INTEGRACIN DE EQUIPOS.

I. INTRODUCCIN.
Ninguno de nosotros nacimos como hongos, sueltos, separados y
aislados. Todos nos abrimos a la vida en una familia, ms como hecho
social, que como acontecimiento biolgico. La familia viene a ser el
grupo original del hombre. La Psicologa ha demostrado la influencia que
la familia tiene en la personalidad de sus integrantes. Hay mayor
probabilidad de que una familia bien integrada, propicie personalidades
fuertes, armnicas y bien desarrolladas.
Es un hecho que los grupos en que despus participamos, no tienen una
repercusin tan notoria como la familia en el Desarrollo del individuo,
pero tambin influyen de manera significativ a.
En la vida moderna todos pertenecemos a diferentes grupos: familia,
escuela, empresa, equipo de trabajo, club recreativ o, equipo deportiv o,
asociacin de vecinos, sociedad cultural, etc., pero no pertenecemos en
un 100% a ninguno de ellos, ms bien nos incorporamos en forma parcial
y nos abrimos en grados diferentes dependiendo de la confianza e
inters que nos proporciona cada uno de ellos.
De acuerdo con Mauro Rodrguez Estrada, existen
tres posibles
manifestaciones del yo, que implican diferentes grados de apertura de
los individuos en los grupos o equipos en los que participa: el yo ntimo, el
yo social y el yo pblico.

El yo ntimo: Como su nombre lo indica es nuestra ms genuina

realidad, cmo la vivimos nosotros e incluye afectos profundos,
nostalgias, ideales, anhelos, etc. Slo lo conocen nuestros parientes y
amigos ms cercanos.
El yo social: Comprende las experiencias y v alores compartidos con un
determinado grupo o equipo. Es una zona intermedia entre lo priv ado
y lo pblico.
El yo pblico: Es la parte ms superficial, que queda a la v ista de
cualquier persona que se relacione con nosotros, como rituales y
saludos.

Hasta el momento, hemos hablado de la influencia que tienen los grupos

en el individuo. A su v ez, la persona que entra a formar parte de un
equipo
es portador de un microcosmos: tiene determinadas
expectativ as, temores, propsitos, intereses, motiv aciones conscientes e
inconscientes, etc., y con todo esto aportar parte de su yo al grupo o
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equipo al que pertenece, lo cual impactar significativ amente en la
formacin, integracin y desempeo de los mismos.
Es un hecho que c uando los individuos estn en un grupo o equipo,
actan en forma diferente a como actan cuando estn solos.
Las Organizaciones estn integradas por div ersos grupos formales e
informales, como los equipos de trabajo. El conocimiento y comprensin
de stos es fundamental para la explicacin del comportamiento
organizacional.
II. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO.
El propsito de este trabajo es explicar cmo el individuo impacta en los
procesos de grupos y equipos, y cmo a su vez, stos propician u
obstaculizan el crecimiento y desarrollo de las personas.
Para lograrlo empezaremos por definir qu es un grupo y su clasificacin,
qu es un equipo, sus elementos bsicos, su tipologa y sus etapas de
desarrollo.
Posteriormente hablaremos sobre lo que el equipo puede proporcionar al
individuo, as como las condiciones que influyen en los mismos (externas,
recursos de los miembros del equipo y estructura).
Finalmente mencionaremos las caractersticas de los equipos de trabajo
efectivos.
III. DESARROLLO DEL TEMA.
1) Definicin y Clasificacin de los Grupos.
Un grupo se define como dos o m s individuos interactuantes e
interdependientes, que se han reunido para alcanzar ciertos objetivos.
Stephen P. Robbins.
Los grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son
aquellos grupos definidos por la estructura organizacional, con funciones
de trabajo designadas que les establecen tareas. En estos grupos, el
comportamiento que sus integrantes deben observ ar esta establecido
por las metas organizacionales y dirigido hacia ellas.
En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn
estructuradas desde un punto de v ista formal ni han sido determinadas
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por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo, que aparecen como respuesta a la necesidad del
contacto social.
Dentro de los grupos formales encontramos los equipos de trabajo.
Un equipo es un nm ero pequeo de personas con habilidades
com plementarias que estn com prometidas con un propsito comn,
con metas de desem peo y con una propuesta por las que se
consideran m utuam ente responsables.
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas cuyos esfuerzos
individuales dan com o resultado un nivel de desem peo m ayor que la
sum a de sus aportaciones individuales
Stephen P. Robbins.
Un equipo es un grupo laboral funcional y bien organizado, cuyos
miem bros tienen funciones m uy bien determinadas y una tarea clara y
definida"
Mauro Rodrguez Estrada.
2) Elementos bsicos de los equipos.
Segn Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, existen elementos bsicos
de los equipos, estos elementos se muestran en el siguiente esquema.

