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1. INTRODUO
O estudo do clima organizacional um tema bastante difundido em diversas
organizaes atualmente por prometer melhorias na satisfao dos trabalhadores,
que traduziro em melhores desempenhos e maiores lucros. De forma bastante
sucinta, pode-se definir o clima organizacional um estado, que pode ser temporrio,
que uma organizao vivencia, resultado de diversos fatores externos ou internos do
ambiente em que est inserido. Geralmente, no diagnstico de clima organizacional
so analisados aspectos como: condies de trabalho, conjuntura econmica
(quando determina reflexos mais imediatos), condies pessoais e familiares dos
empregados, realizao de eventos, entre outros tpicos, dependendo da
organizao que se pretende analisar.
Ao apresentar esse conceito, notrio imaginar os benefcios que o estudo do clima
organizacional pode trazer tanto para os gerentes e donos das empresas como para
os prprios funcionrios. Entretanto, o conhecimento superficial desse conceito faz
com que inmeras empresas recorram a essa ferramenta, fazendo uso
indiscriminado de modelos sem saber a real necessidade e os objetivos que
deveriam ser alcanados.
Entretanto, so inegveis os benefcios que esse estudo pode trazer para qualquer
tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou no governamental, quando bem
utilizado. Ao mesmo tempo em que as grandes organizaes procuram estudar o
clima organizacional constantemente para produzir benefcios para todas as
pessoas envolvidas nessa organizao, percebe-se que as instituies pblicas no
fazem uso dessa ferramenta de forma apropriada, por diversos fatores que sero
avaliados posteriormente.
Esse estudo compreende a reviso das principais teorias sobre o tema a fim de
elaborar e aplicar um questionrio para medir o clima organizacional de uma
instituio pblica, no caso uma autarquia federal vinculada ao Ministrio de Minas e
Energia, em que nunca foi implantado um estudo desse tipo. Esse questionrio foi
disponibilizado a todos os funcionrios da unidade regional do estado de Minas
Gerais.
Com a anlise dos resultados encontrados, ser possvel propor mudanas nas
polticas relacionadas rea de Recursos Humanos que estejam ao alcance dos
gestores pblicos, uma vez que certas questes, como remunerao, no esto ao
alcance desses gestores por tratarem de assuntos rgidos que envolvem
articulaes com o Governo Federal em nvel nacional.
A relevncia desse trabalho reside no fato de usar essa ferramenta em um rgo
pblico em que nunca foi utilizada, e assim, analisar o clima organizacional
vivenciado nesse rgo e propor melhorias que estejam ao alcance dos gestores
pblicos que nele atuam. Ser necessria a concepo de um instrumento de coleta
de dados e anlise estatstica pura, uma vez que no ser possvel fazer
comparaes, pois ser a primeira vez que o clima organizacional ser estudado.
Alm disso, a aplicao do estudo do clima organizacional relevante para o
estudante que ir comandar esse processo, pois ser possvel vivenciar na prtica
todo o procedimento desse estudo e entender a dinmica por traz dos estudos de
clima organizacional em instituies pblicas.
1.1 Objetivos gerais e especficos
1.1.1 Objetivo geral
O objetivo geral desse trabalho levantar informaes a respeito do clima
organizacional do Departamento Nacional de Produo Mineral, para elaborao de
um diagnstico que seja til no estabelecimento de estratgias gerenciais e
administrativas e que possa orientar as intervenes e mudanas necessrias para
o crescimento e desenvolvimento do rgo.
1.1.2 Objetivos especficos
Os objetivos especficos desse trabalho so:
a) Identificar o clima organizacional percebido pelos funcionrios e
demais colaboradores;
captulo
sero
apresentados
os
diferentes
conceitos
sobre
clima
10
11
O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos
envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses
pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De
acordo Shein apud Souza (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao...
12
13
14
estar, de fato, ligado a ela para conhecer, a partir de vivncias, tanto os padres e
prticas organizacionais, como o significado que o grupo atribui a essas prticas.
