Septima Unidad - Pert - Control de Proyectos

CONTROL DE PROYECTOS
Planificacin y control de
proyectos
Ing. RENATO DIAZ GALDOS
NOVENA UNIDAD
Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007
GESTION DE PROYECTOS
1. Planificacin
Para la organizacin de un
proyecto se requiere:
Tener
un
objetivo
especfico
Conocer:
la
fecha
de
cumplimiento
las
actividades
detalladas y sus
costos
asociados
Determinar los recursos

necesarios,
(personal,
suministros y equipos).
Programacin y control del

proyecto
Programacin y control del proyecto
PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas
actividades que componen el proyecto, identificando la relacin existente entre
las distintas actividades para lograr una asignacin de recursos ptima
Grficos Gantt y los mtodos CPM y PERT
CONTROL DEL PROYECTO

Coste
Calidad
Tiempo
Programacin del proyecto

PERT (Program Evaluation and Review

Technique) y CPM (Critical Path Method) son
dos tcnicas basadas en redes que
contemplan las relaciones de precedencia e
interdependencia de actividades.
La Programacin de Proyectos sirve para:
Definir la relacin de cada actividad con
las otras y con todo el proyecto
Determinar la precedencia entre
actividades
Obliga a determinar tiempos reales y
estimar costos para todas las actividades
Permite al Gerente del Proyecto a usar
eficientemente los recursos: personal,
dinero y materiales, determinando los
cuellos de botella del proyecto.
Control del proyecto

El CONTROL DE PROYECTOS - como el

control de cualquier sistema de
administracin - implica el monitoreo cercano
de recursos, costos, calidad y presupuesto del
mismo.
CONTROL significa tambin usar un crculo
de retroalimentacin para revisar el plan del
proyecto y asignar mayores recursos donde
son necesarios para no atrasarlo.
Actualmente existen sistemas computarizados
que ayudan en esta tarea como MS Project,
Harvard Total Project Manager (HTPM),
Primavera, MacProject, Pertmaster,
VisiSchedule, Time Line, etc.
PERT Y CPM
PERT y CPM fueron desarrollados para ayudar a los

Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
CPM apareci, como una herramienta desarrollada por

J. E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
Independientemente PERT fue desarrollado por la

Marina de los EEUU.
PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en

construccin de la red, pero sus objetivos son comunes.
El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.
PERT Y CPM
La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres

estimados de tiempo para cada actividad con sus
probabilidades asociadas de que ocurran. Sirven para
calcular valores esperados y desviaciones estndar para
los tiempos de cada actividad.
CPM asume que los tiempos de cada actividad son
conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo
tiempo para cada actividad.
PERT/Costo es una tcnica que combina los beneficios
de PERT y CPM. Los tres son importantes porque
pueden responder las preguntas ms criticas acerca del
avance de un proyecto:
PERT Y CPM
Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso

en este ltimo de tres tiempos o duraciones estimadas
para cada actividad.
En CPM se usa un solo valor.
Para cada actividad en PERT se debe determinar un

Tiempo OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un
Tiempo PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos
el tiempo de conclusin o duracin esperados y la
respectiva varianza. Estudio de probabilidades.
EJEMPLO
Si en una licitacin pblica a suma alzada, 10 postores

presentan su oferta de plazo para ejecucin de una
edificacin, de acuerdo a los siguientes resultados
Postores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plazo (das) 180 170 190 180 160 180 170 180 180 150
EJEMPLO
Tabulamos los datos, definimos las frecuencias(f) y finalmente

determinamos la frecuencia relativa:
VALOR DE LA DURACIN
ESTIMADA EN PROPUESTA
150
160
170
180
190
TOTALES
FRECUENCIA
(F)
1
1
2
5
1
10
FRECUENCIA RELATIVA
P(A) = f/N
0.10
0.10
0.20
0.50
0.10
1
REPRESENTACION GRAFICA
La Tabla anterior se puede representar como Histograma, en el

cual se marca en el eje horizontal, las duraciones propuestas y en
el eje vertical las Frecuencias:
REPRESENTACION GRAFICA
Si graneamos los datos de los plazos propuestos vs. frecuencias

relativas, obtendremos lo siguiente:
MEDIA ARITMETICA
Comnmente llamado promedio o media. Es un valor tal que la suma de

las desviaciones o diferencias entre las observaciones y dicho valor es
cero; equivale a la suma de las observaciones dividida entre la suma de
ellos.
Formula: X = (SUMATORIA xi) / n
Donde:
X = Media
x = Una observacin o medida,
n = Nmero total de observaciones.
Si trabajamos con frecuencias la frmula es

