Programa: MBA Directivo XXII

Curso: Alta Direccin

Profesor: Manfred Brauchle
Email. brauchlemanfred@gmail.com
Fono. 569 92331337

1. Introduccin
La misin del programa MBA Directivo- UPC es desarrollar lderes, que ubicados en
posiciones claves del mundo de los negocios de hoy, tengan un significativo impacto en
la construccin de una sociedad ms prspera y humana. Es nuestra aspiracin que
todos nuestros graduados ocupen posiciones de alta responsabilidad para que puedan
influir positivamente en sus organizaciones y su entorno.
La tarea de gestionar empresas se ha transformado en la base del crecimiento econmico
y progreso social. Debido a ello, surgen interrogantes sobre la manera mediante la cual
las (los) Gerentes de Alto Nivel aquellas personas cuya responsabilidad incide
fuertemente en la marcha de los negocios pueden impactar positivamente a sus
organizaciones y a su entorno. La pregunta es entonces, cmo puede, la persona que
se desempea como gerente, dejar huella en una organizacin tanto personal como
profesionalmente? En respuesta a la pregunta anterior, el curso explora el rol que debe
tener un(a) ejecutiva(o) de alto nivel (Gerente General, Gerente de rea, Gerente
Corporativo o Empresario) dentro de la organizacin y sus desafos al crear valor para sus
diversos pblicos meta: empleados, accionistas, clientes y a la sociedad en general. Por
ello, liderar en el mundo de los negocios es una enorme responsabilidad.
En breve, el curso tiene como meta explorar los desafos que implica la creacin de valor
legtimo, ejerciendo un rol de liderazgo eficaz y socialmente responsable desde la
perspectiva de la Alta Direccin.
2. Descripcin del curso
El curso busca que los alumnos reconozcan como pueden enfrentar los desafos
profesionales que enfrentan las personas que se desempean en cargos de Alta
Direccin y las responsabilidades que conllevan estos cargos. Igualmente, permite que el
alumno pueda desarrollar un modelo para orientar sus decisiones gerenciales, integrando
lo aprendido en los cursos que el programa ofrece, tanto desde su perspectiva intelectual,
como desde sus habilidades gerenciales.
Por ello, iniciaremos el curso entendiendo el trabajo de los cargos ejecutivos de cspide
en las organizaciones. A travs de casos prcticos, contrastaremos la forma en que
distintos ejecutivos (CEOs en la terminologa anglo sajona) han manejado compaas

exitosas, entendiendo las claves de su xito directivo. La idea no es hacer una

recopilacin casustica de buenas prcticas, sino alcanzar una comprensin de las bases
fundamentales de un buen modelo de Alta Direccin. En ello, intentaremos sedimentar un
modelo terico de Alta Direccin, teniendo presente el principio que no hay nada ms
practico que una buena teora. Para ello, nos apoyaremos en cursos previos del
programa, integrando los conocimientos adquiridos anteriormente en los cursos de
estrategia empresarial, economa empresarial, comportamiento organizacional y los
cursos funcionales de gestin.
En la segunda seccin del curso, exploraremos en que consiste ser un gerente eficaz y
como establecer prioridades en la gestin. Para ello discutiremos dos casos en que
centraremos el anlisis en cmo manejar organizaciones y ms importante an, a las
personas.
En la tercera seccin del curso, haremos un caso final para poner los puntos sobre las
es en los temas anteriores y luego revisaremos las reglas del juego que imponen el
control de gestin y el Gobierno Corporativo en la perspectiva de la alta direccin. En
esta parte, brevemente, se analizar temas de Gobierno Corporativo desde la
perspectiva de organizaciones complejas, particularmente aquellas cuya propiedad esta
diseminada entre mltiples accionistas y cuyas acciones transan en Bolsa. Abordaremos
preguntas como: Cul es el rol de los Directorios? Cmo deben constituirse? Cmo
debe relacionarse la Gerencia con el Directorio? Cmo resolver el problema de agencia
que ocurre entre accionistas y directores/ejecutivos? Cmo deben ser remunerados los
directores y los gerentes? Estos son problemas candentes en el mundo de hoy, como lo
atestigua lo ocurrido en la banca de inversiones en Wall Street antes de la crisis del 08.
Luego, se analizar el Gobierno Corporativo en las empresas familiares y se estudiara
problemas especficos tales como modelos de estructura organizacional en las empresas
familiares, los roles del dueo, su familia, la gerencia y el problema de la sucesin.
Finalmente, exploraremos: el tema de los Valores en la Alta Direccin. Con los alumnos
se revisar el impacto ambiental, social y econmico de las decisiones corporativas y
como afectan a los Stakeholders, ayudndoles a reconocer los dilemas ticos que se
enfrentan, lo que les permitir a Uds. reflexionar, analizar y evaluar dichos dilemas,
entendiendo el impacto de sus decisiones en los distintos stakeholders.
3. Objetivos de Aprendizaje
Al final del curso, los alumnos habrn:

Actualizado su conocimiento de las metodologas de anlisis que fundamentan las

estrategias que conducen a resultados superiores en la creacin de valor.
Aprendido como ejercer el rol de la Alta Direccin en la Gestin Empresarial y en
particular, las claves del xito en la gestin de personas en las organizaciones.
Conocido las mejores prcticas en el funcionamiento de las organizaciones.

Aprendido a gestionar en base a valores, reconociendo los dilemas ticos en la

toma de decisiones; ello implica reconocer la diferencia entre lo que se quiere
hacer, lo que se puede hacer y lo que se debe hacer.

4. Mtodo Pedaggico del Curso

El curso sigue dos metodologas de aprendizaje. La primera, es la lectura de una
seleccin de artculos sobre la Alta Direccin y las clases lectivas y la segunda, es la
discusin de casos, a la vez que la participacin en clases. Se busca que en los casos,
el alumno analice cualitativa y cuantitativamente la informacin, desarrollando diversos
puntos de vista y construyendo argumentos coherentes para sustentar las
recomendaciones o decisiones como gerente.
Para extraer el mayor partido posible del curso, el alumno debe preparar cada clase con
antelacin, leyendo y analizando el material asignado de acuerdo al programa. Para cada
anlisis de caso, se han planteado preguntas para guiar su preparacin, las cuales se
encuentran en el programa detallado del curso. Se espera que el alumno participe
activamente en las discusiones de los casos.
La mejor forma de aprender e internalizar la materia, es que los mismos alumnos
sean los protagonistas del curso, y en consecuencia, organizados en grupos
presenten los distintos artculos y casos.
En el calendario ms adelante se asignan los distintos grupos a cada tpico. Estos
deben presentarse en una presentacin profesional en power point que no supere
los 30 minutos sin interrupciones. Aquellos grupos que tienen asignados CASOS,
deben dirigir la discusin del mismo y presentar material ad hoc (videos).
5. Evaluacin
La nota final del curso ser calculada sobre la base de las siguientes ponderaciones:
Informes de Casos (1):

30%

Presentacin grupal:

20%

Participacin en Clases.

20%

Examen:

30 %

Los alumnos debern entregar un informe sobre un caso tarea prctica, en que
debern entregar un anlisis escrito de este caso. Para la primera sesin Uds. debern
entregar un breve informe escrito del caso Endesa.
Este informe debe limitarse a dos pginas tipo carta (tamao de fuente: 10) y puede ser
individual o hacerse en equipos de no ms de tres personas. No conteste en el informe
las preguntas de preparacin; solo conteste la pregunta indicada como materia del
informe, que se indican en el programa detallado del curso. Puede imprimir su informe por