Essas vivncias no se limitam ao conhecimento de regras e normas formais da
organizao. Referem-se, principalmente, ao conhecimento de padres de
comportamento adotados pela organizao, muitos dos quais so apreendidos a
partir dos relacionamentos mantidos com os colegas de trabalho e da observao.
Finalmente, a definio oferecida por Koys e DeCotiis (1991) destaca que a funo
do clima organizacional orientar os comportamentos individuais de acordo com os
padres determinados pela organizao. Os autores esclarecem que o clima atua de
maneira conjunta com a cultura da organizao, as regras e as normas, definindo
quais os comportamentos que devem e quais os comportamentos que podem ser
exibidos.
Aps exaustivas pesquisas, considerando diferenas de enfoque e mtodo, ocorre
um amplo consenso entre os investigadores de que o clima a percepo coletiva e
compartilhada das realidades internas do grupo (TORO, 1998).
importante ressaltar que existem tantos instrumentos para se medir o clima
organizacional, quanto dimenses a este relacionadas, no existindo um instrumento
nico que seja aplicvel a todas as organizaes.
J a investigao dos elementos constitutivos do clima organizacional a partir dos
fatores presentes nos instrumentos de avaliao uma prtica freqente nesse
campo do conhecimento. Koys & DeCotiis (1991) realizaram uma pesquisa com o
objetivo de reduzir os fatores apontados na literatura como elementos constitutivos
do clima organizacional a um pequeno conjunto, que agregasse os que apareciam
de forma repetida e eliminasse os que no correspondiam adequadamente s
caractersticas estruturais do construto. Esses autores sintetizaram os elementos do
clima organizacional em 08 fatores:
Autonomia:
percepo
de
autodeterminao
em
relao
aos
15
16
17
18
A cultura composta, segundo Tamayo (1998), por um conjunto de elementos como normas, valores, crenas, regras - que pode ser entendido como padro de
comparao, luz do qual so julgados os comportamentos e desempenhos atuais.
O mesmo autor afirma que a cultura o contexto que orienta a interpretao de um
sistema ordenado de significados no qual as interaes sociais acontecem. Nessa
abordagem esto includos elementos do cenrio organizacional, da sua estrutura,
dos processos e do impacto ambiental. As caractersticas da organizao constituem
a base do processo de percepo individual que, por sua vez, est influenciado
pelas caractersticas pessoais de quem percebe. As percepes desse sujeito, que
j receberam influncia vinda de diversas fontes, ainda vo ser moldadas por
processos de interao social, e a partir das atribuies de significados
compartilhados socialmente que o clima social se constri. Segundo essa
abordagem, o clima sofre influncia da cultura da organizao que molda os
processos sociais e individuais de percepo.
De acordo com Nassar (2000), cultura organizacional o conjunto de valores,
crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os
escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e
objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos
mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes,
cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.
importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um
mesmo contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas
singulares. Isto se deve a inmeras varireis, como o modelo de gesto que
recebem, o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus
colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a
uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente
em cada organizao.
Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padres explcitos e
implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura
19
20
4. METODOLOGIA
4.1 Perspectiva do estudo
A pesquisa do clima organizacional avalia como os grupos percebem o ambiente de
trabalho. Essa percepo determinada pelas reais condies de trabalho, mas
muito influenciada pelos valores e expectativas de cada um.
O presente estudo pode ser caracterizado como um estudo de caso, uma vez que o
objeto de anlise uma instituio pblica especfica. De acordo com Yin (2001,
p.32), o estudo de caso investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no so claramente definidos.
