tecniche reticolari
TECNICHE RETICOLARI
Attivit sulle frecce
PERT
Attivit sui nodi
CPM
Diagramma di precedenza
Figura 2-2 Classificazione delle tecniche reticolari.
Il PERT ed il CPM differiscono tra di loro (fig.2.3) per la modalit di determinazione

delle durate, di natura probabilistica per il PERT e di natura deterministica per il CPM, e
per il modo di considerare il legame tra i costi e la durata del progetto, implicito per il
PERT ed esplicito per il CPM.
STIMA DURATE
LEGAME COSTI-TEMPO
PERT
CPM
PERT
CPM
Metodo
probabilistico
Metodo
deterministico
Implicito
Esplicito
Figura 2-3 Differenze tra PERT e CPM.
Lattivit di pianificazione, programmazione e controllo dei lavori si esplica, con

lutilizzo delle tecniche reticolari, attraverso un chiaro e definito processo logico (fig.2.4).
Analisi del progetto e scomposizione in attivit in

elementari
Individuazione dei legami logici tra le attivit
Stesura del reticolo
Analisi attivit
Individuazione risorse e stima durate
Analisi temporale del reticolo ed individuazione del

percorso critico
Analisi ed ottimizzazione
delle risorse
Analisi ed ottimizzazione
dei costi
Programma lavori
Controllo
Figura 2-4 Fasi della pianificazione con le tecniche reticolari.
Tecnica ed Organizzazione del Cantiere
10
Il primo passo del processo costituito da unanalisi del progetto con scomposizione
in attivit elementari ed individuazione dei legami logici e temporali tra le attivit; in tal
modo possibile la stesura del reticolo.
Lanalisi delle attivit, comprendente la definizione delle modalit esecutive e la stima
delle risorse e delle durate, associata allesame dei legami di dipendenza tra le attivit
stesse, consente la risoluzione temporale del reticolo fornendo importanti informazioni:
1. tempo minimo di esecuzione del progetto;
2. individuazione del percorso critico, insieme delle attivit che condizionano la
durata minima del progetto;
3. scorrimento delle attivit non critiche, periodo di tempo di cui possono essere
ritardate le attivit senza modificare la durata minima del progetto.
Fino a questo momento le attivit non sono precisamente collocate nel tempo ed il
piano dei lavori gode di una certa flessibilit legata allesistenza di attivit non critiche.
Lordinamento temporale delle attivit (schedulazione) avviene valutando la
distribuzione di risorse nel tempo, e tenendo presente da un lato la massima
disponibilit di risorse (allocazione) e dallaltro il vantaggio economico derivante
dalleliminazione delle discontinuit nelluso delle risorse nel tempo (livellamento).
Esplicitando il legame tra i costi ed il tempo di esecuzione delle attivit si possono
ricercare il costo totale minimo di esecuzione del progetto e la relativa durata, detta
durata ottima. Lindividuazione del costo totale minimo si basa sullosservazione che i
costi sono somma di due aliquote: i costi diretti ed i costi indiretti. I primi sono
inversamente proporzionali al tempo di esecuzione, nel senso che al diminuire del
tempo aumentano i costi, mentre i secondi sono direttamente proporzionali al tempo.
Esiste pertanto un tempo di esecuzione, tempo ottimo, cui corrisponde il minimo costo
totale.
Il programma dei lavori, oltre che strumento di pianificazione, rappresenta anche un
valido strumento di controllo. Eventuali scostamenti tra il programma e leffettivo
andamento dei lavori conducono ad una revisione del programma in modo da
intraprendere le azioni correttive necessarie per il raggiungimento degli obiettivi
prestabiliti.
2.2 ANALISI DEL PROGETTO E SCOMPOSIZIONE IN ATTIVIT

Il primo momento della pianificazione consiste nellindividuazione degli obiettivi del
progetto e nella definizione delle attivit elementari necessarie al loro raggiungimento.
Un approccio frequentemente adottato per la scomposizione del progetto in
attivit elementari costituito dalla Work Breakdown Structure (WBS). Tale approccio
ricorre ad un diagramma ad albero che consente di descrivere e visualizzare tutte le parti
di un progetto ai diversi livelli di dettaglio, secondo un ordine gerarchico (fig.2.5). Al
livello pi alto vi il progetto globale, mentre al livello pi basso, come risultato di una
successiva scomposizione secondo un grado di dettaglio crescente, vi sono le attivit
elementari. In tal modo ciascun livello rappresenta il risultato delle attivit al livello
inferiore.
11
Infrastruttura stradale
Piattaforma
stradale
Spalle
Ponti e
viadotti
Pile
Fondazioni
Preparazione
casseri
Gallerie
Travi
Opere darte
minori
Soletta
Fusto pila
Posa in opera
casseri
Fissaggio
armature
Opere
complementari
Pulvino
Getto
calcestruzzo
Maturazione
calcestruzzo
Figura 2-5 Scomposizione in attivit elementari di un progetto stradale.
La scomposizione pu raggiungere diversi livelli di dettaglio a seconda delle finalit

della programmazione e del reticolo che si vuole costruire. Difatti i diversi livelli
manageriali possono richiedere informazioni con differenti gradi di dettaglio; si
distinguono pertanto reticoli con diversi gradi di approfondimento:
reticolo sommario, summary network;
reticolo principale, master netwok;
reticolo operativo, detail network.
Il reticolo sommario presenta il livello di dettaglio inferiore, essendo rivolto allalto
livello direzionale, ed ha lobiettivo principale di controllare i momenti pi importanti
dellesecuzione del progetto.
Il reticolo principale fornisce una panoramica dinsieme dei lavori da eseguire per
realizzare il progetto, e deve essere abbastanza dettagliato da illustrare chiaramente i
legami logici e temporali tra le attivit, senza compromettere la facilit di lettura
spingendosi in un grado di dettaglio troppo spinto.
Il reticolo operativo, rivolto ai responsabili esecutivi dei lavori, presenta un livello di
dettaglio tale da consentire lorganizzazione del cantiere.
Disarmo
12
2.3 I LEGAMI LOGICI

2.3.1 Reticoli con attivit sulle frecce
Il reticolo, grafo orientato, costituito da un insieme di nodi e di frecce orientate che
li congiungono.
Le attivit, fasi che concorrono al raggiungimento degli obiettivi del progetto e che
possono comportare il consumo di tempo e di risorse, sono rappresentate dalle frecce
orientate (fig.2.6). Ogni freccia rappresenta una sola attivit e la sua lunghezza non ha
alcun legame con la durata dellattivit, n con il fabbisogno di risorse.
A
i
inizio
attivit
fine
attivit
Figura 2-6 Attivit ed eventi.
Gli eventi, rappresentati dai nodi e disegnati convenzionalmente come cerchi,

costituiscono listante temporale in cui una o pi attivit possono iniziare o terminare.
Con riferimento alla figura 2.6, il cerchio al piede della freccia rappresenta listante
temporale in cui lattivit scavo fondazioni pu cominciare, evento inizio, ed il cerchio alla
testa della freccia rappresenta il momento in cui pu concludersi, evento fine.
Sia gli eventi che le attivit vengono codificati ed il codice relativo viene riportato
dentro il cerchio, per gli eventi, o sopra la freccia, per le attivit (fig. 2.7). Poich ogni
attivit sempre compresa tra due eventi, la sua individuazione pu avvenire mediante
la numerazione degli eventi inizio e fine, ossia dei cerchi al piede e alla testa della freccia.
Per questa caratteristica i reticoli con attivit sulle frecce sono anche detti reticoli i-j.
scavo fondazioni
inizio
scavi
fine
scavi
Figura 2-7 Codici di attivit ed eventi.
Tutti i reticoli sono costruiti logicamente in base al principio della dipendenza.

Nessun evento pu essere raggiunto in un progetto finch lattivit che lo precede
immediatamente non stata completata, cos come nessuna attivit pu iniziare se non
stato raggiunto levento che immediatamente la precede. Nel caso della figura 2.8 ci
significa che levento 2 pu essere raggiunto solo se lattivit A stata completata e
lattivit B pu iniziare solo quando stato raggiunto levento 2, potendosi ripetere lo
13
stesso ragionamento per il legame tra attivit B, evento 3 ed attivit C. Gli eventi 1 e 4
rappresentano rispettivamente levento inizio e levento fine del progetto.
1
Figura 2-8 Reticolo i-j.
Il principio di dipendenza illustrato pu essere ulteriormente esteso: un evento pu

dipendere da pi attivit, da un evento possono dipendere pi attivit, o si pu verificare
una combinazione delle due situazioni precedenti (fig. 2.9).
A
A
B
A
C
Figura 2-9 Legami logici tra pi attivit.
Esistono alcune attivit, dette attivit di attesa, che comportano solo il consumo di
tempo, senza rendere necessario lutilizzo di risorse; attivit di questo tipo, peraltro
piuttosto frequenti, possono essere ad esempio la maturazione del calcestruzzo o lattesa
di una fornitura.
Un tipo di attivit molto particolare costituito dallattivit fittizia, in inglese dummy,
che non richiede consumo di tempo o impiego di risorse nella misura in cui esprime
solo un legame logico. Convenzionalmente le dummies sono rappresentate graficamente
da frecce tratteggiate.
Si illustra nel seguito un esempio nel quale si rende necessario limpiego delle
dummies. Si supponga che le attivit A e B possono iniziare e terminare nello stesso
istante; situazione che potrebbe essere rappresentata come in fig.2.10.
14
B
Figura 2-10 Errata rappresentazione di un reticolo.
Tale rappresentazione non corretta nella misura in cui due attivit distinte non
possono presentare lo stesso evento inizio e lo stesso evento fine, tale incongruenza pu
essere superata con lintroduzione di una dummy (fig.2.11).
Du
B
A
Figura 2-11 Reticolo con unattivit fittizia.
2.3.2 Reticoli con attivit sui nodi

Il metodo di rappresentazione del reticolo con attivit sui nodi, sviluppato e
diventato popolare nella forma di diagramma di precedenza, presenta come elementi
costituenti, cos come il reticolo con attivit sulle frecce, nodi e frecce.
I nodi, rappresentati graficamente come rettangoli in modo da creare un netto
elemento di distinzione rispetto al reticolo AsF, costituiscono le attivit, mentre le frecce
rappresentano i legami di dipendenza tra le attivit (fig.2.12).
Legame Fine-Inizio (FS)
A precede B
Figura 2-12 Legame FS.
Il principale legame di dipendenza tra le attivit il legame fine-inizio (fig. 2.13),

secondo il quale unattivit non pu iniziare se prima non terminata lattivit che la
precede logicamente.
Nel caso del diagramma di precedenza, essendo ciascuna attivit univocamente
rappresentata dal nodo corrispondente, lintroduzione delle dummies risulta superflua,
con notevole semplificazione nella rappresentazione del reticolo, soprattutto nel caso di
progetti complessi.
15
Oltre al legame fine-inizio (FS, finish-start) si possono rappresentare altri tipi di

legami di dipendenza tra le attivit (fig. 2.13):
legame inizio-inizio (SS=start-start);
legame fine-fine (FF=finish-finish);
legame inizio-fine (SF=start-finish);
combinazione di pi legami.
Legame Inizio-Inizio (SS) B pu iniziare d unit temporali dopo linizio di A
A
SS=d
Legame Fine-Fine (FF) B pu terminare d unit temporali dopo la fine di A

A
FF=d
Legame Inizio-Fine (SF) B pu terminare d unit temporali dopo linizio di A

d
A
SF=d
Figura 2-13 Legami temporali FF, SS e SF.
Ciascun legame pu essere rappresentato secondo due modalit differenti: nel primo
caso il tipo di legame espresso dalle posizioni delle frecce rispetto ai nodi, nel secondo
caso il legame espresso da una simbologia letterale. Anche se dal punto di vista logico i
due tipi di rappresentazione sono equivalenti probabilmente preferibile il secondo
nella misura in cui sicuramente pi facile disegnare il reticolo senza preoccuparsi di
posizionare accuratamente le frecce rispetto ai nodi.
Tra i legami evidenziati il meno utilizzato senzaltro il legame inizio-fine, mentre
piuttosto frequenti sono i legami inizio-inizio e fine-fine, soprattutto nel caso di progetti
con molte lavorazioni ripetitive o con molte lavorazioni svolte in parallelo. Questi
legami sono talvolta equivalenti alle attivit di attesa del reticolo AsF.
2.4 LA COSTRUZIONE DEL RETICOLO

