CAPfTULO

PROBLEMAS
oE TRANSPORTE

:5

Y DE ASIGNACI6N

En los capftulos anteriores se vio la utilidad de la programaci6nlineal para un gerente sagaz

al atender una amplia variedad de problemas.En este capftulo se continuaran ampliando los
horizontes acerca de la extensa aplicabilidad de la programaci6n lineal. El enfoque sera
. sobre dos tipos de problemas de programacionIineal relacionados que son tan importantes
que han recibido nombres propios, problemas de transporte y problem(,ls de asignaci6n.
Ambos _c.aen en la tercera categona de los problemas de programaci6n lineal introducidos
en el capftulo 3 -er..oblemas de..redes de distribuci6n-.
Los problemas de trans orte recibieron su nombre porque muchas de sus aplicaciones
involucran la determ.inaci6n de c6mo trans ortar bienes en forma optima. Empero, se vera
- I que algmrn.s..de us aplicaciones iiiiPortantes na~en qu~ COii"er:tranSj:iarte.
L:os problemas de asignaci6n son mejor conocidos por las ~plicaciones que inv2)~
J!Signilr personas a~Sin embargo, ~bie~en una y~ad de otras aplicacioges.
El objetivo general del capfrulo es ayudar a reconocer cuando, un problema al que se
enfrente un gerente puede ser formulado y analizado coma un problema de transporte 0 de
~
El capftulo tiene tres objetivos especfficos de aprendizaje para al:rordar esta
meta predominante:

1.

Comprender las cara~c.as

de los problemas de transporte y asignacion, asi como
las variantes de estos problernas.
2. Aprender cuando puede ser fonnulado un problema de manera que se ajuste a uno de
'estos tipos de problemas.

3. Estudiar la variedad de aplicacione$ de cada tipo de problema.

Las siguientes secciones cubren estas metas de aprendizaje, primero para los problemas de transporte y despues para los de asignaci6n.

Douglas Whitson esta preocupado. Los ~

ban venido aumentando y los ingresos no
han mantenido el paso. Si continua esta tendencia, los accionistas van a estar muy atribulados con el siguiente informe de utilidades. Como director ejecutivo (DEJ) de la P&T
Company, sabe que el problema llega hasta el. Tiene que encontrar alguna forma de poner
los c..QSlQ.a.baje-eontrol

De pronto Douglas toma el telefono y hace una llamada a Richard Powers, su gereote
de distribuci6n.

Capttulo 5

Problemas de transporte y de asignacum --.

r,

-I

~
Douglas (DEJ): Richard. Soy, Douglas Whitson.
1Richard (gerente de distribucion}: Hola Douglas.
Douglas: Oye, Richard. Acabo de revisar algunos datos de costos y me salt6 una cifra. f
Richard: lSi? lCufil fue?
t
Douglas: Los costos de envfo de nuestros ~.Os.
~8 O~~forada
pasada! ~

Recuerdo que hace apenas unos cuantos aiios eran menos de

ocurriendo aquf?

QQ. l,Que esta

r
a

Richard: Si, ~e.ua_i6n. Esos costos en realidad h~~a~umentando. Un factor ~

es que nuestro 'lJ)lnmen de embarqne ba subida.un oco. Pero, la raz6n principal es ~
que los cargos de los camiorno que usamos en realidad se ban disparado .hacia
arriba.. Nos quejamos. Alga dijeron acerca de que su nuevo contrato con el sindicato
que representa a sus choferes subi6 sus costos sustancialrnente. Y aumentaron sus
CQtos de segros.
Douglas: i,Has pensado cambiar de camioneros?

Richard: Si. De hecho ya seleccionamos nueyos camioneros para la pr6xima '

temporada de cultivo.

Douglas: Bien. lDe modo que los costos de transporte podrfan descender un poco en
la pr6xima temporada?

--

-----

Richard: Bueno, mi proyecci6n es que deben r~dar

los ~
Douglas: [Uf! Eso sigue estando muy alto.
.
Richard: Parece lo mejor que puede lograrse.
Douglas: Bueno, vamos a enfocarlo desde otro an o. lEstas embarcando los
chicharos desde nuestras tres enlatadoras a todas nue tras bodegas?
Richard: Asf es.
\
Douglas: lC6mo decides cuanto envfa cada enlatadora a cada bodega?
Richard: Tenemos una estrategia estandar que hemos usado durante muchos aiios.
Douglas: lEsa estrategia minimiza los costos totales de envfo?
Richard: Creo que funciona bastante bien para eso.

Douglas: i,Pero usas un algoritmo para generar

1m plafl-Ele.emb~
que garantice la
minimizaci6n del costo total de envio?
"Richard: No, no puedo decir que haga eso. lHay forma de hacerlo?
Douglas: Sf. Entiendo que hay tecnicas de metodos cuantitativos que lo hacen. Creo
que deberfamos hacer que nuestro IID!PO de metodos c;uaotitativos Va tu plan de
envfo y vea si puede mejorarlo.
Richard: Suena razonable.

Douglas: Esta bien. Quisiera que te coordinaras con el grupo de metodos

cuantitativos y que me informes pronto.

Richard: Lo bare.
La conversaci6n termina rapido.

Antecedente

La P&T Company es un pequefio negocio familiar. Recibe vegetales crudos, los procesa Y
enlata en sus enlatadoras y luego distribuye los productos enlatados para su venta.
Uno de los productos principales de la compaiifa es chicbaros enlatados. Los cbichar05
se preparan en tres enlatadoras ( cerca de Bellingham. Washington; Eugene, Oregon y Albert
Lea, Minnesota) y luego se envian por camion a cuatro bodegas de distribuci6n en el oeste
de Estados Unidos (Sacramento, California; Salt Lake City, Utah; Rapid City, South Dakoo
y Albuquerque, Nuevo Mexico), como se muestra en la figura 5.1.

ll

f
t

t
{

J
j

'
Ef m,.
de la

187--

FIGURA

Enlatadora 1

5.1

Bellingham

Ubicacion de las enlatadorll!

y las bodegas del problema
de la rst Co.

"'

Durante muches aii.os la compaii.ia ha usado la siguiente estrategia para determinar cuanto
----de las necesidades de cada
bodega debe enviarse desde cada enlatadora.

El enfoque actual
de la compaiiia

Estrategia actual de envio

1.

2.

3.

Puesto que la enlatadora en Bellingham es la mas alejada de las bodegas, se envfa su

producci6n a la bodega mas cercana, es decir a Sacramento y con cualquier sobrante se
va a la bodega en Salt Lake City.
Como la bodega en Albuquerque es la mas lejana de las enlatadoras, la enlatadora mas
cercana (la que esta en Albert.Lea) envfa su producci6n a Albuquerque y cualquier
sobrante va a la bodega en Rapid City.
La enlatadora en Eugene se usa para surtir los requerimientos restantes de las bodegas..

Se ha hecho un estimado de la producci6n de cada enlatadora para la siguiente temporada de cosecha y se ha asignado a cada enlatadora cierta cantidad del suministro total de
chfcharos. Esta informaci6n se da en la tabla 5 .1.

~.,.

TABLA

5.1

Enlatadora

Datos de embarque de la P&T Co.

Produccion

Bellingham
Eugene
Alben Lea

75 camiones
125 camiones
100 camiones

Total

300 camiones

Bodega
Sacramento
Salt Lake City
Rapid City
Albuquerque
Total

Asignaci6n
80 camiones
65 camiones
70camiones
85 camiones
300 camiones

188

TABLA 5.2

Plan actual de embarque de la P&T Co.

5..2

Bodega

D><

Sacramento

Eolatadora
Bellingham
Eugene
Alben Lea

75

Salt Lake Ciry

Rapid Ciry

Albuquerqut!

0
55

0
0
85

65

15

Al aplicar la estrategiade embarque actual a los datos en la tabla 5.1 se obtiene el plan
de embarque mostrado en la tabla 5.2. En la tabla 5.3 se muestran los costos de envfo por
cami6n completo para la siguiente temporada.
La combinaci6n de los datos en las tablas 5.2 y 5.3 da el costo total de envio coo el plan
actual para la siguieote temporada:
Casto total de envfo

= 75($464) + 5($352) + 65($416) + 55($690) + 15($388) + 85($685)

= $165 595

~
~ grupo de_metadQs cuantitatiYOs esta.reexaminando ahora la estrategia.d embarque actual para ver si pueden desarrollar un nueYoplan de emba.rque qJ.lk_[eqgc~ costo total de
embarque a su minimo absoluto.
-

El enfoque de metodos
cuantitati.vos

EI gn1po de metodos cuantitativos reconoce de inmediato que se trata de uo ejemplo clasico

de prob/ema de transparte Esta formulaci6n de) problema es directa. Mas aun, existesoftware disponible para hallar ramcto una soluci6n 6ptima en la computadora. Esto perrnite al
grupo de metodos cuantitativos eotregar a la administraci6n al dla siguiente un nuevo plan
de envfos que reducira el costo total de embarque en mas de $13 000.
Este relato continuara en la siguiente secci6n despues de dar mas detalles acerca de los
problemas de transporte.

Preguntasde repaso
1.
2.

l Cual es la preocupaci6n especifica planteada por el DEJ de la P&T Co. en este estudio
de caso?
iQue se pidi6 al grupo de metodos cuantitativos?

TABLA 5.3

Costos de transporte por camion completo de la P&T Co.

Bodega

De

Enlatadora
Bellingham
Eugene
Albert Lea

Sacramento

Salt Lake City

Rapid City

Albuquerque

S4D4
352
995

$513

S654
690
388

$867
791
685

416
682

18.9

ii"Ca_!acteristicas de .Ios proble~as

El modelo para problemas
de transporte

de ~rans orte

Para describir el modelo de problemas de transporte, necesitamos usar terminos que se

consideran
menos especfficos ue los del roblema
de la-P&'f Co. En general, los prol"ite::
.
.
mas e trn.I!.p_orteJe_ocu an ~n forma literal o 1ma nana de la distribuci6n desde ci(aluier grupo de centros de suministro, llamados
en s a cualguier. grupo de serttros de
.recepcion, am.a os destinos, de modo gue se minimice el costo total de distribucion. Se
resume en la tabla 5.'4 la correspondencia en terminologfa entre la aplicacion es~ifica al
problerna de; la P&T Coy el modelo general de cualquier problemade transporte.
Como se indica en el ~y_qinto rengl6n de la tabla, -".~~en tiene3iertos
!!:_CUr!,_OSgara distribuir a los destinos y cada destino tiene cierta demanda ?e e:stos reel![:
. sos ue recibe de lo~ origenes. El modelo de un prqblema de transporte haG.eJa sig_uienJe
suposicion acerca e estos recorsos demand~

-:. Suposici6n de reqnerlmientos: cada ~en ti!@_e un suministro fijo de unidades, donde esta el
suministro completo tiene que distribuirse entre los destines. De.manera similar, ~no
tiene una deman&i fija d~ unidades, donde esta demanda completa tieae que recibirse desde los
ongenes.
Esta suposicion de que no hay libertad en las cantidades que se envfan o reciben significa que ~ebe haber un equilibrio entre el suministro total de todos los orfgenes y la demanda total todos las destinos.
ropiedad de solueiones factibles: un problema de transpone tendra soluciones.factibles si y
~e..sll&-reCUI.sos..sjgual a la suma de sus demandas.
Por fornma, estas s_umas son igtgles para la P&T Co., ya 'que la tabla 5.1 indica que los
recursos (Qfoducciones) suman 300 camiones y lo IIJismo que las demandas (asignaciones .
En algunos p_mhleinas.reales, los recurses en realidad ~eg_resentan cant! a es mdximas
(_y30 cautidades fijas}para..dis.trib..Yi{. Del mismo modo, en otros casos, las dea;:iandaS'repre~
canti.dades maximas (en lugar de cantidades fijas) a recibir, Tales problemas no caben en el modeio de un problema de transporte porque viola.Illa iiiposi~i6n de requ~mientos
de modo' que n variantes de un problema de transporte -, Afortunadamente, como se ilustrara en la secci6n ~es re ativamen e
ecto orm ar un modelo en hoja de calculo para
tales variantes que el Excel Solver guede resolver .
. El Ultimo rengl6n de la tabla 5.4 se refiere a un costo unitario. Esta referenda de costo
unitario implica la siguiente suposici6n basica par~blema de transporte.

~?ABLA 5.4

Terminologfa de un problema de transporte

Problema de Liz P&T ~o. _

Camiones de chfcbaros enlatados
Enlatadoras

Bodegas
Producci6n de una enlatadora
As.ignaci6n a una bodega
Coste de embarque de un camion complete
de una enlatadora a upa bodega

!t'lodelo general
. Unidades de una mercancfa,
Orfgenes
Destines
Recurses de un origen
Demanda de un destine
Coste por unidad distribuida de un origea
a- un destine

190

. Capitulo 5

- :---.-

~ro]?lema., de transporte ; dc asignacion

--> Suposici6n de costo: el costo de distribuir unidades

de cualquier origen d~
cualq~ destino ~
dado es directamente proporcional al mimero de unidades distribuidas. I:o..!lo tanto, este costoes
justo el costo unitario de distribucion por el mimero de _!!~des distribuidas.
- -;

M<-S

1l~.5
OO"'""IY.>

c."'t.;;

Los unicos.datos necesarios para el modelo de problema de transporte son los recurses, tas '.'.
. \.- . dem.andas y los costos unitarios. Estes son los parametros del modelo. Todos estos parametras :
I.),.. '-l> se pueden resumir converiientemente en una sola tabla de arametros. La tabla 5.5 mues- ~

znznsJ

3-9rr

parC!

El modelo: cualquier problema (involucre o no transporte) se ajusta al modelo de un problerna

de transporte si se puede describir por completo en terminos de una tabla de pardmetros como Ia
tabla 5.5 y satisface tanto la suD.QSJ,d6n..deJ:eq1.1erimit;.ntoscomo la suposici6n de cos to. El obje. ~
tivo es minimizar el cos to total de distribuir las unidades. Todos los parametros del modelo estan
incluidos en esta tabla de pararnetro~
-

dism
f61"Ml
salui:
neces
Soiv
infen

]2-1-

dtSJ"

pare

Por lo tanto, formular un problema de transporte s6lo requiere llenar una tabla de
parametros con el formato de la tabla 5.5. No es necesario escribir un modelo matematico .
formal (aunque se hara despues con fines de demostraci6n.)
1

.t

Uso de Excel para

y resolver
problemas de transporte

Una)
c41Cll
p&.T

tra la tabla de parametros del problema de la P&T Co. Esta tabla (incluida la descripci6n ;
que implican los encabezados de columnas y renglones) resume el modelo para el pro.
blema.

~")

f ormular

FIGC

Para formular y resolver problemas de transporte con Excel, es necesario ~~ta- ~

bias separadas en una hoja de calculo. La primera es la tabla de parametros, que presenta ,
todos los datos del problema. La segunda es una tabla de solucion, que contiene las cantida- ~
~es a embarcar de cada origen,a cadadestino. La figura 5.2 muestra estas dos ta as junto f
con la formulaci6n adicional requerida para el problema de P&T.
Deben incluirse en la boja de calculo los dos tipos de~
Para last i
restricciones de recursos, la cantidad total e~iada desde cada origen se calcula e~ columna H de la tabla desduci6n en la figura sT.Es la suma de todas las celdas de variables de
aecisi6n en el reng!Qp correspondienre. Por eje~ac.i6n~n-l-a~
"=Dl5+EI5+F15+G15" o "=SUM(Dl5:Gl5)". Tusrecursose_n cada origen estam incluidos en la columna J. Asi, las celdas en la columna H deben ser iguales a las celdas corres- ~
~-~
i
ponoientes
-enla columna J.

P~-tfuestricciones de demand;;::ia cantidad total enviada a cada destino se calcula en

el rengl6n 18 de la hoJa de cfiliufo. Por ejemplo, la ecuaci6n en la celda D 18 es 1i
"=SUM(D15:D 17)". Entonces la demanda de cada destino se incluye en el rengl6n 20.
~
El costo total se calcula en la celda Hl8. Este costo es la suma de los productos de las
celdas correspondientes en el cuerpo de las tablas de parametros y de soluci6n. Entonces, la
ecuaci6n contenida en la celdal!J8 es "=SUMPRODUCT(D6:G8,
Dl5:Gl7)".

TABLA

5.5

Tabla de parametros para problema de la P&T Co.