O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados foi um questionrio
estruturado, que foi aplicado de forma individual. Ele foi montado tomando por base
duas dimenses e sete fatores de clima, baseado em uma metodologia,
originalmente, desenvolvida pela EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (Leito & Guimares, 1998). As dimenses e os fatores so descritos
abaixo:
a) Dimenso Psicossocial sentimentos e atitudes do funcionrio com
relao s pessoas, ao trabalho e prpria Organizao, esta dimenso
composta por 4 fatores:
1- Estilo de Gerncia - Fator que evidencia o comportamento tpico ou
maneira predominante de ao do gerente no relacionamento com a
equipe, no processo de influenciar indivduos ou grupos para atingir
todos os objetivos;
2- Comprometimento Organizacional - Fator que permite saber do
comprometimento, da percepo de identidade e envolvimento dos
funcionrios com a empresa e com o trabalho;
3- Trabalho em Equipe - Este fator verifica a percepo quanto
cooperao, soma de esforos, amizade e compreenso entre os
funcionrios do setor ou rea para atingir objetivos;
21
variedade
de
retribuies
que
lhes
so
oferecidas
como
Fatores
Carga de Trabalho
Condies de Trabalho
Clareza Organizacional
Itens
15, 33, 38
2,9, 12, 21
1, 3, 8, 32
Padro de Desempenho
Estilo de Gerncia
22
Psicossocial
Comprometimento
Organizacional
Trabalho em equipe
Reconhecimento
importncia
da
pesquisa
de
clima
organizacional.
Nesta
23
Aps a coleta dos dados, os mesmo sero tabulados e analisados pelo software
estatstico SPSS para anlise da estatstica descritiva. Com esses dados em mos,
ser possvel chegar a concluses sobre o clima organizacional do rgo.
4.2 Delimitao do estudo
O estudo foi realizado no Departamento Nacional de Produo Mineral DNPM, na
unidade regional de Minas Gerais. Atualmente, essa unidade possui 74 funcionrios,
distribudos por quatro categorias funcionais:
Nmero de Funcionrios
35
14
24
Terceirizados
Estagirios
TOTAL
18
07
74
25
26
27
28
Statistics
N
Mean
Std. Deviation
Minimum
Maximum
Valid
Missing
CTRAB
67
0
2,4677
1,11775
1,00
5,00
COND
67
0
2,7463
1,02293
1,00
4,75
CLAREZA
67
0
2,5485
,86956
1,00
5,00
GERENCIA
67
0
3,1617
1,06727
1,00
5,00
COMPRO
67
0
2,8567
,79300
1,00
4,60
EQUIPE
67
0
3,3369
1,00423
1,00
5,00
RECON
67
0
2,9154
1,00729
1,00
5,00
Por meio do quadro resumo acima, verifica-se a mdia, os valores mximo e mnimo
de resposta de cada fator, e o desvio-padro. Nota-se que o desvio-padro
apresenta-se abaixo de 2,0 para todos os fatores, o que indica coerncia das
respostas e baixa variabilidade das mesmas. Abaixo, esto os histogramas com as
respectivas distribuies de freqncias para cada fator, separadamente.
29
CTRAB
16
14
12
10
8
Frequency
6
4
Std. Dev = 1,12
2
Mean = 2,47
N = 67,00
0
1,00
2,00
1,50
3,00
2,50
4,00
3,50
5,00
4,50
CTRAB
COND
14
12
10
8
Frequency
6
4
Std. Dev = 1,02
Mean = 2,75
N = 67,00
0
1,00
2,00
1,50
3,00
2,50
4,00
3,50
5,00
4,50
COND
30
CLAREZA
30
20
Frequency
10
Std. Dev = ,87
Mean = 2,55
N = 67,00
0
1,00
2,00
1,50
3,00
2,50
4,00
3,50
5,00
4,50
CLAREZA
GERENCIA
14
12
10
8
Frequency
6
4
Std. Dev = 1,07
Mean = 3,16
N = 67,00
0
1,00
2,00
1,50
3,00
2,50
4,00
3,50
5,00
4,50
GERENCIA
COMPRO
20
Frequency
10
0
1,00
2,00
1,50
3,00
2,50
4,00
3,50
4,50
COMPRO
31
EQUIPE
20
Frequency
10
0
1,00
2,00
1,50
3,00
2,50
4,00
3,50
5,00
4,50
EQUIPE
RECON
20
Frequency
10
0
1,00
2,00
1,50
3,00
2,50
4,00
3,50
5,00
4,50
RECON
resultados
consistentes
se
forem
tomadas
medidas
repetidas
da
32
Alfa de Cronbach
0,656
0,696
0,943
0,862
0,776
0,765
0,647
Pela anlise da tabela acima, verifica-se que o Alfa de Cronbach para todos os
fatores foi maior que 0,6, demonstrando que as escalas usadas para pedir cada fator
so confiveis.