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ELEMENTOS BSICOS DEL EQUIPO

BIL
I
HA
PRODUC TOS
DE TRABAJO
COLECTIVO

D
DA
ILI
AB
NS
PO

Solucin
de
problemas
Tcnica/
funcin
Interpersonales

S
RE

DA
DE
S

RESULTADOS
DE DESEMPEO

Mutua
Nmero
pequeo
de personas
Individual

Metas especficas
Enfoque comn
Propsito significativo

COMPROMISO

CREC IM IENTO
PERSONAL

Un equipo requiere de tres elementos fundamentales para su ptimo

desempeo.
a) Habilidades. El equipo requiere que sus miembros posean las siguientes
habilidades: solucin de problemas, tcnicas o funcionales, e
interpersonales. Estas habilidades permitirn que el equipo logre su
objetivo.
b) Responsabilidad. Para que el equipo tenga un desempeo eficiente
requiere de la responsabilidad de cada uno de sus miembros y ser
integrado por un nmero pequeo de personas.
c) Compromiso. Otro elemento fundamental del equipo es el
compromiso de sus integrantes, lo cual se logra con los siguientes
aspectos: contar con metas especficas, tener un enfoque comn
para todos los integrantes, y que el propsito que se busca sea
significativ o para todos.
Los resultados que se pueden obtener al trabajar en equipo son:
a) Resultados de desempeo.
b) Productos de trabajo colectiv o.
c) Crecimiento Personal de sus integrantes.

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3) Tipos de equipos de trabajo.
Para Robert R. Blake, Jane Mouton y Robert L. Allen, un buen trabajo en
equipo da por resultado xito, productividad y satisfaccin. Surgen dos
aspectos principales del xito: contenido y proceso.
El contenido es la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos., es la
suma total de conocimientos, habilidades, informacin y comprensin
que utiliza el equipo para conseguir sus resultados.
El proceso es la forma en que el equipo utiliza el contenido, es decir, la
dinmica que se desarrolla para fijar normas de desempeo, compartir
responsabilidades, fijar metas, div idir esfuerzos, interactuar y rev isar las
consecuencias de los actos del equipo.
Si bien es cierto que el contenido se puede mejorar, el proceso encierra
el mayor potencial de mejoramiento.
El siguiente cuadro, es una forma sistemtica de analizar las pautas que
siguen los equipos. Utilizndolo, el equipo puede desarrollar una
percepcin de dnde se encuentra actualmente y a dnde quiere ir.

1.9
Tranquilo y agradable

9.9
Penetrante, remunerador,
retador y comprometido

Inters por las personas

8
7
6

5.5
Interesante y
satisfactorio

5
4
3
2
1

1.1
Ruti nario, soso y
sin vida

9.1
Competitividad gana-pierde,
crtico y tenso

Inters por la produccin

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Su marco es de dos dimensiones. Una de ellas es inters por la

