El pez

grande
se come al...

lento

Pensamientos para alcanzar

el xito en el trabajo y la
vida diaria

El pez

grande
se come al...

lento
Jaime Lopera

2006, JAIME LOPERA Gutirrez, 10,000 ejemplares vendidos

2007, JAIME LOPERA Gutirrez; 18,000 ejemplares vendidos
2007, INTERMEDIO EDITORES, una divisin de CIRCULO
DE LECTORES S.A.
2008, EDICIN ESPECIAL PARA EDITORIAL. EDAF
Editor general
Alberto Ramrez Santos
Editora
Mnica Rossel M.
Produccin
Ricardo Ivn Zuluaga
Diseo
Adriana Amaya Grimaldos
.
Diagramacin
Marta Cristina Franco Vlez
Diseo de cartula
Diego Martnez Celia
Licencia de Intermedio Editores Ltda.
para Crculo de Lectores S.A.
Calle 67 N 7-35 piso 5'
Bogot, Colombia
gerencia@intermedioeditores.com.co
Impresin y encuadernacin
Stilo Impresores
ISBN: 958-28-1487-X

ABCDEFGHIJ

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

CONTENIDO
NOTA DEL AUTOR........................................................
PRLOGO A LA PRIMERA EDICIN..........................
Los nmeros matan las emociones...................................
El mediocre arroja mediocres...........................................
Muvase despacio en las decisiones irrevocables............
Confiar en las habilidades mejora los desempeos..........
Los indecisos habitan el infierno gerencial......................
Son los clientes los consentidos del mercado?..............
Las decisiones sobre el personal son vitales....................
La resistencia a planear....................................................
Me respeta Quien respeta mi tiempo................................
Nadie rinde al ciento por ciento.......................................
Una buena reunin debe ser buena para todos.................
El descontento es padre del cambio.................................
Cada persona escoge su escenario....................................
Los objetivos inslitos estorban la accin........................
La autoridad viene de los dems......................................
Los pequeos errores son inevitables...............................
Las decisiones se basan en datos......................................
La induccin es la luna de miel administrativa................
Los problemas no llegan en fila india..............................
El pragmatismo sirve para todo .......................................
Los incoherentes heredan el infierno................................
La pirmide es nuestro lugar de vida................................
Las modas administrativas pasan... y vuelven..................
Calidad total a lo latino?................................................
La autonoma del jugador de bolos..................................

La razn y la emocin viajan como un iceberg................

El comportamiento humano no es gratuito.......................
La puntualidad es base de la calidad................................
II pe/ grande se come al lento...........................................
Ornen abre un portillo... arriesga mucho..........................
MI liderazgo paternalista suele ser autoritario.................
I as dietas y los proyectos se parecen un poco.................
El reto de sobrevivir moralmente.....................................
La eficacia es el territorio de los resultados.....................
Ll amor al poder es el amor a s mismo...........................
No subestime el poder de las alianzas..............................
La autoestima es el ncleo de la seguridad personal........
El nico poder positivo es el poder socializado...............
Ll cambio es tan natural como respirar............................
El 70 por ciento es comunicacin no verbal.....................
La participacin es una profusin de relaciones..............
Las cosas dividen a las personas......................................
la burocracia desacredita al Estado..................................
Hablamos de nosotros mismos todo el tiempo.................
Se fabrican mentirosos con el mal trato.........................
Los testarudos atoran los caminos..................................
A, e, i, o, u en los grupos................................................
Las caloras psicolgicas motivan el trabajo..................
El sofisma del cambio planeado.....................................
Uno no tiene puesto sino jefe.........................................
El gerente pblico trabaja para el mercado electoral
........................................................................................
Si Pigmalin viviera en el alma de los jefes...................
Ll sentido de pertenencia................................................
En los servicios, el factor clave es la gente....................

Las fortalezas del empleado desalojan sus debilidades

........................................................................................
El ejercicio del poder conduce a la obediencia...............
La ambigedad es la madrastra del desacuerdo..............
La convivencia est basada en la aceptacin..................
Manejar el desacuerdo es manejar el conflicto..............
Cada rol es una expectativa cierta..................................
Algunas palabras se desfiguran en la accin..................
No existe independencia en el mercado.........................
Podemos administrar la inseguridad?..........................
Las acciones se ponen a prueba con la coherencia.........
Las reglas oficiales.........................................................
La doble jornada efectiva...............................................
Los gestos de su cara denotan sus emociones................
Todos tenemos necesidad de autonoma.........................
Los caminos de la manipulacin son emocionales.........
Una reunin deficiente es un desperdicio.......................
Los lderes desequilibran a la gente...............................
Escrbale a su jefe para ayudarle a mejorar como tal
........................................................................................
Ser ciudadano es un papel de importancia vital.............
El habeas emotum es una forma de equidad social........
Las conversaciones pueden ser quehaceres....................
La gobernabilidad cuenta en las empresas.....................
A menudo no se concilia la teora con la prctica..........
La cultura gerencial no es una imitacin de pases........
La burocracia tiene mil caras..........................................
Los dinosaurios y las empresas a menudo se parecen
........................................................................................
El narcisismo y el liderazgo no van juntos.....................

La sustancia predomina sobre el estilo...........................

La hostilidad en el trabajo..............................................
Obstculos de la descentralizacin.................................
El efecto lealtad..............................................................
La planeacin situacional...............................................
Reconocer la pirmide estratgica..................................
La morosidad de los consensos......................................
Las quejas son regalos....................................................
Regionalismos................................................................
Gramtica gerencial........................................................
Qu tiene la inteligencia emocional?............................
Sobrevivir en la selva.....................................................
La ocasin hace al ladrn...............................................
Por una reingeniera judicial...........................................
Poltica y polticos .........................................................
Resistencia a la mediocridad..........................................
Criterios para las juntas..................................................
Ser diferente no significa ser malo.................................
Delegar es otra forma de liderar.....................................
Glosas aisladas...............................................................
Un caso de integridad personal......................................202

NOTA DEL AUTOR

La primera edicin de este libro, publicada por el Instituto
Colombiano de Administracin (Incolda) y el Colegio de
Estudios Superiores de Administracin (CESA) en 1994,
bajo la orientacin de Marco Fidel Rocha, inclua un
prlogo de Rodrigo Gutirrez Duque muy apropiado para
la poca en que fue escrito, y no hemos querido prescindir
de l en esta nueva edicin por considerar que contiene
apreciaciones absolutamente vigentes.
Rodrigo Gutirrez, por varios aos uno de los ms altos
directivos de la Organizacin Corona, fue mi mejor jefe,
mi maestro por su ejemplo y el motivador por excelencia
para mis inquietudes. Por sus calidades personales, por su
visin frente a los asuntos pblicos, por la prudencia que
caracteriza sus actuaciones, mereci ser designado en el
famoso Comit de Sabios que dio al pas una lcida
perspectiva acerca de la educacin que necesitamos. Debo
a l, a mi esposa Marta Ins Bernal y a muchas otras
personas (amigos, gerentes, consultores) la idea de
reescribir este texto con el propsito de revisar algunos
episodios desde la experiencia cotidiana. La denominacin
inicial, Memos para la gerencia, resaltaba el hecho de que
se trata de interpretaciones y enfoques breves sobre la
realidad administrativa, presentados ms como recetas
tiles que como slidos conceptos llenos de erudicin y
doctrina. Esta intencin se mantiene, a pesar del cambio
en el ttulo.
Estos pensamientos de trabajo, como prefiero
denominarlos, comenzaron a escribirse hace muchos aos

y fueron tomando forma bajo diversos imperativos

didcticos. Algunos conceptos se han incorporado al
lenguaje ordinario de los gerentes y tienen menos gracia
que antes. Suele ocurrir.
En la anterior edicin decamos que los lugares comunes
de la administracin pasan de mano en mano hasta que sus
autores se pierden en el anonimato. La excepcin la
constituyen personajes como C. Northcote Parkinson,
Laurence J. Peter y el capitn Ed Murphy, cuyas leyes
organizacionales se difundieron por todo el mundo y son
citadas en los ms diversos escenarios. No aspiramos a
tanto, pero s a que esta lectura suscite al menos una
reflexin.
Libros, artculos, documentos y revistas llegados a mi
escritorio han sido fuente de inspiracin. Debo confesar
que he memorizado algunas citas sin reconocer a su autor,
y que por eso mismo reproduzco unas cuantas ideas
ajenas. El lector especializado sabr entender esta
situacin como el producto de la creciente
universalizacin del conocimiento. De todas maneras, las
notas al pie pueden servir de gua a quienes deseen
explorar a fondo algunas de las ideas expuestas. No sobra
decir que lo que pueda encontrarse de polmico en este
libro es, por obvias razones, responsabilidad ma y de
nadie ms.

LOS NMEROS MATAN LAS EMOCIONES

Dicen que una larga y agitada discusin entre varios
ejecutivos sobre el nmero de dientes de un caballo
termin satisfactoriamente cuando uno de los polemistas
fue al establo y cont los dientes del animal.
Nada ms conveniente para respaldar una opinin que
citar una estadstica. Los adjetivos involucrados en una
opinin no se pueden sumar, restar, ni dividir; la retrica
no se puede multiplicar. Mucho menos los eptetos
calificativos. Si se les utiliza adecuadamente, los nmeros
servirn para apoyar las opiniones; si no es as, estas sern
dominadas por aquellos.
Los nmeros son herramientas, no reglas. Cabe usarlos
como un respaldo de los hechos, y aun para respaldar las
actitudes cuando estas quieran medirse, por ejemplo, con
una encuesta de clima organizacional. Con los nmeros y
las estadsticas (bien utilizados, por cierto) tenemos a la
mano un mtodo altamente preciso para decir una verdad
de manera apropiada1. Es as como los nmeros, en medio
de un debate acalorado, crean la pausa que refresca las
emociones. En otras palabras, los nmeros matan las
emociones.

1 Elas Ramrez Plazas. Cmo hacer investigaciones descriptivas en las

empresas. Universidad Sur colombiana, 1992.

10

EL MEDIOCRE ARROJA MEDIOCRES

Su trabajo vale decir, lo que se espera de su trabajo
consiste en obtener resultados excelentes. Para que ello
sea posible, una manera es dar ejemplo de excelencia a sus
colaboradores.
Si usted cae en la tentacin de aceptar trabajos mediocres,
la calidad de los resultados esperados empezar a
disminuir y usted mismo terminar calificado de mediocre.
Ser inevitable.
Como un subproducto de la tolerancia a lo mediocre, todo
lo que usted quiera hacer de primera, a travs de otros, se
ir abajo. Tambin ser inevitable. Pero adems corre el
gravsimo riesgo de no hacerlo bien por segunda vez, a
menos que el esfuerzo por cambiar las situaciones supere
del todo las condiciones existentes.
La mediocridad es una planta que crece silvestre cuando
se la deja prosperar sin una poda oportuna. En el proceso
de la delegacin puede observarse con toda claridad este
peligro: si el resultado que surge de la delegacin es pobre,
tambin el que delega cae nuevamente, de modo
inexorable infectado del mismo mal.
Peter Drucker sola decir: lo nico que crece en las
organizaciones es la indisciplina y la desorganizacin, no
las utilidades. Nosotros aadimos: la anarqua
organizacional florece al mismo tiempo con la
11

complacencia, la permisividad, el conformismo y la

mediocridad2.

2 Peter E. Drucker. La nueva funcin de la direccin empresarial. Clsicos

Harvard de la Administracin, vol. 1. Bogot, Educar Cultural Recreativa,
1986, pp. 9 y ss. Drucker, el padre de la administracin moderna, ha
iluminado muchas de nuestras reflexiones.

12

MUVASE DESPACIO
EN LAS DECISIONES IRREVOCABLES
Es bien difcil elaborar una decisin perfecta: toma mucho
tiempo y paciencia el alcanzar un compromiso definitivo
con un mnimo de equivocaciones. Los espacios de una
decisin siempre estn minados de sorpresas y peligros.
El problema no son las decisiones firmes sino las
decisiones provisionales. Entonces, procure cuidarse de
los suyos: si ellos saben que despus de un tiempo usted se
va a retractar de aquella decisin que perciben como
provisional, no harn nada para ejecutarla y se quedarn
quietos por mucho que usted los mande; han descubierto
su vacilacin y jugarn en adelante con esa debilidad.
En cambio, es necesario moverse despacio en las
decisiones llamadas irrevocables: pinselas bien, medite
sus consecuencias, pngales almohada. Despus de
recapacitar lo suficiente, lncese al agua pero con
prudencia. La emotividad suele jugarles malas pasadas a
los gerentes que se ufanan de su capacidad para decidir
con firmeza y rapidez, virtudes que se requieren
justamente cuando de decisiones irrevocables se trata.
Las decisiones revocables suelen aparecer, y muy a
menudo, como fruto de las intuiciones; nada impide que
uno se deje llevar por ellas (el que dijo que la intuicin es
un monopolio femenino era una mujer). Pero el hecho de
tomar decisiones irrevocables exige acertar en una
compleja red de anlisis que demanda del gerente altas

13

dosis de precisin, cautela y razonamiento dejando que

la intuicin intervenga de vez en cuando como invitada.

14

CONFIAR EN LAS HABILIDADES MEJORA LOS

DESEMPEOS
Piense en habilidades especficas de su gente: si necesita i
planificador analtico que complemente su trabajo
desorganizado, contrtelo; si necesita un creativo que
ofrezca ideas u optimice las de su cerebro convencional,
consgalo; si requiere de un realizador que haga los
mejores goles, seleccinelo. Reconocer las habilidades
apropiadas para cada cargo es una ganancia que se alcanza
por anticipado. Aproveche esas habilidades de sus
colaboradores y crea en ellos. Djelos trabajar y confe en
sus destrezas: los resultados siempre dependen de los
hombres confiables. Esta clase de individuos todava
existe, slo que uno debe tomarse todo el tiempo posible
para encontrarlos. Lo dems vendr por aadidura: el
desarrollo de su gente y los resultados de su empresa
estarn garantizados casi sin que usted abra la boca.
Haga ese ejercicio de confianza en los suyos, sea genuino
y nunca olvide que si a las buenas intenciones se les
aade una buena dosis de estupidez, ser imposible evitar
el resultado3.

3 Citado por Paul Dickson en The Official Rules. Nueva York, Delacorte
Press, 1978. Este libro ser citado varias veces a lo largo de las presentes
pginas: a nuestro juicio, es la ms completa recopilacin de la imaginacin
murphiana.

15

LOS INDECISOS
HABITAN EL INFIERNO GERENC1AL
Hay muchos indecisos deambulando por los pasillos de las
organizaciones. Obviamente ellos existen para que los que
deciden puedan sobresalir, y no al revs. Los indecisos
tienen un pie en el umbral de la incompetencia y a menudo
son desalojados por aquellos ejecutores que, en vez de dar
palos de ciego, dan palos de vidente. Son muchedumbre, y
su consigna es muy sencilla: la mejor manera de no
cometer errores consiste en no tomar decisiones. As de
fcil.
Los indecisos no sufren de ningn retardo mental; ms
bien los podramos ubicar entre los retardados
emocionales: son aquellos personajes que frenan la
marcha de las empresas porque no se comprometen,
carecen de entusiasmo para instigar y anulan la energa de
los dems. Casi sin proponrselo, se atraviesan en el
desarrollo de los pases, de sus organizaciones, de sus
grupos familiares y el suyo propio.
Para todos ellos, para todos los indecisos debemos invocar
la Ley de Booker: Una onza de ejecucin suele ser ms
til que una tonelada de abstraccin4.

4 Ibid

16

SON LOS CLIENTES

LOS CONSENTIDOS DEL MERCADO?
El cliente manda, el cliente tiene la razn: esta arenga la
hemos escuchado por aos. Hoy da, con el respaldo de la
estrategia del servicio, el cliente es de veras un personaje a
quien debe entregarse lo mejor, debido a la competencia
del mercado. Y as ser, cada da ms, tal vez con la
excepcin de los clientes o usuarios que deben enfrentarse
a la tirana de las ventanillas oficiales.
Muchos pases nos llevan ventaja en este campo. Japn es
uno de ellos. Veamos dos casos ilustrativos que nos trae la
crnica periodstica: en un bar de Pardennen, cerca de
Tokio, el cantinero cobra por el tiempo que el cliente
permanezca en el establecimiento y no por las copas que
se tome (an rio sabemos si es el mismo cantinero que
instal una guardera al lado del bar para que las parejas
puedan estar tranquilas). En un restaurante de la misma
capital, e! dueo hace una devolucin de 59 yenes (medio
dlar) si uno se come todo lo que le sirvan5.
Son estos casos ejemplo de que el consumidor tiene
siempre la razn, o simples recursos innovadores para
confirmar la soberana de! cliente?
5 Citado en Japan Outlook, publicacin del Ministerio de Asuntos Exteriores
del Japn, julio de 1993.

17

LAS DECISIONES SOBRE EL PERSONAL SON

VITALES
Toda decisin que afecte al personal debe meditarse lenta
y sosegadamente. Este tipo de decisiones no pueden
tomarse al capricho porque son muy sensibles y tienen
efectos en todos los lugares de la organizacin. Una
indebida decisin sobre personal puede convertirse en una
catstrofe que traer muchos problemas a la empresa:
suenan timbres y campanas en todas partes cuando se
percibe el error. La paciencia para manejar las decisiones
sobre el personal no tiene precio. En estos casos la
impaciencia no slo desgasta la razn sino tambin la
emocin... y el flujo de caja.
Se puede medir casi con precisin el tiempo y la energa
que se pierden por la intencin de ser muy ejecutivo,
como si eso significara actuar velozmente (pensemos en
aquellos ejecutivos que siempre van de afn para ninguna
parte). Actuar de manera ejecutiva quiz acelere las
decisiones sobre el personal, pero estas pueden resultar
muy costosas si consideramos el tiempo y la energa que
requerir la rectificacin.
Lawrence Durrell* mencionaba un refrn chipriota: Si un
huevo cae sobre una piedra, pobre huevo; si una piedra cae
sobre un huevo, pobre huevo. En lo que atae a las
decisiones sobre personal, se pueden romper muchos
huevos por la imprudencia.
* En su novela Limones amargos, el escritor Lawrence
Durrell recoge" Una sabrosa coleccin de refranes

18

chipriotas, recopilados durante su estada all, como

diplomtico, en los aos cuarenta.

19

LA RESISTENCIA APLANEAR
Planear es una tarea complicada y a veces engorrosa;
produce tedio y molestia por la gran cantidad de detalles
que deben tenerse en cuenta. Los ansiosos no se sienten
bien en esta tarea, y los perfeccionistas demasiado
satisfechos.
De cualquier manera, es mejor planear que no planear; el
punto consiste en saber cul es la forma ms efectiva de
hacerlo. Las improvisaciones facilitan el olvido y por ello
no se obtienen los resultados deseados. Y aunque se decida
planear por exhibicionismo muchos planes estratgicos
se hacen slo para mostrarlos a terceros, a la larga algo
puede salir mal en el balance de utilidades6.
La planeacin es percibida a veces como una amenaza al
desempeo, y no como un estmulo al desarrollo. En
consecuencia, parece una buena idea comenzar el proceso
identificando en la empresa aquellas actitudes contra la
planeacin (o la planeacin sin ganasV Es benfico
conocer las causas de la resistencia a planear antes de
acometer un proyecto cualquiera. Pero una vez vencida la
resistencia, el proyecto slo podr avanzar si se genera el
compromiso necesario para hacerlo realidad.
6 Citado en un documento acadmico de la firma Hardbridge House de
Boston, especializada en consultora gerencial y planificacin estratgica.
Sallenave dice que podemos entender por qu los presidentes evitan hablar
de los verdaderos objetivos: temen que se note si no los alcanzan. Gerencia y
planeacin estratgica. Bogot. Norma, 1995.

20

En resumen: por no planear, muchos ejecutivos se la pasan

tomando decisiones urgentes (que hubiesen podido
preverse), en vez tomar decisiones importantes (las que
precisamente justifican su puesto).

21

ME RESPETA
QUIEN RESPETA MI TIEMPO
Ningn adversario administrativo es ms poderoso que el
tiempo. Muchas fuerzas asedian a los gerentes y ejecutivos
por todos lados, todos los das; pero solo una, el tiempo,
no puede ser controlada de manera definitiva
El tiempo es un recurso natural no renovable, y por ello
debe ser usado y administrado de manera efectiva. La
razn es elemental: por mucho que aumente la demanda
de tiempo, la oferta no aumenta, as que cualquier
desperdicio puede ser costoso.
El tiempo es como el dinero: si usted quiere tener ms,
debe invertirlo adecuadamente; si quiere tiempo futuro,
debe invertir en el presente. Y para ello hay que cumplir
una regla vital: el respeto por el tiempo. Si quiero que se
tenga respeto por mi propio tiempo, el que me corresponde
en este corto espacio que es mi existencia, debo comenzar
por respetar el tiempo de los dems. Sin esa reciprocidad,
siempre estaremos renegando de la falta de tiempo y
achacndola a los dems.
La gente se queja con frecuencia de que no hay tiempo
para hacer bien esta o aquella actividad, pero no se da
cuenta de que siempre habr tiempo para repetir o
rectificar los errores los propios y los ajenos. Las
rectificaciones: he aqu otra fuente de derroche del tiempo,
que nos obliga a administrarlo apropiadamente.

22

NADIE RINDE AL CIENTO POR CIENTO

No espere el ciento por ciento de su gente: la motivacin y
el rendimiento nunca llegan a ese nivel ideal, casi utpico.
Un rendimiento del orden del 70 por ciento es apetecible.
Se ha dicho que una persona puede mantener su empleo
trabajando slo al 30 por ciento de su capacidad.
Imagnese: conservar el puesto, devengar la quincena,
con slo el 30 por ciento de rendimiento! (Para algunos
funcionarios pblicos, este es un estndar que apenas los
mantiene despabilados.)
Qu mecanismo debemos imaginar para subir del 30 al
70 por ciento el desempeo de nuestros colaboradores?
Incrementar la inspiracin de una persona (o de un grupo)
es una hazaa para condecorar a cualquiera. Pero, qu
montn de cosas se haran en una empresa con un esfuerzo
adicional del 20 por ciento medido en una escala de
Likert! A veces basta con revisar las funciones de un
cargo: unas funciones demasiado complejas, o la ausencia
de ellas, crean un ambiente de desinters que reduce al
mnimo la motivacin. He aqu una primera respuesta.
Una segunda respuesta es obtener el compromiso de sus
colaboradores con respecto a la tarea, infundir en ellos la
excitacin de logro por la importancia del trabajo que ha
de ser realizado, respetarlos como personas y, de vez en
cuando, hacer un pblico reconocimiento por una tarea
que ha sido bien ejecutada. Estas manifestaciones de
inters por los otros son empujones motivacionales que

23

siempre dejan un sabor grato en las relaciones de trabajo y

tienden a elevar los resultados de la empresa.
Una encuesta entre la fuerza laboral de los Estados Unidos
arroj algunos resultados sorprendentes: menos de uno de
cada cuatro trabajadores dijo que estaba trabajando a plena
capacidad: la mitad dijo que no se esforzaba ms de lo
necesario para conservar el empleo; y una abrumadora
mayora, el 75 por ciento, respondi que podra
desempearse mejor de lo que lo estaba haciendo*.
Para cumplir estos propsitos, en una oportunidad
ensayamos un sencillo modelo que llamamos funciones
con resultados. Se activa as: renase con su empleado,
revise con l sus funciones, defina las tres c cinco tareas
que usted considera ms importantes en el trabajo que l
hace, y establezcan juntos una medicin cuantitativa de
cumplimiento que puedan revisar peridicamente. Este
proceso no es infalible, pero constituye una manera
sencilla y prctica de mejorar el compromiso en el trabajo
y reducir las lagunas o ausentismos mentales. (Recuerde
que una cosa es el ausentismo fsico y otra el ausentismo
mental: huida del pensamiento, apata, indolencia.)

