Planejamento Estrategico Ponto Dos Concursos PDF

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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios.

Etapas. Nveis. Mtodos.
un
Ol pessoal, tudo certinho?
Al
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no
do
reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este
CP
curso de Noo de Administrao para o concurso do TRF 1. Antes
Al
un
o-
de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:
do
Graduado em Administrao na Universidade Federal de
No
me
Uberlndia;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;
Al
un
Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no
do
CNJ concurso do STF;
Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr.
CP
e Proj. Educacionais;
un
o-
Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea
Al
administrativa) e no TJDFT (administrador);
do
Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso
No
me
atual);
Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, as

disciplinas: Administrao Pblica (Resumo) para o concurso
do MPU; Gesto e Desenvolvimento Institucional para o
concurso da Fiocruz, Planejamento Estratgico para o concurso
da ABIN e Gesto Pblica para o concurso do INMETRO;
www.pontodosconcursos.com.br
O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome do Aluno- CPF do Aluno, vedada, por quaisquer meios e a
qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia, divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores
responsabilizao civil e criminal.
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Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, do

TRE/ES, do MMA e do STM, tambm por meio do stio do Ponto
dos Concursos.
Al
un
Sobre o curso
do
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta Aula 0),
CP
capacit-los para resolver a prova do TRF 1. Este curso de noes
o-
de administrao refere-se tanto ao cargo Analista Judicirio rea
un
Administrativa quanto ao cargo Analista Judicirio - rea Apoio
do
Al
Especializado - Especialidade Contadoria.
me
Para aqueles que faro o concurso na especialidade contadoria,
No
haver matrias neste curso que no cairo na prova. Em todo caso,
Al
un
no incio das aulas, eu sempre cito os temas que sero ministrados.
do
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta
CP
disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.
o-
Alm da teoria, comentaremos exerccios da banca FCC (com

demonstrativa,
no
priorizaremos
nenhuma
banca
do
aula
Al
un
priorizao) e de outras bancas tambm. Somente nesta primeira
No
me
especfica.
Uma vez que no ser priorizada a banca nesta aula 0, colocaremos,
durante o curso, exerccios da banca FCC sobre tema abordado nesta
aula.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares.
minha
resposta:
depende
do
nvel
da
disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas

aulas.
2
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Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os
tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais
un
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
Al
alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os
(04/02):
Planejamento
Estratgico:
CP
Aula
do
itens descritos sero abordados.
un
o-
Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos;
Conceitos.
finalidade,
inexigibilidade
objeto,
obrigatoriedade,
vedaes,
me
dispensa,
princpios,
do
Conceito,
Al
Aula 1 (16/02): Licitaes e Contratos: Lei n 8.666/1993:

modalidades,
No
procedimentos, anulao e revogao, sanes;

da
qualidade:
Al
Gesto
un
Aula 2 (23/02): Comunicao como ferramenta de gesto;
(02/03):
CP
Aula
Componentes.
o-
objetivos,
mtodos
do
ferramentas;
conceitos,
Gesto
Caractersticas.
de
Processos:
Benefcios.
Definies.
Objetivos
do
Al
un
mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos
do
processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de
No
me
mapeamento. Indicadores;
Aula 4 (09/03): Prego presencial e eletrnico, sistema de
registro de preos. Lei n 10.520/2002; Caractersticas do
contrato
administrativo.
Formalizao
fiscalizao
do
contrato. Aspectos oramentrios e financeiros da execuo do

contrato.
financeiro.
Sano
Garantia
administrativa.
contratual.
Equilbrio
Alterao
econmicodo
objeto.
Prorrogao do prazo de vigncia e de execuo;
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Aula 5 (11/03): Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos.

Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios;
Aula 6 (15/03): Teorias Administrativas: Principais escolas -
un
caractersticas bsicas e contribuies.
do
Al
Frum
CP
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.
o-
Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por
un
l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo
do
Al
seguindo a ordem de postagem.
me
Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s
No
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
do
Al
un
questionamentos sero atendidos.
CP
Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas.
un
o-
Nveis. Mtodos.
Al
No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar
do
gesto estratgica de planejamento estratgico. No uma distino
No
me
feita por todos autores, mas vamos l.

Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao
de estratgia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do
ambiente externo.
Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto
abrange, alm da formulao e implantao, a concepo e a adoo
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de um modelo organizacional adequado implementao das

estratgias delineadas.
un
Planejamento Estratgico
organizaes,
o
uma
ciclo
das
planejamento,
funes
administrativo,
bsicas
a
no
contexto
das
do
administrador,
saber:
planejamento,
o-
compondo
definio:
do
uma
fazer
CP
vamos
Al
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito,
processo,
sendo
subsidiado,
posteriormente,
Al
todo
un
organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de

pelas
me
do
informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
No
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:
Vamos tentar fazer uma questo apenas com as caractersticas da

figura?
1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser
contratado
por
uma
organizao
encontrar
informaes
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sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que

um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da
ampla participao de todos os setores da organizao.
Olhando para as caractersticas da figura, acho que fica tranquilo, no
un
? Ora, as operaes do setor no estaro no plano estratgico. Plano
Al
estratgico genrico, no pode se ocupar de questes especficas.
do
Caso contrrio, seria um texto longo e perderia seu propsito: ser
CP
abrangente.
do
Al
un
o-
Gabarito: E
No
me
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a
Al
un
entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das

o
planejamento
das
rotinas
de
trabalho,
os
manuais
de
do
empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse
un
Planejamento
o-
CP
procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.

Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
Al
mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico
do
envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades,
No
me
ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1

a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos,
sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno:
no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode
possuir
peculiaridades
que
determinem,
por
exemplo,
um
planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a
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empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula

administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis.
Al
ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.
un
Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento
Inmetro,
autarquia
federal,
do
No
como
EXEMPLIFICANDO:
CP
poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site
un
o-
da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a
Al
pouco):
do
Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos,

relaes
consumo,
inovao
Al
competitividade do Pas.
de
das
un
harmonizao
No
me
atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a
do
A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de
CP
planejamento para o Inmetro?
un
o-
Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e
Al
mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da
do
conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma
No
me
competitiva.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve
elaborar treinamentos aos microempresrios.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar
os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Entendido?
Uma questozinha para treinamento.
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2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado

pela rea de RH da universidade pode ser visto como um
exemplo de planejamento ttico.
Mais uma de exemplificao. Algo elaborado por uma rea ou por um
un
departamento realmente ttico. Plano de contrataes no pode ser
Al
um planejamento estratgico, por no ser abrangente, mas tambm
do
no pode se enquadrar como operacional, pois no se trata de uma
CP
rotina diria. Tranquilo aqui, certo?
do
Al
un
o-
Gabarito: C
No
me
Gesto Estratgica
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
Al
un
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e
do
controle.
CP
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um
un
o-
conceito dessa palavra:
Al
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar
do
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
No
me
organizao.
Antes
de
mostrarmos
os
passos
da
administrao
(gesto)
estratgica, vejamos alguns conceitos.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa.
Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os
ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico
como a empresa pretende se posicionar no mercado.
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Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude;

Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o
bem-estar e o estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde
un
e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui
Al
componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre
do
essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo
CP
produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um
un
o-
sonho, no necessariamente atingvel.
Al
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam
do
se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser
me
uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na
No
natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum
Al
un
abrir uma torneira, saia coca-cola.
do
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem
estar preparados para defender, principalmente nos momentos de
CP
crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem
Al
un
o-
nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.
Busca
No
me
do
Valores da Natura:
permanente
do
aperfeioamento
para
promover
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;

O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;
Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua
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capacidade
de
contribuir
para
evoluo
da
sociedade
desenvolvimento sustentvel.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
Anlise do ambiente externo observao do ambiente,
Al
un
1. Diagnstico Estratgico:
do
visando identificao de ameaas e oportunidades,
CP
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos
o-
tanto no presente quanto no futuro;
permitindo
averiguar
se
eles
so
do
tecnolgicos),
Al
un
presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e
Al
un
2. Planejamento:
Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da
do
No
pontos fracos e fortes.
me
suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os
CP
empresa: viso, misso, objetivos e valores;
o-
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso
un
Al
de ao para garantir o alcance dos objetivos traados
do
3. Implementao:
as
estratgias
so
colocadas
em
ao.
No
me
Somente com a implantao que possvel obter benefcios de

todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e
planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de

administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o
processo para assegurar um funcionamento adequado. a
retroalimentao do sistema.
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Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a
empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a
sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base
un
slida de informaes para confeccionar o planejamento.
Al
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes
do
que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das
CP
descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e
un
o-
melhoria de resultados.
da
estrutura
organizacional
para
detectar
as
me
Avaliao
do
Al
Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
No
potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto

de
comportamentos,
Al
Anlise
un
limitando a eficincia e eficcia da empresa;

motivao,
produtividade
no
do
trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no
CP
negcio).
un
o-
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um
Al
problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao.
do
O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas
No
me
financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos,

o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados.
Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz
parte do diagnstico.
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.
11
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un
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
Al
essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha
do
bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da
CP
situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como
o-
de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por
Al
un
exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores.
do
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais
No
me
sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as

causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de
um problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos
voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua
no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento
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estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os

negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em
que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de
un
experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm
Al
muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo
do
nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado
CP
e exigente.
un
o-
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de
Al
escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada
do
unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar
me
mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu
No
foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de
un
livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins,
Al
esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa
do
empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando

na
tornando-se
consumidores
das
grandes
un
o-
empresas.
loja,
comprar
CP
de
Al
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o
do
mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando
No
me
diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm

disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para
melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas
pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada).
Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de
concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes,
optando sempre por material de qualidade.
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Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da,

possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas
possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom,
un
de regular e de ruim. No se pode omitir lados positivos nem
Al
negativos.
CP
do
Hora de praticar.
o-
3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um
un
planejamento de longo prazo voltado para uma possvel
Al
mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos
me
do
novos objetivos.
No
Como vimos, o processo do planejamento estratgico segue os
un
seguintes passos, respeitando a ordem: diagnstico estratgico,
Al
planejamento, implementao da estratgia e controle. A definio
do
dos objetivos e estratgias est inserida na etapa do planejamento.
CP
Nesse sentido, a primeira fase no a fixao dos objetivos.
un
o-
Primeiro, faz-se necessrio elaborar um diagnstico para entender a
Al
situao e os problemas vividos pela empresa.
No
me
do
Gabarito: E
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes

interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT
(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um
acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que
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essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da

empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma
ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a
un
ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se
Al
interage, ou pretende se inserir e se interagir.
do
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico;
Al
un
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
o-
CP
anlise SWOT mais especfico.
qualidades
vistas
pelos
clientes,
participao
no
me
concorrentes,
do
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
aquilo
que
Representam
empresa
tem
de
melhor,
un
tcnico.
No
mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento
Al
constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o
do
alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.
CP
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio
un
o-
frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os
Al
equipamentos
so
velhos,
pessoas
mal
treinadas,
tecnologia
do
obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as
No
me
limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance

dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa,
caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba
tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais
e legais. Vejamos os dois vetores.
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Oportunidades:
novos
mercados
em
expanso,
exploso
de
demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio,

taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida
Ameaas:
obsolescncia
de
produtos,
saturao
de
mercado,
un
economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no
Al
mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.
o-
un
Questozinha.
CP
do
Al
un
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Vejamos a matriz.
Al
4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e
do
ameaas
do
modelo
de
previdncia
vigente
podem
ser
No
me
identificadas por meio da anlise SWOT.

Com certeza. SWOT aplica em qualquer situao. Podemos facilmente
detectar foras, fraquezas, ameaas e oportunidades no modelo de
previdncia. Alis, h muitas ameaas nesse sistema, vide as revoltas
que esto ocorrendo na Frana, no ?
Gabarito: C
Outra questo.
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Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um

conjunto de ferramentas de planejamento estratgico, a fim
de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e
competitivos.
un
A esse respeito, julgue o item a seguir.
Al
5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada

esto
mais
fortemente
relacionados
CP
empresa
do
matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a

a
fatores
un
o-
internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as
Al
ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente
do
relacionadas a fatores externos.
No
me
Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos so
pontos fortes e fracos. Oportunidades so externas, assim como as
Al
un
ameaas.
CP
o-
Mais uma questo.
do
Gabarito E
un
6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para
Al
a escolha da estratgia da organizao a anlise do
do
ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de
No
me
suas foras e fraquezas.