Il tipo di reticolo pi semplice quello in cui tutte le attivit si svolgono secondo uno
schema seriale.
16
Un esempio di lavoro svolto secondo uno schema seriale pu essere rappresentato

dallesecuzione di una galleria in roccia, che prevede, nella generalit dei casi, una
ripetizione sistematica di un ciclo di lavoro comprendente le seguenti attivit:
1. perforazione, intasamento e brillamento delle cariche;
2. ventilazione del fronte di scavo;
3. marinaggio;
4. applicazione delle centine e/o bullonaggio della roccia;
5. rivestimento di prima fase;
6. rivestimento definitivo.
Per un lavoro di questo tipo il reticolo sar costituito da una ripetizione sistematica
dello schema riportato in figura 2.14.
1
Reticolo AsF
1 1
Figura 2-14 Rappresentazione reticolare di un lavoro eseguito secondo uno schema
seriale.
Si supponga invece di costruire il reticolo che rappresenta la costruzione di un

viadotto in c.a. con travi prefabbricate; il progetto pu essere scomposto nelle seguenti
attivit:
1. realizzazione fondazioni;
2. realizzazione pile e spalle;
3. costruzione travi;
4. trasporto travi;
5. varo travi;
6. getto soletta e traversi.
Il reticolo relativo al progetto in esame potrebbe essere quello rappresentato in figura
2.14. Tale rappresentazione non presenta incongruenze, tuttavia non si tenuto conto di
un fattore importante: le attivit di costruzione delle fondazioni e delle pile possono
essere realizzate contemporaneamente alle attivit di costruzione e trasporto delle travi,
con conseguente risparmio di tempo nellesecuzione dei lavori.
Ipotizzando di eseguire in parallelo le suddette attivit, il reticolo assume la forma di
figura 2.15.
17
Si noti che nelle rappresentazione del diagramma di precedenza si resa necessaria

lintroduzione di unattivit I, che rappresenta linizio dei lavori e non comporta
consumo di tempo o risorse, nella misura in cui tale reticolo deve sempre presentare una
sola attivit di inizio ed una sola attivit di fine.
1
Reticolo AsF
1 1
I
Figura 2-15 Reticolo con attivit in parallelo.
Per costruire correttamente il reticolo opportuno, per ciascunattivit, porsi le

seguenti tre domande:
1. Che attivit deve immediatamente precedere questa operazione?
2. Che attivit pu immediatamente seguire questa operazione?
3. Che attivit possono essere eseguite contemporaneamente con questa
operazione?
La risposta alle suddette domande, che evidenziano i vincoli temporali tra le attivit,
pu essere sintetizzata in una tabella che, per ciascuna operazione, riporti le attivit
strettamente precedenti. Ad esempio il reticolo di figura 2.14 stato costruito dopo la
stesura della tabella 2.1.
Tabella 2-1 Legami di precedenza tra le attivit
Attivit
1
2
3
4
5
6
Attivit strettamente
precedenti
1
3
2/4
5
In questa fase della pianificazione occorre mettere bene in evidenza i legami logici e
temporali tra le attivit e valutare le sequenze di lavorazione pi idonee.
Unoperazione molto utile nella fase di pianificazione, specie nel caso di lavori
ripetitivi, consiste nel suddividere unoperazione in pi attivit secondarie, ciascuna delle
18
quali richiede differenti risorse (differenti attrezzature, differenti materiale e manodopera

con differente specializzazione), e svolgere in parallelo il maggior numero possibile di
attivit.
Si supponga, ad esempio, di dover realizzare le fondazioni, di tipo diretto, di un
complesso di due edifici. Il progetto si potrebbe scomporre nelle seguenti attivit:
A. scavo fondazioni;
B. messa in opera casseforme;
C. fissaggio armature e getto calcestruzzo.
Le tre attivit devono essere eseguite secondo uno schema seriale (fig.2.16) nella
misura in cui il getto del calcestruzzo pu essere eseguito solo dopo la messa in opera
delle casseformi, le quali, a loro volta, possono essere messe in opera solo dopo
lesecuzione degli scavi.
B
Reticolo AsF
Figura 2-16 Fondazioni di due edifici eseguite in serie.
Ciascuna delle attivit A, B e C pu essere scomposta in due attivit secondarie

relative ai due distinti corpi di fabbrica (A= A1+A2, B= B1+B2, C= C1+C2).
Lulteriore scomposizione delle attivit implica una nuova definizione dei legami di
dipendenza (tabella 2.2). Quando sono terminati gli scavi nelledificio 1 pu iniziare la
messa in opera delle casseforme nello stesso edificio; allo stesso tempo possibile
iniziare gli scavi nelledificio 2, difatti le risorse impiegate per gli scavi nel corpo 1 sono
ora disponibili ed inoltre non vi sono interferenze con lattivit realizzazione casseforme
nelledificio 1. Tale ragionamento, applicabile anche alle altre attivit, ha reso possibile la
stesura del reticolo di figura 2.17.
Tabella 2-2 Legami di precedenza tra le attivit
Attivit
A1
B1
C1
A2
B2
C2
Attivit strettamente precedenti

A1
B1
A1
A2/B1
B2/C1
19
Si pu notare come nella rappresentazione grafica del reticolo si sia effettuata una
stratificazione, ossia si fatto in modo che le attivit allineate orizzontalmente facessero
parte di una stessa categoria di lavoro. Tuttavia la stratificazione, anche se facilita la
lettura del reticolo, non sempre possibile.
Reticolo AsF
A1
A2
B2
B1
C1
C2
A
A1
A2
B1
B2
C1
C2
Figura 2-17 Reticolo stratificato con attivit in parallelo.
Per i reticoli i-j, dopo la costruzione del reticolo possibile numerare gli eventi. I
metodi di numerazione pi comunemente usati sono i seguenti:
metodo della numerazione in avanti;

metodo della numerazione a ritroso;
metodo della numerazione casuale.
Con il metodo della numerazione in avanti il primo evento assume il valore 1 (talvolta
0) e gli eventi successivi presentano una numerazione crescente, secondo un ordine
seriale, in modo tale che il numero dellevento al piede di ogni freccia risulta sempre
minore del numero dellevento alla testa della freccia stessa. Questo metodo implica che
levento finale del reticolo presenta il numero pi elevato, che corrisponde al numero di
nodi.
20
Il metodo della numerazione a ritroso semplicemente linverso del metodo

precedente, con levento finale che assume il valore 1 (talvolta 0) e levento iniziale cui
corrisponde il numero pi alto.
Nel metodo di numerazione casuale lunica regola di numerazione da rispettare
consiste nel non assegnare lo stesso numero a due eventi distinti, per il resto ciascun
evento pu essere rappresentato da qualsiasi numero e pu accadere che levento fine di
unattivit assuma un valore maggiore dellevento inizio. Con tale metodo pi semplice
togliere o aggiungere attivit al reticolo.
Se nel reticolo AsF si numerano gli eventi, nel diagramma di precedenza la numerazione
coinvolge le attivit.
2.5 ESEMPIO DI PIANIFICAZIONE

Si suppone che il progetto da realizzare consiste nella costruzione di un collegamento
stradale tra due centri abitati e si fanno una serie di ipotesi necessarie per la
pianificazione del lavoro.
Lopera prevede la costruzione del corpo stradale, parte in rilevato e parte in trincea,
e la costruzione delle opere darte, costituite da due viadotti ed alcune opere minori,
quali tombini per il deflusso delle acque e muri di sostegno per garantire la stabilit dei
rilevati. La scomposizione del progetto in attivit elementari possibile solo dopo
unattenta analisi del lavoro e la definizione delle modalit esecutive. Unanalisi del sito
consente di affermare che laccesso ai cantieri pu avvenire attraverso la rete stradale
esistente, senza rendere necessaria lapertura di piste.
Le principali operazioni da svolgere sono:
costruzione dei viadotti;
costruzione delle opere darte minori;
costruzione dei rilevati;
costruzione delle trincee;
realizzazione di opere complementari.
La suddivisione di queste operazioni in attivit elementari dipende dal grado di
dettaglio del reticolo che si vuole costruire. Si suppone di voler realizzare un reticolo
sommario, indirizzato agli alti dirigenti dellimpresa che vogliono conoscere soltanto gli
aspetti essenziali del lavoro. In seguito ciascunattivit del reticolo sommario dovr
essere scorporata per consentire la costruzione del reticolo principale e del reticolo
operativo.
Alla luce delle considerazioni svolte si scompone il progetto nelle attivit riportate,
insieme al codice di identificazione, nella tabella 2-3.
21
Tabella 2-3 Attivit del progetto
Codice attivit
IC
V1
V2
OM1
OM2
TR
R1
R2
P1
P2
P3
F1
F2
SC
Descrizione attivit
Installazione cantiere
Viadotto 1
Viadotto2
Opere minori tratto 1
Trincea
Rilevato tratto 1
Rilevato tratto 2
Fondazione stradale tratto 1
Pavimentazione in conglomerato bituminoso
Opere di finitura tratto 1
Smobilizzo cantiere
Per quanto riguarda la sequenza delle operazioni, i primi due vincoli da prendere in
considerazione sono costituiti dalla circostanza che nessunattivit pu iniziare prima
che sia terminata linstallazione del cantiere e tutte le attivit devono terminare prima
che abbia luogo lo smobilizzo del cantiere.
La realizzazione del tratto in trincea pu avvenire subito dopo linstallazione del
cantiere; si assume difatti che non ci sono vincoli, come ad esempio la costruzione di
opere di stabilizzazione delle scarpate, che ne condizionano lesecuzione. Inoltre la
trincea, di limitata estensione, interamente localizzata nel tratto di strada
convenzionalmente indicato come tratto 1.
Il tratto in rilevato diviso in due sezioni, da realizzare in serie, e per ciascuno dei due
tratti si sceglie un ciclo operativo che prevede linizio dei lavori di costruzione del
rilevato solo dopo il completamento delle opere minori. Tale sequenza di lavoro
motivata dal fatto che, avendo preliminarmente realizzato le opere necessarie per la sua
stabilit (i muri di sostegno) e quelle che interferiscono con la sua costruzione (i
tombini), la costruzione del rilevato pu avvenire senza interruzioni ed interferenze.
Le opere darte minori possono iniziare subito dopo linstallazione del cantiere
prevedendo che abbia luogo la realizzazione delle opere nella sezione 1, e solo dopo il
loro completamento la realizzazione delle opere nella sezione 2.
La costruzione dei viadotti pu avvenire in parallelo con le attivit summenzionate.
Per quanto riguarda il legame tra i lavori di costruzione dei due viadotti lipotesi pi
semplice, ma che comporta il maggior consumo di tempo, lesecuzione in serie. Se vi
necessit di eseguire pi velocemente i lavori, si pu pensare di eseguire in parallelo le
due costruzioni, con notevole aggravio nellutilizzo delle risorse. Probabilmente lipotesi
pi valida, che tiene conto del duplice obiettivo di contenere lutilizzo delle risorse e la
durata dei lavori, consiste nel suddividere le attivit di costruzione dei viadotti in pi
operazioni che richiedono lutilizzo di differenti tipi di risorse (fig.2.18).
22
Costruzione viadotto 1
V1
Fondazioni
V1-01
Pile e spalle
V1-02
Varo travi
V1-03
Getto soletta e traversi

V1-04
Figura 2-18 Scomposizione dellattivit costruzione viadotto.
Analizzando i legami di dipendenza tra le attivit individuate si pu notare che dopo

la realizzazione delle fondazioni nel primo viadotto possono iniziare sia la costruzione di
pile e spalle nel primo viadotto, sia la realizzazione delle fondazioni nel secondo. Lo
stesso ragionamento si pu ripetere con riferimento alle altre attivit consentendo la
costruzione del reticolo di figura 2.19 e della tabella 2.4.
Tabella 2-4 Legami logici tra le attivit per la costruzione dei viadotti
Attivit
V1-01
V1-02
V1-03
V1-04
V2-01
V2-02
V2-03
V2-04
V1-01
Attivit strettamente precedenti

V1-01
V1-02
V1-03
V1-01
V2-01/V1-02
V2-02/V1-03
V2-03/V1-04
V1-02
V1-
V2-01
V1-03
V1-
V2-02
V1-04
V2-04
V2-03
Reticolo AsF
V1-01
V1-02
V1-03
V2-01
V2-02
V1-04
V2-03
V2-04
Figura 2-19 Reticolo per la costruzione dei viadotti.
23
Al fine di semplificare il reticolo, la dipendenza tra le attivit costruzione del viadotto

1 e costruzione del viadotto 2 pu essere espressa mediante lintroduzione di attivit di
attesa, per il reticolo AsF, o di legami inizio-inizio e fine-fine, per il diagramma di
precedenza (fig.2.20).
V1
SS=d1
V1
d2
d1
V2
FF=d2
V2
Figura 2-20 Reticolo semplificato per la costruzione dei viadotti.
La costruzione delle pavimentazioni si articola in tre fasi: costruzione dello strato di

fondazione in misto granulare della sezione 1, costruzione dello strato di fondazione in
misto granulare della sezione 2 e realizzazione degli strati in conglomerato bituminoso.
La costruzione della fondazione della sezione 1 pu iniziare quando sono terminate
le trincee e la parte di rilevato relativa alla suddetta sezione; la costruzione della
fondazione della sezione 2 dipende sia dal completamento della fondazione della
sezione 1 che dalla realizzazione del rilevato relativo alla sezione 2, mentre la
pavimentazione in conglomerato bituminoso pu essere realizzata quando sono
terminati i viadotti e lo strato di fondazione.
La pavimentazione in conglomerato bituminoso potrebbe essere realizzata subito
dopo il completamento dello strato di fondazione, tuttavia essa deve essere realizzata
anche sui viadotti e per evitare di eseguirla in due distinte fasi si preferisce iniziarne la
costruzione solo dopo che sono completati sia gli impalcati, sia lo strato di fondazione
del corpo stradale.
Le opere di finitura del corpo stradale, tra le quali si segnalano la sagomatura e
linerbimento delle scarpate e la realizzazione dei fossi di guardia e delle cunette, sono
divise in due attivit: F1 ed F2. La prima parte delle opere di finitura pu iniziare dopo il
completamento della trincea e del rilevato della sezione 1, mentre linizio della seconda
parte vincolato dal completamento della prima e dal completamento del rilevato della
sezione 2.
Lanalisi del progetto e le ipotesi di costruzione effettuate hanno consentito la stesura
della tabella 2.5 e del reticolo di figura 2.21.
Tabella 2-5 Legami logici tra le attivit del progetto
Attivit
IC
V1
V2
OM1
OM2
TR
R1
precedenti
IC
V1
IC
OM1
IC
OM1
Attivit
R2
P1
P2
P3
F1
F2
SC
precedenti
R1/OM2
R1/TR
P1/R2
P2/V2
R1/TR
F1/R2
F2/P3
24
TR
F2
F1
7
10
P1
11
P2
R1
1
IC
OM1
OM2
R2
V1
14
P3
15
SC
12
D2
D1
V2
13
Reticolo AsF
F1
TR
F2
P1
R1
IC
OM1
R2
OM2
P2
P3
SC
SS=D1
V1
V2
FF=D2
Figura 2-21 Reticolo per la realizzazione del progetto.
16
25
Dopo la stesura del reticolo e la numerazione degli eventi possibile la compilazione

di una tabella che riporta, per ciascuna attivit, gli eventi inizio e fine (tabella 2.6). La
suddetta tabella sar poi utile nella fase di risoluzione temporale del reticolo.
Tabella 2-6 Attivit del progetto
Evento iniziale ed
evento finale
Codice attivit
1-2
2-3
2-5
2-7
3-4
3-12
4-13
5-6
5-8
6-8
7-10
7-11
8-9
9-10
9-11
10-15
11-14
12-13
13-14
14-15
IC
DU
OM1
TR
D1
V1
V2
R1
OM2
DU
F1
P1
R2
DU
DU
F2
P2
D2
DU
P3
15-16
SC
Descrizione attivit
Installazione cantiere
Attivit fittizia
Trincea
Attivit di attesa
Viadotto 1
Viadotto2
Rilevato tratto 1
Attivit fittizia
Rilevato tratto 2
Attivit fittizia
Attivit fittizia
Attivit di attesa
Attivit fittizia
Pavimentazione in conglomerato
bituminoso
Smobilizzo cantiere
3 ANALISI TEMPORALE DEL RETICOLO