24

UNA BUENA REUNIN

DEBE SER BUENA PARA TODOS
Un comit, una reunin de trabajo, siempre sern un
espacio para ejercitar sus destrezas y aportar sus
conocimientos y experiencias. Toda reunin es importante
si usted quiere dar algo
de s mismo: su entusiasmo, su impulso creativo, su
capacidad para analizar problemas o poner orden en medio
de los desacuerdos cuando sea del caso. Dgase lo que se
diga, usted siempre ser un recurso de pensamiento e
imaginacin en una mesa de trabajo.
Muchas veces sucede que quien est en la cabecera de la
mesa habla de lo que estbamos pensando en ese preciso
momento; pero la falta de concentracin, o una
comunicacin defensiva, hace que perdamos la
oportunidad de decir lo nuestro porque el otro se anticip.
Las reuniones tendran ms sentido si aprovechramos sus
facilidades para ofrecer nuestras ideas y opiniones7.
Si en las reuniones se observan rivalidades internas, es
porque alguien est tratando de ganar poder dentro del
grupo. Si, por el contrario, en ellas se percibe slo
7 Vase R. Meredith Balbin, Equipos gerenciales. Cali, Norma, 1984. El libro
clsico de Cartwrigth y Zender, Dinmica de grupos (Mxico, Trillas, 1971)
es un excelente texto, pero la literatura organizacional ha sido abundante sobre
el particular en los ltimos aos. Para profundizar en el tema, vase tambin
Group Development, de varios autores, publicada y por National Training
Laboratories en 1961.

25

colaboracin, todos ganarn al unsono: es el famoso

principio de ganar-ganar, opuesto al de ganar-perder
que prima en las competencias deportivas. Un comit o un
grupo de trabajo no son una competencia sino un
escenario para concertar acuerdos y compartir aportes.
Conviene no olvidarlo.

26

EL DESCONTENTO ES PADRE DEL CAMBIO

No debemos estar satisfechos con los resultados
obtenidos: siempre habr otra manera de hacerlo mejor.
Thomas Alva Edison, inventor de la bombilla elctrica y
muchas otras cosas, deca: Mustrame un hombre
satisfecho y yo te mostrar un fracasado.
El conformismo o la resignacin en el trabajo no crean
energa: la anulan. Ella desaparece cuando nos quedamos
quietos o inmovilizados, como aquel famoso ciempis que
no saba con cul de sus patas iniciar el recorrido.
Por su parte, el descontento es fuente de energa y puede
convertirse en plataforma de arranque cuando descubrimos
la inutilidad de quedarnos paralizados. Es el padre del
cambio. El batallador que se duerme sobre sus laureles
tiende a bajar la guardia y pierde as un tiempo precioso
para preparar la siguiente estrategia.
En resumen: los beneficios del cambio nacen de la
preocupacin y la necesidad, pero tambin de las
oportunidades creativas.
Recordemos la famosa ecuacin de Mc Gregor sobre el
cambio (C):
C= (A, B, D) > X
donde A representa la insatisfaccin con la situacin
actual, B representa los deseos de mejorar la situacin y D
representa los primeros pasos para cambiar la direccin de
27

la misma. Por su parte. X es el costo psicolgico o

econmico del no cambio. El cambio empieza con A; el no
cambio es quedarse quieto.

28

CADA PERSONA ESCOGE SU ESCENARIO

Ser espectador es una actitud pasiva; ser actor, en cambio,
es una actitud activa que proporciona riesgos y
oportunidades. Quedarse en la tribuna es un asunto, y
bajar al campo es otro: en cada ocasin los roles de las
personas determinarn el impacto que desean enfrentar.
Cada quien elige el escenario de su desempeo y
realizacin. Es voluntario.
Los actores y los espectadores reflejan la diferencia que
existe entre quienes hacen las cosas y quienes miran cmo
se hacen las cosas (tambin hay otros a quienes no les
importa nada de lo que est pasando). Cada uno escoge su
posibilidad. El espectador es objeto del cambio, y el actor
es sujeto del mismo; en esta inmensa diferencia radica el
protagonismo de quienes hicieron la historia. Cada uno
escoge lo suyo: en el mbito de su trabajo, en la familia,
en la comunidad, en el voluntariado, en la poltica. Unos
decidirn mirar cmo se hacen los cambios; otros querrn
participar en ellos.
Las organizaciones modernas se hacen con aquellos que
deciden actuar y anticiparse a los cambios. Los pases
tambin.

29

LOS OBJETIVOS INSLITOS ESTORBAN LA

ACCIN
Los planificadores estratgicos saben de muchos planes
que resultaron inalcanzables porque no fueron expresados
de manera clara o porque la meta era demasiado ambiciosa
en relacin con los recursos para lograrla.
Los objetivos inslitos o inalcanzables desaniman a la
gente. Las metas demasiado fciles, tambin. Los planes
confusos dificultan la accin ms bien producen
parlisis, y lo mismo pasa con aquellas metas tan
lejanas en el futuro que no vale la pena dar el primer paso.
Cuando el objetivo es indescifrable, lleno de conceptos
abstractos, existe el riesgo de que cada lector lo interprete
a su manera. As, el objetivo se vuelve subjetivo, qu
paradoja! Si no hay claridad, en cada adjetivo, en cada
sustantivo, en cada prrafo se esconde un ncleo de
discrepancia que puede surgir de inmediato o ms tarde.
Las personas resistentes al cambio pueden valerse de tales
ncleos de desacuerdo para oponerse a cierta accin o para
dilatar una actividad necesaria.
Los objetivos o metas realistas, despojados de rebusques y
retrica, suelen ser ms fciles de alcanzar cuando van
acompaados de alguna medicin cuantitativa. Su logro,
su resultado visible, genera nuevas metas realistas y
alcanzables porque se nutren de su propio xito y de las

30

realidades de la empresa.8

8 El primer manual sobre la administracin por objetivos, escrito por Dale D.

McConkey (How to Manage by Results. Nueva York, American Management
Association, 1967) dice: Los objetivos siempre deben basarse en las
circunstancias, necesidades y capacidades de cada empresa (p. 25)

31

LA AUTORIDAD VIENE DE LOS DEMS

En los tiempos antiguos, el monarca nombraba a los
nobles de su reino imponindoles el rango con un toque de
la espada en los hombros. La tradicin formal ha llegado
hasta nuestros tiempos.
Hoy, ninguna persona le da su autoridad a otra: la
autoridad se obtiene de los dems los colaboradores, los
compaeros, el jefe y de uno mismo. An ms: los
buenos resultados de un empleado suelen darle mayor
autoridad frente a otros; lo que diga el manual de
funciones a menudo ser irrelevante. De otra parte la
verdadera autoridad la del conocimiento suele
reemplazar el formalismo de las jerarquas.
La autoridad no se recibe en forma escrita y forma!, como
si fuese una donacin gratuita: a veces es necesario
recogerla del suelo cuando alguien ha abdicado de ella; en
ese momento se genera una responsabilidad adicional que
puede ser transmitida a los dems en forma de tareas y
expectativas.
Por esa razn, cuando fallan los lderes formales aparecen
los lderes informales. Es inevitable: alguien atrapa la
bandera, sutil o abiertamente. Por este camino se produce
tambin una diferencia radical entre el jefe que tiene
slo los arreos formales de un cargo y el lder que
tiene su carisma y la aceptacin de otros. La mejor
sntesis posible ocurre cuando este ltimo es designado
formalmente y recibe el

32

toque de espada que confirma su liderazgo.

En ltima instancia, como dice Bennis 9, todas las personas
tienen un potencial de liderazgo, de la misma manera que
se tiene potencial para la msica, la pintura o el deporte.
Este rol de lder, acompaado por la autoridad que da el
conocimiento, es lo que piden los nuevos tiempos y las
pocas de cambio.

9 Warren Bennis y Burt Nanus, op. cit. All se recogen unas palabras del
director Cario Mara Giulini, de la Filarmnica de Los ngeles, quien deca
que en su pequea isla (la orquesta) nunca se impuso: La respuesta
correcta, si es forzada, no es lo mismo que la respuesta correcta cuando es el
producto de la conviccin.

33

LOS PEQUEOS ERRORES SON INEVITABLES

Alguien aconsejaba no perder tiempo evitando cometer
pequeos errores (sin olvidar que, recopilados todos,
pueden sumar un fracaso). Es mejor, deca, situarse frente
a un riesgo, evaluar las posibilidades de error y escoger el
menor. Con esta tctica siempre tendremos un margen de
tiempo para mejorar la decisin.
Cometemos errores a diario, pero slo sern graves si
hemos subestimado la situacin y los efectos que pueden
generar. La famosa Ley de Murphy dice: Si algo puede ir
mal, ira mal10.
Los pequeos errores son inevitables. Por ejemplo: si un
asumo ha sido explicado de tal manera que no quepan las
malas interpretaciones, alguien lo malinterpretar. Esta
parece ser otra ley murphiana.
Cuando las personas estn muy preocupadas por perder el
control, se vuelven ansiosas y evitan correr cualquier clase
de riesgo. Piensan quizs que tener el dominio de la
situacin las har ms fuertes, pero suelen olvidar que no
es posible controlar los sentimientos. Los errores que
involucran a los dems son los que deben causar
10 Dickson, op. cit. Vase David Viscott, Los riesgos Mxico, Diana, 1987:
Si usted crea una vida que sea siempre cmoda, siempre sin ningn riesgo,
ha creado solamente el paraso de un tonto. Las personas que ocultan todo
temor a la larga se estancan (p. 25).

34

preocupacin. En suma, si los errores pequeos son

inevitables, los que se cometen con la gente nunca debern
acercarse a esa peligrosa probabilidad.

35

LAS DECISIONES SE BASAN EN DATOS

La grandilocuencia sirve para escribir largos, bellos
informes que a veces nadie lee. Por eso, siempre es mejor
cuantificar los problemas y expulsar la ampulosidad. Para
nosotros, este axioma constituye un requisito previo para
desarrollar las acciones: si no puedes medirlo, olvdalo.
Un problema cuantificado est casi resuelto. Los datos
numricos sirven para ejercitar el pensamiento analtico,
un mtodo infalible para desterrar de las decisiones
verdaderas los sentimientos. Como dijimos antes, los
hechos matan las emociones.
Segn H. Simn, ser eficiente significa simplemente
tomar el camino ms breve y los medios ms baratos para
alcanzar las metas que se desean11. Para eso se inventaron
los presupuestos cuantificados: para salvar a la
organizacin de las preferencias psicolgicas, visualizar
los caminos breves y, sobre todo, elegir los menos
costosos.
E1 ejercicio de cuantificar los problemas favorece adems
el acuerdo: es ms fcil hallar concordancias alrededor de
los hechos que alrededor de las opiniones. Si describo un
paisaje con adjetivos (hermoso, esplndido, arrobador), es
muy probable que mi vecino no est de acuerdo con esa
opinin; y ah comienzan las discrepancias. Una cifra
estadstica es ms fra, rechaza el compromiso emocional
11 Herbert A. Simn. El comportamiento administrativo. Valencia, Aguilar,
1984, p. 15.

36

y nos permite mirar un posible acuerdo, al despojarla de

las emociones sin ton ni son.

37

LA INDUCCIN
ES LA LUNA DE MIEL ADMINISTRATIVA
Todos tenemos por lo general varias veces en la vida
una luna de miel administrativa: entrar a una empresa,
familiarizarnos con sus costumbres, aprender los ritos de
iniciacin, captar los nuevos lenguajes y discernir los
mitos internos. Cada persona vive esos momentos iniciales
con diferentes expectativas y con algo de temor,
procurando cometer pocos errores.
Puede ser que durante un tiempo algunas acciones nos
salgan bien, lo cual facilitar las que vienen en seguida.
Pero no podemos evitar que a cada minuto se nos est
evaluando: corno hablamos, qu pensamos, qu clase de
valores poseemos. La luna de miel administrativa es el
primer paso de la socializacin en la nueva cultura, y una
buena induccin profesional constituye un gran apoyo en
tan importante proceso.
Los primeros 30 das12 en una organizacin cualquiera
dependen de muchas personas: el jefe y los compaeros de
trabajo. Pero si existe un programa detallado de induccin
a la empresa, este proceso transcurrir rpido; en caso
contrario, estamos lanzados a nuestra propia suerte. La
exploracin del nuevo territorio sin ayuda es decir, sin
12Un documento nuestro, Los primeros 30 das, revisado del original de
Harbridge House, nos ha sido muy til para ayudar a nuevos ejecutivos,
incluso ministros, en su socializacin dentro de la entidad en la cual han sido
nombrados.

38

una induccin planeada es a veces un azar que puede

finalizar de modo improcedente. Existe en el balance
social una cifra que permita ver los costos asociados a los
despidos indebidos y al reemplazo del personal? Muchas
utilidades se esfuman por este agujero.

39

LOS PROBLEMAS
NO LLEGAN EN FILA INDIA
Los problemas no vienen solos, uno detrs de otro, en fila
india. Por el contrario, al llegar a su escritorio, se
amontonarn de manera invariable. Si usted ha diseado y
establecido un gran campo de batalla contra los problemas
(planificacin, decisiones con objetivos, estrategias,
tcticas, anlisis de las dificultades potenciales que surjan
de la determinacin tomada, evaluacin de resultados,
etctera), su capacidad de maniobra ser mayor. En caso
contrario, sus habilidades y conocimientos pueden resultar
insuficientes y terminar acorralado. Es necesario
entonces mirar los rboles sin soslayar una mirada al
bosque. Atacar los problemas de uno en uno, sin olvidar el
conjunto, es una buena alternativa., siempre y cuando
todos los problemas tengan posibilidad de solucin.
Los problemas sin solucin, se dice, no interrumpen la
rutina: son la rutina13. Hay problemas de bajo valor y
problemas de alto valor. Unos y oros consumen su
tiempo, pero los de hoy son los que usted debe atender
antes que engendren otros nuevos que consumirn el
tiempo que se precisa para acometer los de alto valor.
Cuando se falla en el anlisis y la definicin de estos
ltimos es decir, cuando no se abordan las decisiones
estratgicas, las consecuencias negativas no se hacen
13 Vase Charles J. Margenson, Solucin de problemas gerenciales. Mxico,
McGraw Hill, 1979.

40

esperar. Seguiremos insistiendo en este asunto.

EL PRAGMATISMO SIRVE PARA TODO
El pragmatismo es una posicin radical ante la vida que
estimula cualquier resultado sin estimar los costos, no slo
econmicos y sociales sino tambin psicolgicos. No es
difcil predecir los efectos.
Cuando el pragmatismo a ultranza se erige como la
ideologa de las organizaciones, los medios comienzan a
ser ms importantes que los fines. De este modo, si el
enriquecimiento fcil se incrusta en las empresas y se
escuda en las virtudes de dicha ideologa, tal ejemplo se
multiplica por miles y es imposible detener la avalancha
que con frecuencia, parece ser tolerada por quienes se
apoyan en este refrn anglosajn: Lo que se permite, se
fomenta*.
Las empresas con principios estn a salvo de tales
desajustes. Pero si los clculos pragmticos sin escrpulos
prosperan, se observar un serio deterioro en la tica
empresarial y cada situacin que se tolere adentro se ver
multiplicada hacia afuera para justificar la supervivencia
de los intrigantes.
Lean a Ken Blanchard: No existe ninguna manera buena
de hacer una cosa mala. No hay almohada ms blanda
que una conciencia tranquila.
* En ingls: What you permit, you promote. No
hablamos aqu del pragmatismo o empirismo filosfico
(William James, John Dewey), que interpreta el

41

significado de nuestras creencias en trminos de sus

efectos o contenidos prcticos.
LOS INCOHERENTES HEREDAN EL INFIERNO
E la diaria batalla por la coherencia, muchas personas
organizaciones se han perdido. No resulta fcil pensar y
actuar de la misma manera; es ms frecuente lo contrario:
decir, de labios para fuera, que se tiene una determinada
posicin frente al mundo y, por debajo de cuerda, practicar
la posicin opuesta,
La coherencia es una semilla que se fertiliza con el
ejemplo; la incoherencia, en cambio, una maleza que surge
por doquier, a menudo fertilizada por la simulacin.
Muchos se quejan y escriben acerca del amiguismo,
pero no les tiembla la voz cuando solicitan ayuda para un
pariente cercano (un empleo, una beca, un privilegio
cualquiera). Piensan que es un deber patritico que los
jvenes vayan al servicio militar, hasta que su propio hijo
es seleccionado en el sorteo. Se lamentan por la invasin
del dinero fcil, pero hacen su negocio del ao con un
traficante. Aun los ms honrados suelen ponerse a prueba
cuando sus necesidades personales entran en choque. Por
ello mismo, resistir la incoherencia es un proceso
doloroso, pero a fin de cuentas muy reconfortante para la
autoestima.

42

LA PIRMIDE
ES NUESTRO LUGAR DE VIDA
T as pirmides no fueron un privilegio exclusivo de los
faraones egipcios: todos los seres humanos creamos una
pirmide familiar (padre, madre, hermanos) y luego
pasamos el resto de nuestra vida en diversas clases de
pirmides organizacionales: la escuela, la universidad, el
sindicato, el partido poltico, la empresa, el gremio, el
hospital, la crcel...
Las pirmides son muy diversas en cuanto a los objetivos
que cumplen (no es igual la misin de una pirmide en el
sector pblico que la de una pirmide religiosa); tambin
los ascensos y la movilidad interna son distintos (impreso
tal vez no ser guardin, pero un alumno podra ser
maestro).
Toda pirmide, por definicin, contiene dos segmentos: los
de arriba y los de abajo. En consecuencia, siempre habr
en ellas una figura de autoridad, y donde est la autoridad,
est el poder. Las pirmides son fuentes de poder y es all
donde comienzan los problemas: aun en el cielo, donde los
querubines estn por debajo de los ngeles y los
arcngeles.
Para aplanar las pirmides, han aparecido los
organigramas matriciales. En ellos los resultados no se
obtienen por el ejercicio del poder sino por la estrategia
cooperativa hacia el cumplimiento de ciertos objetivos. La
matriz aplana el poder y democratiza los logros de los

43

equipos de trabajo. El organigrama en forma de cono,

diseado por Shein, tambin propone formas de movilidad
y cooperacin14.

14 El concepto de pirmide organizacional lo hemos sugerido como parte de

una investigacin sobre la movilidad de las personas en una entidad
cualquiera: es muy posible que la movilidad (posibilidad de ascenso) de un
hospital difiera de la de una crcel, pero el esquema piramidal tambin sirve
para analizar las relaciones de poder en un gremio o en un sindicato. No
obstante, el diseo del cono le da un nuevo enfoque a los organigramas.

44

LAS MODAS ADMINISTRATIVAS PASAN... Y

VUELVEN
A medida que la administracin de empresas se haca
mayor, fueron surgiendo toda clase de teoras para
interpretarla: cuando se enriquece un tema, aparecen
nuevos lenguajes que traducen la concepcin de los
investigadores. La construccin de modelos se convirti
en moda porque ellos facilitan la claridad y la
comprensin. Para ensear y aprender, el modelo es un
buen recurso funcional. Desde la Teora X y la Teora Y
un enorme e insuperable paradigma del pensamiento
han circulado muchos modelos por las universidades y los
libros. En el proceso, algunos conceptos se degeneraron y
despus de su impacto inicial, se convirtieron en enormes
y complejos esquemas de trabajo.
La moda de la administracin por objetivos fue
reemplazada por la planeacin estratgica; al modelo de
enriquecimiento en el trabajo se le aadieron ciertos
componentes y se transform en calidad total; los
laboratorios vivenciales convergieron en dinmica de
grupos; del jefe autocrtico/democrtico pasamos al
liderazgo situacional; la teora de conflictos se aplica a
toda clase de negociaciones. Cada nueva moda la
arquitectura organizacional, las matrices, el justo a tiempo,
la estrategia competitiva internacional, las redes abiertas,
la motivacin de logro, la matriz de productos y un largo
etctera es una muestra de la creatividad de la
administracin. Esos modelos sirven, como ficciones, para

45

entender la realidad.15

15 Vase Waiton C. Boshear y Karl G. Albrecht, Understanding People:

Models and Concepts. California, University Associates, 1977. En este libro
se presentan diferentes modelos, entonces en boga, como el anlisis
transaccional (Berne), el pensamiento lateral (De Bono), la jerarqua de las
necesidades (Maslow), los niveles de trascendencia, el modelo F1RO
(Schultz), las zonas proxmicas, la ventana de Johan (Luft, Ingham), la matriz
de interaccin grupal, el cuadro administrativo (Blake y Mouton), el modelo
del campo de fuerzas (Lewin), la relacin de ayuda y la renegociacin
planeada, entre oros.

46

CALIDAD TOTAL A LO LATINO?

No es del todo neutro el concepto de calidad total. Suscita
diversas interpretaciones y favorece algunos dogmatismos.
Algunos quieren imponerla de inmediato; otros, ms
cuerdos, la reclaman en el largo plazo. Los que siguen la
moda japonesa se involucran en el proceso; los de sesgo
norteamericano se centran en los mtodos cuantitativos; la
doctrina social-cristiana la impulsa desde su enfoque
humanista; y los intervencionistas la quieren muy poco.
El trabajo humano es lo que antecede a la calidad de los
productos y los servicios; en seguida viene la calidad de la
vida en el trabajo, y ambos trabajo y vida se mezclan
en la calidad total como un medio para el desarrollo de los
individuos, la empresa y la sociedad que recibe los bienes
y servicios para satisfacer sus necesidades. La filosofa del
servicio es el frente principal de esta cruzada.
Es la cultura latinoamericana apta para recibir los dones
de la calidad total? La impuntualidad, el amiguismo, la
aficin a la magia y al azar, el enriquecimiento fcil, el
autoritarismo familiar, la seduccin paternalista, la
mordida, son elementos propicios para un sistema de
calidad total?
Hacer las cosas bien desde la primera vez, facilitar el
autocontrol, fijar objetivos, delegar, establecer altos
niveles de responsabilidad, trabajar en equipo y con baja
motivacin
por el poder son condiciones esenciales de la calidad total.

47

Sin perder el optimismo, cabe preguntarse: podremos

llegar a ella con nuestros antecedentes culturales''16

16 A pesar de algunas aisladas frustraciones, la filosofa de la calidad total ha

llegado a impregnar la conducta de muchas organizaciones. De todas maneras,
an cabe esperar nuevas investigaciones sobre las consecuencias de la
transferencia cultural.

48

LA AUTONOMA DEL JUGADOR DE BOLOS

Cuando se habla de organizacin y mtodos, siempre
recuerdo aquel paradigma del jugador de bolos con el cual
suelo explicar las funciones clave: planear, ejecutar y
controlar.
Supongamos que un jugador de bolos recibe la instruccin
de ponerse unos zapatos nmero 40 (aunque su nmero
real es 37), utilizar una bola de 15 libras (en vez de aquella
de 12 libras que se acomoda ms a su mano y a su
esfuerzo) y lanzarla por una ruta predeterminada hacia los
pines.
El jugador hace lo que le ha ordenado el experto en
organizacin y mtodos y ejecuta el tiro: cuando la bola se
est acercando a los pines, una cortina baja de repente y le
impide ver el resultado del lanzamiento. Al instante sale
del fondo, detrs de la cortina, un supervisor ceudo con
una tabla estadstica en la mano, viene hacia el jugador y
lo regaa en pblico porque slo ha tumbado dos pines.
Un autntico jugador de bolos hace lo contrario: escoge
sus utensilios (planifica la tarca), realiza el lanzamiento
como lo indica su percepcin del juego en ese da (ejecuta
la tarea) y observa desde lejos los resultados de su tiro
(controla la tarea). Como las tres actividades han estado
bajo su cuidado, se siente totalmente autnomo y
responsable de lo que hace.
Este ejemplo es un buen punto de partida para el
enriquecimiento del trabajo y cualquier diseo de

49

motivacin de logro en las empresas.