5.3 Validade dos fatores
A validade verifica a preciso do construto em medir o que deveria medir. De acordo
com Malhotra (2001, p. 265), a validade de uma escala pode ser definida como o
mbito em que as diferenas em escores observados da escala refletem verdadeiras
diferenas entre objetos quanto caracterstica que est sendo medida, e no um
erro sistemtico ou aleatrio.. A validade de um construto, segundo o autor, aborda
a questo do que realmente a escala est medindo.
5.3.1 Validade convergente
A validade convergente verifica at que ponto a escala se correlaciona positivamente
com outras medidas do mesmo construto. A validade convergente dos construtos
ser avaliada por meio do coeficiente de correlao de Pearson.
33
Correlations
R4
R4
R7
R10
R14
R16
R17
R19
R23
R26
R27
R29
R31
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,519**
,000
67
,330**
,006
67
,694**
,000
67
,698**
,000
67
,738**
,000
67
,711**
,000
67
,678**
,000
67
,662**
,000
67
,630**
,000
67
,503**
,000
67
,588**
,000
67
R7
,519**
,000
67
1
,
67
,548**
,000
67
,712**
,000
67
,540**
,000
67
,500**
,000
67
,638**
,000
67
,377**
,002
67
,653**
,000
67
,508**
,000
67
,462**
,000
67
,507**
,000
67
R10
,330**
,006
67
,548**
,000
67
1
,
67
,537**
,000
67
,544**
,000
67
,466**
,000
67
,455**
,000
67
,309*
,011
67
,435**
,000
67
,365**
,002
67
,463**
,000
67
,294*
,016
67
R14
,694**
,000
67
,712**
,000
67
,537**
,000
67
1
,
67
,721**
,000
67
,657**
,000
67
,806**
,000
67
,562**
,000
67
,712**
,000
67
,517**
,000
67
,633**
,000
67
,523**
,000
67
R16
,698**
,000
67
,540**
,000
67
,544**
,000
67
,721**
,000
67
1
,
67
,869**
,000
67
,672**
,000
67
,626**
,000
67
,667**
,000
67
,667**
,000
67
,535**
,000
67
,482**
,000
67
R17
,738**
,000
67
,500**
,000
67
,466**
,000
67
,657**
,000
67
,869**
,000
67
1
,
67
,670**
,000
67
,697**
,000
67
,620**
,000
67
,708**
,000
67
,487**
,000
67
,497**
,000
67
R19
,711**
,000
67
,638**
,000
67
,455**
,000
67
,806**
,000
67
,672**
,000
67
,670**
,000
67
1
,
67
,621**
,000
67
,650**
,000
67
,587**
,000
67
,574**
,000
67
,515**
,000
67
R23
,678**
,000
67
,377**
,002
67
,309*
,011
67
,562**
,000
67
,626**
,000
67
,697**
,000
67
,621**
,000
67
1
,
67
,627**
,000
67
,676**
,000
67
,366**
,002
67
,473**
,000
67
R26
,662**
,000
67
,653**
,000
67
,435**
,000
67
,712**
,000
67
,667**
,000
67
,620**
,000
67
,650**
,000
67
,627**
,000
67
1
,
67
,695**
,000
67
,650**
,000
67
,693**
,000
67
R27
,630**
,000
67
,508**
,000
67
,365**
,002
67
,517**
,000
67
,667**
,000
67
,708**
,000
67
,587**
,000
67
,676**
,000
67
,695**
,000
67
1
,
67
,550**
,000
67
,614**
,000
67
R29
,503**
,000
67
,462**
,000
67
,463**
,000
67
,633**
,000
67
,535**
,000
67
,487**
,000
67
,574**
,000
67
,366**
,002
67
,650**
,000
67
,550**
,000
67
1
,
67
,721**
,000
67
R31
,588**
,000
67
,507**
,000
67
,294*
,016
67
,523**
,000
67
,482**
,000
67
,497**
,000
67
,515**
,000
67
,473**
,000
67
,693**
,000
67
,614**
,000
67
,721**
,000
67
1
,
67
Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (estilo de gerncia).