produccin, es decir por obtener resultados. La otra es inters por las
personas (superiores, colegas, subalternos) con cuyo esfuerzo conjunto el
equipo obtiene resultados.
El inters no es una medida mecnica de produccin o conducta de los
dems., ms bien indica el carcter o la fuerza de los supuestos y v alores
colectiv os en que descansa cualquier enfoque de grupo.
Un equipo puede mostrar inters por la produccin (o los resultados)
definiendo objetivos cuantitativ os, insistiendo en su obtencin,
explorando nuev os medios de eficacia, o adoptando nuev os mtodos
de manejar el contenido. Produccin es cualquier cosa para cuya
realizacin una empresa emplea personal.
Puesto que los resultados se obtienen con otras personas y por medio de
otras personas, los supuestos que se hagan con respecto a las personas
son importantes en la determinacin de su eficiencia. El inters por las
personas se demuestra de muchas maneras, incluyendo confianza y
apoyo mutuo, participacin, comprensin, comunicacin abierta,
respeto, y actitud hacia las condiciones de trabajo, las prestaciones y la
equidad en la remuneracin.
Segn sea la naturaleza del inters, los miembros del equipo respondern
con entusiasmo o resentimiento, participacin o apata, innov acin o
desgana, compromiso o resistencia, decisin o v acilacin. El cuadro de
trabajo en equipo mide estos intereses en una escala de 9 puntos, en
que el inters ms bajo es 1, el trmino medio 5 y el alto 9. El punto donde
se encuentran esos intereses define la calidad de la accin del equipo.
Aclarar las opciones asequibles le ayuda al equipo a entender dnde se
encuentra actualmente y qu opciones asequibles tiene.
Aun cuando hay muchas formas en que pueden juntarse estos dos
intereses, 7 combinaciones son especialmente importantes para
entender la cultura de un equipo. Estos son los estilos bsicos:
A) 9.1. Mximo inters por la produccin; mnimo inters por las
personas.
El inters individual y el colectiv o por los resultados predomina sobre el
inters por
la gente.
La cultura operativ a resultante ser
probablemente de conflicto, imposicin, antagonismo, competencia
y crtica.
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B) 1.9. Mnimo inters por la produccin; mximo inters por la gente.
Fomentar la cordialidad se antepone a los resultados operativos. Los
equipos se preocupan por las recompensas, las prestaciones, las
condiciones de trabajo, la comunidad, la amistad y por evitar
conflictos.
C) 1.1. Inters mnimo tanto por la produccin como por la gente.
Sobreviv ir es lo nico a lo que aspira el equipo y sus reacciones se
encaminan a asegurar que se acaten las ordenes y los objetiv os que
vienen de la direccin.
Autoproteccin, individualismo y baja
tolerancia a la frustracin son probablemente las normas culturales.
D) 5.5. El inters promedio en ambas escalas produce una actitud
intermedia. El producto suele ser grupismo, se acoge el estatus quo,
y los miembros del equipo se v alen de reglas y polticas para minimizar
el conflicto y asegurar la aceptabilidad y el conformismo con la
organizacin y entre unos y otros.
E) 9.9. Ambos intereses se integran a alto nivel en un enfoque de equipo.
El equipo y sus miembros se orientan hacia las metas y buscan
resultados mediante participacin y compromiso por parte de todos
los que pueden contribuir.
F) 9+9. Paternalismo. Es el alto inters por los resultados y por las personas,
pero en forma aditiv a. Esto significa que en lugar de una integracin
de ambos intereses a un alto nivel, como el 9.9, el alto inters por la
produccin es seguido por un alto inters por la gente cuando se
obtienen los resultados deseados. As ambos intereses, aun cuando
presentes simultneamente se aplican por separado.
La dominante bsqueda autoritaria de control de 9.1 se contrarresta
tratando bien al personal en cuanto a salarios, prestaciones y
relaciones de trabajo. Este estilo se orienta hacia el lder o hacia la
organizacin, con una fuerte corriente subterrnea de control. Hay
recompensas por el acatamiento, y crtica o rechazo por el no
cumplimiento. La recompensa exime al lder de la culpa que se le
podra achacar por no haber logrado participacin, y los miembros se
v uelv en obedientes por un precio.
G) Oportunismo. Varios estilos se usan en forma intercambiable, segn la
persona de que se trate. Esto se ve tpicamente en la conducta del
5.5 hacia los colegas, de 9.1 hacia los subalternos y de 1.9 hacia los
que ejercen autoridad.
Los motiv os tienen que estar por encima de todo, tienen que ser el
nmeron1, pero los objetivos son autoorientados ms bien que
organizacionalmente productiv os. El desarrollo de un imperio, el
av ance en la carrera y otros intereses anlogos se anteponen ante los
resultados del equipo.