LA RAZN Y LA EMOCIN
VIAJAN COMO UN ICEBERG
La importancia de la pericia en las relaciones humanas
est hoy fuera de duda. Hace un tiempo, un grupo de
investigadores se dio a la tarea de encuestar a 4.000
personas en 76 empresas de los Estados Unidos, con el
objeto de conocer su opinin sobre las destrezas tcnicas y
humanas en el trabajo17.
El resultado no pudo ser ms elocuente: el 10,1 por ciento
de los empleados despedidos ese ao lo fue por falta de
competencia tcnica, carencia de conocimientos y fallas en
el razonamiento operativo. El 89,9 por ciento de los retiros
se debi a su incapacidad para tratar con la gente.
Una encuesta realizada hoy posiblemente no mostrara
nada diferente. Entonces, cuando sealamos lo importante
que es para las organizaciones distinguir razn y emocin,
no estarnos diciendo nada nuevo.
Tomemos una imagen ms descriptiva: un iceberg. La
parte visible del tmpano apenas constituye un tercio del
mismo; debajo del agua est las dos terceras partes de esa
17 Aunque no es muy reciente, el libro de B. von Hallet Gilmer (Tratado de
psicologa empresarial. Barcelona, Martnez Roca, 1976, 2 vols.) estimul
varias investigaciones sobre psicologa organizacional en los EE.UU. que han
servido a los hallazgos posteriores en esta materia.

50

masa que se mueve por los efectos fsicos de la corriente.

Abajo estn los procesos del comportamiento humano en
las empresas; arriba, los contenidos racionales y visibles
del trabajo, sus objetivos y las estructuras en que est
inserto. Arriba estn las competencias tcnicas que se
explican con el razonamiento; abajo, las relaciones
humanas, que desde hace aos se perciben como
habilidades rezagadas, y que se relacionan con la
capacidad de sentir la conducta propia y ajena. En las
juntas y reuniones se aprecia con mucha claridad esta
diferenciacin.

51

EL COMPORTAMIENTO HUMANO
NO ES GRATUITO
Desde hace tiempo vengo repitiendo esta afirmacin: el
comportamiento humano no es gratuito. Todo acto,
pensamiento o entusiasmo responde a una relacin de
causalidad. La conducta individual no aparece
espontneamente. Es sabido que aun conductas tan
elementales como el lapsus linguae se originan en
importantes reas del inconsciente.
Los orgenes del comportamiento humano usualmente
permanecen ocultos. Es difcil hallar la relacin causaefecto porque las motivaciones son mltiples. Por ejemplo
las agendas ocultas, que son las motivaciones no dichas, o
disimuladas, de los individuos.
Resulta fcil observarlo: cuando en el comit de los lunes
se est luchando para solucionar determinado problema, es
probable que uno de los asistentes tenga de antemano una
respuesta en el bolsillo. Este individuo usualmente espera
hasta el ltimo momento para exhibir ante todos su
brillante idea. Es decir, destapa su agenda oculta. Si
adems la solucin no es propia, sino que proviene de su
grupo de referencia (la agenda oculta de su grupo), el
individuo en cuestin est representando implcitamente el
inters de sus compaeros invisibles, quienes se
encuentran presentes en la reunin por intermedio suyo.
Cuando revela la solucin, es posible que alguien dentro
del grupo sienta que lo engaaron de algn modo.

52

Son las enseanzas de la psicologa organizacional, a la

cual no hemos podido escapar los entrenadores de grupos.

53

LA PUNTUALIDAD
ES BASE DE LA CALIDAD
T a calidad de los servicios o productos es mucho ms que
una moda; en su perspectiva ideal, constituye todo un
cambio en la cultura de una organizacin: un cambio de
valores, de actitudes, de costumbres, de tareas por
ejecutar...
Algunos aspectos de nuestra idiosincrasia, ya lo dijimos,
conspiran contra la calidad total, en especial dos: la
impuntualidad y la transgresin de las normas.
La primera se explica por s sola, no habr calidad
mientras el jefe incumpla sus promesas, el subalterno
incumpla sus metas, el almacenista incumpla los pedidos,
la secretaria rio devuelva las llamadas, el cajero demore la
consignacin, el gerente llegue tarde a sus compromisos,
el personal se retrase para las sesiones de trabajo.
La segunda es otra cosa, como lo muestra este ejemplo.
Un banco exiga alta rentabilidad a sus sucursales y, desde
luego, meda el desempeo de los gerentes por los estados
mensuales de prdidas y ganancias. Por su parte, la oficina
de organizacin y mtodos enviaba severas circulares
mediante las cuales se prohiban los sobregiros y el
otorgamiento de crditos sin aceptacin de la matriz.
Los gerentes, para asegurar su rentabilidad (y su empleo)
transgredan esas normas y nada pasaba. Con el tiempo, la
calidad se fue evaporando y el programa se desacredit
para siempre.
54

EL PEZ GRANDE SE COME AL... LENTO

E enorme avance de la tecnologa en todos los campos el
saber incluyendo la administracin de las empresas
implant la idea de que el pez grande se come al chico. Ya
no es as: el pez rpido se come al lento, pues las
transformaciones son cada vez ms veloces18. Una
respuesta tarda a cierta innovacin o a una demanda
sbita del mercado, una reaccin flemtica al cambio
pueden echar por la borda los mejores planes de una
empresa.
En el campo de las comunicaciones, s que es verdad eso
de que los lentos se quedarn atrs. Las empresas
innovadoras tienen su puesto asegurado, mientras que la
obsolescencia de los productos y servicios terminar por
sepultar a las rezagadas. No hay ms opciones.

18 Franco D' Egidio. II Change Management. Miln, Franco Angeli, 1990,

pp. 20 y ss. Una frase de Mc Luhan ilustra mejor el asunto; hablando de los
nuevos inventos deca: Si algo funciona, ya es obsoleto.

55

QUIEN ABRE UN PORTILLO...

ARRIESGA MUCHO
Un conocido dicho popular advierte a los mayordomos de
las fincas ganaderas que no dejen abierto un portillo
porque las vacas se irn. Esto puede aplicarse a las
polticas de una organizacin: un privilegio, una
excepcin, una preferencia, un simple favor que
aparentemente no hace dao a nadie, precipitan un alud de
solicitudes que abrumar al patrocinador de la ayuda.
Muchos gerentes caen en esa trampa: una merced oficiosa
a un empleado como premio a su buen desempeo,
como forma de motivacin, como concesin gratuita es
el portillo abierto para otras demandas en favor del mismo
beneficio o concesin, sin importar los merecimientos.
Cuando menos se dan cuenta, estn encerrados en una red
de contradicciones y de reclamos por favoritismo o
inequidad.
El portillo en la promocin de personal (ascensos por
amistad, no por mritos) es un camino al clientelismo
cualquier cosa que ello sea en las empresas privadas y
deshace de un golpe todas las polticas de una
organizacin.

56

EL L1DERAZGO PATERNALISTA SUELE SER

AUTORITARIO
El liderazgo es un concepto moderno que favorece la
direccin democrtica, la participacin, la autonoma y el
trabajo en equipo. Las ms recientes teoras estimulan el
liderazgo situacional frente a otras modalidades de
direccin. Nosotros hablamos de liderazgo por fortalezas,
para enfatizar el hecho de que no debemos ocuparnos
demasiado de las debilidades de los empleados.
La realidad de nuestros pases es una paradoja alucinante.
Los lderes ms reconocidos caen en la categora de
paternalistas y autoritarios. Es fcil comprobarlo: basta
hacer una lista de los lderes que figuran en los medios de
comunicacin y analizar lo que tienen en comn: xito
reconocido externamente, largos aos al frente de sus
organizaciones, la seleccin de personal en sus manos,
mucha cercana a las familias de sus trabajadores,
concesiones personalizadas de favores, aumentos de
salarios a dedo, consejos como de padre a hijo,
reprimendas benvolas en privado y severas en pblico,
excelentes relaciones pblicas, una imagen trascendente
de su empresa, palmadas en el hombro, aceptacin de un
culto sutil a su personalidad...
Estamos, como Godot, esperando a un gerente demcrata.

57

LAS DIETAS Y LOS PROYECTOS

SE PARECEN UN POCO
Las dictas para perder peso y los proyectos en las
empresas se parecen: unas y otros surgen como procesos
orientados a resolver problemas de corto y mediano plazo.
Tienen muchas otras cosas en comn:

Una dieta se inicia voluntariamente cuando la grasa

empieza a dificultar el movimiento, la respiracin, las
ganas de hacer las cosas. Un proyecto se ocupa de los
problemas cuando comienzan a atrofiar el cuerpo
organizacional.
Una dieta estricta mostrar resultados a corto plazo.
Un proyecto bien ejecutado, con seguimiento
continuo, har lo mismo.
La calidad de la vida mejora si seguimos una dieta
tendiente a controlar los excesos. Un proyecto puede
mejorar la calidad de las decisiones.
Una dieta exige mucha voluntad; un proyecto
tambin.
El progreso de una dieta puede cuantificarse; la
balanza sirve de control. Los resultados de un
proyecto pueden supervisarse con mediciones
permanentes.

58

EL RETO DE SOBREVIVIR MORALMENTE

Las empresas y los pases que anhelan sobrevivir
moralmente se ven asediados por toda clase de acciones
negativas que parecen empujarlos al abismo. Hay
maneras de imponer la moral? Veamos algunos puntos de
reflexin:

El poder todo el ejercicio de la capacidad de

influencia se puede utilizar para imponer una moral
determinada, esa que se reclama en cierto momento
para la supervivencia de la empresa o el pas. Hitler y
Stalin, cada uno a su manera, impusieron una moral a
sus pueblos, como lo hicieron Franco y Pern. Gandhi
tambin, pero de otra forma.
El nmero la propagacin y conservacin de la tica
a travs de muchos individuos que posean los mismos
principios morales es determinante. Esta fuerza
numrica resulta altamente motivacional cuando se
halla interiorizada en cada persona. Cuando los
romanos trataron de diezmar a los cristianos, estos
resistieron y se multiplicaron en las catacumbas;
organizados voluntariamente, lograron imponer su
religin.
El mimetismo no hacer nada, convivir con las
situaciones, camuflarse con los valores corrientes de la
sociedad y sobrevivir sin complicaciones es otro
factor a considerar. No en vano se ha dicho que hay tres
clases de personas: las que hacen las cosas, las que
miran cmo se hacen las cosas y aquellas a quienes no

59

les importa lo que est pasando.

Las organizaciones de hoy, preocupadas por desarrollar
una perspectiva tica, cada da se formulan ms preguntas
sobre lo que deben hacer. Y emiten con frecuencia
enunciados descriptivos (lo que es) y tambin normativos
(lo que debe ser), en los que intervienen los juicios de
valor y las creencias.
Por ejemplo: dos empresas pueden valorar altamente el
concepto de productividad, pero basarse en supuestos
diferentes sobre la forma de alcanzarla. Una empresa parte
del supuesto de que las personas son responsables y
ejercen autocontrol sobre sus actos; la otra se basa en la
idea de que las personas actan irresponsablemente y hay
que empujarlas a nacer las cosas. All hay all dos maneras
de alcanzar la productividad, con fundamento en
diferentes hiptesis sobre la conducta humana.
La reflexin tica se encuentra a las puertas de esta y otras
decisiones del mismo tenor en las organizaciones 19; y as
deber ser cuando el nmero sea la estrategia que veamos
multiplicar en ellas.

19 Marvin T Brown. La tica en la empresa. Barcelona, Paids Empresa,

1992, pp. 204 y ss.

60

LA EFICACIA ES EL TERRITORIO
DE LOS RESULTADOS
Los trminos efectividad y eficiencia se utilizan a menudo
indistintamente, como si fuesen sinnimos, sin advertir su
diferencia esencial. La efectividad es el grado en el cual
una organizacin realiza o logra sus metas y objetivos. Por
su parte, la eficiencia consiste en la cantidad de recursos
que debe utilizar una organizacin para obtener una
unidad de produccin o de servicio.
Veamos dos casos ilustrativos de estas definiciones. Una
empresa o un gobierno pueden ser muy efectivos al lograr
las metas previstas, pero ineficientes porque gastan para
ello demasiados recursos dinero, personal, tiempo.
(Los que se jactan de ser muy efectivos deberan pensar en
el costo que les signific alcanzar sus metas.) Por otro
lado, una fbrica puede ser sealada como muy eficiente
en su operacin, pero poco efectiva si se observan las
cifras de ventas o de rentabilidad descendente.
Personalizando los resultados de los ejecutivos, Reddin
deca que hay diferentes clases de eficacia. Una es la
eficacia gestora, aquella que surge de las decisiones de
alto valor tomadas por los ejecutivos (esta ignora las de
bajo valor, que contribuyen poco a los resultados
verdaderos). Otra es la eficacia aparente, caracterstica de
los ejecutivos que viven de afn para ninguna parte
(mucho dinamismo, muchas ideas, pero los negocios no se
hacen o se queman en la puerta del horno). Tambin est
la eficacia personal, que se observa cuando, en un
61

programa de reorganizacin de una entidad, alguien ha

venido ganando puntos en la lucha por el poder ms
personal asistente, un nuevo ttulo para su cargo, ms
presupuesto a expensas de las necesidades del cambio;
en este caso, el incremento de poder secunda o refuerza la
eficacia personal, pero termina relegando la eficacia
gestora a un segundo plano20.
A veces esos eficaces gestores actan prudentemente
como los hipoptamos: se mueven al nivel del agua,
escuchan, observan y memorizan. En su navegacin
discreta y silenciosa, obtienen los mejores resultados sin
pretender y sin atropellar a los dems por el poder que han
alcanzado.

20 W. Reddin. Managerial Effectiveness. Nueva York, McGraw Hill, 1970.

62

EL AMOR AL PODER
ES EL AMOR A S MISMO
De Robert Mc Namara se deca que era tan idealista que
no aparentaba ambicionar el poder. En realidad este le
atraa, y lo buscaba con intensidad. Al parecer su virtud
descansaba en proyectar la imagen de persona indiferente,
casi ingenua respecto al poder. En el fondo, su amor al
poder era sencillamente amor a s mismo.
Muchos dirigentes, identificados en la lucha por el poder,
subestiman la interpretacin que de cada uno de sus gestos
y acciones hacen los suyos. No es difcil adivinar lo que
significa el gusto por escalar, la satisfaccin del zarpazo,,
el acelerado movimiento hacia arriba. No estamos
hablando de la forma bastarda de tomar el poderel
enriquecimiento ilcito, sino de aquella arrogancia que
afecta a ciertos ejecutivos; ellos no saben que algn da
pagaran su noviciado de desplantes intiles.
Los novicios del poder ignoran los secretos de la
iniciacin: se muestran inteligentes e ingeniosos en
ambientes neutrales; adulan en exceso para conseguir
favores inmediatos; se permiten rebusques intelectuales
que los desenmascaran en breve; dejan ver su anhelo de
poder tan abiertamente que siembran el surco de enemigos
al acecho; se muestran rpidos a la hora de tomar
decisiones, pretendiendo hacer creer que esto garantiza la
solucin de los problemas.

63

Los veteranos, en cambio, conocen de cerca los juegos que

permite el poder. Sin leer a Maquiavelo se muestran
ingenuos, pero deseosos de saberlo todo. Expertos en la
parte informal de los organigramas, saben recompensar
ms las lealtades personales que los mritos. Escuchan las
habladuras porque en ellas se transmiten las noticias que
les ocultan sus cortesanos; cultivan el silencio como una
estrategia de indefiniciones; aceptan serenamente las
noticias malas, como si ya las conocieran; ocupan las
oficinas de esquina, en los pisos ejecutivos; se acercan al
que va a ser promovido y se alejan del que est en
desgracia; y se sientan a la izquierda del poderoso (para
indicarle tal vez que esperan ser asesinados con la daga de
la mano derecha; en la corte florentina, esto era una
muestra de confianza del superior en el cortesano).
Los novicios del poder son remilgados cuando se trata de
alimentarle el sueldo a la secretaria, pero implacables
cuando se deciden millones. En vez de ejercitar la
prudencia son locuaces, creyendo que as muestran ms
poder. Se empecinan en repetir sus errores, como si la
frmula de xito fuera la reincidencia. No dejan de
alardear acerca de sus triunfos sobre sus superiores y
tienden a provocar olas por la sola satisfaccin de mandar.
Al poco tiempo, pagarn sus excesos: la arrogancia del
poder los condena al fracaso21.
NO SUBESTIME EL PODER
21 Michael Maccoby. The Leader. Nueva York, Simon Shuster, 1981.

64

DE LAS ALIANZAS
Uno de los ms frecuentes lugares comunes sobre los
conflictos proclama que en ellos slo intervienen dos
partes. Pero en la realidad, a menudo intervienen por lo
menos tres partes, lo cual complica el escenario de las
soluciones.
En una disputa entre un jefe y un subalterno, es bien
probable que la causa sea una tercera persona (la
secretaria, el superior de todos, un compaero de trabajo)
y no los actos propios de la relacin jefe-subordinado. Los
hijos y los suegros causan ms desacuerdos en los
matrimonios que las diferencias entre la pareja. La famosa
triloga de los franceses no es otra cosa que ese esquema
de alianzas: un cuadro de interrelaciones que puede
resolverse por la va de una alianza que rompa la relacin
en favor de una de las partes, o no resolverse de ninguna
manera y perpetuar las expectativas.
El tringulo es, en las estructuras de poder, una figura
dinmica que se percibe en las luchas diarias de los
gobernantes y de los ejecutivos. Las alianzas de A con B
para disminuir el poder de C suelen servir para que
personas cercanas las usen como instrumentos de
reivindicacin: a veces los hijos se aprovechan de las
disputas de sus padres para alcanzar beneficios. Por ello
mismo, y entendidas como frmulas de solucin, las
alianzas sirven al propsito de establecer otras condiciones
de paz cuando la neutralizacin de una de las partes

65

contribuye a reducir la crisis de un conflicto en ciernes.

Un elemento crtico de tensiones en las empresas es el
segundo de la jerarqua. El second suele ser factor de
preocupaciones cuando se aprovecha de la delegacin
abierta, o de la debilidad del superior, para fundar su
propio imperio y extender a otras partes de la organizacin
la influencia derivada de la confianza que le ha otorgado el
jefe. Entonces empiezan a surgir alianzas destinadas a
contener el abuso y aparecen antagonistas que tratan de
disminuir ese poder pernicioso de segunda mano. Las
facciones en los grupos, los subgrupos dominantes y las
alianzas de minoras hacen parte de este cuadro de
conductas que se observa en el diario transcurrir de las
empresas.
Las alianzas se usan para contener esos imperios
subsidiarios que conspiran contra la democracia
empresarial y establecer nuevos equilibrios de poder
dentro de las organizaciones. Las alianzas estratgicas de
negocios funcionan a menudo en forma similar.

66

LA AUTOESTIMA ES EL NCLEO
SEGURIDAD PERSONAL

DE LA

Los seres humanos creamos, mantenemos y sostenemos

nicamente las relaciones personales que tienden a
mejorar nuestra autoestima, mientras desechamos o
rechazamos aquellas que la disminuyen o menoscaban.
Las empresas suelen hacer caso omiso de este fenmeno
del comportamiento y por eso se llevan sorpresas
inesperadas con sus empleados.
La autoimagen, dice Argyle22, es la manera como una
persona se percibe conscientemente a s misma. La
autoestima, por su parte, es la manera como una persona
se aprueba y se acepta a s misma, se considera digna de
elogio sin ruborizarse por ello.
La falta de amor a uno mismo est en la gnesis de
muchos casos de suicidio, alcoholismo, tabaquismo,
drogadiccin, fracaso escolar, delincuencia y otras formas
de patologa social. Algunas personas, duramente heridas
en su entorno social y afectivo, nunca adquieren una
imagen positiva de s y quedan lesionadas de modo casi
irrecuperable. Muy a menudo el balance final de una
pareja matrimonial en conflicto muestra un dficit en el
rubro de la autoestima, casi siempre en ambas partes.
22 Michael Argyle. Psicologa del comportamiento interpersonal. Madrid,
Alianza Universidad, 1984, pp. 142 y ss.

67

En las organizaciones, como en los matrimonios, se hace

saber a las personas cuando han fallado en alguna cosa,
pero casi nunca cuando han tenido un acierto significativo.
La sobrecarga de crticas, en el hogar o en el trabajo, hace
honda mella en el concepto que una persona tiene de s
misma, se agrava con el proceso de la culpa y culmina con
sntomas de angustia y depresin intermitentes.
Dado que en nuestras empresas no se favorece el
aprendizaje para felicitar y para reforzar lo bueno que
dicen o hacen los dems, sino que se estimulan la crtica y
el castigo, las relaciones sociales suelen ser una fuente de
dolores, tensiones y desavenencias. Las organizaciones
deberan tomar nota de ello.

68

EL NICO PODER POSITIVO

ES EL PODER SOCIALIZADO
Tal vez fue Mc Clelland23 quien habl por vez primera A
de los dos tipos de poderes del ejecutivo moderno: el
poder personalizado, que opera para nuestro propio
beneficio y satisfaccin, para nuestra diaria exhibicin de
prepotencia, para sacar partido en favor de nuestros
caprichos, y el poder socializado, aquel que se dirige a
solucionar los problemas de otros, que se pone al servicio
de causas altruistas y de alto valor.
Hay otras modalidades de poder que a veces se pasan por
alto. El poder del conocimiento, que se deriva del dominio
de un tema o una ciencia, est basado en la habilidad para
entender, utilizar y ofrecer informacin a otros que la
necesitan. El poder legtimo la influencia en virtud de la
posicin que una persona ocupa en la estructura
organizacional se deriva de los derechos y
responsabilidades del cargo, no de la persona. El poder de
referencia es el carisma que una persona tiene, en virtud
del cual otros traan de imitar su conducta.

23 David McClelland y David G. Winter. Cmo se motiva d xito

econmico. Mxico, Uteha, 1970. En 1975, Mc Clelland ampli los hallazgos
de su conocido trpode motivacional de logro-poder-afiliacin. Vase tambin
Power: The Inner Experience. Nueva York, John Wiley & Sons, 1975.

69

A estas tres categoras. Rayen y French24 aaden las dos

formas clsicas con las cuales se ejerce influencia en los
dems: el poder de recompensa (salarios, promociones,
premios) y el poder de castigo (disciplina, amenaza de
despido, coercin), cuya frecuente utilizacin desestima
los anteriores.
Hay diferencias sutiles entre poder y autoridad, si bien
ambos son formas de influir en los dems. La autoridad se
asocia con el formalismo (la legitimidad) de quien la
recibe de otras manos, y no produce temor, como s lo
hace el poder. Mientras la autoridad normativa se
formaliza en la pirmide, es decir, en la jerarqua, el poder
se legitima en la prctica; un dictador puede tener todo el
poder posible, pero la autoridad moral del pueblo se
reserva a los ms sabios. Cuando Moiss recibi la Tablas
de la Ley legitim su autoridad frente a las tribus pero ya
tena sobre ellas un enorme poder de influencia. (Lo ms
grave es la transposicin de criterios: aquellos que se
creen lderes por poseer la autoridad formal, pero carecen
de los atributos del poder o lo utilizan en su propio
beneficio.)
Otro tipo de poder es el llamado informacional, producto
de los nuevos tiempos; se deriva de los grupos de presin
de los medios y la influencia de una o varias personas
capaces de utilizarlo para favorecer sus intereses.
24 John R. P French y Bertram Rayen. The Bases of Social Power, en
Group Dynamics. Nueva York, Harper and Row, 1968. Citado por R. H. Hall,
Organizations. Mxico, Prentice Hall, 1973, pp. 190 y ss.