3.1 SCOPO DELLANALISI TEMPORALE
Il primo obiettivo dellanalisi temporale del reticolo consiste nellindividuare la durata
minima del progetto. Ci consente di valutare se la durata del progetto compatibile con
i vincoli esistenti e nel caso in cui non lo sia permette di stimare gli effetti temporali
derivanti da differente organizzazione dei lavori o da differente utilizzo di tecniche
costruttive e risorse.
Lanalisi temporale del reticolo individua il tempo al pi presto ed il tempo al pi
tardi in cui ciascuna attivit pu essere eseguita. Il tempo al pi presto di esecuzione di
unattivit, che pu essere espresso come tempo di inizio o come tempo di fine,
rappresenta il primo istante temporale in cui unattivit pu essere eseguita nellipotesi in
cui tutte le attivit del progetto che la precedono abbiano avuto luogo in corrispondenza
del tempo al pi presto. Il tempo al pi tardi rappresenta invece lultimo istante temporale
in cui unattivit pu essere eseguita senza modificare la durata complessiva del
progetto. Lanalisi temporale consente pertanto di individuare lintervallo temporale
entro il quale possibile lesecuzione di ciascuna attivit.
Nel caso in cui il tempo al pi presto ed il tempo al pi tardi non sono coincidenti
lesecuzione dellattivit gode di una certa flessibilit, definita scorrimento, e la sua
collocazione temporale dipende da una serie considerazioni relative allorganizzazione
dei lavori, quali la necessit di rendere la richiesta di risorse durante il progetto
compatibile con la disponibilit e quanto pi uniforme possibile.
Le attivit per le quali il tempo al pi presto ed il tempo al pi tardi sono coincidenti
sono definite critiche3 poich un loro ritardo comporterebbe un ritardo nellesecuzione
dei lavori. Per tale ragione a queste ultime attivit si prester particolare attenzione
nellesecuzione dei lavori.
Durata dellattivit
Tempo di inizio al pi presto
Scorrimento
Tempo di fine al pi tardi
Figura 3-1 Collocazione temporale delle attivit.
Pi precisamente le attivit critiche sono le attivit con il minimo scorrimento. Il minimo scorrimento
potrebbe essere una quantit non nulla sia positiva, nel qual caso il progetto sub-critico, che negativa,
nel qual caso il progetto ipercritico.
Analisi temporale del reticolo
28
3.2 ANALISI DELLE ATTIVIT

Dopo aver definito la logica del reticolo, e quindi le sequenze di lavorazione, occorre
stimare la durata di ciascunattivit per iniziare la fase di schedulazione4.
La stima delle durate presuppone unanalisi delle attivit con definizione delle
modalit esecutive e delle risorse necessarie. E opportuno, in questa fase preliminare del
processo di pianificazione, assumere che il lavoro sia eseguito in condizioni normali,
ovvero occorre ipotizzare un numero di ore lavorative normali ed un utilizzo di risorse
normale in relazione al tipo di lavoro e non considerare fattori anomali che potrebbero
condizionare le lavorazioni.
Le condizioni normali di esecuzione di unattivit sono anche definite come le
condizioni di lavoro cui corrisponde un minimo costo diretto dellattivit5.
Definite modalit esecutive e risorse da impiegare, dopo aver studiato
approfonditamente il progetto ed i computi metrici, la stima della durata di unattivit,
secondo lapproccio di natura deterministica, pu essere effettuato applicando la
seguente formula:
quantit di lavoro
Durata =
produttivit di ununit operativa numero di unit
(3.1)
Qualsiasi unit temporale pu essere impiegata: ore, giorni di calendario, giorni

lavorativi, settimane, mesi, anni. La scelta dellunit temporale effettuata in modo tale
che essa risulti significativa in relazione alla durata totale del progetto.
Un elemento, tanto importante quanto imprevedibile, di cui si deve tenere conto
nella stima della durata del progetto costituito dai fattori atmosferici avversi, di cui si pu
tenere conto secondo due differenti modalit.
Nel primo caso, di pi frequente applicazione, si prevede una dilazione della durata
complessiva del lavoro, considerando esplicitamente un perditempo6 dovuto alle avverse
condizioni atmosferiche. Nel secondo caso si modifica la durata delle attivit sensibili
alle condizioni atmosferiche.
Nel caso in cui la stima delle durate delle attivit appaia piuttosto incerta si pu
ricorrere ad un approccio di tipo probabilistico, secondo la metodologia propria del
PERT7.
Nella rappresentazione reticolare le durate delle attivit possono essere raffigurate in
diversi modi, ad esempio come in figura 3.2. Nel caso del progetto di esempio,
rappresentato dal reticolo di figura 2.21, le durate delle attivit, stimate con il metodo
deterministico assumendo come unit temporale la giornata lavorativa, sono riportate
nella tabella 3.1 e nel reticolo di figura 3.3.
4Schedulazione:ordinamento
temporale delle attivit.

costi diretti sono strettamente correlati allesecuzione dellattivit, a differenza dei costi indiretti, spese di natura
generale sostenute indipendemente dallo svolgimento di una singola attivit.
6Lincremento di durata per effetto dei fattori atmosferici avversi, dipendente dalle condizioni climatiche del sito dei
lavori e dal tipo di lavoro, solitamente assunto pari al 5-10% della durata complessiva del progetto.
7Vedi paragrafo 3.5: Analisi temporale del reticolo secondo il metodo probabilistico.
5I
29
durata
A
d
Figura 3-2 Rappresentazione delle durate.
Tabella 3-1 Durate del progetto

Evento iniziale
e finale
Codice attivit
Durata stimata
Evento iniziale
e finale
Codice attivit
1-2
2-3
2-5
2-7
3-4
3-12
4-13
5-6
5-8
6-8
7-10
IC
DU
OM1
TR
D1
V1
V2
R1
OM2
DU
F1
15
7-11
8-9
9-10
9-11
10-15
11-14
12-13
13-14
14-15
15-16
P1
R2
DU
DU
F2
P2
D2
DU
P3
SC
0
40
25
?
80
80
40
30
0
15
TR
10
25
15
15
P1
40
0
15
5
?
0
20
10
F2
F1
7
R1
Durata
stimata
10
40
0
11
10
P2
5
IC
15
OM1
40
OM2
1)
30
R2
40
12
80
D2
D1
P3
20
V1
14
V2
13
80
Figura 3-3 Rappresentazione delle durate del progetto.
15
SC
10
16
30
Le durate delle attivit di attesa D1 e D2 non sono state riportate nella misura in cui
dipendono dalle durate delle attivit del sottoreticolo (figura 3.4) relativo alla costruzione
dei due viadotti. Le suddette durate saranno esplicitate nella fase di risoluzione
temporale del reticolo.
V1-01
30
V1-02
V11)
15
25
V1-04
V1-03
V11)
10
V2-03
V2-02
V2-01
30
V2-04
15
25
10
10
Figura 3-4 Rappresentazione delle durate nel reticolo per la costruzione dei viadotti.
Un semplice esempio pu chiarire la metodologia da seguire per stimare la durata

delle attivit. Si supponga che lattivit da considerare sia lo scavo di una trincea con il
metodo dellattacco frontale e che lo scavo avvenga contemporaneamente sui due fronti.
La quantit di lavoro espressa come metri cubi di terreno da scavare: 50.000 m3. Lo
scavo effettuato su ciascun fronte con un escavatore a benna diritta, la cui produttivit,
funzione delle caratteristiche del terreno e dellescavatore, pari a 1.000m3/giornata
lavorativa.
Con le ipotesi fatte, applicando la formula 3.1, risulta:
durata =
50.000
=25
1.000 2
dove si assunta come unit di tempo la giornata lavorativa.

Si prevede inoltre che il volume di terreno scavato sia trasportato a rifiuto
mediante dumpers, in numero tale da consentire che gli escavatori lavorino a pieno
regime. Se ciascun dumper ha una produttivit, che dipende essenzialmente dalle sue
caratteristiche, dalla distanza della cava di rifiuto e dal tipo di piste lungo le quali avviene
il trasporto, pari a 500 m3/giornata lavorativa, il numero di dumpers da impiegare pu
essere ricavato applicando la formula:
N=
quantit di lavoro nellunit di tempo

produttivit di un unit operativa
1.000
500
=2
(3.2)
Occorrono pertanto 2 dumpers per ciascun escavatore, ossia 4 dumpers complessivi.

Inoltre ciascun mezzo meccanico ha bisogno di un operatore e si richiede la presenza di
un assistente di cantiere, con impiego complessivo di 7 uomini. I risultati dellanalisi, in
termini di tempo e risorse, sono riportati nella tabella 3.2.
31
Tabella 3-2 Risultati dellanalisi dellattivit scavo trincea
Durata
25 giorni lavorativi
Risorse
Escavatori:2
Dumpers:4
Uomini:7
3.3 I TEMPI AL PI PRESTO

Lanalisi temporale, costruito il reticolo e stimate le durate delle attivit, implica
esclusivamente semplici operazioni aritmetiche.
Il criterio analitico da seguire non differisce se si usa il reticolo AsF o il diagramma di
precedenza, ad eccezione del fatto che nel reticolo AsF lanalisi riguarda sia le attivit
che gli eventi, a differenza del diagramma di precedenza in cui, non esistendo gli eventi,
lanalisi limitata alle sole attivit. In considerazione della suddetta equivalenza si
illustrano le fasi dellanalisi temporale con riferimento ai reticoli AsF, estendendone i
principi al caso del diagramma di precedenza.
Lanalisi temporale costituita da due fasi:
1. analisi in avanti;
2. analisi a ritroso.
Per ciascun evento, con lanalisi in avanti si calcola il tempo al pi presto8, mentre con
lanalisi a ritroso si calcola il tempo al pi tardi9.
Un evento rappresenta listante temporale in cui le attivit che lo precedono possono
terminare e le attivit che lo seguono possono avere inizio. Partendo da questa
definizione il calcolo del tempo al pi presto in cui pu aver luogo ciascun evento
eseguito determinando le durate dei cammini, successioni di attivit, che conducono
dallevento inizio del progetto allevento in esame ed assumendo come tempo al pi
presto la durata del pi lungo dei cammini presi in considerazione.
Si consideri il semplice esempio di figura 3.5 in cui il reticolo rappresentato da tre
attivit A, B e C di durata, rispettivamente, pari a 5, 3 e 2 unit temporali. In questo caso
il tempo al pi presto di ciascun evento pari alla durata dellunica successione di
attivit che dallevento inizio porta fino ad esso, ossia pu essere calcolato applicando la
seguente formula10:
(3.3)
ETj=ETi + dij
dove ETj il tempo al pi presto dellevento in esame, ETi il tempo al pi presto
dellevento che lo precede strettamente e dij la durata dellattivit che congiunge i due
eventi.
Applicando la formula 3.3 per il calcolo dei tempi al pi presto degli eventi del
reticolo di figura 3.4, ed assumendo ET1=0, risulta:
ET2=ET1+d12=0+5=5;
ET3=ET2+d23=5+3=8;
ET4=ET3+d34=8+2=10.
8Tempo
al pi presto:earliest time, ET.

al pi tardi:latest time, LT.
10La formula valida in tutti i casi in cui levento in esame preceduto strettamente da ununico
evento.
9Tempo
32
Con lanalisi in avanti si calcolata anche la durata minima del progetto. Difatti
possibile affermare che, se i tempi previsti per le durate delle attivit sono rispettati nella
fase di esecuzione dei lavori, levento 4, evento fine del progetto, pu essere raggiunto al
pi presto dopo 10 unit temporali. Nel caso in cui la durata del progetto sia
incompatibile con le necessit dovr essere modificata la pianificazione, prevedendo una
differente organizzazione dei lavori o un aumento delle risorse impiegate per
lesecuzione delle attivit.
0
A
1
10
Figura 3-5 Tempi al pi presto.
La figura 3.6 rappresenta un reticolo in cui, a differenza del caso precedente, vi sono
due sequenze di attivit che conducono dallevento inizio allevento fine.
5
C
2
5
0
B
1
13
D
3
10
Figura 3.6 Tempi al pi presto di un reticolo con pi percorsi.
Assumendo ET1=0 i tempi al pi presto degli eventi 2 e 3 possono essere calcolati

con la formula 3.3 e risultano:
ET2=ET1+d12=0+5=5;
ET3=ET1+d13=0+3=3.
Levento 4 dipende dalle attivit C e D, pertanto pu essere raggiunto solo quando le
due attivit sono terminate. Lattivit C pu terminare al pi presto al tempo
ET2+dc=5+2=7, mentre lattivit D pu terminare al tempo ET3+db=3+10=13.
In tal caso levento fine viene raggiunto, al pi presto, al tempo 13, il pi elevato tra i
due tempi calcolati. Generalizzando il ragionamento svolto si pu calcolare il tempo al
pi presto di unevento con la formula11:
ETj=maxi (ETi + dij)
11La
formula ha validit generale.
(3.4)
33
dove ETj il tempo al pi presto dellevento in esame, ETi e dij sono