Costo nnitario

Destino (Bodega): Sacramento

Salt Lake City

Rapid City

Albuquerque

Recurses

$464
$352
$995

$513
$416
$682

$654
$690
$388

$867
$791
$685

75
$125
100

80

65

70

85

Origen (Enlatadora)

Bellingham
Eugene
Albert Lea
Demanda

fIGUAA

5.2

unaformuJacwn en hoja de
calculo para el problema de la
p&'[ Co; coma problemo. de
(!!Jnsporte, donde_los renglones
3~9 muestran la tabla de
pardmetros y los renglones
12.20 la tabla de solucion
despuis de usar el Excel Solver
para obtener un plan de
distribucion 6ptimo. Tanto las
formulas para las celdas de
salida como las especificaciones
necesarias para estabecer el
Solver se presenta en la parte
inferior.

~- ~-1l~~1t;~~~ ~c,~1t~~Jt~-- ~n -:Jl ~- ~/~~~~1~~i;.~1r'.::fJ<f~..:~

1

!';.~; P&T Co. DistributionProblem

I
I

[j,:t
~.(~

'5

~~
?it

'3,"

~~.

1cii

I Source
(Cannery)
I

16,

-I

Li~

'----,,.-

. Jff

~-

~':

~-,,.,, "~r-l:r-::1
I

Demand

Bellingham
Eugene
Albert Lea

Source
(Cannerv)
Totals
Demand

. I'

'
!

I
I

I'

I
!

Sacramento'Salt Lake City' Rapid City AJbuquerque Supply

$513
$654
$867
75 I
$464
125
$416
$791
$352
I'
I $690
100
$995
I $682 I $388- I $685
80
65
70
85
I
I
I

3]_-'

~
i,\~.: .
I
~
t\S

"

'""H,.c:-;

Unit Cost
Destination (Warehouse)

.r~-

Shipment Quantities (Truckloads)

--+-"-Destination (Warehouse)
1Suoolv
Sacramento !salt Lake Citvl Raoid Citv Albuoueraue Totals
~o~ ~..,. ~o H,.:''.\ &l.w - \~ , ~s~ ~ 75 = 75
Bellinaham
-: iT.so ' , ~
7~ ~- ;. o -. , 125 = 125
Euzene
.r-._. ~
......; '- a.
(~~J":
:f{).
).//'!.::.1,t. _ (). .f-~-., \~
1) ~; r.c ;s 7(1 _ ib_t~~... e,36_:_ ~
100
Albert Lea
= 100
I
70
85
$15~ = !fotal Cost
80
65

45 ~~~: -

:;I

80

65

I
I

70

I
I

-~

85

I
I

Observe ahora los elementos del cuadro de dialogo' de Solver mostrado en la parte
inferior de la figura 5.2. Estos e!ementos indican gue se minimiza el costo total (calculado
en la celda H 18) cambiando las cantidades enviadas (en las celdas D 15 a G 17), SUJetas a las
restricciones deque la cantidad total enviada a cadadestinoes igual a su demanda (Dl8:Gl8
= D20:G20) y que la cantidad total enviada desde cada origen es igual a sus recursos (Hl5:Hl 7
= Jl5:Jl 7). Una de las opciones seleccionadas de Solver (suponer no negativos) especifica
que todas las cantidades enviadas tiene que ser no negativas. La otra (suponer modelo lineal) indica que este problema de transporte tambien es un problema de programaci6n lineal (como se describe mas adelante en esta secci6n).

Los valores de las variables de decisi6n (las cantidades enviadaslestan contenidas en

las celdas cambiantes (D 15:017). Para comenzar, cualquier valor (como 0) puede ser ingresado en cada una de estas celdas. Despues de oprimir el bot6n Solve, el Solver empleara el
metodn sj mp.lex para resolver el problema de transpo.rte__Y. determinar
e.Lmejor valor para cada vari.able de decisi6n.J,.a soluci6n 6ptima se muestra en la figura
5.2, junto con el costo total resultante.

192

FIGURA

5.3

Representacion de red del

problema de transporte para la
P&T Co. muestra en forma
grdfica todos Los datos de la
tabla 5.5.

-7
@
Demandas

Recorsos

80 (Sacramento)

(Bellingham) 75
65 (Salt Lake CilJI
(Eugene) 125
70 (Rapid City)
(Albert Lea) 100

Representacion de
de un problema de
transporte

)
Una forma agradable de visualizar un problema de transporse-en-forma grcifica es usar su
representaci6n de red. Esta representaci6n ignora la disposici6n geogr!fica...de.J.Qs..gdgenes
~tiw:is En su lugar, simplemente alinea todos los ongenes en una columna a la izquierda (donde S1 es el sfmbolo del origen 1, etc.) y todos los destines en una columna a la
derecha (donde D1 es el simbolo del destino 1, etc.). La figura 5.3 muestra la representaci6n
en red del problema de la P&T Co., donde la numeraci6n de los 9~nes (enlatadoras) y Jos
destinos...(bodegas) es la dad.a en la figura 5.1. Laaflechas muestran.las posiblesrutas para
los-camiones.de chfcharos.enlatadcs-doede-el nl1mero pr.6~
a cad.a flecha es el costo de
!:{iuisporte (en d6lares)_pou;
i6n en esa ruta. Como la figura tambien liiCluye los recursos
y las demand.as, incluye todos los datos proporcionados por la tabla de parametros (tabla
5.5). P_9Lell9, esta representacion ~d es.una forma altemativa de resumir el modelo para
un problema de 1:ransporte_
Para problemas mas grandes no
eniente trazar la red completa y desplegar
todos los atos. En consecuencia, la representaci6n de red en realidad es un medio de visualizaci6n.
Recuerde que la secci6n 3.4 describe los problemas de redes de distribuci6n como una
categorfa importante de problemas de programaci6n lineal que involucran la distribuci6n
de.bien
traves de una red de distribuci6n. La red de la figura 5.3 es un tipo simple de
red de disrribucion.donde cada ruta de envio va directamente de un origen a un destino. En
consecuenci.a.Jos ..problemas-de-transpo~
un tipo especial de problemas de redes de
.distribuciQn,_
-En el siguiente capftulo se veran muchas
mas de redes de distribuci6n.

El problema de transporte

es un problema de
programacion lineal

mas representaciones

de red de otros proble-

Para demostrar que el problema de la P&T Co. (o cualquier otro problema de transporte) es.
en efecto, un problema de programaci6n lineal, se formula su modelo matematico en for:III!
algebraica.
,Usando la numeraci6n de eolatadoras y bodegas dada en la figura 5.1, seax;iel m1mero
de camiones que se envfan de l~doraJ_a la bodega.L.Eara cada i = hb 3 y j = 1, 2;]_, 4
J;Lo.bjetivo es elegir los valores de estas 12 variables de decision (las x11) a fin de

- . 19)
Minimizar

sujeta
Xu

Cost?= 464x11 + 513x12 + 654x,3 + 867x14 + 35~1 + 416x22 + 690XiJ

.
+ 791X24 + 995X31 + 682.x32 + 388X33 + 685X34

a las restricciones

+X12

+X1) +x1,
~l

Xu

+x22

+XiJ +~4
X31
+XJ1

+X21
X12

+XJ3

+X34.

+X32

+Xn
Xu

+X32

+X23

X14

+~

+X33
+X34

= 75
= 125
= 100
= 80
= 65
= 70
= 85

y
(i

= 1, 2, 3;j = 1,

2, 3, 4)

Este es, en efecto, un problema de programaci6n lineal.

-7La P&T Co. siempre envfa camiones completos de chicharos enlatados, ya que sin
llenar serfa antiecon6mico. Esto implica que cada xii ~e de t ner_un valor entero
(0, 1, 2, ... ). Para evitar obtener una solucion 6ptima det modelo con valoresfraccionales
en cualquiera de
variables de decision, se puede agregar otro conjunto de restricciones
que especifiquen que cada xii debe tener un valor entero. Esto convemna81pro lema de
programaci6n lineal en un problema de programaci6n entera, que es mas diffcil de resolver.
(En la secci6n 8.1 se estudiaran los problemas de programaci6n de enteras). Por fortuna
~sta conYersi6.n_no_e.s_necesariadebido a la siguiente propiedad de los prob)emas d.~. .trans_9rte. .

las

-';l>ropiedad de soluciones enteras: en tanto todos Ios recursos y demandas tengan valores enteros, esta aarantizado que cualquier problema de transporte coo soluciooes facubles tendra una
wuci6o 6ptima con valores enteros- para todas.sus.variables g~6n. Por ello, no es necesa. a egar restricciones al modelo que restrinjan estas variables a tener solo valores enteros.

Cuando se trata de pLQblemas de transporte, quienes los aplican no se molestan en

escribir el modelo completo de programaci6n lineal en forma algebraica puesto que toda la
informacion esencial puede presentarse en forma mucho, mas com~cta en una tabla de
g_ar~ttQs g_ en el modelo de hoja de calculo correspondiente.
Sin embargo, antes de dejar los modelos de prograiiiacionlineal, observe bien el lado
izquierdo de las restricciones funcionales. Note que cada coeficiente es 0 (de modo que se
elimina la variable) o 1. Observar tambien el patron distintivo de las ubicaciones de los
coeficientes 1, incluido el hecho de que cada variable tiene coeficiente 1 exactamente en
~ dos restricciones. Estas caracterfsticas distintivas de los coeficientes desempefian un papel
clave en la soluci6n de losproblemas de transporte en forma extremadamente eficiente.
Solucion de problemas

de transporte

Debido a que los problemas de transporte son un tipo especial de problemas de programaci6n lineal, pueden resolverse con el metodo simplex (el procedimientousado por Excel
Solver para resolver problemas de programaci6n lineal). Sin embargo, debido al patr6n
especial de los coeficientes en sus restricciones funcionales destacado antes, es factible
simplificar el metodo simplex para resolver problemas de transporte mucho mas rapido.

194
Esta versi6n simplificada del metodo simplex se llama
etodo sim lex de transporte. En
ocasiones es posible resolver grandes problemas de transporte mas de 100 veces mas rapido
gue el metodo simplex normal. Pero, s6lo se aplica en ~lemas de transporte.----.....
Justo coma el problema de ttanspolle. otros Rroblemas de redes de distribucion tienen
un patr6n distintivo similar de coeficientes en sus restricci~esrilnCiorutleS. En consecuenCia., el m6t0do simplex puCde sllilplificarse mucho de la misma manera gue el metodo simplex
de transporte para resolver con rap1dez cuaTquierproblema de redes de distribucfon (inclul,
doslos grobleiiliis-de transporte). Este metodo simplificado se llama metodo simplex de

red.

.....

El software de programaci6n lineal con frecuencia incluye el metodo simplex de redes

y puede incluir tambien el metodo simplex de transporte. Cuando s6lo se dispone del rneto,
do simplex de redes, este proporciona una forma alternativa excelente para resolver problemas de transporte. De hecho, el metodo simplex de redes cada vez cornpite mas con el
'?1etodo simplex de transporte.
) Despues de ~tenerse una soluci6Q.J5ptima, se realiza un a~de_g~a
si para
problemas de tranSP.Orte en fauna m11)!.parecida a la descrita en el. capftulo 4 para otros problemas de programaci6n lineal. Ya sea el rnetodo simplex de transporte 0 de redes puede
obtener con facilidad el intervalo de optimalidad para cada coeficiente e!!la fuf!.ci.6.IUilijetivo.~hora es mas comp~
el tratar con las cambios en las lad~ derechos (recursos y
~mandaS) debido al r uerimierito de que
suma de losrecursos debe ser igual a la suma
~andas.
Asi, cada cambio en los recursos debe estar acompafiado or un carnbio
correspondiente en
da Odemandas) y viceversa
-

ra

1acrem

Como el Excel Solver no esta diseiiado para resolver problemas verdaderamente grandes de programaci6n lineal que con frecuencia surgen en la practica, simplemente usa el
metodo simplex para resolver problemas de transporte y otros problemas de redes de distribuci6n hallados en este libro (y tambien algunos considerablemente ma yores), de modo que
se continuara usando el Solver y se dejara de Jada el uso del metodo simplex de transporte
o del metodo simplex de redes.

Para terminar el estudio -')\harapuede resumirse el final de la historia acerca de c6mo el grupo de metodos cuantitativos de la P&T Co. pudo mejorar en fonna sustancial el plan de envfos actual mostrado en
de caso de la P&T Co.

la tabla 5.2, con costo total de transporte de $165 595.

Ya se via c6mo el grupo de metodos cuantitativos pudo formular este problema corno
un problema de transporte con solo llenar la tabla de pararnetros mostrada en la tabla 5.5.
La formulaci6n correspondiente en una hoja de calculo se mostr6 en la figura 5.2. Al aplicar
Solver se obtuvo la soluci6n 6ptima mostrada en las celdas Dl5:Gl7.
Note que esta soluci6n 6ptima no es intuitiva. De las 75 camiones proporcionados
por Bellingham, 55 se envfan a Albuquerque aunque esto es mucho mas costoso ($867 par
camion) que a cualquier otra bodega. ~_E.argo. este sacri_!ici~ara la enlatadora _!
p~rmite envfos con menor costo para l
atadoras_Ly 3. Aunque hubiese, sido diffcil hallar esta soluci6n a mano, el metodo simplex en el Excel Solver la encuentra con
f~...i~n-a-aa
......--------_.:
---

....

Como esta dado en la celda objetivo (H 18), el costo total de transporte de este plan de
envio 6ptimo es
Casto total de transporte = 20 ($513) + 55 ($867)
+ 30 ($685)
:;$~535

+ 80 ($352) + 45 ($416 + 70 ($388)

195
una reducci6n de $13 060' respecto al plan actual. Richard Powers esta con tento de informar
esta reducci6n al DEJ, Doug]~ Whitson, quien.felicita al gmpa de metodo~ cuantitativos
por lograr estos aborros siznificativos.

--

Excepto por su tamaiio pequefio, el problema de la P&T Co. es un problema tipico al que se
enfrentan muchas compafiias que tienen que transportar bienes de sus plantas manufactureras a sus clientes.
-=,Par ejemplo, considere un estudio de metodos cuantitativos premiado Uevado a cabo
en Procter & Gamble (segun se describe en el mimero lie enero-febrero de 1997 de
Interfaces). Previo al estudio, la cadena de proveedores de la compafiia consistfa de cientos
de proveedores, mas de 50 categorfas de productos, mas de 60 plantas, 15 centros de distribuci6n y mas de 1 000 zonas de clientes. No obstante, conforme la compafiia cambi6 hacia
marcas globales, la administraci6n se percat6 de que necesitaba consolidar las plantas para
reducir gastos de fabricacion, mejorar velocidad de acceso al mercado y reducir la inversi6n
de capital. Por ello, el estudio se enfoc6 en el redisefio del sistema de producci6n y distribuci6n de sus operaciones nortearnericanas. El resUltado ftlneOucir el niiriiero de plantas
norteamericanas c"i.Sr20%, con aborro de casi $200 millones en costos antes de impuestos

Una aplicaci6n premiada

de un problema de
transporte

cada :mo.

-Una gran parte del estudio gir6 en torno a la forniulaci6n y soluci6n de problemas de
transporte para las categorias individuales de productos. Por cada opci6n respecto a que
plantas mantener abiertas y otros, la soluci6n del problema de transporte correspondiente
para una categoria de producto rnuestra cufil serfa el costa_de._distribucj6n al enyiar una
cate oria de producto de esas lantas a los centros de distribuci6n y zonas de clientes. En el
proceso de iden car el mejor sistema de producci6n y distribucion, se resolvieron nuffi!="
rosos problenras de ansporte.
~

Preguntas de repaso
1.
2.
3.
4.
5.
6.

5.3

Con una frase de una descripci6n de los problemas de transporte.

(.Cua.Jesson los datos necesarios para el modelo de un problema de transporte?
(.Que se necesita para formular un problema como problema de transporte?
(.Que se necesita para que tenga soluciones factibles un problemade transporte?
(.En que circunstancias un problema de transporte tendra en forma automatica una soluci6n 6ptima con valores enteros para todas sus variables de decisi6n?
Nombre dos algoritmos que pueden resolver problemas de transporte mucho mas rapido que el metodo simplex general.

delado de variantesde problemasde transporte

- ~ El problema de la P&T Co. es un ejemplo de un problema de transporte donde todo se
ajusta. Rara vezJa_\tida-r,,.eal es asf de facil. Con frecuencia surgen problemas de programacion lineal que son ~t:te, pero una o mas caracteristicas no se ajustan. Se presentan las caracteristicas que se consideraran en esta secci6n.
<z<L

'

<;,

l. ~a suma de los recursos excede la suma de las demandas, de modo que cada recurso
- representa una cantidad maxima (no una cantidad fija) que se distribuye
origen.
~ (l
f ~
2. La suma de los recursos es me~rque la suma de las demandas, d.e modo que cada demand~resenta una cantidad maxima (no una cantidadfija) que se recibe en ese destino.

aeso~

196

0-rt"'

d~

Un destino tiene tanto una demanda minima como una demanda maxima, de modo que
puede recibirse cualquier cantidad entre estos dos valores.
4. No pueden usarse ciertas combinaciones origen-destmo para distribuir unidades.
5. El objetivo es rnaximizar la ganancia total asociada con la distribuci6n en vez de mini..._,__mizar el costo total.
.]..