70

Socializarlo sera buscar el beneficio de todos; personal

izarlo sera promover una crisis por oposicin.

71

EL CAMBIO ES TAN NATURAL

COMO RESPIRAR
Tal como van las cosas en el mundo, el cambio es un
proceso tan natural como comer o respirar. Pero aunque de
labios para afuera nos gusta cambiar, todos tenemos
maneras sutiles de resistir el cambio porque solemos
buscar con mayor ahnco la seguridad de lo conocido. Esta
contradiccin entre cambio y estabilidad nos persigue en
todas partes la familia, la empresa, la sociedad; es
intrnseca a la condicin humana.
Cada momento posee dentro de s las semillas del cambio
y las de la resistencia. Una idea de renovacin, un
proyecto, una innovacin legislativa, la instalacin de un
control, un referendo, el cambio de muebles en una
oficina...
A partir de Kurt Lewin25 se han venido identificando las
fuerzas que favorecen el cambio y las que se oponen a l.
Las fuerzas negativas pueden eliminarse o reducirse al
mnimo para as afrontarlas; las fuerzas positivas pueden
ser incrementadas y dirigidas hacia el cambio de una
manera tan potente que neutralicen cualquier oposicin.
Si percibimos las situaciones en una especie de equilibrio
cuasi estacionario, como lo propone Lewin, no es difcil
servirnos de esta figura para analizar la dinmica de las
25Kurt Lewin. La teora del campo en la ciencia social. Buenos Aires,
Paids, 1978. Este libro es otro clsico de la administracin de empresas y no
debera faltar en una biblioteca especializada en el tema.

72

fuerzas que subyacen a cada escenario.

Considerando los cambios constantes en las
organizaciones, algunos autores sealan que todo
empleado tiene dos funciones inseparables (teora de los
dos oficios): las que hacen parte de su trabajo habitual y
particular, las cuales se encuentran en el manual
respectivo; y un segundo trabajo, que consiste en ayudar
a su empresa a manejar y mejorar en forma continua los
cambios.
Una de las equivocaciones que cometen los gerentes
cuando de cambios se trata consiste en creer que estos
deben ser instantneos, rpidos y sin dolor. Esta idea es
falsa y peligrosa y lleva a subestimar las estrategias
necesarias para realizar el cambio.
Es recomendable considerar estos aspectos: tener buenas
razones para impulsar un cambio; comprometer a la gente
mediante encuestas, grupos de discusin e intercambio de
opiniones; poner al frente del proceso a una persona
respetable; crear grupos de transicin que cooperen en el
proceso y coordinen los esfuerzos; dar entrenamiento en
los nuevos valores y mtodos de trabajo; traer ayuda
externa, si es necesario; reconocer y recompensar a la
gente que mejores esfuerzos haya real izado.
Las personas se resisten al cambio cuando sienten
amenazada su seguridad y su sentido de competencia,
cuando tienen miedo de hacer mal las nuevas tareas o,
simplemente, cuando estn cmodas con el statu quo. Los
73

signos externos de la resistencia aparecen en forma de

quejas, errores, apata, sabotajes sutiles, ausentismo e
inconformidad abierta, entre otros. La ventaja del gerente
consiste en saber que, conociendo los signos de
resistencia, tiene en sus manos una oportunidad de liderar
el cambio y hacerlo efectivo.

74

EL 70 POR CIENTO
ES COMUNICACIN NO VERBAL
La comunicacin consiste en cualquier tipo de intercambio
de ideas o sentimientos entre las personas, los grupos o las
organizaciones. Las investigaciones sugieren que el 70 por
ciento de este proceso es no verbal.
La comunicacin no verbal comprende los gestos, los
ademanes, la expresin de los ojos, el silencio, la postura
corporal, las modulaciones de la voz, la distancia fsica
entre las personas, las sonrisas y todas las dems seales
tcitas que complementan el intercambio de mensajes.
Hay seales no verbales que comunican poder: se
perciben, por ejemplo, en la distribucin y el
amoblamiento de una oficina, en la posicin del lder en la
mesa de reuniones, en los brazos cruzados sobre el pecho,
en los silencios que maneja una autoridad superior.
Tambin hay seales de un clima de confianza: una sonrisa
sincera, la disposicin en crculo para una reunin, la
apertura de los brazos para indicar cercana, los tonos
afectuosos en la voz.
Las seales implcitas en los grupos establecen la
aceptacin (o el rechazo); se advierten por la manera de
saludar, por el recibimiento que se da a las personas
nuevas, por el trato entre los sexos, por la disposicin de

75

los escritorios, por la presentacin a terceros...26

Los niveles de cooperacin o de rivalidad estn presentes
en esa compleja red de comunicaciones no verbales que
entra en contacto con el nuevo empleado. Estas seales
producen un clima de colaboracin, cuando se prestan a
una interpretacin correcta, o un clima de hostilidad,
cuando son interpretadas de manera errnea.

26 Para el tema de la comunicacin a travs de los gestos y posturas,

recomendamos Body Language, de Allan Pease. Londres, Sheldon Press,
1990.

76

LA PARTICIPACIN
ES UNA PROFUSIN DE RELACIONES
Como ya lo vimos, participacin es un vocablo sujeto a
diversas interpretaciones; no es un concepto absoluto sino
relativo. Como todo concepto que se vuelve prctico, la
participacin es relaciona! y situacional; vale decir, se la
percibe con respecto a unas actividades determinadas, en
diferentes situaciones administrativas donde ella sea
posible.
De all surgen varias dudas; por ejemplo, hasta qu punto
todas las decisiones que se toman en una empresa deben
tener un componente de participacin? Algunas personas
se quejan, pues quieren participar en todas las
determinaciones de la alta gerencia y se consideran
rechazadas cuando no tienen acceso a decisiones que en
teora las afectan; por falta de claridad, en ese momento
empiezan a desconfiar del concepto de participacin y a
declararse insatisfechas por la incongruencia entre las
palabras y los hechos27.
Hagamos claridad: la participacin (relacional y
situacional) est muy atada a las situaciones sociales y
laborales y, como se sabe, cada una de ellas posee una
fenomenologa diferente. Deber darse participacin
cuando se est frente a situaciones de emergencia que
exigen una rpida toma de decisiones?
27 Jaime Lopera G. El lado humano de la participacin. Bogot, Cafam,
1986, cap. 1.

77

Del lado del emisor, la participacin se ofrece en estas

etapas: definicin del problema, bsqueda de causas,
anlisis de alternativas y eleccin de la mejor alternativa o
curso de accin. Por su parte, los receptores pueden
intervenir en cada una de dichas etapas, aun cuando no
participen en la ejecucin de la decisin. En la evaluacin
final de los resultados de una decisin participativa, es
obvio que ambas partes tendrn la posibilidad de saber si
las cosas salieron como se haba pensado y cul fue el
aporte de cada una.

78

LAS COSAS DIVIDEN A LAS PERSONAS

En los objetos est el germen del conflicto
contemporneo. Esto podemos verlo tanto a nivel
interpersonal (el dinero) como a nivel internacional (el
territorio). Lo material influye en las personas al punto que
gran parte de las discusiones en la familia, en el trabajo y
en todos los mbitos gira alrededor del dinero, las
posesiones y otras formas tangibles de riqueza (joyas,
fincas, autos, acciones). El pragmatismo a ultranza domina
la escena.
Las empresas tampoco estn al margen de esta condicin:
la lucha por el poder no es slo una lucha por el status,
sino por la posibilidad de acceder a cosas: salario, gastos
de representacin, automvil de la empresa, accin de un
club... Una mejor oficina, en la esquina preferida del piso
superior, es para algunos un logro trascendental; si a esto
le sumamos cortinas, escritorio, bao privado, tarjetas de
crdito, tapete persa, bar, telfono celular, automvil de
lujo, secretaria bilinge y participacin accionaria,
tendremos un retrato del ejecutivo satisfecho rodeado de
objetos que le dan una imagen de omnipotencia.
Considerando que las posesiones materiales con
frecuencia dan origen a enormes desacuerdos, este es un
tema que deberan contemplar las estrategias que ofrecen
los negociadores de conflictos.

79

LA BUROCRACIA DESACREDITA AL ESTADO

Es juicioso recordar el aforismo de Weltzer: El nmero
de beneficiarios de una medida poltica es pequeo en
relacin con el gran nmero de individuos que soportan
sus costos28.
El constante aumento de los impuestos es una prueba de la
ineficiencia que tanto desacredita a los funcionarios del
gobierno. Con sus malos antecedentes, algunos sectores de
la burocracia han perdido reputacin y enlodado el buen
nombre que tena el Estado en otras pocas, como las
keynesianas.
Sin embargo, algunas entidades no se dejan derrotar por la
percepcin que se tiene de la administracin pblica y se
apropian de las herramientas de la administracin moderna
para alcanzar resultados econmicos y sociales ms all de
la apreciacin que tiene el pblico de ellas. Se
transforman, practican la meritocracia, evalan el
desempeo, trabajan por objetivos y ganan buena imagen:
son dinosaurios que cambian de piel, para beneficio de sus
usuarios y del Estado.
Gracias a este enfoque moderno, algunas entidades se
deslindan de la llamada burocracia y le dan un serio
ments a quienes, como James D. Boren29, dicen que ser
burcrata es una profesin bien recompensada y tranquila:
28 Dickson, op. cit.

80

cuando un burcrata tiene dudas, refunfua; cuando est

en problemas, delega; y cuando est a cargo de una tarea
importante, medita.

29 James D. Boren. lime, noviembre de 1976.

81

HABLAMOS DE NOSOTROS MISMOS TODO EL

TIEMPO
Hablamos de nosotros mismos en muchas ocasiones: en
nuestras cartas y conversaciones, en los libros que
escribimos, en los memos y las llamadas telefnicas, en
nuestros pensamientos cuando conducimos hacia el
trabajo.
Jean Starobinsky30 nos puso a meditar sobre eso: cmo
aspirar a la biografa y aun a la autobiografasi el
inconsciente est vivo a cada paso? Cmo aspirar a la
comunicacin verdadera, autntica, si el inconsciente lo
que no revelamos, nuestras agendas ocultas, nuestros
pensamientos ms secretos siguen ah, al acecho, como
a la espera de revelarse en un ambiente despojado de
amenazas?
Cuando esta revelacin se logra, la comunicacin deja de
ser un fenmeno instrumental y se convierte en un
verdadero intercambio de ideas y emociones. Es decir,
cuando las comunicaciones son fluidas, sinceras y
despojadas de mscaras, los intercambios interpersonales
y grupales se enriquecen de tal forma que producen
acciones y relaciones positivas.
Si bien habr siempre una franja de intimidad que cada
uno guarda consigo, una genuina transparencia siempre
ofrece mejores frutos en las relaciones. No es nada fcil:
30 Jean Starobinsky. La Maschera e L'uomo. Bellincona, Casagrande, 1990,
p. 30.

82

constantemente estar el fantasma del temor cerrando el

paso a estas posibilidades abiertas en las empresas. Sin
embargo, repasando al filsofo, uno se estar
comunicando inconscientemente aun con esos apetitos de
grandeza.

83

SE FABRICAN MENTIROSOS CON EL MAL

TRATO
Los jefes que se lo propongan pueden fabricar, casi de la
nada, subalternos mentirosos, zalameros e ineficientes. El
procedimiento es muy sencillo: amencelos, grteles en
pblico,, destaque sus debilidades, hgalos sentir mal
delante de los dems, esfurcese por hacerles ver que
usted los subestima. Los resultados no se harn esperar
demasiado. Parece mgico: es ms difcil el trabajo del
cientfico que construy a Frankenstein en su laboratorio.
El mal trato al personal trae desde luego muchos
inconvenientes: hipocresa, adulacin, indolencia, rotacin
de personal, desconfianza, sabotaje disimulado, rumores
caprichosos y un oscuro y profundo rencor que se esparce
por todos los niveles de la organizacin. He ah un
esplndido caldo de cultivo para una organizacin gremial
paralela que le causar importantes problemas a su
administracin.

84

LOS TESTARUDOS ATORAN LOS CAMINOS

Un estadista europeo deca que a algunas personas no les
importa quedarse tuertas si dejan ciego al adversario. Lo
malo es que a veces quedan ciegas por persistir en
semejante desatino.
Muchos ejecutivos son demasiado testarudos y se
regodean con esa conducta porque creen ofrecer as una
imagen de persistencia o ingenio. Pero hacen dao con su
pertinacia cuando subestiman la sinergia del trabajo en
equipo, y en especial la utilizacin de los recursos
creativos de cada individuo. Por ese camino, los
intransigentes crean esclavos de sus deseos o caprichos. Y
a menudo tienen xito cuando logran hacer ver que son
nicos en un mundo de indecisos.
Gracias a su peculiar conducta, los tercos se rodean de
irresolutos que viven a su sombra. As, un jefe terco es una
fbrica de subalternos sumisos. Y no habra nada malo con
eso si no fuera por los sacrificios a que se someten los
indecisos para tratar de disminuir o disimular la
subordinacin que les impide darle un sentido autnomo a
sus vidas.

85

A,E,I,O,U EN LOS GRUPOS

La idea es de Albrecht: las cinco vocales estn presentes
en el comportamiento de los miembros de un grupo:31

Accin. Los ejecutores, los que promueven acciones y

hacen cosas, estn en los grupos para empujar las
decisiones y dirigirlas hacia los resultados.
Energa. Producida por aquellos que motivan,
entusiasman y levantan el nimo del grupo cuando los
dems estn alicados.
Ideas. Los que manejan conceptos, promueven
alternativas y nuevas tcnicas; siempre estn a la caza
de soluciones creativas y no convencionales.
Organizacin. Los organizadores estructuran el grupo
y sus esquemas de trabajo, establecen normas y
asignan tareas, planean sin estrecheces y se ocupan de
los objetivos del grupo.
Utilitarismo. Se refiere a los miembros egostas,
ausentes, de bajo compromiso, que ni apoyan ni
resisten las ideas de otros. Slo hacen lo que les
mandan, pero estn ah como para probar que el grupo
existe.

Aunque todas las personas ejercen un rol predominante,

las que tienen roles similares (accin y energa) pueden
movilizar al grupo de modo muy til. El energizador a
menudo es dbil para meter los goles que hace el ejecutor
31 Boshear y Albrecht, op. cit., p. 124.

86

de acciones, pero ambos se complementan de modo

sinrgico.

87

LAS CALORAS PSICOLGICAS

MOTIVAN EL TRABAJO
El concepto de energa humana es el ms olvidado en la
administracin de los recursos humanos. No hay duda: la
energa psicolgica es una de las formas de energa ms
baratas y desperdiciadas.
Cada calora energtica del individuo, aplicada al trabajo,
significa mayor motivacin y productividad en las
organizaciones: la simbiosis perfecta entre hombre y
trabajo. Las caloras negativas, en cambio, slo producen
dificultades: engordan los problemas y estimulan los
conflictos.
La entropa, un concepto de la fsica, dice que en toda
ciase de transformacin se desperdicia energa; si los
sistemas (el individuo, el grupo, la organizacin, la
comunidad) no son recargados peridicamente, es decir, si
no entra ms de lo que sale, se detienen. Lo mismo que la
batera del auto cuando se descarga y uno se queda varado
a la mitad del camino.
Un empleado desmotivado que recibe una felicitacin
inesperada por un trabajo bien hecho acopia caloras
positivas que le facilitan la jornada. Si recibe muchas, su
satisfaccin puede reflejarse en el balance. Por su parte, un
regao injusto a un empleado, sobre todo en frente de sus
compaeros, consumir todas sus caloras en un
santiamn, y el rencor se quedar con l por mucho
88

tiempo.
Lo difcil de producir caloras positivas comienza cuando
usted tiene que olvidarse de su egosmo.

89

EL SOFISMA DEL CAMBIO PLANEADO

El sofisma del cambio planeado se enuncia as: si usted
hace una declaracin de misin para su empresa, contrata
un nuevo ejecutivo en recursos humanos, crea diferentes
programas para realizar un cambio necesario (un
organigrama diferente, un sistema de evaluacin del
desempeo, un nuevo plan de beneficios...) y espera que
por eso la gente cambie, est equivocado.
El cambio es un compromiso personal. Si las decisiones
que se tomaron no fueron las adecuadas, si el anlisis del
entorno no acert en el diagnstico de las amenazas, si su
propia actitud como promotor del cambio no fue percibida
como genuina y comprometida, si no fueron estimulados
los recursos positivos del grupo, hay muy poco que
esperar de los resultados.
Los conceptos abstractos tales como visin, deber,
participacin, cultura organizacional, no permiten el
cambio por s mismos. Hay que materializarlos, hacerlos
visibles en acciones que los dems puedan evaluar y medir
de inmediato. Las acciones coherentes son el primer
nombre de la estrategia del cambio. La retrica no tiene
cabida en este proceso.
El cambio planeado es, pues, un campo sembrado de
pequeas trampas, cualquiera de las cuales puede
neutralizar las mejores intenciones.
El primer paso del cambio consiste en recordar que los
90

hechos ahogan las pasiones y que nada que no pueda

medirse debe ser iniciado.

91

UNO NO TIENE PUESTO SINO JEFE

Es menos importante el puesto que el jefe. Si mi empleo
me representa un sueldo de varios millones, grandes y
suntuosas oficinas, bellas secretarias, mucha gente a quien
mandar bonificaciones y lgalos, pero mi jefe me grita en
pblico, subestima mis sentimientos, no aprecia mi trabajo
y se desentiende de mis necesidades personales, qu
empleo tan insignificante!
Es el sndrome de la jaula de oro. El precio a pagar por ser
un subalterno rico y con status es demasiado grande
cuando se lo compara con los vejmenes a la sensibilidad.
Slo los masoquistas y los arribistas soportan esa
humillacin. Otros la sobrellevan porque sus necesidades
de vida o de apariencia superan su propio yo. Con el
tiempo, ese trato causar un dao irreversible a su moral.

92

EL GERENTE PBLICO TRABAJA PARA EL

MERCADO ELECTORAL
El gerente de la empresa privada y el de la empresa
pblica tienen notables diferencias. Por ejemplo, cuando el
primero pasa a un organismo pblico, debe empezar por
reconocer que vivir en una cultura organizacional distinta
y asumir que las contradicciones que tendr que manejar
con las normas legales lo irritarn a cada paso.
El gerente privado vive para el inters de los socios; el
gerente pblico, para el inters colectivo. El primero
ejerce el poder en forma individual; el segundo posee un
poder socializado (en el sentido de que ejerce influencia
en vastos sectores de la comunidad). El primero tiene
recursos y una oferta limitados; el segundo tiene recursos
amplios y una demanda siempre insatisfecha de los
ciudadanos32.
Cuando la funcin pblica se ejerce a derechas, en el
gerente pblico tiende a predominar el altruismo, ms que
en el otro. Mientras que el gerente privado funciona para
el mercado econmico de bienes y servicios en beneficio
del capital de los socios y se nutre de la ley de oferta y
demanda, el gerente pblico funciona en razn del
mercado electoral y se nutre de las necesidades prioritarias
de la comunidad, canalizadas por la clase poltica. La
demanda de los consumidores es la base del trabajo del
32 Joseph E. Stiglitz. Economa del Settore Publico. Miln, Ulrico Hoepli,
1989, pp. 33 y ss.

93

gerente privado; en el segundo caso, la oferta de bienes

pblicos suele adaptarse a la demanda de la ciudadana.
Los bienes que vende el sector privado sirven al consumo
individual, en tanto que los servicios del sector pblico
son objeto de consumo colectivo. De otra parte, si en el
caso privado hay un intermediario entre el productor y el
consumidor, en el caso pblico la ecuacin es distinta: hay
un productor (el Estado), un consumidor (el elector/
ciudadano) y un intermediario (el rgimen electoral) que
regula las relaciones entre los ciudadanos y el gobierno.
Por ltimo, la ineficiencia del gerente privado se castiga
con un rechazo en el mercado particular de sus productos
y con el descenso en el valor de las acciones, mientras que
la ineficiencia del gerente pblico se paga en las siguientes
elecciones:
el
mercado
electoral
la
penaliza
colectivamente.

94

SI PIGMALIN VIVIERA
EN EL ALMA DE LOS JEFES...
Nunca pasar de moda la historia de Pigmalin. Era este
un escultor chipriota que esculpi una figura femenina,
una obra de arte tan perfecta que se enamor perdidamente
de ella. Por causa de ese amor, un da el mrmol sonri y
cobr vida, bajo la forma de Calatea, dando plenas
satisfacciones a esa inmensa pasin de Pigmalin por su
obra artstica.
El mito no pas inadvertido a los ojos de los psiclogos
sociales y se ha incorporado a los escrutinios sobre el
trabajo humano: esta historia seala que las expectativas
de una persona sobre otra ejercen una fuerza tal que de
algn modo influencian su comportamiento, en forma
positiva o negativa.
Este fenmeno tambin es conocido como la profeca que
se autocumple33. Si hago un pronstico positivo sobre el
porvenir de mi hijo, todos mis mensajes, abiertos o sutiles,
le estarn diciendo cules son mis expectativas y las de la
familia sobre su promisorio futuro; este mensaje es tan
fuerte que suele cumplirse. Por otra parte, si profetizo que
un empleado es malo, este har todo lo posible, casi sin
saberlo, por cumplir tal expectativa.
33 1. Sterling Livingston. Pigmalin en la gerencia. Clsicos Harvard de
Administracin, vol. 2. Bogot, Educar, 1986.

95

Los ejemplos son muchos y estn demostrados por los

cientficos sociales: el efecto Pigmalin es esa fuerza
inconsciente de los lderes que logran lo mejor de sus
colaboradores porque creen en las facultades o habilidades
de estos para hacer las cosas. La profeca positiva sobre el
desempeo de mis subalternos se cumplir entonces, como
se hicieron realidad los anhelos del escultor enamorado.

96

EL SENTIDO DE PERTENENCIA
En cierto establecimiento financiero hubo una estafa
millonada que puso en aprietos el sistema de controles y
cre varios problemas adicionales. Al examinarse la
cadena de errores cometidos, desde el cajero hasta los
ejecutivos a cargo, se observ una marcada propagacin
de las disculpas, las cuales fueron pasando de mano en
mano hasta casi perderse en un caos de minucias.
Rastreando el problema, un consultor advirti que la
cadena en realidad estaba compuesta por el silencio
cmplice de varios empleados, de tal modo que los errores
que podran haber sido detectados por los sensores de
auditora- no eran denunciados por una pretendida lealtad
al jefe inmediato.
La lealtad se ofreca a las personas, no a la empresa; no
exista lo que hoy se conoce como sentido de pertenencia.
Ocurre lo mismo con el clientelismo: los individuos son
ms leales al poltico que los nombra en un puesto que a la
entidad que los acoge. El conflicto de lealtades es
permanente, hasta un punto de ruptura en el cual, vindose
desamparado o amenazado de despido, el empleado se
entregar a la proteccin de un tercero.
Aquellos que se quejan de la falta de
pertenencia de sus empleados respecto de
tienen razn en pensar que, como la
compromiso es un sentimiento que nene la

sentido de
la empresa
lealtad, el
gente. Con

97

lealtad y compromiso, los cajeros habran denunciado a

tiempo el error. Pero hizo su aparicin el miedo a ser
sapos; todos los empleados callaron, cada uno a su
modo, por temor a ser tachados de soplones, calificativo
que entre nosotros es una verdadera ignominia. Por esta
actitud, as de pequea, la entidad financiera se vio
enfrentada a un problema descomunal.