Tranquilo aqui, no pessoal? Ora, a estratgia a maneira como eu
vislumbro atingir os objetivos. No momento de escolha da estratgia,
a empresa deve previamente efetuar a anlise SWOT. Um dos
aspectos da anlise a questo interna, que leva em conta as foras
e fraquezas da organizao.
Gabarito: C
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Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem

parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e
ameaas pertencem ao sistema aberto.
un
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise
Al
SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para
CP
do
anlise.
o-
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos.
un
O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As
Al
pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com
do
certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente,
No
me
mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais.
un
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as
do
Al
foras e mitigar as fraquezas e ameaas.
CP
Vamos ao passo a passo da SWOT:
o-
Passo 1: anlise do ambiente externo
un
o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as
Al
oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais.
No
me
do
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno

o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando
como a organizao est preparada para enfrentar os
itens em separado. Se h preparao fora, se no h
fraqueza.
Vejamos a matriz montada.
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Tendncias
Fatores externos organizao
Threat
(Oportunidade)
(Ameaa)
SO
ST
Al
do
F
CP
(foras)
(fraquezas)
WT
do
Al
un
No
WO
me
do
Al
un
o-
Strenght
Weakness
Fatos
Fatores internos organizao
un
Opportunity
CP
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do
Al
un
o-
cruzamento entre os dois ambientes:
do
1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas
No
me
oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento:

desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades

debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade
da
organizao.
Direcionamento:
manuteno;
19
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao

de
caos
emergente
vulnerabilidade
da
organizao.
Direcionamento: sobrevivncia.
Vamos a uma questo.
un
7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da
Al
populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050,
do
essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base
o-
CP
nessas informaes, julgue o item.
un
A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
Al
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de
me
do
previdncia social.
No
A populao o ambiente externo para a previdncia. Assim, um
un
aspecto das pessoas no pode ser definido como uma fraqueza. No
Al
caso em questo, o envelhecimento representa uma ameaa para a
do
previdncia
Al
un
o-
CP
Gabarito: E
do
Planejamento baseado em cenrios
No
me
Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os

temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no
futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores,
informaes, conhecimentos, mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a
empresa
em
determinados
ambientes.
So
gerados
diversos
caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos,

sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.
20
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como

sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de
situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos
nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada
de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No
Al
un
demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma
do
previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas
CP
no futuro.
o-
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de
un
variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros
Al
alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E;
do
mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que

os
cenrios
tornam-se
me
turbulncias,
fundamentais
no
No
ocorrem
un
processo decisrio estratgico.
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
21
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C P F
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A l u n o

do
Al
un
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
CP
No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas
un
Projetiva:
restringe-se
fatores
variveis
Al
Abordagem
o-
abordagens: projetiva e prospectiva.
do
quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do
No
me
passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos

deterministas e quantitativos.
Futuro
Presente
Passado
22
N o m e
d o
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C P F
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A l u n o

Abordagem
Prospectiva:
viso
global;
variaes
qualitativas
(quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no);

futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao
presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos,
un
pareceres, probabilidades, etc.
do
Al
Futuro Possvel 1
Presente
CP
Futuro Possvel 2
un
o-
Passado
do
Al
Futuro Possvel 3
constante,
abordagem
projetiva
tem-se
mostrado
mudana
No
me
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a
Al
un
insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma
do
ferramenta bastante til.
benchmarking.
de
anlise
CP
da
cenrios,
Conhecendo
o-
Dentro
boas
uma
tcnica
prticas
importante
adotadas
em
outras
Al
un
empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios.
do
Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e
No
me
mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os

pessimistas.
Vale
mencionar
que
os
cenrios
facilitam
vislumbrar
as
oportunidades e ameaas do mercado.

Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:
23
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

o nfase
no
desenvolvimento
baseado
em
recursos
prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
Al
un
o Desenvolvimento do pas;
do
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do
CP
sistema produtivo.
un
o-
Cenrio de valores de modernizao:
Al
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
do
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do
No
me
homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem
Al
un
ser sempre considerados.
do
Questo.
CP
8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na
un
o-
estrutura da populao brasileira demandam um consistente

premissas
do
de
Al
processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento
No
me
organizao
quanto
Previdncia
condies
Social
futuras.
opera
em
Como
ambientes
complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as

futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar
o progresso em direo aos objetivos.
A elaborao de cenrios (principalmente de forma prospectiva)
fundamental
para
evitar
problemas
no
futuro.
necessrio
estabelecer panoramas favorveis, desfavorveis e realistas. Assim,
24
N o m e
d o
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C P F
d o
A l u n o

os planos B, C, D, etc. estaro prontos para entrar em ao, caso

necessrio.
un
Gabarito: C
Al
Definio de objetivos e estratgias
do
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles
CP
podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo
un
o-
focalizar os seguintes assuntos:
Al
Clientes e mercados;
do
Produtos e servios;
No
me
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Al
un
Qualquer indicador de desempenho.
do
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu
CP
planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma
un
o-
misso.
Al
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem
No
me
do
ser traados pelas empresas.
25
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso

ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos
que estes.
A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da
un
anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna
Al
e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende
do
seguir daqui para frente.
CP
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam
un
o-
medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos
Al
objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de
do
mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as
me
metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados
Al
un
avaliao na etapa de controle.
No
sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a
do
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
un
ser
desafiadores,
garantindo
sentimento
de
Al
o Devem
o-
existentes;
CP
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos
do
superao;
No
me
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;

o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de

equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se
garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais
elevado - os fins - estejam claramente interligados aos
objetivos de nvel mais baixo - os meios.
26
N o m e
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A l u n o

Devemos pensar que os objetivos estratgicos so os fins (finalidade)

da empresa. Os objetivos tticos e operacionais sero os meios para
o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente
interligados. H uma hierarquia entre os objetivos.
do
Al
un
Gabarito: C
Al
un
o-
ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
CP
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode
me
do
Implementao de estratgias
No
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para
un
a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das
Al
teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia.
do
Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia.
CP
Na implementao aes so postas em prticas e decises so
un
o-
tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias
Al
dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os
do
colaboradores
devem
estar
preparados
para
ambiente
de
No
me
constantes mudanas que a empresa enfrentar.

Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas
trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo
explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso
perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo
guardado a sete chaves.
27
N o m e
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A l u n o

Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento

estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os
nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode
fazer na empresa.
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
Com alinhamento
Sem alinhamento
No
me
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na
empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente.
Al
un
No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que
do
beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou
CP
seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco.
(internet
un
corporativa
o-
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet

interna)
fundamental.
Alm
dessas
Al
comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico,
do
que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao
No
me
junto aos funcionrios operacionais.

Mesmo
com
principalmente
tudo
isso,
quando
impossvel
h
grandes
no
existirem
mudanas.
resistncias,
Aspectos
de
personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est

sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode
mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que
no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e
28
N o m e
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C P F
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A l u n o

provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na

empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem
dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta
no
do
devido
apoio
moral
poltico
do
necessrio.
ou
Al
gerentes/diretores
un
de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os
CP
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no
un
o-
momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou
Al
financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no
do
integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de
me
informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de
No
erros/problemas no processo de comunicao.
Al
un
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou
do
metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que

atividades.
CP
determinadas
as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de

Esses
tomadores
de
deciso
acabam
un
o-
traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas
Al
impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve
No
me
do
sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no
momento
do
planejamento
devero
embasar
etapa
de
monitoramento.
29
N o m e
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C P F
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A l u n o

Modelos de Gesto Estratgica

Matriz de Ansoff
Produtos
Desenvolvimento
Mercado
de Produto
do
Al
Penetrao no
Tradicionais
Novos
un
Tradicionais
CP
Mercados
No
me
do
Al
de Mercado
Diversificao
un
Novos
o-
Desenvolvimento
un
o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais
Al
em um mercado tradicional;
do
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos
CP
tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um
o-
produto para torcedores de times de futebol;
un
o Desenvolvimento
de
produto:
mercados
tradicionais
com
Al
produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos
do
cursos para seus alunos;
No
me
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma

padaria que entra no ramo de aougue.
Vamos a uma questo.

10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou
matriz de Ansoff), as estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos
produtos existentes para os clientes existentes;
30
N o m e
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C P F
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A l u n o

II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio

da oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
un
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
desenvolvimento
de
mercado
desenvolvimento
do
c)
Al
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
Al
un
d) penetrao no mercado e diversificao.
o-
CP
produto.
de
do
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
No
me
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados
un
tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado.
Al
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que
do
caracteriza a diversificao.
Al
un
o-
CP
Gabarito: D
do
Matriz BCG
No
me
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua

participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que
atuam. Vejamos o desenho.
31
N o m e
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A l u n o -
C P F
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A l u n o

Participao no Mercado
Grande
Pequena
Estrelas
Pontos de
Grande
do
Al
un
Interrogao
CP
???
do
Al
un
o-
Crescimento
no Mercado
Vira-Latas ou
un
No
me
Vacas
???
do
Al
Pequeno
CP
Abacaxis
do
Al
un
o-
Leiteiras
No
me
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados

com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena
participao
em
mercados
com
altas
taxas
de
crescimento.
Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto.

Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em
mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de
investimentos.
32
N o m e
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A l u n o -
C P F
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A l u n o

Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados

com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para
sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos
un
produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com
Al
novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e,
do
finalmente, em vira-latas.
o-
CP
Questozinha para praticar.
un
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise
Al
financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado
do
industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade
No
me
estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta.
Al
un
Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como
do
um(a)
CP
a) abacaxi
un
o-
b) co
do
Al
c) ponto de interrogao
No
me
d) estrela
e) vaca leiteira
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b).
Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto
fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado
pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo
promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de
interrogao a resposta
33
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

Gabarito: C
Outra.
12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das
principais etapas do processo de planejamento estratgico,
un
est intimamente relacionado com a definio das estratgias
Al
e polticas da empresa. Essa definio dever preceder o
CP
do
diagnstico estratgico.
o-
Que est intimamente ligado, no resta dvida. O problema da
un
questo est na definio prvia das estratgias e polticas da
Al
empresa. Ora, primeiro so feitos os diagnsticos para depois
do
elaborar objetivos e estratgias, sendo esses implementados e
No
me
controlados
do
Al
un
Gabarito: E
CP
Estratgias Competitivas
un
o-
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Al
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio
do
prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a
No
me
qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o

atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatiza a exclusividade e o
prestgio de seus consumidores;
o O McDonalds focam na qualidade uniforme dos produtos,
na rapidez do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais

barato:
34
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

o O Fiat Uno um carro com foco em custos;

o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco
a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A
opta
por
no
entrar
no
grande
mercado,
empresa
Al
un
desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido,
do
como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados
geogrficos menores:
CP
o O Makro atende a um segmento especfico chamado
un
o-
atacarejo.
do
Al
Questozinha.
me
13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em
No
custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem
un
competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise
Al
criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de
do
todas as atividades relevantes para criao de valor para o
CP
cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas

empregando
Neste
menos
contexto,
recursos
as
ou
estratgias,
de
forma
chamadas
Al
un
diferenciada.
o-
atividades
do
genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada
No
me
uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de

informao estratgicos para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos
concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao
pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial
ou por servios agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja
35
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.

Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
un
b) II, apenas
Al
c) I e II, apenas
CP
do
d) I e III, apenas
o-
e) I, II e III.
Al
un
So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo,
do
diferenciao e foco. Todas as definies esto corretas.
No
me
Gabarito: E
un
Mais uma.
Al
14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para
do
colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter
CP
esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e
o-
recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
Al
un
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de
do
estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados
No
me
estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles

relacionados Diferenciao.
A associao correta
36
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
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A l u n o

a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
un
d) II - C, III - D e IV C
do
Al
e) II - D, IV - C e V - D
Al
do
II) produtividade gera custos menores - C;
un
o-
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
CP
Item por item:
me
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
un
No
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
Al
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
o-
CP
do
Gabarito: A
Al
un
Modelo Porter
do
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco
No
me
foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma

empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas
como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir
com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor,
determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor
perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro.
Vejamos cada fora em separado.
37
N o m e
d o
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C P F
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A l u n o

Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da

empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir
determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de
barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores
un
preos e condies de venda de um produto.
Al
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a
do
empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de
CP
beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as
un
o-
regras do negcio.
do
cliente
nos
negcios
do
participao
Al
Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a

da
empresa.
Explico.
me
Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico
No
destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a
un
importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do
Al
negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede
do
de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.
CP
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos
un
o-
clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter
Al
diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas
do
so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da
No
me
empresa. Vejamos um exemplo.

Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o
seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma
pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia
diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes
estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da
38
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C P F
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A l u n o

empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um

tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui
20%
do
mercado,
dobra
sua
participao,
certamente
os
concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos
un
de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Al
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles
do
detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar

diversas
oportunidades
de
compra
(vrios
o-
possuem
CP
bastante para manter suas posies, j que os clientes
un
concorrentes na indstria);
Al
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um
do
setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir
No
me
mais vendas tirando de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os
Al
un
preos;
do
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da
empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as
o-
CP
empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a
Al
un
concorrncia.
do
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
No
me
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma

empresa. Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas
fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos
celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as
mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa
uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse
ramo.
39
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

Novos
Concorrentes
(Entrantes):
Novos
entrantes
podem
representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria.

Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da
empresa.
Um
exemplo
claro
que
temos
hoje,
na
indstria
automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa
Al
un
as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
do
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras
CP
pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria.
un
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
No
me
do
Al
representam presses externas indstria.
o-
Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras
40
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

do
Al
un
A ameaa de
novos
concorrentes
o-
do
Al
un
Poder de
barganha
dos
fornecedores
CP
Concorrentes do
setor
Poder de
barganha
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
No
me
Rivalidade entre
as empresas
Questozinha.
15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco
foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada
para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras
de Porter so:
41
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao

de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
un
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de
Al
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
do
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
CP
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
un
o-
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Al
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
do
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa
No
me
de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
un
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
Al
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura
do
de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
CP
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes
un
o-
(entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes,
Al
ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os
do
concorrentes da indstria em voga.
No
me
Gabarito: D
Outra.
16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a
capacidade de gerao de margem de uma organizao
depende da configurao das foras competitivas do setor
onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que
influencia a fora competitiva denominada:
42
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

a) rivalidade entre os concorrentes;

b) ameaa de produtos substitutos;
c) poder de barganha dos compradores;
un
d) poder de barganha dos fornecedores;
do
Al
e) ameaa de novos entrantes.
CP
Margem, conceito que o examinador utilizou, o lucro da empresa.
o-
No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes
un
acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa
do
Al
representa o achatamento de outra.
No
me
Gabarito: A
un
Mais uma.
Al
17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das
do
cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade
CP
mdia de um setor a entrada de novos concorrentes
o-
(entrantes em potencial).
No
me
do
Al
un
Analise os aspectos a seguir.
Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se

constituem em barreiras de entrada a novas empresas.
43
N o m e
d o
A l u n o -
C P F
d o
A l u n o

a) 2 - 3 - 4 - 5.
b) 1 - 3 - 4 - 5.
c) 2 - 3 - 4.
un
d) 2 - 3 - 5.
do
Al
e) 3 - 4 - 5.
CP
Vejamos item por item.
o-
1) O nmero de fornecedores, por si s, no constitui barreira de
Al
un
entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo
do
crescimento, h espaos para novos entrantes. Item Errado.
No
me
2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas
empresas. A proibio de overbooking (venda de passagens acima da
Al
un
capacidade do avio) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar
do
no mercado, que se utilizaria dessa prtica para se capitalizar.
CP
3) Se as empresas que j atuam na industriam possuem economia de
o-
escala, os novos entrantes competiro com menos capacidade, o que
Al
un
de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo.
do
4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido
No
me
para que a empresa entre naquela indstria inviabilize a sua entrada.

Uma companhia area, por exemplo, necessita de muito capital para
comear o seu negcio. Item Certo.
5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para
novas empresas. Item Errado.
Gabarito: C
Outra.
44
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A l u n o

18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da

concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a
arena
para
condies,
a
que
anlise
competitiva
podem
alterar
reconhecer
forma
como
novas
ocorre
competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da
Al
un
indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma
do
indstria, tornando os retornos das empresas instaladas
CP
superiores queles de outros setores:
o-
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada
Al
un
das empresas da indstria.
do
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
No
me
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos
un
de mudanas aos clientes.
Al
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
do
fornecedores.
CP
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de
un
o-
produtos.
Al
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a
do
atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e
No
me
instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado.

a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos
entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto
especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h
atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala
representam barreiras de entrada para novas empresas.
45
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c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa

a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode
representar srios prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao
un
perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes
Al
contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da
do
indstria.
CP
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente
un
o-
representa a perda de outro, o que de fato no atrativo.
planejamento
estratgico
controlveis
do
No
processo
gestor
no
de
pblico
controlveis
elaborao
do
identifica
as
originadas
no
un
variveis
2010)
me
AL-SP
No
(FCC
19)
Al
Gabarito: D
correto afirmar que
do
Al
ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido,
o-
CP
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
un
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo,
do
Al
e as variveis no controlveis no ambiente interno.
No
me
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno,

e as variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no
planejamento estratgico.
46
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Tudo que externo empresa, incontrolvel. A organizao no

tem condies de controlar aquilo que acontece no mercado, na
concorrncia, no cliente, na conjuntura econmica/poltica, etc.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser
un
controlado. A empresa pode mexer as suas peas da forma como
Al
bem entender.
un
Al
As escolas de planejamento estratgico
o-
CP
do
Gabarito: C
do
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento

Apesar
de
possurem
diferentes
escopos
planejamento.
No
me
estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
Al
un
fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no
do
se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as
CP
organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas.
o-
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um
un
olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas
do
Al
naquele conceito que vimos de viso.
No
me
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim,
as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos
principais, que so considerados os arquitetos estrategistas.
47
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A formao da estratgia um processo deliberado (deciso

mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo
simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design
individual.
un
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e
Al
as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise
o-
CP
do
SWOT.
elaborado,
com
vrias
de
um
etapas,
Al
resultado
processo
ou
do
seja,
controlado,
formal
possui
nvel
alto
e
de
me
Estratgia
un
Escola Planejamento (Lder + Staff)
Al
un
de planejamento (apoio tcnico).
No
complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff
do
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos
planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir
Al
un
o-
CP
aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).
do
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)
No
me
O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado

no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes
genricas que representam posies a serem assumidas diante de um
mercado competitivo.
So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua
contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana
de custo, diferenciao e enfoque.
48
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Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa
escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos
entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade
un
entre os concorrentes).
do
Al
Escola Empreendedora (Visionria)
CP
Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso
o-
(um olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so
un
centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse
Al
executivo utiliza a sua intuio, o seu julgamento e a sua experincia
me
do
para gerar uma viso do futuro.
No
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas
do
Al
un
de rumo.
CP
Escola Cognitiva (Mental)
un
o-
Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de
Al
um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que
do
ocorre na cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as
No
me
estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas

interpretam as informaes do ambiente externo. H duas alas nessa
escola:
1. Objetiva:
as
informaes
fluem
por
meio
dos
filtros
deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam).