X = (SUMATORIA xi fi) / (SUMATORIA fi)
xi = Valor indicado de la fila i
fi = Frecuencia de la fila i
Reemplazando datos:
X = (150 + 160 +170x2 + 180x5 + 190) /10
X=174
MODA - MEDIANA
MODA.- Es el valor que corresponda a la frecuencia mxima. En

nuestro ejemplo 180 das se repite 5 veces, por tanto constituye la
moda.
MEDIANA.- La mediana de n observaciones xl ,x2,. ..xn

observaciones, es el valor ms intermedio una vez que los datos
son dispuestos de acuerdo a su tamao.
Primer caso.- Si nmero de observaciones es impar; en este caso
n es un nmero impar, la mediana es el valor de la observacin
con el nmero (n+l)/2.
Ejemplo: Determinar la mediana de 15,14,2,27 y 13. Ordenamos los
datos del ms pequeo al ms grande: 2,13,14,15,27. La mediana
es el 3er valor ms grande(5+l) / 2, es decir 14.
MEDIANA
Segundo caso. Si el nmero de observaciones es par, en este

caso la mediana es el promedio de las observaciones con los
nmeros n/2 y (n+2)/2.
Ejemplo 1: Determinar la mediana de 11,9,17,19,4 y 15. Ordenamos
los datos de menor a mayor: 4,9,11,15,17,19. La mediana ser el
promedio de los valores tercero y cuarto (ll + 15) / 2 = 13.
Ejemplo 2: La mediana de los plazos dada por los 10 postores
ordenados es: 150,160,170,170,180,180,180,180,180,190. Aplicando
las frmulas para la ubicacin de los dos valores a promediar,
tenemos: n/2= 10/2, es decir el valor en la quinta ubicacin
ordenada de menor a mayor y (n+2)/2 = (10+2)/2; es decir el valor
de la sexta ubicacin(180): Por tanto la mediana es 180, valor
similar a la moda.
RANGO VARIANZA DESVIACION ESTNDAR
RANGO: es la diferencia entre el valor mximo y el valor mnimo.

Rango: 180-150 = 30.
VARIANZA.- Es una medida fundamental de dispersin. Es la

desviacin cuadrada media de cada observacin. Sus unidades
son los cuadrados de las unidades de la variable. Se utiliza en el
clculo de la red PERT. Su frmula es:
( fi (xi X) ^ 2 ) / n
DESVIACIN ESTNDAR.- Como la varianza no muestra en la

grfica de distribucin de Frecuencias una claridad en la medida
de la dispersin, se utiliza la desviacin estndar, que nos mide la
desviacin de los datos respecto a la media. Es la raz cuadrada
de la varianza.
RANGO VARIANZA DESVIACION ESTNDAR

En funcin a los datos del ejemplo en desarrolllo postores),
vamos a elaborar la siguiente tabla:
Donde X=174
Varianza=1240/10 = 124
Desviacin Estndar = 11.14
Duracin de las actividades de