34
Correlations
R18
R18
R28
R30
R34
R37
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,413**
,001
67
,536**
,000
67
,444**
,000
67
,127
,307
67
R28
,413**
,001
67
1
,
67
,288*
,018
67
,399**
,001
67
,396**
,001
67
R30
,536**
,000
67
,288*
,018
67
1
,
67
,326**
,007
67
-,037
,766
67
R34
,444**
,000
67
,399**
,001
67
,326**
,007
67
1
,
67
,241*
,050
67
R37
,127
,307
67
,396**
,001
67
-,037
,766
67
,241*
,050
67
1
,
67
35
R33
R38
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,245*
,045
67
,445**
,000
67
R33
,245*
,045
67
1
,
67
,479**
,000
67
R38
,445**
,000
67
,479**
,000
67
1
,
67
R20
R22
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,465**
,000
67
,505**
,000
67
R20
,465**
,000
67
1
,
67
,613**
,000
67
R22
,505**
,000
67
,613**
,000
67
1
,
67
Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (Reconhecimento).
36
Correlations
R6
R6
R11
R13
R24
R25
R35
R36
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,626**
,000
67
,358**
,003
67
,286*
,019
67
,385**
,001
67
,481**
,000
67
,516**
,000
67
R11
,626**
,000
67
1
,
67
,574**
,000
67
,480**
,000
67
,546**
,000
67
,616**
,000
67
,527**
,000
67
R13
,358**
,003
67
,574**
,000
67
1
,
67
,268*
,029
67
,304*
,012
67
,447**
,000
67
,427**
,000
67
R24
,286*
,019
67
,480**
,000
67
,268*
,029
67
1
,
67
,600**
,000
67
,327**
,007
67
,432**
,000
67
R25
,385**
,001
67
,546**
,000
67
,304*
,012
67
,600**
,000
67
1
,
67
,582**
,000
67
,514**
,000
67
R35
,481**
,000
67
,616**
,000
67
,447**
,000
67
,327**
,007
67
,582**
,000
67
1
,
67
,630**
,000
67
R36
,516**
,000
67
,527**
,000
67
,427**
,000
67
,432**
,000
67
,514**
,000
67
,630**
,000
67
1
,
67
Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (Trabalho em Equipe).
5.3.1.6 Condies de trabalho
Correlations
R2
R2
R9
R12
R21
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,510**
,000
67
,403**
,001
67
,592**
,000
67
R9
,510**
,000
67
1
,
67
,501**
,000
67
,413**
,001
67
R12
,403**
,001
67
,501**
,000
67
1
,
67
,385**
,001
67
R21
,592**
,000
67
,413**
,001
67
,385**
,001
67
1
,
67
37
Todos os itens apresentam alta correlao entre si (coeficiente de correlao r > 5),
denotando nveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um nico conceito (Condies de trabalho).