rispettivamente il tempo al pi presto e la durata degli eventi e delle attivit che lo
precedono strettamente.
Con riferimento al progetto di esempio lanalisi in avanti per il calcolo dei tempi al
pi presto degli eventi (fig.3.8 e tab.3.4) deve essere preceduta dallanalisi del
sottoreticolo relativo alla costruzione dei due viadotti per la definizione della durata delle
attivit di attesa D1 e D2. I risultati dellanalisi del sottoreticolo, sono sintetizzati nella
figura 3.7 e nella tabella 3.3.
Tabella 3-3 Calcolo dei tempi al pi presto
Codice evento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Operazioni
Si assume convenzionalmente ET1= 0
ET1 + d1/2=0 + 30=30
ET2 + d2/3=30 + 0=25
ET4 + d3/4=30 + 25=55
max (ET3 + d35=30 +30; ET4 + d45=55 + 0)
ET5 + d5/6=55 + 15
max (ET5+ d5/7=55+30; ET6+ d67=70+ 0)
ET7 + d78=70 + 10=80
max (ET7 + d79=85 + 15; ET8 + d89=80 + 0)
ET9 + d9/10= 100 + 10
D1=ET3-ET1=30-0=30
D2=ET10-ET8=110-80=30
30
V1-01
2
30
55
V1-02
V11)
V1-04
10
V2-04
V2-03
9
15
25
60
30
80
V2-02
V2-01
30
V1-03
V11)
15
25
70
Tempo al pi presto
0
30
30
55
60
70
85
80
100
110
85
10
10
100
Figura 3-6 Tempi al pi presto del sottoreticolo per la costruzione dei viadotti.
110
34
Tabella 3-4 Tempi al pi presto del progetto
Codice
evento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Operazioni
Si assume ET1=0
ET1 + d1/2=0 + 15
ET2 + d2/3=15 + 0
ET3 + d3/4=15 + 30
ET2 + d2/5=15 + 40
ET5 + d5/6=55 + 40
max (ET2 + d2/7=15 + 25; ET6+d67=95+0)
max (ET6 + d6/8=95 + 0; ET5 + d5/8=55 + 30)
ET8 + d8/9=95 + 40
max (ET7 + d7/10=40 + 15; ET9 + d9/10=135 + 0)
max (ET7 + d7/11=40 + 10; ET9 + d9/11=135 + 0)
ET3 + d3/12=15 + 80
max (ET4 + d4/13=40 + 80; ET12 + d12/13=95 + 30)
max (ET11 + d11/14=135 + 5; ET13 + d13/14=125 + 0)
max(ET10 + d10/15=135 + 15; ET14 + d14/15=140 + 20)
ET15 + d15/16=160 + 10
135
95
TR
F2
F1
7
10
25
15
15
95
135
P1
11
10
R1
15
0
1
IC
15
OM1
40
P2
40
OM2
8
1)
30
55
95
R2
40
160
140
14
P3
20
15
170
SC
10
135
V1
80
15
Tempo al
pi presto
0
15
15
45
55
95
95
95
135
135
135
95
125
140
160
170
D1
12
95
D2
30
30
4
V2
13
80
45
125
Figura 3-7 Tempi al pi presto del progetto.
3.4 I TEMPI AL PI TARDI

Si definisce tempo al pi tardi di un evento il tempo al pi tardi in cui levento pu aver
luogo senza modificare la durata complessiva del progetto.
Il calcolo dei tempi al pi tardi degli eventi viene eseguito mediante unanalisi a
ritroso del progetto. Con tale analisi si svolgono gli stessi passi necessari per il calcolo
dei tempi al pi presto con la differenza che stavolta si parte dal tempo al pi tardi
16
35
dellevento fine del progetto, preventivamente stabilito, per giungere al calcolo del
tempo al pi presto dellevento inizio del progetto.
Il reticolo della figura 3.9, analogo al reticolo della figura 3.5 per cui sono stati
calcolati i tempi al pi presto, rappresenta un esempio di calcolo dei tempi al pi tardi.
In primo luogo occorre definire il tempo al pi tardi dellevento fine (levento 4). Si
supponga che esso sia coincidente con il tempo al pi presto, per cui: ET4=LT4=13.
11
C
2
5
B
1
0
3
0
10
3
13
13
Figura 3-8 Tempi al pi tardi.
Il tempo al pi tardi degli eventi 2 e 3 si calcola molto semplicemente, esistendo un

unico cammino che conduce, con lanalisi a ritroso, agli eventi stessi. In questo caso il
tempo al pi tardi degli eventi si calcola con la formula:
LTi=LTj - dij
(3.5)
dove LTi il tempo al pi tardi dellevento in esame, LTj il tempo al pi tardi

dellevento che lo segue e dij la durata dellattivit che li congiunge.
Particolarizzando la formula 3.5 con riferimento agli eventi 2 e 3 risulta:
LT2=LT4-d24=13-2=11;
LT3=LT4-d34=13-10=3.
Per il calcolo del tempo al pi tardi dellevento 1 si deve tener presente, ricordando
che il tempo al pi tardi di un evento rappresenta lultimo istante temporale in cui
possono iniziare le attivit da esso dipendenti senza modificare la durata totale del
progetto, che esistono due cammini che dallevento fine conducono ad esso: uno passa
per levento 2 e laltro per levento 3.
In questo caso si applica la formula 3.5 con riferimento ad entrambi gli eventi che
seguono quello in esame e si assume come tempo al pi tardi dellevento il pi piccolo
dei tempi cos calcolati; ci equivale allapplicazione della seguente formula:
LTI=minj (LTJ - dij)
(3.6)
dove i rappresenta levento in esame e gli eventi j sono quelli che lo seguono
strettamente.
36
Particolarizzando la 3.4 con riferimento allevento 1 risulta:

LT1=min(LT2-d12; LT3-D13)=min (11-5; 3-3)=0.
Lanalisi a ritroso stata svolta per il reticolo di esempio ed i risultati sono
rappresentati nella tabella 3.5 e nel reticolo di figura 3.8.
Tabella 3-5 Tempi al pi tardi del progetto
Codice
evento
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
Operazioni
Si assume LT16=ET16
LT16 - d15/16=170 - 110
LT15 - d14/15=160 - 20
LT14 - d13/14=140 - 0
LT13 - d12/13=140 - 30
LT14 - d11/14=140 - 5
LT15 - d10/15=160 - 15
min(LT11 - d9/11=135 - 0; LT10 - d9/10=145 - 0)
LT9 - d8/9=135 - 40
min(LT10 - d7/10=145 - 15; LT11 - d7/11=145 - 0)
min(LT7 - d6/7=125 - 0; LT8 - d6/8=95 - 0)
min(LT6 - d5/6=95 - 40; LT8 - d5/8=95 - 30)
LT13 - d4/13=140 - 80=60
min(LT4 - d3/4=60 - 30; LT12-d3/12=110 - 80)
min(LT3-d2/3=35-0; LT5-d2/5=55-40; LT7d27=125-25)
LT2 - d1/2=15 - 15
125
95
TR
F2
10
25
15
95
15
135
95
P1
135
11
10
0
0
1
IC
15
R1
15
2
OM1
55
R2
8
1)
30
55
P2
40
OM2
40
40
95
95
14
135
135
12
80
30
95
D1
1)
D2
30
30
V2
13
80
45
140
160
140
P3
20
V1
3
15
145
135
F1
15
Tempo al pi
tardi
170
160
140
140
110
135
145
135
95
125
95
55
60
30
15
60
125
140
Figura 3-9 Tempi al pi tardi del progetto.
15
160
170
SC
10
170
16
37
3.5 IL PERCORSO CRITICO

Lanalisi temporale del reticolo evidenzia che la durata totale del progetto
individuata mediante la determinazione del pi lungo percorso tra levento inizio e
levento fine. Pertanto la durata di questo percorso, detto percorso critico, definisce la
durata complessiva del progetto. Ci significa che ogni ritardo di unattivit
appartenente al percorso critico, detta attivit critica, si ripercuote sulla durata del
progetto.
Se si esamina il reticolo della figura 3.8 si nota che alcuni eventi presentano il tempo
al pi presto ed il tempo al pi tardi coincidenti. Se, per esempio, si esamina levento 5 si
vede che il suo tempo al pi presto 55, cos come il suo tempo al pi tardi. Da un lato
questo significa che levento non pu essere raggiunto prima di 55 unit temporali,
dallaltro significa che levento non pu essere raggiunto pi tardi del tempo 55 affinch
non si abbia un ritardo nellesecuzione del progetto. Ossia affinch il programma sia
rispettato levento 5 non deve subire ritardi.
Il ritardo che unevento pu presentare rispetto al tempo al pi presto senza
modificare la durata del progetto, cio la differenza tra il tempo al pi tardi ed il tempo
al pi presto, detto scorrimento. Dopo lanalisi in avanti ed a ritroso del reticolo sono
noti i tempi al pi presto ed al pi tardi di ciascun evento, ed possibile calcolare lo
scorrimento di ciascun evento con la semplice operazione:
Scorrimento di unevento= LT - ET
(3.7)
Gli eventi che presentano scorrimento minimo sono detti eventi critici. In particolare
gli eventi critici presentano lo stesso scorrimento dellevento fine e dellevento inizio; se,
come si verifica per la maggior parte dei programmi, levento fine e levento inizio
presentano scorrimento nullo la condizione di criticit degli eventi la seguente:
LT=ET
(3.8)
Il cammino critico si snoda attraverso gli eventi critici; tuttavia, questa condizione da
sola non sufficiente per lindividuazione delle attivit critiche.
Ogni evento del reticolo, ad eccezione dellevento inizio e dellevento fine del
progetto, caratterizzato dallavere unattivit che lo precede ed unattivit che lo segue.
Il tempo al pi presto dellevento al piede di ogni freccia il tempo al pi presto in
cui lattivit rappresentata dalla freccia pu cominciare (figura 3.10), detto tempo di inizio
al pi presto (earliest start=ES).
A ttivit
i
ETi= ES
Figura 3-10 Tempo di inizio al pi presto.
38
Se lattivit ha inizio in corrispondenza del tempo al pi presto, listante in cui

termina detto tempo di fine al pi presto (earliest finish=EF) e rappresenta il tempo al pi
presto in cui lattivit pu terminare. Il tempo di fine al pi presto di unattivit di durata
d legato al tempo di inizio al pi presto dalla relazione:
EF=ES+d=ETi+d
(3.9)
Similmente, il tempo al pi tardi dellevento alla testa di ogni freccia costituisce il

tempo al pi tardi in cui lattivit rappresentata dalla freccia pu terminare (figura 3.11),
e tale istante temporale detto tempo di fine al pi tardi (latest finish=LF).
A ttivit
j
LTj= LF
Figura 3-11 Tempo di fine al pi tardi.
Il tempo di inizio al pi tardi si ricava sottraendo al tempo di fine al pi tardi la

durata dellattivit:
LS=LF-d=LTj-d
(3.10)
Se per ogni attivit il tempo di inizio al pi presto sottratto al tempo di fine al

pi tardi si ha unindicazione del tempo massimo disponibile per la sua esecuzione. Se a
tale tempo si sottrae la durata dellattivit si ricava lo scorrimento totale (total float=TF),
ossia lintervallo di tempo di cui pu essere dilazionato linizio di unattivit rispetto al
suo tempo di inizio al pi presto senza modificare la durata totale del progetto.
Il calcolo dello scorrimento totale di unattivit pu essere effettuato applicando
la seguente formula:
TF=LTj-ETi-d=LF-ES-d=LS-ES
(3.11)
Le attivit che presentano il minore scorrimento totale fanno parte del percorso
critico e tale scorrimento risulter pari allo scorrimento dellevento inizio e dellevento
fine del progetto. Nel caso piuttosto frequente in cui lo scorrimento dellevento inizio e
dellevento fine nullo, la condizione di criticit delle attivit la seguente:
TF=0
(3.12)
Dopo aver effettuato lanalisi in avanti ed a ritroso del reticolo, lindividuazione del
percorso critico quasi immediata (tab. 3.6). Difatti tale analisi consente il calcolo dei
tempi al pi presto ed al pi tardi degli eventi, pari rispettivamente al tempo di inizio al
pi presto (ETi=ES) ed al tempo di fine al pi tardi (LTj=LF) delle attivit da essi
dipendenti.
Per ogni attivit, il tempo di fine al pi presto si ottiene sommando al tempo di inizio
al pi presto la sua durata (formula 3.9, EF=ES+d), mentre il tempo di inizio al pi tardi si
calcola sottraendo la sua durata al tempo di fine al pi tardi (formula 3.10, LS=LF-d). La
differenza tra il tempo di inizio al pi tardi ed il tempo di inizio al pi presto (formula
39
3.11, TF=LS-ES) rappresenta lo scorrimento totale e le attivit con il minimo

scorrimento costituiscono le attivit critiche.
Tabella 3-6 Calcolo dei parametri temporali per lindividuazione del percorso critico
PARAMETRI TEMPORALI
Eventi
Tempo al pi presto di un evento ETi

Tempo al pi tardi di un evento LTi
Scorrimento di un evento
Attivit
Tempo di inizio al pi presto ES
FORMULA
Max(ETi+dij)
Min(LTj-dij)
LT-ET
ETi
Tempo di fine al pi presto EF
ETi+dij
Tempo di inizio al pi tardi LS
LTj-dij
Tempo di fine al pi tardi LF

Scorrimento totale TF
LTj
LTj-ETi-dij
La tabella 3.7 riporta i dati temporali relativi alla risoluzione del reticolo di esempio,
mentre il reticolo di figura 3.12 evidenzia il percorso critico.
40
Tabella 3-7 Parametri temporali delle attivit del progetto

Attivit
1-2
2-3
2-5
2-7
3-4
3-12
4-13
5-6
5-8
6-8
7-10
7-11
8-9
9-10
9-11
10-15
11-14
12-13
13-14
14-15
15-16
Codice
IC
DU
OM1
TR
D1
V1
V2
R1
OM2
DU
F1
P1
R2
DU
DU
F2
P2
D2
DU
P3
SC
Durata
15
0
40
25
30
80
80
40
3
0
15
10
40
0
0
15
5
30
0
20
10
125
95
TR
ES
0
15
15
15
15
15
45
55
55
95
95
95
95
135
135
135
135
95
125
140
160
EF
15
15
55
40
45
95
125
95
85
95
110
105
135
135
135
150
140
125
125
160
170
10
15
15
135
95
15
0
1
IC
15
15
2
OM1
10
P2
5
55
R2
8
1)
30
55
11
40
OM2
40
135
P1
1)
R1
40
95
95
14
135
135
12
80
30
110
95
D1
D2
30
30
V2
13
80
45
60
140
160
140
P3
20
V1
3
15
TF
0
15
0
85
20
15
20
0
15
0
35
30
0
10
0
10
0
15
15
0
0
F2
95
LF
15
30
55
125
60
110
140
95
95
95
145
135
135
145
135
160
140
140
140
160
170
145
135
F1
25
LS
0
30
15
100
35
30
60
55
65
95
130
125
95
145
135
145
135
110
140
140
160
125
Figura 3-12 Reticolo completo.
140
15
160
1)
SC
10
1)
16
41
3.6 ANALISI TEMPORALE CON IL METODO PROBABILISTICO