98

EN LOS SERVICIOS,
EL FACTOR CLAVE ES LA GENTE
El capital de una empresa de servicios, dice Gunther Pauli,
lo constituyen las personas: ellas finalizan su jornada cada
tarde, pero el propietario espera que todo ese capital
regrese intacto la maana siguiente34.
La tecnologa de los servicios se manifiesta en dos formas:
por un rpido crecimiento de la productividad y por una
mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los
clientes. He all el secreto del buen servicio en esta rama
terciaria de la economa, cuyo eje principal es la gente.
Por ejemplo: la productividad de un servicio de
correspondencia consiste en acortar el tiempo entre la
recogida de un sobre y su entrega al destinatario final.
Disminuir ese tiempo en una hora incrementa de modo
notable la productividad del capital fsico. Si a ello le
sumamos una frecuente revisin de las necesidades del
cliente, tendremos un servicio excepcional. Para ello se
requieren empleados con ganas. La eficiencia de los
individuos es el factor determinante en el sector de los
servicios, y en todos los dems. Su motivacin es el motor
que debe ponerse en marcha todos los das, aqu y en todas
partes, de una manera genuina y comprometida.
LAS FORTALEZAS DEL EMPLEADO DESALOJAN
SUS DEBILIDADES
34 Gunther Pauli. El alto crecimiento. Madrid, Daz de Santos, 1992.

99

.
Existen muchas teoras acerca del liderazgo, entendido
como la capacidad de influir en el comportamiento
efectivo de otras personas. La ms reciente, que habla de
liderazgo situacional, se refiere a la habilidad para
discernir las diferentes etapas de madurez e inmadurez por
las que pasa un empleado durante su trayectoria en una
organizacin, y para comprender cada fase del crecimiento
personal.
Cuando apareci la teora del efecto Pigmalin, se impuso
el liderazgo por expectativas: si esperamos poco de una
persona un empleado, un hijo, un estudiante, ella no
se esforzar para nada; si esperamos mucho, har todo lo
posible por satisfacer nuestras expectativas. No es algo
fantstico: nuestra actitud positiva conduce a cambios en
la conducta del otro, casi sin que nos demos cuenta.
Nosotros preferimos hablar de liderazgo por fortalezas. Es
fcil: ocupmonos de las fortalezas de los individuos y
concentremos nuestro inters en ellas. Todos poseemos
fortalezas, as como debilidades. Pero el desgaste que
representa ocupar nuestra energa en corregir, criticar,
moralizar, sermonear y amonestar es superior a la pericia
de observar las potencialidades, virtudes y fuerzas
constructivas de cada trabajador.

100

EL EJERCICIO DEL PODER

CONDUCE A LA OBEDIENCIA
La obediencia es un problema ordinario de la vida
contempornea; casi todos vivimos abrazados a este
destino, y muy pocos (los rebeldes, los cnicos) hacen algo
por aliviarse de l. Otro problema es el sentimiento de
culpa35, que ocupa un espacio importante en el
comportamiento humano.
El ejercicio del poder desde lo alto de cualquier jerarqua
presupone un precepto de obediencia que corre a lo largo y
ancho de las unidades de la pirmide organizacional (la
empresa, la iglesia, el sindicato, el partido poltico, la
administracin pblica, el hospital, la crcel). Toda
pirmide un arriba y un abajo es un smbolo de
obediencia. Y como vivimos en organizaciones as, de
alguna manera nuestro signo est definido.
A medida que el poder desciende en los niveles
jerrquicos, la obediencia cambia de matiz, pero no deja
de haber una expectativa de sumisin equivalente. Cuando
aparece cierta resistencia, vale decir, cuando apunta el
contrapoder, una nueva y ms severa demanda de
obediencia surge desde lo ms alto para acallar la
inconformidad. Un gesto, una palabra, un escrito, un grito,
son modalidades que emplean el padre, el jefe, el
gobernante para volver las situaciones a su cauce original:
35 Vemon Coleman. How to Stop Feel ing G u i Ity. Londres, Sheldon Press,
1982.

101

as, la apelacin a la obediencia se repite infinitamente

dentro de la pirmide para mantener el estado de sumisin.
(Esta es una descripcin hurfana de soluciones, slo para
que los desobedientes permanezcan en su trinchera o se
decidan a regresar al viejo crculo vicioso de la
resignacin.)

102

LA AMBIGEDAD
ES LA MADRASTRA DEL DESACUERDO
T a ambigedad en las respuestas, la confusin de -1
/palabras, las frases incompletas, los ademanes sin
acabar suelen ser, muy a menudo, la causa de problemas
de personal: las interpretaciones que hace el receptor de
los mensajes ambiguos reforzadas por una actitud
negativa hacia el emisor- conducen inexorablemente al
desacuerdo. Por el contrario, la claridad es una fuente de
paz que no se agota.
Un perfecto ejemplo de lo que es un consejo ambiguo se
encuentra en la historia de Creso y el orculo de Delfos. Al
preguntar el rey de los lidios si ganara la guerra contra los
persas, de quienes en ese momento apenas lo separaban las
aguas del ro Alis, recibi esta respuesta: Si Creso
atraviesa el Alis, ser destruido un gran imperio El
monarca interpret el consejo como le pareci, march a
la guerra y fue estruendosamente derrotado.
Muchos interpretaron la respuesta de otra forma: si Creso
atraviesa el ro es decir, si le declara la guerra a los
persas, perder su imperio. De tal modo justificaron al
orculo y este, como cualquier dios con buena suerte,
permaneci tranquilo e impasible.
La historia nos ofrece una leccin, pero parece difcil
encontrar ahora la tolerancia que tenan los griegos frente
al orculo de Delfos.
103

LA CONVIVENCIA
EST BASADA EN LA ACEPTACIN
.
Tal vez lo ms difcil en la interaccin humana es aceptar a
los dems por lo que son y no por lo que dicen ser. Podra
decirse que este es el primero de los derechos humanos:
ser aceptado como soy, porque soy diferente a los dems y
tengo derecho a una identidad singular, sin evaluaciones o
crticas. La no aceptacin es una antesala de la
subestimacin interpersonal en las empresas y las familias.
No importa su rol (empleado, preso, gay, monja de
clausura, cnyuge...): todos los individuos tienen derecho,
como yo, a ocupar un espacio social. Tienen derecho a ser
vistos primero como personas y no como roles; a ser vistos
en proceso, desarrollando su ser, peleando con sus
dificultades o defectos.
Si se nos ubica en categoras, clases o roles, siempre
seremos evaluados como estereotipos a menudo a travs
de la lente de los prejuicios y no admitidos como
personas integrales.
El condicionamiento desfigura la aceptacin: Yo te
acepto y te respeto siempre y cuando t... Esta condicin
no implica aceptar sino manipular; o, peor an, invadir al
otro, so pretexto de ayudarlo a cambiar. Cuando eso ocurre
aparece lo ms obvio: como respuesta, quiero abrirme
camino y luchar por conservar la identidad propia, antes
que tamaa intrusin acabe por condenarme.

104

105

MANEJAR EL DESACUERDO ES MANEJAR EL

CONFLICTO
Acuerdo evoca unin, armona. El acuerdo es la fuente de
la concordia y de la seguridad a las que aspiramos todas
las personas, adentro y afuera de las organizaciones. De l
se desprenden los momentos ms sanos del hombre, como
son la amistad y el amor. Por otra parte, el desacuerdo
desata un pequeo infierno de conflictos ascendentes cuyo
manejo pone a prueba la destreza gerencia!.
No obstante, el desacuerdo es un elemento suave y
manejable de la conducta humana. Visto de cerca, es slo
una manera diferente de ver las mismas cosas. Sin
embargo, cuando esta percepcin distinta se vierte en
forma de opinin los nazis son buenos (o malos)lo
que sigue es: a) estar de acuerdo con esa opinin; b)
comprender al otro sin confrontaciones; c) expresar el
desacuerdo; y d) rechazar de modo terminante.
Varias etapas median entre el desacuerdo y la divergencia,
el antagonismo y finalmente el conflicto abierto. Visto
como una galaxia, el conflicto es el ncleo polmico al
que han concurrido cientos de interacciones humanas
hasta formar lo que llamaramos la masa crtica. Esas
interacciones negativas surgen a veces de una simple queja
desatendida, y se propagan de modo irremediable.
Todo desacuerdo puede comenzar, en una oficina, por una
simple queja que nadie quiso escuchar: no se le puso
atencin a un modesto reclamo que luego fue divergencia,
antagonismo y conflicto en una sucesin de etapas
106

progresivas cuya propagacin no fue observada en su

momento, no fue intuida ni detenida, hasta concluir en esa
masa crtica que anuncia el clmax o final del episodio.
El manejo del conflicto, a partir del primer desacuerdo o la
primera queja, es hoy la habilidad gerencial de mejor
recibo en la seleccin de ejecutivos. Y la capacidad de
manejarlo hasta el final, cuando la explosin crtica ya se
ha presentado, una notable exigencia para el reclutamiento
de ejecutivos de alto nivel. La negociacin est presente
en cada una de las fases que preceden al conflicto y es, a
no dudarlo, una herramienta de apoyo virtual en todos esos
momentos36.

36 Lionel Belegner. Stratgies et Tactiques de Ngociation. Formation

Permanente de Sciences Humaines. Pars, ESF, 1990.

107

CADA ROL ES UNA EXPECTATIVA CIERTA

Se dice que un adulto puede desempear un promedio de
treinta roles o papeles, cada uno de los cuales supone
comportamientos diversos que pueden chocar entre s, a
veces de modo inevitable. Gerente, padre, esposo, hijo,
yerno, cuado, primo, peatn, ciudadano, contribuyente,
propietario, jefe, compaero, subalterno, socio, hermano,
to, golfista, estudiante, orador... Seguramente, usted
desempea uno o varios de estos roles en el instante en
que lee este prrafo.
Cada rol aparece en relacin con otras personas, y por
tanto la interdependencia es su caracterstica ms singular.
Por ser compleja, la red de roles en la que todos estamos
envueltos implica para cada uno de nosotros el cruce
de por lo menos cuatro demandas: 1) qu se espera de
m?; 2) qu me dicen que esperan de m?; 3) qu hago
yo realmente en este rol determinado?; y 4) qu creen los
dems que hago en mis roles? La respuesta a estas
preguntas parece satisfacer la idea de que mis expectativas
respecto al rol de otra persona condicionan mi actitud ante
ella.
No hay muchos roles en las empresas: jefe, colega,
subalterno. Sobre estas tres categoras principales se
construye la red de objetivos, expectativas y valores que
hace funcionar a una organizacin cualquieraempresa,
gremio, crcel, hospital, equipo de ftbol...
Por ejemplo: un jugador tiene un puesto (lateral derecho),
del cual se desprenden las expectativas del rol (es decir, lo
108

que el entrenador, los dems jugadores y el pblico

esperan de ese puesto). Cuando el jugador no recibe
instrucciones precisas sobre el rol que se espera que
desempee, improvisa. Si acierta, tendr una recompensa
apropiada; si falla, recibir una (injusta) reprimenda.
Cuando, por el contrario, el jugador recibe instrucciones
precisas, puede hacer dos cosas: apartarse de ellas porque
se siente constreido, corriendo el riesgo de acertar o
fracasar; o seguirlas tan de cerca que perder creatividad
en la tarea.
La tcnica de renegociacin de roles, que solemos utilizar
en los programas de team building, es una de las ms
convenientes cuando los miembros de un grupo estn
confundidos o cuando existen amenazas de desacuerdo
cuya causa se desconoce. De igual modo, su utilidad se
extiende a los desacuerdos entre diferentes grupos (v.g.,
produccin y ventas).
Slo una buena comprensin de los roles o funciones
favorece el trabajo en comn y la interdependencia con
otros grupos o roles. Lo mismo cabe decir de la familia: no
funcionar bien el hijo que ignora lo que sus padres
esperan de l. En cambio, los padres que comparten tales
expectativas tienen asegurada de antemano una
recompensa en el futuro de su vstago.

109

ALGUNAS PALABRAS
SE DESFIGURAN EN LA ACCIN
Algunas palabras se desfiguran con el uso y van
perdiendo, poco a poco, su significado original. Por
ejemplo, estamos cambiando el sentido del verbo regalan
Regleme una llamadita telefnica, Regleme una
firmita...
En este contexto, regalar en vez de pedir, solicitar o
exigir indica una condicin sumisa. Quien pide que le
regalen se rebaja para obtener lo que desea, o para
soportar por anticipado la fatalidad de un no que produce
ansiedad y rechazo.
Es an peor lo que ocurre con la palabra colaboracin, que
se supone el brete ssamo del trabajo en equipo.
Colaborar es hoy el verbo de la corrupcin, el que ms se
oferta y demanda en las transacciones mercantiles: Si
usted me colabora, yo le colaboro, dice el agente
corruptor. Y el funcionario que demora el servicio a un
usuario, hace lo posible por retardarlo ms: Es que como
usted no colabora...

110

NO EXISTE INDEPENDENCIA EN EL MERCADO

Parece ser innegable que la mejor estrategia del A
mercadeo es crear dependencia: casi todas las condiciones
de un mercado competitivo se enfocan a que los
consumidores dependan de un producto o servicio. Las
maniobras de posventa apuntan en esa direccin.
La contradiccin salta a la vista: como el mercado es
competitivo, hay libertad de eleccin; pero, una vez
conquistada la decisin del consumidor, toda la energa de
los vendedores suele orientarse a crear dependencia (aun
en mercados tan sofisticados como el electoral).
Los vendedores que se envanecen de tener una jugosa
cartera son precisamente aquellos que ms han trabajado
para estimular dicha dependencia, la cual les asegura unos
ingresos regulares. Slo un excelente servicio al cliente
puede salvarlos del cargo de manipulacin.
Nos queda la esperanza de que exista realmente la libertad
de eleccin, y esa no se alcanza sino con una informacin
general y diseminada, proveda por organizaciones no
comprometidas en el lucro.

111

PODEMOS ADMINISTRAR
LA INSEGURIDAD?
La bsqueda de la seguridad personal es el fundamento de
muchas de las cosas que hacemos: est comprobado que la
seguridad nos gusta ms que el riesgo. La paz interior que
tratamos insistentemente de alcanzar consiste en pelear
contra la inseguridad. Lo hacen las empresas y lo hacemos
los seres humanos, a cada minuto.
No parece ocioso proponer que la administracin de la
inseguridad sea un camino si bien largo y difcil para
conquistar la paz. Porque la seguridad puede volverse
inseguridad de un momento a otro, como una lluvia que
cae de repente. A la estabilidad de un empleo se sucede
una crisis econmica, o una bomba explota en la calle y el
pnico paraliza el tejido social. La incertidumbre est
siempre al acecho.
Administrar la inseguridad consiste en familiarizarse con
una baja certidumbre que, en los actuales momentos de
cambio, parece ser la nica opcin inevitable. Veamos
algunos cambios que provocarn incertidumbre:

El promedio de vida de los nuevos descubrimientos

tecnolgicos ha bajado a 18 meses... y sigue
disminuyendo.
Dentro de diez aos se habr multiplicado por 20 el
nmero de personas que trabajan desde la casa37.

37 Alvin Toffier. El cambio del poder. Barcelona, Plaza- & Janes, 1990.

112

Los menores de 25 aos tienen la posibilidad de

cambiar de carrera cada diez aos, y de trabajo cada
cuatro.
Este es un mundo impredecible e inseguro; las reglas
del juego estn cambiando. Qu hacer?

113

LAS ACCIONES SE PONEN A PRUEBA

CON LA COHERENCIA
No sobra repetir el estribillo: la coherencia se define como
una sintona entre lo que pensamos, sentimos y hacemos.
Cuando estos tres elementos estn de acuerdo, hay
concordancia en nuestra conducta y nuestros
colaboradores as lo perciben. Pero qu difcil es lograrlo!
Un empresario puede creer (pensamiento) que los
homosexuales son malos empleados; como experimenta
rechazo hacia ellos (sentimiento), evitar de cualquier
manera que trabajen en su compaa (comportamiento).
Esta persona, aunque radical y fundamentalista es
coherente. Los problemas empiezan cuando los
incoherentes intentan disimular sus contradicciones.
Muchas personas tienen dificultades cuando de escoger se
trata y se enredan entre las palabras que dicen y los actos
que ejecutan. No sobran algunos ejemplos: el machista
mujeriego que se pone en guardia con el noviazgo de su
hija; el que defiende el aborto en pblico, pero se opone en
privado; el que abomina del trfico de influencias hasta el
momento de buscar ayuda para que su hijo entre a la
universidad; el padre que amonesta a sus hijos por decir
mentiras, pero se niega con gestos cuando lo llaman por
telfono; el que hace cumplir el horario a los de abajo,
pero no da ejemplo; el que despide a un cajero por un
faltante de cien pesos, pero les paga a los contables por
montar una compleja evasin fiscal; el que pide
explicaciones por los lpices que se extravan, pero no
114

tiene igual cautela con los gastos de relaciones pblicas.

La incoherencia se ve tambin en las familias: se predica
la igualdad de gnero, pero el tratamiento a los hijos
varones y mujeres es diferente en lo que respecta a
permisos y dinero, y la seora no trabaja por los celos del
marido progresista.
De igual forma, en los pases encontramos huellas de
incoherencia: los gobernantes hacen elocuentes discursos
por la paz, mientras permiten que el trfico de armas
incremente el producto interno de su nacin.
No es nada fcil la coherencia: es una batalla que se da
todos los das, y se pierde a menudo por diversas
circunstancias. Mas cabe preguntarse: no sera muy
complejo y aburrido un mundo donde reinara la
coherencia?

115

LAS REGLAS OFICIALES

Regla de Lopera sobre la democracia sometida. A medida
que aumentan los casos de corrupcin en una democracia,
este rgimen corre el peligro de convertirse en una
cleptocracia (de cleptomana: propensin morbosa al
hurto).
Observacin sobre la regla anterior. Cuando en una
democracia ms del 50 por ciento de los negocios del
Estado llevan el ingrediente de la corrupcin, aquella
democracia se habr convertido ya en una cleptocracia.
Primera ley de la corrupcin. Desconfe de todo
funcionario que conozca el significado del C.V. Y.
Segunda ley de la corrupcin. Las expresiones oficiales
venga despus, a usted le falta..., tiene que...o
aqu no es son apenas seales de indolencia: la
corrupcin vendr en seguida.
Tercera ley de la corrupcin. Si uno alcanza a percibir la
ventanilla desocupada para una diligencia, esa es la que
ms problemas le crea.
Cuarta ley de la corrupcin. El nmero de sellos que
requiere un documento es proporcional al nivel del
funcionario que debe firmarlo.
Mxima de la fotocopiadora. Se necesitan tantas
fotocopias de un documento cuantas fotocopiadoras haya
en cuatro cuadras a la redonda, dividido por la importancia
116

del documento.
Hiptesis de la autenticacin. El nmero de fotocopias que
deben ser autenticadas ser igual al nmero de empleados
que haya en la oficina que tramita el documento, y
directamente proporcional al nmero de notaras en el
sector.
Ley de los nmeros crecientes. Las diligencias oficiales se
complican aritmticamente los das lunes, martes y
mircoles, y geomtricamente los fines de semana.
Corolarios de Boren38

Los burcratas son las nicas personas en el mundo

que pueden decir absolutamente nada y saben lo que
significa.
E1 fenmeno de la elasticidad comunicativa (del
ingls fuzzify) consiste en presentar un asunto en
trminos tales que se facilite una interpretacin
acomodaticia (lo cual es muy til cuando el
funcionario no sabe de lo que est hablando, o cuando
desea enunciar una no-posicin en forma de una
posicin muy clara).

Ley de Nies. El esfuerzo empleado por la burocracia en

defender un error es directamente proporcional al tamao
del mismo.
Regla de Acheson (Dean). Un memorando se escribe no
para informar al receptor, sino para proteger a quien lo
38 Boren, op. cit.

117

enva.
Ajuste a una observacin de Fox. Los ministros existen
para que se puedan hacer excepciones insensatas a los
decretos.
Leyes de las colas oficiales39

Cuando uno corre hacia una cola corta, esta se hace

larga.
Si ests en una cola larga, la gente detrs de ti har
una cola nueva, ms corta.
Si te sales por un segundo de una cola corta, se har
larga.
Si ests en una cola corta, la gente de adelante har
pasar a sus familiares y amigos hasta hacerla larga.
Una cola corta, afuera de un edificio, ser larga
adentro.

Autonoma del peluquero. Mientras ms se supervise el

trabajo de un peluquero, ms incumplir l las
instrucciones que se le han dado.
Coda del peluquero. Un trabajo aburrido y sin sentido
slo se volver interesante cuando yo pueda hacer lo que
me d la gana.
Apotegma sobre el liderazgo. En los grupos corales, como
en ciertas empresas, nadie puede cantar sin mirar al jefe.
Axioma antiweberiano. El Estado fracas en las
39 Arthur Bloch. 11 Terzo Libro di Murphy. Miln, Longancsi, 1991.

118

ventanillas.
Ley de la prioridad telefnica. Una llamada telefnica
familiar siempre ser ms importante que el ciudadano
esperando en la ventanilla a no ser que ambos estn de
acuerdo en una transgresin.
Regia de oro del servicio. Satisfaccin es igual a
percepcin menos expectativas (citada por Gabriel
Vallejo).
Raciocinio sobre la ventanilla. La ventanilla se invent
para recibir impuestos, y cualquiera que la utilice de modo
diferente deber pagar ms impuestos.
Axioma de la depredacin oficial. Los empleados
depredadores de los recursos de una entidad por lo general
trabajan en entidades depredadoras del Tesoro Nacional.
Ley del ferrocarril. Mientras haya nmina, habr
ferrocarril.
Paradoja de la privatizacin. Slo un Estado fuerte puede
privatizar, porque el control de la funcin que se privatiza
requiere una fortaleza mayor de la que tengan los nuevos
dueos.

119

LA DOBLE JORNADA EFECTIVA

Un joven ejecutivo me explicaba, durante una entrevista
de seleccin, que slo le complacan aquellas empresas
donde poda aplicar su teora de la doble jornada efectiva.
Qu es la doble jornada efectiva? le pregunt.
Muy sencillo repuso: por la maana me dedico a
las tareas operativas (firmar papeles, atender citas, hacer
llamadas, administrar lo cotidiano) y por la tarde me
ocupo de los proyectos a mediano y largo plazo, del futuro
de la empresa. Pocas veces me salgo de esa rutina y
gracias a ella mis resultados han sido sobresalientes en
poco tiempo.
Creo que este joven descubri la piedra filosofal de la
gerencia: hacer y pensar; trabajar al da y revisar el futuro;
resolver problemas y planear; pasar de las tareas de bajo
valor a las de alto valor y encontrar en estas ltimas el
significado del desarrollo empresarial.
Este ejemplo explica de manera simple la diferencia entre
tctica y estrategia.

120

LOS GESTOS DE SU CARA DENOTAN SUS

EMOCIONES
Goleman y Freedman40 afirman que somos capaces de
saber lo que otros sienten a partir de sus expresiones
faciales. La gran cantidad de msculos que hay en la cara
permite hacer 46 movimientos bsicos que revelan
nuestras emociones. A veces se mueve un solo msculo,
independientemente de los dems; a veces, varios al
mismo tiempo.
Los investigadores proponen un ejercicio destinado a
identificar los rasgos de la comunicacin no verbal.
Intente los siguientes movimientos, uno a la vez:

Baje una ceja.

Levante los prpados superiores.
Levante el extremo interior de la ceja.
Levante el extremo exterior de la ceja.
Levante las mejillas.
Apriete los prpados cerrados.
Mueva los labios conjuntamente.
Arrugue la nariz.
Levante el mentn.
Frunza el labio.
Estire el labio.
Convierta los labios en un embudo.

40 Daniel Goleman y Jonathan Freedman. Qu sabe la psicologa que usted

debera saber. Mxico, Fondo Educativo Interamericano, 1984, p. 60

121

Separe los labios.