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4) Etapas del desarrollo de los equipos.
Las etapas del desarrollo de los equipos segn Stephen P. Robbins son:

Formacin. Esta primera etapa se caracteriza por una gran

incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo.
Los miembros estn analizando el terreno, para determinar qu tipo
de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los
miembros comienzan a pensar en s mismos como parte de un equipo.
Tormenta. Se caracteriza por el conflicto intraequipo. Los miembros
aceptan la existencia del equipo, pero se resisten a las restricciones
que ste impone a las individualidades. Ms an, hay conflicto
respecto de quin controlar al equipo. Cuando esta etapa se
completa es porque existe una jerarqua relativ amente clara de
liderazgo dentro del equipo.
Normalizacin. En esta etapa se desarrollan relaciones cercanas y el
equipo muestra cohesin. Ahora hay un fuerte sentido de identidad y
camaradera. Esta etapa esta completa cuando se solidifica la
estructura del equipo y ste ha asimilado un conjunto comn de
expectativ as respecto de lo que define el comportamiento correcto
de los miembros.
Desempeo. En este momento la estructura es plenamente funcional y
aceptada. La energa del equipo ha pasado de llegar a conocer y
comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente.
Para los equipos permanentes de trabajo, el desempeo es la ltima
etapa en su desarrollo.
Disolucin o dispersin. En esta etapa el equipo se prepara para su
desbandada. Un alto desempeo del trabajo ya no es la prioridad del
equipo. Ms bien, la atencin se dirige hacia la terminacin de
actividades. Las respuestas de los miembros del equipo v aran en esta
etapa, algunas son eufricas, de complacencia por los logros del
equipo. Otros pueden sentirse deprimidos por la prdida de la
camaradera y amistades que se lograron durante la v ida del equipo
de trabajo.

5) Necesidades bsicas que satisfacen los equipos a sus integrantes.

Qu le proporciona el equipo al individuo ?
La experiencia nos permite v er en el equipo al factor nato de las
siguientes necesidades profundas del ser humano.

Seguridad. Al unirse a un equipo, los individuos pueden reducir la

inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene
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menos dudas de s mismo, y puede resistir mejor las amenazas cuando

forma parte de un equipo. Al proporcionarle bien definidas las
responsabilidades y actividades, no slo propias, sino tambin ajenas.
Estatus. La inclusin en un equipo que se considera importante por
otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus
miembros.
Autoestima.
Los equipos pueden proporcionar a las personas
sentimiento de v alor propio. Es decir, adems de proporcionar estatus
la membresa puede brindar un mayor sentimiento de v ala al ser
considerado positivo y v alioso.
Afiliacin. Los equipos pueden satisfacer las necesidades sociales de
sus miembros al permitirles sentirse aceptados y formar parte de una
comunidad. La gente disfruta de la interaccin regular que conllev a
la membresa en el equipo.
Poder. Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia
es probable obtenerlo por medio de la accin del equipo. Hay poder
en la multitud.
Logro de metas. En ocasiones se necesita ms de una persona para
la realizacin de una tarea especfica. Hay necesidad de reunir
talento, conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo.

6) Condiciones que influyen en los equipos.

A) Condiciones externas impuestas a los equipos.
Cuando reconocemos que los equipos son un subconjunto de un sistema
organizado mayor, podemos extraer parte de la explicacin del
comportamiento del equipo de una explicacin de la organizacin a la
que pertenece.
Las condiciones externas impuestas a los equipos son:

Estrategia Organizacional. La estrategia que persigue una

organizacin en cualquier momento determinado influir en el
poder que detentan div ersos equipos de trabajo, lo que a su v ez
determinar los recursos que la administracin superior de la
organizacin est dispuesta a asignarles para que desempeen
sus tareas, dicha estrategia puede prov ocar entre otras cosas,
mayor o menor ansiedad entre sus miembros, as como un
incremento o disminucin en los conflictos en el interior de
equipo .
Reglamentacin formal. Mientras mayor sea el nmero de
reglamentos formales que la organizacin impone sobre sus
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empleados,
ser
ms
consistente
y
predecible
el
comportamiento de los miembros del equipo de trabajo.
Recursos organizacionales. Lo que un equipo realmente logra
est determinado por lo que esa capaz de realizar. La carencia
o presencia de recursos, como dinero, tiempo, materias primas y
equipo que son asignados por la organizacin, tienen mucho
que v er con el comportamiento del equipo.
Cultura Organizacional. Toda organizacin tiene una cultura no
escrita que define las normas de comportamiento aceptable e
inaceptable para los empleados ( la forma de v estirse, la
importancia de la honradez e integridad, etc.).
Ambiente fsico en el trabajo. El ambiente fsico en el trabajo( el
tamao y la distribucin fsica del espacio, la disposicin del
equipo, la iluminacin, la acstica, etc.) impuesto sobre el
equipo por las partes externas tiene mucho que v er con el
comportamiento del mismo.
Sistema de ev aluacin y recompensa del desempeo. Puesto
que los equipos de trabajo forman parte del sistema
organizacional en el sentido ms amplio, el comportamiento de
los miembros del equipo se ver influido por la forma como la
organizacin ev ale el desempeo y cules sean los
comportamientos que se premian.