PERT
3 estimaciones de duracin:
Duracin optimista (a).
Duracin ms probable (m).
Duracin pesimista (b).
Siguen la distribucin de probabilidad

beta.
Duracin esperada: t = (a + 4m + b)/6
Varianza del tiempo: v = (b a / 6)2
DIAGRAMA PERT
3. Control
El diagrama Pert utiliza estimaciones probabilsticas de tiempos
de ejecucin
Lo que da lugar a la definicin de:
a : tiempo optimista, ( el menor tiempo posible )

m : tiempo mas probable,(la estimacin de tiempo mas exacta si
todo sucede satisfactoriamente)
b : tiempo pesimista, (el mximo tiempo necesario)
Con los cuales se determina:
El tiempo esperado (Te)
Desviacin estndar (te)
Varianza ((te)^2)
Te = (a+4m+b)/6
te = (b-a)/6
(te)^2=((b-a)/6)^2
Mediante la incorporacin de la desviacin estndar de los tiempos de

ejecucin, es posible estimar la fecha de terminacin de un proyecto con
una probabilidad del 50 % al 80 %
Tcnicas de planificacin y
control de proyectos
Mtodo PERT
MTODO PERT
Duraciones aleatorias
Tiempo pesimista
Tiempo normal o ms probable
Tiempo optimista
te
t 0 4t m t p
6
t p to
2
y t
Tiempos PERT estimados
a 4m b
t
6
ba

.a = Tiempo optimista para ejecucin de la actividad

.b = Tiempo pesimista para ejecucin de la actividad
.m = Tiempo ms probable para ejecucin de la actividad
.t = Tiempo esperado para ejecucin de la actividad
.v = varianza del tiempo de ejecucin de la actividad
NOMENCLATURA
NOMENCLATURA
Tx : Tiempo medio esperado
TxE: Tiempo medio esperado mas prximo
TxL: Tiempo medio esperado mas lejano
VxE , VxL : Varianzas correspondientes
TP : TIEMPO PROGRAMADOTx
Vx
E
L
EJEMPLO
EJEMPLO
Duracin esperada: t = (a + 4m + b)/6

Varianza del tiempo: v = (b a / 6)2
Act.
das
Te
(te)^2
12
2.8
17
5.4
13
25
16
0.11
12.2
2.8
9.4
20
30
11
8.2
11
60
10
40
7
16
0.11
50
11
16.1
1
12
16
12.2
16
EJEMPLO
EJEMPLO
PROGRAMACION DE REDES PERT
En la red
T5xe = 0 + 10 + 20 + 8 + 30 = 68
V5xe = 0 + 0 + 0.44 + 1.77 + 44.44 = 46.65
Se toma esta varianza a pesar de que la suma de las varanzas a lo

largo de la ruta (0-1), (1-3), (3-5) es:
0 + 177.59 + 0 = 177.59 > 46.65 valor considerablemente mas
grande.
" La incertidumbre Involucrada en la ocurrencia del evento 5 es la

incertidumbre de la cadena (0-1), (1-2). (2-4) (4-5)."
Refirindonos al evento de terminacin 12:
T12 xe = 122 das

y una varianza asociada de:
V12 xe = 74.41
Desviacin estandar = 74.41 ^ = 8,68
Este dato sirve para definir la curva de distribucin de

probabilidad para la terminacin del proyecto. En la prctica para
proyectos con muchas actividades, como ya se mencion, esta
distribucin tiende a ser la curva de distribucin normal.
PERT y CPM
Estas dos tcnicas siguen seis pasos bsicos:
Definir el proyecto y todas sus actividades o
tareas importantes.
Desarrollar las relaciones entre las actividades:
decidir qu actividades deben preceder y cules
deben seguir a las otras.
Dibujar la red que conecta todas las actividades.
Asignar las estimaciones de duracin y coste a
cada actividad.
Calcular el camino de mayor duracin de la red.
ste es el denominado camino crtico.
Utilizar la red para ayudar a planificar, programar,
seguir y controlar el proyecto.
Ventajas de PERT/CPM
Se utilizan en varias etapas de la direccin de

proyectos.
No son complejos matemticamente.
Utilizan representaciones grficas.
Proporcionan un camino crtico y tiempo de
holgura.
Proporcionan documentacin del proyecto.
Sirven para controlar los costes.
Las redes creadas proporcionan valiosa
documentacin del proyecto y sealan
grficamente quin es el responsable de las
diferentes actividades.
Aplicables a una gran variedad de proyectos e
industrias.
Se utilizan para controlar no slo programas, sino
tambin costes.
Duracin del proyecto
Duracin del proyecto