ambos lados de una hoja (recuerde: 25 resmas de papel son un rbol). Ahorrara costos y
ayudar a proteger el medio ambiente.
El examen requerir la respuesta a un caso sobre los diversos temas del curso. Este
trabajo deber ser hecho individualmente y se enviara al profesor por correo electrnico
en la fecha indicada en el programa..
La nota de participacin en clases responde al criterio que el profesor se ha formado de
su aporte a la clase y es inapelable. Evidentemente la inasistencia a clases es un factor
importante en la evaluacin.pero la mera presencia en clases no implica una nota de
aprobacin. Si su nota de participacin en clases es inferior a la que Ud. estimaba que
obtendra, ms que orientar sus esfuerzos a reclamar para que le suban la nota,
pregntese porque el profesor se form esa impresin de su aporte a la clase. sta auto
evaluacin va a ser importante para su desarrollo profesional posterior. Muchas personas
en cargos directivos superiores se formaran juicios sobre como Ud. participa en
reuniones, sesiones de trabajo, etc. Aproveche el curso para desarrollar sus habilidades
en este sentido. En el anexo 1 se incluye una breve nota sobre cmo evala el profesor la
participacin en clases de los alumnos.
6. El Mtodo de Casos
En este curso se utiliza el mtodo de casos, que es una tcnica pedaggica de trabajo en
equipo. La mayora de los casos que se utilizar en el curso se pueden categorizar como
complejos, por lo que requieren muchas horas para un buen anlisis. Los alumnos
debern establecer grupos para el anlisis de los casos. Se recomienda a los alumnos
que lean el caso individualmente, con detenimiento, entendiendo el caso antes de
reunirse a analizarlo en grupo. Al momento de reunirse, se sugiere ir contestando
sucesivamente las preguntas indicadas en el programa del curso para cada caso.
Generalmente, las preguntas estn relacionadas, por lo que el distribuirse las preguntas
entre los diferentes miembros del equipo no permitir realizar un buen anlisis.
7.- Discusin en clases de los casos
Para alcanzar los objetivos del curso, Ud. participar en la discusin de casos. Las
siguientes ideas describirn la dinmica de la sesin.
Al comenzar la clase el grupo a cargo del caso o bien el profesor, solicitar a una
persona que conteste una pregunta especfica. Si Ud. ha preparado el caso debera ser
capaz de responder. Durante varios minutos slo hablar Ud. y el profesor. Luego se
abrir el tema a los otros asistentes: intentaremos desarrollar un anlisis completo de la
situacin, enfrentando los problemas que presenta el caso.
Las(os) CEOs dedican poco tiempo a leer o escribir informes. La mayora de sus
interacciones son orales. Por esta razn el desarrollo de las habilidades de expresin oral
recibir una alta prioridad en clases.
Por lo mismo, se requiere que Ud. llegue
preparado a la discusin del caso en clases (el profesor puede, y a menudo lo hace,
solicitar respuestas a alumnos que no han expresado su opinin y que no han levantado

la mano). La sala de clases deber considerarse un laboratorio, en el que Ud. puede

probar su habilidad para convencer a otros, acerca de la correccin de su enfoque para
enfrentar problemas gerenciales complejos, y acerca de su habilidad para alcanzar
resultados positivos.
El profesor evaluar su participacin en la clase de acuerdo a los siguientes
criterios: a) Tiene voluntad de participar? b) Interacta Ud. con los dems? Escucha
Ud. a los dems? c) Existe voluntad de explorar nuevas ideas o son todos sus
comentarios "seguros" (repeticin de datos conocidos, sin anlisis ni conclusiones)? d)
Las preguntas anteriores tienen que ver con el proceso de su participacin. De igual o
mayor importancia es el contenido de lo que Ud. diga: a) Son sus comentarios
relevantes? Demuestra anlisis en sus intervenciones? Agrega valor su participacin a
la comprensin de los problemas analizados? b) Distingue Ud. distintos tipos de
informacin (hechos, creencias, opiniones)? Distingue claramente los aspectos
importantes de la situacin que se est analizando? c) Justifica sus recomendaciones
sobre la base de los modelos vistos en clases? Recuerde el dicho: no hay nada ms
prctico que una buena teora!, aunque tambin es cierto que: no hay nada ms
peligroso que una mala teora!

PROGRAMA DETALLADO

Viernes 13 de Marzo, 2015 (09:00 a 19:00 hrs.)

09:00 a 11:00.- La Creacin de Valor Legtimo
Lecturas

Koljatic, M., Shareholders o Stakeholders?, Documento de Trabajo, Escuela de

Administracin PUC Chile, 2012.
Rumelt, R. , The Perils of Bad Strategy, McKinsey Quarterly, June 2011
Grupo 1
Porter, M. & Kramer, M.R., Creating Shared Value, Harvard Business Review,
Jan Feb 2011 (opcional)
Grupo 1

El grupo 1 debe preparar una presentacin del resumen de ambos artculos, The
Perils of Bad Strategy y Creating Shared Value (mximo 30 minutos sin
interrupciones))
11:00 a 11:15.- Break.
11:15 a 13.00. - Caso: Power in Latin America: Endesa

Grupo 2

Informe escrito (puede hacerse en equipos) que debe ser entregado el da antes de
clases hasta las 20 horas
Haga una oferta por el 60% de EDEGEL. Entregue su versin de la planilla del Exhibit 9
con el valor de su oferta, con una pgina de discusin de los supuestos y resultados. Si
Ud. piensa que la valorizacin que hizo Endesa esta correcta, use esa planilla y justifique
su respuesta. Nota: En la carpeta web del curso (nube) encontrar una planilla Excel con
el escenario base del Exhibit 9 del caso que, en breve, fue la valoracin que hizo Endesa
de la oferta por el 60% de Edegel. Para ayudarlo en su anlisis, en la parte baja de la
planilla encontrar un anlisis de sensibilizacin de las variables que inciden en el clculo
del VAN.
Discusin en clases Preguntas de preparacin:
1. Cules han sido los objetivos corporativos de Endesa a travs de su historia?
2. Qu recursos y capacidades ha desarrollado Endesa a travs del tiempo que le han
permitido competir exitosamente en Chile y en Argentina?
3. Qu tan relevante es la experiencia (track record) de Endesa en Chile y Argentina
para evaluar la oportunidad en Per?