5.3.1.7 Clareza Organizacional
Correlations
R1
R1
R3
R8
R32
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,295*
,015
67
,392**
,001
67
,130
,293
67
R3
,295*
,015
67
1
,
67
,404**
,001
67
,482**
,000
67
R8
,392**
,001
67
,404**
,001
67
1
,
67
,215
,081
67
R32
,130
,293
67
,482**
,000
67
,215
,081
67
1
,
67
38
Correlations
CTRAB
CTRAB
COND
CLAREZA
GERENCIA
COMPRO
EQUIPE
RECON
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
,
67
,604**
,000
67
,402**
,001
67
,381**
,001
67
,386**
,001
67
,300*
,014
67
,383**
,001
67
COND
CLAREZA GERENCIA COMPRO EQUIPE
RECON
,604**
,402**
,381**
,386**
,300*
,383**
,000
,001
,001
,001
,014
,001
67
67
67
67
67
67
1
,414**
,452**
,401**
,401**
,460**
,
,000
,000
,001
,001
,000
67
67
67
67
67
67
,414**
1
,285*
,326**
,179
,318**
,000
,
,020
,007
,148
,009
67
67
67
67
67
67
,452**
,285*
1
,342**
,717**
,739**
,000
,020
,
,005
,000
,000
67
67
67
67
67
67
,401**
,326**
,342**
1
,358**
,360**
,001
,007
,005
,
,003
,003
67
67
67
67
67
67
,401**
,179
,717**
,358**
1
,487**
,001
,148
,000
,003
,
,000
67
67
67
67
67
67
,460**
,318**
,739**
,360**
,487**
1
,000
,009
,000
,003
,000
,
67
67
67
67
67
67
39
5.4 Testes T
Os testes T so testes paramtricos que fornecem inferncias para que se possa
fazer afirmaes sobre mdias de populaes relacionadas. um teste univariado
de hiptese, aplicado quando o desvio padro no conhecido e a amostra
pequena.. (MALHOTRA, 2001, p. 416).
Sero realizados alguns testes entre os setores e a categoria funcional com a
finalidade de verificar se existe alguma diferena com relao aos fatores
mensurados na pesquisa entre os diferentes setores e categorias.
Dois fatores foram escolhidos pelos funcionrios como os mais importantes: Estilo
de gerncia e condies de trabalho, pois so fatores que podem ser alterados pela
prpria chefia do distrito, sem necessitar de autorizao de pessoas externas ao
rgo. Desse modo, os testes realizados sero:
40
Group Statistics
GERENCIA
SETOR
3
4
N
24
11
Mean
2,9826
2,9091
Std. Deviation
,95300
,81858
Std. Error
Mean
,19453
,24681
Tabela 14 Estatstica dos setores Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de Gerncia
41
F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
2,761
Sig.
,106
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
,221
33
,827
,0735
,33292
-,60379
,75089
,234
22,507
,817
,0735
,31426
-,57733
,72443
Tabela 15 Teste T dos setores Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de Gerncia
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,827 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao ao Estilo de
Gerncia.
5.4.2 Fiscalizao e Outorga com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao
s Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao ao s
Condies de Trabalho.
Group Statistics
COND
SETOR
3
4
N
24
11
Mean
2,7708
2,7045
Std. Deviation
1,03450
1,03573
Std. Error
Mean
,21117
,31228
Tabela 16 Estatstica dos setores Fiscalizao e Outorga com relao s Condies de Trabalho
42
F
COND
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Sig.
,073
,789
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
,176
33
,861
,0663
,37681
-,70033
,83291
,176
19,466
,862
,0663
,37698
-,72146
,85403
Tabela 17 Teste T dos setores Fiscalizao e Outorga com relao s Condies de Trabalho
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,861 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios da Fiscalizao e Outorga com relao s Condies
de Trabalho.
5.4.3 Desenvolvimento e Administrao com relao ao Estilo de Gerncia
H0: No h diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao
com relao ao Estilo de Gerncia.
H1: H diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com
relao ao Estilo de Gerncia.
Group Statistics
GERENCIA
SETOR
1
2
N
15
9
Mean
3,0167
3,3519
Std. Deviation
1,25206
1,27324
Std. Error
Mean
,32328
,42441
43
F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Sig.
,102
,752
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-,631
22
,535
-,3352
,53118
-1,43679
,76642
-,628
16,754
,538
-,3352
,53351
-1,46206
,79169
Tabela 19 Teste T dos setores Desenvolvimento e Administrao com relao ao Estilo de Gerncia
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,535 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com relao ao
Estilo de Gerncia.
5.4.4 Desenvolvimento e Administrao com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao
com relao s Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com
relao s Condies de Trabalho.
Group Statistics
COND
SETOR
1
2
N
15
9
Mean
2,2500
2,8056
Std. Deviation
1,00000
,65881
Std. Error
Mean
,25820
,21960
44
F
COND
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Sig.