2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que
existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
49
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Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e
descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do
tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulao e a
un
implementao no so etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so
Al
quaisquer membros dispostos a participar.
do
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder
CP
atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em
do
Al
un
o-
que as novas estratgias podem emergir.
No
me
Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As
Al
un
referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto
CP
confrontos e alianas.
do
na relao da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos
un
o-
H dois ramos nessa escola:
Al
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder
do
micro. Esse poder enxerga a formao de estratgia como a
No
me
interao, por meio da persuaso, barganha, ou at mediante o

confronto direto, sendo que as coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela

organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao
da empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao
como um ente que promove seu prprio bem-estar por controle
ou cooperao com outras organizaes.
50
N o m e
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Escola Cultural (Coletivo)

A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos,
com forte interao social com base nas crenas e nas interpretaes
comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na
do
Al
un
tradio e consenso.
CP
Escola Ambiental (Reativo)
o-
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um
Al
un
agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A
do
liderana, por conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o
No
s diversas situaes do mercado.
me
que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar
Al
un
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j
CP
do
que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
un
o-
Escola Configurao (Transformao)
Al
A formulao representada por um processo de transformao.
do
Nessa escola, a organizao detm uma determinada configurao
No
me
cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de

transformao que origina novas estratgias.
Vejamos uma questo.
20)
(FCC
AL-SP
2010)
Com
relao
escolas
de
planejamento estratgico, considere as afirmativas abaixo.

I.
escola
de
posicionamento
entende
formao
da
estratgia como a obteno do ajuste essencial entre as foras

51
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A l u n o

e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e

oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se
reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises
situaes
da
indstria,
tais
como
das
as
un
formalizadas
Al
avaliaes, utilizando o modelo das cinco foras competitivas.
do
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm
CP
o controle sobre a implementao da prpria viso formulada
un
o-
de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria
Al
resumida a um processo visionrio do lder.

A
escola
cognitiva
estuda
as
do
IV.
estratgias
que
se
No
me
desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos
Al
un
e esquemas.
do
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo
CP
reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo
o-
que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que
Al
un
estabelece a ordem a ser seguida.
do
Est correto o que se afirma APENAS em
No
me
a) I, II, III e IV.

b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
Vejamos item por item.
52
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I) Trata-se da escola de design, tambm conhecida como escola

SWOT. Item Errado.
II) Essa definio relaciona-se com a escola de posicionamento. Item
Errado.
un
III) Na escola empreendedora, ocorre a centralizao das decises
Al
relacionadas estratgia nas mos do executivo principal (lder
CP
do
mximo). Item Certo.
o-
IV) A escola cognitiva exatamente isso: o processo surge da mente
un
das pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da
do
Al
forma como quiser. Item Certo.
me
V) Como falamos, na escola ambiental, no h opes estratgicas,
No
no h proatividade (antecipao aos acontecimentos). O ambiente
Al
un
dita as regras e a organizao reage s ocorrncias. Item Certo.
do
Gabarito: E
CP
Outra questo.
un
o-
21) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as
Al
escolas de planejamento estratgico: design, planejamento,

empreendedora,
poder,
ambiental
No
me
do
posicionamento,
cultural,
cognitiva,
configurao.
aprendizado,
Relacione
as
colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a

sequncia encontrada.
53
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No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Vamos falar na ordem da segunda coluna.
54
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Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender

nesse tipo de formulao de estratgia;
Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo;
Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem
Al
un
etapas).
do
Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar
CP
perante o mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque)
processo
de
transformao
interrompe
un
Configurao:
Al
Escola
o-
determinar os rumos da elaborao;
do
estabilidade;
No
me
Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal
un
dividido em etapas.
do
a centralizao (no lder);
Al
Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e
CP
Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente
un
o-
das pessoas, no conhecimento que surge dali;
do
Al
Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas;
No
me
Escola Poder: formao um processo de negociao.

Gabarito: B
Outras questes.
22) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de
Estratgia Organizacional surgiram trs orientaes - escolas
empreendedoras,
escola
de
aprendizagem
escola
de
55
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A l u n o

configurao. Quanto escola da aprendizagem, assinale a

alternativa que apresenta premissa fundamental.
a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de
aprendizado
estratgico
pelo
qual
as
estratgias
podem
aprendizado
ocorre
de
forma
lenta
por
un
meio
Al
b)
emergir e conceber estratgias deliberadas.
do
CP
do
comportamento que desestimula o pensamento retrospectivo.
o-
c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da
Al
un
organizao ao longo do tempo.
estratgico
pelo
qual
as
estratgias
podem
me
aprendizado
do
d) O papel da liderana o de conceber o processo de
No
emergir e no preconceber estratgias deliberadas.
Al
un
e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
do
Essa escola representa a formulao da estratgia a partir do
CP
aprendizado organizacional ao longo do tempo.
un
o-
Vejamos os erros dos itens:
do
Al
a) No deliberaes no processo. O aprendizado ocorre com o tempo.
No
me
b) No h desestmulo ao pensamento retrospectivo. Uma vez que

um processo de longo prazo, todo o passado, tudo que acontece
antes levado em conta.
d) O lder no concebe nada sozinho, ele gerencia o processo de
aprendizagem.
e) O lder no aprende sozinho. No processo, participam aqueles que
se interessarem.
56
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Gabarito: C
23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Uma organizao que atribui ao
seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o
processo de concepo das estratgias adota a filosofia da
escola
aprendizado,
participam
da
elaborao
todos
os
do
Na
Al
un
escola do aprendizado.
CP
interessados (aprendizes).
un
o-
Gabarito: E
Al
24) (CESPE UNIPAMPA 2009) De acordo com os pressupostos
do
da escola cultural, a formao da estratgia constitui um
No
me
processo coletivo.
un
Como falamos, a palavra-chave da escola cultural coletivo. Nessa
do
Al
escola, a participao de todos.
da
Al
Princpios
un
o-
CP
Gabarito: C
Administrao
Estratgica:
metodologia
de
do
elaborao do pensamento estratgico
No
me
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os
processos que devem solucionar esses problemas e as variveis que
os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos
diferentes de comportamento:
57
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Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo

para obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos
ou servios para que se alcance melhor participao (share -
un
fatia) no mercado.
Al
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
do
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos
das
condies
internas
da
Al
Avaliao
un
Estabelecimento de metas de curto prazo;
o-
CP
que se pretende atingir de longo prazo;
das
do
oportunidades externas;
empresa
me
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal,
No
gerando dois caminhos possveis;
un
o Formulao de estratgias de competio;
do
Al
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o
o-
CP
planejamento parte de um problema), h quatro etapas:
Al
un
1. Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;
do
2. Formulao de vrias aes alternativas;
No
me
3. Avaliao das alternativas quantos aos resultados;

4. Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia

aplicada, alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa.
Vejamos.
58
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do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
No
me
Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao,

sempre importante considerar a posio do concorrente para que
sejam avaliadas as alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de
decises, preciso considerar os seguintes aspectos:
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
59
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Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
Estratgias de concorrentes.
un
2009)
administrao
do
MPOG
(FUNRIO
estratgica
CP
25)
Al
Questozinha.
o-
representa a articulao de toda a organizao visando ao
un
alcance de resultados globais e de longo prazo. A respeito da
do
Al
administrao estratgica INCORRETO afirmar que
No
dentro de uma estratgia geral.
me
a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional
Al
un
b) sustenta-se em cinco pilares bsicos, os recursos, os
do
mercados, a cultura, a estrutura organizacional e a estratgia.
CP
c) macro-orientada, abordando toda a organizao.
o-
d) est associada a um esforo conjunto a fim de alcanar os
Al
un
objetivos impostos pela misso da organizao.
do
e) globalidade e longo prazo so aspectos relevantes da
No
me
administrao estratgica.
Devemos lembrar as caractersticas do Planejamento Estratgico e
aplic-las na Administrao (Gesto) Estratgica. Assim, os objetivos
devem ser tomados na organizao como um todo. O alcance de
objetivos de cada unidade no estratgico.
Gabarito: A
Outra.
60
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d o
A l u n o

26) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados
positivos
na
implementao
de
planejamento
estratgico, principalmente na administrao pblica, depende

das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se
un
as abaixo listadas, com exceo de:
Al
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em
do
especial do processo de sensibilizao.
o-
CP
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
un
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano
do
Al
quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.
me
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e
No
condicionam a viabilidade das aes planejadas.
Al
un
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que
do
o grupo que planeja possui.
CP
Um dos princpios da administrao estratgica a participao da
o-
organizao como um todo, ou seja, no se pode restringir a
Al
un
participao na alta direo.
do
Vejam que, na letra e), o examinador utilizou outros termos para
No
me
foras (potencialidades) e fraquezas (debilidades), no deixando a

questo errada.
Gabarito: A
61
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Bibliografia
Livro/Texto
Autor
Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administrao
Antonio Maximiano
do
Al
un
Teoria Geral de Administrao
o-
CP
Exerccios Trabalhados
un
1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser
Al
contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as
do
operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento
un
todos os setores da organizao.
No
me
com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de
Al
2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea
CP
planejamento ttico.
do
de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de
un
o-
3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um
Al
planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no
do
modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos.
No
me
4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e

ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas
por meio da anlise SWOT.
Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de
ferramentas de planejamento estratgico, a fim de sobreviver em
mercados cada vez mais mutveis e competitivos.
A esse respeito, julgue o item a seguir.
62
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A l u n o

5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada matriz Swot,

os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais
fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto
os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais
un
diretamente relacionadas a fatores externos.
Al
6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para a
do
escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno,
CP
por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas.
un
o-
7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da
Al
populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa
do
parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas
No
me
informaes, julgue o item.
A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira
Al
un
como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.
do
8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura
CP
da populao brasileira demandam um consistente processo de
o-
planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas

em
ambientes
complexos,
devem
ser
gerados
cenrios
do
opera
Al
un
quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social
No
me
alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar

ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos.
9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de equilbrio na
previdncia
social
nos
prximos
anos,
deve-se
garantir,
no
planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios.
63
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10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de

Ansoff), as estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
un
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da
CP
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
do
Al
oferta de novos produtos.
un
o-
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
do
Al
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
No
me
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
un
d) penetrao no mercado e diversificao.
Al
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
do
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira
CP
mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
o-
pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja
Al
un
participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de
do
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
No
me
classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
64
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12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das

principais etapas do processo de planejamento estratgico, est
intimamente relacionado com a definio das estratgias e polticas
da
empresa.
Essa
definio
dever
preceder
diagnstico
un
estratgico.
Al
13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo
do
ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que
CP
podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de
o-
valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes
un
para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve
Al
desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de

diferenciada.
Neste
contexto,
as
do
forma
estratgias,
chamadas
No
me
genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas
Produo
competitiva,
un
vantagem
de
mais
baixo
custo,
apropriada
para
so:
produtos
do
I.
Al
para
difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos
padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos
o-
CP
concorrentes.
un
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
Al
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios
do
agregados
que
melhorem
valor
agregado.
No
me
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por

razes
geogrficas,
quer
seja
por
necessidade
especfica.
Est correto o que se afirma em

a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
65
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d) I e III, apenas
e) I, II e III.
14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao
em
prtica
das
Estratgias
Genricas
de
Porter
esto
un
desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique
Al
os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais
do
relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os
CP
argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e
un
No
me
do
Al
un
o-
"D", aqueles relacionados Diferenciao.
do
CP
a) I - D, II - C e IV - D
Al
A associao correta
o-
b) I - C, II - C e V D
Al
un
c) I - C, III - C e IV D
No
me
do
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de
Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
66
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b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
un
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de
Al
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
do
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
CP
Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
un
o-
Al
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
do
Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
No
me
un
16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de
Al
gerao de margem de uma organizao depende da configurao
do
das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento
CP
do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada:
un
o-
a) rivalidade entre os concorrentes;
do
Al
b) ameaa de produtos substitutos;
No
me
c) poder de barganha dos compradores;