La stima delle durate delle attivit del progetto pu essere effettuata sia con un
approccio di tipo deterministico che con un approccio di tipo probabilistico.
Dei due tipi di approcci il pi comunemente senzaltro il primo. Tale circostanza
legata principalmente al fatto che i margini di incertezza legati alla stima delle durate
delle attivit sono limitati dalla vasta esperienza acquisita nellesecuzione di lavori simili a
quello oggetto di pianificazione.
Nei casi in cui la stima delle durate si presenta piuttosto incerta, o per mancanza di
esperienza nellesecuzione di un certo tipo di lavoro o a causa di condizioni di lavoro
particolarmente complesse ed imprevedibili, preferibile ricorrere ad un approccio di
probabilistico.
Il metodo di stima delle durate della tecnica PERT utilizza la teoria della probabilit
per misurare la probabilit che ogni evento sia raggiunto come previsto, ovvero per
misurare la probabilit che la durata complessiva del progetto sia inferiore ad un valore
assegnato, consentendo in tal modo una stima del rischio derivante dallimpegno
contrattuale allesecuzione di un lavoro in un tempo assegnato.
Il metodo assume che la durata di unattivit una variabile aleatoria, con una
distribuzione di frequenza Beta12.
Assumendo la distribuzione Beta per la stima delle durate, la durata media attesa per
unattivit, te, e la deviazione standard della distribuzione, s, possono essere calcolate con
le formule:
te=
a+4m+b
6
(3.13)
b-a
36
(3.14)
s=
dove:
a= durata ottimistica, che rappresenta il pi breve periodo di tempo in cui lattivit pu
essere completata se si verificano circostanze favorevoli e tale che si ha una
probabilit che la durata dellattivit sia inferiore ad essa pari all1%;
m=durata pi verosimile, che rappresenta il periodo di tempo necessario allo svolgimento
dellattivit in condizioni normali e costituisce il valore di durata pi probabile;
b=durata pessimistica, che rappresenta il periodo di tempo che richiede lesecuzione di
unattivit se si verificano circostanze sfavorevoli tale che si ha una probabilit che
la durata dellattivit sia superiore ad essa pari all1%.
La stima delle tre durate pu essere effettuata o con lausilio di un esperto nel lavoro
in esame, o, se possibile, attraverso lanalisi storica delle durate di lavori simili.
Nel reticolo di figura 3.13 sono rappresentate sulle frecce le tre durate (a, b ed m) di
ciascunattivit, espresse ad esempio in mesi.
E possibile conoscere la probabilit che il progetto sia terminato dopo 38 unit
temporali, ossia dopo 38 mesi:
12Per
ulteriori informazioni si rimanda ai trattati di statistica.
42
P=Prob(T<Tc)=Prob(T<38)
Il primo passo dellanalisi consiste nel calcolare (tabella 3.8), per ciascunattivit, la
durata attesa e la deviazione standard della distribuzione.
6-8-10
6
5-9-11
2-3-6
2-3-8
6-9-15
1
4-7-9
1-4-6
3
7-10-13
Figura 3-13 Reticolo con stima probabilistica delle durate.

Tabella 3-8 Parametri statistici delle durate
Attivit
i-j
1-2
2-3
2-4
3-5
4-6
5-7
6-7
7-8
Durata stimata
a
6
4
2
7
6
1
5
2
m
9
7
3
10
8
4
9
3
Media
b
15
9
6
13
10
6
11
8
te
9.5
6.8
3.3
10
8
3.8
8.7
3.7
Deviazione
standard
s
1.50
0.83
0.67
1.00
0.67
0.83
1.00
1.00
La risoluzione temporale del reticolo avviene considerando ununico valore della

durata di ciascunattivit, ossia assumendo che ciascunattivit abbia durata pari alla
durata media attesa te. In tal modo si eseguono lanalisi in avanti e lanalisi a ritroso del
reticolo, individuando il percorso critico (figura 3.14).
43
12.8
13.4
20.8
8
21.4
6
3.3
0
9.5
8.7
30.1
9.5
9.5
1
30.1
33.8
3.7
6.8
3.8
10
3
16.3
16.3
26.3
26.3
Figura 3-14 Reticolo completo.
In virt del Teorema del Limite Centrale la somma di n variabili aleatorie

indipendenti, con n sufficientemente grande13, una variabile aleatoria con legge di
distribuzione di tipo normale, con media pari alla somma delle medie delle variabili
indipendenti (formula 3.14) e deviazione standard pari alla radice della somma dei
quadrati delle deviazioni standard delle variabili indipendenti (formula 3.15):
= i =1 tei
n
(3.14)
(3.15)
i =1
Alla luce di questa osservazione si pu affermare che la somma delle durate di n

attivit, variabili aleatorie indipendenti con legge di distribuzione Beta, una variabile
aleatoria con distribuzione normale, avente media e deviazione standard calcolabili
rispettivamente con le formule 3.14 e 3.15, che rappresenta la durata della successione di
attivit.
Con il metodo PERT si assume che il percorso critico del reticolo costituito dalla
successione di attivit che presenta la durata maggiore, considerando la durata di ciascun
attivit coincidente con la sua durata media te14 (figura 3.14).
Nellesempio in esame la durata del percorso critico, che rappresenta la durata del
progetto, una variabile normale caratterizzata dai seguenti parametri:
33.8
=33.8
=2.42
Per calcolare la probabilit che il progetto abbia durata inferiore al limite prefissato di
38 unit temporali si calcola la differenza tra la durata media del percorso critico ed il
tempo limite: =Tc-=38-33.8=4.2.
13Generalmente
si suppone n >15, mentre nellesempio in esame, per ragioni di semplicit, n pi piccolo.

caso che due cammini presentano la stessa durata, calcolata con le ipotesi summenzionate, si assume come
critico il percorso con la minore deviazione standard.
14Nel
44
Se si effettua loperazione /=4.2/2.47=1.7=K si pu entrare nelle tavole di

probabilit della variabile normale standardizzata (tabella 3.9 e figura 3.15) e ricavare la
probabilit che il progetto abbia durata inferiore a 38 unit temporali, ossia:
P= Prob(T<Tc) = Prob(x<+K) = Prob(x<+1.7)=0.95
Tabella 3-9Probabilit della normale standardizzata
K
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
1.2
1.4
Prob (x<+k)
0.500
0.579
0.655
0.726
0.788
0.841
0.885
0.919
Prob (x<+k)
1.6
1.8
2.0
2.2
2.4
2.6
2.8
3.0
0.945
0.964
0.977
0.986
0.992
0.995
0.997
0.999
Probabilit
33.8
36.2
38
D urata delprogetto
+ 1.7
Figura 3-15 Distribuzione di probabilit della durata del progetto.
Il procedimento esposto, che rappresenta il procedimento standardizzato del metodo

PERT, suscettibile di unosservazione nella misura in cui si assunto che il percorso
critico il percorso con maggiore durata media. In effetti il suddetto percorso non il
percorso critico, ma solamente il pi probabile percorso critico. La stima di natura
probabilistica delle durate implica che ciascun percorso ha una probabilit di essere critico.
A rigore, pertanto, si dovrebbe calcolare la probabilit che ha ciascun percorso,
successione di attivit che conduce dallevento inizio allevento fine del progetto, di
risultare critico (Ici) e di avere durata inferiore alla durata di confronto (P*i). Calcolate le
suddette probabilit, la probabilit che il progetto abbia durata inferiore ad una durata
prefissata valutabile con la formula:
45
P = Pr ob( T < Tc) =
ci
i =1
p*i
(3.16)
La probabilit che un cammino risulti critica pu essere calcolata ricorrendo a metodi

di simulazione numerica, coma il metodo Monte Carlo.
4 ANALISI
ED
RISORSE
OTTIMIZZAZIONE
DELLE
4.1 IL DIAGRAMMA DI CARICO

Con lanalisi temporale del reticolo si valutano le risorse necessarie per lesecuzione
dei lavori, correlando la durata di ciascunattivit con le modalit esecutive e le risorse da
impiegare.
In tale analisi, tuttavia, si effettua unassunzione implicita di importanza non
trascurabile nella misura in cui si ipotizza che tutte le risorse necessarie per lo
svolgimento dei lavori siano disponibili quando e come richiesto. Unassunzione di questo
tipo implica, per esempio, che in cantiere tutte le risorse saranno disponibili non solo
nella quantit richiesta, ma anche nellistante temporale previsto dal programma dei
lavori rispettando i requisiti per esse ipotizzati.
In tal modo il programma dei lavori potrebbe richiedere la disponibilit di
quattro escavatori universali per un periodo di un mese, prevedendo poi che gli stessi
escavatori saranno inattivi nel mese successivo, per essere nuovamente impiegati per un
periodo di soli due giorni successivi al mese di inattivit. Una situazione di questo
genere, che risulterebbe una chiara diseconomia, induce a pensare che nella fase di
pianificazione opportuno analizzare non solo i tempi delle lavorazioni ma anche la
distribuzione delle risorse durante lesecuzione del progetto.
Lanalisi e lottimizzazione delle risorse presuppongono la definizione della quantit
di ciascuna risorsa richiesta nel corso dei lavori. Per ciascuna risorsa, la distribuzione
della quantit unitaria15richiesta durante lesecuzione del progetto detta diagramma di
carico.
La figura 4.1 illustra un reticolo con i risultati dellanalisi temporale. A ciascunattivit
del reticolo associato un consumo di risorse nellunit di tempo (fig. 4.2).
2
Figura 4-1 Parametri temporali di un reticolo.
15Quantit
unitaria: quantit nellunit di tempo.
10
10
15
15
Analisi ed ottimizzazione delle risorse
48
Attivit
A
4
6
10
12
14
15
Tempo
Quantit di risorsa
10
8
6
4
2
10
12
14
15
Tempo
Figura 4-2 Diagramma di carico.
Le tipologie di risorse impiegate nellesecuzione dei lavori sono numerosissime e

sarebbe quasi impossibile eseguire unanalisi dettagliata di ciascun tipo di risorsa. Per
questa ragione, lanalisi solitamente limitata alle risorse pi significative, che possono
suddividersi in tre grandi categorie:
manodopera;
macchine ed attrezzature;
materiali.
Nellesempio considerato nelle figure 4.1 e 4.2, per semplicit di trattazione, si
considerato limpiego di un solo tipo di risorsa. Inoltre si ipotizzato che tutte le attivit
abbiano inizio in corrispondenza del tempo al pi presto, come evidenziato dal
diagramma di Gantt che rappresenta landamento dei lavori nel tempo e che riporta, per
ciascunattivit, il consumo di risorse nellunit di tempo.
Definiti questi elementi la realizzazione del diagramma di carico presuppone solo
elementari somme aritmetiche, ossia in ogni intervallo temporale si sommano le risorse
impiegate per ciascunattivit che ha luogo nel medesimo intervallo. In questo modo
possibile la realizzazione del diagramma di carico riportato in figura 4.2.
49
Tale diagramma riporta interessanti informazioni sulla distribuzione delle risorse

durante lo svolgimento del progetto. Tra queste si segnalano:
la massima richiesta unitaria di risorse nel corso dello svolgimento del
progetto;
la quantit totale (integrale del diagramma di carico) di risorsa richiesta per
lesecuzione del progetto;
lentit delle discontinuit nellutilizzo delle risorse nel tempo.
4.2 GLI OBIETTIVI DELLOTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE

Ad ogni reticolo corrispondono pi diagrammi di carico, che dipendono dal
posizionamento nel tempo delle attivit. Solo dopo aver schedulato le attivit, ossia
dopo aver definito la data di inizio di tutte le attivit costituenti il progetto, si ha
ununico diagramma di carico delle risorse.
I criteri di schedulazione sono molteplici nella misura in cui sono molteplici gli
obiettivi da raggiungere. Lobiettivo ottimale, non sempre raggiungibile, consiste nel
realizzare il miglior allineamento possibile tra la disponibilit e la richiesta di risorse
(allocazione) livellando le discontinuit nellutilizzo delle risorse nel tempo (livellamento)
senza modificare la durata minima del progetto.
Gli obiettivi della schedulazione possono essere condizionati dallesistenza di vincoli,
come un limite nella disponibilit di risorse o limpossibilit di dilazionare la durata dei
lavori, definita da patti contrattuali.
In particolare occorre sottolineare che la quantit complessiva di risorse, ossia
lintegrale del diagramma di carico, costituisce uninvariante rispetto a tutte le possibili
schedulazioni del progetto. E invece possibile ricercare, in funzione degli obiettivi
prefissati, una razionale distribuzione di risorse nel tempo.
Nella generalit dei casi le discontinuit nellutilizzo delle risorse nel tempo
costituiscono una diseconomia per cui opportuno realizzare il migliore livellamento
possibile. Allo stesso tempo opportuno limitare la massima richiesta di risorse
nellunit di tempo, che potrebbe essere non compatibile con la disponibilit da parte
dellimpresa rendendo necessario lapprovvigionamento di ulteriori risorse, che nella
maggioranza dei casi verrebbero utilizzate solo per brevi periodi di tempo con notevoli
incrementi di costo. E allora opportuno limare i picchi del diagramma di carico
scegliendo opportunamente la data di esecuzione delle attivit.
I principali problemi di schedulazione possono ricondursi alle seguenti situazioni:
fissata la data di ultimazione dei lavori, si ricercano il miglior livellamento ed il
minor aumento possibile dellutilizzo di risorse nellunit di tempo,
compatibilmente con la durata prefissata;
fissato un limite di disponibilit di risorse, che non possibile o non conveniente
modificare, si ricerca la durata minima del progetto, compatibile con tale
limite, tenendo sempre presente lobiettivo di ottenere il miglior livellamento
possibile delle risorse.
Una difficolt nella ricerca della migliore distribuzione costituita dalla molteplicit
delle tipologie di risorse impiegate; ci significa che unordinamento temporale delle
attivit cui corrisponde un diagramma di carico compatibile con gli obiettivi prefissati,
50
relativamente ad una risorsa A, pu comportare un diagramma di carico non

soddisfacente, relativamente ad unaltra risorsa B.
Per ognuna delle risorse impiegate nellesecuzione dei lavori si dovrebbe ricercare
lottimo relativo, ma non sempre possibile ottimizzare contemporaneamente la
distribuzione di un elevato numero di risorse. Per tale ragione si preferisce prendere in
considerazione solo alcune risorse, ritenute pi importanti.
Il processo di ottimizzazione pu essere di tipo iterativo, nel senso di ottimizzare una
risorsa alla volta, secondo una prefissata scala di priorit, e controllare poi il diagramma
di carico delle altre risorse per verificare, e successivamente correggere, eventuali effetti
negativi apportati dallottimizzazione della risorsa presa in esame.
4.3 LIVELLAMENTO ED ALLOCAZIONE