estimada (T):
Suma de las actividades

del camino crtico, t
Varianza del proyecto

(V):
Suma de las varianzas

de las actividades del
camino crtico, v
Utilizada para obtener la

probabilidad de la
finalizacin del proyecto
Ejemplo de probabilidad de
finalizacin de PERT
Supongamos que es un
diseador de proyectos de
General Dynamics. El
proyecto de un submarino
tiene una duracin de
finalizacin estimado de 40
semanas, con una
desviacin estndar de 5
semanas. Cul es la
probabilidad de finalizar el
submarino en 50 semanas o
menos?
1995
Corel Corp.
Conversin a la variable
estndar
X - T 50 - 40
=
= 2 ,0
Z =
s
5
Distribucin normal
Distribucin estndar normal
sZ = 1
s =5
T = 40 50
mz = 0 2,0
Obtencin de la probabilidad
Tabla de la probabilidad estndar
normal
Z
0,00
0,01
0,02
0,0 0,50000 0,50399 0,50798
sZ =1
2,0 0,97725 0,97784 0,97831
0,97725
2,1 0,98214 0,98257 0,98300
mz = 0 2,0
Probabilidades en conjunto
PLANIFICACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas,
parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtencin de un
resultado importante, por lo que requiere un largo perodo de tiempo
para su finalizacin.
Planificacin y control de
proyectos
DIRECCIN DE PROYECTOS
Planificacin
Fases
Programacin
Control
PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Determinacin
de objetivos
Definicin del
proyecto
Determinar los
recursos necesarios
Organizacin
del proyecto
Fases de un proyecto
PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Secuencia de
actividades
Programacin
de recursos
Asignacin de
recursos
EJECUCIN DEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO

COSTES
CALIDAD
TIEMPO
Planificacin del Proyecto

Planificacin del proyecto
1.- Determinacin de objetivos

Resultado
Coste
Tiempo
2.- Definicin del proyecto

Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades
3.- Determinacin de los recursos necesarios

4.- Organizacin del proyecto
Equipos de proyecto
1. Planificacin
Para la organizacin de un proyecto se

requiere:
Tener un objetivo especfico

Conocer:
la fecha de cumplimiento
las actividades detalladas y sus costos asociados
Determinar
los
recursos
necesarios,
(personal, suministros y equipos).
Microsoft Project
Que es un diagrama de
Gantt?
Un grfico de Gantt es una herramienta

visual para ayudar a Plan, Gestionar y
Realizar el seguimiento de un proyecto o
proyectos.
Ejemplo diagrama Gantt
Planificacin de un Proyecto
Definir objetivos
Desarrollar tareas
Establecer plazos
Disponibilidad de recursos
Organizar
La gestin y seguimiento de un
Proyecto
Observacion del progreso
Las tareas seran completadas a tiempo?

Es una tarea importante dentro del proyecto ?
Administrar Finanzas
El proyecto va a permanecer dentro del

presupuesto?
Usando MS Project
Definir el proyecto
Construir un plan
Establecer una fecha de inicio

Introduzca las tareas y duraciones
Asignar recursos
Lista de tareas
Afinar el plan
Usando MS Project (contd)
Administrar y realizar el seguimiento
Establecer una lnea de base

Introduzca las cifras efectivas
Ajustar el plan
Cierre el proyecto
Definiendo el proyecto
El objetivo del proyecto debera ser

definido por la persona / grupo que va a
administrar el proyecto.
Tareas, tiempos de inicio, y los plazos
deben ser claramente establecidos.
Establecer una fecha de inicio
. Al abrir un nuevo archivo de