__para cada.uaa.de estas caracterfsticas, es posible reformular el problema de una forma

inte igente para que se ajuste al formato de problemas de transporte. Hacerlo para problemas verdaderarnente grandes (digamos, con varios cientss o miles de orf enes y destines),
resu)tnnuy iitil pues ya sea el metodo simplex de trans Orte 0 el metodo simplex aeredes
pueden-resolverel
oblerna con esteJormato mucho mas rapido (quiza mas de WDveces
mas rapido) que el metodo simplex para la fonnulaci6n general de prograrnaci6n lineaJ.
o o stante, cuando el problema no es realmente grande, e1 metodo simQl~ sigue
siendo capaz de resolver la formulaci6n general de prograrnaci6n lineal en un lapso razonable. Por ello, puede aplicarse un paquete basico de software (como Excel Solver) que incluye el rnetodo simplex, pero no los metodos simplex de transporte y de redes, sin tratar de
forzarlos al formato de un problema de transporte. Este es el enfoque que se usara. En
particular, esta secci6n ilustra la formulaci6n de modelos en hoja de calculo paruariantes
de problemas de transporte gue tienen algpnas de gs caractenstieas mencionadas.

El primer ejemplo se enfoca en las caracterfsticas 1 y 4. Un segundo ejemplo ilustrara

Ejemplo 1: asignacion
ie plantas a productos

~~-

La Better Products Company ha decidido ~ucci6n de cuatro productos nuevos,

usando tres plantas que de memento cuentan con capacidad de.pr-eEl1:1eeieR excedente, Los
productos requieren un esfuerzo de producci6n comparable-per-unidad-;-de modo que la
capacidad de producci6n disponible en las plantaS se mid~r_el.nurnero de unidades de
r-.u-&quier producto que se ueden roducir or dfa segun se da en la columna de la derecha
de la tabla 5.6. El rengl6n inferior da la cantidad de p~d11cq0nreguerida (mimero de unidades producidas por dfa) para cubrir las ventas proyectadas. Cada planta puede producir
uno de estos productos, excepto la planta 2 que ~
fabricar el producto 3. Sin embargo, los costos variables por unidad de cada producto difieren de una planta a otra, como se
rnuestra en el cuerpo principal de la tabla.
Ahora la administraci6n necesica tornar una decisi6n acerca de que plantas deben producir cuales productos, Esta permitida la divjJ_jqn de productos donde el mismo producto se
~en...rnas de.una.planta, (Se regresara a este misrno ejemplo en la secci6n 5.7 para
considerar la opci6n que prohfbe la division de productos, la cual requiere un tipo distinto
de formulaci6n.)

TABLA

5.6

Ejem

de cli

Datos para el problema de Better Products Co.

Costo unitario
Producto:

Plan ta
k

2
3
Producci6n requerida

Capacidad

disponible

$41

40
37

$27
29
30

$28

$24
23

75
75
45

20

30

30

27

21

40

5.:;

i-:

.,

'

'

1Vfocl<!l.-.do de variarues de problemas de transporte

--.. -~::..:_-......-

,.
Formulaci6n de un modelo en hoja de calculo. Este problema..es..cisi..un..prahl.e.m!_
de
transporte. En efecto, despues de sustituir la terminologia convencional(recursos, deman~.)
en los encabezados de columnas y i:englones en la tabla 5.6, esta tabla es bas1ca- mente una tabla de pardmetros, como se muestra en la tabla 5.7. Pero existen dos aspectos
en queeste problema difiere de un problema de transporte.
.
-> Una diferencia (menpr) es que el problema de transporie requiere un costo 'unitario
para cada combinaci6n origen-destmo, pero la planta 2 no puede.fabricar el producto3-:-de
modo que no hay dis onibilidad de costo unitanoyara esta com
6n en parti~ar. La
/
otra erencia es que-la suma e,.c es.recursos (7 + 7 + 45 =(195) e cede la suma de las
t '. "~._,.. ECfilandas(20 + 30 + 30 + 40 ~120) ~n fa tabla 5. 7. Asf, com'o-lo-ih ica a propi(ldadde
~olucionesjactzbles (secci6n 5.i)~problema de transporte representado por est~ tabla de
parametros no tendrfa soluciones factibles. La suposici6n de requerimientos (secci6n 5.2)
especifica todos los recursos de cada origen.
.
En realidad, estos recursos en la tabla 5.7 representan capacidades de producci6n que
no precisaran usarse por com leto ara satisfacer la demanda de ventas Cle!os----rocluctos.
~ Por e o, estos recursos son limites superiores sobre las cantidades a ser usadas.
El modelo en hoja de calculo para este problema, mostrado en la figura 5.4 tiene el
mismo formato que el de la figura 5.2 para el problema de transporte de la P&T Co. con dos
diferencias clave. Primera, debido a que la planta 2 no puede producir el producto 3, se
inserta un gqi6n en la celda F7 y se incluye en el cuadro de dialogo de~r
la restricci6n
de que F16 = 0. Segundo, como los .recursos son lfrnites superiores, las celdas 115:117
tienen signosn lugar de signos 'fly las restricciones correspondientes en el cuadro de
dialogo de Solver son H15:H17 $ Jf5:Jl7.

Al usar Excel Solver se obtiene la soluci6n 6ptima mostrada en las celdas cambiantes
(D 15:G 17) para la tasa de producci6n de cada producto en cada plan ta. Esta soluci6n minimiza el costo de distribuir 120 unidades de producci6n de los recursos totales de 195 para
cumplir con la demanda total de 120 en los cuatro destinos (productos). El costo total dado
en la celda H18 es de $.3.260 diarios.

Ejemplo 2: seleccion
de clientes

ft/

La Nifty Company se especializa en la fabricaci6n de un solo producto que fabrica en tres

plantas. El producto va muy bien, de modo que en la actualidad la compafiia.recjbe mas
12edidos de venta de las que-paede.satisfacer. Se han hecho planes para abrir una planta
adicional, pero no estara lista sino hasta al afio entrante.

Para el mes pr6ximo, cuatro clientes potenciales (mayoristas) en distintas partes del
pals quieren hacer compras grandes. El cliente 1 es el mejor cliente de la companfa, de
modo que sera cubierta su orden completa, Los clientes 2 y 3 tanbien sonclientes valiosos,
por lo que la gerente de comercializaci6nha decidido que, como minimo, se debe surtir un
tercio de las cantidades ordenadas. Sin embargo, no cree que el cliente 4 merezca una conl l:t,
.
.
TABLA 5.7

Tabla de parametros del problema de Better Products Co.

Casto unitario

Destmo (Prodncto):
Origen (Planta)
1

2
3
Dernanda

$41

$27

40
37

$28

29
30

27

$24
23
21

20

30

30

40

Ofena

'
75
75
'45

198

FIGURA 5.4

Formulaci6n en hoja de cdlculo

del problema de Better Products
Co., como variante de un
problema de transporte, donde
los renglones 3-9 despliegan la
tabla de pardmetros y las celdas
cambianzes (Dl5:G17) muestran
el plan de producci6n 6ptimo
obtenido por Solver.

Unit Cost
Destination (Product)
2
3
4
1

Source
(Plant)

$41

2
3

$40
$37
20

$27
$29
$30
30

$28

......

$24
$23

$27 ' $21

30 I 40

Daily Production
Destination (Product)
Supply

Totals
Source

60

(Plant)

IS

s
sl

20

30

30

75
75
45
I
Total Cost

'

siderlli6n_e_sp.ecialy no esta.dispuesta a garantizar 1ma cantidad minima p~ste cliente.

Habran suficientes unidades producidas arriba de estas cantidades mfnimas.
En gran medida cU;bido a zariaciones sustanciales en los costos de enyio, la ganancia
n a obtenida por cada unidad ven
'a mucho dependiendo de la planta que su4rte a
c~ente.Entonces, la decision final acerca de cuanto enviar a cada cliente (arriba de Jas
cantidades mfnimas establecidas por la gerente de comercializaci6n)estaran basadas en la
max.imizaci6n deJa ganancia,
- La tabla 5.8 muestra la ganancia unitaria de cada combinaci6nde una planta que surte
a un cliente. La columna de la derecha da el mimero de unidades que producira cada planu
durante el mes pr6ximo (un total de 20 000). El reng16n inferior muestra las cantidades

l.3 Modelado de variantesde ptoblemas dirr,;,.Sporte:-

TABLA

5.8

.-,:..;..o. -

:...

::.:=...

.:..

199

Datos del problema deNifty Co.

Ganancia unitaria
Cliente:

$55
37
29

$42

18
59

$46
32
51

$53
48
35

7 000
7000

3 000
9000

2 000
6000

8000

Plan ta
I
2
3
Compra mfnima
Compra solicitada

Cantidad
de producci6n

8000
5000
7 000

ordenadas por los clientes (un total de 30 000). El pemiltimo rengl6n da las cantidades
mfnimas que seran surtidas (g 000 en totiil). con base en las decisiones de la gerente de
comercializaci6n descritas antes.
La gerente de comercializaci6n debe determinar cuantas unidades venderle a cada cliente
-/observando estas cantidades minimas) y ~tas nrudades eariftf' desde cada planta a eada
.cliente para maximizar las utilidades.

Formulaci6n del modelo en hoja de cilculo. Este es casi un problema de transporte,

pues las plantas pueden ser.vistas como or(gwes y los clientes como destinos, donde las
cantidades de producci6n son los recursos de los origenes.
---

Si &te fuera un pro6[ema

completo de transporte, las cantidades compradas serian las

demandas para los desti.nos. Sin embargo, esto no funciona aquf porque la suposicion de requerimienios (secc10n5.2) dice que la demanda debe ser una cantidad.fija que se recibe del
origen. Excepto para el cliente 1, todo lo que se tiene son intervalos para las cantidades compradas entre el maximo y el rnfnimo dado en los dos iiltimos renglones de la tabla 5.8. De
becbo, uno de los objetivos es obtener los valores mas deseables de estas cantidades compradas.
La figura 5.5 muestra el modelo en la boja de calculo para esta variante de problema de
transporte. En vez de un rengl6n de demanda al final de la tabla de pararnetros y de la tabla
de soluciones, se tiene un rengl6n de mfnimos y un rengl6n de maximos, Las restricciones
correspondientes en el cuadro de dialogo de Solver son D19:Gl9;: : : D20:G20 y D19:G19 ~
D21 :G21, jun to con las restricciones de recursos usuales. Puesto que el objetivo es maxi.mizar
lll_utilidad total en lugar de minimizar el costo total, el cuadro de difilo ode Solver especifica.que se_maximice la..celda o.bjetim (Hl9).
Despues de hacer clic en el bot6n Solve, se obtiene la soluci6n optima mostrada en la
figura 5.5. Las celdas DI 9:Gl9 indican cuantas unidades vender a los clientes respectivos.
Las celdas cam bi antes (D 16:G 18) muestran cuantas unidades enviar de cada planta a cada
cliente. La utilidad total resultante d~ones esta dada en la celda Hl9.

Preguntas de repaso
l.

L Que debe bacerse para formular el modelo en una hoja de calculo para una variante de
un problema de transporte donde los recursos de cada origen representan una cantidad
maxima en vez de una cantidad fija a ser distribuida desde ese origen?

200.

FIGURA

;....

.;:..-.

5.5

Formulacion. en hoja de cdlculo

del problema de Nifty Co.,
variante de un problema de
transporte, donde Los renglones
3-10 despliegan la tabla de
pardmetrosy las celdas
cambianres (Dl6:GJ8) muestran
el plan de produccion. optimo
obtenidopor el Solver.

Unit Cost
Destination (Customer)
1
2
3
4
Source
(Plant)

1
2

$55
$37
$29
7000
7000

$42
$18
$59
3000
9000

$46
$32
$51
2000
6000

Supply

$53

8000

$48

5000

$35
0
8000

7000

v
~

""
~

Shipments

Source
(Plant)

2
3

Totals

Supply

8000
5000

8000
5000
7000
Tota.I Profit

7000
7000

2.

Totals

3000
9000

2000
6000

0
8000

l,Que debe bacerse para formular el modelo en hoja de calculo para una variante de un
problema de transporte donde la demanda en un destino puede ser cualquier cantidad
entre un mfnimo y un maxima especificados?

5.4 Algunas otras aplicaciones de variantesde problemas de transporte

Se han vista ejemplos que ilustran tres areas de aplicaci6n de problemas de transporte y SUS
variantes:
L
2.
3.

Distribuci6n de bienes (problema de la P&T Co.)

Asignaci6n de plantas a productos (problema de la Better Products Co.)
Seleccion de clientes (problema de la Nifty Co.)

Disir
naPZl

218 -

TABLA S.20

Costos variables anuales resultantes de la selecci6n de cada sitio

para la nueva refineria de Texago
Costa.total

Sitio
Los Angeles,
Galveston
StLouis -

p troleo cruda

Casto total
de enviar
producto terminado

Casto de operacion
de la nueva
rejinerfa

Costa
variable
total

$820-millones
-860 millones
l.04 mil millones

$1.26 mil millones

1.24 mil millones
1.08 mil millones

$620 millones
570 millones
530 millones

$2.7 mil millones

2.67 mil millones
2.65 mil millones

/--::deenviar

2.
3.
4.

{
~

l,Por que debe considerar los costos de envio de las refinerias actuales jun to con aqus, .
llos de la nueva refinerfa?
.Por que el equipo de Texago encontr6 necesario resolver seis problemas de transpone
en lugar de uno?
lQue tiene que considerar la administracion de Texago ademas el analisis financiero
basado en la soluci6n de seis problemas de transporte?
t

5.6 Caracteristicas de los problemas de asignaci6n

Ii

'

Ahora se pasa a otro tipo especial de problemas de programacion lineal llamados problemas
de asignacion. Como el nombre lo sugiere, este tipo de problemas involucra asignaciones.
Con frecuencia estas son asignaciones de personas a trabajos. Asf, muchas aplicaciones de!
problema de asignaci6n incluyen ayudar a Ios gerentes a determinar quien de su personal
debe realizar que tareas. Otras aplicaciones podrfan involucrar asignar maquinas, vehfculos
o plantas a tareas.
Se comienza con un ejemplo.

Ejemplo: problema
de Sellmore Company

El gerente de comercializaci6n de Sellmore Company organizara la conferencia anual de

ventas de la compaiiia para los gerentes de ventas regionales y su personal. Para ayudar en
la administraci6n a la conferencia, esta contratando cuatro empleados temporales (Ann,
Ian, Joan y Sean), donde cada uno manejara una de las siguientes cuatro tareas:
1.

2.
3.
4.

Procesamiento en computadora de las presentaciones escritas.

Graficas en computadora para las presentaciones orales y escritas.
Preparaci6n de paquetes de conferencia, incluido copiado y organizaci6n de materiales
escritos.
Manejo de inscripciones a la conferencia adelantadas y en el momento.

Ahora necesita decidir a que persona asignarle cada tarea.

Aunque cada empleado temporal cuenta al menos con los antecedentes rnlnimos necesarios para desempeiiar cualquiera de las cuatro tareas, difieren en forma considerable en la
eficiencia con que pueden manejar los distintos tipos de trabajo. La tabla 5.21 rnuestra
cuantas horas necesitarfa cada uno para cada tarea. La columna de la derecha da el salario
por hora basado en la experiencia de cada uno.

5.6

Caracteristicas de Los problemas de-asigruu:i6n

TABU5.21

219

Datos de] problema de Sellmore Co.