Livellamento ed allocazione, come gi osservato, sono due obiettivi da raggiungere
mediante lanalisi e lottimizzazione delle risorse.
Con il livellamento si cerca di eliminare le discontinuit nellutilizzo delle risorse nel
tempo.
Si considerino, ad esempio, il reticolo di figura 4.1 ed il relativo diagramma di carico
(figura 4.2). Si pu osservare che, tra listante 0 e listante 4, la richiesta di risorse
nellunit di tempo (richiesta unitaria) pari a 10 unit, mentre tra il tempo 4 ed il tempo
6 tale richiesta scende a 6 unit, per scendere addirittura a 2 unit tra listante 6 e listante
10, e poi risalire a 6 unit fino alla fine del progetto. Ci si propone di migliorare il
livellamento della suddetta distribuzione di risorse, senza modificare la durata del
progetto.
Il reticolo in questione costituito da cinque attivit, di cui tre critiche (A,B ed E) e
due dotate di scorrimento (C e D). In tal caso, non volendo dilazionare la durata del
progetto, le attivit critiche sono automaticamente schedulate, mentre possibile variare
la data di inizio delle attivit B e C, compatibilmente con lo scorrimento a loro
disposizione. In tal caso conviene redigere un primo diagramma di carico che tiene
conto solo delle attivit critiche (figura 4.3).
Dallanalisi di questo primo diagramma si nota che, nellintervallo compreso tra il
tempo 6 ed il tempo 10, la richiesta di risorse minima. Ci induce a pensare che risulta
conveniente eseguire, compatibilmente con i vincoli di precedenza, le attivit non
critiche in tale intervallo
Nel caso particolare del reticolo di esempio, se lattivit B inizia in corrispondenza del
suo tempo al pi tardi, il tempo 6, condizionando linizio dellattivit C che non pu
iniziare in unistante differente dal tempo 8 senza modificare la durata del progetto, si
ottiene un perfetto livellamento delle risorse (figura 4.4).
51
Attivit
2
6
Quantit di risorsa 2
10
12
14
15
Tempo
10
8
6
4
2
2
10
12
14 15
Tempo
Figura 4-3 Diagramma di carico corrispondente alle sole attivit critiche.
Attivit
A
4
6
10
12
14
15
Tempo
Quantit di risorsa
10
8
6
4
2
2
10
Figura 4-4 Diagramma di carico ottimizzato.
12
14
15
Tempo
52
Difficilmente, nella pratica, possibile ottenere un livellamento pari a quello

dellesempio, tuttavia importante eliminare forti discontinuit temporali nellutilizzo di
risorse, indipendentemente da altri obiettivi.
Con lallocazione si ricerca il miglior allineamento possibile tra la disponibilit e la
richiesta di risorse.
Si consideri il reticolo di figura 4.5, in cui indicata tra parentesi la richiesta unitaria
di risorse, con il diagramma di carico relativo ad una schedulazione effettuata con le
attivit aventi inizio al tempo al pi presto.
5
10
4
(1)
5
(3)
10
5
(4)
10
5
A
(1)
5
Attivit
5
A
10
10
Tempo
Quantit di risorsa
Limite di disponibilit
6
5
Richiesta
4
3
2
1
2
10
Tempo
53
Figura 4-5Diagramma di carico con le attivit aventi inizio al tempo al pi presto
Si ipotizza, come nel caso precedente, lutilizzo di un solo tipo di risorsa. Inoltre,
tenendo conto che la disponibilit di risorse potrebbe non essere costante nel tempo, si
suppone una disponibilt di risorse pari a 3 unit dallinizio del progetto fino al tempo 5,
e pari a 6 unit dal tempo 5 fino al termine del progetto.
La distribuzione di risorse relativa alla schedulazione con le attivit aventi inizio
al tempo al pi presto non compatibile con la disponibilt.
In tal caso si ricerca unordinamento temporale delle attivit che non modifichi
la durata del progetto e che determini una distribuzione di risorse compatibile con il
limite di disponibilit. Ci significa schedulare le attivit, senza variare la data di
esecuzione delle attivit critiche, modificando linizio delle attivit dotate di scorrimento
ed avendo cura di fare in modo che la data schedulata di inizio delle attivit sia non
successiva al tempo di inizio al pi tardi.
Nel caso in cui non possibile ottenere una distribuzione di risorse compatibile
con i limiti di disponibilit senza prolungare la durata del progetto, occorre scegliere,
valutando accuratamente vincoli e convenienze economiche, se rispettare il limite di
disponibilit delle risorse aumentando i termini di consegna dei lavori, oppure se
modificare i limiti di disponibilit delle risorse, lasciando immutata la durata complessiva
del progetto.
Con riferimento al reticolo di figura 4.5 si costruisce un diagramma di carico
relativo alle sole attivit critiche (figura 4.6).
Attivit
10
Tempo
Quantit di risorsa
6
5
Richiesta
4
3
2
1
2
Figura 4-6 Diagramma di carico relativo alle attivit critiche.
10
Tempo
54
Dallesame del diagramma di figura 4.6 si nota che, nellintervallo compreso tra il
tempo 0 ed il tempo 5, la richiesta di risorsa coincide con il limite di disponibilt,
mentre, nellintervallo compreso tra il tempo 5 ed il tempo 10, la disponibilit in
esubero rispetto alla richiesta. Pertanto converrebbe svolgere le due attivit dotate di
scorrimento A e C nellintervallo tra il tempo 5 ed il tempo 10. Schedulando le suddette
attivit con inizio al tempo 5, pari al loro tempo di inizio al pi tardi e quindi tale da non
dilazionare il termine dei lavori, risulta il diagramma di carico rappresentato nella figura
4.7.
In questo caso si verificano due circostanze favorevoli:
si ottiene un perfetto allineamento tra disponibilit e richiesta di risorse;
la durata complessiva del progetto non viene modificata dallesigenza di
contenere la richiesta di risorse al di sotto del limite di disponibilit.
Attivit
10
Tempo
Quantit di risorsa
6
5
Richiesta
4
3
2
1
2
10
Figura 4-7 Diagramma delle risorse ottimizzato.
Tempo
55
4.4 CRITERI DI SCHEDULAZIONE

4.4.1 Schedulazione con tempo invariabile
Schedulare le attivit senza modificare la durata complessiva del progetto, nel caso in
cui le attivit critiche presentano scorrimento nullo, implica che la schedulazione delle
attivit critiche automaticamente effettuata, nella misura in cui queste ultime devono
iniziare al tempo al pi presto, coincidente con il tempo al pi tardi. E allora
conveniente realizzare un primo diagramma di carico che tiene conto solo delle attivit
critiche.
Il diagramma di carico relativo alle attivit critiche pertanto, nellipotesi di durata
del progetto invariabile, uninvariante rispetto alle possibili schedulazioni. Poich tutte le
possibili date di inizio delle attivit non critiche sono comprese tra il tempo al pi presto
ed il tempo al pi tardi, si possono effettuare una schedulazione con le attivit aventi
inizio al tempo al pi presto ed una schedulazione con tutte le attivit aventi inizio al
tempo al pi tardi. A partire da queste due schedulazioni si ricerca la distribuzione di
risorse migliore rispetto agli obiettivi prefissati
Il confronto tra i risultati delle due precedenti schedulazioni dipende dagli obiettivi
prefissati, anche se si pu affermare che in genere preferibile la schedulazione cui
corrisponde la massima richiesta di risorse nellunit di tempo meno elevata, e cui
compete il miglior livellamento, potendosi adottare pi criteri per la valutazione del
grado di livellamento delle risorse. Un criterio di valutazione del grado di livellamento
delle risorse potrebbe essere costituito dal calcolo della somma delle discontinuit nella
richiesta unitaria di risorse.
Occorre anche tener presente che di solito preferibile tendere verso una schedulazione con i
tempi al pi presto nella misura in cui in questo modo il programma gode di maggiore
flessibilit, potendosi registrare ritardi nellesecuzione di alcune attivit, le attivit non
critiche, senza prolungare nel tempo la data di consegna dei lavori.
4.4.2 Schedulazione con limite di disponibilit di risorse

Se esiste un limite nella disponibilit unitaria di risorse la schedulazione effettuata
senza modificare la durata del progetto potrebbe non essere compatibile con le risorse
disponibili.
Lallineamento tra disponibilit e richiesta di risorse pu essere realizzato mediante
differenti metodi di schedulazione, tra i quali si segnala il metodo seriale.
Con il metodo seriale le attivit sono classificate in una lista in modo tale che ogni
attivit viene schedulata dopo le attivit che la precedono e prima delle attivit che la
seguono nella lista stessa. Ci significa che, secondo uno schema seriale, le attivit
vengono schedulate nellordine in cui si trovano nella lista. Quando la sua esecuzione
non compatibile con la disponibilit di risorse, unattivit viene dilazionata nel tempo
condizionando le attivit da essa dipendenti. Se la lista, ordinata dallalto verso il basso,
riflette la logica del reticolo rispettando i legami di precedenza tra le attivit, non si corre
il rischio di effettuare una schedulazione incongruente con la logica dei lavori.
Lordinamento delle attivit avviene secondo due criteri: un criterio primario ed un
criterio secondario che si rende necessario quando due o pi attivit sono equivalenti
rispetto al criterio primario.
56
Alcuni criteri primari potrebbero essere i seguenti:

numero crescente dellevento inizio;
numero crescente dellevento fine;
tempo di inizio al pi presto crescente;
tempo di fine al pi presto crescente;
tempo di inizio al pi tardi crescente;
tempo di fine al pi tardi crescente;
Tra i criteri secondari si segnalano:
scorrimento totale crescente;
durata crescente;
richiesta unitaria di risorsa crescente.
Al variare del criterio di ordinamento delle attivit varia in misura anche notevole il
diagramma di carico delle risorse, per cui un processo sistematico di schedulazione non
necessariamente soddisfa nel migliore dei modi gli obiettivi prefissati, che devono
piuttosto essere ricercati mediante unuso intelligente ed esperto delle procedure
sistematiche di schedulazione associato con la capacit di giudizio del pianificatore.
5 ANALISI ED OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI

5.1 ANALISI DEI COSTI
La pianificazione dei lavori comporta unanalisi dettagliata delle attivit del progetto
con definizione delle modalit esecutive, delle risorse e dei tempi necessari. Una siffatta
analisi consente anche una stima disaggregata dei costi dei lavori.
La stima dei costi presuppone la definizione delle singole voci del costo totale, che
pu essere disaggregato come somma di costi diretti e costi indiretti (fig. 5.1).
I costi diretti sono i costi strettamente legati allesecuzione delle attivit e possono a
loro volta suddividersi nelle seguenti componenti principali: costo della manodopera,
costo dei materiali e costo delle attrezzature.
I costi indiretti sono costituiti dai costi sostenuti dallimpresa non direttamente legati
allesecuzione delle attivit. Essi sono costituiti da spese generali di sede, che limpresa
sostiene indipendentemente dal singolo lavoro in esame, spese generali di cantiere, che
occorre sostenere anche nel caso in cui i lavori siano interrotti, oneri fiscali, dipendenti
dal versamento di imposte allo stato, ed oneri economici, che sono le spese sostenute a
causa del ritardo dei pagamenti da parte del Committente rispetto allanticipazione dei
capitali da parte dellimpresa. I costi indiretti sono generalmente valutati come aliquota
dei costi diretti, variabile tra il 10 ed il 20%.
COSTO TOTALE
Costi diretti
Manodopera
Macchine
Materiali
Figura 5-1 Costi diretti ed indiretti.
Costi indiretti
Spese
generali di sede
Spese generali di
cantiere
Oneri
fiscali
Oneri
economici
Analisi ed ottimizzazione dei costi
58
5.2 LEGAME COSTO-DURATA

Il CPM, Metodo del Percorso Critico, considera esplicitamente il legame tra costo e
durata delle singole attivit (fig. 5.2), al fine di minimizzare il costo totale del progetto.
Nella fase iniziale della pianificazione si assume che ciascuna attivit realizzata in
condizioni normali, ossia nelle condizioni cui corrisponde il minimo costo diretto
dellattivit stessa.
Se si aumenta la durata dellattivit al di l del tempo normale non si ottiene una
riduzione di costo. Al contrario se si diminuisce la durata dellattivit si ottiene un
aumento di costo. Questa circostanza legata a pi fattori. La durata di unattivit,
difatti, pu essere ridotta in modi differenti, ad esempio utilizzando un maggior numero
di attrezzature e/o di manodopera ed effettuando del lavoro straordinario. Tutto ci
comporta un aumento dei costi nella misura in cui da un lato aumenta il costo orario del
lavoro (straordinari) e dallaltro diminuisce la produttivit a causa delle interferenze tra le
attrezzature e/o tra le maestranze. La riduzione della durata di unattivit presenta un
limite, nel senso che esiste un tempo al di sotto del quale lattivit non pu essere
eseguita, detto durata accelerata, cui corrisponde il costo accelerato.
Costo
Costo
accelerato
Costo
normale
Tempo
Durata accelerata
Durata normale
Figura 5-2 Legame costo diretto durata di un attivit.
Se da un lato i costi diretti sono inversamente proporzionali alla durata, dallaltro i

costi indiretti sono direttamente proporzionali alla durata per cui esiste una durata,
durata ottima, cui corrisponde il costo totale minimo del progetto (fig. 5.3).
59
Costo
Costi diretti
Costo totale
Costi indiretti
Temp
Figura 5-3 Costo ottimo del progetto.
5.3 OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI

Alla durata normale di un progetto non corrisponde il costo totale minimo. Nel caso
in cui si voglia individuare il costo totale minimo del progetto, costo ottimo, occorre
definire la curva dei costi diretti e quella dei costi indiretti e ricercare il minimo (fig. 5.4),
rispetto alla durata, dei costi totali, che sono somma dei costi diretti e di quelli indiretti.
La curva dei costi indiretti, crescenti con la durata del progetto, generalmente
assimilata ad una retta, la cui pendenza dipende dalle condizioni particolari del lavoro in
esame. Tale curva potrebbe presentare delle discontinuit corrispondenti a penali, in
caso di eccessiva durata, o a premi, in caso di durata inferiore a limiti fissati con il
Committente.
La curva dei costi diretti si ottiene mediante un preciso algoritmo matematico, il cui
obiettivo la definizione del costo diretto minimo corrispondente a ciascuna durata del
progetto. A partire dalla durata normale laccelerazione di un progetto si pu ottenere
difatti in pi modi che danno luogo a differenti risultati. Se ad esempio si accelerano
tutte le attivit non critiche i costi del progetto aumentano, ma la durata complessiva
rimane invariata. Affinch laccelerazione delle attivit comporti una riduzione della
durata del progetto occorre agire sulle attivit critiche. Daltra parte occorre anche
definire un criterio di ordinamento delle attivit critiche finalizzato a ridurre la durata
con il minimo aumento di costo diretto.
Per ogni attivit, assimilando la curva costo diretto-durata ad una retta, si definisce un
Indice di Costo:
Ic=(Ca-Cn)/(Dn-Da)
dove:
(5.1)
60
Ic: Indice di Costo;

Ca: Costo accelerato;
Cn: Costo Normale;
Dn: Durata Normale;
Da: Durata Accelerata.
Definizione della curva dei costi

indiretti
Definizione della curva costo diretto durata di ciascun attivit
Individuazione del costo del progetto in

condizioni normali
Ordinamento delle attivit critiche secondo lIndice

di Costo decrescente
Accelerazione di una unit temporale

dellattivit con il minimo Indice di Costo
SI
Calcolo costo totale
Il nuovo costo maggiore
del precedente?
NO
FINE PROCEDURA
Individuazione del nuovo percorso critico
Figura 5-4 Procedura per lindividuazione del costo totale minimo.
Le attivit critiche sono ordinate secondo lIndice di Costo decrescente ed il

procedimento di accelerazione consiste nellaccelerare di una unit temporale lattivit
critica con il minimo Indice di Costo.
61
Dopo ogni accelerazione si calcola il nuovo costo totale del progetto. Se il nuovo
costo totale inferiore al precedente si continua la procedura, in caso contrario il costo
precedente rappresentava il costo ottimo del progetto.
Quando la procedura viene reiterata occorre controllare lo scorrimento di tutte le
attivit poich potrebbero essere diventate critiche attivit che in precedenza
appartenevano ai cammini sub-critici. Se si sono aggiunte altre attivit critiche occorre
ordinare di nuovo le attivit.
La suddetta procedura, sebbene apprezzabile dal punto di vista teorico, trova tuttavia
poca applicazione pratica poich piuttosto complessa e molto spesso la durata ottima
superiore rispetto ai tempi contrattuali.
6 ESERCIZI
Esercizio 1
Disegnare un reticolo, nella forma AsF, che esprime i seguenti legami logici tra le
attivit:
B e C seguono A;
D segue C;
E segue B e D.
Esercizio 2
attivit:
E segue B e C;
B e C seguono A;
D segue B;
F segue D ed E.
C
Esercizi
64
Esercizio 3
attivit:
B, C e D precedono A;
A segue B;
L segue G ed H;
H segue D;
G ed F seguono C;
I segue G ed F;
H segue E, I ed L.
D
Esercizio 4
attivit:
B e C seguono A;
D ed E seguono B;
I ed H seguono C;
F segue D;
G, H ed I seguono E;
L segue F e G;
M segue I;
N segue H, L ed M.
D
Esercizi
65
Esercizio 5
Rappresentare il reticolo dellesercizio 1 nella forma di diagramma di
precedenza.
Esercizio 6
precedenza.
Esercizi
66
Esercizio 7
precedenza.
D
I
F
Esercizi
67
Esercizio 8
precedenza.
G
L
B
D
Esercizi
68
Esercizio 9
Numerare gli eventi del reticolo dellesercizio 2 con i seguenti metodi:
numerazione in avanti;
numerazione a ritroso;
numerazione casuale.
C
metodo della numerazione in avanti

C
metodo della numerazione a ritroso
E
6
metodo della numerazione casuale
Esercizi
69
Esercizio 10
Numerare le attivit del diagramma di precedenza dellesercizio 6 con i seguenti
metodi:
numerazione in avanti;
numerazione a ritroso;
numerazione casuale.
3
metodo della numerazione in avanti
metodo della numerazione a ritroso
metodo della numerazione casuale
Esercizi
70
Esercizio 11
Numerare gli eventi del reticolo degli esercizi 3 e 4 con il metodo della
numerazione in avanti.
L
7
5
G
6
C
L
8
H
2
9
E
G
5
L
10
3
D
F
4
10
Esercizi
71
Esercizio 12
Calcolare i tempi al pi presto degli eventi del reticolo dellesercizio 1, con le
attivit aventi le seguenti durate:
Attivit
Durata
A
7
B
6
C
4
D
3
E
6
11
14
20
Esercizio 13
Calcolare i tempi al pi tardi del reticolo dellesercizio precedente.
11
11
D
3
A
7
14
B
6
14
20
20
E
6
Esercizi
72
Esercizio 14
Individuare il percorso critico del reticolo dellesercizio precedente e riportare in
apposita tabella i dati temporali (ES, EF, LS, LF e TF) relativi alle attivit.
Attivit
Eventi i-j
Durata
ES
EF
LS
LF
TF
1-2
2-4
13
14
2-3
11
11
3-4
11
14
11
14
4-5
14
20
14
20
11
11
D
3
A
7
14
B
6
14
20
20
E
6
Esercizi
73
Esercizio 15
Effettuare lanalisi temporale del diagramma di precedenza dellesercizio 6, con
le attivit aventi le seguenti durate:
Attivit
Durata
A
5
B
8
C
6
D
10
E
15
F
2
Si presentino i risultati sia in forma grafica, sia in forma tabulare.
Attivit
Durata
ES
EF
LS
LF
TF
13
13
11
13
10
13
23
18
28
15
13
28
13
28
28
30
28
30
11
13
13
13
C
2
28
28
E
0
15
28
28
A
0
30
30
F
0
13
13
13
18
B
0
23
28
D
8
10
Esercizi
74
Esercizio 16
Attivit
A
B
C
D
E
F
G
H
I
L
M
Durata
4
6
8
9
6
6
5
3
5
7
3
17
13
H
5
3
G
A
4
12
C
2
L
7
17
24
F
6
I
8
10
B
3
6
27
M
3
10
Esercizi
75
Esercizio 17
Calcolare i tempi al pi tardi degli eventi del reticolo dellesercizio precedente.
13
14
17
18
10
24
19
7
17
12
12
17
3
G
17
I
8
24
27
27
10
18
3
6
Esercizio 18
Attivit
A
B
C
D
E
F
G
H
I
L
M
Eventi i-j
1-2
2-3
2-4
2-5
3-9
4-7
4-6
5-8
7-9
8-9
9-10
Durata
4
6
8
9
6
6
5
3
5
7
3
ES
0
4
4
4
10
12
12
13
18
17
24
13
EF
4
10
12
13
16
18
17
16
23
24
27
17
14
D
9
G
0
A
4
12
12
C
2
10
B
6
17
7
17
6
18
18
E
3
6
24
19
TF
0
8
0
1
8
1
0
1
1
0
0
LF
4
18
12
14
24
19
17
17
24
24
27
17
H
5
LS
0
12
4
5
18
13
12
14
19
17
24
I
8
24
27
M
3
27
10
Esercizi
76
Esercizio 19
Attivit
A
B
C
D
E
F
G
H
I
L
M
N
13
Durata
5
4
6
4
6
6
4
8
6
12
8
3
17
14
D
5
A
4
12
12
C
2
10
B
6
17
7
17
6
18
24
19
3
G
17
I
8
18
E
3
6
24
27
M
3
27
10
Esercizi
77
Esercizio 20
Calcolare i tempi al pi tardi degli eventi del reticolo dellesercizio precedente.
17
15
A
5
I
6
23
21
8
6
31
H
2
15
6
9
15
19
19
B
7
3
4
D
4
12
13
13
F
6
31
34
34
N
3
10
Esercizi
78
Esercizio 21
Attivit
Eventi i-j
Durata
ES
EF
LS
LF
TF
1-2
2-3
2-6
11
11
17
3-4
13
13
3-5
15
15
4-7
13
19
13
19
5-7
15
19
15
19
6-9
15
23
23
31
6-8
15
21
17
23
7-9
12
19
31
19
31
8-9
21
29
23
31
9-10
31
34
31
34
17
15
A
5
I
6
23
21
31
H
2
15
6
9
15
19
19
B
7
3
4
D
4
12
13
13
F
6
31
34
34
N
3
10
Esercizi
79
Esercizio 22
Si consideri il reticolo dellesercizio 1, in cui le durate sono stimate secondo il
metodo probabilistico. Si calcoli la probabilit, in accordo con il metodo PERT che
prevede lindividuazione di ununico percorso critico pari al cammino con durata
media maggiore, che il progetto sia terminato dopo 20 unit temporali.
Le durate delle attivit sono le seguenti:
Attivit
Durata ottimistica
a
Durata pi verosimile Durata pessimistica

m
b
Si calcolano, per ciascunattivit, la durata media attesa te, e la deviazione

standard della distribuzione di durata.
Attivit
Durata
Durata pi
Durata
Durata
Deviazione
ottimistica
verosimile
pessimistica
media
standard
a
m
b
te
A
4
7
8
6.7
0.67
B
6.0
0.33
3.8
0.50
3.3
0.67
5.8
0.33
Si effettua lanalisi temporale del reticolo assumendo come durata di

ciascunattivit la sua durata media.
Attivit
te
ES
EF
LS
6.7
0.67
6.7
6.7
6.0
0.33
6.7
12.7
7.8
13.8
1.1
3.8
0.50
6.7
10.5
6.7
10.5
3.3
0.67
10.5
13.8
10.5
13.8
5.8
0.33
13.8
19.6
13.8
19.6
LF
TF
Esercizi
80
10.5
10.5
D
3
3.8
6.7
13.8
6.7
6.7
3.3
B
6
13.8
19.6
19.6
E
5.8
Il percorso critico, costituito dalle attivit A, C, D ed E, una variabile normale

caratterizzata dai seguenti parametri:
Noti T e si ricava:
P=Prob (T<Tc)= Prob (x<+k)= Prob (x<19.6+0.36)=0.64
Esercizi
81
Esercizio 23
Si consideri il reticolo dellesercizio 2, in cui le durate sono stimate secondo il
metodo probabilistico. Si calcoli la probabilit, in accordo con il metodo PERT che
prevede lindividuazione di ununico percorso critico pari al cammino con durata
media maggiore, che il progetto non sia terminato dopo 20 unit temporali.
Le durate delle attivit sono le seguenti:
Attivit
Durata ottimistica
a
Durata pi verosimile Durata pessimistica

m
b
10
10
12
10
15
16
Si calcolano, per ciascunattivit, la durata media attesa te, e la deviazione

standard della distribuzione di durata.
Attivit
Durata
Durata pi
Durata
Durata
Deviazione
ottimistica
verosimile
pessimistica
media
standard
a
m
b
te
A
4
7
8
6.7
0.67
B
6.0
0.33
3.8
0.50
3.3
0.67
5.8
0.33
Si effettua lanalisi temporale del reticolo assumendo come durata di

ciascunattivit la sua durata media.
Attivit
te
ES
EF
LS
LF
TF
6.7
0.67
6.7
6.7
6.0
0.33
6.7
12.7
7.8
13.8
1.1
3.8
0.50
6.7
10.5
6.7
10.5
3.3
0.67
10.5
13.8
10.5
13.8
5.8
0.33
13.8
19.6
13.8
19.6
Esercizi
82
10.5
10.5
D
3
3.8
6.7
A
6.7
3.3
13.8
6.7
B
6
13.8
19.6
19.6
E
5.8
Il percorso critico, costituito dalle attivit A, C, D ed E, una variabile normale

caratterizzata dai seguenti parametri:
Noti T e si ricava:
P=Prob (T<Tc)= Prob (x<+k)= Prob (x<19.6+0.36)=0.64
Esercizi
83
Esercizio 24
Si calcoli, con riferimento al reticolo dellesercizio precedente, il tempo
contrattuale cui associato il rischio del 5%, ossia la probabilit del 5% di non
terminare i lavori.
Dalle tavole di probabilit della variabile normale standardizzata si ricava il valore

cui corrisponde R=1-P=0.05. In particolare risulta K=1.65, da cui:
Tc=T+=29.1+1.651.34=31.3
Esercizio 25
Si consideri il seguente reticolo, con la richiesta unitaria di risorse indicata tra
parentesi:
D
(8)
(5)
5
12
(2)
(5)
(2)
(3)
4
(8)
8
3
(7)
6
2
(7)
2
Si effettui lanalisi temporale del reticolo e si costruisca il diagramma di carico

delle risorse corrispondente ad una schedulazione con le attivit aventi inizio al
tempo al pi presto, individuando la massima richiesta unitaria di risorse (Rmax) e la
somma delle discontinuit di richiesta di risorsa ().
Esercizi
84
Attivit
Eventi i-j
1-2
Durata
ES
EF
LS
2-3
14
18
10
2-4
12
14
2-5
10
10
3-6
10
18
20
10
4-7
12
20
14
22
5-7
12
10
22
10
22
6-7
10
12
20
22
10
7-8
22
25
22
25
10
D
0
1
(5)
5
12
12
C
(8)
22 22
14
F
(2)
(2)
7
8
B
(3)
4
TF
10
(5)
6
LF
18
3
20
(7)
6
2
(7)
2
25
(8)
8
3
10
E
25
I
Esercizi
85
Legenda
Attivit
Attivivit critiche
Attivit con inizio al pi presto