2,646
,118
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-1,479
22
,153
-,5556
,37575
-1,33482
,22371
-1,639
21,705
,116
-,5556
,33896
-1,25906
,14795
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,153 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios do Desenvolvimento e Administrao com relao s
Condies de Trabalho.
Group Statistics
GERENCIA
categoria
1
2
N
31
12
Mean
2,8226
3,0903
Std. Deviation
,87685
1,49260
Std. Error
Mean
,15749
,43088
Tabela 22 Estatstica dos funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo de Gerncia
45
F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
10,435
Sig.
,002
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-,731
41
,469
-,2677
,36622
-1,00730
,47191
-,584
14,043
,569
-,2677
,45876
-1,25134
,71595
Tabela 23 Teste T dos funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo de Gerncia
Como se pode observar, o Sig < 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances not assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,569 e, portanto,
superior ao nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de
que no h diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao ao Estilo
de Gerncia.
5.4.6 Carreira e PEC com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao s
Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao s Condies
de Trabalho.
Group Statistics
COND
categoria
1
2
N
31
12
Mean
2,5726
2,3542
Std. Deviation
1,04521
1,09471
Std. Error
Mean
,18773
,31602
Tabela 24 Estatstica dos funcionrios de Carreira e PEC com relao s Condies de Trabalho
46
F
COND
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Sig.
,011
,917
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
,607
41
,547
,2184
,35995
-,50852
,94535
,594
19,254
,559
,2184
,36757
-,55023
,98706
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,547 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios de Carreira e PEC com relao s Condies de
Trabalho.
5.4.7 Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de Gerncia
H0: No h diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao
ao Estilo de Gerncia.
H1: H diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao ao
Estilo de Gerncia.
Group Statistics
GERENCIA
categoria
3
4
N
17
7
Mean
3,5294
3,8929
Std. Deviation
,79601
1,14029
Std. Error
Mean
,19306
,43099
Tabela 26 Estatstica dos funcionrios Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de Gerncia
47
F
GERENCIA Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
1,530
Sig.
,229
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-,896
22
,380
-,3634
,40553
-1,20447
,47758
-,770
8,521
,462
-,3634
,47225
-1,44099
,71410
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,380 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao ao Estilo de
Gerncia.
5.4.8 Terceirizados e estagirios com relao s Condies de Trabalho
H0: No h diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao
s Condies de Trabalho.
H1: H diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao s
Condies de Trabalho.
Group Statistics
COND
categoria
3
4
N
17
7
Mean
3,1324
3,2500
Std. Deviation
,72412
1,12731
Std. Error
Mean
,17563
,42608
48
F
COND
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
3,064
Sig.
,094
df
Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-,307
22
,762
-,1176
,38316
-,91227
,67698
-,255
8,124
,805
-,1176
,46086
-1,17758
,94228
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,762 e, portanto, superior ao
nvel de significncia assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que no h
diferena entre os funcionrios Terceirizados e estagirios com relao s
Condies de Trabalho.
5.5 Questo aberta
A questo aberta do questionrio foi a ltima pergunta e era um espao para que os
respondentes pudessem externar algum ponto que achavam importante para o
desenvolvimento dos trabalhos dentro do Departamento. Apenas 08 respondentes
(cerca de 12% do total) preencheram a questo, demonstrando um certo
desinteresse dos funcionrios em geral em contribuir para o estudo, tornando-o mais
rico e completo.
Em anlise as respostas apresentadas, foi possvel agrup-las em 02 grupos:
necessidade de treinamentos e padronizao de processos e rotinas de trabalho;
melhores instrumentos e equipamentos de trabalho. Enquadrando esses grupos
dentro dos fatores avaliados pelo questionrio, percebe-se que os respondentes
consideram mais importantes os fatores Comprometimento Organizacional e
Condies de Trabalho
49
do
clima
organizacional
percebido
pelos
funcionrios. As
50
51
6. CONCLUSO
O principal objetivo deste estudo foi obter informaes sobre o clima organizacional
do Departamento Nacional de Produo Mineral Distrito de Minas Gerais e traar
um perfil desse clima por meio da percepo dos servidores a fim de elaborar um
diagnstico para servir de base s aes de melhoria da satisfao e motivao
desses servidores.