Tiempo requerido por tarea (boras)

Empleado

. Procesamienio

temporal

de datos

Grdficas

Pcquetes

Inscripciones

Ann
Ian
Joan

35
47
39
32

41
45
56
51

27
32
36

40
51
. 43
46

Sean

25

Salario:
por horo

$14
$12
$13

$15

Formulaci6n de un modelo en boja de calculo, La figura 5.18 muestra un modelo en

una hoja de calculo para este problema. La tabla 5.21 se ingres6 al principio. Combinando
estos tiempos requeridos y los salarios (vea las ecuaciones de las celdas Dl5:G18 en la
parte de abajo), los renglones .15-18 dan el costo total de cada asignaci6n posible de un
empleado a una tarea. La tabla de costos es justo la forma de desplegar un problema de
asignaci6n. El objetivo es determinar que asignaciones deben hacerse para minimizar la
suma de los costos asociados.
Los recursos de 1 en las celdas H15:H18 y J25:J28 indican que cada persona (asignados) listada en la columna C tiene que desempeiiar exactamente una tarea. Las demandas de
l en los renglones 19 a 31 indican que cada tarea debe ser desempei'iada exactamente por
una persona. Luego se especifican estos requerimientos en las restricciones dadas en e
cuadro de dialogo de Solver.
A cada celda cambiante (D25:G28) tiene un valor de 1 cuando se realiza la asignaci6n
correspondiente y un valor de 0 de otro modo. Por ello, la ecuaci6n de Excel de la celda
objetivo, H29 = SUMPRODUCT (Dl5:Gl8, 025:028), da el costo total de la asignaci6n
efectuada El cuadro de dialogo de Solver especifica que el objetivo es minirnizar esta celda
objetivo.
Las celdas cambiantes en la figura 5.18 muestran la soluci6n 6ptima obtenida despues
de hacer clic en el bot6n Solve. Esta soluci6n es
Asignar
Asignar
Asignar
Asignar

a Ann la preparaci6n de paquetes de conferencia.

a Ian las graficas de computadora.
a Joan el manejo de inscripciones.
a Sean el procesamiento de datos.

El costo total dado en la celda H29 es $1 957.

l.

.Modelo para p~oble,;,,as

f . de asignacion
I ....

Cualquier problema de asignaci6n puede describirse en los siguientes terminos generales

Dado un conj unto de tareas a realizar y un conjunto de asignados disponibles para efectua
esas tareas, el problema es determinar que asignado debe asignarse a cada tarea.
Para adaptar el modelo a un problema de asignaci6n, se necesitan satisfacer las .si
guientes suposiciones:
1.
2.

El mimero de asignados y el mirnero de tareas son iguales.

Cada asignado se asignara exactamente a una tarea.

~ronkmps de transporte ):de asignacior:

'<,

FIGURA

5.18

Formulacion en hoja de cdlculo

del problema de Sellmore Co.
como un problema de asignacion, donde los renglones 12-19
muestran la tabla de costos y Los
renglones 22-31 muestran. la
tabla de soluciones despues de
usar Excel Solver para obtener
un plan optima para asignar
personas a tareas. Las formulas
para las celdas de salida y las
especificaciones necesarias para
establecer Solver se da en la
pane de abajo.

Required 'rune (Hours)

Task
Word Processing Graphics
Ann
Assignee

Ian
Joan
Sean

35
47
39
32

41
45
56
51

Packets

27
32
36
25

51
43
46

$12
$13
$15

Cost
Task
Ann

Ian
Joan
Sean

Word Processing

Graphics

Packets

$490
$564
$507
$480
1

$574
$540

$378
$384
$468
$375

$728

$765
1

egistrations Supply\
$560
1
$612
1
$559
1

$690

El1

asi~

esp.

dt!

'
=:i--"---'::=.c...--i-=:.;___:c:.""----t-"=F7-'---=$H=-7
--!-'::..:__;c:=-- ~
=F8$H8

Sob
de

tit

'

3.
4.
5.

Cada tarea sera realizada por exactamente un asignado.

Existe un costo asociado con cada combinaci6n de asignado que realiza una tarea.
El objetivo es determinar c6mo deben hacerse todas las asignaciones para minimizar el
costo total.

_l_

5.6

Caracteristicas de los problemas de asigi?acidn -: .

1:n

Las tres primeros suposiciones son bastante restrictivas. Muchas aplicaciones potenciales no se ajustan 'a ellas, Sin embargo, estas variances de problemas de asignaci6n atin
pueden resolverse con Excel Solver, como se describira en la secci6n 5.7.
. . . Cuando se satisfacen las suposiciones, todo cuanto se necesita para formular el problema como UDO de asignacion es (1) identificar los asignados y las tareas, y (2) construir una
tabla de costos que de el costo asociado a cada combinaci6n de asignado una tarea. Des- .
. pues de desplegar esta formulaci6n en UDa boja de calculo, coma se ilustra en la figura 5.18,
puede resolverse con Excel Solver.

Representacion de redes
de un problema de
asignaci6n

Ademas de una tabla de costos, la represeniaci6nde redes proporciona una fonna alternativa de desplegar un problema de asignaci6n. La figura 5.19 muestra la representaci6n de
redes del problema de asignaci6n de Sellmore Co., donde los asignados estan alineados en
orden a la izquierda y las tareas estan alineadas en orden a la derecha. Las flechas muestran
las posibles asignaciones, donde se eligiran exantamente cuatro flechas, con una desde cada
asignado y una hacia cada tarea. El mimero pr6x.imo a cada flecba da el costo si se selecciona esa asignacion en particular.
Esta representaci6n de redes proporciona una fonna de visualizar un problema de asignaci6n en una grafica, En el siguiente capitulo tambien se vera que esta representacion
muestra la relacion entre problemas de asignaci6n y otros problernas de programaci6n lineal del tipo de redes de distribuci6n .

El problema de
asignacion es un tipo
especial de problema
de transporte

lSe ha percatado de que esta representaci6n de redes de la figura 5.19 es muy similar a la
representaci6n de redes del problema de transporte rnostrado en la figura 5.3? Observe
bien.
. Esta sirnilitud DO es coincidencia. El problema de asignaci6n es, de hecho, solo UD tipo
especial de problema de transporte donde los origenes ahora son asignados y los destinos
ahora son tareas. Mas aun, como se ilustra con el problema de asignaci6n de la Sellmore
Co., en la figura 5.18, cada origen tiene recursos de 1 (ya que cada asignado se asignara a
exactamente una tarea) y cada destino tiene demanda de 1 (pues cada tarea sera realizada
por exactamente un asignado).
Par lo tanto, todas las caracteristicas de los problernas de transporte descritas en la
secci6n 5.2 tambien se 'aplican a los problemas de asignaci6n.

Solucion de problemas
de asignacion

El Excel Solver usa el metodo simplex para resolver cualquier problema de programaci6n
lineal, incluidos los-problemas de transporte, de asignaci6n y sus variantes. Esto funciona
bien para problemas del tamafio considerado en este Iibro (o incluso bastante mas grandes).
No obstante, como se estudi6 en la secci6n 5.2, el metodo simplex de transporte o el
metodo simplex de redes proporcionan una forma mucho mas eficiente de resolver problemas grandes de transporte. En consecuencia, como el problema de asignaci6n es un tipo
especial de problema de transporte, estos mismos algoritmos se pueden usar para resolver
rapido problemas de asignaci6n grandes.
De todas maneras, incluso estos algoritmos especiales no constituyen la forma mas
rapida de resolver problemas de asignaci6n. Existen algoritrnos mucho mas rapidos que se
diseiiaron especialmente para resolver problemas de asignaci6n. El mas famoso se conoce
coma metodo htingaro. En la practica, se usana UDO de estos algoritmos especiales para
resolver problernas de asignaci6n muy grandes. Aunque Excel Solver no cuenta 'Con
algoritmos para prop6sitos especiales como el metodo htingaro para resolver con eficiencia tipos especiales de problemas de programaci6n lineal, se dispone de otros paquetes de
software de programaci6n lineal para bacerlo.

FIGURA

5.19

Asignados

Tareas

La representacion de redes def

problema de asignacion de
Sellmore Co. muestra en una
gr6.jicatodas las asignaciones
posibles y sus costos.

(Ann)

(Ian)

(Procesamiento de datos}

(Graficas)

(Joan)

(Sean)

(lnscripciones)

Preguntasde repaso
l.
2.

3.

4.
5.

Describa con una oraci6n los problemas de asignaci6n.

lQue suposiciones acerca de los asignados y las tareas deben cumplirse para que sea 'I
un problema de asignaci6n?
,Que necesita hacerse para fonnular un problema como uno de asignaci6n?
l Cuales son los origenes, destinos, recursos y demandas cuando se describe un problema de asignaci6n como un tipo especial de problema de transporte?
Nombre un algoritmo disefiado especfficamentesolo para resolver muy rapido problemas de asignaci6n.

5.7 Modelado de variantes de problemas de asignacion

Con frecuencia surgen variantes de los problemas de asignacion porque tienen una o m&5
caracterfsticas que nose ajustan a todas las suposiciones enumeradas en la secci6n anterior
para el modelo de un problema de asignaci6n. Las caracteristicas que se consideraran son
las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Ciertos asignados no pueden realizar ciertas tareas.

Aunque cada asignado realizara justo una tarea, existen mas tareas que asignados, cit
modo que algunas tareas no se haran.
Aunque cada tarea sera realizadajusto por un asignado, hay mas asignados que tare.as..
de modo que algunos asignados no realizaran una tarea.
Cada asignado puede ser asignado para realizar mas de una tarea en forma simultaneeCada tarea puede realizarse de manera conjunta por mas de un asignado.

Capttuto 5

Glosario

229

p;:;-guntas de re~aso
1.
. 2.
3.

Cuando se formula un modelo en boja de calculo para una variante de un problema de

asignaci6n donde ciertos asignados no pueden realizar ciertas tareas, lC6mo se formula
esta caracterfstica en el modelo?
Si un asignado realiza mas de una tarea, lC6mo se formula esta caracterfstica en el
modelo en la hoja de calculo?
Si una tarea se va a efectuarconjuntamente por mas de un asignado, lc6rno seformula
esta caracterfstica en el modelo en la hoja de calculo?

S.8 Resumen
Los problemas de transporte y asignaci6n (y sus variantes) son tipos especiales de problemas de prograrnaci6n lineal que tienen una variedad de aplicaciones importantes.
Un problema de transporte se ocupa (literal o figuradarnente) de la distribucion de un
bien desde sus origenes basta sus destinos. Cada fuente tiene recursos fijos y cada destino
una demanda fija del bien. Una suposici6n basica es que el costo de distribuci6n de cada
origen a cada destino es directamente proporcional a la cantidad distribuida, Forrnular un
problema de transporte requiere elaborar una tabla de parametros que da los costos unitarios de distribuci6n, los recursos y las demandas.
Dado un conjunto de tareas a realizar y un conjunto de asignados disponibles para
efectuar las tareas (un asignado por tarea), un problema de asignaci6n se ocupa de que
asignado debe asignarse a cada tarea para minimizar el costo total de realizar todas las
tareas. Los asignados pueden ser personas, maquinas, vehfculos, plantas, etcetera, por Jo
que existen mucbas aplicaciones. La formulaci6n del problema requiere la elaboraci6n de
una tabla de costos que da el costo de cada asignaci6n posible de un asignado a una tarea.
Una variedad de caracterfsticasque nose ajustan al formato del problema de transporte
o al del problema de asignacion tambien puede formularse con facilidad en un modelo en
hoja de calculo .
. La meta sustantiva de este capftulo ha sido permitir que reconozca cuando se enfrente
un 'problema coma futuro gerente si se puede formular y analiiar corno un problema de
transporte o de asignaci6n, o como una variante de uno de estos tipos de problemas.

Glosario
Asignados Las entidades (personas, rnaquinas, vehiculos, plantas, etc.) que realizan las tareas cuandose formulaun problemacomo
problema de asignaci6n. (Secci6n5.6) 219
Demanda de un destino El numero de unidades que deben recibirse en este destinodesde los orfgenes. (Seccion 5.2) 189
Destinos . Los centrosde recepci6npara un problemade transporie. (Seceion 5.2) 189
Metodo hiiugaro Un algoritmo diseiiado especfficamente para.
resolver problemas de asignaci6n con gran eficiencia. (Seccion

distribuci6n, incluidos los problemasde transportey asignaci6n.

(Secci6n5.2) 194
Origenes Los centros de suministropara un problemade transpone. (Secci6n5.2) 189
Recurses de un origen El mimero de unid~desque se distribuyen
desde este origena Ios destinos. (Secci6n 5.2) 189
Tabla de costos La tabla que resumela formulaci6nde un problema de asignacion dando el costo de cada asignaci6nposible de un
asignadoa una tarea. (Seccion 5.6) 221
S.6) 221
Tabla de parametros La tabla que resume la foanulaci6n de un
Metodosimplex de transporte Versi6nsimplificadadel metodo problemade transporte dando todos los costos unitarios, recursos.y
simplex para resolver con gran eficienciaproblemasde transporte. demandas. (Seccion 5.2) 190
Sccci6n 5.2) 194
Tareas Los trabajos que deben realizar los asignadoscuando se
~iitodo simplex de redes Versi6n simplificada del metodo formula un problema como problema de asignaci6n. (Secci6n
simplex para resolver, con gran eficiencia,problemas de.redes de 5.6) 219

AnMIN1sTRAc16N
DE _. ~ROYECTOS

CON-PERT/CPM

~Uno de los trabajos mas desafiantes que cualquier gerente puede tomar es el de la adminis-; tracionde un proyecto: a gran escala que requiere coordinar numerosas actividades en toda
la organizaci6n. Deben tomarse en cuenta una mirfada de detalles al planear c6mo coordinar ~odaS es~ actividades, desarrollar un plan realista y luego vigilar el progreso del p~oyecto. .
Por fortuna, se dispone de dos tecnicas de metodos cuanti.tativos muy relacionadas,
PERT (tenica de revision y ~aluacii6n de prog'rama) y CPM (metodo de la ruta crltica)
. para asistir al gerente de proyectos ai Ilevar a cabo estas responsabilidades. Estas tecnicas
hacen uso intensode las redes (introducidas en el capitulo anterior) para ayudar a planear y
mostrar la coordinaci6n de todas las actividades, Tambien usan un paquete de softwarepara
manejar todos los datos necesariospara desarrollar infonnaci6n de programaci6n y despues
supervisar el avance del proyecto. Ahorahay amplia disponibilidad de softwarede administraci6n de proyectos, para estos propositos, como i;l.MS,Project en el MS Courseware.
PERT y CPM se pan usado ampliamente para una :'ariedad de proyectos, incluidos los
siguientes tipos:

1. .Ccnstruccion de una nueva planta.

,,,
i: Investigaci6n y desarrollo de un nuevo producto.
3. Proyectos de exploracion espacial de Ia NASA.
4. Produccion de peliculas.
'
5. Construccion de un barco.
..
6. Proyectos patrocinados por el gobierno para desarrollo de un nuevo sistema de arrnamento.

7.
8.
9.

Reubicacion de una planta principal.

Mantenimiento de un reactor nuclear.
Instalacion de nn sistema de informaci6n administrativa,
10. Conducci6n de una' campaiia publicitaria,
.
PERT y CPM fueron desarrollados en .forma independiente a fines de la decada de los
aiios 50. Desde entonces estan entre las tecnicas de metodos cuantitativos de mayor uso.
Como se destacara mas adelante en el capitulo, las versiones originales de PERT y de
CPM tenian diferencias importantes,No obstante, tambien tenfan mucho en connin y con el
paso de los afios, ambas tecnicas gradualmente se ban fundido. De hecho, en los paquetes
actuales de software con frecuencia se incluyen todas las opciones importantes de ambas
versiones originales.