Microsoft Project, el usuario es
avisado de forma automtica una
fecha de inicio. Establecer con
precisin la fecha de inicio ser el
futuro las entradas ms
conveniente.
Introduccin de tareas y duraciones
Las tareas se entr en el "Nombre de

tarea" columna
Subtareas son creadas por un grupo de
sangrado.
Duraciones podrn ser inscritos en el
nmero de das de trabajo o fechas de
inicio y fin se puede utilizar.
Norma Marcadores
Tarea Normal
Designa duracin de tarea ordinaria
Resumen Bar
Designar la duracion de un grupo de sub-tareas
Marcadores Especiales
Hitos
Un punto de referencia que marca un

acontecimiento importante en un proyecto y se
utiliza para vigilar la marcha del proyecto
Para crear un hito, Entrar"0" en el campo de
duracin
Cambio de los estilos de marcador
Haga doble clic en el marcador que quiere

cambiar el formato y en consecuencia
Asignando recursos
Un recurso puede ser una sola persona,

una pieza de equipo, o se puede
representar a un grupo.
La informacin sobre disponibilidad de
recursos incluyen, costos, y el tiempo de
trabajo
Los recursos son muy importantes en la
programacin exacta.
Assigning Resources
To Assign a Resource:
Select the task to which you want to assign the

resource
Click the Assign Resources button on the
toolbar
Assigning Resources
If resources are not already set up,

double click on the name box
Assigning Resources
Enter pertinent information and click OK.
Assigning Resources
When a resource has been selected, click

Assign
Vinculacin de Tareas
Algunas tareas requieren otra tarea que

se completar antes de que pueda
comenzar. Estas tareas deben estar
vinculadas.
Tareas y subtareas estn vinculados
mediante la asignacin de Predecesores.
Predecesor
Una tarea que debe comenzar o finalizar antes

de otra tarea puede comenzar o terminar
Sucesor
Una tarea que no puede comenzar o terminar

hasta que otra tarea comience o termine
Una tarea se convierte en un sucesor cuando
un nmero de fila se introduce en la columna
anterior
Afinar el plan
Cuando todos los recursos se han

asignado tareas adecuadas y estn
vinculados, el diagrama de Gantt original
ser completa
Asegrese de que las tareas se han
vinculado correctamente tarea y
duraciones son correctas.
El proyecto est ahora listo para
comenzar
Establecer una base
Una base de referencia se compara su

plan original para el proyecto con el
curso del proyecto.
Puede ver las tareas que se inici un
poco antes o despus de lo previsto,
super su presupuesto original, llev
ms tiempo de lo previsto, y as
sucesivamente.
Establecer una base
Crear una base de referencia una

vez que se haya pulido, y justo antes
de realmente empezar a trabajar en
el proyecto
Para realizar el seguimiento de los
costos, asegrese de introducir la
informacin de costo antes de crear
la base de referencia
Las actualizaciones pueden hacerse
fcilmente a la base si la
Establecer una base
El plan de referencia incluye:
Tareas (fechas de inicio y fin, duracin, trabajo,

costo, divisiones, tiempo gradual de trabajo, y
Recursos (en el trabajo, el costo, tiempo
gradual de trabajo, y tiempo gradual costo)
Asignaciones (fechas de inicio y fin, el trabajo,
los costos, tiempo gradual de trabajo, y tiempo
gradual de costo)
Establecer una base
Para establecer una lnea de base:
Punto de Seguimiento en el men Herramientas

Haga clic en Guardar lnea de base
Introduccin de Progreso
Actualizar real fechas de inicio y fin de una

tarea.
En el men Herramientas, a punto de seguimiento y, a

continuacin, haga clic en Actualizar tareas
En virtud de reales, el tipo de inicio y Finalizar fechas
Introduccin de Progreso
Actualizacin sobre el progreso de una tarea
Haga doble clic en la tarea que se actualizar
Introduzca un porcentaje
En el diagrama de Gantt, una barra de progreso
aparece en la barra de tareas
Seguimiento de diagrama de Gantt
Realiza un seguimiento de la marcha del

proyecto
Muestra qu tareas estn retrasados, y
que lo que se ha terminado el tiempo
Haga clic en el icono de Gantt de
seguimiento para ver
La determinacin de si las tareas son de