B) Recursos de los miembros del equipo.

En gran parte, el nivel potencial del desempeo de un equipo depende
de los recursos que sus miembros en lo individual aportan. Entre estos
recursos podemos encontrar:

Habilidades. Se puede predecir parte del desempeo de un

equipo al ev aluar las habilidades intelectuales y adecuadas
para la tarea que aportan sus miembros individuales. El
desempeo de un equipo no es simplemente la suma de las
habilidades de los miembros, sin embargo estas habilidades fijan
parmetros de lo que pueden hacer los miembros y con qu
grado de eficacia se desempearan en un equipo.
Caractersticas de la Personalidad. Los atributos que tienden a
tener una connotacin positiva en nuestra cultura, tambin
tienen a estar relacionados positiv amente con la productividad,
la moral y la cohesin del equipo. Dichos atributos incluyen
rasgos como la sociabilidad, la confianza en s mismo y la
independencia. En contraste, los rasgos que se consideran
como negativos (el autoritarismo, la prepotencia y la
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despreocupacin) tienden a estar relacionados negativ amente

con las v ariables dependientes. Estos rasgos de personalidad
afectan en desempeo del equipo al influir fuertemente en la
forma como los individuos interactan con otros miembros del
mismo.
Conocimientos. Los conocimientos y experiencia en div ersas
reas, que cada uno de los miembros del equipo posea influirn
de manera positiva o negativ a en el desempeo del mismo.
Motiv aciones. Mientras ms estimulados se encuentren los
miembros del equipo a trabajar en conjunto y alcanzar el
objetivo se obtendr un mejor desempeo.
Expectativ as y temores. Las expectativ as y los temores iniciales
de los miembros del equipo respecto a su papel, aceptacin,
niv el de apertura, influencia y coincidencia de necesidades y
metas determinar su desempeo.

C) Estructura de los equipos.

Los equipos de trabajo tienen una estructura que modela el
comportamiento de los miembros y hace posible la explicacin y
prediccin de una gran parte del comportamiento individual dentro del
mismo, as como el desempeo de ste como tal.

Liderazgo Formal. Casi todo equipo de trabajo tiene un lder

formal. Se le identifica por designaciones como la de gerente,
superv isor, lder de proyecto, etc. Este puede desempear una
actividad importante para el xito o fracaso del equipo.
Papeles. Conjunto de patrones de comportamiento esperados
atribuido a alguien que ocupa una posicin determinada en
una unidad social. Diferentes equipos imponen distintos
requisitos de papeles sobre los individuos, los cuales a
continuacin se detallan.
Identificacin con el papel. Actitudes y comportamientos
consistentes con un papel.
Percepcin del papel. Visin de un individuo respecto de
cmo se supone que acte en una situacin dada.
Expectativ a del papel. La manera como otras personas
creen que uno debera actuar en una situacin
determinada,
Conflicto de papeles. Situacin en que un indiv iduo se ve
confrontado por expectativ as divergentes de papeles.
Normas. Estndares aceptables de comportamiento dentro de
un grupo que se comparten por los miembros del mismo.
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Estatus. Posicin y rango socialmente definido dado por otros a

equipos o miembros del equipo.
Tamao. Con respecto al tamao de los equipos de trabajo, se
puede decir que son preferibles los equipos con un nmero
impar de miembros a aquellos con un nmero par, ya que esto
elimina la posibilidad de empates en una votacin. Asimismo los
equipos compuestos por cinco a siete son los ideales, puesto
que son los suficientemente grandes como para formar una
mayora y permitir insumos diversos, y son lo suficientemente
pequeos como para ev itar los resultados negativos
frecuentemente asociados con los equipos grandes.
Composicin. La mayora de las actitudes de equipo requieren
div ersas habilidades y conocimientos. Es ms factible que los
equipos heterogneos tengan div ersas habilidades e
informacin y sean ms eficaces.