288

Capuui; .' Adm!!?t::rc:=;~,, de ;.-:iy=:i:J con PERTICP/ttl

.--~~ ..~

-, t~. ,
r

e:

\t--,

'""

.
En c~nsecuencia, es ~omun que las usuarios 3:11~ra usen las dos nornbres de lllOdQ:,. }~mtercamb1ab_le o las c~mbu:i~ d~~tro de un solo ~crommo PERT/C!M coma ~quf se harj ~,,.~
c?n frecuencia. Se hara l~ d1stmc~o~ entre ellos solo cuando se descnba una opcion que~''
solo para una de las versiones originales.
r=
La siguiente secci6n introduce un estudio de caso, que se usara en todo el capitulo, Part
ilustrar las diversas opciones de analisis de proyectos proporcionadas par PERT/CPl\.1. _

f_

7.1 Estudio de caso: proyecto de Reliable Construction Co.

La Reliable Construction Company acaba de ganar una licitaci6n de $5.4 rnillones para
construir una nueva plan ta para un fabricante importante. El fabricante necesita que la plan. ~
ta entre en operaci6n dentro de un afio. En consecuencia, el contrato incluye las siguientes - ,:.
estipulaciones:
Una multa de $300 000 si Reliable no termina la construccion para la fecha limite de
4 7 semanas a partir de ahora.
Ofrecer un incentivo adicional para la construcci6n expedita, un bono de $150 000que
pagara a Reliable si la planta esta terrninada en 40 semanas.
Reliable esta asignando a este proyecto a su mejor gerente de construcci6n, David ,
Perty, para asegurar que vaya a tiempo. El Sr. Perty se ha ganado la confianza de la administraci6n a traves de muchos anos de desernpefio ejemplar con la compaiifa. Comenz6 como ~ carpintero, recien salido de la escuela y pronto se convirti6 en el capataz mas joven en la ~.
compafifa, de modo que conoce el negocio de la construcci6n desde abajo. Mientras era
capataz, regres6 de tiempo parciaJ a la escuela nocturna para obtener su licenciatura de
negocios. Era un horario arduo que se prolong6 cinco afios, mas encontr6 que disfrutaba su
carrera de negocios y era bueno en ella. Su materia favorita fue una materia optativa de
oivel de posgrado en adrninistraci6n de proyectos y fue ahf donde aprencti6 con detalle las
tecnicas de PERT/CPM. Inmediatamente despues de obtener, con honores, su licenciatura
en negocios, el Sr. Perty fue promovido a gerente de construcci6n. Ha trabajado para la
compaiiia en este puesto durante 14 aiios y hay rumores de que puede ser el proximo en
la lfnea para ascender en un afio a la alta direcci6n cuando la jubilacion de! director general
de la compaiiia provoque algunos cambios en las puestos principales. Aunque el Sr. Perty
agradecerfa esta oportunidad, no tiene prisa por ascender. A pesar de sus muchas tensiones,
disfruta plenarnente los retos de ser gerente de construcci6n, incluida la oportunidad de
aplicar las Ultimas tecnicas de adrninistraci6n de proyectos.
El Sr. Perty esta muy contento par baber recibido este ultimo encargo coma gerentede
proyecto de uno tan importance. Espera con entusiasmo el reto de efectuar este proyecto a
tiempo y quiza ganar una promoci6n en el proceso. No obstante, puesto que si tiene dudas
de si sera factible terminar dentro de las 40 semanas sin incurrir en costos excesivos, decidi6 enfocar su planeaci6n inicial a cumplir con la fecha de entrega de 47 semanas.
Necesitara arreglar que un mimero de cuadrillas realicen las diversas actividades de
construcci6n en tiempos diferentes. La tabla 7.1 muestra su lista de las diversas activida
des. La tercera columna proporciona informaci6n adicionaJ importante para coordinar las
programaciones de las cuadrillas.

7. I

289.:_

Est"iidio d caso: proyecto de. Reliabt Conscruction Co.

TABLA 7.1

Lista de actividades piita ~J proyecto deconstrucci6n

de Reliable Construction Co.
Predecesores

inmediatos

A
B
C
D.

E. .:
F

G
H
I
J
K
. L
~
N

Excav.aci.60.
, Cimentaci6n
Colocacion de muros
:. _
Colocacion dtl techo
.
'Iastalacion de fa plomerfa externa
Instalaci6n de la plomerfa iotema

A
B

c
c

Poner recubrimieutoexterior
.Pintura..de exteriores
.Trabajo de-electricidad
Colocar recubrimiento interior
lnstalar pisos
Pintura de interiores
Colocaci6n de accesorios exteriores
Colocaci6n de accesorios interiores

~,;
:..

D
E,G

F, I
J

'

H
K,L

Duracion
estimada (semanas)
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2

Para una actividad dada, sus predecesores irunediatos (dados en la tercera columna de la tabla
7.1) son aquellas actividades que deben terrninar justo antes de iniciar la actividad dada. (De
manera similar, la actividad dada se llama sucesor inmediato de cada una de sus predecesores
inmediatos.)

Por ejemplo, los primeros datos en esta columna indican que

1.
2.
3.

La excavacion no necesita esperar a ninguna otra actividad.

La excavacion debe terminar antes de iniciar la cimentaci6n.

La cimentaci6n debe estar terminada antes de comenzar a colocar los muros extemos,
y asf sucesivamente.

Cuando una actividad dada tiene mds de un predecesor inmediato, todos deben terminar
antes de que comience la actividad.
Con el fin de programar estas actividades, el Sr. Perty consulta a cada uno de los capa-
taces de las cuadrillas para desarrollar una estimaci6n de cuanto tiempo tomara cada actividad cuando se realiza en forma normal. Estas estimaciones estan dadas en la columna derecha
de la tabla 7 .1.
La suma de estos tiempos da un gran total de 79 semanas que es mucho mas que la
fecha de entrega del proyecto. Afortunadamente, algunas actividades pueden realizarse en
paralelo, a lo que reduce en forma sustancial el tiempo de terminaci6n del proyecto.
Dada la informaci6n de la tabla 7 .1, el Sr. Perty ahora quiere desarrollar respuestas a
las siguientes preguntas.
1.
2.
3.

lDe que modo puede desplegarse el proyecto en forma grafica para visualizar mejor el
flujo de las actividades? (Secci6n 7 .2)
lCuat es el tiempo total requerido para completar este proyecto si no ocurren retrasos?
(Secci6n 7.3)

lCuando necesitan comenzar y terminar las actividades individuales (lo mas tarde)
para cumplir con el tiempo de terminaci6n de este proyecto? (Secci6n 7.3)
-----

--------------------

.Capttulo I

4.

5.
6.
7.

8.
9.

l\dmir .. -cfjn de proyectos co .. PERTICPM

lCuando pueden cornenzar y terminar (lo mas pronto) si no ocurren retrasos? (Secciiln
7.3)
i. Cuales son las acti vidades crfticas de cuello de botella donde tienen que evitarseretza.
sos para no retrasar la terminaci6n de] proyecto? (Secci6n 7.3)
Para las otras actividades, i.,CUanto retraso puede tolerarse sin retrasar la tenninaci6n
del proyecto? (Secci6n 7.3)
Dadas las incertidumbres al estimar con precision las duraciones de las actividades,
i.,CUal es la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha (47 semanas)? (Seccj6
7.4)
n
Si se gasta dinero adicional para acelerar este proyecto, i.,CUal es la forma menos cost<>sa de intentar cumplir con el tiempo de terminaci6n meta (40 semanas)? (Secci6n 7.5)
l,C6mo deben vigilarse los costos actuates para intentar mantener el proyecto dentro
del presupuesto? (Secci6n 7 .6)

Como es un usuario habitual de PERT/CPM,el Sr. Perty sabe que esta tecnica brinda ayuda
invaluable para responder estas preguntas (como se vera en las secciones indicadas enttt
parentesis).

Preguntasde repaso
I.

2.
3.
4.

i,Cuales son los terminos financieros en el contrato que Reliable Construction Co.,
acaba de ganar?
(,Cua.I es la fecha lfrnite sobre Ia que se esta enfocando el Sr. Perty para cumplirla?
(.Que significa una actividadpredecesora inmediata? {.Una sucesora inmediata?
(.Cuales son Ios tres tipos de informaci6n que el Sr. Perty reunio acerca del proyecto?

7.2 Uso de una red para el despliegue visual de un proyecto

El capfrulo anterior describe cuan valiosas pueden ser las redes para representary ayudara
analizar muchos tipos de problemas. En gran rnedida del mismo modo, las redes tienen un
papel clave en el manejo de proyectos. Permiten mostrar las relaciones entre las actividades
y poner todo en perspectiva. Despues se usan para ayudar a analizar el proyecto y contestar
el tipo de preguntas planteadas al final de la secci6n anterior.

Redes de proyectos

Una red usada para representar un proyecto se llama red de proyecto. Una red de proyecto
consiste de cierto ruimero de nodos (mostrados como cfrculos o rectangulos pequefios) y
cierto numero de arcos (mostrados como flechas) que van de uno a otro nodo. (Si no se ha
estudiado el capftulo 6, donde se analizan con detalle nodos y arcos, piense en ellos como
los nombres dados a los pequeiios circulos o rectangulos y a las flechas en la red.)
Como lo indica la tabla 7 .1, bay tres tipos de informaci6n necesaria para describir un
proyecto.
1.
2.
3.

Informaci6n de actividad: dividir el proyecto en sus actividades individuales (al nivel

de detalle deseado).
Relaciones de precedencia: identificar lo(s) predecesore(s) inmediato(s) para cada actividad.
lnformaci6n de! tiempo: estimar la duraci6a de cada actividad.

7.1.

Usb CIF una red

para el despliegue visual de un proyecto

291

La red de proyecto debe comunicar toda esta informaci6n. Existen dos tipos altemativos de
redes de proyecto disponibles para esto.

Un tipo es la red de proyecto de actividad-en-arco (AEA), dorrde cada actividad esta

representada por un arco. Se usa un n6dulo para separar una actividad (un arco de Salida) de
cada uno de sus predecesores inmediatos (un arco de entrada), Deese modola secuencia
de los arcos muestra las relaciones de precedencia entre las actividades..
El segundo tipo es la red de proyecto de actividad-en-nodo (AEN), adonde cada
actividad se representa por Un nodo. Los arcos se usan s6lo para mostrar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En particular, el nodo para cada actividad con predeceso-'
res inmediatos tiene un arco que viene desde cada uno de esos predecesores.
Las versiones originates de PERT y CPM usaban proyectos de red AEA, de modo que
este fue el tipo convencional durante algunos afios, No obstante, las redes de proyecto AEN
tienen algunas ventajas notables sobre las redes de proyectos AEA para comunicar con
exactitud la misma informaci6n.
I.
2:
3.

Las redes de proyecto AEN son considerablemente 'mas faciles de construir que las
redes de proyecto AEA.

Las redes deproyecto AEN son mas faciles de comprender que las redes deproyecto
AEA para usuarios no experimentados, incluidos muchos gerentes.
Las redes de proyecto AEN son mas faciles de corregir que las redes de proyecto AEA
cuando bay cambios en el proyecto.
.

Por estas razones, las redes de proyecto AEN se ban vuelto cada vez mas populares entre los
usuarios. Parece probable que se convertiran en el tipo convencional de uso. Por lo tanto;
abora se estudiaran s6lo las redes de proyectos AEN.

La figura 7 .1. muestra la red de! proyecto para el proyecto de Reliable.1 Segun los datos
de la tercera columna de la tabla 7 .1, observe que hay un arco que va a cada actividad desde
cada uno de sus predecesoresinmediatos. Debi do a que la actividad A no tiene predecesores
inmediatos, bay un arco que va desde el nodo iniciaJ a esta actividad. De la misma forma
como las actividades M y N no tienen sucesores inmediatos, los arcos van desde estas
actividades hasta el nodo de terminaci6n. Entonces, la red de proyecto se presenta a primera vista todas las relaciones de precedencia entre todas las actividades (mas el inicio y
la terminaci6n del proyecto). Con base en la columna de la derecha de la tabla 7.1, el mimero pr6ximo al nodo de cada actividad registra la duraci6n estimada (en semanas) de esa
actividad.
Para proyectos de este tamaiio y mayores, no siempre es directo construir la red del
proyecto a partir de esta lista de actividades. En caso de que haya problema al bacer esto, se
incluye un suplemento para este capftulo en el CD-ROM que describe e ilustra un procedimiento sistematico para construir la red de! proyecto.
En aplicaciones reales, es cormin que se use el software para construir la red del proyecto. En seguida se describe c6mo se usa el MS Project (en el MS Courseware) para el
proyecto de Reliable.

Uso de MS Project

El primer paso con MS Project es introducir la informaci6n de la Iista de actividad (tabla

7 .1). Elija el menu View y luego seleccione la opci6n llamada Table. Del subrnerui resultante, elija la opci6n Entry para que aparezca la tabla necesaria para poner la infonnaci6n. En
la figura 7 .2 se muestra esta tabla para el proyecto de Reliable. Se ingresan los nombres 'de
1 Aunque con frecuencia las cedes de proyecto se rrazan de izquierda a derecha, se dibujara de arriba a abajo
para ajustarla a la pagina irnpresa.

- -

. - -----=--------------

292

FIGURA

Capitulo 7

7.1

Red de proyecto para el proyecto

de Reliable Construction Co.

Administracion de proyeetos con rERTICr,\:

Codigo de actividad
A. Excavaci6n
B. Cimientaci6n

C. Muros
D.
E.
F.
G.
H.
I.

Techo
Plomeria exterior
Plomerfa interior
Recubrimiento exterior
Pintura de exteriores
Trabajo de electricidad
J. Recubrimiento interior
K. Pisos
L. Pintura de interiores
M. Accesorios exteriores
N. Accesorios interiores

octi~r1

I" <area; (actividades), la duracion de cada una, una fecha de inicio pan la primera
dad y los predecesores inmediatos de cada una, como se muestra en la figura. En fol'IDl
automatica, el programa construye el resto de la tabla (incluida la grafica a la derecbal
conforme se ingresa esta informaci6n.
La duraci6n predeterminada esta dada en dias, pero se cambiaron las unidades a semanas. Este cambio se hace escogiendo Option en el menu de Tools y cambiando luego
"Duration is entered in" en las opciones de Schedule
La fecha predeterminada de! formato es una fecha del calendario (e.g., 1/2100). Esto
puede cambiarse seleccionando Option en el menu de Tools y cambiando luego la opcioo
de Date format en las opciones de View. Se decidi6 contar el tiempo a partir de 0. Asf, el
tiempo de inicio de la primera actividad esta dado como W 1/1 que es taquigrafia paI1
Semana (Week) 1, dia 1. Se supone una semana laboral de cinco dias. Por ejemplo, comoli
duraci6n de la primera actividad es dos semanas, su tiempo de tenninaci6n esta dadocomo
W2/5 (semana 2, dia 5).
La grafica a la derecha se conoce como graflca de Gantt. En la practica este tipc~
grafica se usa para desplegar el plan de un proyecto, porque las barras muestran en foJ'llll
clara los tiempos de inicio y terminaci6n de las actividades respectivas. (Esta figura supant
que el proyecto comienza al principio de! afio calendario.) Las flechas rnuestran las relaci&nes de precedencia entre las actividades. Por ejemplo, puesto que ambas actividades 5 y1

.:..- 7.2

Uso ';le uM red par~ el despliegue visualde un proyecto

. . . . .J

-1 ---

r--

i~ 111,~

... 0
Q
V'if"'J\C
f"""'.-tQC
-

son predecesores inmediatos de fa actividad 8, bay flechas desde' las dos actividades 5 "y 7
que van a la actividad 8.
Puede regresarse a estatabla de entrada del proyecto en cualquier momento seleccionando Table: Entry en el menu View.

294

Capitulo 7

Administracion.de proyecu: ~v;, PERI IC,:?1'.f

FIGURA 7.3

.~

(A) Excavate

Red del proyecto de Reliable

elaborada con MS Project.

1
Wl/1

':~
. '

2wks
W2/5

-:.
'-1

'

(B) Foundation
2

4wks

W3/1

W6/5

1t
.:_(
~

-6'

(C) Rough wall

(D) Roof

4
Wl7/l

6wks
W22/5

lOwks

W7/l

Wl6/5

c:

(E) Exterior plumbing

(I) Electrical work

10
Wl7/1

4wks
W20/S

Wl7/l

Ir

(G) Exterior siding

(F) Interior plumbing

8
W23/l

7 wks
W29/5

-,

ISwks

W21/1

i--..

(H) Exterior painting

(K) Flooring

9wks

W30/1

W38/5

-.

'

1 wks

'

W23/5

(J) Wallboard
11
W26/l

W25/5

W34/l

l8wks

<,

(L) Interior painting

l4wks

W33/5

13

W37/5

W34/l

<, /

(M) Exterior fixtures

(N) Interior fixtures

14

2wks

W39/1

W40/5

15
W39/1

I Swks

W38/5

l6wks

W44/5

Se puede seleccionar entre varias vistas con la barra de herramientas de View abajo
del !ado izquierdo de la pantalla. La vista de la grafica de Gantt es la predeterminada. La
vista de la grafica PERT muestra la red de! proyecto. Inicialmente, esta vista alinea las
cuadros de actividades de izquierda a derecha, pero se pueden mover al gusto arrastrando
los cuadros con el raton. La figura 7 .3 muestra esta red de proyecto despues de colocar los
cuadros de actividades en las mismas ubicaciones que Jos nodos correspondientes de la
figura 7 .1 (excepto que no se incluyen cuadros para el inicio y la terminaci6n del proyectoi
Observe que cada cuadro proporciona mucha informaci6n acerca de la actividad. DespuC.s
de dar el nombre, el segundo rengl6n muestra el rnimero de actividad y su duraci6n. El
ultimo rengl6n da los tiempos de inicio y terminaci6n programados.
MS Proyect tambien da informaci6n adicional de los tipos descritos en algunas seccil>"
nes subsecuentes. Se destacara esto conforme surja. Sin embargo, en vez de continuar desplegando la forma de los resultados en las secciones siguientes, se explicara con el archiVO
de MS Project para este capftulo incluido en el MS Courseware.