Sobre os objetivos especficos, considera-se que todos foram atingidos, pois foi
possvel identificar com clareza o clima organizacional da instituio, com
possibilidade de propor sugestes para a melhoria do nvel do clima organizacional
verificado.
De maneira geral, o clima percebido por esses servidores considerado abaixo do
aceitvel, pois nenhum dos fatores medidos apresentou mdia superior a 3,5 pontos
em um total de 5 pontos. Esse resultado serve de alerta aos diretores e chefes do
Departamento para que tomem medidas que visem fornecer melhores condies a
seus funcionrios, contribuindo para a melhoria de toda a instituio.
A dimenso mais afetava negativamente foi a organizacional, composta de fatores
relacionados s condies de trabalho presentes no Departamento. Dessa forma,
esses fatores devem ser considerados prioritrios dentro da poltica de melhoria da
satisfao dos servidores.
No foram verificadas diferenas significativas das percepes dos servidores entre
os setores e categorias funcionais, contribuindo para a adoo de uma poltica mais
geral e abrangente, sem necessitar de pontos especficos para cada setor ou
categoria.
6.1 Sugestes e recomendaes
As sugestes de aes propostas foram formuladas tomando por base as mdias de
cada fator e as respostas da questo aberta. Por meio da apresentao do resultado
do estudo aos dirigentes e diretores do Departamento, foram determinadas as aes
52
de
trabalho,
assim
como
dar
conhecimento
sobre
os
53
7. ANEXOS
ANEXO 1 Questionrio
Pesquisa de Clima Organizacional DNPM - 2009
Esta uma oportunidade de voc expressar sua percepo sobre o DNPM e assim,
contribuir na identificao de aspectos positivos e aspectos que necessitam de melhoria no
rgo.
D sua opinio de forma sincera, respondendo s questes apresentadas.
Suas respostas sero confidenciais, uma vez que voc no se identificar e o
processamento dos dados ser realizado dentro do maior sigilo.
O DNPMG/MG agradece a sua participao e reafirma o seu compromisso com a melhoria
do nosso clima organizacional, a partir dos resultados desta pesquisa.
Favor preencher os dados abaixo e entregar o questionrio ao aplicador.
Dados Pessoais
Sexo:
Tempo de Servio
____ 1- Masculino
____ 2- Feminino
____ 1- De 0 a 5 anos
____ 2- De 5 a 10 anos
____ 3- De 10 a 20 anos
____ 4- De 20 a 30 anos
____ 5- Acima de 30 anos
Faixa Etria:
____ 1- De 19 a 25 anos
____ 2- De 26 a 30 anos
____ 3- De 31 a 35 anos
____ 4- De 36 a 40 anos
____ 5- De 41 a 45 anos
____ 6- De 46 a 50 anos
____ 7- De 51 a 60 anos
____ 8- Acima de 60 anos
Estado Civil
____ 1- Casado
____ 2- Solteiro
____ 3- Separado / Divorciado
____ 4- Vivo
Setor em que trabalha:
____ 1- Administrao
____ 2- Desenvolvimento
____ 3- Fiscalizao
Categoria Funcional
____ 1- Carreira
____ 2- PEC
____ 3- Terceirizado
____ 4- Estagirio
54
____ 4- Outorga
____ 5- Gabinete
Pesquisa de Clima Organizacional 2009
Responda as questes abaixo, assinalando a opo correspondente sua percepo,
sendo:
5 Concordo totalmente
4 Concordo com a maioria das vezes
3 No concordo nem discordo
2 Discordo a maioria das vezes
1 Discordo totalmente
QUESTES
1
2
3
4
5
6
7
55
QUESTES
Caso tenha interesse, registre sua sugesto para melhoria dos pontos abordados ou
aqueles que julgar necessrio.
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
56
R.
Estudo
sobre
clima
organizacional
traz
contribuio
para
57
Federal
de
Santa
Catarina,
2001.
Disponvel
em:
58