Deje caer la mandbula inferior.
Levante el labio superior.
Haga ms profundo el pliegue de su labio superior.
Tire de las comisuras de la boca.
Infle las mejillas.
Haga que se le formen hoyuelos.
Baje las comisuras de la boca.
Deje caer el labio inferior.
Estire la boca.
Chpese los labios.
Dilate las ventanas de la nariz.
Deje colgar los prpados.
Convierta los ojos en ranuras.
Cierre los ojos.
Parpadee.
Guie el ojo.

Ya conoce todos los movimientos bsicos de su cara.

Ahora trate de hacerlos todos de una vez!

122

TODOS TENEMOS
NECESIDAD DE AUTONOMA
Los jefes a menudo se equivocan en asuntos tan simples
como este: subestimar la influencia de sus colaboradores.
Por ejemplo, la gente de nivel inferior en la pirmide tiene
a veces ms poder del que se cree pues decide por
accin u omisin situaciones que afectan el desempeo
de la organizacin.
Las tareas por omisin, o tambin descaradamente
confusas, son expresin del comportamiento rebelde de los
empleados medios que se ven atrapados en relaciones de
subyugacin. Constituyen un sntoma de rebelda, no de
libertad.
En otra parte reflexionbamos de este modo: Es
desesperante tener que pensar que el trabajo solamente
crea tensin, conflictos reprimidos, presin e
insatisfaccin. Ser que el gozo de la vida, la excitacin,
la creatividad y el entusiasmo slo se dan por fuera del
trabajo, o los fines de semana?41
En lo que atae a los empleados oficiales, no es
descabellado pensar que los llamados mandos medios,
encerrados en formas estrictas, buscan un camino para ser
libres y tomar decisiones por encima de su superior.
41 Lopera Gutirrez, op. cit.

123

No ser que a veces las tareas se detienen y las gestiones

se empapelan porque el funcionario quiere moverlas a
voluntad, buscando as una pequea posibilidad de ser
autnomo y libre? No ser que el empleado desea
sentirse de verdad como parte de la organizacin, y
tomando algunas decisiones le asigna cierto sentido a su
vida? No ser que con esto se prueba a s mismo que es
inteligente e intenta borrar la rutina de unos das
tremendamente grises y desapacibles?

124

LOS CAMINOS DE LA MANIPULACIN

SON EMOCIONALES
Me parece bastante ilustrativa esta definicin de Peter
Block42: La manipulacin consiste en controlar a la gente
sin que se entere de ello. Son muy sutiles las formas que
elegimos para manipular a los dems. Lo cierto es que la
palabra manipulacin tiene un contenido emocional, a
menudo relacionado con Maquiavelo quien, dicho sea
de paso, probablemente tendra dificultades para
encontrar trabajo en la mayora de las organizaciones
modernas.
En ciertos roles sociales, este comportamiento es
prcticamente un elemento intrnseco. Pero hay otras
formas de manipular: la impuntualidad43, manipulacin
por tiempo; el dinero, manipulacin por dependencia; y el
llanto, manipulacin por sentimientos.
42 Peter Block. El manager fortalecido. Barcelona, Raidos Empresa, 1990.
Se trata de un libro particularmente ilustrativo al sealar los obstculos que la
burocracia crea en las organizaciones, as como los argumentos con que suele
manipularse a los dems en el trabajo.

43 En alguna parte escuch esto (tal vez fue a Rafael Arbelez, un alumno en
La Aguadora): El que es incumplido es porque lo esperan. La extinta hora
judicial y el pago mensual (en vez del pago por horas) han conspirado como
pocos en favor de nuestra impuntualidad.

125

Si alguien me pregunta si soy manipulador, me pondr

serio y adusto para responder, enfticamente, que no. Si
alguien me pregunta si soy honesto, contestar con el
mismo nfasis que s. Estas conductas sociales no
permiten sino respuestas radicales; pero todos
encontraremos, en los ojos de los otros, la verdad que
encierran tales respuestas.

126

UNA REUNIN DEFICIENTE

ES UN DESPERDICIO
Las reuniones tienen buena y mala reputacin. La buena
proviene del verdadero trabajo en equipo (muy distinto a
equipos de trabajo), que convierte las soluciones de una
va en soluciones de doble va, el aislamiento en
participacin y la apata en compromiso. Por su parte, la
mala reputacin de las reuniones obedece, entre otras, a
las siguientes razones:

La gente no sabe para qu es la reunin.

No hay temario.
La reunin es demasiado larga.
La gente se aburre
Las discusiones saltan de un punto a otro y no se
enfocan.
La gente cuenta ancdotas todo el tiempo.
Un tercio de la reunin se consume en conversaciones
sociales.
Hay muchos asuntos en la agenda.
Nadie habla del verdadero problema.
Suenan los celulares todo el tiempo.
Hay muchas distracciones.
Algn participante parece colado.
No hay ayudas visuales ni material escrito.
La gente es competitiva y poco cooperativa.
127

El jefe ya decidi lo que va a hacerse.

Todos atacan las ideas de los dems.

La reunin se hace cuando hay otros mtodos mejores.

Para que una reunin sea buena, los recursos humanos y
fsicos deben ser adecuadamente utilizados. En alguna
parte le que la dinmica humana dentro de las reuniones
es demasiado compleja como para utilizar en ella mtodos
deficientes y esperar que el trabajo se haga44.
Dosificar las reuniones es un criterio sano cuando de
mejorar la productividad se trata. No se pueden hacer
comits para tratar asuntos de emergencia (si mi hijo se
est ahogando, no voy a convocar a una reunin para
decidir si debo arrojarme al agua o agarrarlo del pelo); sin
embargo, cuando el consenso es necesario y la
informacin debe ser distribuida para mejorar la calidad de
las decisiones, una reunin ser indispensable.
Es buena idea no olvidar la Ley de Hendrickson: Si un
problema da origen a muchas reuniones, estas
eventualmente sern ms importantes que el problema45.
Pero lo peor es esto: hay quienes convocan reuniones
44 A1 parecer esta es una afirmacin de Peter Drucker, quien siempre ha
abogado por la necesidad de definir correctamente la tarea de los comits,
antes que estos se conviertan en un desperdicio de energas en cualquier
organizacin.

45 A. Bloch. Murphy's Law. Los ngeles, Price, Stern, Sloan. 1978.

128

para hablar de todo aquello que deberan estar haciendo!

He aqu un magnfico problema.

129

LOS LDERES DESEQUILIBRAN A LA GENTE

Un patrono inolvidable (lder, ms qu jefe) me deca: la
autoridad se hizo para mantener el equilibrio, en tanto que
el liderazgo promueve el desequilibrio46. El lder hace
preguntas difciles, levanta la cabeza para otear el
horizonte (tiene visin de helicptero, y deja para otros la
visin del oso hormiguero), prende el fuego en el corazn
de los suyos y enriquece con su entusiasmo el intercambio
de ideas en la organizacin; en otras palabras, descongela
los hbitos y rompe el equilibrio de los tradicionalistas. La
autoridad, en cambio, se mueve alrededor de reglas y
polticas que deben cumplirse; es severa, exigente, adusta,
pero sirve para tranquilizar los corazones que le temen a
cualquier desorden.
Roosevelt fue un caso elocuente; lleg al poder en 1933,
cuando la sociedad estadounidense enfrentaba una gran
crisis, precedido por su carisma y como el salvador que el
pueblo reclamaba. En sus primeros 100 das infundi
mucha seguridad, dirigi con pulso firme el gobierno y se
asegur de que las cosas se cumplieran efectivamente...
pero se enamor de su autoridad y crey que la
dependencia de su nombre le serva al pas. En ese
momento su liderazgo comenz a ser cuestionado.

46 Debo a Rodrigo Gutirrez Duque esta reflexin sobre el papel

interrogador del lder (como l mismo lo es), en una sociedad que a veces
traga entero.

130

131

ESCRBALE A SU JEFE
PARA AYUDARLE A MEJORAR COMO TAL
De vez en cuando parece til escribirle al superior una
carta de buenas intenciones. El jefe puede ser una
excelente persona, pero siempre podr mejorar su
comportamiento, si alguien se lo dice de buenas maneras.
Si es a veces grosero, o apresurado en sus juicios, o amigo
de controlar hasta los mnimos detalles, Michel Le Boeuf47
sugiere que le hagamos conocer algunas afirmaciones de
ayuda en el momento oportuno. Por ejemplo:

Deseo que mi jefe me hable con ms tacto.

Deseo que mi jefe me conceda ms autonoma en el
trabajo.
Deseo que mi jefe me suministre ms informacin
acerca de lo que estoy haciendo y de cmo lo estoy
haciendo.
Deseo que mi jefe me deje terminar los asuntos que he
empezado.
Por su parte, el jefe tambin podra escribirles a sus
colaboradores memos como estos:
Deseo que mis subalternos me informen de las cosas
importantes.
Deseo que mis subalternos cumplan con las tareas
asignadas y que no haya necesidad de vigilarlos por

47 Michael LeBoeuf. El gran principio del management. Barcelona, Grijalbo

1988,p. 188.

132

encima del hombro.

Deseo que mis subalternos atiendan bien a la gente.
Deseo que mis subalternos sean ms leales a la
empresa que a m mismo.
Deseo que mis subalternos no me digan mentiras.

Sera bueno comprobar el resultado de estos memos a la

gerencia.

133

SER CIUDADANO ES UN PAPEL

DE IMPORTANCIA VITAL
Una empresa aceptaba a regaadientes que sus empleados
sirvieran como jurados de conciencia o que participaran en
eventos comunitarios. Estaba cometiendo una grave
equivocacin: el papel de ciudadano es el ms alto cargo
sobre la Tierra, y el de mayor responsabilidad. La
democracia se incorporar a las organizaciones cuando los
empleados empiecen a ser mejores ciudadanos (y
viceversa). La democracia no es un sistema poltico
amaado, ni un mecanismo para votar en las elecciones: es
una nocin compartida de que todos somos responsables
del bien comn.
Es inadmisible que seamos sbditos incondicionales del
gobierno de turno, sin hacer nada con respecto a los
derechos que nos pertenecen. As nos convertimos en
demcratas holgazanes, proclives a creer en salvadores y
tiranos. Por su parte, la democracia industrial deber
reflejarse en la vida ciudadana, y la participacin
ciudadana reflejarse en la empresa como un equilibrio
formidable del tejido social. Ser ciudadano es algo que las
organizaciones deberan estimular.
Tenemos una Constitucin que favorece la participacin.
La pregunta que sigue es: si la participacin ciudadana
llega a las calles, los barrios y localidades, cundo y
cmo llegar a la empresa?

134

EL HABEAS EMOTUM
ES UNA FORMA DE EQUIDAD SOCIAL
Suele decirse que las emociones son un fenmeno propio
del reino animal: si usted le grita a una cucaracha que
camina por el suelo, el bicho empieza a correr de un lado a
otro para esconderse. Por nuestra parte, los seres humanos
somos vistos como seres racionales que ocultamos o
reprimimos las emociones.
A mediados del siglo Xll apareci el babeas corpus,
recurso que permita a los individuos escapar del duelo
justiciero y obtener el juicio de un tribunal. Casi todas las
leyes del mundo consagran esta institucin, con el fin de
impedir cualquier forma de detencin arbitraria.
El psiclogo Joseph Luft48 propuso hace muchos aos que
debera institucionalizarse tambin el principio de la
libertad psicolgica mediante una ley de habeas emotum
que consagre el derecho de cada persona a sus
sentimientos personales y a la expresin de los mismos.
Los contactos entre las personas son complejos y producen
secuelas emocionales, a veces sinsabores y respuestas
incmodas. No ser posible pensar, entonces, que
nuestros sentimientos, aun los ms difciles, sean
aceptados de modo justo y equitativo para comenzar a
trabajar en las consecuencias de su exteriorizacin?
48 Joseph Luft. Introduccin a la dinmica de grupos. Barcelona, Herder,
1975, pp. 84 y ss.

135

Son significativas las palabras de Luft: Dado que mucha

gente conserva, frente a sus sentimientos, actitudes e ideas
anacrnicas, es decir, muy prximas a la Edad Media, a
nadie debe sorprender que la barbarie emocional est tan
ampliamente difundida... El intercambio emocional no
debe reducirse a palabras y gestos inspidos, anodinos y
edulcorados. Pues all donde las personas se encuentren en
interaccin emocional, hay que destinar el tiempo
necesario a la audiencia informal y a la bsqueda de la
equidad. La vida, en fin de cuentas, est hecha para ser
vivida por seres humanos, seres dotados de sentimientos.
Pertenecemos a una cultura que valida lo racional en
forma superior y le da un carcter improcedente a lo que
viene de las emociones. Propiciemos, entonces, estas
audiencias hacia la equidad emocional: la vida se
encargar de decirnos si ello promueve o no el crecimiento
personal.

136

LAS CONVERSACIONES
PUEDEN SER QUEHACERES
Para algunas personas, las conversaciones son pragmticas
o no son. Al mismo tiempo, algunos creemos que el deleite
de una conversacin debe ir ms all de sus efectos
prcticos.
Un filsofo deca que las cosas pueden pensarse de dos
maneras: en lleno o en hueco. Las comunicaciones entre
los seres humanos, decimos nosotros, pueden tener ambas
connotaciones: en lleno, para que produzcan efectos,
acciones, consecuencias, decisiones; y en hueco, para que,
despojadas de acciones y expectativas de resultados,
faciliten el simple deleite de comparar.
El lenguaje, como dice Humberto Maturana, tiene que ver
con la coordinacin de acciones. Las palabras no son
neutrales, pues no slo revelan nuestro pensar sino que
proyectan el curso de lo que hacemos. De esta manera,
el contenido de una conversacin en una comunidad no
es inocuo para esa comunidad porque arrastra su
quehacer49. Eso puede aplicarse a las actividades
gerenciales.
Las expresiones neutras carecen de competitividad y de
agresin; pero tambin hay frases que promueven la
accin el quehacer, y de ellas se ocupan las empresas
49 Humberto Maturana. Educacin y lenguaje en educacin y poltica.
Santiago, Coleccin Hachette/Comunicacin, 1990.

137

en el lenguaje de los objetivos y de la planeacin

estratgica. Son inevitables.
Hace un tiempo escuchamos en un noticiero radial una
proposicin activa, que estimulaba el quehacer. Deca el
locutor: Las personas que estn en la lista negra como
morosos de crditos podrn salir de ella notificando a la
Procuradura. Pensamos que, de inmediato, muchos
radioescuchas corrieron hacia las oficinas de esa
institucin. En efecto, el lenguaje de accin es una fuente
de efectividad.
Estamos acostumbrados a pensar que gerenciar es hacer
pragmticas las comunicaciones, es decir, llenarlas de
contenido y resultados. Pero debemos rescatar las
conversaciones en hueco para que la vida se distinga por
redes de intercambios gratuitos y placenteros que no
signifiquen necesariamente cambios en nuestro
comportamiento. De vez en cuando debemos detener el
activismo y refocilarnos en el dilogo verdadero.

138

LA COBERNAB1L1DAD
CUENTA EN LAS EMPRESAS
Gobernabilidad no es un vocablo exclusivo de la ciencia
poltica. Tambin se aplica al manejo de las
organizaciones en tanto que respeta la lgica del poder
cuando de obtener resultados se trata.
Quien maneja una empresa debe tener claro que la
gobernabilidad consiste en saber bajo qu formas y con
qu grado de eficacia quiere que esta funcione. As
comienzan las empresas, as se fundan: con mucha
gobernabilidad para decidir el rumbo, escoger la gente,
anticipar los primeros efectos, marcar las polticas o
pautas de conducta que se requieren al inicio. Ms
adelante, cuando la situacin de la empresa se haya
estabilizado y los colaboradores estn marchando por las
lneas de accin que se derivan de los planes estratgicos a
mediano y largo plazo, se precisar menos
Gobernabilidad.
La junta directiva que hace las leyes, la gerencia que las
ejecuta y la auditora que controla las acciones,
constituyen el trpode sobre el cual se levanta la
gobernabilidad inicial de las empresas. Con el tiempo
vendrn los dems dispositivos que la consolidan, los que
van a permitir el desarrollo de sus talentos y otear el
horizonte de las oportunidades. De todas maneras, la
gobernabilidad es en cualquier estadio en que se
encuentre una organizacin el primer ajuste de las velas
al viento del cambio.
139

A MENUDO NO SE CONC1L1A
LA TEORA CON LA PRCTICA
Se habla del impacto en la tierra para referirse a aquella
situacin en la cual una teora gerencial debe ser
transformada en prctica gerencial permanente y admitida
por muchos. La teora baja hasta la tierra y se incorpora al
trabajo; es decir, a la vida organizacional50.
Drucker, quien siempre dice cosas interesantes, seala que
la administracin por objetivos funciona si uno conoce los
objetivos. La mayor parte de las veces las empresas no los
conocen y, por lo tanto, esa excelente teora no toc la
tierra y se volvi impracticable.
Muchas organizaciones han abrazado con entusiasmo
modelos y teoras para tener que abandonarlos
posteriormente. No es raro, por ejemplo, que un
sofisticado programa de evaluacin del desempeo
termine por ser un complejo y abigarrado montn de
cuestionarios que slo satisface a los expertos de personal.
Las teoras y modelos gerenciales son importantes, desde
luego, pero no son antagonistas sino complementos de la
prctica gerencial.
Cuando, por ejemplo, se fundan los crculos de calidad al
estilo japons en una organizacin donde las actitudes de
50 P Doyle y C. R. Tindal. Impact at Ground Zero: When Theory Meets
Practico. 71-te 1987Annual: Developing Human Resources. California,
University Associates Inc.. 1987. Hay traduccin al espaol en Direccin
ejecutiva, Legis, tomo 20, N 232, agosto de 1988

140

la gente no estn preparadas para ello, la bella teora

fracasar inevitablemente (no fracasan los crculos, sino su
transformacin cultural). Si la teora no ha llegado a la
prctica, pasa a ser un lujo interno, a veces inoficioso,
cuyos costos sern visibles en poco tiempo. He aqu
algunas prescripciones para manejar la situacin:

Planificar bien el paso de la teora a la prctica.

Promover el compromiso de la alta gerencia.
Comprometer todo lo posible a la junta directiva.
Vigilar el impacto en la organizacin y sus grupos.
Evitar los eslganes y la fanfarria.
Ser muy coherentes desde el principio.
Medir, monitorear y modificar (People respect what
you inspect, dice Argyris).
Pensar en anos, no en meses.
Reforzar las conductas positivas de los jefes.
Confrontar y manejar la resistencia al cambio.
Integrar el cambio dentro del sistema y evaluar
permanentemente.

Dos razones principales del fracaso de las buenas teoras

en las empresas son: a) cambiar por cambiar, vale decir,
por ponerse a la moda sin entender los propsitos ni
entrenar a la gente; y b) dejar que la teora caiga en manos
de los realizadores de corto plazo, aquellos que slo
desean mostrar resultados tangibles para ser notados en
especial cuando estn recin ascendidos, pero no estn
convencidos del modelo terico ni de la importancia de su
seguimiento en el tiempo.
141

LA CULTURA GERENC1AL
NO ES UNA IMITACIN DE PASES
Hace varios aos, un texto del antroplogo Stephen H.
Rhinesmith nos sugiri algunas generalizaciones sobre las
diferencias culturales y sus efectos en la administracin de
empresas51.

Los latinoamericanos percibimos el mundo de manera

fatalista, creemos en los rituales mgicos y somos
dbiles en el manejo del medio ambiente. En las
sociedades anglosajonas existe la suposicin de que la
naturaleza y el mundo fsico deben ser controlados
por el hombre.
Nuestra cultura se orienta ms al pasado que al futuro.
Percibimos el tiempo como si este fuera sempiterno;
no lo controlamos, somos impuntuales, carecemos de
disciplina para planear respecto al porvenir. La cultura
anglosajona predica y practica lo contrario.
Somos abstractos, ms que concretos. Sabemos rodear
con palabras y retrica las discusiones y decisiones
importantes. En la cultura anglosajona predominan la
sntesis y el utilitarismo.
En general, nuestra cultura prefiere el golpe de
buena suerte al trabajo y la brega personal; se

51 Stephen H. Rhinesmith. Cultural-Organizational Analysis. Esta

monografa fue traducida en 1974 por la antroploga Adela Morales, con el
ttulo de Anlisis cultural organizacional. No tenemos ms datos del autor.
Nuestras propias reflexiones al respecto fueron publicadas en Desarrollo
organizacional y participacin. Bogot, Tierra Firme, 1974, pp. 25 y 27.

142

busca el enriquecimiento fcil; se aspira a la suerte

para descansar del trabajo (herencia de nuestros
antepasados rabes y andaluces).
Nos gustan los rituales colectivos (entierros,
bodas, reuniones de amigos), antes que el
individualismo cerrado. Pero somos, al mismo
tiempo, individualistas en el trabajo y colectivistas
(afiliativos) en la familia.
Nos gusta el paternalismo. Tenemos fuerte
dependencia frente al Estado y copiamos en la
empresa las normas jerrquicas del hogar, que se
basan en la dependencia y el conformismo.
Estamos ms motivados a la amistad que al logro.
La afiliacin predomina (palancas, padrinos) y
reclamamos afectos.
La seleccin de personal se hace por la va de las
recomendaciones personales: las conexiones
bastan, no los mritos.
Estamos ms orientados a ser que a hacer.
Tenemos una fuerte tendencia hacia la Teora X en
los estilos de liderazgo; predominan las
coacciones. Aunque estas reflexiones fueron
hechas hace muchos aos, siguen tan vigentes
como entonces. La pregunta es: qu elementos de
las culturas anglosajona y japonesa pueden servir
a los propsitos del desarrollo latinoamericano?
Esta investigacin debe existir en alguna parte.

143

LA BUROCRACIA TIENE MIL CARAS

Las burocracias son fuente de parodia. Con sana irona e
ha escrito mucho sobre la burocracia oficial, buena parte
de lo cual puede aplicarse a algunas empresas del sector
privado. Esta seleccin de aforismos que hemos tomado
de James D. Boren, Paul Dickson y C. Northcote
Parkinson52 forma un delicioso mosaico de ocurrencias.
Boren

Nada es imposible, hasta que se enva a un comit

de burcratas.
Aviso en un pasillo oficial: Si usted no tiene nada
que hacer, hgalo con estilo
Los burcratas nunca cambian el rumbo de un
barco, simplemente ajustan la brjula.
Cuando un burcrata comete un error, y contina
repitindolo, esto pasa a ser una nueva poltica.

Dickson

Es ms difcil encontrar un empleo que

aconsejarlo (Ley de Becker).
Si existe una sola oportunidad de cometer un error
oficial, tarde o temprano se cometer (Ley de

52 Boren, op.cit.; Dickson, op. cit.; C. Northcote Parkinson. First Law.

Boston, Houghton Miflin, 1.957.

144

Berkeley).
Si usted piensa que la educacin es costosa, trate
con la ignorancia (Ley de Bok).

Parkinson

El trabajo aumenta hasta copar todo el tiempo

disponible para terminarlo.
Los gastos siempre tienden a alcanzar los
ingresos.
Los funcionarios hacen sus trabajos unos para
otros.
Cada funcionario desea multiplicar sus
subalternos, no sus rivales.
No existe correlacin entre el nmero de
funcionarios y la cantidad de trabajo. Ejemplo:
entre 1914 y 1928, el nmero de barcos ingleses
de guerra disminuy en 67,74 por ciento, pero el
nmero de oficiales navales aument en 40 por
ciento... y el de almirantes creci 78,45 por ciento

Corolario de Murphy

Sonra... maana ser peor.