4. Qu rol han tenido los socios de Endesa en su estrategia de globalizacin?

5. Cunto vale la participacin del 60% de las acciones de Edegel para el consorcio
Generandes liderado por Endesa? Cunto debera ofrecer este consorcio por 60% de
las acciones de Edegel?Es distinta su oferta al valor calculado en el punto anterior?
6. Cules son los supuestos que ms inciden en los valores estimados en 5 y 6?
7. Cmo determin el costo del capital utilizado en los clculos? 8. Cmo incorpor
usted en las respuestas de 5 y 6 el anlisis del contexto peruano?Cmo incorpor el
riesgo pas en la valorizacin?
El Grupo 2 debe hacer una presentacin del caso Endesa y dirigir la discusin del
mismo
El profesor apoyara la direccin de la discusin. Nos llevara 105 minutos.
13:00 a 15:00 Almuerzo/ Lectura del Caso Tenaris
15:00 a 17:00.- Construyendo el Modelo de Negocios
Lecturas:

Markides, Constantinos C., A Dynamic View of Strategy, Sloan Management

Review, MIT press, spring 1999, Volume 40, N 3.
Johnson, M. W., Christensen, C. M. and Kagermann, H., Reinventing Your
Business Model, Harvard Business Review , December 2008. Grupo 3
Collins, J.C. and Porras, J. F., Building your Companys Vision, Harvard
Business Review, Sep. - Oct. 1996. Grupo3
Cap 1 y 2 de Administracion Estratgica, Thompson et al, Edicin 18,
Proyectar la direccin de una Compaa: Visin y Misin, Objetivos y
Estrategia

El grupo 3 debe preparar una presentacin del resumen de ambos artculos,

Reinventing your Business Model y Building your Companys Vision (mximo 30
minutos sin interrupciones)

17:00 a 17:15.- Break

17:15 a 19.00.- Discusin en clase del caso Tenaris: Creating a Global Leader From
an Emerging Market Grupo 4
Preguntas de Preparacin:
1.- Cul era la estrategia de Tenaris a principios del ao 2003?

2.- Ante los muchos cambios que estaban ocurriendo en la compaa, un ejecutivo hace
el comentario en el caso que: estamos cambiando los motores del avin en pleno vuelo y
las piezas las tiene mucha gente (pp.15). Qu debera venir primero: los resultados (las
sinergias) o los cambios en la estructura organizacional?
3.- El crecimiento de la compaa requera nuevos recursos y capacidades y ms an
una nueva forma de gerenciar En el Exhibit 9 se lista los elementos claves del Tenaris
Way Management Model. Cules de esos principios le parece que sern los ms
demandantes y difciles de aplicar? Qu ms se podra hacer para que la plana ejecutiva
se alineara?
4.-Tenaris enfrentaba un mercado maduro en el negocio de tubos de acero inoxidable,
por lo que la compaa buscaba expandirse a nuevos mercados y a la provisin de
servicios para mantener el crecimiento y consolidar la participacin de mercado. Cun
intenso deba ser el esfuerzo en penetrar el mercado de los servicios? Reconociendo que
en la toma de decisiones existen trade offs, los que tpicamente se relacionan a que los
recursos son escasos, a costa de que se debera hacer esta diversificacin: la expansin
global?, el desarrollo de productos? Debera hacerse: por desarrollo interno o a travs
de adquisiciones?
5.- La organizacin matricial que se implanto en Tenaris debe haber tenido objetivos
especficos: Cules pueden haber sido esos objetivos?
El Grupo 4 debe hacer una presentacin del caso Tenaris y dirigir la dsicusion del
mismo
El profesor apoyara la direccin de la discusin. Nos llevara 105 minutos.