La

7.3

Programacion tJe un proyecto con PERTICPM

1.

l Cuales son los tres tipos de informaci6n que debe co'municar una

2.

295

lCual es la diferencia entre una red de proyecto de actividad-en-arco (

de proyecto de actividad-en-nodo (AEN)? t.Que tipo se usa aqui?
l Que muestran las barras _de una grafica de Gantt?

pro ecto?
y una red

7.3 Programad6nde un proyecto con PERT/CPM

Al final de la secci6n 7.1, se mencion6 que el Sr. Perty, gerente de proyecto de Reliable

Construction, Co., quiere contestar una serie de preguntas y usara PERT/CPM como el
mejor metodo para obtener las respuestas. Su primera pregunta fue contestada en la seccion
anterior. Las siguientes cinco preguntas seran contestadas en esta secci6n.
Pregunta 2: (.Cua! es el tiempo total requerido para terminar el proyecto si no ocurren retrasos?
Pregunta 3: lCuando necesitan iniciar y terminar las actividades individuales (lo mas tarde)
para cumplir el tiempode terrninaci6n de este proyecto?
Pregunta 4: lCuil.ndo pueden iniciar y terminar las actividades individuales (lo mas pronto) si
no ocu.rren retrasos?
Pregunta 5: (.Cuales son las actividades criticas de cuello de botella donde deben evitarse retrasos para no retrasarla terminaci6n de! proyecto?
.
Pregunta 6: Para las otras actividades, (.Cuanto retraso se puede tolerar sin retrasar la renninaci6n de! proyecto?

La red del proyecto enla figura 7.1 permite contestar todas las preguntas con dos
piezas de informacion crociales: el orden en que deben realizarse ciertas actividades y la
duraci6n (estimada) de cada actividad. Se comienza por analizar las preguntas 2 y 5.
La naa critica

lCuanto tiempo debe tomar el proyecto? Ya se setial6 que la suma de las duraciones de
todas las actividades da un gran total de 79 semanas. Sin embargo, esta no es la respuesta a
la pregunta porque algunas de ellas pueden realizarse (mas o menos) en form.a simultanea.
Lo que es relevante es la longitud de cada ruta a traves de la red.
Una ruta a craves de una red de proyecto es una de las rutas sigulendo las flechas (arcos) desde
el nodo inicial hasta el nodo final. La longitud de umr ruta es la suma de las duraciones (estimadas)de las actividades en la ruta.

Las seis rutas a traves de la red del proyecto en la figura 7, l estan dadas en la tabla 7 .2, jun to
con los calculus de las longitudes de estas rutas. Las longitudes de rutas estan entre 31 y 44
semanas para la ruta mas larga (la cuarta en la tabla).
Entonces dadas estas longitudes de rotas, t.cuAf cree debaser la duracion (estimada)
def proyecto (el tiempo total requerido para el proyecto)? El razonamiento es el siguiente.
Como las actividades de una rota dada deben realizarse una despues de otra sin
traslaparse, la duraci6n def proyecto no puede ser menor que la longitud de la rota." Sin
embargo, la duraci6n del proyecto puede ser mayor porque alguna actividad en la rota con
multiples predecesores inmediatos tenga que esperar mas para que termine una predecesora
inmediata que.no esta en la rota, aunque los de la ruta hayan terminado. Por ejemplo, con-

296

Capltulo 7

TABLA

7 .2

l'.dminisrr.-:-ij:: d: ,,.-r:-JcLivs con P::.N1.'CPM

~
Las rotas y extension es de estas a traves de la red del proyecto Reliabi;:~ .' '
Rwa

Jnicio-.A-:+B-+C-+D-+G-+H~M~Final
Jiricio-.A-+B-+C-+E-+:H-+M-+Final
J.nicio-.A-+B-+C:-+E-+F-+J-+K-+N-+Enal
lajcio-+A:-+B-+C~E-+F-+J-+L-+N-+Fmal
Inicio-+A-+B-+C-+1-+J-+K-+N-+Final
Inicio-.A~B-+C-+1-+J-+L-+N-+Final

Extension (semanas)

2 +4 + 10 + 6 + 7 + 9 +2=40
2+4+10+4+9+2=31
2+4+10+4+5+8+4+6=43
2+4+10+4+5+8+5+6=~
2+4+ 10+7+8+4+6=41
2+4+ 10+7+8+5+6=42

'

sidere la segunda ruta en la tabla 7.2 y analice la actividad H. Esta actividad ti.enedos
predecesores inmediatos, una (la actividad G) no en la ruta y otra (la acti.vidad E) queesu
en la ruta. Despues de que tennina la actividad C, s6lo se precisan 4 semanas mas para la
actividad E, pero se necesitaran 13 para acabar la actividad Dy luego la actividad G. Por
ello, la duraci6n del proyecto tiene que ser considerablemente mas larga que la longitudde
la segunda ruta en la tabla.
No obstante, la duraci6n del proyecto no sera mas larga que una ruta en particular. Esta
es la ruta mas larga a traves de la red del proyecto. Las actividades en esta ruta pueden
realizarse en secuencia sin interrupci6n. (De otro modo, esta no serfa la ruta mas larga). Por
lo tan to, el tiempo requerido para llegar al nodo de terminaci6n es igual a la longitud de esta
ruta. Mas atin, todas las rotas mas cortas llegaran al nodo de terminaci6n cuando muchoal
mismo tiempo.
La conclusi6n clave es:
La duracion de[ proyecto (estimada) es iguala la longitud de la ruta mas larga a traves de la red
del proyecto. Esta ruta mas Iarga se llama ruta crltica, (Si mas de una ruta empatacomo la mas

Iarga, todas son rutas crfticas.)

Asf, para el proyecto de Reliable Construction, Co, se tiene

Ruta critica: Inicio~A-+B-+C-+E-+F-+J-+L-+N-+Tenninaci6n
Duraci6n (estimada) del proyecto = 44 semanas
Con esto se contestan las preguntas 2 y 5 del Sr. Perty dadas al principio de la secci6n.
Si no ocurren retrasos, el tiempo total requerido para terminar el proyecto debe ser alrededor de 44 semanas. Mas aun, las actividades en la ruta critica son las actividades criticas de
cuello de botella donde debe evitarse cualquier retraso en su terminaci6n para no retrasar la
terminaci6n del proyecto. Esta es informaci6n valiosa para el Sr. Perty puesto que 1 sabe
que debe de centrar la mayor parte de su atenci6n en mantener estas actividades a tiempo
para mantener a tiempo el proyecto completo. Mas aun, si decide reducir la duraci6n del
proyecto (recuerde ese bono por la terminaci6n en 40 semanas), estas son las actividades
principales donde deben de efectuarse los cambios para reducir sus duraciones.
Para redes de proyectos pequeii.os como el de la fi.gura 7 .1, encontrar todas las rutas Y
determinar la ruta mas larga es una forma conveniente de identificar la ruta critica. Sin
embargo, este no es un procedimiento eficiente para proyectos mas grandes. PERT/CPM
usa en su lugar un procedimiento mucho mas eficiente.
No s6lo el procedimiento PERT/CPM es muy eficiente para proyectos mas grandes.
tambien proporciona mas informaci6n de la disponible con la busqueda de todas las rutas.
En particular, contesta las cinco preguntas del Sr. Perty listadas al principio de la secci6o en

7. .i -Programacion de un'proyecto con PERT/CPM

297

,..-----.......

lugar de s61odos. Estas respuestasdan la informaci6n esencial necesaria para planear todas
las actividades y luego evaluar las consecuencias en caso de que se retrasen algunas.
Las componentes de este procedimientose describen en el resto de esta secci6n.

p,.ogramacion
dt actividades

uuJividuafeS

El procedimiento de planeaci6n PERT/CPM comienza abordando la pregunta 4: lCuando

pueden comenzar y terminar las actividades individuales (lo mas pronto) si no ocurren
retrasos? No tener retrasos significa que (1) la duraci6n real de cada actividad es. la misma
que la duraci6n estimada y (2) cada actividad comienza tan pronto terminan todos sus predecesores. Los tiempos de inicio y terminaci6n de cada actividad si no ocurren retrasos en
alguna parte de! proyecto se llaman tiempo de inicio mas cercano y tiempo de. terminaci6n mas cercano de la actividad. Estos tiempos se representan por los sfmbolos
IC = tiempo de inicio mas cercano para una actividad dada
TC= tiempo de terminaci6n mas cercano para una actividad especffica
donde
TC =IC+ duraci6n (estimada) de la actividad
En vez de asignar fechas a estos tiempos, se usara la eonvencion de contar el mimero de
periodos (semanas para el proyecto de Reliable) desde que inicia el proyecto. Entonces,
Tiempo de inicio del proyecto = 0
Como la actividad A inicia el proyecto de Reliable se tiene que
Actividad A:

IC = 0
TC= 0 + duraci6n (2 semanas)
=2

donde la duraci6n (en semanas) de la actividad A esta dada en la figura 7.1 como el mimero
en negritas al !ado de la actividad. La actividad B puede comenzar en cuanto termina la
actividad A, de modo que
Actividad B:

IC =TC para la actividad A

=2
TC= 2 + duraci6n (4 semanas)
=6

Este calculo de IC para la actividad B ilustra la primera regla para obtener IC.
Si una actividad tiene un solo predecesorinmediato, entonces
IC para la actividad =TC para el predecesor inmediato

Esta regla (mas el calculo de cada TC) da en seguida IC y TC para la actividad C, luego para
las actividades D, E, I y luego tambien para las actividades G, F. La figura 7.4 muestra IC y
TC para cada una de estas actividades a la derecha de su nodo. Par ejernplo,

298

FIGURA

Capitulo 7 Adminisrracion de /nvyei..v;-.,_TJ,t PERT.'cPM -

T'

7.4

Va/ores del tiempo de inicio mds

cercano (IC) y tiempo de
terminacion mds cercano (TC)
para Las actividades iniciales
de la figura 7.1 que tienen un
solo predecesor inmediaio.

f'A\2
\J

IC=O
TC=2
IC= 2
TC=6

10

IC= 16
7 TC=23

.>.YJS
4

rt

. t.

Ll

FJGa
\Wan

core:
te:nnl:

pan;;

Actividad G:

IC =TC para la actividad D

= 22
TC= 22 + duraci6n (7 semanas)
= 29

"

los1'1ll

Reiia.:

lo que significa que esta actividad (recubrimiento exterior) debe de comenzar 22 semanasY
terminar 29 semanas despues del inicio de! proyecto.
~
Ahora considere la actividad H, que tiene dos predecesores inmediatos, las actividades
G y E. La actividad H tiene que esperar para comenzar hasta que ambas actividades G YE
terminen, lo que da el siguiente calculo.
Predecesor inmediato de la actividad H:
Actividad G tiene TC = 29
Actividad E tiene TC = 20
TC mas grande = 29
Por lo tanto,
IC para la actividad H =TC mas grande en el calculo anterior
=29

7.3

P,;gramaci6n'~ ~ proyicto

c~nPERTICPM

299

Este calculo ilustra la regla general para obtener el tiempo de inicio mas adelantado
para cualquier actividad.
REGLA DEL TIEMPO DE INICIO

MAS CERCANO

El tiempo de inicio mas cercano de cualquier actividad es igual al mayor tiempo de tenninaci6n
mas Cerc~O de SUS predecesores inmediatos. En sfmbolos,
IC

= TC

mas grande de los predecesores inmediatos

Cuando la actividad tiene un solo predecesor inmediato, esta regla se vuelve la misma que
la primers regla dada. Sin embargo, tambien pennite cualquier mimero mayor de predecesores inmediatos. Aplicando esta regla al resto de las actividades en la figura 7.4 (y calculaodo cada TC a partir de IC) se obtiene el conjunto completo de valores IC y TC dado en la
figura 7.5.
Observe que la figura 7 .5 tambien incluye val ores de IC y TC para los nodos de inicio
y terminaci6n. La raz6n es que estos nodos, por convenci6n, se tratan como actividades
ficticias que no requieren tiempo. Para el nodo de. inicio, IC = 0 = TC automaticamente.
Para el nodo de terminaci6n, la regla del tiempo de inicio mas cercano se usa para calcular
IC en la forma usual, como se ilustra en la pagina que sigue.

FlcURA 7.5
~rts de tiempo de inicio
arcana (IC) y tiempo de

[So

mas

0t

tmninaci6n mds cercano (TC)

prlJ'O todas las actividades (mds
b nodos de inicio y

ID"linaci6n) del proyecto de

iWDble Construction, Co.

IC=O
TC=O
IC=O
TC=2

4 IC=2
TC=6
lO IC= 6
TC= 16
7IC=16
TC=23

\TC~2'

~7 IC=22

..__

IC= 44
_, O TC= 44

- 300 -

Predecesores inmediatos de! nodo de terminaci6n:

Actividad M tiene TC = 40
Actividad N tiene TC = 44
TC mas grande = 44
Por lo que,
IC para el nodo de terminaci6n =TC mas grande en el calculo anterior
=44
TC para el nodo de terminaci6n = 44 + 0 = 44.
Este ultimo calculo indica que el proyecto debe terminar en 44 semanas si se mantiene
dentro de la programaci6n de los tiempos de inicio y terminaci6n de cada actividad dada en
la figura 7 .5. (Esto contesta la pregunta 2.) Ahora el Sr. Perty puede usar este programs para
informar a los responsables de la cuadrilla de cada actividad cuando deben planear el inicio
y la terminaci6n de su trabajo.
Se da un resumen del procedimiento global para obtener la programaci6n de cualquier
proyecto.

Procedimiento para obtener los tiempos

para todas las actividades
I.
2.

mas cercanos

Para cada actividad que inicia el proyecto (incluido el nodo de inicio), se establecesu
tiempo de inicio mas cercano como IC = 0.
Para cada actividad cuyo valor IC se acaba de obtener, se calcula su tiempo de termina.
ci6n mas cercano como
TC= IC + duraci6n (estimada) de la actividad.

3.

4.

Para cada nueva actividad cuyos predecesores inmediatos tienen ahora valores TC, se
obtiene su IC aplicando la regla del tiempo de inicio mas cercano.Luego, se aplicael
paso 2 para calcular su TC.
Se repite el paso 3 una y otra vez hasta obtener IC y TC para todas las actividades
(incluido el nodo de terminaci6n).

Este proceso de comenzar con las acti vidades iniciales y trabajar hacia adelante en el tiempo hasta las actividades finales se conoce como pasada hacla adelante a traves de la red.
Recuerde que el programa obtenido con este procedimiento supone que la duraci6n
real de cada actividad resultara igual a la duraci6n estimada. .Que ocurre si alguna actividad tarda mas de lo esperado? i,Retrasara esto la terminacion del proyecto? Quiza, mas no
necesariamente. Depende sobre que actividad y de la longitud del retraso.
La siguiente parte del procedimiento se centra en deterrninarcuanto mas tarde de lo in
dicado en la figura 7 .5 puede iniciar y terminar una actividad sin retrasar la terminaci6n de!
proyecto.

Programacion posterior
que evita retrasar la
terminacion del proyecto

Una vez encontrados los tiempos de inicio y terminacion mas cercanos se quiere contestar
la pregunta 3 encontrando los tiempos de inicio y terminacion mas Jejanos que aun permitan
terminar el proyecto en 44 semanas.
El tiempo de inicio mas lejano para una actividad es el tiempo mas tardfo en que puede
comenzar sin retrasar la terrninaci6n del proyecto (de modo que aun se llega al nodo de terrnine-

- 7.3 /'rogrumatf6n

ck unproyecto con PERTICPM

301

ci6n ensu tiempo de tenninaci6n mascercano), suponiendo que no hay retrasos subsecuentes en
el proyecro. El tiempo de terminaci6n mas lejano.tiene la definici6n correspondienre respecto
a la terminaci6n de la actividad.

En sfmbolos,
IL = tiempo de inicio mas lejano de una actividad dada
TL = tiempo de terminaci6n mas lejano de una actividad dada
don de
IL

= TL - duraci6n (estimada) de la actividad

Para encontrar TI..., se tiene la siguiente regla.