Scorrimento attivit
F
5
10
12
14
16
18
20
22
24
25
Tempo
25
Tempo
Quantit di risorsa
=18
Rmax=14
14
12
10
10
12
14
16
18
20
22
24
Esercizi
86
Esercizio 26
Con riferimento al reticolo dellesercizio 25 si costruisca il diagramma di carico
corrispondente ad una schedulazione con le attivit aventi inizio al tempo al pi
tardi.
Legenda
Attivit
Attivit critiche
Attivit con inizio al pi tardi

Scorrimento attivit
F
5
10
12
14
16
18
20
22
24
25
Tempo
Quantit di risorsa
=18
Rmax=14
14
12
10
10
12
14
16
18
20
22
24
25
Tempo
Esercizi
87
Esercizio 27
Si livelli il diagramma di carico dei due esercizi precedenti, senza dilazionare la
durata del progetto, assumendo come misura del livellamento la somma delle
discontinuit di richiesta di risorsa ().
Legenda
Attivit
Attivit critiche
Attivit schedulate
Scorrimento attivit
F
5
10
12
14
16
18
20
22
24
25
Tempo
25
Tempo
Quantit di risorsa
=14
Rmax=14
14
12
10
10
12
14
16
18
20
22
24
Esercizi
88
Esercizio 28
Si costruisca il diagramma di carico delle risorse con riferimento al reticolo
dellesercizio 22, ipotizzando un limite di disponibilit di risorsa pari a 12 unit. Si
assumano i seguenti criteri di schedulazione delle attivit:
1. criterio primario: numero crescente dellevento fine;
2. criterio secondario: scorrimento totale crescente.
Attivit
A
B
C
D
E
G
F
H
I
Eventi i-j
1-2
2-3
2-4
2-5
3-6
5-7
4-7
6-7
7-8
TF
0
10
2
0
10
0
2
10
0
Criteri di schedulazione
1. evento j crescente
2. TF crescente
Attivit
A
C
D
G
2
F
7
10
12
14
16
18
20
22
24
26
27
Tempo
Quantit di risorsa
=24
Rmax=12
Limite di
12
10
8
6
4
2
10
12
14
16
18
20
22
24
26 27
Tempo
Esercizi
89
Esercizio 29
Si livelli il diagramma di carico dellesercizio precedente, senza modificare la
durata del progetto ed il limite di disponibilit di risorse.
Attivit
A
10
12
14
16
18
20
22
24
26
27
Tempo
=20
Rmax=12
Quantit di risorsa
12
10
10
12
14
16
18
20
22
24
26
27
Tempo
Esercizi
90
Esercizio 30
Si consideri il seguente reticolo:
D
Nella tabella seguente si riportano i costi ed i tempi in condizioni normali ed in

condizioni accelerate.
Attivit
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Condizioni normali
Durata
Costo
5
8
4
7
7
4
7
4
5
100
250
120
150
200
130
150
140
100
Condizioni
accelerate
Durata
Costo
4
5
3
5
4
3
5
3
4
110
340
160
190
230
160
200
160
120
Incremento
di costo
nellunit di
tempo
10
30
40
20
10
30
25
20
20
Effettuare lanalisi temporale del reticolo in condizioni normali ed in condizioni

accelerate. Individuare, con riferimento alle condizioni normali, il percorso critico, il
primo percorso sub-critico ed il secondo percorso sub-critico.
Esercizi
91
13
12
D
7
0
1
12
13
16
25
20
13
13
20
Attivit
Eventi i-j
Durata
ES
EF
LS
LF
TF
1-2
2-3
13
13
2-4
12
2-5
12
13
3-7
13
20
13
20
4-6
13
12
16
5-7
12
19
13
20
6-7
13
17
16
20
7-8
20
25
20
25
Il percorso critico costituito dalle attivit A, B, E ed I.

Il primo percorso sub-critico costituito dalle attivit A, D, G ed I.
Il secondo percorso sub-critico costituito dalle attivit A, C, F, H ed I.
25
8
Esercizi
92
10
11
14
18
10
14
E
4
Attivit
Eventi i-j
Durata
ES
EF
LS
LF
TF
1-2
2-3
10
2-4
2-5
3-7
13
10
14
4-6
10
11
5-7
14
14
6-7
10
13
11
14
7-8
14
18
14
18
18
8
Esercizi
93
Esercizio 31
Calcolare i costi diretti del progetto dellesercizio 30, eseguito in condizioni
normali.
Attivit
Durata
Costo
100
250
120
150
200
130
150
140
100
Costo totale: 1.340
Esercizio 32
Calcolare i costi diretti del progetto dellesercizio 30, eseguito con tutte le attivit
in condizioni accelerate.
Attivit
Durata
Costo
110
340
160
190
230
160
200
160
120
Costo totale: 1.670
Esercizi
94
Esercizio 33
Calcolare il minimo costo diretto dellesercizio 30, compatibile con la durata
accelerata.
Il cammino critico A-D-G-I deve essere eseguito in condizioni accelerate. I due
cammini B-E e C-F-H possono essere rallentati, rispetto alle condizioni accelerate,
di ununit temporale ciascuno.
Per ognuno dei suddetti cammini si definisce unordine di priorit di
accelerazione, con lobiettivo di rallentare le attivit cui compete il maggior indice di
costo.
Attivit
IC
30
10
Attivit
IC
40
30
20
Sulla base di queste considerazioni si eseguono tutte le attivit in condizioni

accelerate, ad eccezione delle attivit B e C, rallentate di ununit temporale.
Risulta cos:
Attivit
Durata
Costo
110
310
120
190
230
160
200
160
120
Costo totale: 1.600
Esercizi
95
Esercizio 34
Assumendo che i costi indiretti sono pari a 12 unit di costo/unit di tempo del
tempo del progetto, ricercare il costo totale minimo e la durata ottima.
Calcolo dei costi diretti
Sono noti i costi in condizioni normali, C=1.340 e T=25, ed in condizioni accelerate,
C=1.600 e T=18. A partire dalle condizioni normali si riduce la durata del progetto, e per ogni
durata si ricerca il minimo costo diretto, ottenuto accelerando nel modo pi conveniente le
attivit.
La prima accelerazione, per essere efficace, deve interessare unattivit appartenente al
percorso critico. Si definisce, a tale scopo, una lista di priorit di accelerazione delle attivit
appartenenti al percorso critico, adottando come criterio principale di ordinamento lindice di
costo crescente, e come criterio secondario lordine di esecuzione delle attivit previsto dal
programma.
Attivit
IC
Dn-Da
10
10
20
30
Rispettando i criteri della lista si accelera lattivit A con unincremento di costo pari a :
C= Ic(D1-D2) = 10(5-4) = 10
dove D1 e D2 rappresentano rispettivamente la durata dellattivit prima e dopo
laccelerazione.
In tal modo possibile eseguire il progetto in 24 unit temporali con un costo diretto pari
a 1.350 unit di costo. Si noti che lincremento di costo diretto, derivante dalla riduzione della
durata del progetto da 25 a 24 unit temporali, minore della riduzione di costo indiretto,
pari a 12 unit di costo.
Per accelerare ulteriormente il progetto si accelera di ununit temporale lattivit E con
unincremento di costo pari a:
C= Ic(D1-D2) = 10(7-6) = 10
a 1.360 unit di costo.
Il programma dei lavori rappresentato dal reticolo seguente:
Esercizi
96
11
11
D
7
0
1
11
12
15
6
18
23
F
5
12
12
18
E
6
Si pu notare che il reticolo cos ottenuto presenta due percorsi critici:

il percorso A-D-G-I;
il percorso A-B-E-I.
La presenza di due percorsi critici implica che unulteriore accelerazione del progetto
deve interessare entrambi i percorsi, ricordando poi che dopo ogni accelerazione occorre
controllare se altri percorsi sono divenuti critici.
Si cotruisce pertanto una nuova lista di priorit di accelerazione tenendo conto del fatto
che unaccelerazione delle attivit D o G comporta unanaloga accelerazione delle attivit B
o E, cos come unaccelerazione delle attivit B o E comporta unanaloga accelerazione
16
delle attivit D o G. Se invece si accelera lattivit I , comune ad entrambi i percorsi critici,
non si devono accelerare altre attivit.
Attivit
IC
Attivit da accelerare in parallelo
20
30
30
35
50
Rispettando i criteri della lista si accelera di ununit temporale lattivit I con

unincremento di costo pari a :
C= Ic(D1-D2) = 20(5-4) = 20
a 1.380 unit di costo. In questo caso lincremento di costo diretto, associato alla riduzione
della durata del progetto da 23 a 22 unit temporali, maggiore della riduzione di costo
16
Lattivit A non viene presa in considerazione poich gi previsto che sia eseguita in condizioni accelerate.
23
8
Esercizi
97
indiretto, pari a 12 unit di costo. Ci significa che la suddetta accelerazione del progetto
non economicamente conveniente e la durata ottima pari a 23 unit temporali.
Al fine di analizzare la variazione dei costi diretti al variare della durata del progetto si
ricerca il costo associato alla durata di 20 unit temporali.
A tale scopo si accelerano di due unit temporali, rispettando lordine di priorit della
tabella precedente, le attivit E e D con unincremento di costo pari a:
C= Ic(D1-D2) = 302 = 60
a 1.440 unit di costo.
In sintesi risulta:
Durata del progetto
Costi diretti
18
1.670
20
1.440
22
1.380
23
1.360
24
1.350
25
1.340
Costi indiretti
I costi indiretti crescono linearmente con la durata del progetto e sono pari a 12 unit di
costo/unit di tempo.
Durata del progetto
Costi indiretti
18
216
20
240
22
264
23
276
24
288
25
300
Esercizi
98
Costi totali
Sommando i costi diretti ed i costi indiretti si ottengono i costi totali.
Durata del progetto
Costi diretti
Costi indiretti
Costi totali
18
1.670
216
1.886
20
1.440
240
1.680
22
1.380
264
1.644
23
1.360
276
1.636
24
1.350
288
1.638
25
1.340
300
1.640
Risulta cosi:
Durata ottima: 23 unit temporali;

Costo totale minimo: 1.636 unit di costo.

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UNIVERSIT DEGLI STUDI DI

ROMA TOR VERGATA

Appunti del corso di

Prof. Ing. Vittorio NICOLOSI

Anno accademico 2003-2004

Gli obiettivi della pianificazione.......................................................................... 5

LE TECNICHE RETICOLARI ...........................................................................7

ANALISI TEMPORALE DEL RETICOLO .......................................................... 27

Scopo dellanalisi temporale............................................................................... 27

ANALISI ED OTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE ........................................... 47

ANALISI ED OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI.................................................... 57

Analisi dei costi.................................................................................................... 57

1.2 LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE

Nella fase di concezione dellidea da parte del committente la pianificazione serve a

Parte IV La pianificazione dei lavori

La caratteristica di semplicit di realizzazione e di lettura rende il diagramma

Attivit sulle frecce

Attivit sui nodi

Figura 2-2 Classificazione delle tecniche reticolari.

Il PERT ed il CPM differiscono tra di loro (fig.2.3) per la modalit di determinazione

Figura 2-3 Differenze tra PERT e CPM.

Lattivit di pianificazione, programmazione e controllo dei lavori si esplica, con

Parte IV La pianificazione dei lavori

Analisi del progetto e scomposizione in attivit in

Individuazione dei legami logici tra le attivit

Stesura del reticolo

Analisi temporale del reticolo ed individuazione del

Figura 2-4 Fasi della pianificazione con le tecniche reticolari.

Tecnica ed Organizzazione del Cantiere

2.2 ANALISI DEL PROGETTO E SCOMPOSIZIONE IN ATTIVIT

Parte IV La pianificazione dei lavori

Figura 2-5 Scomposizione in attivit elementari di un progetto stradale.

La scomposizione pu raggiungere diversi livelli di dettaglio a seconda delle finalit

Tecnica ed Organizzazione del Cantiere

2.3 I LEGAMI LOGICI

Figura 2-6 Attivit ed eventi.

Gli eventi, rappresentati dai nodi e disegnati convenzionalmente come cerchi,

Figura 2-7 Codici di attivit ed eventi.

Tutti i reticoli sono costruiti logicamente in base al principio della dipendenza.

Parte IV La pianificazione dei lavori

Figura 2-8 Reticolo i-j.

Il principio di dipendenza illustrato pu essere ulteriormente esteso: un evento pu

Figura 2-9 Legami logici tra pi attivit.

Tecnica ed Organizzazione del Cantiere

Figura 2-11 Reticolo con unattivit fittizia.

2.3.2 Reticoli con attivit sui nodi

Figura 2-12 Legame FS.

Il principale legame di dipendenza tra le attivit il legame fine-inizio (fig. 2.13),

Parte IV La pianificazione dei lavori

Oltre al legame fine-inizio (FS, finish-start) si possono rappresentare altri tipi di

Legame Fine-Fine (FF) B pu terminare d unit temporali dopo la fine di A

Legame Inizio-Fine (SF) B pu terminare d unit temporali dopo linizio di A

2.4 LA COSTRUZIONE DEL RETICOLO

Tecnica ed Organizzazione del Cantiere

Un esempio di lavoro svolto secondo uno schema seriale pu essere rappresentato

Si supponga invece di costruire il reticolo che rappresenta la costruzione di un

Parte IV La pianificazione dei lavori

Si noti che nelle rappresentazione del diagramma di precedenza si resa necessaria

Figura 2-15 Reticolo con attivit in parallelo.

Per costruire correttamente il reticolo opportuno, per ciascunattivit, porsi le

Tecnica ed Organizzazione del Cantiere

quali richiede differenti risorse (differenti attrezzature, differenti materiale e manodopera

Ciascuna delle attivit A, B e C pu essere scomposta in due attivit secondarie

Attivit strettamente precedenti