145

LOS DINOSAURIOS Y
MENUDO SE PARECEN

LAS

EMPRESAS

El cerebro de los dinosaurios estaba tan alejado de su cola

que la respuesta a la orden de moverla, en caso de peligro,
tardaba demasiado: as comenz la extincin de esos
gigantescos animales.
Algunas organizaciones modernas crecen ms rpido que
los cerebros de quienes las manejan, y cuando tal cosa
ocurre, parece inevitable el resultado. Alguien aluda al
principio del brontosaurio para referirse a las lecciones
que se derivan de la conducta de aquellos animales
prehistricos, en particular de su capacidad para adaptarse
y responder con su fisiologa a las condiciones del medio
ambiente. A partir de esto se puede construir un manual de
supervivencia para las organizaciones.
Las organizaciones dinosaurio son como las burocracias:
les crece el estmago por ejemplo, se llenan de
empleados cuyas funciones son improductivas u ociosas
y sus resultados efectivos son cada da ms escasos por la
desproporcin entre su tamao y la calidad de sus
decisiones. Hoy se les llama empresas obesas.
Hay, por contraste, organizaciones cuarto-de-hora:
aquellas que nacen para hacer negocios temporales, y no
desean crecer por un enorme temor al embarazo
burocrtico. La estructura de estas suele basarse en
muchos cerebros y pocas manos. No obstante, es muy
posible que el temor al crecimiento 3es haga pasar por alto
las oportunidades, cuando reaccionan, puede ser
146

demasiado tarde.

147

EL NARCICISMO Y EL L1DERAZCO
NO VAN JUNTOS
Un estudiante me preguntaba sobre el principal defecto de
los lderes contemporneos. Son varios le contest.
El lder debe ser un virtuoso, pero nunca lo ser del todo.
Su principal enemigo es l mismo: el rea ms dbil de los
lderes es su narcisismo.
En efecto, los narcisistas son incapaces de ver la situacin
de los dems como parte de la propia; tienen poco inters
en el mundo exterior y mucho en el suyo; viven mirndose
el ombligo y as quedan satisfechos para el resto del da.
Este desperdicio de energa es de veras lamentable.
Los narcisistas son miedosos. Se alejan de los dems para
no verse involucrados, alejamiento que se concreta en el
monlogo, con el cual exhiben sus xitos. Entre ms
hablan y ms se exhiben, menos compromiso con los
dems tienen. Tampoco saben escuchar. No valoran los
hechos segn la realidad sino en funcin de s mismos, y
no se dan cuenta de ello. El objeto de su fijacin puede ser
lo que tienen (dinero, salud, apariencia) y no lo que hacen.
Como no pueden apreciar los logros de otros, por lo
general son muy solitarios y estn rodeados de sumisos
que les ayudan a falsear la realidad porque tampoco se
atreven a contradecirlos.
Tienen dificultades para amar, y all comienzan otros
problemas.

148

El jefe narcisista es un individuo al acecho, prevenido y

por lo tanto incapaz de darse gen niamente. Este
liderazgo es cuestionado por el exceso de imagen y
egosmo, aunque los resultados salten a la vista.

149

LA SUSTANCIA
PREDOMINA SOBRE EL ESTILO
Los estilos gerenciales pasan de moda, y le lleg el
momento al liderazgo. Robert Fritz nos dice que lo
importante no es el estilo sino la sustancia 53. No se refiere
a los estilos (autoritario, democrtico, flexible, situacional)
sino a los atributos del lder para manejar las tensiones
estructurales que se presentan en su empresa. Una tensin
estructural ocurre cuando las discrepancias entre una
situacin y su cambio producen oscilaciones internas
(desbalances, diagnsticos inadecuados, incapacidad para
ver ms all de las narices) que, bien manejadas, conducen
al mejoramiento. El conocimiento de la tensin
estructural, dice este autor, es la ventaja del lder; dicho
instrumento de diagnstico determina el contenido del
trabajo y permite identificar los rumbos de la
organizacin.
Si se es consistente en la sustancia, es muy bajo el riesgo
de que las cosas no le salgan al lder como lo desea. En
resumen, el secreto del xito de la empresa consiste en
mantener un derrotero constante, ya sea con estilos
participad vos o autoritarios.
53 Robert Fritz. The Path of Least Resistance. Citado por Peter Senge en La
quinta disciplina. Barcelona, Juan Granica, 1992, p. 199. Fritz encabeza la
escuela de la dinmica estructural y dice deberle mucho a Senge; este, por su
parte, se reclama titular del anlisis sistmico y dice deberle mucho a Fritz.
(Ambos son cuernos de la misma cabeza: la investigacin organizacional.

150

Aqu tambin la estrategia predomina sobre la estructura,

algo que sabamos hace tiempo.
El liderazgo debe tener ms sustancia y trascendencia que
los simples gestos de estilo que un jefe despliega, tales
como llegar muy temprano al trabajo o mostrar un
aparente dinamismo caminando afanosamente por todas
las oficinas (como deca Drucker, siempre de afn para
ninguna parte).
Fritz, que es msico adems de consultor, suele citar al
compositor Stockhausen para sealar el enriquecimiento
de su propio pensamiento: Debemos cerrar los ojos por
un instante y prestar atencin: siempre habr algo que no
hemos escuchado en el aire. Despus de leerlo, creemos
que s.

151

LA HOSTILIDAD EN EL TRABAJO
El tema de la violencia ocupa muchas pginas, foros,
congresos y declaraciones. Sin embargo, la rudeza en el
ambiente laboral no ha sido materia de estudio.
La violencia intralaboral afecta a buena parte de la
poblacin econmicamente activa. Sus expresiones se
relacionan ms con el dao psicolgico que con el
maltrato fsico. El comportamiento desptico de los jefes
alcanza dimensiones patticas cuando afecta la autoestima
de las personas: un regao en pblico a menudo causa
grandes angustias; un sealamiento injusto es causa de
desmotivacin y puede incluso representar riesgos para la
empresa.
La violencia en el trabajo comienza cuando se esfuma el
respeto por las diferencias y aparece la pareja dominante/
sumiso. En nuestras organizaciones jerrquicas, esto suele
ocurrir cuando el jefe acta en forma arbitraria, generando
un enorme malestar sigiloso.
Este tipo de jefes pueden crear casi sin proponrselo
un conjunto de individuos sumisos que se defienden y
sobreviven en el empleo mediante una conducta de
obediencia y resignacin. Pero como este ambiente a
menudo irrespeta la autoestima, en algn momento
aparecer el rencor y se multiplicarn las quejas: de all en
adelante ser inexorable el descenso en la curva de
satisfaccin.
Algunas conductas son evidentes atropellos: madres

152

obligadas a trabajar horas extras a costa de su seguridad y

de sus hijos; acoso sexual soterrado o abierto; estudiantes
que no pueden cumplir los requerimientos acadmicos por
las exigencias indebidas del jefe; sarcasmos, mofas e
inclusive insultos que llevan a muchos a secarse una
lgrima en silencio. Estas formas de violencia se
diseminan en forma de resentimientos y pueden ser
causantes de maltrato intrafamiliar: quiz golpeo a mi
esposa, a mis hijos, a mi perro para desquitarme; quiz me
emborracho para disipar la desazn de un regao injusto.
Los violentlogos tendrn su respuesta, pero les ofrecemos
esta reflexin adicional: las personas maltratadas en el
trabajo, las que fueron llamadas sorpresivamente el
viernes a las cinco de la tarde a firmar su carta de despido,
no sern quienes venden a la delincuencia informacin de
su empresa o de sus patronos?

153

OBSTCULOS DE LA DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin, consagrada en la Constitucin
colombiana de 1991, est afectando muchos conceptos
organizacionales. El tema presenta varias dificultades, la
primera de las cuales se centra en el concepto mismo de
descentralizacin. Aprobada la reforma constitucional, se
dieron todos los pasos necesarios para ampliar las
competencias de los departamentos y municipios y se
establecieron los controles necesarios para que las cosas
funcionaran a derechas. Pero, como los nios, la mayora
de las regiones no estaban en capacidad de tomar
decisiones racionales por s mismas, y siguieron
dependiendo del Estado paternalista. Pese a algunas
extraordinarias excepciones, contina siendo un deporte
nacional supeditarse al Pap Estado. (No en vano deca
Bastiat, en 1850, que el Estado es una gran ficcin con
cuya ayuda todos procuran vivir a costa de todos los
dems.) La descentralizacin cay encima de las regiones
casi de golpe y no a la antigua manera romana: para ser un
buen gobernador del Imperio, los representantes
nombrados por el Csar deban seguir un entrenamiento de
un ao en la capital antes de irse a las provincias a cumplir
sus deberes con Roma.
La segunda dificultad tiene que ver con las universidades
regionales. Con pocas excepciones, estas no han acabado
de formar en las regiones grupos dirigentes tanto
polticos como empresariales cuyas competencias sean
tan altas como para no depender del centro. En la periferia
del pas existe un enorme capital humano que ha sido
154

desaprovechado en la gestin de las oportunidades y

obligaciones de la descentralizacin.
Otra dificultad radica en que la descentralizacin tiene
resistencias en el centro: mucho se ha hablado de las
argumentaciones que las burocracias capitalinas invocan
para impedir la disminucin de sus funciones y de los
sofismas con que pretenden aferrarse a ellas.
Paradjicamente, por cautivar a la burocracia central, la
clase poltica termina presa de ella, favoreciendo el
centralismo que pretenda combatir.
Una dificultad adicional tiene que ver con el clientelismo.
Las burocracias regionales, encumbradas y sostenidas por
la clase poltica, auspiciaron privilegios de trabajo dentro
de las empresas pblicas. En consecuencia, un alto
porcentaje del empleo y el ingreso provincial depende de
la administracin pblica nacional y local.
La ltima dificultad afecta a los partidos polticos. Los
partidos que han defendido la descentralizacin a ultranza,
aun desde las guerras civiles del siglo XIX, no prepararon
al pas para la cesin de responsabilidades a las regiones,
por tratarse de agrupaciones con escasos cuadros
directivos e insuficiente capacitacin doctrinaria.
Considerando que el rumbo hacia la autonoma es el
indicado, resulta importante despojarnos de los
inconvenientes que nos impiden afianzara.

155

EL EFECTO LEALTAD
Hace un tiempo Fukuyama lanz la idea de que la
confianza est en la base del progreso de los pueblos y las
empresas. Otro autor dice que la confianza disminuye el
miedo a la ambigedad54. Ahora le toca el turno a la
lealtad.
Con la proliferacin de los contratos temporales (debido a
la desbandada que produce la reingeniera), muchas
personas han engrosado el ejrcito de los trabajadores
transitorios que slo trabajan por la remuneracin. Dado
que el compromiso con la empresa sufre as un duro golpe,
los empresarios y el Estado se preguntan cmo conservar
la lealtad interna.
Una cosa es cierta: no se puede pedir lealtad en un
ambiente de incertidumbre. La inestabilidad suele
conspirar contra el compromiso. Muchos gerentes quieren
que todos sus empleados se pongan la camiseta, pero
mientras exista en el ambiente un clima de inseguridad
sobre el presente y el futuro, es bien posible que ellos se
pongan una camiseta holgada para sobrevivir bajo el
disfraz del cumplimiento del deber.
Es importante tener en cuenta que la lealtad no es slo
interna: tambin alcanza a clientes y proveedores. Y si ella
54 Francis Fukuyama. Confianza. Buenos Aires, Atlntida, 1995. Vase
tambin Confianza, del filsofo Niklas Luhmann (Barcelona, Anthropos,
1996), quien subraya que la confianza aumenta la tolerancia a la
incertidumbre (p. 20).

156

muere, los clientes, las ganancias y el progreso de la

empresa sufren.
La conclusin es obvia: si usted no invierte en sus
empleados, ellos no van a invertir nada en la compaa. El
mayor aporte de ellos es su energa y su satisfaccin; el
suyo, como empresario, consiste en establecer un clima
que recompense esa fidelidad. Si es preciso crear valor
para los clientes, con el fin de no perderlos, tambin hay
que dirigir la atencin a la lealtad y permanencia de los
buenos empleados.
Las estadsticas parecen confirmarlo: en una cadena de
comidas rpidas se hall que los locales con baja rotacin
de personal tenan un margen de beneficios 50 por ciento
mayor que el de los locales con alta rotacin de
empleados.
Los gerentes se dejan engaar con el argumento de que
salir de los empleados es ms fcil que ponerlos a
producir. El reto es pensar a) revs: qu hacer con el 90
por ciento de la gente que tenemos adentro? (no con el 10
por ciento que vamos a despedir).
Las empresas que conservan los empleados cuya
productividad dej de aumentar hace aos tambin
desmerecen de valor. Ser que para estos casos no existe
lenitivo alguno'/

157

LA PLANEACIN SITUACIONAL
Desde cuando Osborne y Gaebler escribieron su libro
sobre la reinvencin del gobierno55, muchas de sus
recomendaciones han sido aplicadas, aun en nuestros
pases. El libro fue un xito, a tal punto que la revista
Business Week lo bautiz como la nueva biblia del
gobierno.
De igual manera, muchos investigadores se han propuesto
divulgar los diversos ensayos prcticos con que se
pretende derrotar las formas burocrticas que desvirtan
las intenciones de los planes gubernamentales. As, el
ltimo libro de Daniel Osborne propone cinco estrategias
para neutralizar la burocracia oficial: clarificar los
propsitos, crear incentivos al desempeo, empoderar a la
gente hacia lo que debe hacerse, recibir retroalimentacin
de los usuarios y reemplazar los hbitos por nuevos
compromisos (es decir, modificar la cultura).
La conclusin es sencilla: existe una tendencia a evaluar el
xito de la administracin pblica slo en trminos de
objetivos gerenciales. Pero en lo que se refiere al gobierno
no debe ser as: el xito debe medirse en funcin de los
resultados de las polticas.
El debate viene de atrs. La dialctica empresa-Estado se
ha venido imponiendo para hacer compatible el libre
mercado del capitalismo con la idea redistributiva del
55 Daniel Osborne y T Gaebler. La reinvencin del gobierno. Paids, 1994.

158

socialismo, como dice Giddens56. Para este autor

britnico ya no hay duda: en los tiempos actuales vivimos
una transicin hacia una sociedad cosmopolita global,
impulsada por las fuerzas del mercado, los cambios
tecnolgicos y las mutaciones culturales.
La gestin de riesgos y contingencias en este mundo
complejo es de tal naturaleza enrevesada que no se puede
esperar que funcione un esquema rgido y lineal de
planeacin, ni siquiera la indicativaparticularmente en
nuestros pases. El nuevo nombre del juego es
planeacin estratgica situacional. Con este mtodo los
resultados no privilegian los objetivos, pero se conservan
las metas de satisfaccin social.

56 Cfr. Anthony Giddens, el gur politico de Blair, Jospin y Schoreder, en

Letras Libres, N 3, marzo de 1999.

159

RECONOCER LA PIRMIDE ESTRATGICA

La llamada arquitectura organizacional seala que hay
avances en el concepto del diseo de las empresas, tema
que hoy evoluciona hacia la teora segmentada de las
decisiones. Esta seala, en sntesis, que los organigramas
son percibidos en tres franjas o segmentos: el segmento
superior, correspondiente a las decisiones estratgicas; el
segmento medio, a las decisiones tcticas; y el segmento
inferior, a las decisiones operativas.
La mente del estratega es usualmente la del dueo, la del
precursor de la idea matriz del negocio, la del inventor de
la frmula o la del ncleo familiar que comparti las
vicisitudes del alumbramiento de la compaa o grupo
empresarial.
Este conjunto de propietarios, socios familiares o
directivos de alto nivel debe ser lo suficientemente
compacto y colaborador para no perder de vista la visin
estratgica del negocio en el corto, mediano y largo plazo.
Ellos son al mismo tiempo, y por singular paradoja, el
ancla que ofrece estabilidad al navo y las velas que lo
mueven en la direccin deseada.
El ms importante pegamento del grupo es la adhesin a la
estrategia. Una empresa es estable cuando la pirmide
estratgica mantiene la visin y el rumbo en un entorno
cada vez ms lleno de incertidumbre. En esa pirmide se
encuentra el mayor capital humano y el ms insustituible
patrimonio de trabajo de una empresa. Esto es vlido
igualmente para el sector pblico.
160

LA MOROSIDAD DE LOS CONSENSOS

Es innegable: los consensos son lentos, todo dilogo es
parsimonioso, las decisiones concertadas producen letargo.
Al mismo tiempo, las urgencias de las personas son
inaplazables, y los apremios de las empresas inmediatos
(especialmente en estas pocas).
Si las necesidades de los individuos, de las organizaciones
y de la comunidad son inmediatas, cmo podemos
conciliarlas con la toma de decisiones participativas?
Digmoslo de una vez: el que no sepa responder esta
pregunta estar condenado a ser un enemigo del trabajo en
equipo.
La lentitud del consenso (doble va) contrasta
paradjicamente con la rapidez de la autocracia (una va),
Es ms factible que una imposicin individual descienda
fcilmente por la pirmide organizacional, y no que una
decisin grupal llegue a tiempo al sitio preciso.
Preguntamos: la velocidad del cambio al que nos vemos
enfrentados como personas y como organizaciones
requiere entonces menos consenso y ms autoritarismo?
Qu querernos: consensos lentos o decisiones
autocrticas? Resolver esta paradoja constituye la esencia
de la participacin.
Asociar es un asunto de tiempo, de aquiescencia, de
tranquilo intercambio con la otra parte. Los gerentes a
menudo carecen de paciencia para involucrar a sus
colaboradores en las decisiones de la organizacin, y
prefieren la persecucin en caliente, la lnea rpida y de
161

menor resistencia en las decisiones importantes. De esta

manera nadie puede aprender ni en la familia, ni en las
empresas, ni en el gobierno la lenta pero definitiva
naturaleza de la participacin.
En otras palabras: participar es sentirse parte de algo. Si
me siento parte de algo, me involucro en ello. Pero si ese
sentimiento de participacin no existe, por qu demonios
voy a meterme?
Por todas estas razones, no es de extraar que la paz sea
tan complicada para los impacientes, para los que no
sienten la necesidad de participar y para los que no han
recibido la oportunidad de hacerlo.

162

LAS QUEJAS SON REGALOS

La percepcin corriente que se tiene de los reclamos es de
amenaza y confrontacin. La queja suele ser tomada como
un ataque y produce de inmediato reacciones de defensa y
negacin (lo cual es agravado por el tono de los
reclamantes y la manera como se comportan). A partir de
ese momento, grandes cantidades de energa se dispersan
en negar el reclamo, encontrarle justificaciones y buscar al
culpable... para castigar finalmente a un inocente.
Varios escritores de gerencia han trabajado con la idea de
que no hacen falta las exhaustivas investigaciones de
mercado y las encuestas sobre atencin al pblico si se
tiene a la mano el gratuito sistema de quejas y reclamos.
Una queja es un regalo cuando se la aprovecha para
resolver los problemas, obtener respuestas que satisfagan a
la clientela y reducir progresivamente el espacio de los
reclamantes. Por eso, cuando un empleado recibe una
queja, en vez de ponerse a la defensiva debera decir que
se siente agradecido. Es el primer paso para resolver la
queja y darle satisfaccin al cliente o usuario que la
formula.
El asunto es de actitud: recibir la queja como un
comentario sobre algo que funciona mal incentiva la
solucin de ese problema y se convierte en un antdoto
contra el surgimiento de otros Cuando las quejas se
acumulanen especial en las entidades oficiales, se
producen alborotos, manifestaciones pblicas, llamadas de
atencin y reacciones desapacibles de la ciudadana. Pero
163

tomadas sin recelo, son obsequios muy tiles detrs de las

ventanillas oficiales.
Existen pocas reglas para manejar los reclamos. La
principal de ellas consiste en anticipar la solucin a errores
futuros de la misma clase.

164

REGIONALISMOS
Ei un pueblo de la costa se organiz un enorme comit
cvico para comprar un aparato de rayos X que se
necesitaba. Dos aos despus se hizo un paro cvico para
evitar el traslado a otro pueblo del equipo, que nunca
haba sido utilizado. El costoso aparato an tiene las
telaraas de la primera ocasin.
***
Como todo regionalismo es emocional, a menudo se
expande por intermedio de los oradores sensibleros. Pero
si un racionalista se atraviesa en el camino, de inmediato
es acusado (emotivamente, desde luego) de agitador.
***
La descentralizacin tiene dos caras: los que la desean y
los que la hacen. Los deseosos, si viven en el centro,
nunca pasan a la accin; los hacedores, si viven en la
periferia, se la pasan peleando contra los primeros... As
nunca va a funcionar.
***
Detrs de cada funcionario centralista se esconde un
dspota en potencia; detrs de cada descentralizador se
esconde un anarquista promisorio.
***
Los mejores centralistas lo son a nombre de un
paternalismo que siempre quisieron combatir.

165

***
Por cada norma legal en favor de la descentralizacin,
existen cientos de procedimientos ocultos que la anulan.
***
A veces es preferible un centralismo eficiente a una
descentralizacin nihilista.
***
Los ms recios descentralizadores se vuelven mansas
ovejas cuando los trasladan al centro
***
Mientras ms lejos se viva, ms emocional ser la
respuesta contra el centralismo. Los ms fervientes
centralistas son los que viven cerca del centro.
***
Como
el
paternalismo
es
centralizado
los
descentralizadores tienen que cambiar su actitud ante el
mundo. Esto puede llevarles toda la vida.

166

GRAMTICA GERENCIAL
Adlai Stevenson dijo en una ocasin que comparar la
eficiencia del capitalismo con la del comunismo era como
comparar a una orquesta sinfnica con una locomotora. A
pesar del fino ejemplo, la confusin entre eficiencia y
efectividad an no se ha resuelto.
Qu tan eficiente es una persona? Qu tan eficaz? Es la
efectividad un asunto de medios, o de fines? Son eficaces
las mquinas'/ Son efectivos los grupos? Ntese el
galimatas que ofrecen estas palabras. El diccionario de la
Real Academia Espaola se refiere a la eficiencia como la
virtud y facultad para lograr un efecto determinado, y a la
eficacia como virtud, actividad, fuerza y poder para obrar.
Ambas palabras vienen de una raz comn, efecto, de la
cual se derivan efectivo y efectividad. (Lo eficaz, dice el
mismo diccionario, es aquello que logra hacer efectivo un
intento o propsito.)
Los autores de temas administrativos se han encargado de
agregarle un nuevo contexto a estas palabras. Para
Drucker, eficiente es el que hace las cosas correctamente,
y eficaz el que hace las cosas correctas, apreciacin que no
me convence porque parece un juego de palabras. Para
Elkins, efficiency se refiere al cumplimiento de metas con
recursos mnimos, y effectiveness al logro de objetivos
(Metas, fines, propsitos, objetivos: otro juego de
palabras.) Para Katz y Kahn, la eficiencia tiene que ver
con la necesidad de supervivencia de una organizacin, en
tanto que la eficacia consiste en maximizar el rendimiento,
167

con medios tcnicos y econmicos.

Ya estamos cerca. La eficacia promueve lo eficaz., y lo
eficaz estimula lo efectivo (entonces, ya podemos situar
eficacia y efectividad en un mismo encadenamiento). Pero
la eficiencia hace parte de otro captulo. Ser efectivo
(eficacia) tiene relacin con las capacidades a corto plazo;
ser eficiente (eficiencia) alude al largo plazo. En resumen,
la eficacia trabaja alrededor de los medios, y la eficiencia
alrededor de los fines (relacin entre recursos y producto
final).