REGLA DE.TIEMPO DE TERMINACI6N

MAS

LEJANO

El tiempo de terminaci6n nias lejano de una actividad es igual al menor de los tiempos de inicio
mas lejanos de sus sucesores inmediatos. En sfmbolos,

TI... = IL menor de los sucesores inmediatos

Puesto que los sucesores inmediatos de una actividad no pueden comenzar hasta que termine la actividad, esta regla dice que la actividad debe terminar a tiempo para pennitir que
todos sus sucesores inmediatos corniencen en sus tiempos de inicio mas lejanos.
Por ejemplo, considere la actividad Men la figura 7 .1. Su unico sucesor inmediato es el
nodo de terrninaci6n. Debe llegarse a este nodo para el tiempo 44 para terminar el proyecto
en 44 semanas, de modo que se cornienza por asignar valores a este nodo como sigue.
Nodo de terminaci6n:

TL= su TC= 44
IL =44-0=44

Ahora puede aplicarse la regla de] tiempo de terminaci6n mas lejano a la actividad M.
Actividad M: TL= IL para el nodo de terminaci6n
IL

=44
44 - duraci6n (2 semanas)

=42
(Como la actividad M es una de las actividades que conjuntamente terminan el proyecto,
tambien puede establecer su TI... igual al tiempo de terminaci6n mas cercano del nodo de
terminaci6n sin aplicar la regla de] tiempo de terminaci6n mas lejano a este nodo.)
Dado que la actividad Mes el iinico sucesor inmediato de la actividad H, ahora puede
aplicarse la regla d~l tiempo de terminaci6n mas lejano a la ultima actividad.
Actividad H:

TL= IL para la actividad M

=42
IL = 42 - duraci6n (9 semanas)
= 33

302

.,

Observe que el procedimiento que se ilustra es cornenzar con las actividades final ~
trabajar hacia arras en el tiempo hacia las actividades iniciales. Asf, en contraste
pasada haci~ adelante usada p'.""a en~ontrar ti_empos mas cercanos de inicio y te~nilei~ ~.'}. .
ahora se realiza Ia pasada hacia atras a traves de la red, como se resume a contmuacj - _: ..

c:;t. . .
l)Q

Procedimiento para obtener los tiempos mas lejanos

para todas las actividades
1.
2.

Para cada actividad que conjuntamente termina el proyecto (incluido el nodo de tenra.
naci6n), se establece su tiempo de terminaci6n mas Iejano (TL) igual al tiempo dt
terminaci6n mas cercano del nodo de terminaci6n
Para cada actividad cuyo valor de TL acaba de obtenerse, se calcula su tiempo deini~
mas lejano como
.

~;?

11

IL= TL- duraci6n (estimada) de la actividad

3.
4.

Para cada nueva actividad cuyos sucesores inmediatos tienen ahora valores IL, segb.
tiene su TL mediante Ia aplicaci6n de la regla del tiempo de terminacion mas lejanq.
Luego se aplica el paso 2 para calcular su IL.
Se repite el paso 3 una y otra vez hasta obtener TL e IL para todas las actividades
(incluido el nodo de inicio),

La figura 7.6 muestra los resultados de aplicar este procedimiento hasta su conclusi6o.
Por ejemplo, considere la actividad C, que tiene tres sucesores inmediatos.
7.6
Tiempo de inicio mds lejano (IL)

FIGURA

y tiempo de terminacion mas

lejano (TL) para codas las
actividades (nodos de inicio
y term.inacion) del proyecto
de Reliable Construction Co.

'I

ldent(fo

: en el pn

IL=2
TL=6

IL= 18
7 TL=25

6 Il.=20
TI.2'

\TL33
7 Il.=26

.__

__,

O IL=44
TL= 44

- 7.3

Prol{t~io'nde un proyecto 2on PERT!CPM ...

303

Sucesores inmediatos de la actividad C:

La actividad C tiene IL= 20
La actividad E tiene IL = 16
La actividad I tiene IL= 18
IL menor = 16
Por lo que,
TL para la acti vidad C = IL men or en el calculo anterior
= 16
El Sr. Perty ahora sabe que el programa dado en la figura 7.6 representa su "programaci6n de ultima oportunidad." Incluso si una actividad inicia y termina tan tarde como se
indica en Ja figura, aiin podra evitar retrasar la terminacion del proyecto a mas de 44 sernanas siempre y cuando no baya problemas posteriores en la programaci6n. Sin embargo,
para permitir retrasos inesperados, preferirfa sujetarse alprograma de tiempos mds cercanos dado en la figura 7.5 siempre que sea posible para proporcionar cierta bolgura en algunas partes del plan.
Si los tiempos de inicio y terminaci6n de la figura 7.6 para una actividad dada estan
mas lejanos que los tiempos mas cercanos correspondientes de la figura 7.5, entonces la
actividad cuenta con una bolgura en la programacion. La iiltima parte del procedimienco
PERT/CPM para programar un proyecto es identificar esta holgura y luego usar esta informaci6n para encontrar la ruta critica: (Esto contestara las preguntas 5. y 6.)

Identificacion de holguras
en el proyecto

Para identificar holgura, es conveniente combinar los tiempos mas lejanos de la figura 7 .6 y
los tiempos mas cercanos de la figura 7 .5 en una sola figura. Usando la actividad M como
ejemplo, esto se hace desplegando la informaci6n para cada actividad como sigue.
Tiempo de incio
mas cercano
-~

@2

Tiempo de inicio

. mas lejano

I (38, 42)
-------T (40,44)

.r

Tlempo de term.inaci6n
mas cercano

Duraci6n (estimada)

>:

Tiempo de terminacldn

mas lejano

(Observe que I o T delante de cada parentesis recordara si estos son tiempos de inicio o de
terminaci6n.) La figura 7.7 muestra esta informaci6n para el proyecto completo.
Esta figura facilita ver cuanta bolgura tiene cada actividad.
La holgura de una actividad es la cliferencia entre su tiempo de terminacion mas lejano y su

tiempo de terminaci6n mas cercano. En sfrnbolos,

Holgura de = TL - TC
(Puesto que TL - TC
holgura.)

= IL -

IC, en realidad puede usarse cualquier diferencia para calcular la

Por ejemplo,
Holgura para la actividad M = 44 - 4_0 = 4
---

-~

- . -----------

304

FIGURA

Capitulo 7 _ ~Jn.fslf~Ci61t~-o.~,1ecJaLco1J.J!.RTl:::PU

.i

7.7

Red completa del proyecto que

muestra IC e IL (entre parentesis
superiores al Lado del nodo) y
TC y TL (entre parentesis
inferiores al Lado del nodo) cada
actividad del proyecto de
Reliable Construction Co. Las
flechas mas gruesas muestran la
ruta critica a troves de la red de/

02
i
0i

0 1=(0,0)
T= (0, 0)
1=(0,0)
T = (2, 2)
I= (2, 2)
T = (6, 6)

10 I= (6,6)
T = (16, 16)

proyecto.

Cf)

I= (16, 18)

6 I = (16, 20)
T (22,26]

7 T = (23, 25)

7 .1 = (22, 26)
\To(2',33

Revisi

2 I= (38, 42)
T = (40, 44)

~---~

O I= (44, 44)
T = (44, 44)

Esto indica que la actividad M puede retrasarse hasta 4 semanas de su tiempo mas cercano
programado sin retrasar la terminaci6n del proyecto en 44 semanas. Esto tiene sentido pues
el proyecto termina tan pronto como terminan ambas actividades M y N y el tiempo de
terminaci6n mas cercano para la actividad N (44) es 4 semanas mas tarde para la actividad
M (40). Siempre que la actividad N se mantenga a tiempo, el proyecto aun terminara en 44
semanas silos retrasos al iniciar la actividad M (quiza debido a que actividades precedentes
tomaron mas tiempo del esperado) yen su ejecuci6n no acumulan mas de 4 semanas.
La tabla 7.3 muestra la holgura para cada una de las actividades. Observe que algunas
de ellas tienen holgura cero, que indican que cualquier retraso en estas actividades retrasaran la terminaci6n del proyecto. Asf es como PERT/CPM identifica la(s) ruta(s) crftica(s).
Todas las actividades con holgura cero se encuentran en una ruta crftica a traves de la red dcl
proyecto; asf, cualquier demora en esta ruta atrasara la terminaci6n del proyecto.
Entonces, la ruta critica es
Inicio ~ A ~ B ~ C ~ E ~ F ~ J ~ L ~ N ~ Tenninaci6n

Usod

para c

pregu
justo como se encontr6 par otro rnetodo al principio de la secci6n. Esta ruta se sefiala en la
figura 7.7 con flechas mas gruesas. Son las actividades sobre esta ruta las que el Sr. PertY
tiene que vigilar con especial cuidado para mantener el proyecto dentro del programa.

7.3

Programacidnde un proyectocon PERTICPM

TABLA 7.3

Actividad
A

c
D
E
F
G
H
I
1
K
L
M

Reviswn

305

Holgura para las actividades

de Reliable
Holgura
(TL-TC)

iEn la ruta

0
0
0

Sf
Sf
Sf

4
0

No

0
4
4
2

0
l

0
4

critica?

Sf
Si

No
No
No

sr

No
S{

No
Sf

Ahora se revisan las pregunias del Sr. Perry al principio de la secci6n y se vera c6mo todas
se contestaron mediante el procedimiento de planeaci6n PERT/CPM.
Pregunta 2: lCua.t es el tiempo total requerido para terminar el proyecto si no ocurren retrasos?
Este es el tiempo de tenninaci6n mas cercano en el nodo final (TC= 44 semanas), como se da en
la parte inferior de las figuras 7.5 y 7.7.
Pregunta 3: (.CUando necesitan iniciar y terminar Jas actividades individuales (lo mas )ejano)
para cumplir con el tiempo de terminaci6n de este proyecto? Estes tiempos son los tiempos de
inicio mas lejanos {IL) y los tiempos de terminaci6n mas lejanos (TI..) dados en las figuras 7.6 y
7 .7. Estos tiempos ofrecen un "programa de tiltima oportunidad" para terminar el proyecto en 44
semanas si no ocurren retrasos adicionales.
Pregonta 4: lCuando pueden iniciar y terminar las actividades individuales (lo mas cerca) si no
ocurren retrasos? Estos tiempos son los tiempos de inicio mas cercanos (IC) y los tiempos de
tenninaci6n mas cercanos(TC) dados en las figuras 7.5 y 7.7. Generalmente se usan estos tiernpos para establecer el programa inicial de! proyecto. (Retrasos subsecuentes pueden forzar ajustes posteriores en la programaci6n.)
Pregunta 5: (.Cua.tes son las actividades criticas de cuello de botella donde deben evitarse retrasos para evitar demorar la terminaci6n del proyecto? Estas son las actividades en la ruta crftica
mostradas por las flechas mas gruesas en la figura 7.7. El Sr. Perry necesita dedicar la mayor
parte de su atenci6n a mantener a tiempo estas actividades si quiere rnantener a tiempo el proyecto completo.
Pregunta 6: para otras actividades, (.Cuanto retraso es tolerable sin retrasar la terrninacion del
proyecto? Estos retrasos tolerables son las holguras positivas dadas en la columna central de la
tabla 7.3.

Us de la computadora
para contestar estas

preguntas

Sise prefiere usar una hoja de calculo para efectuar el trabajo necesario para contestar estas
preguntas, la figura 7.8 muestra c6mo puede hacerse. La mitad superior da las respuestas.
Para obtenerlas se necesita ingresar la ecuaci6n apropiada en las diversas celdas (coma se
muestra en la mitad inferior de la figura) si se aplica la 16gica descrita en esta secci6n. Las
ecuaciones de la columna E estan basadas directamente en la regla de tiempo de inicio mas
cercano. La columna F usa la formula TC = IC + duraci6n de la actividad, donde la dura-

C':.(r;;:o '1

306

FIGURA

Adminiitrdcion de-pn;ye:-:on:on

PE1<1/'._P.~!

7.8

Las ecuaciones en la mitad

inferior mueslran como
desarrollar el programa para
Reliable Construction. Co., en
una hoja de cdlculo.

ES

LF

Slack

EF
2

LS

Yes

10

16

16

22

20

L 2616

0
4

Yes
--No

Yes

25
29

20

25

Yes

26

33

No

38
23

33

42

25

2
--
0

Roof

D
E

~---- 16-------20
16
20

, Exterior Plumbing

Interior Plumbing

20

-- 9

22

16

F
G

j Exterior Siding
I Exterior Painting
, Electrical Work
Wallboard

K
L

I Interior Painting

Exterior Fixtures

18

25

-33 -- 25

33

37

-Fixtures

-5
---

-- - ---

lnterior

29

- ---8

Flooring

Time

Js-4~
38

6
!~jed

33
-42-1

44

Duration =_

Yes

----

.L-.--

'

33
-,- 38
34
--1----~I-- I__,

----------33
38

38

Crltic.al? ,

38
44
44

44_

No

No
'i----Yes
No

: -- --~:-i

=E4+D4

=ES+DS

~::;.i-==::_::,'..-

=E6+D6
=E7+D7
=H7-D7
=E8+D8 - - t =H8-D8
__ =:.:E:::9.:.:+D:::9:___
=H9-D9

=MIN(G9,Gll)
=MIN(Gl3)

=H7-F7
=H8-F8
=H9-F9

=IF(l7=0,"Yes","No")
=IF(lll=O,"Yes","No")
I =IF(I9=0,''Yes","No")

=ElO+DlO

=Hl0-010 I =MIN(Gll)

=BlO-FlO

I =lF(llO=O,"Yes","No")

=Hll-Dll

! =Hl2::!)12 I =MIN(G13)

=Hll-Fll

'=lF(Ill=O,"Yes","No")

=E12+D12

-eu-ou

i =MIN(Gl6)

=Hl2-Fl2

=lF(ll2=0,"Yes"~fl_,

~4:l-===>:..:.!o.:..:::!__ _ _:=:.:E:=-1~3+:..:D:.:1::::3_-+-=:=H::_l.::3-:.:.:::D~l3+=::::M~IN~(G~l4:!:,G~l~)_
_ =H13-Fl3 =lF(ll3=0, "Yes" ,"No")

. l&

=E14+Dl4

=H14-D14

=MIN(G17)

=Hl4-Fl4

=E15+Dl5
=El6+D16

=HlS-DlS II =MIN(G17)
=R16-D16 =F19

I =Hl5-Fl5

l:Hi&::r16

=IF(ll4=0,"Yes","No")

71t

=lF(llS=O,"Yes","No'')
~rF-(l-16-=0."Yes"-,'-.N-o'_'l_'

Project Duration= =J.\olU(F4:F17)1

I
ci6n esta dada en la columna D. Igualmente, la columna G usa la f6rmula que IL = TLduracion de la actividad. La columna aplica en forma directa la regla de tiempo dt
[erminacionmds lejano. La columna I usa la f6rmula Holgura = TL - TC. La columns l
contesta Sf si la Holgura = 0 y No de otro rnodo.
J
Puede tomar mas tiempo instalar la hoja de calculo y poner todas las ecuaciones que
efectuar mentalmente directamente todos los calculos en la red de proyecto. No obstantr. :
si no conffa en su aritmetica, se puede depender de Excel para que haga en forma correcll
esa parte de! trabajo. La hoja de calculo tambien despliega los resultados en un fonnat0
claro.
Despues de haber ingresado la tabla de entrada del proyecto (figura 7 .2), puede usant
MS Project para generar una tabla similar a la mitad superior de la figura 7 .8 seleccionandc'

 ~Esniiiiil'cdntidFacionesincieitas de las actividades

307

Table: Shedule en el menu View. Como se muestra en el archivo MS Project para este
capitulo en el MS Courseware, esta tabla etiqueta a ES, EF, LS y LF (IC, TC, IL y TL) como
Start, Finish, Late Start y Late Finish (inicio, terminaci6n, inicio lejano y terminaci6n lejana), respectivamente. Cada uno de estos tiempos se muestra en el mismo formato queen las
figuras 7 .2 y 7 .3. La tabla tambien muestra dos cantidades llamadas holgura Librey holgura
total, para cada actividad. Cuando multiples actividades en la misma rota tienen la misma
holgura, la holgura Libre s61o muestra esta holgura una vez para la ultima actividad. Holgura total es a lo que nosotros (y otros) llamarnos holgura. La rota crftica se identifica haciendo referencia de nuevo a la figura 7 .3 e identificando la ruta con las flechas mas gruesas.
(Con un monitor e impresora de colores, la ruta crftica se muestra en rojo.)

Preguntas de repaso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

lQue sigriifican los siguientes terminos: (a) una ruta a traves de la red de! proyecto; (b)
la longitud de una ruta y (c) una rota critica?
l Que necesita suceder para cumplir un programa basado en tiempos de inicio mas
cercanos y tiempos de terminaci6n mas cercanos?
lQue dice la regla del tiempo de inicio mas cercano?
lQue es una pasada hacia adelante por una red de proyecto?
lPor que un programa basado en tiempos de inicio mas lejanos y tiempos de terrninaci6n mas lejanos es un "programa de tiltima oportunidad."
lQue dice la regla de tiempos de terminaci6n mas lejanos?
lDe.que modo la pasada hacia arras por de la red de un proyecto difiere de la pasada
hacia adelante?
lCufil es la importancia de la ruta critica para el gerente de proyecto?
lCufiles son los metodos para hallar la rota critica a traves de la red de proyecto?

7.4 Estuclio con duracionesinciertasde las activldades

Ahora se llega a la siguiente pregunta del Sr. Perry planteada al final de la secci6n 7 .1.
Pregunta 7: dadas las incertidumbres en la estimaci6n precisa de las duraciones de las actividades, lcual es la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha de entrega (47 semanas)?
Recuerde que Reliable incurrira en una multa alta ($300 000) si no se cumple con la fecha
de entrega. Por lo tanto, el Sr. Perty necesita saber la probabilidad de cumplir con esta
fecha. Si esta probabilidad no es muy alta, necesitara considerar adoptar medidas costosas
(usando tiempo extra, etc.) para reducir la duraci6n de algunas de las actividades.
Es alga tranquilizante que el procedimiento de prograrnaci6n PERT/CPM en la secci6n
anterior haya obtenido una estimaci6n de 44 semanas_para la duraci6n del proyecto. No
obstante, el Sr. Perty comprende muy bien que esta estimaci6n esta basada en la suposici6n
de que la duraci6n real de cada actividad resultara ser igual que la duraci6n estimada al
menos para las actividades en la ruta crftica, Como la compaiiia no tiene mucha experiencia
con este tipo de proyecto, hay mucha incertidumbre acerca de cuanto tiempo se necesitara
en realidad para cada actividad. De hecho, la dUraci6n de cada actividad es una variable
aleatoria que tiene una distribuci6n de probabilidad.
La version original de PERT tom6 en consideracion esta incertidumbre usando tres
tipos de estimaciones de la duraci6n de una actividad para obtener informaci6n basica acerca de su distribuci6n de probabilidad, segun se describe en seguida.

3J4

Capuulo I

Administrucionde proyectoscon PE:diCPM

7.8 Resumen

I
Desde su concepci6n a fines de los afios 50, PERT (tecnica de evolucion y revision dcprogramas) y CPM (rnetodo de la ruta crftica) se han usado en forma extensa para ayudar.
los gerentes de proyecto en la planeaci6n, programaci6n y control de sus proyectos. Cone~
tiernpo, estas dos tecnicas se fusionaron de modo que PERT/CPM hoy se refiere a la versi6o '" -~- .combinada que incluye todas las opciones de las tecnicas originales.
_ . 1t. - ~
La aplicaci6n de PERT/CPM comienza por dividir el proyecro en sus actividades indi." '_ :Giu;,'I
viduales, identificando a los predecesores inmediatos de cada una y estimando la duraciOn _ ~ Aciivid
de cada actividad. El siguiente paso es construir una red de proyecto para mostrar toda esta ,_:_;informacion. El tipo de red que cada vez es mas popular para este prop6sito es la red It
actividad-en-nodo (AEN), donde cada actividad se representa por un nodo.
nal para
PERT/CPM genera luego informaci6n de la programaci6n para el gerente de proyecto, .'- . . earad
inciuido tiempos de inicio mas cercanos, tiempos de inicio mas iejanos y la hoJgura de Cada , ~ - proyectol
actividad. Tarnbien identifica la ruta crftica de actividades tales que cualquier demora a Jo
ArcO
Acelera.r,.
largo de esta ruta, retrasara la terminacion del proyecto. Dado que la ruta crftica es la ruta
mas iarga a traves de la red de! proyecto, SU Jongitud determina )a duraci6n de! proyecto, .. _ reducir
. 7.5) 3
suponiendo que todas las actividades se rnantienen a tiernpo.
No obstante, es diffcil que todas las actividades cumplan con la prograrnaci6n porque '~ Acelerarl
reducir 1
con frecuencia existe una gran incertidumbre al deterrninar la duraci6n de una actividad.FJ
:.'
ti6n7.s
enfoque de tres estimaciones de PERT rnaneja esta situaci6n con tres tipos diferentes de
- CPM
estimaciones (mas probable, optimista, y pesimista) para la duraci6n de cada actividad
Esta informaci6n se usa para aprox.imar la media y la varianza de la distribuci6n de la . ilar a las
.,_ bilidad1
probabilidad de esta duraci6n. Con esto es posible aproximar la probabilidad de que el
Enfoqu .a
proyecto termine para la fecha de entrega.
: jar las El metodo CPM de trueques tiempo-costo le perrnite al gerente de! proyecto investigar
el efecto sabre el costo total de cambiar la duraci6n estimada de! proyecto por varios valores alternatives. Los dates necesarios para esta actividad son el tiempo y el costo para cada
actividad cuando se hace en la forma normal y luego cuando se acelera por completo Pueden usarse el analisis del cos to marginal o programaci6n lineal para determinar cuanto (si se
hace) acelerar cada actividad para rninirnizar el costo total de cumplir una fecha de entrega
especificada para el proyecto.
La tecnica DE PERT/CPM Uamada PERT/Casto proporciona al gerente de! proyecto
un procedimiento sistematico para planear, prograrnar y controlar los costos de! proyecto. Genera un programa completo de lo que deben ser los costos del proyecto en cada periedo cuando las actividades cornienzan ya sea en su tiempo de inicio mas cercano o en su
tiempo de inicio mas lejano. Tambien genera infonnes peri6dicos que evahian el desempe
iio del costo de las actividades individuales, incluida la identificaci6n de aquellas donde
ocurren excedentes de costos.
PERT/CPMtiene algunas deficiencias importantes. Estas incluyen aproximaciones discutibles hechas cuando al estimar la media y la varianza de las duraciones de las actividades
asf coma al estimar la probabilidad de que el proyecto terrnine para la fecha de entrega. Oa:a
deficiencia es que no perrnite que cornience una actividad hasta que todos sus predecesores
inmediatos terrninan por completo, aunque en ocasiones existe algo de traslape. Adicional
mente, PERT/CPM no toma en cuenta el importante aspecto de c6rno asignar los recursos limitados a las diversas actividades,

'ti

Capitulo ;

Glo ...

no

335

De cualquier forma, PERT/CPM ha soportado la prueba del tiempo al ofrecer 'a Ios
_gerentes de proyecto la mayor parte de la ayuda que desean. Mas aun, se han hecho grandes
avances en desarrollo de mejoras y extensiones de PERT/CPM (como el metodo de diagramas
de precedencia para manejar actividades que se traslapan) que suplen esas deficiencias.

Glosario
Actividad Una tarea singular que necesita realizarse como parte
deun proyecto._ (Secci6n 7.1) 288
ADIJlsis del c~sto marginal Un rnetodo que usa el costo marginal para acelerar actividades individuales en la ruta crftica actual
para determinar la forma menos costosa de reducir la duraci6n del
proyecto a un nivel deseado. (Seccion 7 .5) 317
Arco Una flecha en la red de! proyecto, (Secci6n 7.2) 290
Acelerar el proyecto Acelerar cierto mimero de actividades para
~cir Ia duraci6n de! proyecto abajo de su valor normal. (Seccion
7.5) 315
Acderar una actividad Adoptar rnedidas especiales costosas para
1'rlucir la duraci6n de una activida~ abajo de su valor normal. (Secci6n 7.5) 315

CPM Acr6nimo del metodo de ruta crftica, una tecnica para ayudar aJos gerentes de proyecto para que lleven a cabo sus responsa-

Iiilidade5. (lntroducci6n) 287 .

Inroquede tres estimaciones de PERT Un enfoque para manejarlas incertidumbres en los tiempos de las actividades para obtener
rres ripos de estimaciones (mas probable, optimista y pesimista) para
bduraci6nde cada actividad. (Seccion 7.4) 308

Esti:m.aci6n mas probable Una estimaci6n del valor mas probaEE de la duraci6n de una actividad, (Seccion 7.4) 308
ERimaci6n optimista Una estimacion de la duraci6n de una actiTidad en las condiciones mas favorables. (Secci6n 7.4) 308
E.Rimaci6n pesimista Una estimaci6n de la duraci6n de una actilidad en las condiciones mas desfavorables. (Secci6n 7 .4) 308
Grifica de Gantt Una grafica que usa barras para mostrar los .
-tlempos de inicio y terminaci6n de las diversas actividades de un
;rtl)'ecto. (Secci6n 7.2) 292
&lgura de una actividad La cantidad de tiempo que puede re::asarse esta actividad sin retrasar la terminaci6n de! proyecto (su;xxllcndo que no hay retrasos subsecuentes en el proyecto); se calcula
<XXno la diferencia entre el tiempo de terminaci6n mas lejano y el
1iern:po de terrninaci6n mas cercano de la actividad. (Seccion
J) 303

re

Abreviatura de tiempo de inicio lillis cercano de una actividad

i!o1ida (Secci6n 7.3) 297

.
U. Abreviatura de! tiempo de inicio mas lejano de una actividad.
'Secci6n 7 .3)

301

Longitud de una 'ruta La suma de las duraciones (estimadas) de

las actividades en la ruta. (Secci6n 7.3) 295
Metodo CPM de trueque tiempo-costo Un metodo para investigar el trueque entre el costo total de un proyecto y su duraci6n cuando se usan varios sistemas de aceleracion para reducir la duraci6n.
(Secci6n 7 .5) 315
Metodo de diagrama de precedencia (PDM) Una extension de
PERT/CPM que maneja actividades que se traslapan. (Secci6n
7.7) 332
Nodo Un pequefio circulo.o rectangulo que sirve como un punto
de conexi6n en la red de) proyecto, (Secci6n 7 .2) 290
-No_do de inicio EI nodo (rectangulo pequeiio) en la red del proyecto que representa el inicio del proyecto. (Secci6n 7 .2) 291
Nodo determinaelon El nodo (pequefio rectangulo) en la red de!
proyecto que representa el final de) proyecto. (Secci6n 7.3) 291
Pasada bacia adelante El proceso de moverse hacia adelante a
traves de la red del proyecto para determinar el tiempo de inicio
mas cercano y el tiempo de terminaci6n mas cercano de cada actividad. (Seccion 7.3) 300
Pasada hacia atras El proceso de moverse hacia arras a traves de
la red de! proyecto para determinar el tiempo de terminaci6n mas
Iejano y el tiempo de inicio mas lejano de cada actividad. (Secci6n
7.3) 302.
PERT Acr6nimo de tecnica de revision y evaluaci6n de programas, una tecnica para ayudar a los gerentes de proyecto a llevar a
cabo sus responsabilidades. (Introduccion) 287
PERT/Costo Un procedimiento sistematico (casi siempre
computarizadoj para ayudar al gerente de proyecto a planear, programar y controlar los costos del' proyecto: (Secci6n 7.6) 323
P_ERT/CPM La fusi6n de dos tecnicas, originalmente conocidas
como PERT y CPM (Introduccion) 287
Predecesor inmediato Los predecesores inrnediatos de una actividad dadason aquellas actividades que deben terminar justo antes
de iniciar la actividad dada. (Seccion 7.1) 289
Punto acelerado El punto en la grafica costo-tiempo para una
actividad que muestra el tiempo (duraci6n) y costo cuando la actividad se acelera por completo; esto es, se expedita sin evitar costos
para reducir SU duracion lo. mas posible. (Secci6n 7.5) 315

~ -,
-"-'c~~;s_.

Capttulo 7 Administracion de proyectoscon PE-~i.''!:J'!M

...

'-f"

:or-,

~~~~

, :~1ih.

:;: ~;~ .>

P.untonormal El ~unto en la gr.Mica tiempo-costo ?~ una acti- ~~or inmedia~o. Dados lo~ predecesores i?mediatos de . -~4;:'.i.,~
vidad que muestra el nempo (duracion) y costo de la actividad cuando
actividad, esta actividad se convierte en sucesor mmediato
1"
se desempefia en forma normal. (Secci6n 7 .5) 315
uno de estos predecesores inmediatos, (Secci6n 7. l) 289
;f;,;?.~~
.. .;:,; ;;: J ,
Red de proyecto de actividad-en-arco (AEA) Una red de pro- TC Abreviatura de tiempo de terminaci6n mas cercano de u . ::~~: c:
yecto donde cada actividad esta representada por un arco (flecha), actividad especifica .. (Secci6n 7 .3) 297
Ill .
.:;,
(Secci6n 7.2) 291
Tiempo de terminaci6n mas lejano de una actividad El tiem
Red de proyecto de activldad-en-nodo (AEN) Una red de pro- mas lejano posible en que puede terminar esta actividad sin r~
.
yecto donde cada actividad esta representada por un nodo (cfrculo la terminaci6n del proyecto (suponiendo que no hay retrasosllbsc. pequefio o rectangulo) y los arcos (flechas) muestran las relaciones
cuentes en el proyecto). (Secci6n 7.3) 301
~, r
de precedencia entre las actividades. (Secci6o 7.2) 291
Tiempo de inicio mas Iejano de una actividad El tiempomas ,..
Red de proyecto Una red usada para visualizar un proyecto (Seclejano posible en que puede iniciar esta actividad sin retrasarla !er
ci6n 7 .2) 290
minaci6n de! proyecto (suponiendo que no hay retrasos subsecucO: Ruta Una ruta a traves de una red de proyecto es una de las rutas tes en el proyecto). (Secci6n 7.3) 300
1.
que siguen las flecbas (arcos) desde el nodo de inicio basta el nodo
Tiempo
de
terminaci6n
mas
cercano
de
una
actividad
El
tie111de terminacion (Seccion 7.3) 295
po en el cual terminara esta actividad si no hay rerrasos en ning11na
Ruta crftica La ruta mas larga a traves de la red de! proyecto, de
parte en el proyecto. (Secci6n 7.3) 297
modo que las actividades en esta ruta son actividades criticas de
Tiempo de inicio mas cercano de una actividad El tiempoenc[
cuello de botella donde deben evitarse retrasos en su tenninaci6n
para evitar retrasar la termioaci6n del proyecto. (Secci6n 7.3) 304 cual se iniciara esta actividad si no hay retrasos en ninguna partecn
Ruta critica media La ruta a traves de la red del proyecto que el proyecto. (Secci6n 7.3) 297

dee: .-~'; ;/

~i:z.."'.,,

r .; . ~

seria la ruta crftica si la duraci6o de cada actividad fuera igual a su

media. (Secci6n 7.4) 311

TL Abreviatura de! tiempo de terminacion mas lejano deunaactividad. (Secci6o 7.3) 301

'

Ayudas de aprendizaje para este capitulo en el MS Courseware

I

"Cap. 7-~dministraci6n de proyectos" Archivo de Excel

Ejemplo de Reliable (Programacion del proyecto)
Plantilla para el enfoque de tres estimaciones de PERT {etiquetado PERT)
Ejemplo de Reliable (CPM metodo de trueques tiempo-costo)
Plantiliapara PERT/Costa (etiquetada PERT Costa)
Programa de cosros con IC para Reliable
Programa de costos con IL para Reliable

Software especial

Archive MS Project:
Programa de Reliable
Daros de tres estimaciones para Reliable
Programa de costos de Reliable basado en tiempos de inicio
mas cercanos
(ultimas 8 semanas)

Un complemento de Excel:
Premium Solver

Suplemento de la secci6n 7.2 en el CD-ROM:

MS Project

Procedimienta para construir una red de proyecto

Problemas
Se inserta el sfrnbolo E a la izquierda de cada problema ( o de sus
partes) donde Excel puede ser util un asterisco en este sfmbolo indica que definitivarnente debe usar Excel (a menos que el profesor
indique lo contrario). El profesor puede sugerir que se use MS Project
en algunos problemas. Un asterisco en el mirnero de! problema indica que se da al meoos una respuesta parcial al final de! libro.

7. I

Christine Phillips esta a cargo de planear y coordinar el programa de capacitaci6n administrativa de ventas de su com
paiiia la pr6xima primavera. Christine ha puesto en una lista
la siguiente informaci6n de actividad para este proyecto:

7.3