19:00 20:00. Tarea.Lectura del Caso: GEs Two Decade Transformation: Jack Welchs Leadership

Sbado 14 de Marzo, 2015 (9:00 a 19:30 horas)

9:00 a 11:00 Tpicos de Estrategia: Una nueva Visin del FODA y
Estrategias para Empresas Multidivisionarias
Lecturas

La matriz BAFI, Paper , Facultad de Ciencias Medicas,Guantanamo, Pardo et al

Cap 8 de Administracion Estrategica, Thompson et al, Edicion 18, Estrategia
Corporativa: la diversificacin y la Empresa con Multiples Negocios

El Profesor explicara ambos temas. Los alumnos deben raer leidos ambos articulos

11:00 a 11:15.- Break

11:15 a 13:00. Ser Gerente
Lecturas:

Kotter, J.P., What leaders really do, Harvard Business Review, Dec.2001. Grupo 5
Hill, L., Are you a Good Boss, or a great one? Harvard Business Review, January
February 2011 Grupo 5
Useem, M., Jordan, R., Koljatic, M.; The Rescue of the Chilean Miners, Sloan
Management Review, September 2011.
Managing Organizational Change, Palmer et al, Cap 2
El grupo 5 debe preparar una presentacin del resumen de ambos artculos,
What leaders really do y Are you a Good Boss or a great one ( mximo 30
minutos sin interrupciones))

13:00 a 14:30.- Almuerzo/Lectura del Caso Johnson & Johnson (A)

14:30 a 16:00.- Discusin en clase del Caso: GEs Two Decade Transformation:
Jack Welchs Leadership Grupo 6
Preguntas:
1) Como enfrent Jack Welch su rol como CEO de GE los primeros aos? Cmo
describira su estrategia en los aos 80? Qu opinin le merecen los cambios que hizo
en la forma de hacer la planificacin estratgica en GE?
2) Analice las iniciativas que Welch adopto a fines de los 80 y principios de los 90. Que
estaba tratando de conseguir con el desarrollo del liderazgo y el work out, por ejemplo?
Cuales pueden ser las razones detrs de estas iniciativas de cambio corporativo?
Cmo se explica el nfasis que pone en el entrenamiento y sistema de incentivos?
Qu piensa de su sistema de evaluacin de ejecutivos? Y que piensa de los conceptos
de stretch goals, boundaryless organization y de dyb.com?
3) Cul es su opinin del desempeo de Welch? Vaya a Yahoo Finance y compare la
trayectoria del precio de la accin de GE vs. el S&P 500 desde el ao 1980 al 2000 Que
le dice esta informacin?
4) Ha sido importante Welch en el xito de GE? Que implica ello en trminos de su
reemplazo en el cargo de CEO?
El Grupo 6 debe hacer una presentacin del caso GE y dirigir la discusin del
mismo

El profesor apoyar la direccin de la discusin. Nos llevar 90 minutos.

16:00 a 16:15 hs.- Break

16:15 a 18:00.- Gobierno Corporativo y Valores en la Alta Direccin
Lecturas

Sherwin, D. S., the Ethical Roots of the Business System, Harvard Business
Review Nov. - Dec. 1983. Grupo 7
Clayton M. Christensen , How Will You Measure Your Life?, Harvard Business
Review , July August 2010 Grupo 7
La interpelacin del Magisterio de Juan Pablo II a Empresarios y Administradores.
M. Koljatic. Captulo del libro, Juan Pablo II, Viga de los Tiempos, Ediciones
Universidad Catlica de Chile, 2005.- (opcional)
Cap 9 de Administracion Estrategica, Thompson et al, Edicion 18,
Etica,Responsabilidad Social Corpotativa,Sustentabilidad Ambiental y Estrategia
El grupo 7 debe preparar una presentacin del resumen de ambos artculos
Ethical Roots of the Business System y How will you Measure your Life (
mximo 30 minutos sin interrupciones)

18:00 a 19:30. Discusion del Caso Johnson & Johnson (A) Grupo 8
Preguntas de preparacin:
1.- Ha sido exitosa la compaa Johnson & Johnson hasta ahora? Porqu?
2.- Qu le parece el documento Declaracin de Direccin Estratgica?
3.- Que importancia atribuye Ud. al Credo de la Johnson & Johnson?
4.- Analice la filosofa de remuneraciones de la empresa , qu le parece?
5.- Qu desafos le plantea la globalizacin y el creciente tamao y diversificacin de
sus negocios a Johnson & Johnson?
El Grupo 8 debe hacer una presentacin del caso Johnson & Johnson(A) y dirigir la
discusin del mismo
El profesor apoyara la direccin de la discusin. Nos llevara 90 minutos.

Examen: fecha por determinar

El profesor habr posteado anticipadamente el examen en el sitio web del curso.
(Nube). Los alumnos debern enviar un mail (solo con sus respuestas) al profesor a
la direccin brauchlemanfred@gmail.com antes de las 24 hrs. de esta fecha. Ponga
su nombre en su documento de respuestas. El examen se contesta en forma
individual y se prohbe la colaboracin