6) Herramientas de diagnstico de equipos de trabajo.

A) Diagnstico de tipologa de los equipos.
Como se mencion anteriormente Robert R. Blake, Jane Mouton y Robert
L. Allen, propusieron una tipologa de los equipos de trabajo basada en
dos aspectos fundamentales, el inters por las personas y el inters por la
produccin para lo cual crearon una serie de cuestionarios con el
propsito de identificar el tipo en el que se ubica un equipo de trabajo.
A continuacin presentamos el cuestionario que estos autores realizaron
para diagnosticar que tan cerca esta un equipo de trabajo del idneo
propuesto por ellos (9.9 Equipo altamente interesado por las personas y
por la produccin).
Los dems cuestionarios se pueden encontrar en el libro: Como trabajar
en equipo.

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Diagnstico del trabajo en equipo
Las siguientes afirmaciones y escalas le ayudarn a usted a determinar
hasta que punto su equipo de trabajo contiene elementos de una cultura
9.9 (alto inters por la produccin y alto inters por las personas).
Califique las afirmaciones de 1 (nada caracterstico) a 9 (altamente
caracterstico) como descripcin de su equipo.
1. rdenes: Se dan instrucciones claras para desempaar las
responsabilidades, pero con la oportunidad de aclarar los puntos que
parezcan oscuros; todos entienden lo que hay que hacer y por qu es
importante.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

2. Reuniones: Se llega a pasos de accin utilizando los recursos de todo el

que tenga algo que aportar.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

3. Conflicto: Los puntos de desacuerdo se hacen explcitos y se

identifican sus causas a fin de resolverlas.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

4. Objetivos: Los miembros del equipo toman parte en fijar, revisar y

ev aluar los objetiv os en los cules influye su propio desempeo.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

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9
Altamente
Caracterstico

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5. Innovacin: La creatividad y la innov acin se v en estimuladas por la
disposicin a experimentar.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

6. Comunicacin (franqueza): Todos los miembros estn bien informados

y toman parte tanto e el anlisis de los problemas como en la toma de
las decisiones; las diferencias se discuten abiertamente y se analizan
para llegar a una sana comprensin.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

7. Descripcin del trabajo: Las responsabilidades se disean segn la

naturaleza de las tareas y las capacidades de los miembros en forma
de maximizar la interaccin entre los que comparten la accin.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

8. Delegacin: El grado de autonoma que se concede para

desempaar las labores se ajusta a las capacidades individuales de
responsabilidad e interdependencia.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

9. Calidad: Los miembros del equipo estn absolutamente resueltos a

cumplir normas de ata calidad; se logra y se mantiene un rendimiento
superior porque todos estn motiv ados para superarse.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

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9
Altamente
Caracterstico

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10. Evaluaciones del desempeo: Las ev aluaciones del desempeo se
basan en criterios previamente adoptados por consenso, con revisin
de las capacidades y los puntos dbiles, basndose en una
realimentacin bilateral.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

11. Espritu de equipo: La cohesin y la lealtad al equipo dan por

resultado el apoyo mutuo cuando se necesita.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

12. Compromiso: El compromiso se deriv a de que los miembros del

equipo tiene un mismo inters en el xito del grupo; la satisfaccin
personal se desprende de hacer las contribuciones necesarias.
1
2
Nada
Caracterstico

5
Parcialmente
Caracterstico

9
Altamente
Caracterstico

En el siguiente cuadro totalice sus puntajes para cada escala.

Escala
1. rdenes
2. Reuniones
3. Conflicto
4. Objetivos
5. Innov acin
6. Comunicacin
7. Descripcin del trabajo
8.Delegacin
9. Calidad
10. Ev aluaciones del desempeo
11. Espritu de equipo
12. Compromiso
Total

Puntaje

* El mximo total posible es 108; el mnimo total posible es 12.

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B) Sociometra.
La sociometra es una tcnica analtica para estudiar las interacciones
de los individuos en grupos y equipos.
La sociometra trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y
con quien deseara trabajar o no. Esta informacin se obtiene a travs
de entrevistas o cuestionarios, creando sociogramas.
Un sociograma es una representacin bsica de las interacciones
sociales de un equipo.
Algunos trminos importantes para explicar un sociograma son:
Redes sociales: Conjunto de vnculos especficos entre un conjunto
definido de individuos.
Racimos: Grupos que existen dentro de las redes sociales.
Racimos prescritos: Grupos formales, como departamentos, fuerzas de
trabajo, comits, etc.
Racimos emergentes: Grupos informales o no oficiales.
Coaliciones: Racimos de individuos que se agrupan de manera
temporal para alcanzar un propsito especfico.
Camarillas: Grupos informales relativ amente permanentes que
inv olucran amistad.
Estrellas: Indiv iduos con el mayor nmero de v nculos en una red.
Enlaces: Indiv iduos de una red social que conectan dos o ms
racimos, pero no son miembros de ninguno.
Puentes: Individuos de una red social que sirv en como vnculos al
pertenecer a dos o ms racimos.
Aislados: Indiv iduos que no estn conectados a una red social.
La sociometra nos ayuda a reconocer lderes y grupos informales,
canales de comunicacin, fuentes potenciales de conflicto, grupos de
influencia, etc.

7) Caractersticas de los equipos de trabajo efectivos.

Dos de los escritores pioneros en el estudio del concepto de equipos de
trabajo como una parte importante de la teora de la organizacin,
fueron Douglas McGregor y Rensis Likert.
Ambos autores identificaron ciertas caractersticas bsicas de
desempeo que un equipo de trabajo debe poseer, para ser
considerado altamente efectiv o. A continuacin se sealan los
postulados de ambos autores al respecto.
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INTEGRACIN DE EQUIPOS.
Para Douglas McGregor, los equipo de trabajo efectivos, tienen las
siguientes caractersticas:
1. La atmsfera tiende a ser informal, cmoda, relajada. No hay
tensiones obv ias. Es una atmsfera de trabajo en la cul las personas
participan y muestran inters. No hay seales de aburrimiento.
2. Hay bastante discusin en la que participan virtualmente todos, pero
siempre en forma pertinente con la tarea del equipo. Si la discusin se
aleja del tema, alguien volver a encauzarla pronto.
3. La tarea u objetivo del equipo es bien comprendida y aceptada por
los miembros. Habr una discusin libre sobre el objetiv o en algn
momento, hasta que se formule de tal manera que los miembros del
grupo puedan comprometerse con ese objetiv o.
4. Los miembros del equipo se escuchan! La discusin no salta de una
idea a otra no relacionada. Se escuchan todas las ideas. Las personas
no temen verse ridculas al mencionar una idea creativ a, inclusive si
parece ser bastante extrema.
5. Hay desacuerdo. El equipo se siente cmodo con el desacuerdo y no
muestra seales de tener que evitar conflicto o de mantener las cosas
en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los desacuerdos ni
se pasan por alto por una accin prematura del equipo.
6. La mayora de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el
cul es claro que todos estn de acuerdo en general y dispuestos a
av anzar. El v oto formal se usa muy poco; el grupo no acepta la simple
mayora como una base propia para la accin.
7. La crtica es frecuente, franca y relativ amente cmoda. Existe poco
ev idencia de ataque personal. La crtica tiene un sabor constructivo,
pues se orienta a remov er un obstculo que el equipo enfrenta y que
le impide hacer su trabajo.
8. Las personas son libres de expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto
sobre el objetivo como de la operacin del equipo.
9. Cuando se toma accin, se dan y aceptan tareas claras.
10. El jefe del equipo no lo domina. El liderazgo se turna de tiempo en
tiempo, dependiendo de las circunstancias. Hay poca evidencia de
lucha por el poder. Lo importante no es quin controla, sino cmo
llevar a cabo el trabajo.
11. El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones.
Frecuentemente, se detiene a examinar cun bien est haciendo su
trabajo o qu puede estar interfiriendo con su operacin, y busca una
solucin.