inicio y finalizacin de acuerdo con el
plan:
En el diagrama de Gantt de seguimiento,
punto en la tabla (men Ver) y haga clic
Diferencia.
Arrastra Divider la parte derecha de la
barra para ver la diferencia.
Variance is shown in Days
Seguimiento del pregreso
Determine si las tareas cuestan ms o

menos de los presupuestados
En el diagrama de Gantt de seguimiento, punto

en la tabla (men Ver) y haga clic en Costo
Arrastra la Divider barra hacia la derecha

para ver Costo Total Lnea de base y
campos
Diagramas PERT
Muestra un diagrama
de flujo del proyecto.
Cada cuadro representa
una tarea en el
proyecto.
Conexin flechas
muestran las
dependencias entre
tareas.
Para ver, haga clic en el
icono grfico PERT
Vista de calendario
Mantiene pestaas
de tareas cuando se
producen.
Ver rpidamente las
tareas cunto
tiempo tome, una
vez que comienzan y
terminan, y la
manera en que se
produzcan en
relacin con otras
tareas.
Para ver, haga clic
Vista de tareas
El trabajo con la
tarea y los recursos
de informacin de
lado a lado.
Crea fcilmente
tiles acerca de los
informes, cuando un
recurso est
programado para
trabajar en una
tarea.
Para ver, haga clic
Ver si los recursos

Vista
asignados son
msde
quegrafica de los recursos
la capasidad de los
trabajos asignados y
cuanto es el costo de
estos en un calendario
grafico
Para ver, haga clic en el
icono Grfico de
recursos
Ms vistas
Ver hoja de recursos
Manera fcil de revisar, aadir, editar los datos

sobre los recursos
Ver uso de los recursos
El trabajo con los recursos y la informacin de

las tareas al lado de la otra
El proyecto esta ahora terminado !!
MS Project es una herramienta muy

poderosa si se utiliza correctamente
Este programa puede ahorrar mucho
tiempo a los ingenieros que estn
interesados en el tiempo, coste, etc
Mantiene automticamente su proyecto
organizado
Gracias por su atencion!!

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Ing. RENATO DIAZ GALDOS

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Determinar los recursos

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Programacin y control del

PROGRAMACIN DEL PROYECTO

CONTROL DEL PROYECTO

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Programacin del proyecto

PERT (Program Evaluation and Review

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Control del proyecto

El CONTROL DE PROYECTOS - como el

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

PERT y CPM fueron desarrollados para ayudar a los

CPM apareci, como una herramienta desarrollada por

Independientemente PERT fue desarrollado por la

PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en

El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso

En CPM se usa un solo valor.

Para cada actividad en PERT se debe determinar un

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Si en una licitacin pblica a suma alzada, 10 postores

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Tabulamos los datos, definimos las frecuencias(f) y finalmente

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

La Tabla anterior se puede representar como Histograma, en el

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Si graneamos los datos de los plazos propuestos vs. frecuencias

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Comnmente llamado promedio o media. Es un valor tal que la suma de

Si trabajamos con frecuencias la frmula es

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

MODA.- Es el valor que corresponda a la frecuencia mxima. En

MEDIANA.- La mediana de n observaciones xl ,x2,. ..xn

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Segundo caso. Si el nmero de observaciones es par, en este

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

RANGO VARIANZA DESVIACION ESTNDAR

RANGO: es la diferencia entre el valor mximo y el valor mnimo.

VARIANZA.- Es una medida fundamental de dispersin. Es la

DESVIACIN ESTNDAR.- Como la varianza no muestra en la

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

RANGO VARIANZA DESVIACION ESTNDAR

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Duracin de las actividades de

Siguen la distribucin de probabilidad

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

a : tiempo optimista, ( el menor tiempo posible )

Mediante la incorporacin de la desviacin estndar de los tiempos de

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

.a = Tiempo optimista para ejecucin de la actividad

.v = varianza del tiempo de ejecucin de la actividad

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Direccin de la Produccin. Curso 2006-2007

Duracin esperada: t = (a + 4m + b)/6

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