168

QU TIENE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Una larga y prolija investigacin de Daniel Goleman57 ha
llegado a una conclusin simple: el coeficiente emocional
(CE) es ms importante en el desarrollo de la personalidad
que la suma de los conocimientos y destrezas acumuladas
por un individuo a lo largo de su vida, es decir, su
coeficiente intelectual (Cl).
El CE refleja la capacidad de asumir los sentimientos
propios, comprender los ajenos, ser sensible ante las
situaciones emocionales que se presentan en los grupos,
permitir la accin de la efervescencia y llevarlo todo de la
mejor manera posible. La empata una conducta positiva
de comunicacin que supera los efectos de la simpata
es una de las ms sugestivas seales de un alto CE.
Las personas con bajo CE son fras, a menudo retradas y
tan distantes que a veces ofrecen facetas agresivas para
distraer su timidez. Suelen poseer una buena dosis de
pensamiento crtico, y son capaces de decir no y de
evaluar razonablemente las situaciones en apariencia ms
elementales. Gracias a ello, las organizaciones tienen su
propia racionalidad y no son sensibles a las explosiones
emotivas.
Una persona con un CE demasiado alto puede caer en
excesos de sensiblera, mientras que una con CE bajo
57 Daniel Goleman. La inteligencia emocional. Buenos Aires, Javier
Vergara, 1996. 5. Brockert y G. Braun. Los tests de la inteligencia emocional
Bogot, Intermedio, 1997.

169

podra debilitar en sus hijos las expresiones ms naturales

de creatividad.
Aunque segn Goleman el CE es una medida de triunfo
interpersonal cuando alguien se ocupa de tener el xito
como meta, les resuelve muchos problemas a los
gerentes cuando se trata de manejar situaciones de
incertidumbre.
El test de CE est diseado para las sociedades ms
desarrolladas, donde el pensamiento racional tiene un peso
notorio en las decisiones. En nuestros pases es natural la
presencia de altos coeficientes emocionales que a veces
nublan las decisiones en las empresas, especialmente en lo
que atae al enganche y retiro de personal y al manejo de
conflictos interpersonales o grupales.
Debido a esta diferencia entre razn y emocin, los
japoneses tienen programas de educacin en los
sentimientos. En la prefectura de Hyogo, por ejemplo, un
famoso escritor ensea a un grupo de nios el manejo de
las emociones para incrementar la creatividad de estos
frente a las elevadas y racionales exigencias del sistema
educativo. El CE es una fuerza personal de cambio que se
impone en las inciertas y cambiantes circunstancias del
ambiente organizacional actual. El espritu creativo
constituye, desde luego, uno de sus logros.
Est de moda hablar de alianzas estratgicas, aun para
referirse a las ms elementales piruetas polticas. Pero
debe recordarse que este tipo de alianzas slo se entienden
a derechas en el ambiente de las destrezas competitivas.

170

La competencia de hoy en los negocios exige que las

empresas sean flexibles, algo que las alianzas estratgicas
permiten.
Recordemos la fbula de la gacela. Todas las maanas una
gacela se despierta en la selva: sabe que ese da debe
correr ms que el len si quiere sobrevivir en su territorio.
Todas las maanas un len se despierta en la selva: sabe
que debe correr ms que la gacela ms gil si quiere
sobrevivir en su territorio. De igual forma, el empresario
debe buscar nuevos productos, nuevos mercados, nuevos
clientes: slo as puede mantener bajos los precios y los
costos. Para ello tiene que moverse rpidamente y estar en
muchas partes a la vez. Ese es el objeto de las alianzas:
rebasar a los otros.
A principios de los ochenta, cuando Motorola necesit los
chips de Toshiba para su manufactura, se produjo una
alianza simple. Luego, en 1986, las dos empresas
expandieron su cooperacin y decidieron intercambiar
tecnologa y desarrollar nuevos productos en una fbrica
conjunta en el Japn. Esta ltima fue una alianza compleja
y estratgica.
Las dos empresas no dejaron de ser competidoras, pero se
acogieron a las tres premisas de las alianzas:
1.- Las partes permanecen como empresas independientes
aunque con diferentes objetivos; una compaa que crea
otra por fuera de la unin, a manera de subsidiaria, no
favorece la alianza sino que puede arruinarla.
2.- Ningn socio es dominante; si uno de ellos tiene ms
171

control estratgico que el otro, la sociedad no habr

servido para los objetivos del segundo.
3.- Ambos socios deben hacer a la alianza una
contribucin permanente e igual en tecnologa y en
productos. Por eso mismo, las franquicias no son una
forma de alianza; la concesin de patentes y licencias
tampoco. En una economa tan caracterizadamente global
como la de hoy, existen dos maneras de iniciar una
estrategia mundial: a) crear subsidiarias propias; y b) hacer
alianzas estratgicas. Dado que estas ltimas se hacen ms
rpido y son menos costosas, una empresa puede penetrar
nuevos mercados territoriales con una fraccin del dinero
que tendra que invertir en la creacin de una subsidiaria.

172

LA OCASIN HACE AL LADRN

T as sutilezas de los delincuentes suelen ser muy
ingeniosas. A un personaje de alto coturno que tena en sus
manos la disyuntiva de darle va a una decisin
administrativa o estorbarla, lo sobornaron con esta oferta:
Le apuesto un milln de dlares a que la resolucin sale
aprobada.
La ecuacin de los corruptos se basa en las tres partes de
un dicho popular: la ocasin hace al ladrn. La ocasin es
la razn objetiva que suscita el acto corrupto; el verbo
activo es hacer; el ladrn es el sujeto de la accin, que
toma parte en el acto corrupto dando o recibiendo.
Lo curioso del diagnstico es que la corrupcin est al
margen de las ideologas, no tiene color poltico. El
enriquecimiento basado en el soborno obedece con mayor
frecuencia a las leyes del poder que a las del capitalismo.
Es el anhelo de poder social o poltico lo que determina
esos comportamientos torcidos, que se presentan tanto en
las mejores democracias como en las peores dictaduras.
Tambin la ineficiencia oficial puede ubicarse en el
umbral de la corrupcin. El incumplimiento de las
responsabilidades, el ejercicio incompleto de las
funciones, los engaos, las dilaciones sin causa, las
confabulaciones convenidas en una oficina, se acercan
penosamente a ese momento de la verdad en que se
promueve (o se impide) la actividad del Estado para
derivar un beneficio particular.

173

Desde luego, existe una cascada de justificaciones para

legitimar la accin incorrecta, que van desde la
supervivencia hasta el pretexto de que eso lo hacen
todos. Como hemos dicho antes, la cultura local permite
tales justificaciones porque muchas personas tienen que
lavar sus propias debilidades: un padre que acude al
soborno para sacar a su hijo del regimiento no podr
censurar de ninguna manera al amigo que ha pagado por
unos exmenes apcrifos para que el suyo entre a la
universidad. Esta perversin se multiplica por todos los
actos en que nos deberamos ms a la tica que a la
amistad.

174

POR UNA RE1NGEN1ERA JUDICIAL

T Tace un tiempo nos preguntaron si un esfuerzo
minucioso de reingeniera podra servir para mejorar la
eficiencia de la justicia en nuestro pas. La pregunta
anticipaba la suposicin de despedir a muchos
funcionarios con miras a mejorar la eficiencia de los que
quedaran.
La propuesta de eliminar un organismo superior de la
magistratura nos sirve para repetir nuestra respuesta de
entonces: lo que debe mejorarse es la estrategia del poder
judicial, no su estructura. A veces creo que el Estado ha
permitido por aos que muchos agentes interesados
(burocracia, sindicatos, gremios) le cierren el paso a una
reforma de esta naturaleza.
El primer paso debera ser percibir la organizacin judicial
como un gran sistema de conocimientos. Las sentencias de
las Cortes, los fallos, los libros de tratadistas nacionales y
extranjeros, los casos, los juicios y litigios internacionales,
los cdigos y normas vigentes, son los conocimientos
explcitos de los jueces; estn encima de la mesa. Los
valores ticos, la capacidad de analizar, intermediar,
manejar conflictos y generar alternativas, la memoria
institucional, los prejuicios, las creencias, los paradigmas
latentes, constituyen los conocimientos implcitos; no se
ven a simple vista, pero juegan un papel notable en las
decisiones de los jueces.
Los conocimientos aparecen durante el momento judicial,
vale decir, el momento del fallo, cuando las valoraciones
175

objetivas y subjetivas de demandantes y demandados se

encuentran con los conocimientos implcitos y explcitos
que habrn servido al juez para su veredicto.
He aqu algunas cosas que haran ms productivo el
trabajo de los jueces: habilitar la inteligencia para
administrar desavenencias y servir de interlocutores
vlidos en las disputas; aprender a escuchar; mejorar la
disposicin de trabajo en equipo para que el criterio
solitario de un juez se enriquezca con el de sus
colaboradores; estimular una mayor lealtad y pertenencia
al sistema; aumentar la reflexin moral; desintoxicar el
trabajo diario; mejorar las comunicaciones interpersonales
y la motivacin.
La reestructuracin de la organizacin judicial consistira
entonces en hacer una gerencia del talento humano que
cambie la actitud hacia nuevos valores ticos y nuevas
estrategias del sistema, orientadas a producir resultados
sociales eficaces en ese llamado momento de la justicia,
el instante especfico en el cual participan el inculpado, el
demandante y el juez.

176

POLTICA Y POLTICOS
Es inevitable que los consultores de empresas me
ocurri hace poco reciban esta pregunta: Usted qu
opina de la poltica? Acostumbrados a manejar trminos
tales como estrategia, misin, plan de accin, eleccin de
alternativas,
tcticas,
conflictos,
procesos
de
comunicacin, los hombres de empresa suelen
desconcertarse al descubrir que los contenidos de la
poltica electiva tienen vocablos equivalentes. Por lo tanto,
aunque es muy difcil contestar esta pregunta de manera
condensada, haremos un intento.
La poltica tiene que ver con todo: el agua y la energa que
consumimos, el aseo, los impuestos, la seguridad en las
calles, la justicia, la educacin de nuestros hijos, la salud
de los empleados, la pensin de vejez, el precio de los
artculos... En el marco de las decisiones pblicas, la
poltica es inherente a la vida de los pueblos y de los
ciudadanos. Y en pases como el nuestro, donde la
normatividad oficial llega hasta los ms pequeos rincones
de la vida cotidiana, la poltica merodea por casi todas
partes. Es un terreno amplio de decisiones y opciones que
comprometen la existencia de un pueblo.
Otra cosa es el ejercicio de la poltica como un
comportamiento humano atado a la bsqueda de votos y el
ascenso a ciertas posiciones dentro de lo que se conoce
como mercado electoral. Este ejercicio prctico de la
democracia es el primer paso para llegar a los sitios donde
se desarrollan las polticas. Con frecuencia, esta

177

importante prctica social es confundida con una

caricatura llamada politiquera, que rene todos los vicios
de manipulacin y engao que la democracia desprecia.
Cuando politiquera y poltica se confunden, comienzan
los problemas.

178

RESISTENCIA A LA MEDIOCRIDAD
El hijo de una amiga fue ascendido hace poco a un
importante cargo en una multinacional de renombre. Su
mayor mrito fue su desempeo por encima de los
estndares esperados. Sin hincarse de rodillas, el joven
profesional super todas las influencias con el simple
expediente de trabajar un poco ms que los otros.
Existen numerosos ejemplos similares a este, en que
alguien supera los mritos de los dems gracias a un
esfuerzo adicional sostenido y eficiente. Como en el
hipdromo, no es necesario ganar la carrera por un cuerpo;
basta con ganar por una cabeza, incluso por una nariz. En
resumen, se puede superar la mediocridad fcilmente con
pocos centmetros de esfuerzo adicional que las personas
pongan en su trabajo.
Es comn, especialmente en la administracin pblica,
que las presiones de un grupo acomodado y conformista
obliguen a los mejores empleados a disminuir sus niveles
de excelencia. El fenmeno ha sido estudiado por la
psicologa social, que ha demostrado lo siguiente: ubicar a
un excelente empleado en un grupo mediocre no hace que
el grupo suba de nivel; por el contrario, el empleado es
rechazado por el grupo hasta que por efecto de la
denominada presin de conformidad se nivele por lo
bajo. Aquellos que superan esta dolorosa presin hacia el
amoldamiento tienen
que sufrir la afrenta de ser llamados sapos pero su
recompensa llega a largo plazo, como en el episodio
179

anotado.
Podramos denominar a este canon resistencia a la
mediocridad: un(a) joven ejecutivo(a) se resiste a los
cdigos ineficientes de las burocracias privadas y pblicas
y, mediante una demostracin permanente de
responsabilidad, tica, curiosidad intelectual y, sobre todo,
valor agregado en su trabajo, se destaca y consigue lo que
otros han alcanzado por la va de las palancas y el
amiguismo.
Tal demostracin de competencia (que pocas
organizaciones saben reconocer genuinamente) incentiva a
los jvenes con talento a no dejarse llevar por el camino
fcil. Y es una seal de que hacer un poco ms de lo
ordinario puede constituir la diferencia entre el xito y el
fracaso. Se gana por una nariz.

180

CRITERIOS PARA LAS JUNTAS

De muchsimas lecturas58 y de nuestra experiencia como
consultores de juntas directivas, hemos derivado algunas
reglas tiles para mejorar el trabajo de las juntas y en
general de las reuniones donde se toman decisiones.
No olvide que el mejor modelo de las reuniones es la
democracia, no la monarqua. Resista la tentacin de llevar
a sus colaboradores por la ruta que les tena asignada
previamente. El liderazgo se consigue por persuasin.
No se deje desviar por los participantes que tratan de
obtener control para satisfacer su propia vanidad de poder
o para competir con el suyo.
Muchas veces los asistentes a la reunin no saben de qu
se trata, quin est a cargo ni para qu fueron citados. La
falta de reglas de juego claras se traduce en asistentes
aburridos, elevados o demasiado inclinados a discutir.
No olvide la razn principal por la cual se convoca a una
reunin: varias mentes piensan mejor que una. Se ha
demostrado cientficamente que el poder creativo de un
grupo es inmensamente superior al de un individuo.
Tenga en cuenta la regla de oro de las reuniones: alabanzas
en pblico, crticas en privado. Si lodos trabajamos para la
misma organizacin, todos pertenecemos al mismo grupo.
58 Destacamos Juntas y reuniones. Preparacin, conduccin y seguimiento,
de Erasmo Barbosa Cano (Mxico, McGraw Hill, 1993), que ofrece un punto
de vista aprovechable.

181

La discrecin evita el gasto de energa que representan las

rectificaciones y justificaciones.
No use las reuniones para presionar el beneplcito hacia
asuntos ilegales o inmorales. La presin de los grupos es
buena para lograr consensos, pero no para violar los
cdigos de tica.
No se valga de las reuniones para destruir las carreras de
otros. Un pequeo triunfo a expensas de alguien ms
puede significar la destruccin total de una familia y, en lo
sucesivo, una maldicin para este tipo de reuniones.
Tenga en cuenta que los asuntos personales y los de la
organizacin por lo general son diferente:-;. No es malo
tener amigos en el trabajo, pero las reuniones no son para
atender asuntos sociales.
Prepare una agenda clara y hgala circular. Las sorpresas
slo sirven para frenar la dinmica regular de un grupo
colaborador. La preparacin previa hace que las cosas
fluyan con ms rapidez: cada persona sabe lo que se
espera de ella en la reunin.
Las reuniones regulares deben terminar en el punto exacto
cuando su propsito haya sido establecido. Las agendas
permiten hacer nuevos compromisos hacia adelante sobre
la base de la puntualidad.

182

SER DIFERENTE NO SIGNIFICA SER MALO

El discurso pronunciado por Umberto Eco al recibir el
grado honoris causa de la Universidad Hebrea en Jerusaln
en 1994, es una apelacin a la tolerancia. Veamos algunos
extractos:
Al intentar entender qu se podra hacer para educar a los
pueblos del mundo en una visin positiva de la diversidad
cultural y tnica y en la tolerancia, nos hemos dado cuenta
que no serva para nada convencer a una persona, digamos
que de 40 aos, un hombre o una mujer que en ese
momento mataba, violaba o humillaba a quienes no
pertenecan a su modelo cultural. Para ellos era ya
demasiado tarde. Debamos empezar por sus hijos.
Hay que ensear a los jvenes que viven en contacto con
personas de origen distinto que su recproca diversidad no
es un obstculo para la vida en comn, sino ms bien una
fuente de enriquecimiento mutuo.
Nosotros decimos que no nos volvemos iguales negando
la existencia de las diversidades. Las diversidades existen
y hay que reconocerlas. Empecemos por los rostros, los
vestidos, incluso por la comida o el olor (digmosles que
no hay nadie que no tenga olor, y que normalmente no
advertimos el nuestro porque procede de nuestro cuerpo o
de las personas que nos rodean, que tienden a comer ms o
menos las mismas cosas que comemos nosotros) y
lleguemos a hablarles de diferencia de religin o de la
forma de interpretar la territorialidad.

183

Pidamos a los nios que descubran si en su zona habitan

personas con bagajes culturales diferentes, que nos
describan en qu se diferencian de ellos, pero tambin,
dentro de su grupo de pertenencia, en qu se diferencian
unos de otros. Digmosles que es normal que en un primer
momento la diversidad de los otros no nos guste, pero que
ser diferentes no significa ser malos. Nos hacemos malos
cuando queremos impedir a los dems que sean diferentes.
Uno de los ejercicios que proponemos ya lo ha
experimentado una educadora estadounidense que en su
clase dividi a los chicos en dos grupos, los rojos y los
azules. Durante la primera semana, la profesora no se
ocup en absoluto de los rojos, les negaba la palabra, no
los alababa cuando hacan algo bien y los castigaba a la
mnima equivocacin. En cambio, fue indulgente hasta el
exceso con los azules, alabndolos continua-mente y
perdonndoles cualquier comportamiento fuera de la
norma. La semana siguiente invirti las partes,
favoreciendo a los rojos. De esta forma, los alumnos
experimentaron tanto la sensacin de poder como el
sufrimiento y las frustraciones de pertenecer al grupo de
los oprimidos y los excluidos. La enseanza que hay que
sacar es que si has sufrido como miembro de un grupo
oprimido, debes hacer que en un futuro otros no padezcan
tus mismos sufrimientos.

184

DELEGAR ES OTRA FORMA DE LIDERAR

Uno de los objetivos de todo jefe debera ser crear las
condiciones mediante las cuales la gente bajo su mando
acepte su autoridad legtima con el mximo de entusiasmo
y el mnimo de resentimiento.
Si los jefes fallan en dar suficiente autonoma en el
trabajo, los empleados pueden rechazar esta dependencia a
travs de varios medios: ausentismo, incapacidades
ficticias, sutiles actividades de sabotaje...
La delegacin es una herramienta que sirve a las
necesidades de independencia de todos los empleados. El
tipo de relaciones interpersonales que desarrolla el jefe, la
manera como da las rdenes, su buen juicio para manejar
los problemas y su manera de arreglar o reconocer los
errores, todo ello tiene un impacto ms significativo sobre
las actitudes de los empleados que la autoridad ejercida a
la fuerza o concentrada en manos de un jefe que no deja ni
respirar.
Para delegar efectivamente, el jefe puede mostrar un
sentimiento de aprobacin hacia sus colaboradores de
diferentes maneras: a) tomando un inters activo y
preocupndose genuinamente por ellos; b) escuchando sus
problemas; c) dando reconocimiento o felicitacin cuando
se justifica; y d) proveyendo un margen de tolerancia
cuando se cometen equivocaciones. La existencia de ese
sentimiento de aprobacin significa que el jefe ha
demostrado lealtad personal hacia sus colaboradores; hasta
que no sea as, no puede esperar lealtad por parte de ellos.
185

Los empleados desean ser tratados como personas (somos

empleados ocho horas al da, y personas las 24 horas del
da). Como las empresas son impersonales, solamente el
jefe inmediato puede crear un ambiente personalizado.
Cuando llega un nuevo empleado, sujete inmediato es la
empresa, y lo que el jefe haga moldear su concepcin
sobre esta. Un jefe insensible puede echar por tierra todos
los esfuerzos de la empresa por crear una buena impresin
respecto a sus relaciones humanas y su clima interno.
En otras palabras: el jefe debe establecer buenas
relaciones, y al mismo tiempo mantener el nfasis en la
tarea. El que logre combinar buenas relaciones
interpersonales con una alta capacidad hacia las tareas del
trabajo, y sepa delegar, ser ms reconocido como lder
que como jefe.

186

GLOSAS AISLADAS
El lenguaje de los derrotados casi siempre es negativo: el
que pierde una licitacin dice que hubo fraude; el que no
ingresa a la universidad dice que lo desplazaron los
privilegiados. No hay un lenguaje adecuado para la
frustracin.
Un consultor, deca Roberto Civitta59, es aquella persona
que conoce las quince maneras de hacer el amor, pero no
conoce a ninguna chica.
***
El valor agregado de un ejecutivo moderno equivale a su
capacidad para perturbar el statu quo.
***
Los abogados son una paradoja. Algunos escriben las
leyes para evitar el delito, pero los malhechores no se dan
por vencidos. Entonces aparecen en escena los que
defienden a los infractores. Estos son tan creativos que
generan nuevo trabajo para los que escriben las leyes.
***
En alguna parte dijo Irving Howe que el capitalismo es un
sistema econmico que puede corregirse polticamente.
***
59 Citado por Pedro Vargas G. en conversacin con el autor

187

La voluntad de hacer algo compromete ms que el simple

deseo. Si yo pago por un libro, lo leo hasta el final; si me
lo obsequian, tal vez termine en un anaquel de la
biblioteca. Por ello mismo los objetivos empresariales que
poseen ese toque voluntarista suelen ser ms exitosos: la
voluntad empuja a la accin, en tanto que el deseo a veces
la paraliza.
***
Hablando de objetivos, se advierte que es bien difcil jugar
a los bolos sin ver los pines.
***
El poder es servicio. Pero tambin es bueno reconocer que
el poder no es otra cosa que la informacin bien utilizada.
***
Aplicando la Ley de Pareto a la administracin de
personal, se observa que el 80 por ciento de los dolores de
cabeza de un gerente es causado por el 20 por ciento de los
empleados que crean problemas.
***
Los del nivel superior van a la universidad y entran al
servicio exterior; los del nivel medio alcanzan el
bachillerato e ingresan al servicio civil; los pobres apenas
tocan la primaria, pero ingresan al servicio militar... o al
servicio domstico.
***

188

Lo que el mundo exige hoy es eficiencia y honestidad. La

gente no pide ideologas, porque una ideologa incoherente
simplemente no es nada.
***
Ser que algn da aceptaremos que existan en la
administracin pblica unos ineficientes honestos, ms
que unos deshonestos muy eficientes?
***
En materia de moral no hay, al parecer, pecados veniales:
nadie puede ser honrado slo hasta la puntica; ninguna
mujer puede quedar medio embarazada.
***
Tengo el sueo de crear una empresa en la que la gente,
sin llamarla, haga cola para ser recibida. No sera, desde
luego, una empresa sino un movimiento: algo que tenga
significado para los que estn all, que posea muchos
propsitos, que alcance sus logros con gente realizada y
comprometida con una visin y no con un montn de
pretritos.
***
Alguno sealaba: si la planeacin econmica fuera una
ciencia exacta, todos podramos tener la esperanza de
jubilarnos antes y mucho ms ricos.
***
El sentimiento de culpa es la mayor fuente de angustia en

189

la sociedad contempornea.
***
El paternalismo crea dependencia; el autoritarismo crea
contra dependencia; la competencia crea independencia...
el trabajo en equipo crea integracin.

190

UN CASO DE INTEGRIDAD PERSONAL

Jorge Barraza, comentarista deportivo de El Tiempo,
contaba que Arsene Wenger, entrenador del Arsenal de
Londres, hizo repetir un partido de ftbol que su equipo
haba ganado por un gol anotado con la mano por el
delantero Overmars. El partido se repiti y el Arsenal gan
sobradamente. Cuando le preguntaron si haba tomado la
decisin correcta, Wenger respondi: Le hemos rendido
un tributo a la deportividad.
Lecciones ticas en el deporte que no debemos pasar por
alto en otros mbitos sobre todo cuando predomina en
los entrenadores el trillado argumento segn el cual el fin
justifica los medios.

191