Gabriela Thierry, Liza Rodrguez y Blanca Parada.

Seminario de Crecimiento Humano y D. O.

INTEGRACIN DE EQUIPOS.
Las caractersticas que Likert considera esenciales en un equipo de
trabajo efectiv o, se pueden resumir en las10 siguientes:
1. Los miembros del equipo tienen habilidad en todos los diferentes roles
y funciones de liderazgo.
2. El equipo ha existido el tiempo suficiente para desarrollar una relacin
de trabajo bien establecida y relajada entre todos sus miembros.
3. Los miembros del equipo se siente atrados hacia el mismo, y son leales
a sus miembros, incluyendo al lder.
4. Los miembros del equipo tienen un alto grado de confianza mutua.
5. Los valores y metas del equipo son una integracin y expresin
satisfactorias de los valores y necesidades de sus miembros.
6. Se muestra respeto por el punto de vista de los dems.
7. El equipo est deseoso de ayudar a cada miembro a desarrollar todo
su potencial.
8. Cuando es necesario, otros miembros del equipo colaboran a fin de
que un miembro pueda lograr exitosamente las metas fijadas a esa
persona. La ayuda mutua es un factor importante.
9. La atmsfera de apoyo y apertura del equipo estimula la creatividad
de sus miembros.
10. Existe una alta preocupacin por tener una comunicacin completa
y franca, y por recibir retroalimentacin.

IV. CONCLUSIONES Y OPININ PERSONAL.

Despus de nuestra inv estigacin respecto a la integracin de equipos,
nos dimos cuenta de la importancia que tienen los grupos en los que
participa el individuo, ya que estos influyen de manera significativ a en el
desarrollo del mismo: refuerzan o cambian sus v alores, desarrollan o
entorpecen sus habilidades, generan conocimientos, cambian sus
actitudes y sus metas, impactan positiv a o negativ amente en la
autoestima, cuestionan pensamientos y creencias, cambian paradigmas,
estimulan logros, satisfacen necesidades; en resumen generan CAMBIO.
Al mismo tiempo las personas aportan a los equipos a los que pertenecen
todo lo que son: ideas, v alores, sentimientos, pensamientos,
conocimientos, habilidades, etc. y todos estos elementos influyen de
manera positiv a o negativ a en el desempeo del equipo y en sus
procesos.

Gabriela Thierry, Liza Rodrguez y Blanca Parada.

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INTEGRACIN DE EQUIPOS.
Esta interaccin entre el individuo y el equipo genera una
retroalimentacin continua que influye en el Desarrollo Humano y de las
Organizaciones.
Para lograr este desarrollo es necesario que la persona tenga una actitud
de apertura, ya que si se muestra hermtica desaprovechar todos los
beneficios que implica integrar equipos.
Lo que un equipo aporte a una persona, ser transmitido a otras personas
que a su v ez lo llevarn a los div ersos equipos en los que participe,
creando una cadena de aprendizaje y crecimiento.
Para finalizar intentamos resumir nuestro aprendizaje creando la siguiente
frase, que concluye la importancia de los equipos en los individuos y de
stos en los equipos:
La influencia del equipo al que pertenezco no slo me afecta a m, sino
que tam bin im pactar a todas las personas con las que me voy a
relacionar posteriormente.
V. BIBLIOGRAFA.
1. Rodrguez Estrada, Mauro. Integracin de Equipos. Serie Capacitacin

Integral. 2. Edicin. Editorial Manual Moderno. Mxico, 1988.

2. McGregor, Douglas. El Lado Humano de las Organizaciones. Editorial

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McGraw-Hill. Colombia, 1994.

Blake, Robert R. y Muoton, Jane. Cmo Trabajar en Equipo. Editorial
Norma. Colombia, 1989.
Dyer, W illiam G. Formacin de Equipos. Fondo Educativ o
Interamericano. Puerto Rico, 1981.
Katzenbach, Jon R. y Smith, Douglas K. La sabidura de los Equipos.
Compaa Editorial Continental. Mxico, 1995.
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 7. Edicin.
Editorial Prentice Hall. Mxico, 1996.

Gabriela Thierry, Liza Rodrguez y Blanca Parada.

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