d) poder de barganha dos fornecedores;
e) ameaa de novos entrantes.
17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco
foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um
setor a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial).
Analise os aspectos a seguir.
67
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Al
un
do
Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em
CP
barreiras de entrada a novas empresas.
un
o-
a) 2 - 3 - 4 - 5.
do
Al
b) 1 - 3 - 4 - 5.
No
me
c) 2 - 3 - 4.
un
d) 2 - 3 - 5.
do
Al
e) 3 - 4 - 5.
18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
CP
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
un
o-
para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem
Al
alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
do
sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a
No
me
atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas

instaladas superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das
empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de
mudanas aos clientes.
68
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d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e

fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de
produtos.
un
19) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaborao do planejamento
Al
estratgico o gestor pblico identifica as variveis controlveis e no
do
controlveis originadas no ambiente em que se insere a organizao.
o-
CP
Nesse sentido, correto afirmar que
Al
un
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
do
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as
No
me
variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as
Al
un
variveis no controlveis no ambiente externo.
do
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
CP
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no
un
o-
planejamento estratgico.
Al
20) (FCC AL-SP 2010) Com relao s escolas de planejamento
No
me
do
estratgico, considere as afirmativas abaixo.

I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia
como a obteno do ajuste essencial entre as foras e as fraquezas
internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de
seu ambiente.
II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a
posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas
69
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das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o

modelo das cinco foras competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o
controle sobre a implementao da prpria viso formulada de todo o
un
processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um
Al
processo visionrio do lder.
do
IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na
CP
mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
un
o-
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
Al
V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo,
do
ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome
No
me
seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser
un
seguida.
do
Al
Est correto o que se afirma APENAS em
CP
a) I, II, III e IV.
Al
c) II e III.
un
o-
b) I e V.
No
me
do
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
21) (ESAF ANA 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas
de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
70
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No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
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22) (FUNIVERSA ADASA 2009) Dentro da nova abordagem de

Estratgia
Organizacional
surgiram
trs
orientaes
escolas
empreendedoras, escola de aprendizagem e escola de configurao.

Quanto escola da aprendizagem, assinale a alternativa que
un
apresenta premissa fundamental.
Al
a) O papel da liderana o de gerenciar o processo de aprendizado
do
estratgico pelo qual as estratgias podem emergir e conceber
CP
estratgias deliberadas.
Al
que desestimula o pensamento retrospectivo.
un
o-
b) O aprendizado ocorre de forma lenta por meio do comportamento
do
c) A formao de estratgia um processo de aprendizado da
No
me
organizao ao longo do tempo.
pelo
qual
as
Al
estratgico
un
d) O papel da liderana o de conceber o processo de aprendizado

estratgias
podem
emergir
no
do
preconceber estratgias deliberadas.
o-
CP
e) O lder deve aprender a ensinar o sistema coletivo.
un
23) (CESPE UNIPAMPA 2009) Uma organizao que atribui ao seu
Al
principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de
No
me
do
concepo das estratgias adota a filosofia da escola do aprendizado.

24) (CESPE UNIPAMPA 2009) De acordo com os pressupostos da
escola cultural, a formao da estratgia constitui um processo
coletivo.
25) (FUNRIO MPOG 2009) A administrao estratgica representa a
articulao de toda a organizao visando ao alcance de resultados
globais e de longo prazo. A respeito da administrao estratgica
INCORRETO afirmar que
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a) visa o alcance dos objetivos de cada unidade organizacional dentro

de uma estratgia geral.
b) sustenta-se em cinco pilares bsicos, os recursos, os mercados, a
cultura, a estrutura organizacional e a estratgia.
Al
un
c) macro-orientada, abordando toda a organizao.
do
d) est associada a um esforo conjunto a fim de alcanar os
longo
prazo
so
CP
globalidade
aspectos
relevantes
da
Al
un
administrao estratgica.
o-
e)
objetivos impostos pela misso da organizao.
do
26) (ESAF SUSEP 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de
No
me
resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,
principalmente na administrao pblica, depende das condies e
Al
un
formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas,
do
com exceo de:
CP
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em
un
o-
especial do processo de sensibilizao.
Al
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
do
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto
No
me
os elementos contextuais que lhe deram origem.

d)
capacidade
de
percepo
das
condies
que
sustentam
condicionam a viabilidade das aes planejadas.

e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo
que planeja possui.
73
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Gabarito:
E
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
Al
un
o-
CP
do
Al
un
1)
No
me
do
Al
un
o-
CP
do
Al
un
No
me
do
Um grande abrao e bons estudos!!!
74

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N o m e

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1

Aula 0 Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios.

Ol pessoal, tudo certinho?

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no

reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este

curso de Noo de Administrao para o concurso do TRF 1. Antes

de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de

MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;

Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no

CNJ concurso do STF;

Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr.

Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea

administrativa) e no TJDFT (administrador);

Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso

Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, as

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1

Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, do

O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta Aula 0),

capacit-los para resolver a prova do TRF 1. Este curso de noes

de administrao refere-se tanto ao cargo Analista Judicirio rea

Administrativa quanto ao cargo Analista Judicirio - rea Apoio

Especializado - Especialidade Contadoria.

Para aqueles que faro o concurso na especialidade contadoria,

haver matrias neste curso que no cairo na prova. Em todo caso,

no incio das aulas, eu sempre cito os temas que sero ministrados.

disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.

Alm da teoria, comentaremos exerccios da banca FCC (com

priorizao) e de outras bancas tambm. Somente nesta primeira

disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1

importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver

alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os

itens descritos sero abordados.

Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos;

Aula 1 (16/02): Licitaes e Contratos: Lei n 8.666/1993:

procedimentos, anulao e revogao, sanes;

Aula 2 (23/02): Comunicao como ferramenta de gesto;

mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos

processos. Notao. Ferramentas de mapeamento. Projeto de

contrato. Aspectos oramentrios e financeiros da execuo do

Prorrogao do prazo de vigncia e de execuo;

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1

Aula 5 (11/03): Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos.

caractersticas bsicas e contribuies.

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.

Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por

l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo

seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s

vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os

questionamentos sero atendidos.

Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas.

No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar

gesto estratgica de planejamento estratgico. No uma distino

feita por todos autores, mas vamos l.

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINISTRAO TRF 1

de um modelo organizacional adequado implementao das

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito,

organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de

informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar