Gerencia de Projetos

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gerncia de Projetos
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor
Sebastio Salsio Heerdt
Chefe de Gabinete da Reitoria
Willian Corra Mximo
Pr-Reitor de Ensino e
Pr-Reitor de Pesquisa,
Ps-Graduao e Inovao
Mauri Luiz Heerdt
Pr-Reitora de Administrao
Acadmica
Miriam de Ftima Bora Rosa
Pr-Reitor de Desenvolvimento
e Inovao Institucional
Valter Alves Schmitz Neto
Diretora do Campus
Universitrio de Tubaro
Milene Pacheco Kindermann
Diretor do Campus Universitrio
da Grande Florianpolis
Hrcules Nunes de Arajo
Secretria-Geral de Ensino
Solange Antunes de Souza
Diretora do Campus
Universitrio UnisulVirtual
Jucimara Roesler
Equipe UnisulVirtual
Diretor Adjunto
Moacir Heerdt
Secretaria Executiva e Cerimonial

Jackson Schuelter Wiggers (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado
Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos
Internacionais
Murilo Matos Mendona
Assessoria de Relao com Poder

Pblico e Foras Armadas
Adenir Siqueira Viana
Walter Flix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a

Distncia
Patrcia da Silva Meneghel (Coord.)

Carlos Alberto Areias
Cludia Berh V. da Silva
Conceio Aparecida Kindermann
Luiz Fernando Meneghel
Renata Souza de A. Subtil
Assessoria de Inovao e
Qualidade de EAD
Denia Falco de Bittencourt (Coord.)

Andrea Ouriques Balbinot
Carmen Maria Cipriani Pandini
Assessoria de Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)

Felipe Fernandes
Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Phelipe Luiz Winter da Silva
Priscila da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpo
Tamara Bruna Ferreira da Silva
Coordenao Cursos
Coordenadores de UNA
Diva Marlia Flemming

Marciel Evangelista Catneo
Roberto Iunskovski
Auxiliares de Coordenao
Ana Denise Goularte de Souza

Camile Martinelli Silveira
Fabiana Lange Patricio
Tnia Regina Goularte Waltemann
Coordenadores Graduao
Alosio Jos Rodrigues

Ana Lusa Mlbert
Ana Paula R.Pacheco
Artur Beck Neto
Bernardino Jos da Silva
Charles Odair Cesconetto da Silva
Dilsa Mondardo
Diva Marlia Flemming
Horcio Dutra Mello
Itamar Pedro Bevilaqua
Jairo Afonso Henkes
Janana Baeta Neves
Jorge Alexandre Nogared Cardoso
Jos Carlos da Silva Junior
Jos Gabriel da Silva
Jos Humberto Dias de Toledo
Joseane Borges de Miranda
Luiz G. Buchmann Figueiredo
Marciel Evangelista Catneo
Maria Cristina Schweitzer Veit
Maria da Graa Poyer
Mauro Faccioni Filho
Moacir Fogaa
Nlio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Patrcia Fontanella
Roberto Iunskovski
Rose Clr Estivalete Beche
Vice-Coordenadores Graduao
Adriana Santos Ramm
Catia Melissa Silveira Rodrigues
Horcio Dutra Mello
Jardel Mendes Vieira
Joel Irineu Lohn
Jos Carlos Noronha de Oliveira
Jos Gabriel da Silva
Jos Humberto Dias de Toledo
Luciana Manfroi
Rogrio Santos da Costa
Rosa Beatriz Madruga Pinheiro
Sergio Sell
Tatiana Lee Marques
Valnei Carlos Denardin
Smia Mnica Fortunato (Adjunta)
Coordenadores Ps-Graduao
Alosio Jos Rodrigues

Anelise Leal Vieira Cubas
Carmen Maria Cipriani Pandini
Daniela Ernani Monteiro Will
Giovani de Paula
Karla Leonora Dayse Nunes
Letcia Cristina Bizarro Barbosa
Luiz Otvio Botelho Lento
Roberto Iunskovski
Rodrigo Nunes Lunardelli
Rogrio Santos da Costa
Thiago Coelho Soares
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Gerncia Administrao
Acadmica
Angelita Maral Flores (Gerente)
Fernanda Farias
Secretaria de Ensino a Distncia

Samara Josten Flores (Secretria de Ensino)
Giane dos Passos (Secretria Acadmica)
Adenir Soares Jnior
Alessandro Alves da Silva
Andra Luci Mandira
Cristina Mara Schauffert
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Evilym Melo Livramento
Fabiano Silva Michels
Fabricio Botelho Espndola
Felipe Wronski Henrique
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Indyanara Ramos
Janaina Conceio
Jorge Luiz Vilhar Malaquias
Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Luza Koing Zumblick
Maria Jos Rossetti
Marilene de Ftima Capeleto

Patricia A. Pereira de Carvalho
Paulo Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio Silveira Bubalo
Rosngela Mara Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker
Vanilda Liordina Heerdt
Gesto Documental
Patrcia de Souza Amorim

Poliana Simao
Schenon Souza Preto
Karine Augusta Zanoni

Marcia Luz de Oliveira
Mayara Pereira Rosa
Luciana Tomado Borguetti
Gerncia de Desenho e
Desenvolvimento de Materiais
Didticos
Assuntos Jurdicos
Mrcia Loch (Gerente)
Bruno Lucion Roso

Sheila Cristina Martins
Desenho Educacional
Marketing Estratgico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Carolina Hoeller da Silva Boing

Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)

Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.)
Aline Cassol Daga
Aline Pimentel
Carmelita Schulze
Daniela Siqueira de Menezes
Delma Cristiane Morari
Eliete de Oliveira Costa
Elosa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Geovania Japiassu Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Joo Marcos de Souza Alves
Leandro Roman Bamberg
Lygia Pereira
Lis Air Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marcelo Tavares de Souza Campos
Mariana Aparecida dos Santos
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo
Pmella Rocha Flores da Silva
Rafael da Cunha Lara
Roberta de Ftima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle
Sabrina Bleicher
Vernica Ribas Crcio
Reconhecimento de Curso
Acessibilidade
Multimdia
Lamuni Souza (Coord.)

Clair Maria Cardoso
Daniel Lucas de Medeiros
Jaliza Thizon de Bona
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
Marlia Locks Fernandes
Gerncia Administrativa e
Financeira
Renato Andr Luz (Gerente)
Ana Luise Wehrle
Anderson Zandr Prudncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back
Thais Helena Bonetti
Valmir Vencio Incio
Gerncia de Ensino, Pesquisa e

Extenso
Janana Baeta Neves (Gerente)
Aracelli Araldi
Elaborao de Projeto
Maria de Ftima Martins
Extenso
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)

Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Ps-Graduao
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Ceclia e Souza (Coord.)

Paula Sanhudo da Silva
Marlia Ignacio de Espndola
Renan Felipe Cascaes
Gesto Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitao e Assessoria ao
Docente
Alessandra de Oliveira (Assessoria)

Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian (Capacitao)
Elizete De Marco
Fabiana Pereira
Iris de Souza Barros
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Simone Zigunovas
Tutoria e Suporte
Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao)

Claudia N. Nascimento (Ncleo Norte-
Nordeste)
Maria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos)

Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Dbora Cristina Silveira
Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste)
Francine Cardoso da Silva
Janaina Conceio (Ncleo Sul)
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Kelin Buss
Liana Ferreira
Luiz Antnio Pires
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Michael Mattar
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.)

Letcia Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Vanesa Montagna
Avaliao da aprendizagem
Portal e Comunicao
Catia Melissa Silveira Rodrigues

Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Rafael Pessi
Gerncia de Produo
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)

Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)

Alberto Regis Elias
Alex Sandro Xavier
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
Daiana Ferreira Cassanego
Davi Pieper
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Fernanda Fernandes
Frederico Trilha
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Noemia Souza Mesquita
Oberdan Porto Leal Piantino
Srgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Josu Lange
Claudia Gabriela Dreher

Jaqueline Cardozo Polla
Ngila Cristina Hinckel
Sabrina Paula Soares Scaranto
Thayanny Aparecida B. da Conceio
Conferncia (e-OLA)
Gerncia de Logstica
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Logsitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)

Abraao do Nascimento Germano
Bruna Maciel
Fernando Sardo da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Avaliaes Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)

Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Gerncia de Marketing
Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Relacionamento com o Mercado

Alvaro Jos Souto
Relacionamento com Polos
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)

Bruno Augusto Zunino
Gabriel Barbosa
Produo Industrial
Gerncia Servio de Ateno

Integral ao Acadmico
Maria Isabel Aragon (Gerente)
Ana Paula Batista Detni
Andr Luiz Portes
Carolina Dias Damasceno
Cleide Incio Goulart Seeman
Denise Fernandes
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brando
Jenniffer Camargo
Jessica da Silva Bruchado
Jonatas Collao de Souza
Juliana Cardoso da Silva
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Mariana Souza
Marilene Ftima Capeleto
Maurcio dos Santos Augusto
Maycon de Sousa Candido
Monique Napoli Ribeiro
Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano Gonalves
Scheila Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Gerncia de Projetos
Livro didtico
Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
4 edio
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Copyright UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista
Design Instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Assistente Acadmico
Ngila Cristina Hinckel (3 ed. rev.)
Aline Cassol Daga (4 edio)
ISBN
978-85-7817-255-8
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Evandro Guedes Machado
Jordana Paula Schulka (4 edio)
Reviso
B2B
658.404
F12
Faccioni Filho, Mauro
Gerncia de projetos : livro didtico / Mauro Faccioni Filho ; design
instrucional Dnia Falco de Bittencourt ; [assistente acadmico Ngila
Cristina Hinckel, Aline Cassol Daga]. 4. ed. Palhoa : UnisulVirtual, 2011.
215 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-255-8
1. Administrao de projetos. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Hinckel,
Ngila Cristina. III. Daga, Aline Cassol. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Introduo aos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 - Anlise do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
UNIDADE 3 - Planejamento e elaborao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
UNIDADE 4 - A execuo do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
UNIDADE 5 - Anlise e concluso do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 209
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gerncia de Projetos.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma
e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou
para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores
e instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem
disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem,
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
Caro aluno,
Seja bem vindo/a!
Os livros dedicados gesto de projetos dividem-se
basicamente em dois tipos: aqueles que listam uma srie de
tcnicas prticas de planejamento, e aqueles que discutem
teoricamente a disciplina de gesto.
Os do primeiro tipo acreditam que simplesmente aplicando
alguma metodologia preconcebida de gesto ser possvel
gerenciar um projeto com eficincia e eficcia. Baseiam-se em
mtodos e tcnicas - uma srie imensa de planilhas e relatrios
- e mais recentemente dedicam-se a explicar e implantar
ferramentas computacionais.
Os do segundo tipo analisam a gesto como uma disciplina
capaz de apoiar e beneficiar aqueles que se dedicam ao
planejamento e ao desenvolvimento de projetos, mas carecem
de uma real experincia em diferentes tipos de projetos, os
quais envolvem sempre um agente essencialmente subjetivo: o
ser humano.
Este livro didtico explora esse assunto de uma outra
forma. Aqui o foco ser essencialmente na aprendizagem e na
discusso que gera um tipo de conhecimento que pode e deve
ser til aos que se interessam pelo tema.
Nesse sentido, este no um livro puramente acadmico,
com unidades e sees que apresentam teorias e exemplos
desvinculados da realidade e de uma viso aplicada aos
negcios e aos trabalhos prticos. Sem dvida, muitas questes
aqui colocadas vieram de pesquisas e anlises acadmicas,
porm, esto sempre focadas em aplicaes.
A ideia central desta disciplina discorrer sobre as principais

teorias de gesto de projetos, mas com o olhar voltado s
aplicaes e ao nvel estratgico.
A palavra gesto est intimamente relacionada funo de
gerncia, como veremos, e a gerncia se assemelha a uma
funo operacional voltada ao controle. Mas em projetos isso
no funciona. O melhor foco para a gesto de projetos deve estar
colocado no conceito de liderana, pois a liderana submete a
gesto, e no o inverso.
Com essas palavras iniciais gostaria ento de convid-lo(a) a
essa aventura do conhecimento o estudo dos projetos, sua
organizao, planejamento e, acima de tudo, trabalho de redes
sociais participativas e cooperativas. Bom estudo!
Professor Mauro Faccioni Filho.
10
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas de
ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de

autoavaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
O processo de gerncia. Modelo PMI. Planejamento do
processo de desenvolvimento. Detalhamento das etapas
de gerncia de um projeto. Ferramentas para a gerncia de
projeto.
Objetivos
Geral:
Desenvolver conhecimentos das melhores prticas e mtodos
atualmente utilizados na gesto de projetos e das equipes
envolvidas.
Especficos:
Apresentar os conceitos bsicos da rea de gerncia de

projetos.
Fornecer subsdios para a avaliao de riscos de um
projeto, com nfase nos projetos de base tecnolgica.
Apresentar tcnicas de planejamento, execuo e controle
de projetos, formao de equipes e seu gerenciamento em
reunies.
Descrever um modelo para gerncia de projetos.
Verificao dos softwares disponveis para auxlio no
gerenciamento de projetos.
Utilizao de software livre para gerncia de projetos.
Carga Horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.
12
Gerncia de Projetos
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 8
Unidade 1 Introduo aos projetos

Apresentao da histria da disciplina de gerncia de projetos,
desde a antiguidade at nossos dias, com alguns dos fatos e obras
de destaque.
Descrio dos principais conceitos envolvidos na rea da gesto,
bem como motivao e causas que do origem a projetos. Os
projetos so divididos em grupos e tipos, e os tipos de projetos
so detalhados em seu formato e classificao.
Unidade 2 Anlise de projeto

A anlise do projeto, antes de seu incio, permite avaliar o tipo e
a forma de abordagem. Para isso, so apresentados os requisitos
do cliente e a forma de solucionar os problemas levantados. O
desenvolvimento do projeto se dar de acordo com um algoritmo,
em que elementos como prazo, viabilidade e riscos so tratados.
Ferramentas computacionais de apoio gerncia so apresentadas
para permitir maior agilidade e viso global dos projetos.
13
Unidade 3 Planejamento e elaborao

Nesta unidade, so apresentadas as principais modelagens
adotadas para a gerncia de projetos, de acordo com o fluxo de
atividades previstos. Metodologias como o Grfico de Gantt e
PERT/CPM so analisadas. De acordo com tais metodologias
possvel estimar recursos tcnicos e humanos, dividi-los em
tarefas e prever custos. O modelo do Project Management
Institute - PMI - referenciado.
Unidade 4 A execuo do projeto

A execuo do projeto compreende uma diversidade de aes.
A preparao inicial, reunies, gerenciamento contnuo da
qualidade, gesto dos conflitos, so atividades que lderes e
gestores devero enfrentar, com tomadas de decises a todo o
momento, gerenciando testes, validaes e simulaes peridicas.
Unidade 5 Anlise e concluso do projeto

Encerrando o projeto vem a fase de finalizao, que compreende
desmobilizao da equipe, documentao final, planos de
contingncia em caso de no se obter o sucesso desejado,
verificao do atendimento das expectativas do cliente, assim
como uma anlise final para sedimentar as lies aprendidas, e a
partir da para novas ideias de projetos.
14
Gerncia de Projetos
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura,
da realizao de anlises e snteses do contedo e da
interao com os seus colegas e professor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
15
UNIDADE 1
Introduo aos projetos

Objetivos de aprendizagem
Entender como os projetos se desenvolveram na

histria da humanidade.
Compreender diferenas entre projetos e atividades
rotineiras e contnuas.
Constatar quais so os motivos que levam realizao

de um projeto.
Aprender os principais conceitos sobre projetos

e gerncia, bem como tipos de projeto e suas
classificaes.
Sees de estudo
Seo 1 Histria
Seo 2 Conceitos
Seo 3 Motivao para o projeto
Seo 4 Tipos de projeto
Para incio de estudo

Esta disciplina o convida a aprofundar um assunto que, em
minha opinio, fascinante: PROJETOS. Voc concorda
comigo, no mesmo?
No entanto, saiba que h muitas ideias equivocadas sobre o que
seriam projetos, e para evitar que voc no corra o mesmo risco, o
tema desta unidade compreender teoricamente qual o conceito
moderno de projetos, partindo de suas razes histricas.
H vrias diferenas entre projetos e tarefas de rotina, assim
como h diversos tipos de projetos. Neste estudo, voc conhecer
a classificao de acordo com modelos hoje aceitos, e tambm
as principais tendncias sobre gerncia de projetos, com ateno
especial ao modelo PMI, que ser mais bem descrito ao longo do
livro.
Um fator importante o da motivao para o projeto, que vai
definir o caminho do seu sucesso, bem como a aderncia aos
requisitos do cliente e uma classificao do projeto, muito til
para seu futuro planejamento. So vrios desafios de estudo,
ento, bom trabalho e boa sorte!
Seo 1 - Histria
A palavra projeto muito comum e est presente nos dilogos
de todos os dias. Porm, os conceitos que se formaram em sua
volta diferem de uma pessoa para a outra, e isso acontece porque
o uso convencional dessa palavra varia de situao para situao.
Mas antes de voc comear a aprofundar o conceito de projeto no
mbito desta disciplina, importante conhecer de onde veio essa
forma de trabalho e como tal definio vem se modificando ao
longo da histria.
18
Gerncia de Projetos
Na histria da humanidade, o trabalho foi se

organizando lentamente.
Tribos nmades andavam pelo planeta h milhares de anos

buscando alimentos e lutando contra as adversidades. Com a
inveno de alguns artefatos e a domesticao dos animais,
o homem passou de nmade a sedentrio, tendo comeado a
construir habitaes e aglomerados de casas, formando aldeias,
vilas e cidades. O arranjo do trabalho se modificou, e no tendo
mais que buscar o alimento por meio da caa, o homem passou
a produzi-lo e estoc-lo. Alguns passaram a deter mais poder
do que outros, comearam a poupar objetos de valor e terras,
ampliando os domnios terrestres e at mesmo o patrimnio
sobre as questes espirituais.
Por essa poca, surgem alguns empreendimentos
feitos para marcar a presena dessas pessoas
poderosas para sempre sobre a Terra.
Todos se lembram das pirmides do Egito, obras
realizadas para sepultar os faras, considerados
deuses. Com esse propsito especfico de
sepultamento, a pirmide era encomendada pelo
prprio Fara (que iria us-la aps a morte!), depois,
ento projetistas e construtores desenvolviam seu
desenho e passavam a executar a obra. O prazo da
execuo era aproximadamente o da durao da vida
do Fara, ou preferivelmente menor, obviamente.
Milhares de homens formavam as equipes e
literalmente eram usados na construo, quebrando
e carregando pedras at a exausto.
Unidade 1
19
Figura 1.1 - As trs pirmides do Egito, dos Faras Quops, Qufren e

Miquerinos
Fonte: Monumentos Histricos (2011).
Alm dos Faras, muitos homens ricos encomendavam
suas prprias pirmides, cada um na medida das
suas riquezas. Muitas no ficavam prontas a tempo, e
vinham ento, servir para o sepultamento de alguma
outra pessoa. As pirmides eram tipicamente projetos.
Uma das mais interessantes e importantes obras j
feitas pelo homem comeou a ser construda 685
anos antes da Era Crist. As Grandes Muralhas da
China tiveram seu incio com a pretenso de defesa
de diferentes reinos, naquela poca em luta pela
expanso dos seus territrios (Courau, 2004). No
havia a China como voc conhece hoje, mas sim um
conjunto de sete reinos em combate, todos buscando
conquistar e anexar os vizinhos. Um desses reinos
se chamava Qin (origem do nome atual da China) e
foi comandado por Zheng, que por volta de 240 a
220 AC conseguiu vencer e anexar os outros reinos,
unificando todos eles. E em 220 AC decidiu realizar
essa obra gigantesca, ligando os trechos de muralhas
existentes e criando, de fato, as Grandes Muralhas da
China. Com o objetivo de separar o pas dos brbaros,
e internamente definir a unidade da nao e a
civilizao, a obra teve um prazo de aproximadamente
10 anos de construo, uma extenso de mais de
6.000 quilmetros de muros com altura de at 16
metros e fortificaes para soldados a cada 60 metros,
recursos humanos da ordem de centenas de milhares
de operrios em regime de trabalho forado e um
plano de produo rgido (na verdade, cruel). Esse
um tpico projeto.
Esses so exemplos de grandes projetos da antiguidade que

mudaram a histria da humanidade e a maneira dos homens
agirem uns em relao aos outros e em relao natureza.
20
Gerncia de Projetos
Pessoas envolvidas nesses projetos comearam a perceber algumas

caractersticas tpicas de um projeto, que eram diferentes, por
exemplo, de uma tarefa rotineira como a manuteno de um
dique, o dia a dia das batalhas, ou as tarefas administrativas de
conduo da poltica imperial romana ou chinesa. Projetos tm
objetivos definidos e prazo de concluso, e para que isso acontea
com sucesso preciso conduzir, coordenar e controlar um projeto
e as pessoas que o integram.
Talvez o primeiro livro sobre o assunto tenha sido
An Essay on Projects (Um ensaio sobre projetos),
escrito por Daniel Defoe em 1697 (Cleland, 2004).
Um pouco depois, durante o sculo 19, os governos dos pases

mais desenvolvidos comearam a contratar grandes projetos
de infraestrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcaes
etc., demandando enormes esforos das companhias para a
seu execuo, com valores financeiros e prazos pr-definidos.
Decises importantes deviam ser tomadas nos projetos, para que
atendessem s solicitaes desses grandes clientes, e tais decises
eram gerenciais, administrativas. No era mais possvel escravizar
milhares de homens para construir uma estrada, como tantas
vezes na histria j tinha acontecido. E tambm no havia fundos
ilimitados. Alm disso, a gerncia desses projetos tinha que
seguir algum tipo de planejamento.
Um cientista da administrao surge nessa poca e comea
a estudar detalhadamente o trabalho, mostrando que a
produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em
tarefas pequenas e distintas. Seu nome Frederick Taylor (18561915), e ele considerado o pai da cincia da administrao
(SISK, 2004). Com a sua contribuio, a indstria pde
modificar seu modo produtivo e deslanchar para aquilo que
se conhece hoje: em vez de um trabalhador executar todas as
tarefas at concluir determinado produto, ele se ocupa apenas de
uma tarefa, especializando-se nela. Com isso, a produtividade
aumenta e os produtos so feitos em srie. Fundamental para
a revoluo industrial em curso, a contribuio de Taylor
tambm teve seu lado negativo, transformando o trabalhador
numa espcie de mquina, de engrenagem dentro do processo
Unidade 1
21
produtivo, que tem sido sempre muito criticada e satirizada,

como no filme Tempos Modernos (1936), de Charlie Chaplin
o Carlitos.
Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt (1861-1919), que
estudou em detalhes as operaes associadas a um trabalho,
decompondo-as em tarefas. Para ver as diversas tarefas em
seqncia, e como elas vo se sucedendo at o final de um
determinado projeto, Gantt inventou um grfico constitudo de
barras, sendo que cada barra representa uma tarefa e seu tamanho
representa uma durao.
Os grficos de Gantt ficaram famosssimos e at hoje
so usados para gerenciar projetos.
Voc estudar esses grficos em detalhe mais frente, nesta

disciplina, e poder conferir o quanto podero ajud-lo a
gerenciar seus projetos. Na figura a seguir, veja um exemplo de
grfico de Gantt.
Figura 1.2 Exemplo de grfico de Gantt

Fonte: Elaborao do autor (2006).
O reconhecimento do campo de conhecimento

denominado Gerncia de Projetos.
Durante a Segunda Guerra Mundial, muitos projetos

tecnolgicos foram desenvolvidos pelos militares dos pases em
luta. Com o fim da guerra, evidenciou-se a existncia de um
campo do conhecimento especfico da administrao de projetos,
22
Gerncia de Projetos
que ficou conhecido em ingls por project management, e em

portugus por gerncia de projetos, ou gerncia de projetos. A
maior associao mundial de engenheiros eletrnicos e eletricistas
o IEEE, Institute of Electrical and Electronic Engineers criou,
em 1954, a revista Transactions on Engineering Management,
especialmente para discutir temas relacionados gerncia de
projetos e produo em engenharia, que tem influenciado
consideravelmente a rea.
Tambm nos anos 50 surgem dois mtodos CPM e PERT que se
tornaram muito importantes na gerncia de projetos, disciplina
que passou a fazer parte de todos os currculos de Administrao e
Engenharia de Produo, desde ento (Prado, 1998).
O primeiro surgiu na empresa Du Pont, em 1957,

com o ttulo de Mtodo do Caminho Crtico CPM
(iniciais do ttulo em ingls Critical Path Method). A
empresa buscava melhorar suas tcnicas de planejamento
e controle de projetos de engenharia, e o mtodo fez
enorme sucesso desde o incio.
Quase simultaneamente a marinha americana lanou
um projeto complexo para a construo de submarinos
atmicos, o projeto Polaris. Devido complexidade
do projeto, ao relacionamento de diversas empresas
(eram mais de 9.000 empreiteiros!), e complexidade
tecnolgica envolvida, um sistema de planejamento
e controle precisava ser desenvolvido. Esse sistema
foi criado em 1958 e denominado PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que significa tcnica
de avaliao e reviso de programas/projetos.
Na poca, uma pesquisa foi realizada nos EUA para verificar

como se comportavam os projetos governamentais e privados
com relao ao que era planejado e ao efetivamente realizado. O
quadro a seguir mostra os desvios encontrados (Prado, 1998).
Desvio entre o planejado e o realizado
Projeto
Desvio de tempo
Desvio de custo
Governamental / militar
Privado
40 a 50%
40%
100 a 200%
70%
Quadro 1.1 Desvios no planejamento

Fonte: Prado (1998).
Unidade 1
23
Esses dados foram divulgados e criaram polmica. Projetos

governamentais podiam superar em at 200% os custos
inicialmente estimados! No entanto, com o uso do PERT, o
projeto Polaris foi realizado com sucesso dentro do oramento
e em apenas trs anos. A partir da, os mtodos PERT e CPM
acabaram se fundindo e assumindo inclusive o formato de
Diagrama de Precedncias, tcnica desenvolvida na Frana em
1964 (Prado,1998). Voc ir estud-lo e exercit-lo no decorrer
desta disciplina.
A evoluo dos sistemas computacionais, na segunda
metade do sculo XX, que vai contribuir para a
melhoria dos mtodos de gerncia de projetos.
Mesmo porque os prprios sistemas computacionais so

desenvolvidos na forma de projetos, e por isso demandam
tcnicas de planejamento e controle especficos.
Algumas normas comearam a ser escritas para a gerncia de
projetos, e nos EUA foi criado o Instituto de Gerncia de
Projetos PMI (Project Management Institute), o qual tem sido
responsvel pelas mais recentes e importantes contribuies nesse
campo, especialmente o livro Guide to the Project Management
Body of Knowledge, conhecido como PMBOK (PMBOK,
2004). Voc ir estudar o modelo definido por esse instituto nas
prximas unidades.
Figura 1.3 Logo do instituto PMI e fac-smile da capa da 3 edio do PMBOK

Fonte: Knowledge Management Software (2007).
24
Gerncia de Projetos
Uma alternativa aos mtodos normatizados pelo PMBOK

foi apresentada por Eliyahu Goldratt em 1997, com o nome
de CCPM Critical Chain Project Management, que pode
ser traduzido como gerncia de projetos pelo encadeamento
crtico (RAZ, 2004). Isso demonstra o quanto ainda est em
desenvolvimento a rea da gerncia de projetos.
Mas quem pensa que o uso de grficos de Gantt, Caminho
Crtico, PERT, CCPM e outros mtodos resolveram o problema,
infelizmente est enganado. No ano de 1998, The Standish Group
realizou uma pesquisa nos EUA e descobriu que muita coisa
estava fora do lugar. Conforme reportado pela empresa Process
Quality Associates Inc., de acordo com alguns resultados contidos
no quadro abaixo, procure ver o quanto ainda h por fazer.
Desafios e sintomas tpicos de projetos Mdia nacional EUA (1998)
Atraso
Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo.
Na mdia, os projetos costumam atrasar em at
222% do prazo programado.
Acima do custo estimado.
189%
No atingem satisfatoriamente os requisitos 70% dos projetos

tcnicos planejados.
Cancelados antes do trmino.
30% dos projetos
Quadro 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos

A rpida evoluo da computao, especialmente da dcada de

1990 em diante, e tambm das tecnologias da comunicao e
informao, em que a internet o maior smbolo, representa um
novo desafio. necessrio criarmos mtodos capazes de auxiliar
a gerncia de projetos, de um lado, e fazer com que tais mtodos
no sejam, em si mesmos, empecilhos burocrticos dinmica do
trabalho.
Uma vez compreendida a histria da rea gerncia de projetos,
a prxima seo abordar o estudo de alguns conceitos
introdutrios relativos matria em exame.
Unidade 1
25
Seo 2 - Conceitos
Antes de voc comear a interagir e estudar o conceito de
Gerncia de Projetos, importante entender algumas definies,
tentando evitar equvocos ou interpretaes errneas.
O que projeto?
A primeira palavra importante a considerar , obviamente,
projeto. No histrico das grandes obras e empreendimentos
humanos que voc acompanhou na seo anterior, pde perceber
alguns elementos em comum: prazos, objetivos, custos, recursos.
Mas a importncia desses componentes foi mudando com o
tempo.
Por exemplo, o prazo de construo das pirmides
deveria ser menor que o tempo de vida do Fara. Mas
como isso no podia ser determinado, muitas vezes
o servio ultrapassava do prazo. Na construo das
Muralhas da China ningum se importava com as
equipes de construtores. Morriam trabalhando e eram
substitudos depois de se exaurirem, ou seja, ningum
se importava com os recursos humanos.
Com o passar das eras e chegando j nos tempos modernos,

pde-se verificar que os objetivos ficaram mais claros e mais
especializados, os prazos cada vez mais curtos, os custos sempre
maiores, e os recursos cada vez mais escassos.
Conforme Antnio Houaiss, em seu dicionrio de lngua
portuguesa (Houaiss, 2004), projeto pode ser definido como:
ideia, desejo, inteno de fazer ou realizar (algo), no
futuro; plano; descrio escrita e detalhada de um
empreendimento a ser realizado; delineamento,
esquema.
26
Gerncia de Projetos
Neste livro foi adotada uma viso voltada gerncia de projetos, a

qual est definida pelo Project Management Institute como:
Um projeto um conjunto de tarefas, arranjado numa
sequncia ou relao definida, que produz um efeito
ou sada pr-definida. Um projeto sempre tem um
comeo, meio e um final.
(A project is a series of tasks, arranged in a defined
sequence or relationship, that produce a pre-defined
output or effect. A project always has a start, middle,
and an end.)
importante ainda considerar que a viso de projeto neste livro

compreende os empreendimentos voltados s reas de tecnologia,
como software e engenharia, por exemplo, e de certa forma isso
os diferencia de outros tipos de projeto, como o caso de uma
campanha poltica, ou o projeto de salvao das baleias, dar
a volta ao mundo numa bicicleta etc. Tambm importante
ressaltar que o projeto tem um ciclo de vida bem definido, pois
um projeto sempre tem um comeo, meio e um final.
Qual a diferena entre projeto e tarefas de rotina /
atividades contnuas?
Projetos no so empreendimentos de rotina, so

empreendimentos completos e independentes (Keeling, 2002),
com recursos e administrao prprios.
Para exemplificar essa questo, veja no quadro a
seguir um determinado campo de trabalho ou rea
de atividades humanas relacionado a um tipo de
projeto, bem como a uma atividade rotineira (que no
projeto).
Unidade 1
27
rea
Exemplo de projeto
Exemplo de tarefa de rotina ou

atividade contnua
Culinria
Lanamento de um restaurante
temtico
Administrao do restaurante temtico
Construo civil
Desenhar e construir um prdio

comercial
Manter e operar o sistema eltrico e de

automao do prdio
Eletrnica
Desenvolver novo tipo de

condensador eletrnico
Construir telefones celulares
Agricultura
Pesquisar planta resistente a

determinado tipo de praga
Plantar e colher as safras
Software
Pesquisar novo sistema de

reconhecimento de fala
Suporte tcnico aos usurios de

determinada plataforma
Quadro 1.3 Exemplos comparativos entre atividades de rotina e projetos

Pelo quadro se percebe que, enquanto os projetos

tm um objetivo preciso, fcil de medir e um resultado
previsvel, as atividades contnuas so planejadas a
longo prazo, o controle pode mudar bastante durante
o tempo, sempre procurando novas oportunidades
e mesmo outros resultados, diferentes daqueles
pensados no incio.
Lanar o restaurante, por exemplo, tem apenas um
resultado: a sua inaugurao. Porm sua operao
pode trazer resultados to diferentes quanto a
mudana dos pratos, variaes de cardpio conforme
o gosto dos clientes, diminuio ou aumento da
equipe conforme as vendas, mudana de gerentes, e
assim por diante.
Qual o conceito de gerncia?

Conforme Houaiss (2004), em seu dicionrio de lngua
portuguesa, gerncia pode ser definida como: ato ou efeito de
gerir; administrao, gerncia.
Uma caracterstica de muitas disciplinas dedicadas gerncia
de projetos, e da maioria dos livros sobre o assunto, que eles
se dedicam a fornecer ao estudioso um conjunto de ferramentas
e metodologias, modelos de planilhas, softwares e outros
28
Gerncia de Projetos
dispositivos, dando a entender que isso o que basta para

uma boa gerncia. No entanto, disponibilizar e ensinar a usar
ferramentas e mtodos de gerncia um assunto estritamente
operacional, e no estratgico. Compreendo que a simples
gerncia de um projeto pode ser feita com o uso de ferramentas
de apoio, mas o sucesso de um projeto depende de liderana
e cooperao, assuntos que extrapolam, e muito, o campo
operacional.
Dessa forma, neste livro, busque olhar a palavra gerncia
visando a ir alm da gerncia operacional, tentando encontrar
as brechas para um trabalho de liderana e cooperao, sempre
voltadas a uma viso abrangente e estratgica do projeto.
A gerncia est associada ideia de controle, de administrao.
Para Page-Jones (1990), a gerncia de projetos est associada a
cinco atividades:
planejar o projeto;
organizar todos os recursos;
integrar os diversos elementos durante a execuo do

projeto;
medir o andamento das atividades;
revisar o plano para corrigir eventuais discrepncias,
para alcanar o objetivo do projeto.
A gerncia de projetos compreende as funes de
planejamento, organizao de recursos, distribuio
e comunicao das tarefas s pessoas da equipe, com
monitoramento constante das atividades e motivao
do grupo para a conquista do objetivo pr-definido.
Para o estudo desta disciplina, adote uma definio mais

genrica, que engloba essas atividades, pois assim est sendo
compreendida atualmente a funo de gerncia em projetos.
Unidade 1
29
Qual a definio de prazo?

Prazo a palavra do momento. H uma preocupao enorme
com prazos, pois os recursos so sempre escassos, e colocar um
produto no mercado antes da concorrncia, pode ser o fator do
sucesso.
E justamente nos prazos onde acontecem os maiores erros de
previso. Por qu?
Voc ir estudar isso mais adiante. Por enquanto, reflita sobre a
seguinte definio de prazo:
Considerando o objetivo do projeto, prazo o tempo disponvel
para se chegar ao resultado.
Como a definio de recursos na abordagem desta disciplina?

comum confundir recursos com dinheiro, ou recursos
com custos. Porm, extraia deste estudo uma definio mais
abrangente, pois as condies financeiras possibilitam obter
diversos recursos, mas no todos. Veja o caso em que se precisa
de um determinado especialista, um engenheiro de grandes
estruturas, por exemplo. Mesmo com dinheiro para contrat-lo,
possvel que no exista algum com disponibilidade.
Uma definio til :
Recursos so as condies econmicas, materiais,
equipamentos e pessoal necessrio para desenvolver
determinado projeto a contento.
30
Gerncia de Projetos
E a definio de custos?
Idias maravilhosas, projetos visionrios, nada disso pode ser
concretizado se no houver condies de pagar os custos de
desenvolvimento. Recursos so necessrios, os equipamentos
custam dinheiro, materiais de consumo tambm, cada vez mais
caras so as horas de trabalho das pessoas e dos especialistas, em
particular.
Custos so os gastos financeiros necessrios para
que todos os outros recursos sejam adequadamente
distribudos no projeto, desde o incio at a sua
concluso.
E a Equipe de trabalho?
O principal elemento de um projeto, independentemente de sua
dimenso ou importncia, o conjunto de pessoas responsveis
pela sua consecuo. Impossvel seria construir as muralhas
da China sem os milhares de operrios que l estiveram, no
entanto, eles eram considerados descartveis, trabalhavam como
escravos. Com o avano da civilizao, isso mudou, e alm de
imprescindvel num projeto, o homem passou a ter valor.
Mas projetos (a no ser os muito pequenos) no so para um
homem s. Precisam constituir grupos, com atividades e
responsabilidades diversas, interagindo todo o tempo e em
busca de um objetivo comum. Com isso, chega-se ao trabalho
cooperativo. Em projeto, imprescindvel a presena de grupos
de pessoas trabalhando de forma cooperada. Nesta disciplina,
conceba como conceito de equipe de projeto o seguinte:
Grupo de indivduos dedicados ao projeto, com
funes e responsabilidades bem definidas,
trabalhando em regime de cooperao e focados no
sucesso da empreitada.
Unidade 1
31
Seo 3 - Motivao para o projeto

Se um projeto tem origem numa ideia, por causa de uma
necessidade social, comercial ou por um novo conhecimento
tecnolgico disponvel, para que ele possa crescer e chegar etapa
do desenvolvimento e ir at o final, chegando a um resultado
prximo do esperado, ele precisa de uma motivao que o
alimente.
Diversas so as motivaes possveis, desde o empenho
unicamente pessoal at um contrato abrangente e inviolvel.
Voc ir estudar nesta disciplina algumas dessas motivaes,
sabendo, antecipadamente, que muitas vezes elas esto mescladas
no dia a dia dos projetos, umas com mais fora, outras menos.
So exemplos de motivao:
Algum em uma pequena empresa teve a viso de
um novo produto, que acredita ser capaz de alterar o
futuro de sua empresa. Essa viso passa a ser ento
um guia e um objetivo, capaz de motivar e ajustar
cada momento de desenvolvimento do projeto
que ento gerado. Os lderes so, muitas vezes,
movidos por essas vises, que so perseguidas
constantemente at o final, sem descanso. Tal viso
pode surgir na busca de resolver um problema,
pessoal ou empresarial.
Para uma determinada empresa que vem perdendo
posies no mercado, o projeto de um novo produto
pode nascer como a reao ao produto concorrente
que vem se destacando. Essa reao comercial
motiva o nascimento e a execuo do projeto,
geralmente com forte presso por resultados e prazos.
uma motivao reativa.
32
Gerncia de Projetos
Por outro lado, a empresa ativa busca sua ampliao

no mercado no apenas pela reao ao que j
surgiu, mas pela criao de novos produtos. Essa
cultura criativa define as empresas que lideram
o mercado, pois constantemente esto criando
produtos inovadores ou lanando novas formas de se
relacionar com seus clientes, o que acaba mudando
o comportamento geral do mercado e as favorece.
Como no podia deixar de ser, as empresas criativas
so mais raras do que as reativas, e ambas so
motivadas pela competio.
Nos casos anteriores h uma motivao que o
denominador comum: sucesso da empresa. Esse
motivador movimenta o mundo do capital e est
na base do crescimento econmico. Tambm h o
motivador que o sucesso pessoal, perseguido no
pelas empresas, mas pelos indivduos.
Na base do sucesso pessoal, um dos grandes
motivadores o ganho financeiro. O prmio em
dinheiro d motivao para perseguir o projeto at
o final, mesmo que a pessoa, muitas vezes, no d
valor algum ao projeto em si, mas simplesmente
remunerao.
Fora do campo puramente pessoal ou empresarial, o
progresso social pode ser um grande motivador no
desenvolvimento de projetos. Parece ser esse o caso
dos projetos ecolgicos e ambientalistas, em que um
determinado grupo social, interessado em melhorias
locais ou regionais, empreende projetos de carter
especfico. Sindicatos, associaes, organizaes civis
de interesse pblico e partes do governo tambm so
geradores de projetos especiais, voltados ao bemestar social.
Unidade 1
33
Como se d o nascimento de projetos de tecnologia?
Os projetos das reas tecnolgicas nascem de uma sucesso

de avanos no conhecimento humano. Tais conhecimentos
vo se acumulando, e uns se servem dos outros para avanar
sempre mais, seja questionando-os, seja aprimorando-os e
transformando-os.
Acompanhe a figura a seguir, inspirada no trabalho de Jay Paap
(2004), que mostra um modelo de inovao tecnolgica.
Figura 1.4 - Um modelo de inovao tecnolgica

Fonte: Adaptado de Jay Paap (2004).
Necessidades que surgem no negcio, ou na vida diria das

pessoas, ou de renovao do mercado, enfim, problemas que
surgem todos os dias, esto constantemente nos desafiando a
buscar novas solues. Quando algum aceita esse desafio, e
simultaneamente h conhecimentos cientficos e tecnolgicos
disponveis, ideias surgem. Uma criteriosa seleo dessas
ideias pode levar ao desenvolvimento de novos produtos ou
novos processos que, se alcanarem sucesso, sero amplamente
utilizados e difundidos.
A transformao dessas ideias em produtos ou processos
considerada uma Inovao Tecnolgica, e pode ser algo to
simples como uma nova maneira de assentar tijolos numa
construo, ou to complexa quanto lanar uma nova linguagem
de programao.
Cada ciclo tecnolgico tem origem numa inovao.
34
Gerncia de Projetos
A inovao tecnolgica pode ser caracterizada como a primeira

vez em que se utiliza um determinado produto, processo,
sistema ou servio, sejam novos ou melhorados, introduzidos
num determinado mercado, ou numa produo. O centro de
gravidade da inovao tecnolgica a empresa.
Os processos inovadores so bastante complexos, pois esto
ligados ao desenvolvimento de projetos nas reas de engenharia e
tecnologia avanadas, e com isso podem apresentar as seguintes
incertezas:
so irregulares, quando h diferentes etapas de trabalho,

possibilidades de retrocessos, reanlises constantes etc.;
so de alto risco, quando no h certeza de que
correspondero ao que originalmente foi imaginado;
so excessivamente lentos ou prolongados, com
resultados que demoram para chegar ao mercado, muitas
vezes comprometendo sua receptividade.
Como melhor conduzir os projetos de inovao
tecnolgica?
Projetos de inovao tecnolgica, nas empresas, podem assumir

a metodologia cientfica, havendo quatro passos crticos para a
soluo de um problema.
1. Definir o problema, ou seja, caracterizar adequadamente
os seus limites, saber o que se pretende resolver com a
maior exatido possvel.
2. Descrever o problema, determinando onde est inserido
e com que outros fatos o problema est relacionado. A
descrio do problema deve ser feita com o mximo de
detalhamento.
3. Formular hipteses de soluo que possam ser estudadas
e testadas dentro do escopo do trabalho. Nessa etapa ser
criado um plano de trabalho.
Unidade 1
35
4. Executar o projeto de pesquisa propriamente dito,

verificando as hipteses, testando as possibilidades,
confirmando e rejeitando solues intermedirias, a fim
de obter os resultados esperados.
Uma vez compreendidos alguns conceitos introdutrios ao estudo
da rea de gesto de projetos, conhea, na prxima seo, quais
so os tipos de projetos.
Seo 4 - Tipos de projeto

Os projetos podem ser classificados em diversas categorias, e
essa classificao vai variar conforme os interesses comerciais,
cientficos e industriais, ou ento conforme os graus de
dificuldade, ou mesmo o ambiente em que se desenvolvem.
A sequncia de estudo sugere que voc conhea algumas dessas
possveis divises, e ao final prope a sistematizao dessas
classificaes, de modo a facilitar a viso estratgica sobre tipos
de projetos.
Como os projetos podem ser classificados? Quais so
os tipos existentes?
De acordo com o que voc estudou, eles podem ser

classificados quanto natureza cientfica e tecnolgica,
e neste sentido podem ser divididos nos seguintes tipos:
a) Projetos de pesquisa so os projetos
cientficos, que geralmente acontecem em
universidades e centros de pesquisa. Nascem da
ideia de pesquisadores e linhas de pesquisa j
em andamento; podem ser de pesquisa bsica,
quando direcionados a resolver problemas
genricos e tericos, sem aplicao prtica em
vista, ou de pesquisa aplicada, quando voltados a
usar uma teoria em alguma nova aplicao, no
necessariamente til de imediato.
36
Gerncia de Projetos
b) Desenvolvimento tecnolgico ao contrrio

dos projetos cientficos, os projetos de
desenvolvimento tecnolgico nascem da ideia de
empresrios e engenheiros, e esto orientados
diretamente ao mercado, buscando introduzir
inovao tecnolgica, seja em produtos
diretamente para a venda, ou em processos
de produo ou comercializao dentro das
empresas; por serem projetos de inovao, esto
fortemente associados ao conhecimento cientfico
gerado em pesquisas bsicas e/ou aplicadas.
c) Engenharia so os que se baseiam em
conhecimentos e tecnologias dominadas, e
esto voltados a construir prottipos e produtos
com aplicao bem definida. Os projetos de
engenharia mais comuns que conhecemos so os
da construo civil.
Outra forma de dividir os projetos est relacionada sua origem
institucional. Nesse caso, no estamos fazendo distino entre
cincia, tecnologia ou engenharia, mas sim quanto ao tipo de
instituio que os originou. Uma possvel diviso desses projetos
seria a seguinte:
a) Comerciais so os projetos que nascem dentro das
empresas, buscando diferencial competitivo no mercado;
pode ser a ideia de um novo produto, baseada em
estatsticas e pesquisas realizadas junto ao consumidor,
ou a necessidade de modificao de um processo de
venda ou de produo, com foco em melhoria comercial.
Lanamentos de novas embalagens, novas verses de
software e novas formas de entrega para o consumidor
so exemplos desse tipo.
b) Industriais muito prximos dos projetos do tipo
comercial tambm esto objetivando diferencial
competitivo; no entanto, so desenvolvidos no interior
da indstria, buscando melhorias no processo produtivo
Unidade 1
37
Chamamos de cho de
fbrica o ambiente onde
geralmente esto instaladas
as mquinas da indstria, e
onde o processo operacional
de produo acontece; no
inclui, por exemplo, as reas
de administrao, vendas,
compras e projetos.
Do ingls lay-out, representa

um esboo ou modelo
genrico de disposio de
peas, mveis e equipamentos
num ambiente.
Mquina-ferramenta aquela
que usada para fabricar
outras mquinas, mais
especificamente para dar
forma a objetos slidos como
madeira e metal, os quais
sero usados como peas em
outras mquinas.
do cho de fbrica, sem um relacionamento direto com

perspectivas comerciais (apesar de estar claro que tais
melhorias vo colaborar na qualidade de todo o sistema);
so projetos que vo desde uma modificao de lay-out
no cho de fbrica, passando por projetos de introduo
de automatismos em mquinas at a criao de novas
mquinas-ferramenta.
c) Governamentais os governos so grandes geradores
de projetos, e alguns envolvem toda a sociedade e podem
at mesmo mudar os rumos de uma regio ou de um
pas; em tese, nascem das necessidades sociais e de vises
estratgicas para buscar suprir tais necessidades, mas o
que se v geralmente so as vaidades polticas e a viso
limitada como geradores de tais projetos, que muitas
vezes acabam em gastos inteis do dinheiro pblico;
mas certamente h tambm os projetos de sucesso,
muitas vezes polmicos, que so capazes de modificar
todo um panorama histrico. H tambm os projetos de
pequeno porte, igualmente importantes, que mudam, por
exemplo, o trnsito de um bairro ou introduzem ali uma
rea verde e de preservao.
d) De fomento projetos de fomento so tambm, em
geral, governamentais, mas se distinguem um pouco
daqueles por estarem voltados a desenvolver algum
aspecto da economia e/ou tecnologia, ou seja, buscam
criar ambientes favorveis para que a iniciativa privada
se desenvolva; importantssimos por sua caracterstica de
apoio estrutural, um bom exemplo desse tipo de projeto
a criao de parques tecnolgicos e incubadoras de
empresas, fomentadores de novos negcios e de inmeros
outros projetos de inovao dentro dessas empresas ou
ideias nascentes (cabe aqui ressaltar que a Unisul criou
e mantm uma incubadora, com o apoio do governo de
Santa Catarina).
e) Acadmicos so os projetos que se desenvolvem
dentro do ambiente das instituies educacionais, tais
como monografias e teses, softwares e outros produtos,
caracterizando-se por uma relativa distncia das
aplicaes industriais.
38
Gerncia de Projetos
possvel fazer uma separao de tipos de projeto tambm

quanto ao seu impacto no conhecimento ou no mercado,
independente de sua origem ou de sua natureza tcnica. Essa
diviso pode ajud-lo a ver determinado projeto em relao sua
ambio:
a) Impacto tecnolgico ou Breakthrough tipo de projeto
que se caracteriza por resultar em considervel impacto
em uma tecnologia ou em um mercado, modificando
hbitos de consumidores e alterando completamente
a finalidade da tecnologia anterior. um tipo raro de
projeto, porque intrinsecamente de risco, no se sabe
determinar se ter sucesso, o qual muitas vezes nem
era esperado. H o exemplo da introduo dos compact
discs no mercado musical, que praticamente aboliu o
uso de discos de vinil e fitas magnticas, ou o caso
do uso da transmisso por rdio na telefonia, que em
poucos anos est mudando completamente o cenrio das
telecomunicaes mundiais.
b) Plataforma ou sistema projeto que envolve inmeros
conhecimentos e mdulos diferentes, geralmente
composto por uma srie de pequenos projetos (os
derivados), que sero depois arranjados num sistema
nico e maior; tipicamente multidisciplinar, envolvendo
conhecimentos diversos e vrias reas; o atual projeto de
desenvolvimento do sistema de televiso digital brasileiro
um exemplo.
c) Isolados so aqueles projetos independentes, no
vinculados a um sistema e nem derivados de uma
necessidade de melhoria; basicamente so os projetos
criados por indivduos (como o desejo de uma casa, por
exemplo) ou de uma pequena empresa para lanar um
novo produto no mercado.
d) Projetos derivados caracterizam-se por ser projetos
pequenos e de prazo curto, derivados de outros maiores
ou de requisies de melhorias em sistemas j em
funcionamento regular; so exemplos as criaes de
novos lay-out de embalagem, um determinado mvel ou
novo dispositivo em uma mquina-ferramenta.
Unidade 1
39
Como definir o tipo de projeto tecnolgico?
Recentemente Dvir et al. (2004) desenvolveram e passaram a

aplicar um esquema genrico para definir tipos de projetos. Esse
esquema, ou framework, foi denominado de Modelo UCP
(iniciais de Uncertainty, Complexity e Pace, que pode ser traduzido
aqui por incerteza, complexidade e prazo), sobre o qual possvel
classificar os diversos tipos de projetos tecnolgicos.
O desenho da figura a seguir mostra esse modelo como uma
configurao de trs dimenses, em que cada eixo representa
uma das variveis, tendo cada projeto uma posio nesse espao,
conforme sua posio relativa em cada eixo.
Figura 1.5 Modelo UCP para classificao de projetos

Fonte: Adaptado de DVIR et al (2004).
Devido a sua utilidade na definio dos tipos de projeto, a seguir

voc ir acompanhar um pouco mais o modelo de Dvir et al, a
descrio dos eixos e suas subdivises.
40
O eixo da incerteza apresenta os diferentes nveis de

incerteza que um projeto pode assumir, seja quanto ao
tempo necessrio para sua execuo, quanto aos recursos
e equipe que sero alocados, a tecnologia disponvel e
mesmo sobre a qualidade e sucesso do resultado final.
Nesse sentido, os criadores do Modelo UCP dividem os
projetos em quatro tipos:
Gerncia de Projetos
a) Tipo A baixa tecnologia: so aqueles

projetos baseados em tecnologias existentes
e dominadas, no havendo a necessidade de
nenhum desenvolvimento ou conhecimento
adicional, a no ser os j disponveis. Os projetos
de construo civil so tpicos deste nvel, pois
o grau de incerteza tecnolgica mnimo, e o
mesmo tipo de projeto j foi realizado inmeras
vezes, no havendo o que inventar. Por esse
motivo, a gerncia deve ser rgida e no permitir
variaes no plano original.
b) Tipo B mdia tecnologia: tambm so
baseados em tecnologias existentes, porm,
podem incorporar alguma novidade no desejo de
criar algum diferencial para o produto resultante;
esse tipo de projeto tem poucas incertezas e
geralmente acontece em indstrias tradicionais
e bem estabelecidas, onde o desenvolvimento
tecnolgico ocorre lentamente, como o caso
da indstria automobilstica ou de mquinas
pesadas, que apesar do domnio tecnolgico
tambm preciso incorporar algum novo
dispositivo ou elemento. Devido s poucas
incertezas, a novidade incorporada rapidamente
ao produto, geralmente depois de um ou dois
ciclos de desenvolvimento do projeto.
c) Tipo C alta tecnologia: so os projetos onde
as tecnologias a serem empregadas so novas,
apesar de j existirem quando o projeto se
inicia; a alta tecnologia se expressa porque tais
tecnologias, pela primeira vez, estaro integradas
num determinado produto ou processo, e o
desenvolvimento de tal projeto passa a ter uma
srie de incertezas, caracterizando-se por ter
longos perodos de planejamento, modelagem,
desenvolvimento e revises, que exigem muitas
vezes retornar ao incio do processo, levando a
variaes grandes de custos e de modificaes
Unidade 1
41
nos prazos originalmente definidos. Para que

acontea uma estabilizao da tecnologia, so
necessrios vrios ciclos de projeto e reprojeto,
at a consolidao do produto/processo.
d) Tipo D super alta tecnologia: esse o tipo
de projeto mais raro, tendo-se um objetivo claro,
porm, ainda no h tecnologias disponveis
para realiz-lo. Somente governos e empresas
muito grandes se lanam nesse tipo de projeto,
onde o grau de incerteza elevadssimo, e que
levar a inmeros outros projetos derivados para
buscar as tecnologias necessrias. O projeto
Genoma pode se caracterizar como sendo
desse tipo, assim como o projeto aeroespacial
Apollo, que pretendia levar o homem at a Lua
e envolveu milhares de pessoas e pesquisadores,
conseguindo finalmente obter o resultado
desejado, e junto a isso gerou uma enorme
variedade de subprodutos e novas tecnologias.
A figura abaixo representa as classificaes no
eixo das incertezas com relao s tecnologias
envolvidas.
Figura 1.6 Eixo das incertezas no modelo UCP)

Fonte: Adaptado de DVIR et al. (2004).
42
Gerncia de Projetos
O eixo da complexidade relaciona os diferentes projetos

quanto complexidade do sistema em desenvolvimento,
e dessa forma o nvel de gerncia necessria. Inmeros
elementos podem estar relacionados num projeto, e a
forma como eles se relacionam que define os nveis de
complexidade, conforme o que segue abaixo:
a) Nvel 1 montagem: so projetos onde
diferentes elementos so arranjados em
composies simples, ou simples montagens,
de tal forma que o resultado se configura num
nico produto com funes bem determinadas,
como por exemplo, uma mquina. Nesse nvel
de complexidade os projetos geralmente so
desenvolvidos internamente por uma empresa,
sem relaes externas.
b) Nvel 2 sistemas: os projetos com nvel de
complexidade maior, que envolvem inmeros
elementos e diferentes equipes, de diferentes
empresas e subcontratados, tm maior nvel de
complexidade e so chamados nesse modelo de
Sistemas; so exemplos desse tipo: um novo
projeto de automvel ou avio, ou a reengenharia
de uma empresa inteira.
c) Nvel 3 supersistemas: so aqueles formados
por inmeros outros sistemas, em geral
dispersos entre diferentes empresas e categorias
tecnolgicas, que precisam agir em conjunto em
busca dos resultados definidos pelo contratante,
muitas vezes uma instituio governamental ou
consrcio de empresas. A construo do tnel
que liga a Inglaterra Frana um exemplo
desse tipo, assim como a construo do metr
de So Paulo. A gerncia desse tipo de projeto
envolve inmeros gestores e uma imensa
quantidade de documentos e relatrios, de forma
a coordenar esforos de diferentes organizaes
e lugares; o eixo da complexidade quanto aos
sistemas envolvidos apresentado na figura a
seguir.
Unidade 1
43
Figura 1.7 Eixo da complexidade no modelo UCP

O eixo dos Prazos divide os projetos quanto ao tempo

disponvel ou necessrio para o seu desenvolvimento. Os
prazos so ultrapassados na grande maioria dos projetos,
gerando custos no previstos e atrasos na entrega aos
clientes, e por esse motivo so uma fonte enorme de
preocupao. Nesse sentido, os criadores do modelo UCP
identificam trs tipos de projetos quanto aos prazos:
a) Regulares: so aqueles projetos com um prazo
definido, mas h razovel tolerncia aos atrasos
e modificaes de agenda, como acontece, por
exemplo, na construo de edifcios residenciais
e em estradas; perturbaes e modificaes de
investimento so toleradas e admissveis, apesar
de no desejveis. Temos exemplos comuns em
projetos de implantao de sistemas de software
gerencial em empresas (os ERPs), e so tolerados
porque se admite que h fatores no percebidos
no comeo do projeto e que o atrasam, e a
importncia da sua implantao preponderante,
independente do prazo.
b) Competitivos: so os projetos mais comuns
no ambiente industrial/empresarial, e esto
endereados a novas oportunidades de negcios,
posicionamento estratgico ou lanamento
de novas linhas de produtos; nesses casos a
44
Gerncia de Projetos
perda do prazo no fatal para a empresa,

mas atrasos podem ser o motivo de fracasso
em um lanamento e a perda de liderana em
determinado mercado.
c) Crticos: so os projetos nos quais o atraso
significa o fracasso total, implicando falncia
ou derrota. Projetos desse tipo surgem em fases
crticas, como por exemplo, em guerras, quando
projetos militares precisam ser concludos no
tempo justo; por esse motivo, a gerncia
rigorosa e h pouco tempo para documentao
e outros tipos de burocracia, levados ao mnimo
necessrio (veja a figura a seguir).
Figura 1.8 Eixo dos prazos no modelo UCP

Considerando os eixos apresentados, possvel

posicionar um projeto ou situao de determinado
produto, e buscar ento um novo posicionamento
estratgico.
o que se d no exemplo do artigo citado de Dvir et al. (2004),

que relata o caso do desenvolvimento de um sistema de controle
e proteo contra incndios. Na figura a seguir representada
a atual posio do produto e a posio futura, numa disposio
bidimensional.
Unidade 1
45
Figura 1.9 Exemplo de projeto apresentado

importante ter uma compreenso de como os projetos se

dividem, sabendo que os diversos esquemas se ajustam aos
projetos conforme o ponto de vista que estamos tomando para
estud-los ou prepar-los. Com essa compreenso possvel ter
sempre uma viso estratgica na criao e na gerncia do projeto.
Agora que voc j acompanhou a leitura desta unidade, para
praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir e no EVA.
Sntese
Nesta unidade voc estudou como os projetos se desenvolveram
na histria da humanidade, e como eles se separaram, primeiro
na prtica, depois conceitualmente, das atividades rotineiras e
contnuas. Aprendeu os principais conceitos sobre projetos e
gerncia, avaliando os motivos que levam sua realizao.
Alguns tipos de classificao de projeto foram apresentados, e
o principal deles, o modelo UCP, atribui nveis de incerteza,
complexidade e prazo, o que permite ao gestor uma viso ampla
das caractersticas do trabalho que o espera.
46
Gerncia de Projetos
Atividades de autoavaliao
Leia com ateno os enunciados e realize as atividades.
1) Considerando que projetos tm objetivos definidos e prazos
de concluso, encontre um exemplo de projeto em sua prpria
experincia, ou na histria, e descreva-o.
2) Com respeito administrao dos projetos ao longo da histria, voc

estudou que houve um momento em que se passou do trabalho
realizado sem planejamento para um incio de teorizao e implantao
de prticas gerenciais. Em que poca isso acontece, e por que motivos?
3) Na sequncia, veja os dois quadros. O primeiro de um levantamento

realizado em 1958, e o segundo tem dados de 1998. Compare os
ndices, analise se houve mudanas nesse perodo e, a seguir, descreva
suas observaes nas linhas em branco.
Desvio entre o planejado e o realizado
Projeto
Desvio de tempo
Desvio de custo
Governamental / militar
Privado
40 a 50%
40%
100 a 200%
70%
Quadro 1.1 Desvios no planejamento

Fonte: Prado (1998).
Unidade 1
47
Desafios e sintomas tpicos de projetos

Atraso
Mdia nacional EUA (1998)

Apenas 44% dos projetos so concludos no prazo.
Na mdia, os projetos costumam atrasar em at
222% do prazo programado.
Acima do custo estimado.
189%
No atingem satisfatoriamente os requisitos

tcnicos planejados.
70% dos projetos
Cancelados antes do trmino.
30% dos projetos
Quadro 1.2 Estatsticas apresentando problemas tpicos de projetos

4) Considere o quadro a seguir, em que exemplos de projetos so

comparados com exemplo de tarefas de rotina. Escreva no quadro
alguns novos exemplos para as reas determinadas.
rea
Exemplo de projeto
Concessionria de energia
eltrica
Software
Indstria Automobilstica
Bancos
Governo
Quadro 1.3 Comparativo de atividades de rotina e projetos

48
Exemplo de tarefa de rotina ou

atividade contnua
Gerncia de Projetos
5) Veja o diagrama a seguir. Pesquise um produto ou servio presente

no mercado, que tenha sido desenvolvido seguindo esses passos, e
descreva brevemente as diversas etapas.
Figura 1.10 Um modelo de inovao tecnolgica

Fonte: Adapado de Jay-Paap (2004).
6) A figura a seguir apresenta o modelo UCP de classificao de projetos.
carro 4x4
casa
software
Figura 1.11 Eixo dos prazos no modelo UCP

Unidade 1
49
Considere os seguintes casos, classificando-os e marcando no grfico:

( A ) A construo de uma casa, classifique esse projeto segundo o
modelo UCP, marcando no desenho com eixos complexidade x incerteza
a posio relativa do projeto.
( B ) Faa o mesmo considerando um projeto de desenvolvimento de
software para controle de biblioteca, por exemplo, e faa a marcao.
( C ) Em Santa Catarina, est sendo desenvolvido o projeto de um novo
carro, com tecnologia brasileira e trao 4x4. Classifique e marque
tambm este projeto no desenho.
Comente no final as diferenas que voc v entre os trs tipos de projeto.
Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade sugere-se o
estudo da SOFTEX, Sociedade para Promoo da Excelncia
do Software Brasileiro, sobre os mercados de software do Brasil,
China e ndia. No site da Softex h um conjunto de estudos e
artigos sobre a situao do software no Brasil, constantemente
atualizados e que permitem uma viso ampla das oportunidades
de negcio no mercado da informtica.
Alguns sites so muito teis para a comunidade de cincia e
tecnologia. D uma olhada no site da Financiadora de Estudos e
Projetos, do Ministrio de Cincia e Tecnologia do Brasil. Vrios
editais de financiamento para inovao tecnolgica so colocados
50
Gerncia de Projetos
ali constantemente, e so dedicados ao fomento industrial e

empresarial. H inclusive investimentos em projetos tecnolgicos
a fundo perdido, ou seja, no reembolsveis. No site da Finep
voc vai saber como est o andamento da maioria dos grandes
projetos tecnolgicos do pas.
O Ministrio da Cincia e Tecnologia tambm dispe do
Conselho Nacional do Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CNPq que tambm financia bolsas e projetos tecnolgicos
diversos, com nfase em pesquisadores e desenvolvedores
cursando graduao ou recm formados. Alm disso, traz uma
srie de informativos e editais importantes.
Veja no Brasil a ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras.
Vrios artigos importantes, estatsticas e outras informaes
sobre projetos de pesquisa e inovao tecnolgica, bem como
oportunidades de negcios.
Unidade 1
51
UNIDADE 2
Anlise do projeto
Compreender a importncia da avaliao e anlise

prvia em projetos.
Constatar que os requisitos do cliente definem o

planejamento geral do projeto, que deve ser elaborado
a partir de um algoritmo.
Analisar a questo dos prazos, sua influncia na

viabilidade de um projeto, e quais os riscos inerentes
ao processo.
Conhecer algumas das ferramentas computacionais

que apoiam o planejamento dos projetos.
Sees de estudo
Seo 1 Avaliao inicial
Seo 2 Requisitos do cliente e soluo de problemas
Seo 3 Algoritmo do projeto
Seo 4 Prazo
Seo 5 Viabilidade do projeto
Seo 6 Antecipando e administrando riscos
Seo 7 Ferramenta de apoio para anlise e
planejamento

Nesta unidade voc ir ver que fundamental, para o sucesso de
um projeto, fazer uma anlise ampla do problema a ser resolvido.
O cliente, aquele que est solicitando o projeto, muitas vezes
no consegue mostrar todas as nuances do problema, ento, uma
anlise profunda e ampla ser necessria.
Junto definio dos motivos do projeto, est o estabelecimento
de um caminho bem planejado para sua execuo, que ser
traduzido aqui por algoritmo do projeto, o qual permite traar
um caminho preciso de execuo. Os mtodos de planejamento
partem desse algoritmo para avaliar os recursos necessrios e
fazer o planejamento das etapas de desenvolvimento.
Tambm ser analisada a questo do prazo e dos riscos de
um projeto que podem ser previstos e, dessa forma, criadas
alternativas para sua administrao. Alm disso, muitas
ferramentas computacionais tm surgido ultimamente para apoiar
o planejamento dos projetos. Ao longo deste estudo voc ir
conhecer algumas delas e saber como utiliz-las para estabelecer
um plano geral.
Ao estudo!
Seo 1 - Avaliao inicial

Para que os projetos tenham sucesso preciso ter, antes de
tudo, uma viso clara sobre a sua finalidade e sobre o resultado
final esperado. Em recente artigo sobre lideranas em equipes
de projetos, Christenson e Walker (2004) definem esse tipo de
atitude, vinculada a uma comunicao objetiva do projeto, como
fatores essenciais para que toda a equipe tenha real compromisso
com o seu sucesso.
H uma srie de diferentes fatores que influencia no surgimento
de um projeto. Mas para que ele tome forma e possa evoluir
ainda h muito que fazer. Quem encomendou o projeto, quem
54
Gerncia de Projetos
teve a ideia, quem sentiu a sua necessidade, muitas vezes no

sabe exatamente o que se quer nem aonde chegar. A primeira
pergunta a ser feita nesses casos, :
Qual o problema?
Voc ir se surpreender com a resposta, pois o real problema

no aparece, e em seu lugar vm meias palavras e pedaos de
problemas. Para chegar a sua raiz preciso argumentar um pouco
mais, na tentativa de clarear a prpria ideia do projeto, pois
geralmente o usurio, o fabricante, o empresrio, no tem clareza
sobre o problema a ser resolvido.
- Preciso melhorar o tempo de produo desta
linha de montagem.
de fato um grande problema, e ento seria

necessrio contar com um grande projeto (sem
saber direito que projeto seria esse).
Talvez o tempo da linha de montagem seja grande
porque, ao finalizar cada etapa da montagem, algum
pra para contar peas.
- Ento, se houvesse um sistema de contagem
automtico, esse tempo poderia ser reduzido.
Essa automao poderia ser um contador em
determinados trechos da esteira, o que j existe no
mercado, basta comprar e instalar.
Porm, seria necessrio pegar os dados gerados pelo
contador e envi-los para o departamento de estoque,
onde planilhas so construdas.
Bem, esse processo de anlise pode ir bem longe, at se chegar de

fato a um problema com uma soluo a ser implementada, e para
se ter tal soluo, um projeto ser criado.
Parece simples, mas no .
Unidade 2
55
O primeiro passo, o passo fundamental, transformar o assunto

no qual est inserido o problema em uma definio exata,
pois um trabalho de desenvolvimento s tem sentido quando se
procura uma soluo, ou seja, quando se sabe o resultado a ser
obtido, o que s acontece quando h clareza no problema a ser
resolvido.
A isso se denomina escopo do projeto.
Clientes tm ideias confusas sobre os seus prprios desejos. E

se nossa tarefa criar solues para problemas de tecnologia
complexos, ser preciso envolver a associao de conhecimentos:
adquiridos em etapas de pesquisa e desenvolvimento

cientfico e/ou;
de engenharia e/ou;
empricos.
No parece fcil. Quanto maior a complexidade e incerteza

do projeto a ser trabalhado, maior a necessidade de envolver
diferentes membros na equipe, buscando complementaridades.
Da mesma maneira,
para que se aproxime do problema, preciso criar
para ele um modelo de representao.
Na tentativa de definir um problema, h duas maneiras de

encar-lo:
56
Partido geral, ou amplo: definir o problema de maneira

ampla permite criar solues menos usuais, pois o
universo de anlise maior. Com isso, se quer dizer que
ngulos diferentes podem ser analisados, e solues que
Gerncia de Projetos
estavam fora do alcance de viso do cliente ou da equipe,

por exemplo, podem surgir e resolver a questo. Observe
a figura.

Figura 2.1 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso ampla

Na figura, voc observou que na regio do problema h vrias

causas e efeitos que no esto imediatamente visveis, a no ser
que um partido geral seja tomado, e que uma capacidade de
viso ampla esteja em ao. Com isso, vrios aspectos podem ser
analisados, e propostas de solues abrangentes e variadas podem
ser assumidas.
Partido restrito: vises restritivas levam a solues de

pequeno alcance, ao contrrio de uma percepo ampla,
que pode levar a solues de maior alcance. Problemas
atacados desde o incio, de maneira pormenorizada,
podem gerar solues deslocadas e um gasto excessivo de
tempo e dinheiro. Observe a figura.
Unidade 2
57
Soluo restrita
Viso restrita
Efeitos no
visveis
Causas no
visveis
Efeitos no
visveis
Causas e efeitos
visveis
REGIO DO PROBLEMA
Causas no
visveis
Figura 2.2 Representao esquemtica do problema com abordagem de viso restrita

Voc percebeu na figura 2.2, que um conjunto de causas

e efeitos no est no campo de viso dado por um partido
restrito. Isso gera uma soluo de alcance limitado, assim, muito
provavelmente, no agir sobre causas e efeitos no percebidos.
Considero essa dualidade de vises, a ampla e a restrita, como
o problema fundamental das reas de pesquisa, desenvolvimento
e engenharia, seja em setores de software ou de construo, da
indstria ou do servio, da nossa vida profissional ou da nossa
vida privada. Por esse motivo, vou explorar um pouco mais esses
conceitos com alguns exemplos e estudos de caso (obviamente
com a expectativa de influenciar voc a buscar um partido
amplo!). Leia com ateno.
58
Gerncia de Projetos
Caso 1 Implantao de um ERP

Conheci uma empresa que tinha vrias filiais espalhadas por extenso
territrio e mais de mil e quinhentos funcionrios. No vou contar aqui a
novela e os dramas que aconteceram na escolha do software ou na sua
implantao.
Vou iniciar o caso do momento em que uma rede de comunicao IP foi
contratada de uma grande empresa de telecomunicaes. Qual era o
problema?
Antes do contrato dessa grande rede IP, todos os usurios reclamavam
de imensos problemas de demora para resolver qualquer coisa com
o tal software ERP, que tinha vindo para ser a salvao do sistema de
informaes dessa empresa. O usurio, evidentemente, achava que
isso seria um novo problema para ele, to acostumado em preencher
papeizinhos.
Mas cada vez que fazia uso do novo sistema, no respondia ou demorava
demais para dar uma resposta, muitas vezes travando.
Ento, surgiu a primeira soluo (restrita) do problema: era a
infraestrutura de rede que no funcionava bem. Foi contratada ento a
nova rede IP e a esperana surgiu no corao de todos. Nesse momento
fiz a minha primeira anlise e relatei a todos: o problema est no sistema,
e a rede no vai alterar seu comportamento.
Bem, eu no queria frustrar as esperanas de ningum. Veio a nova rede
e tudo continuou como era antes (e minha equipe j tinha apresentado
todos os grficos de desempenho, antes e depois da existncia da rede,
mas ningum estava disposto a abandonar suas crenas at que cada um
visse novamente, em sua prpria mquina, que tudo continuava igual).
Chegou a vez da segunda soluo (restrita): se o sistema no funcionava
bem deveria ser problema com o servidor, ento a soluo seria trocar o
servidor (isso foi feito). Acredito que tenha melhorado um por cento (
uma crena particular, baseada na reduo proporcional de reclamaes).
Fiz as seguintes perguntas: o sistema lento em todas as solicitaes?
Apenas das filiais? Poderia haver problemas nas rotinas implementadas
para acesso ao banco de dados?
Quanto mais as perguntas foram cercando diferentes aspectos do sistema,
cada vez mais as respostas indicaram que o problema estava na prpria
construo do sistema. Bem, se essas perguntas tivessem sido feitas numa
etapa bem anterior, talvez as coisas tivessem ocorrido de modo diverso,
mas na vida real a empresa deixou por isso mesmo e passou a conviver
com o ERP, como se fosse uma espcie de filho defeituoso vivendo para
sempre dentro de casa.
Unidade 2
59
Outro caso que tambm destaca a falta da viso ampla:
Caso 2 Encomenda de um novo site corporativo

Estive em certa companhia onde a cultura tecnolgica
remontava ainda poca da Segunda Revoluo Industrial,
ou seja, a cultura tinha conseguido evoluir do ambiente das
mquinas a vapor para as mquinas eltricas. Isso no uma
crtica companhia, pois ela estava adequada ao seu mercado,
que a enxergava como capaz de entregar produtos tradicionais
(e conservadores) e nisso era razovel.
No entanto, o discurso da nova direo era de remodelagem dos
seus objetivos, e o foco era estar a par das novas tecnologias e
dos novos processos de qualidade, tanto que fazia questo de
participar dos concursos de qualidade regionais, e para ganhar
alguns pontinhos sabia inteligentemente manipular referenciais
comparativos (e por isso que os concursos de qualidade no
tm valor, a no ser para os ignorantes sobre o assunto).
Pois bem, uma das suas iniciativas era a de aumentar a
interatividade com os clientes e melhorar a imagem junto ao
mercado, sendo que reformular o site da empresa era um dos
planos. J havia um site em funcionamento, mas era to fraco e
desestruturado que o nmero de visitas era muito baixo, e ainda
menor ao de alguns sites especializados de algumas de suas sees
industriais, que tinham feito os seus de forma independente. O
gerente geral de marketing da empresa, que surpreendentemente
tambm acumulava a funo de gerente tcnico geral, resolveu
mudar essa situao, contratando um novo ambiente, de tal forma
que embutisse os sites das sees, no permitindo assim que
tivessem tal independncia de relacionamento com o mercado.
Esse era o clima geral do negcio e tal era o problema a resolver:
um novo site corporativo com esse conjunto de premissas, sejam
de marketing, sejam de poltica. Tanto esse gerente como seu
diretor, ambos tendo conquistado suas posies a partir de
negociaes polticas (e no por talento empreendedor ou por
conhecimento do mercado), desprezavam as novas tecnologias,
em um nvel tal que o primeiro escrevia e-mails como se fossem
ofcios e o segundo mal conhecia as regras do portugus escrito.
Isso no consistia num grande problema no ambiente em que
viviam, mas tornou-se grave quando resolveram influenciar nas
definies do novo site.
60
Gerncia de Projetos
O gerente geral de marketing assumiu a funo de gestor desse

projeto e trouxe a primeira soluo (restrita) para o caso: passou
a incumbncia para o assessor de marketing da empresa. Ele
mesmo no tinha uma viso geral da empresa e sabia disso.
O assessor de marketing tinha dois problemas, que todos
conheciam: no dominava tecnologias e no conhecia a cultura
da empresa (mas imaginava que, aps ter lido algumas revistas
sobre publicidade, podia discutir qualquer assunto).
O assessor trouxe ento a segunda soluo (restrita) para o
problema: fez uma licitao entre empresas de design para
contratar o tal site, e ganhou a que tinha o menor preo.
Certamente a descrio do propsito da contratao estava
conforme os objetivos desse assessor, e as empresas fizeram seus
oramentos praticamente no escuro.
Ganhou o menor preo e ento chegou a terceira soluo
(restritssima) para o problema, que foi a de dar uma melhorada
no site existente.
Todos os funcionrios da empresa, seus gestores, aqueles que
formulavam suas novas estratgias, bem como seus principais
clientes e fornecedores, ficaram fora desse processo de anlise
de definies, enfim, aps uns seis meses de atraso, o novo site
foi publicado. Sem interao com as aplicaes informatizadas
da empresa, sem dinamismo e sem capacidade de mostrar as
prprias atividades da empresa, foi um fracasso (as prprias
estatsticas do site mostravam isso).
Para o diretor e para o gerente isso no teve importncia,
afinal, j tinham um novo site, e era o que importava para os
concursos regionais de qualidade (e sua publicidade e poltica
pessoal).
Para o assessor de marketing, isso tambm no tinha
importncia, pois ele cumpriu seu dever e o emprego estava
mantido (tempos depois foi promovido!).
No entanto, essa viso restrita (e neste caso tambm mesquinha)
fez a empresa dar um passo para trs (talvez irreversvel).
Unidade 2
61
Eu poderia continuar descrevendo casos e mais casos desse

tipo de viso restrita aplicada soluo de problemas, isso,
infelizmente, parece ser adotado por uma ampla maioria. Temos
que lutar contra isso. Deixem-me dar, ento, apenas um exemplo
de viso ampla que, mesmo fazendo parte da minoria, pode
mudar os rumos de toda uma empresa ou mesmo de um pas.
Acompanhe:
Caso 3 Uma gigante da telefonia celular

Assim como nos dois casos anteriores, verdicos, tambm
neste no vou revelar o nome da empresa onde o fato ocorreu
(apesar de ser muito fcil adivinhar). E apesar de ter vivido o dia
a dia daqueles dois casos, neste ltimo, infelizmente, no tive
participao.
Bem, em meados dos anos 70, a empresa vivia uma crise no seu
mercado, sendo que os grandes compradores de seus produtos,
voltados rea eltrica e eletrnica, estavam perdendo o poder
de compra. A empresa tinha um grande problema nas mos, que
era o da sua prpria sobrevivncia no futuro.
Comeou ento a tomar um partido amplo para analisar o
problema, e iniciou um conjunto de aes em sequncia, sempre
com solues criativas e tomadas por uma viso de conjunto.
Em primeiro lugar, no mudou completamente de ramo para
no desperdiar seu conhecimento tcnico em eletrnica e sua
cultura de fabricao de produtos com excelncia.
Ao mesmo tempo, assumiu como soluo (de ampla viso)
no competir diretamente com empresas orientais que tinham
preos baixos em produtos eletrnicos.
Outra soluo foi competir num mercado nascente e de alto
valor agregado, que naquele momento ainda consistia numa
promessa: o da telefonia celular. No incio dos anos noventa, a
empresa j detinha um razovel conhecimento na rea, e um
domnio consistente do seu mercado local que, no entanto, era
de dimenso restrita.
Tambm com uma viso ampla e estratgica do mercado
mundial, previu que a produo de aparelhos de telefonia celular
teria valor agregado quando inserisse qualidade no software, e
no no hardware do equipamento.
62
Gerncia de Projetos
Adotou uma soluo (ampla) de pesquisar e desenvolver novas

interfaces e aplicativos voltados facilidade de manuseio por
parte do usurio, muito mais do que desenvolver simplesmente
a miniaturizao dos aparelhos ou a qualidade de baterias, o
que considerou como commodities. Na poca, um dos lderes
mundiais nesse mercado era uma empresa americana, que
valorizava a robustez do aparelho.
O que aconteceu foi que, em aproximadamente cinco anos, essa
empresa assumiu a liderana mundial na venda de aparelhos,
partindo de uma simples empresa de eletrnica perifrica,
sendo atualmente copiada pela enxurrada de novos fabricantes
orientais, que para disputar o mercado insistem numa estratgia
de preos reduzidos.
commodities palavra da
lngua inglesa que indica
que o produto ou sistema
de uso ou conhecimento
genrico, tendo poucas
diferenas de valor,
independente de quem os
fabrica ou fornece.
A srie de solues (amplas) adotadas pela empresa, sempre

com uma viso geral sobre o seu mercado e sobre os costumes,
tendncias e interesses dos seus clientes finais, fez com que
conquistasse e mantivesse a posio de lder.
Essa mesma viso que criou um ambiente aberto de discusso
com desenvolvedores de software de todo o mundo, que
continuam colaborando para sua expanso e liderana.
importante que voc observe nesses casos, sejam de sucesso ou

de fracasso, algumas caractersticas e traos comuns. Observe:
Ambiente de
cooperao
Um partido amplo de viso no acontece onde as pessoas sentemse limitadas no seu relacionamento; a viso centrada em si mesmo
naturalmente limita um olhar descompromissado, capaz de enxergar
outras facetas fora do seu mundo particular.
Ambientes onde h uma cultura de cooperao, ou seja, onde as
pessoas gostam de ajudar e de receber ajuda, admitindo que isso no
seja uma forma disfarada de aproveitamento, permitem liberdade
de expresso.
Certamente apenas um ambiente de cooperao no suficiente,

pois em problemas tcnicos necessrio um conhecimento
Conhecimento tcnico especfico.
aliado viso de
Porm, apenas o conhecimento tcnico algo limitante, e deve ser
mercado
contrabalanado com uma viso externa, voltada para o mercado e
para outras facetas no tcnicas.
Unidade 2
63
Multidisciplinaridade
Ao mesmo tempo, difcil ter conhecimento tcnico em muitas

e variadas reas, especialmente na atualidade quando h tantas
tecnologias que se desenvolvem to rapidamente.
Equipes trabalhando em conjunto e com alto grau de cooperao so
capazes de reunir conhecimentos de diferentes disciplinas, capazes
de gerar solues de ampla viso.
Viso medocre
O contrrio desse ambiente de cooperao e multidisciplinar

acontece onde impera uma viso medocre, aquela que no admite
relacionamentos e que acredita que, se algum d uma sugesto,
porque est planejando algo.
Tambm faz parte da viso medocre a confuso que une cincia
exata e crenas, fazendo com que um problema seja analisado sob o
ponto de vista do achismo.
Muitos tcnicos excelentes, engenheiros que conheci e que eram
tidos por gnios na universidade, resolveram ficar alheios ao
desenvolvimento dos seus colegas, supondo que sua imensa
capacidade seria o bastante para resolver os grandes problemas
do futuro. Hoje, infelizmente, muitos deles esto presos s suas
baias, resolvendo miniproblemas, sob as ordens de gerentes pouco
espertos, porm, politicamente articulados.
Poltica pessoal
A articulao poltica de carter pessoal , necessariamente, a

viso restrita. Centrada no eu, torna-se incapaz de um partido
abrangente para as solues, mesmo que para problemas
estritamente pessoais.
Isso se estende para a postura de soluo de quaisquer problemas, e
quando se d no nvel empresarial pode ser uma catstrofe.
Nos casos antes citados, voc viu o que significou na contratao
do web site corporativo, apesar de, pessoalmente, os contratantes
terem aparentemente se dado bem .
No entanto, nesse tipo de ambiente, muitos dos que estavam em
volta esperavam ansiosos a queda dos chefes, muitas vezes para
substitu-los com as mesmas prticas (renovadamente restritas).
Por fim, para completar o estudo desta seo, voc deve entender
que as estratgias so definidas e implementadas com uma viso
de partido ampla, e as questes operacionais esto definidas sobre
questes restritas, ou partes de uma estratgia. O momento em
que uma ou outra deve acontecer que define o tipo de viso a
ser adotada.
64
Gerncia de Projetos
Seo 2 - Requisitos do cliente e soluo de problemas

A expresso requisitos do cliente comum entre os
desenvolvedores de software, e para muitos outros profissionais,
de outras reas, parece uma expresso nova. O cliente nesse caso
aquele que precisa resolver um problema, ou que est gerando
uma demanda especfica, desse modo, tem uma ideia aproximada
daquilo que quer obter. Como acompanhou anteriormente, esse
cliente conhece talvez alguns dos efeitos de um problema, mas
geralmente no todos. E quando tem um desejo, no fundo no
sabe exatamente como express-lo.
Aquele que foi chamado, por algum motivo, para resolver o
problema de um requisitante qualquer, antes de tudo precisar
saber afinal qual o problema a resolver e qual o resultado
esperado.
O primeiro passo a tomar coletar o maior nmero

possvel de informaes.
A coleta de informaes est presente em todas as etapas

do trabalho, desde a primeira reunio com um cliente ou o
nascimento da ideia de um projeto, passando por todas as
etapas do projeto at a chegada do resultado, sendo um precioso
instrumento de aperfeioamento e correo contnua. Nesse
sentido, cada etapa de um projeto pode ser vista como um novo
comeo, quando os requisitos das etapas devem ser novamente
levantados e analisados.
Nas etapas iniciais, a coleta vem diretamente do cliente que
solicita a soluo de um problema, mas em casos onde h uma
ideia de produto, por exemplo, tais informaes podem vir da
literatura e de experincias prvias, seja dos desenvolvedores, seja
de outros envolvidos no projeto.
Unidade 2
65
Quais os procedimentos para levantar os requisitos

bsicos do cliente?
Alguns procedimentos para levantar os requisitos bsicos do

cliente, ou as informaes para o desenvolvimento de um novo
produto ou sistema, e encaminhar uma primeira viso geral do
problema/soluo so:
66
se o problema a ser resolvido est escrito - devem-se

listar as informaes que esto no seu enunciado, na
tentativa de detalhar o melhor possvel suas partes;
se for um defeito a eliminar - descrever todos os efeitos
conhecidos e enumerar todas as possveis causas;
se for um novo produto ou processo a desenvolver listar o que deve ser determinado pela soluo, ou seja,
definir com a maior clareza possvel o que est sendo
buscado;
a partir dos dados levantados e do partido amplo
do problema - deve-se criar modelos e esquemas de
representao, permitindo uma melhor visualizao do
conjunto. Nesse sentido, o desenvolvimento de desenhos
esquemticos, diagramas e fluxogramas, torna-se til
para a compreenso do todo, mesmo que tais desenhos
no sigam modelos padronizados (isso no importa nesse
momento);
alm das informaes listadas - dos desenhos e de
outros dados coletados, importante verificar as leis
fsicas associadas e suas equaes, no caso dos problemas
cientficos, mas tambm outros impeditivos e limitantes,
tais como questes jurdicas, restries tcnicas,
restries ambientais etc.;
tomar proveito de modelos computacionais e
simuladores - como ferramentas de apoio para
compreender o problema, retrat-lo e simular situaes,
bem como aprimorar o desenho de diagramas, grficos
de planejamento, aplicar hipteses de soluo e
desenvolver esquemas gerais e/ou detalhados.
Gerncia de Projetos
O desenho da figura 2.3 abaixo reproduz esses passos na forma

de um diagrama de coleta de informaes para a soluo de
problemas. Como se pode notar, um diagrama genrico que no
esgota as possibilidades de tipos de problemas ou ideias originais
a serem transformadas em projetos. Mas d uma clara percepo
da necessidade de coleta do maior nmero de informaes,
inclusive de fontes externas ao problema, para ento chegar fase
de se criar hipteses de soluo.
Problema
definido
ou
Defeito a
eliminar
ou
Dados
coletados
Desenho,
diagrama
ou modelo
Novo
produto
Hipteses
de soluo
Objetivos
do projeto
Outras
informaes
Figura 2.3 Diagrama do nascimento do projeto com coleta de informaes e requisitos do cliente
Com as hipteses de soluo formuladas, possvel traar

objetivos de chegada, considerando as hipteses que tm maior
chance de sucesso. Esses objetivos sero perseguidos em todo o
projeto, e para isso preciso definir um caminho de trabalho para
abordar o projeto. Esse caminho est definido no algoritmo do
projeto, apresentado na prxima seo.
Unidade 2
67
Seo 3 - Algoritmo do projeto

O algoritmo a uma sequncia lgica de passos, que permite
modelar um determinado programa, ou projeto, entendidos e
definidos com exatido para que o projeto chegue ao resultado
esperado. Tendo um objetivo bem definido, conforme voc
estudou na seo anterior, preciso determinar um fluxograma
genrico de atividades, at o objetivo ser atingido.
O algoritmo apresentado na figura a seguir foi adaptado a partir
de uma proposta de Page-Jones (1990). O fluxograma se inicia
a partir dos objetivos definidos, e vai ser encerrado quando eles
forem alcanados.
Qual o conjunto de atividades que determina a
gerncia de projeto?
Neste algoritmo, pode-se ver o conjunto de atividades que

determina a gerncia do projeto, as quais so:
planejamento;
definio e organizao dos recursos;
acompanhamento da execuo;
medio dos resultados obtidos;
reviso, quando ento o ciclo reinicia, se necessrio.
Acompanhe o desenho a seguir e analise cada uma das etapas,

procurando observar o fluxo das atividades.
68
Gerncia de Projetos

Figura 2.4 Algoritmo genrico com o fluxograma do desenvolvimento do projeto

Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990).
Para compreender o que consiste cada etapa, acompanhe, a

seguir, uma breve descrio de cada uma delas:
a) Planejamento das atividades o planejamento consiste
em dividir o objetivo geral do projeto em tarefas, ou
pequeno objetivos, que vo se encadeando numa sequncia
determinada, a fim de atingir o resultado esperado do projeto.
Tambm consiste em definir recursos materiais,

financeiros e de pessoal, para cada um desses
pequenos objetivos, com os trabalhos a serem
feitos num determinado prazo pr-estabelecido.
Unidade 2
69
b) Definio dos recursos a definio dos recursos

uma das tarefas do planejamento, porm, coloco
parte no algoritmo e logo aps a fase do planejamento
para destacar a importncia dessa etapa. Muitas
vezes a definio dos recursos necessrios no bem
determinada, o que pode acarretar carncias na etapa da
execuo, que podem ento ser fatais.
Definir com a maior exatido os recursos

necessrios, sejam financeiros, materiais,
equipamentos ou pessoal com a qualificao
necessria, contribuir para completar a fase do
planejamento e para diminuir riscos.
Recursos subestimados levaro a importantes
faltas, enquanto recursos superestimados levaro
a custos altos, inviabilizando o projeto em alguns
casos.
c) Obteno dos recursos somente com uma boa

definio de recursos possvel partir para a fase da sua
obteno, que pode ser uma tarefa bastante difcil no
processo do projeto.
Se for um projeto dentro de uma grande

organizao, talvez os recursos j estejam
previamente alocados, mas se o projeto for
empreendido por uma pequena empresa,
eles podem ser escassos. Neste caso, recursos
externos sero necessrios, o que tomar um
determinado tempo at serem obtidos. Essa
demora no favorvel, por exemplo, nas reas
de alta tecnologia.
d) Integrao dos recursos os recursos podem vir de

fontes diferentes, e muitas vezes guardam grandes
diferenas entre si. Nesse momento que so organizadas
as equipes, distribudas as tarefas e feitas as discusses
iniciais de repasse de informaes.
70
Pense, por exemplo, num conjunto de pessoas

com diferentes habilidades, e que ainda no
se conhecem. Ou ento na utilizao de
equipamentos novos, ainda no dominados por
Gerncia de Projetos
todos. Nesse sentido, que a integrao dos

recursos assume importante papel, determinante
para o progresso do projeto dentro do prazo
estipulado.
Arranjos de lay-out de produo, organizao

de mquinas, montagem de laboratrio,
treinamento e comunicao do planejamento
completo para todos os envolvidos, so atividades
desta etapa.
e) Execuo das atividades muitos consideram que

o projeto s est de fato em desenvolvimento quando
se inicia a execuo das atividades. Isso um grande
engano, como voc j pde ver pela quantidade e
importncia das etapas precedentes, que so etapas
preparatrias e de planejamento. A etapa da execuo
aquela em que os recursos materiais so utilizados pela
equipe, que desenvolve a srie de tarefas designadas no
planejamento, tendo em vista atingir os subobjetivos,
numa ordem tal que permita chegar aos objetivos finais
desejados.
Tome como exemplo algo muito simples

como a construo de uma casa. Depois de
elaborados os projetos e tendo listagens de
materiais e memoriais descritivos, que definem
em detalhe como se construir a casa (essa
a etapa do planejamento), passa-se a fazer os
oramentos, contratar pessoal e reuni-los para
discutir, com um partido amplo, como ser a
construo e os prazos a serem cumpridos. A
partir de ento comea a execuo do projeto,
que provavelmente foi subdivido em fundaes,
alvenaria, telhado, rebocos, instalaes etc.
f) Acompanhamento e medies como a execuo

deve seguir o planejamento, certamente dever haver
o acompanhamento e a verificao do andamento do
projeto, avaliando periodicamente a concordncia entre
Unidade 2
71
uma coisa e outra. Muitas vezes, nessa etapa que se faz

mais visvel a presena da gerncia, devido ao controle do
planejamento.
Como o objetivo geral deve ter sido subdividido

em pequenos objetivos, com metas e prazos
menores, faz-se necessrio verificar o alcance de
tais metas com medies peridicas, ou seja, nos
prazos determinados para cada subobjetivo.
g) Reviso do projeto durante o acompanhamento e

medies, caso os objetivos no sejam alcanados, seja
devido ao tempo gasto para chegar at aquele ponto,
seja pela qualidade diferente da esperada, o projeto
deve passar por revises. Rever o projeto durante o
seu andamento significa reavaliar constantemente o
planejamento, bem como redefinir os objetivos quando
necessrio.
Caso a reviso seja feita apenas no final do

projeto, podero acontecer enormes frustraes
(financeiras ou de expectativa).
A figura a seguir representa esse ciclo de reviso
a cada etapa do projeto, que deve seguir adiante
caso os subobjetivos, esperados naquela etapa,
tenham sido alcanados.
Figura 2.5 Fluxograma especfico da fase da reviso

72
Gerncia de Projetos
Se no foram alcanados os objetivos, uma

reviso da etapa deve ser feita, indicando
possibilidades de modificao e retificao, que
precisam passar ento por um replanejamento
para seguir adiante. Satisfeita a condio, vai-se
para a prxima etapa, at serem alcanados os
objetivos gerais do projeto.
h) Encerramento do projeto encerrar o projeto significa

atingir seus objetivos. A finalizao do projeto no
simplesmente acabar um produto ou compilar um cdigo.
O encerramento uma etapa bem definida, na qual toda
a documentao dever ser organizada e entregue quele
que o encomendou, com a comunicao mais completa
e abrangente possvel sobre o resultado alcanado e os
problemas e solues encontrados.
Tendo sido bem entendido o algoritmo do projeto, a prxima seo
trata de um tema especial para a Gerncia de projetos: o prazo.
Seo 4 - Prazo
Projetos so estabelecidos com prazo determinado. Como voc
pode perceber, se no houver uma data aproximada para o
empreendimento ser encerrado, ento no haver um projeto e sim
uma tarefa de rotina.
A definio do prazo algo que nasce a partir dos requisitos
do cliente, pois os objetivos por ele definidos s tm sentido se
forem cumpridos at uma determinada poca, na qual ento
podem ser aplicados.
A discusso sobre prazos deve se dar considerando as
vantagens que o projeto busca, as condies reais da equipe de
desenvolvimento e os recursos disponveis.
Na opinio de Page-Jones (1990), h quatro fatores que fazem os
projetos terem prazos irreais. Tais prazos irreais primeira vista so
exequveis, porm, quando o conjunto de fatores que determina o
andamento do projeto entra em jogo, o prazo se perde.
Unidade 2
73
O que leva os projetos a serem assumidos como

prazos irreais?
A seguir analise esses quatro fatores geradores de prazos irreais.

1. Racionalizao do desejo - Page-Jones (1990) considera
que esse primeiro fator se d quando algum, que tem
poder sobre a equipe, imagina um prazo qualquer e,
conforme seu desejo, impe uma data final aleatria.
Partindo dessa data estabelecida por um desejo, aquele
que vai gerenciar o projeto tenta dividir as tarefas em
prazos menores para adaptar ao prazo global. Ajustando
ao mximo, ele talvez consiga configurar um conjunto
de pequenas tarefas com prazos muito justos, dando a
entender que, talvez, seja possvel cumprir a meta. Aps
uma partida acelerada, os membros da equipe tero
que fazer paradas de reviso, talvez correes e ajustes,
e ento o prazo comea a ceder e a equipe, cansada,
diminui a capacidade de produo.
Isso pode acontecer, por exemplo, quando um
poltico define a data para uma inaugurao, sem ter
a mnima noo do tempo e das questes legais que
envolvem a contratao e a execuo da respectiva
obra. Ou quando o diretor de uma empresa determina
que tal software deve funcionar em sua empresa
em determinado momento, sem buscar saber se tal
software sequer existe ou adaptvel.
2. Estimativa prematura - se a estimativa do prazo

total for feita muito no comeo da anlise do que ser o
projeto, tal data pode parecer imutvel (para os membros
da equipe) e muito provavelmente ser irreal. Ora,
74
Gerncia de Projetos
muitas das particularidades do projeto sero percebidas

conforme se aprofunda a discusso e o planejamento
do projeto, e s ento ser possvel prever com maior
acuidade os prazos das diversas etapas, culminando com
um prazo global mais prximo da realidade de execuo.
A estimativa prematura acontece no af de se ter uma
data final para o projeto ficar pronto, mas devemos
controlar esse desejo. Certamente a estimativa depender
em muito do domnio que se tem da tecnologia
empregada no projeto.
3. Compromisso progressivo - Page-Jones (1990) atribui
uma conotao bastante negativa para esse fator, por
consider-lo de procedimento no tico. Consiste em
estabelecer um escopo de projeto reduzido para a equipe,
que ento define um prazo para tal escopo. A partir do
incio da execuo, o contratante, ou mesmo o gestor,
vai ampliando o escopo e mostrando sua verdadeira
composio, com constantes incrementos de necessidades
e de compromissos. No sendo mais possvel voltar atrs,
a equipe tenta ajustar as novas necessidades dentro do
planejamento, estressando, dessa forma, todo o trabalho.
Perdas e danos podem ser irreparveis, especialmente
pelo sentimento de ter sido enganado, e certamente no
haver prazo cumprido.
4. Escala de valores - O que Page-Jones chama de escala
de valores est apresentado na figura a seguir. O projeto
tem um determinado custo para ser desenvolvido, que
est representado pela linha tracejada, enquanto os
ganhos a serem auferidos com o projeto finalizado esto
representados pela linha contnua. A definio da melhor
data para entregar o projeto est relacionada com o
melhor valor agregado possvel.
Unidade 2
75
Figura 2.6 Representao das vantagens relativas de um projeto considerando o prazo

Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990).
Parta do princpio segundo o qual tal primeira data seja

exequvel, e que todas as anlises levaram a definir essa data
como adequada. Os atrasos que ocorreram faro a data de
entrega escorregar para a direita no grfico, e o valor adicional
de vantagens vai diminuindo proporcionalmente, at atingir um
ponto onde no h mais valor adicional, e os prejuzos comearo
a aumentar progressivamente.
Ento, o que no fazer no momento de definir prazos
de um projeto?
Considerando as implicaes estudadas, importante:
76
no ceder ao primeiro impulso de se definir uma data

sem antes analisar o mximo possvel de dados do
projeto;
perceber quando a data definida no passa de um
desejo racionalizado, e ento buscar esclarecer o
porqu da data, ou mesmo declinar do projeto para evitar
o fracasso;
Gerncia de Projetos
discutir em detalhe todos os objetivos do projeto, para

evitar depois uma srie de novos compromissos que no
haviam ficado claros no incio;
perceber com a maior clareza possvel a escala de
valores do projeto ao longo do tempo, evitando
embarcar em um projeto em que data de entrega esteja
prxima demais da data fatal.
Seo 5 - Viabilidade do projeto

Voc j estudou a origem das ideias de novos projetos, das
motivaes, dos requisitos do cliente, da viso geral do projeto e
do conceito de prazo. Porm, resta analisar, antes de comear um
projeto, se de fato ele vivel e quais os riscos envolvidos na sua
execuo.
Muitas vezes, um projeto iniciado sem um estudo de
sua viabilidade nem dos seus riscos, o que tem sido a
fonte de inmeros fracassos.
Mesmo os projetos muito simples precisam de um estudo

de viabilidade, e tal estudo dar condies de se tomar as
melhores decises desde o incio, minimizando riscos, despesas
extraordinrias e atrasos. Projetos complexos, que envolvem
mltiplas disciplinas e grandes custos, podem exigir um estudo
de viabilidade, como um documento preparado por consultoria
externa e anlise aprofundada.
Quais fatores analisar ao estudar a viabilidade?
So os seguintes os fatores preponderantes a serem analisados

num estudo de viabilidade: benefcios, recursos, custos e tempo.
Unidade 2
77
Esses quatro fatores podem ser vistos como elementos interrelacionados, como apresentado na figura a seguir:

Figura 2.7 Fatores fundamentais na viabilidade dos projetos

Acompanhe a descrio de cada um deles e suas relaes. Procure observar que, no estudo de viabilidade, tais fatores ainda no
so estimados com grande nvel de detalhamento, mas apenas o
suficiente para se ter uma viso geral do projeto.
a) Benefcios - so os resultados positivos esperados do
projeto depois de finalizado. Alguns dos benefcios so
facilmente mensurveis e outros no. Os mensurveis
so aqueles que voc pode comparar com o que se tinha
antes do projeto ter sido realizado.
Veja a seguinte lista de exemplos:
aumento do patrimnio (construo de mquina-
ferramenta, edificao);
aumento do faturamento (ascenso das vendas,
reduo de desistncias);
maior lucratividade (diminuio de custos, maior
preo de venda devido ao valor agregado ao
produto);
maior agilidade (na produo, na resposta a
solicitaes externas e internas).
78
Gerncia de Projetos
O projeto pode trazer tambm uma srie de benefcios,

cuja medio no to simples quanto comparar lucros
ou tempo de resposta. Nesse caso, est se falando de
benefcios intangveis, que podem ser to ou mais
importantes que os tangveis.
Pense nos seguintes itens:
aumento da satisfao dos clientes (apesar de ser
possvel medir por meio de pesquisas, esse um

item subjetivo e bastante varivel);
fixao de determinada marca como lder de
qualidade;
sensao de time vencedor.
b) Recursos - considere os recursos como sendo

materiais (equipamentos, instalaes, softwares etc.) e
humanos (a equipe do projeto). Projetos que envolvem
o desenvolvimento de novas mquinas, por exemplo,
exigiro como parte dos recursos o acesso a laboratrios
de testes. Tambm importante ressaltar que os recursos
humanos adequados no so apenas os que detm
certo tipo de conhecimento tcnico, algo que no o
bastante. preciso dispor de pessoas com conhecimento
tcnico e com capacidade de trabalho cooperativo, base
fundamental de todo projeto.
c) Custos - considerando os recursos materiais e humanos
necessrios para o desenvolvimento do projeto, recursos
financeiros sero necessrios para custe-lo, geralmente
considerada a sua parte mais delicada. Ora, possvel
dispor de excelente pessoal, ideias brilhantes, domnio
tecnolgico e um mercado potencial, mas as dificuldades
da sobrevivncia diria podem impedir o uso de
certo montante de dinheiro em um projeto, mesmo
considerando seu provvel sucesso.
Unidade 2
79
d) Tempo (Prazo) - lembre-se de que voc j estudou

a questo da definio de prazos na seo anterior, e
aqui cabe ressaltar seu papel fundamental na anlise
da viabilidade de um projeto. Certamente se os prazos
definidos forem irreais, o projeto ser invivel e
fracassar. O estudo de viabilidade deve considerar o
prazo com especial cuidado. Muitas vezes, o projeto
encomendado tem os recursos necessrios, pessoal
especializado e com grande domnio da tecnologia, e o
pagamento bastante bom, mas o prazo exageradamente
curto no pode ser resolvido com a incluso de mais
pessoas, por exemplo. No desenvolvimento de um
sistema computacional, o acrscimo de membros na
equipe pode, s vezes, significar acrscimo de confuso.
O projeto vivel?
Estudar a viabilidade do projeto , antes de mais nada, pesar os

possveis benefcios, os custos, a disponibilidade dos recursos
e do prazo, comparando com os riscos previsveis capazes de
estragarem tudo.
No quadro a seguir, acompanhe um modelo de questionrio /
relatrio, bastante simplificado (e subjetivo), para um Estudo de
viabilidade de Projetos.
80
Gerncia de Projetos
Estudo de viabilidade
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:
Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratgias)
Benefcios:
- quais so as vantagens mensurveis que o projeto trar?
- quais so os valores comparativos?
Benefcios:
- que vantagens intangveis ele trar?
- como se poder verificar?
Descrio:
Descrio:
Recursos:
- quais os recursos materiais necessrios para o projeto?
- esses recursos esto disponveis?
- caso no disponveis, possvel obt-los?
Recursos:
- quais os recursos humanos necessrios para o projeto?
- essas pessoas esto disponveis para o projeto?
- caso no disponveis, h outras pessoas para substitu-las?
Descrio:
Descrio:
Custos:
- considerando os recursos necessrios, quanto dinheiro ser necessrio para desenvolver o projeto?
- esse montante est disponvel?
Descrio:
Custos:
- h fontes de financiamento?
Descrio:
Prazo:
- qual o prazo pr-definido pelo cliente para o projeto?
Descrio:
Prazo:
- considerando a experincia da equipe, qual o prazo estimado para o projeto? igual ao pr-definido?
Descrio:
Concluses quanto viabilidade do projeto:
Recomendaes:
Anexos
(tabelas, demonstrativos, estatsticas, reportagens, tendncias tecnolgicas e comerciais etc.)
Quadro 2.1 Modelo de relatrio para estudo de viabilidade de projetos
Unidade 2
81
Observe que esse modelo no esgota todas as possibilidades de

anlise, pelo contrrio, encaminha uma srie de questes iniciais,
com as quais necessrio voc se preocupar para tentar perceber
se vivel prosseguir com o desenvolvimento do projeto e contra
quais riscos preciso se resguardar. Cada projeto, obviamente,
trar questes particulares, que devem ser tratadas e resumidamente descritas. Posteriormente, no caso do projeto seguir em
desenvolvimento, as estimativas detalhadas de custos, benefcios e
recursos devero ser tratadas.
Seo 6 - Antecipando e administrando riscos

Os riscos de um projeto j esto l antes mesmo de ele nascer.
Voc poder verificar como prev-los com a maior antecipao
possvel, e ento administrar a sua existncia (j que no
possvel elimin-los completamente). Voc tem que encarar o
risco como uma ameaa, que pode levar o projeto ao erro, s
perdas e ao fracasso. Geralmente no possvel evitar essa
ameaa.
Os riscos podem ser considerados conforme a
probabilidade de ocorrerem e conforme o impacto
que tero sobre o projeto, caso ocorram.
H riscos de enorme impacto como, por exemplo, a falta de

recursos financeiros bem no meio do projeto essa falta faz
simplesmente o projeto ser abortado. Voc ter ento de avaliar se
h de fato a probabilidade de isso ocorrer. Se o recurso financeiro
para custear o projeto no est depositado previamente e depende
de financiamento externo, a probabilidade de falta pode ser
considervel.
82
Gerncia de Projetos
Outra questo se refere ao impacto do risco do atraso do projeto

em um benefcio esperado. Se for o lanamento de um produto
de rea de forte concorrncia, o impacto enorme e deve ser
avaliada a probabilidade de ocorrer. H outros casos onde a
probabilidade de ocorrncia dos riscos alta, porm, o impacto
deles mnimo. Durante o perodo da construo de uma casa,
a probabilidade de chuvas altssima e, sendo assim, uma srie
de atividades alternativas programada, fazendo com que esse
risco tenha baixo impacto no projeto. Outra questo importante
se refere origem dos riscos, que a figura a seguir apresenta de
modo esquemtico:

Figura 2.8 Riscos internos e externos

Observe que os riscos em projetos podem basicamente ser de

origem interna e de origem externa. Essa diferena de origem
leva tais riscos a um tratamento diferente quanto sua previso,
administrao e eliminao. Acompanhe como identificada
cada origem:
a) Riscos de origem interna - os riscos de origem interna
passam a existir a partir do nascimento do projeto.
Unidade 2
83
Podem ser considerados tpicos riscos internos dos

projetos:
equipamentos defeituosos;
equipe despreparada para trabalho em grupo;
falta de domnio tecnolgico;
gastos excessivos;
estouro de prazo devido a falhas de
desenvolvimento;
estouro de prazo devido a erros no gerenciamento;
necessidades tecnolgicas desconsideradas durante
o planejamento das etapas;
a complexidade do sistema, no devidamente
percebida nas etapas iniciais;
alteraes no escopo do projeto.
b) Riscos de origem externa - so aqueles que independem

de qualquer atividade ou planejamento do projeto, mas
podem acontecer e afetar seriamente o seu andamento.
Podem ser considerados tpicos riscos provocados por
agentes externos aos projetos:
causas/fenmenos naturais;
crises polticas de uma regio ou pas;
crises econmicas;
doenas;
problemas do financiador do projeto ou do
fornecedor de insumos/recursos;
alteraes na legislao;
presses da organizao, da sociedade, do cliente;
alteraes no mercado quanto s suas necessidades
ou capacidade de compra.
84
Gerncia de Projetos
Como agir diante dos riscos?
Com essas consideraes sobre origem, probabilidade e impacto

dos riscos sobre o projeto, h duas possibilidades de ao:
a) Deixar acontecer e, ento, tentar resolver.
b) Antecipar e administrar os riscos.
O processo de administrao de riscos deve ser contnuo, desde
o planejamento inicial do projeto at as suas ltimas etapas, e
consiste em um ciclo de atividades, conforme voc pode ver na
figura a seguir:

Figura 2.9 Antecipando e administrando riscos
Esse ciclo deve se repetir a cada nova etapa, e os riscos

identificados devem ser comunicados a todos os participantes
do projeto, seja para os de nvel inferior, seja para os de nvel
superior (mesmo que isso possa desagradar).
Unidade 2
85
O ciclo para o tratamento dos riscos composto do seguinte:

1. identificao de riscos;
2. anlise;
3. planejamento da ao contra esses riscos;
4. controle/eliminao dos riscos;
5. nova etapa do projeto e nova identificao de riscos.
Acompanhe abaixo a descrio de cada um deles.
a ) Identificao de riscos - esse o primeiro passo na
administrao dos riscos, e consiste em sua identificao.
O modelo apresentado no quadro 2.2 aponta diversas
causas de riscos e proporciona uma viso do projeto
sob a perspectiva de suas ameaas. Essa identificao
deve ser feita reunindo a equipe do projeto, e a sua
experincia ser fator chave para perceber proativamente
os riscos possveis. A partir da sua identificao, devem
ser descritos com clareza, declarando sua origem e a
consequncia que traro ao projeto caso aconteam.
b ) Anlise - partindo da identificao e da expresso
clara e objetiva dos riscos do projeto, o segundo passo
consiste em analis-los, seja quanto probabilidade,
seja quanto ao impacto. Se o risco tiver probabilidade
de 100%, ser uma certeza, e no apenas um risco. Se
o risco tiver probabilidade prxima de zero, poder ser
desprezado. Quanto ao impacto, se for muito reduzido,
talvez no seja necessrio dispender esforos na tentativa
de elimin-lo, esforos esses que devem ser destinados a
outras atividades. A inexperincia de uma equipe , em
si, um fator de alto risco num projeto. Claro que uma
equipe iniciante deve ter chance de se responsabilizar
por um projeto, e necessrio que isso acontea para que
se obtenha experincia. Nesses casos, projetos de baixa
complexidade so os recomendados e, ento, um processo
de identificao e anlise de riscos, bem elaborado e
estudado, trar conhecimentos importantssimos para
a carreira (digo isso porque vejo que a maioria dos
envolvidos em projetos NO realiza tais estudos, e s
obtm experincia aps excessivos erros).
86
Gerncia de Projetos
c ) Planejar aes sobre esses riscos -identificados os riscos,

conhecidas as suas probabilidades e o impacto que podem
causar no projeto, preciso planejar aes para evitar ou
reduzir tal impacto. O processo de planejamento passa
pelas seguintes perguntas:
Conhecemos o risco?
Podemos conviver com ele, se acontecer?
Como possvel atenuar seu impacto?
O que possvel fazer para evit-lo?
As respostas a essas perguntas levaro o projeto a um conjunto

de planos de ao. Cada risco detectado merecer uma discusso
sobre aes preparatrias, e quando os riscos do projeto forem altos
demais, talvez seja melhor no aceitar o projeto.
d ) Controle/eliminao dos riscos -identificados os riscos,
analisados e criados os planos de ao, hora de colocar as
coisas para andar. As aes devem ter data para comear,
e uma vez colocadas em andamento, os riscos devem ser
monitorados. Se determinada ao teve sucesso, o risco pode
ter sido eliminado. Caso no tenha sido eliminado e surja no
meio do projeto, deve ento ser controlado para determinar
o mnimo impacto possvel no projeto. Se havia o risco de
um atraso, por exemplo, e o atraso aconteceu, o plano de
contingncia de ampliar a equipe ou terceirizar partes do
projeto deve ser colocado em prtica, buscando a todo custo
manter a data final de entrega em garantia. Controlar os
riscos o ltimo passo do ciclo da administrao dos riscos,
o qual, basicamente, divide-se em:
controlar os planos de ao preventivos;
monitorar a ecloso dos riscos previstos;
responder ecloso de tais riscos com aes

corretivas;
monitorar o surgimento de novos riscos, no

previstos;
refazer o planejamento de aes;
integrar-se ao processo global da gerncia do

projeto.
Unidade 2
87
No quadro 2.2, Modelo de relatrio para estudo de riscos de

projetos, so apresentadas diversas questes importantes para
deteco, anlise e aes preparatrias contra os riscos do projeto.
Observe.
Estudo de riscos
<nome do projeto>
Equipe de estudo:
Local e data:
Resumo do projeto (escopo, objetivos, estratgias)
88
Riscos quanto aos benefcios:

- o cliente tem uma ideia exata do resultado a ser obtido?
- ou tem uma ideia aproximada?
- possvel medir os benefcios?
Descrio:
Riscos quanto aos benefcios:

- qual a probabilidade desse tipo de riscos?
- qual o seu impacto?
Descrio:
Riscos quanto aos recursos:

- h equipamentos de reserva?
- h pessoal de reserva?
- a tecnologia empregada inteiramente dominada?
Descrio:
Riscos quanto aos recursos:

Descrio:
Riscos quanto aos custos:

- o financiamento de todo o projeto est garantido?
- h um montante de reserva?
Descrio:
Riscos quanto aos custos:

Descrio:
Riscos quanto ao prazo:

- h fatores internos ou externos, no considerados, que podem afetar o
prazo do projeto?
Descrio:
Gerncia de Projetos

- a equipe de projeto experiente?
Descrio:

Descrio:
Lista dos 10 riscos mais importantes:

Podemos conviver com eles?
possvel atenu-los?
possvel evit-los?
Concluses quanto aos riscos do projeto:
Anexos
(tabelas, demonstrativos, estatsticas, reportagens, tendncias tecnolgicas e comerciais etc.).
Quadro 2.2 Modelo de relatrio para estudo de riscos de projetos
Tal modelo pode e deve ser adaptado para as condies de cada

projeto e cada equipe. Toma tempo inicial da equipe do projeto,
mas garantir ganhos substanciais no decorrer dos trabalhos, seja
por evitar riscos, seja pelo conhecimento aprofundado que trar a
todos os envolvidos com o trabalho que vir pela frente.
Seo 7 - Ferramenta de apoio para anlise e

planejamento
Existem, atualmente, vrias ferramentas computacionais para
apoio na anlise e planejamento de projetos. A seguir, so citadas
algumas dessas ferramentas, que podero ser utilizadas por voc
para a prtica de gerncia de projetos.
Unidade 2
89
Um produto muito interessante de apoio ao

gerenciamento de projetos foi desenvolvido com a
Linguagem Java e est disponvel para uso gratuito:
O nome do produto Free Project Management
Software, mais conhecido como jxProject, e est
disponvel para download na internet.
Este software de uso bastante simples, porm, de
grande utilidade, pois cria grficos de Gantt de grande
qualidade com a incluso de dependncias entre
tarefas (o que voc ver em detalhes na prxima
unidade deste livro).
Acompanhe, a seguir, uma traduo que fiz diretamente do texto

de apresentao do jxProject, que est disponvel em ingls no
original, no site mencionado acima.
Se voc est buscando um Software de Gerncia de Projetos
Gratuito, ento, voc veio ao lugar certo. Voc pode instalar
jxProject em todos os seus computadores sem nenhum custo.
Tambm pode compartilhar seus planejamentos de projetos
com qualquer um que tenha acesso internet, pois qualquer
pessoa na internet pode acessar e instalar jxProject. Plataformas
Windows, Linux e Solaris suportam o jxProject, e muitos
usurios de Mac OSX tm relatado seu grande sucesso usando
este software. E como possvel? O aplicativo financiado por
propaganda, colocada na parte superior direita da janela do
aplicativo, e tal propaganda que financia o desenvolvimento e
manuteno desse sistema.
Histria: fundado em 2001 por Peter Hawkins, com a misso
de colocar uma cpia de jxProject em todos os computadores.
Palavras de Peter Hawkins: Tenho trabalhado em computao
desde que me formei em Engenharia Mecnica em 1986. De
1986 a 1994, trabalhei nas reas de engenharia e manufatura,
incluindo processos de controle de manufatura e sistemas CAD/
CAM, geralmente usando UNIX/C. De 1994 a 2001, trabalhei
com vrias tecnologias aplicadas a negcios com TCP/IP, HTTP,
RDBMS, OLAP, Java e Windows em indstrias diversas, como
a de produtos de software, sade, comunicaes sem fio e
comrcio eletrnico.Em outro trecho do seu depoimento, Peter
Hawkins comenta: Existem duas tecnologias que mudaram
fundamentalmente a maneira como softwares devem ser
desenvolvidos. So: Arquitetura Orientada e Objeto e execuo
90
Gerncia de Projetos
Multi-threaded. Tenho visto companhias desenvolvendo

software do mesmo jeito que elas faziam nos anos 70, ainda
que as tecnologias tenham mudado completamente. A falha
em implementar processos de trabalho que incorporem essas
diferentes tecnologias contribui significativamente para a falta
de eficincia no desenvolvimento de software, hoje em dia. Parte
do que venho fazendo com o jxProject est aperfeioando meus
prprios mtodos para incorporar tais novas tecnologias. Vejo
positivamente os escritos de Eliyahu M. Goldratt, cujos livros
Theory of Constraints e Critical Chain nos do uma viso mais
completa das foras que agem sobre os processos de negcios.
Fonte: Adaptado de jxProject (2009).
O mais popular software comercial de gerncia o da

Microsoft, e se chama Microsoft Project MSProject.
O MSProject uma marca registrada e o produto de
maior sucesso hoje da Microsoft depois do Office.
Acompanhe a seguir algumas informaes gerais sobre esse

produto, extrados do site da Microsoft. Certamente tais
informaes so de mbito comercial, e cada usurio dever
verificar com cautela se o produto se ajusta ou no s suas
necessidades, especialmente em produtos como esse, que no
esto voltados para aplicaes especficas, mas sim pretendem
atender a uma gama muito extensa de atividades. Esse tipo
de pretenso em softwares tem a desvantagem de abrigar um
nmero excessivo de mdulos e acessrios, o que acaba por
incluir uma complexidade desnecessria para o usurio.
O Microsoft Office Project Standard 2003 utilizado pelos
gerentes de projetos que precisam de uma ferramenta de
rea de trabalho para gerenciar seus projetos de maneira
independente, mas que no exigem coordenao rigorosa com
outros gerentes de projeto, nem a capacidade de gerenciar
recursos a partir de um repositrio central. O Project Standard
2003 foi projetado para aprimorar a capacidade de organizar o
trabalho e para comunicar, de maneira eficiente e sucinta, por
ferramentas familiares e fceis de serem usadas.
Unidade 2
91
Segundo a Microsoft, o Project Standard 2003 ajuda a organizar

e gerenciar melhor o trabalho e pessoas, para garantir que os
projetos sejam entregues na data, e que estejam dentro do
oramento. Com o Project Standard 2003 possvel:
Organizar seu trabalho de maneira mais eficiente, com recursos
e poder de planejamento poderoso;

Controlar e avaliar os impactos do planejamento e alteraes
de recursos em todos os planos do projeto;
Personalizar planos para capturar informaes especficas para
seus projetos;
Exibir as informaes do projeto que voc deseja revisar;
Dar enfoque s informaes que precisam de sua ateno com
filtros e grupos.
Algumas facilidades para quem j usa os pacotes da Microsoft: O
Project Standard 2003 ajuda a projetar seus planos de projeto e
status de maneira eficiente e sucinta, permitindo que voc:
Aumente seu impacto sobre o trabalho, usando Copiar Imagem
para o Assistente do Office, para comunicar e apresentar ideias

e informaes do Project Standard 2003 em outros programas
do Office System, como Microsoft Office Word 2003, Microsoft
Office PowerPoint 2003 e Microsoft Office Visio 2003;
Comunique mais claramente, usando novos aprimoramentos
de impresso para imprimir cpias de uma pgina de
planejamentos de projeto;
Compartilhar informaes do projeto com membros da equipe,
salvando arquivos do Project (MPP) em um site do Microsoft
Windows SharePointTM Services (WSS). WSS um componente
do Microsoft Windows Server 2003, permitindo que os
usurios criem sites para compartilhamento de informaes e
colaborao de documentos;
Iniciar rapidamente as ferramentas que auxiliam na
metodologia de gerenciamento de projetos, para que voc
possa configurar agendas e gerenciar recursos de maneira mais
eficiente;
Acessar ajuda on-line e treinamento, para obter assistncia e
suporte atualizado e relevante;
Baixar um modelo da Galeria de Modelos, ao invs de iniciar
um projeto a partir do rascunho;
92
Gerncia de Projetos
Usar ferramentas familiares para fazer um trabalho mais
sofisticado e de impacto, sem a necessidade de treinamento

extensivo;
Economizar tempo, movendo informaes do projeto
facilmente entre o Project 2003 e outros programas do Office,
como Microsoft Office Excel 2003.
Navegar e aprender o Project Standard 2003, rapidamente, com
uma interface atualizada e consistente com os programas do
Microsoft Office 2003.
Fonte: Adaptado de Microsoft.
Esses so outros softwares de gerncia disponveis no

mercado, mas a introduo de novos produtos comerciais
continua todos os dias. Cada empresa ou gestor deve
escolher o que melhor se adapta ao seu estilo:
Pert Chart Expert;
WBS Chart Pro;
Mindmanager;
Primavera Team Play;
PMOffice;
Open Project System;
Rational Project Manager;
PS8;
Tassc Estimator Manager;
Gantt Project (grtis e disponvel na internet).
Agora que voc j concluiu a leitura desta unidade, pratique os

novos conhecimentos, realizando as atividades propostas a seguir
e no EVA.
Unidade 2
93
Sntese
Nesta unidade, voc pde entender a importncia da avaliao
e anlise prvia em projetos, e como os requisitos do cliente
definem o planejamento geral do projeto, que deve ser elaborado
a partir de um algoritmo. Esse algoritmo do projeto permite
traar um caminho preciso de execuo, e muitas vezes voc
ter que utilizar ferramentas computacionais para apoiar o
planejamento dos projetos, estabelecendo e desenhando um plano
geral.
Voc estudou tambm a importncia do prazo e como os riscos
podem interferir em um projeto. Se forem antecipados, voc
poder criar formas de administrar tais riscos, e at mesmo tirar
vantagem deles.
1) Considere o seguinte problema, colocado por um cliente:
Atualmente meu pessoal da rea comercial emite propostas de servios
usando planilhas de clculo Excel e documentos gerados no Word.
Quando o cliente d o aceite na proposta, muitas vezes vrios itens dela
foram modificados, porm, isso no ajustado na planilha. O pessoal de
vendas precisa ajustar a lista de produtos a serem entregues, e faz isso
manualmente, gerando uma nova lista. A nota fiscal emitida mo,
e finalmente a reposio do estoque feita por meio de constantes
verificaes nas prateleiras. Eu gostaria de automatizar meu processo de
reposio de estoques.
94
Gerncia de Projetos
Em sua opinio, qual o escopo do problema, segundo uma avaliao

restrita, e qual seria uma viso ampla desse mesmo problema?
2) Quando o cliente descreve o seu problema, ele o faz com a prpria

linguagem e com uma viso particular, que muitas vezes indica um
caminho de soluo. Voc sabe que muitas vezes esse caminho pode
no levar melhor soluo. Veja a figura a seguir, que apresenta um
diagrama com a coleta de informaes e requisitos do cliente, visando
ao melhor entendimento do problema proposto. Considerando esse
diagrama e sua experincia, liste as principais aes que voc deve
tomar para chegar ao melhor entendimento do problema.
Problema
definido
ou
Defeito a
eliminar
ou
Dados
coletados
Desenho,
diagrama
ou modelo
Novo
produto
Hipteses
de soluo
Objetivos
do projeto
Outras
informaes
Unidade 2
95
3) Qual a funo do algoritmo no planejamento do projeto?
4) Como voc define a data fatal do projeto? (veja a figura a seguir)
96
Gerncia de Projetos
5) Riscos so inerentes a qualquer projeto. Por qu?
Unidade 2
97
Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade, sugere-se:
Atualmente importantssimo estar atualizado sobre o que
acontece no Project Management Institute (PMI), que edita o
PMBOK e tem mais de 150 mil associados em todo o mundo.
Voc deve dar uma olhada no site, no qual encontrar artigos
variados, conferncias, possibilidade de se associar, comprar
livros e saber o que acontece de novo no mundo da gerncia de
projetos.
Outro local importante no desenho de mtodos e teorias sobre a
gerncia de projetos a Sociedade de Gerncia de Engenharia do
IEEE (IEEE Engineering Management Society (EMS).
Algumas revistas muito interessantes sobre a rea de gerncia
de projetos de tecnologia esto hoje disponveis e abertas na
internet. Um exemplo a revista World Scientific, especfica
sobre Gerncia de Tecnologia. Nesse mesmo site, voc poder
encontrar diversas outras publicaes (em ingls) sobre temas de
interesse da computao.
98
UNIDADE 3
Planejamento e elaborao
Conhecer as tcnicas de planejamento de projetos.
Analisar essas diferentes tcnicas e mtodos de

planejamento, com exerccios e exemplos prticos.
Aprender a incorporar o planejamento, por meio de

ferramentas, s atividades iniciais de um projeto.
Verificar que as estimativas de recursos, custos e prazos

so mais coerentes e consistentes quando embasadas
em um planejamento detalhado.
Aprender a dividir tarefas de projeto entre os membros

da equipe.
Sees de estudo
Seo 1 Modelagem do fluxo de atividades
Seo 2 Metodologias de planejamento grfico de
Seo 3
Seo 4
Seo 5
Seo 6
Seo 7
Gantt
Metodologias de planejamento PERT/CPM
Estimativa de recursos e custos
Recursos humanos em projetos
Diviso de tarefas
O modelo PMI

Nesta unidade, voc vai aprender tcnicas de modelagem e
planejamento de projetos. A primeira delas, e mais antiga, o
grfico de Gantt, que permite colocar em um grfico de barras
todas as atividades e tarefas, distribudas ao longo do tempo.
A outra tcnica chamada atualmente de PERT/CPM, essa
permite verificar quais atividades representam o caminho
crtico de um projeto, ou seja, aquele que estabelece a sequncia
crtica de atividades.
Vocs estudar o papel dos membros da equipe de projeto, e
como dividir a tarefa entre eles, visando a um trabalho produtivo
e um ambiente de cooperao, considerando diferentes estruturas.
Saber ainda como o modelo PMI est presente nas tcnicas de
gerncia de projetos e sua influncia nas tcnicas modernas de
gesto.
Bom estudo!
Seo 1 - Modelagem do fluxo de atividades

Para que um projeto seja desenvolvido e se obtenham os
resultados esperados, preciso ter uma viso geral que permita
avaliar sua viabilidade, os possveis riscos e suas necessidades
gerais. Certamente, durante esse processo de viso geral, no
possvel detalhar todos os elementos do projeto. Mas suficiente
para decidir sobre a sua viabilidade e ento dar um passo alm: o
desenvolvimento do projeto.
Para detalhar o projeto, o primeiro passo a sua modelagem e a
definio de um fluxo de atividades. Um modelo de um objeto
uma representao, uma simplificao desse objeto para que
voc possa entend-lo de forma abrangente.
100
Gerncia de Projetos
Por exemplo, a maquete de um prdio um modelo

de como ser o prdio ao ficar pronto. Ele mostra as
partes do edifcio, seu aspecto geral, numa proporo
muito boa para que possamos entend-lo antes de
ficar pronto. Ele no o prdio, apenas o modelo do
prdio. No entanto, a gente pode comear a detalhar
mais e mais o modelo desse prdio, como, por
exemplo, fazendo os projetos de instalaes eltricas
e de telecomunicaes dele. Os desenhos dessas
instalaes so representaes, bem detalhadas, de
como sero tais instalaes, porm, continuam sendo
modelos, pois no so as instalaes em si.
Modelar, dessa forma, significa representar um sistema, ou parte

dele, em forma fsica (a maquete, por exemplo) ou simblica
(desenho do projeto eltrico, por exemplo), de tal maneira que se
possa predizer ou descrever seu comportamento.
Usam-se os modelos para facilitar a viso do futuro
objeto, e ao mesmo tempo usa-se o modelo para
ajudar a construir tal objeto, ou seja, o modelo pode
lhe ajudar a realizar o projeto e chegar ao resultado
final esperado.
Assim, o modelo de representao uma idealizao do sistema

fsico, e ele nos auxilia na anlise e na soluo dos problemas.
Sem os modelos no teramos a civilizao como a conhecemos.
Algumas das principais caractersticas dos modelos, que fazem
com que tenham grande valor, so:
usando um modelo no preciso trabalhar diretamente

com o sistema fsico real, no preciso construir o
prdio inteiro para mostr-lo, basta desenhar um fachada
ou construir uma maquete;
prtico e seguro trabalhar com modelos, pois caso as
coisas no se afigurem to boas, podemos abandonar
tudo no comeo;
Unidade 3
101
graus de preciso dependero do aprimoramento do

modelo, ou seja, conforme a gente queira ter maior
preciso de como ser o projeto no final, podemos ir
aprimorando paulatinamente sobre o prprio modelo;
reduo de tempo na anlise, pois no precisamos ter o
projeto pronto para fazer as primeiras simulaes;
o modelo abstrai o problema para o campo de domnio
daquele que o analisa, quer dizer, ao modelar um
problema, cada um o faz no campo que tem domnio;
se um desenhista, faz o desenho, se um escultor,
cria a maquete, se um matemtico, coloca na forma de
equaes, se um escritor, coloca na forma de uma fico
ou poema, e assim por diante;
os modelos no so nicos, ou seja, possvel fazer
diversos tipos diferentes de modelo para uma mesma
coisa; no caso do prdio, podemos represent-lo por meio
de uma maquete de madeira e papelo, ou ento por uma
maquete eletrnica, ou pelo desenho artstico da fachada
etc., sendo que todas tero o seu valor;
como o modelo apenas uma representao, uma
reduo do real, ele contm erros, os quais so inerentes
ao seu carter de reduo.
Com essas caractersticas, voc pode perceber que os modelos

tm inmeras utilidades, no s para planejar a gesto de
projetos, mas para planejar o prprio projeto.
Basicamente, considere como utilidades dos modelos
de representao:
modelos ajudam a PENSAR;
permitem COMUNICAR;
possvel PREVER;
permitem CONTROLAR;
nos ajudam a ENSINAR.
102
Gerncia de Projetos
Os modelos para apoio a projetos de engenharia e tecnologia,

conforme Bazzo (1997), podem ser divididos em quatro tipos:
Modelo Icnico o modelo que representa com

alto grau de semelhana o sistema fsico, seja em duas
dimenses (como no caso das fotos e mapas) ou em trs
dimenses (maquetes, esculturas, prottipos).
Figura 3.1 Exemplo de representao icnica mapa urbano

Fonte: Google Maps (2008).
Modelo Diagramtico tem pouca semelhana

com o sistema fsico, e apresentado por meio de
smbolos, linhas, diagramas. Facilita a compreenso
do funcionamento de uma mquina, um processo ou
sistema, sem dispersar a ateno em detalhes de outra
ordem, e um bom exemplo disso so os fluxogramas
usados nas empresas, mostrando como se d o fluxo
de processos, ou ento o organograma dessa mesma
empresa, que mostra como se distribuem os cargos e
departamentos. No entanto, por ser uma representao
um pouco mais especializada, serve para aqueles que
conhecem a conveno usada no diagrama.
Modelo Matemtico um modelo simblico
abstrato, que est cada vez mais associado aos problemas
de tecnologia avanada, sendo o de aplicao mais
importante na engenharia. Os modelos matemticos
so os mais poderosos instrumentos de representao,
pois tm permitido modelos computacionais sofisticados,
porm, so altamente especializados e exigem
conhecimento avanado dos usurios.
Unidade 3
103
Modelo Grfico o modelo que representa o

comportamento de fenmenos por meio de curvas,
grficos, facilitando a sua verificao. H diversos tipos
de grficos como, por exemplo, de linhas, com barras, em
forma de pizza etc. (veja, por exemplo aqueles disponveis
no Microsoft Excel), sendo que o traado se d a partir
de um conjunto de valores previamente definidos pelo
usurio como voc estudar, o Grfico de Gantt um
modelo grfico de representao.
Projetos muito pequenos obviamente no precisam de um modelo,

assim como a construo da casinha do cachorro no precisa
certamente de uma planta dessa casinha. Se, no entanto, a casinha
tiver algum grau de complexidade maior, melhor desenhar.
Tendo o modelo em mos, pode-se, ento utilizar mtodos de
planejamento e criar um detalhamento de como se desenvolver o
projeto.
Observe, na figura 3.2, como se d o fluxo do conhecimento
durante o desenvolvimento de um projeto tecnolgico.
Figura 3.2 Trs modelos de fluxo de conhecimento no desenvolvimento de projetos tecnolgicos

Veja que as diferenas entre os trs tipos de fluxos definem prazos

diferentes de entrega, mas podem depender de como se deu a
contratao e quais os riscos aceitveis.
104
Gerncia de Projetos
Como lidar com a escolha dos modelos?
A percepo clara de como se dar o desenvolvimento do projeto

permitir uma boa diviso e detalhamento das atividades.
Na etapa inicial das ideias, chamada de pesquisa, so

adquiridos os conhecimentos e informaes necessrias
para dar incio ao projeto. No h passagem para a
prxima etapa, chamada de desenvolvimento, sem
que todas as atividades da primeira etapa tenham sido
concludas.
Na etapa do desenvolvimento ocorrem as primeiras
implementaes do projeto, como por exemplo, a escrita
das primeiras verses de um software, a criao do
prottipo, os testes iniciais, as simulaes etc.
No modelo sequencial, a passagem para a etapa de
engenharia s ocorrer quando a etapa anterior estiver
concluda.
Na engenharia se dar a implantao do projeto, a
criao de um piloto e sua colocao efetiva no mercado
como, por exemplo, na finalizao e entrega de um
novo produto, o que inclui o incio do funcionamento e
suporte, ou a colocao em linha de fabricao de uma
nova mquina.
No modelo sequencial o conhecimento adquirido em
cada etapa no influencia a etapa anterior, e novas
decises so tomadas apenas com os conhecimentos j
obtidos. Esse modelo de desenvolvimento de projetos
bastante conservador, e toma maior tempo de realizao
total, pois nenhuma atividade segue seu andamento se a
atividade anterior no tiver sido totalmente concluda. A
construo civil usa esse modelo sequencial como padro,
e isso faz sentido, pois o tipo de projeto pressupe fases
bem divididas e com requisitos de precedncia.
Unidade 3
Precedncia em
projetos as atividades
podem ter relaes de
dependncia com outras
anteriores, as quais so
pr-requisitos para o seu
incio.
105
Se, no entanto, as etapas sofrerem um certo grau de

mesclagem, de tal forma que a etapa seguinte tenha
incio, enquanto a etapa anterior ainda est na fase de
encerramento, denomina-se tal modelo de sequencial
com solapamento. Conhecimentos e problemas da etapa
seguinte interferem positivamente na etapa anterior,
obrigando revises dinmicas do processo. Projetos de
equipamentos ou softwares so exemplos para esse tipo de
modelagem.
A situao radical de desenvolvimento de projetos
aquela em que as diferentes etapas esto totalmente
entremeadas, chamada de modelo com solapamento.
Percebe-se que os conhecimentos e problemas de uma
etapa interferem nas solues de todas as outras etapas,
sejam anteriores ou posteriores. O fluxo de informaes
precisa, ento, ser contnuo, e esse tipo de modelo
pressupe nfase nos ambientes de comunicao e
integrao de equipes.
Nesta seo, voc interagiu com a modelagem do fluxo das

atividades de um projeto, e como podem ser os diversos modelos
de representao, sejam do fluxo ou mesmo do projeto como um
todo. A modelagem permite uma viso estratgica do projeto.
A partir dessa viso estratgica, voc poderia dar incio a sua
operacionalizao, e para isso necessitar contar com mtodos e
ferramentas, assunto da prxima seo.
Seo 2 - Metodologias de planejamento grfico de

Gantt
Para fazer o planejamento do projeto necessrio descer nos
detalhes, ou seja, decompor todo o trabalho em suas menores
partes. Essa decomposio significa dividir em tarefas cada vez
menores as diversas atividades do projeto.
106
Gerncia de Projetos
H duas maneiras de se decompor um projeto:

na forma de um organograma ou rvore de
decomposio, ou na forma de tabelas
(Valeriano, 1998).
Tanto a rvore quanto a tabela trazem as mesmas informaes,

sendo que a diferena est na forma de apresentao. Veja o
quadro 3.1 e a figura 3.3, a seguir, que mostram uma diviso de
tarefas do projeto fictcio denominado Exemplo.
No quadro 3.1 voc pode ver o rascunho da diviso de etapas e
com as diversas tarefas que sero necessrias para compor cada
uma delas. Esse quadro permite que sejam anotadas as diversas
tarefas, e tal ferramenta, muito simples, permite que se escrevam
todas as tarefas componentes.
Projeto EXEMPLO
Etapa 1
Definies
Compra materiais
Organiza equipe
Documentao
.....
Etapa 2
Desenho
Montagem
Documentao
.....
Etapa 3
Teste 1
Teste 2
Documentao
Encerramento
.....
Quadro 3.1 Diviso de tarefas de um projeto Exemplo
Unidade 3
107
A rvore da figura 3.3 apresenta as mesmas tarefas e etapas,

porm, numa representao espacial, o que para algumas pessoas
facilita a compreenso dos diversos componentes. uma questo
de escolha.

Definies
Compra

Org. Equipe
Desenho
Documentao
Montagem
Documentao

Teste 1
Teste 2
Documentao
Teste 1
Figura 3.3 O mesmo projeto do quadro 3.1 em uma diviso por rvore de decomposio
Com esse tipo de diviso de tarefas, possvel imaginar e

localizar todos os componentes do projeto. A partir dessa diviso
voc iniciar a construo do planejamento para execuo e
gesto do projeto.
Como planejar o desenvolvimento do projeto?
Para tal, a seguir voc estudar trs mtodos para planejar o

desenvolvimento do projeto:
Grfico de Gantt;
Diagramas PERT;
Mtodo do Caminho Crtico CPM.
So mtodos que vm sendo desenvolvidos nos ltimos cem

anos, especialmente aps a Segunda Guerra Mundial, tendo tido
grande nfase nos anos recentes, com os projetos que envolvem
desenvolvimento de software e sistemas de alta tecnologia.
108
Gerncia de Projetos
a) Grfico de Gantt - O grfico de Gantt tambm chamado de

grfico de barras. Foi concebido pelo engenheiro norte-americano
Henry L. Gantt (1861-1919) (Hinojosa, 2003) para tentar
resolver o problema da programao de diferentes atividades
industriais, distribuindo-as no calendrio de maneira que o
conjunto de atividades pudesse ser visualizado, com a facilidade
de se perceber, pelo tamanho de uma determinada barra, qual
seria a durao da atividade que tal barra representaria. Ou seja,
o incio da barra marcaria a data de comeo da
atividade e o final seu trmino, sendo que a barra se
estende por todo o perodo compreendido entre as
duas datas.
A figura 3.4 mostra um exemplo de Grfico de Gantt

desenhado em planilha (neste caso com o auxlio do
MS Excel). Veja que o projeto se estende do dia 14/
maro at 17/abril, e constitudo de quatro etapas,
havendo dois projetistas neste trabalho. As barras
pretas mostram os prazos previstos para a execuo
de cada Etapa/Tarefa.
Figura 3.4 Exemplo do grfico de Gantt

Este tipo de grfico permite desenhar uma barra com
a durao prevista, e junto a ela outra que vai sendo
preenchida conforme as tarefas vo sendo cumpridas,
de tal forma que possvel acompanhar o andamento
do projeto e a proporo de atraso ou quanto se est
adiantado em relao ao previsto. Na figura veja a
barra cinza da Etapa 1, mostrando o andamento do
projeto at aquele momento. Se voc estiver com
o grfico nessa posio no dia 21 de maro, ento
perceber que o projeto est cumprindo seu prazo.
Unidade 3
109
Como voc pode ver nesse exemplo, no eixo horizontal

apresenta-se um calendrio com a escala de tempo pertinente
e mais adequada ao projeto (dias, semanas, meses etc.). No
eixo vertical esto includas as atividades que sero executadas,
sendo que a barra de durao da atividade pintada no eixo
horizontal, ocupando o prazo previsto. O formato da barra,
sua cor, grossura da linha etc., dependem apenas de quem a
est construindo e da facilidade de visualizao que se requer.
Projetos com equipes muito grandes costumam imprimir tais
grficos em painis grandes, para que num nico relance se
possa ver as etapas, como vai indo o dia a dia do projeto, os
principais responsveis, datas de incio e fim etc.
O grfico que Henry Grantt criou tornou-se imensamente
popular e passou a ser utilizado, sem grandes modificaes, no
gerenciamento de todos os tipos de projetos em todo o mundo.
Umas das desvantagens apontada era que no interligava uma
atividade outra, ou seja, no deixava clara a interdependncia
entre as diferentes atividades. Verses recentes desse tipo
de grfico passaram ento a utilizar setas de ligao entre
as diferentes barras, para mostrar esse tipo de dependncia,
especialmente a partir do uso de softwares como o MS Project.
Porm, no necessrio um software para se construir o Grfico
de Gantt, e justamente por isso to popular e essa uma
das suas grande vantagens: o traado simples e direto. Com
isso, passa a ser muito til nas etapas iniciais de planejamento
(Hinojosa, 2003), mas quando o projeto passa a se desenvolver
e modificaes no planejamento acontecem, o grfico comea a
se tornar confuso. A replanificao exige que se faa um novo
grfico. Tambm uma desvantagem que o grfico de Gantt no
apresenta custos das etapas, e dificilmente se adapta a projetos
muito complexos com mltiplas tarefas simultneas. Nesses
casos, usam-se outros mtodos, como PERT e CPM.
A seguir, acompanhe o desenvolvimento de um exemplo simples
para aplicao do Grfico de Gantt.
110
Gerncia de Projetos
Vamos supor a construo de uma rea de lazer

com 30 metros quadrados, churrasqueira, pia e
banheiro. E um exemplo suficientemente comum
para explorarmos todas as questes relacionadas ao
gerenciamento de um projeto que envolve equipe.
A ideia partiu do cliente, que pretende fazer uma
comemorao, e nos deu o prazo de oito semanas
para entregarmos a obra pronta, sendo que todos os
materiais para a obra so fornecidos por ele.
Vamos comear fazendo a decomposio do projeto
em tarefas, e para isso utilizaremos a decomposio
em tabela. Chamaremos este novo projeto de
Churrasqueira. Proponho a seguinte diviso:
Projeto CHURRASQUEIRA
Etapa 1 Preparao do terreno
Limpeza do terreno
Medies e marcaes
Escavaes
Etapa 2 Fundaes
Montagem das madeiras de caixaria
Montagem das ferragens da fundao
Concretagem
Etapa 3 Alvenaria
Construo das paredes
Montagem da churrasqueira
Rebocos
Etapa 4 Telhado
Montagem da estrutura de madeira
Colocao de Telhas
Etapa 5 Piso
Concretagem do piso
Assentamento da Cermica do piso
Etapa 6 Carpintaria
Colocao de janelas
Colocao de portas
Etapa 7 Instalao Hidrulica
Tubulaes de gua
Colocao da caixa dgua
Unidade 3
111
Montagem de torneiras, descargas, acessrios

Esgoto
Etapa 8 Instalao Eltrica
Instalao das Tubulaes
Passagem dos cabos alimentadores
Montagem das tomadas, luminrias e quadros
Etapa 9 Pinturas e acabamento
Pintura externa
Pintura interna
Limpeza final e entrega da obra
Quadro 3.2 Diviso de tarefas do projeto Churrasqueira
Ao analisar a diviso acima, percebemos que o projeto
no to simples como podia parecer primeira vista,
pois h inmeras tarefas, as quais ainda poderiam ser
mais detalhadas.
Por ser um exemplo, ficaremos com o que est definido
acima. Considerando essas nove etapas vamos construir
um grfico de Gantt simples e til para nosso projeto.
Vamos comear com uma planilha dividida em nove barras
horizontais, onde anotaremos as etapas, e oito colunas onde
anotaremos as semanas, como o da figura 3.5.
Esse desenho inclu algumas divises para facilitar nosso
trabalho, tais como a diviso das colunas das semanas
nos seus sete dias, com marcao do sbado (S) e do
domingo (D), e nas barras horizontais fiz uma diviso para
marcarmos o prazo previsto (Prev) e outra diviso para
depois podermos anotar o realizado (Real), conforme o
projeto for andando. Alm disso, no espao reservado
para escrever o nome das etapas, h tambm um
questionamento sobre quem ir realizar aquela tarefa, ou
seja, quem o responsvel por aquela tarefa especfica.
Isso muito til para poder distribuir as
responsabilidades, e tambm til para aquele que vai
trabalhar nela, pois pode compreender sua funo no
conjunto das atividades bem como o impacto de seu
prazo sobre o restante.
112
Gerncia de Projetos
Figura 3.5 Planilha para grfico de Gantt do projeto Churrasqueira

O prazo de dois meses parece ser bastante enxuto,
ento, teremos que ser cuidadosos na distribuio dos
prazos para termos sucesso. E vejam que neste projeto o
sucesso significa acabar antes do dia da comemorao,
no sendo admitida outra possibilidade. A equipe que
trabalhar conosco neste projeto ser constituda, alm
do gestor (voc), tambm de um mestre de obras, um
pedreiro, um servente, um carpinteiro, um eletricista,
um encanador e um pintor. So oito pessoas, sendo que
alguns estaro presentes apenas em algumas etapas
da obra. Fazendo uma reunio preliminar com todos os
membros da equipe, estimamos os seguintes prazos de
execuo para cada etapa:
Projeto churrasqueira
Prazos estimados pela equipe
Dependncia
2 dias
Etapa 2 Fundaes e estrutura
1 semana
Etapa 1
Etapa 3 Alvenaria
4 semanas
Etapa 2
Etapa 4 Telhado
1 semana
Etapa 2
Etapa 5 Piso
2 semanas
Etapa 4
Etapa 6 Carpintaria
1 semana
Etapa 7 Instalao Hidrulica
1 semana
Etapa 4
Etapa 8 Instalao Eltrica
1 semana
Etapa 4
Etapa 9 Pinturas e acabamento
2 semanas
Etapas 2 e 4
Quadro 3.3 Estimando prazos para as etapas do projeto Churrasqueira

Unidade 3
113
Se repararmos nessa estimativa de prazos, chegamos

a 13 semanas e 3 dias, o que supera a data final que
dispomos. Porm, sabemos que algumas atividades
podem ser feitas em paralelo, e nesse sentido que
vamos traar nosso primeiro esboo de grfico de
Gantt, que est apresentado na figura 3.6, assumindo as
dependncias ainda de forma muito simplificada.
Figura 3.6 Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira primeiro esboo

Algo que se nota nesse grfico que, para adequar o
projeto ao prazo total, necessitamos colocar algumas
atividades em paralelo, e isso muito natural. O
servio do telhado comeou mais ou menos no meio
das atividades de alvenaria, e o piso est dividido em
duas fases, sendo que a segunda aparece apenas aps
o encerramento de todo o trabalho da alvenaria. Da
mesma forma, as instalaes hidrulicas e eltricas
esto divididas em duas etapas. Esse projeto simples,
ento, no difcil perceber essas possibilidades de
trabalho em paralelo para otimizar o tempo e a equipe,
porm, se algum que no conhece o projeto der uma
olhada neste grfico, no entender porque h uma
interrupo na instalao hidrulica em determinado
ponto, e nem porque ela comea na quinta semana e
no apenas na stima, por exemplo. Uma diviso mais
detalhada facilitaria essa viso externa, e certamente
tambm facilitaria a prpria gesto do projeto. Uma
nova opo de grfico de Gantt desse mesmo projeto,
est apresentada na figura 3.7.
114
Gerncia de Projetos
Figura 3.7 Grfico de Gantt do projeto Churrasqueira

Esse grfico detalha melhor algumas fases, permitindo
que se veja a dependncia entre um servio e outro.
A dependncia no est explcita no grfico, porm,
algum com mais experincia perceber que o servio
de telhados depende da finalizao da construo
das paredes, e aps o telhado ficar pronto sero
colocadas as tubulaes eltricas e hidrulicas.
A concretagem do piso poder ser feita tambm aps
a concluso do telhado, e comearemos a pintura
externa aps a colocao das janelas e portas. Depois
da concluso do piso, faremos os acabamentos
das instalaes eltricas, passando todos os cabos
e instalando tomadas e luminrias, bem como
instalando acessrios da parte hidrulica. Por fim,
faremos a pintura externa e limpeza geral da obra.
Esse exemplo obviamente uma suposio de servio, mas ele

espelha exatamente o que ocorre em todos os projetos. Voc pode
ter muitas dvidas quando o servio est por comear, ento,
necessrio fazer alguns desenhos iniciais e avaliar se ser til a
diviso que inicialmente foi pensada. Caso no seja, ou caso voc
perceba que possvel detalhar um pouco mais, importante
faz-lo.
Unidade 3
115
No grfico apresentado foi tambm preenchido o nome da pessoa

da equipe responsvel por cada etapa. Dessa forma, possvel
definir as atividades de cada um, e assim o trabalho individual
ser otimizado. O eletricista, por exemplo, poder participar de
vrios outros projetos, bastando para isso preparar sua agenda,
conforme a distribuio de tarefas em cada projeto.
Volte agora ao grfico da figura 3.7 para analisar outra
caracterstica desse tipo de diagrama. Apesar de voc saber que
uma atividade deve comear apenas quando outra terminar (como
por exemplo, o telhado somente aps as paredes e estrutura
estarem montadas), isso no est to evidente no desenho. A
pessoa que no conhece o projeto no perceber esse tipo de
dependncia. Foi preciso avanar na construo desse tipo de
diagramas e introduzir relaes de dependncia, o que se d em
todos os modernos softwares de gerao de grficos de Gantt.
Como so as relaes de dependncia entre as
atividades no grfico de Gantt?
possvel serem criadas dependncias de quatro tipos entre

atividades:
1. Dependncia fim-incio, quando o incio de uma
Atividade B s possvel aps o fim da Atividade A;
2. Dependncia fim-fim, quando o final da Atividade B
deve, necessariamente, coincidir com o fim da Atividade
A;
3. Dependncia incio-incio, quando o incio da Atividade
B deve, necessariamente, coincidir com o incio da
Atividade A;
4. Dependncia fim-incio com folga, quando o incio de
uma Atividade B s possvel aps o fim da Atividade
A, porm, h um tempo de folga para o incio da
Atividade B.
116
Gerncia de Projetos
A representao grfica dessas relaes de dependncias feita

com setas interligando as extremidades das atividades, como se v
nas figuras seguintes.

Figura 3.8 Dependncia fim-incio num Grfico de Gantt, em que B depende de A


Figura 3.9 Dependncia fim-fim num Grfico de Gantt, em que B depende de A


Figura 3.10 Dependncia incio-incio num Grfico de Gantt, em que B depende de A


Figura 3.11 Dependncia fim-incio com folga num grfico de Gantt, em que B depende de A
A introduo das setas que mostram dependncias foi um

grande avano na visualizao do planejamento, antes apenas
possvel pela distribuio das barras num grfico com escala de
tempo. Essa introduo permitiu perceber que as setas poderiam
indicar algo mais no grfico, e da em diante um novo conjunto
de grficos e diagramas foi desenvolvido, chega-se, ento, ao
Mtodo do Caminho Crtico (CPM) e diagramas PERT.
Unidade 3
117
Seo 3 - Metodologias de planejamento PERT/CPM

Aps a Segunda Guerra Mundial, surgiu um projeto
do governo norte-americano que acabou causando
profunda influncia na disciplina de gesto de projetos.
Era o projeto Polaris, da Marinha, para produzir uma
srie de submarinos nucleares em cinco anos.
Figura 3.12 Submarino Polaris

Fonte: Submarino([20--?]).
Esse projeto iria envolver mais de 9000 empreiteiros

diferentes, e devia ter o de acordo do Congresso,
o que teve um enorme impacto tal o clima de
desconfiana que o projeto gerou, pois sabia-se
que os prazos e custos de projetos militares eram
constantemente estourados (Prado, 1998). Para reverter esse
quadro de desconfiana e ter o projeto aprovado, foi criada uma
equipe especialmente para planejar e fiscalizar o seu andamento
e a construo dos submarinos. Essa equipe foi denominada
Program Evaluation and Review Task Force, gerando a sigla
PERT, que posteriormente viria a denominar a tcnica de
representao do planejamento do projeto por eles desenvolvida
Program Evaluation and Review Technique - PERT.
O projeto Polaris supreendeu e foi desenvolvido em apenas trs
anos, o que atraiu grande ateno para a equipe e para a tcnica
que eles desenvolveram para a gesto de projetos. Na dcada de
60, muitas melhorias foram incrementadas tcnica, incluindo
o Critical Path Method CPM (Mtodo do Caminho Crtico),
e todas as tcnicas de representao de projetos por redes de
atividades e dependncias acabaram sendo reunidas atualmente,
no que se denomina PERT/CPM.
A ideia dessas tcnicas era criar um diagrama que verificasse
os pr-requisitos de cada atividade, de forma que se pudesse
compreender qual seria o conjunto de atividades, com seus prazos
e em sequncia cronolgica, de tal maneira que fosse possvel
traar o caminho crtico do projeto, ou seja, a sequncia de
atividades que determinariam o menor tempo possvel do projeto.
118
Gerncia de Projetos
Onde se pode aplicar as tcnicas PERT/CPM?
Entre as vrias aplicaes das tcnicas PERT/CPM pode-se

citar:
definir as atividades de um projeto;
determinar a durao de cada atividade;
com base nos prazos de cada atividade, buscar o prazo

mnimo para o projeto total;
encontrar as ligaes temporais entre as diversas
atividades, ou seja, verificar os tempos de folga entre
atividades sequenciadas;
identificar quais atividades so crticas no projeto, ou
seja, aquelas cujo prazo determina o andamento de todo
o projeto, e que se ocorrer um problema qualquer de
atraso, todo o projeto sofrer retardo;
determinar qual a sequncia crtica do projeto,
considerando as atividades crticas, ou seja, determinar a
sequncia de atividades crticas que perfazem o caminho
crtico do projeto;
verificar os tempos de folga que existem entre as
atividades, de tal modo que se possa trabalhar com esses
prazos durante a execuo do projeto, sem afetar o prazo
total.
Diferente do grfico de Gantt, em que cada atividade
ocupa uma barra do painel, nessas tcnicas de reviso
e do caminho crtico so usadas setas para compor o
diagrama.
Observe o desenho da figura a seguir (figura 3.13), onde cada seta

representa uma determinada atividade (atividade A, atividade B,
....) e os crculos representam um evento ou n, que a concluso
de uma ou mais atividades.
Unidade 3
119
Figura 3.13 Diagrama de setas simples com ns, que denotam a concluso de atividades
Como voc pode ver no diagrama, a durao de cada atividade

no est representada pelo comprimento da seta, pois os
comprimentos dessas no tm escala. O que mais importa aqui
verificar qual atividade depende de outra, sua precedente. No
caso desse exemplo (figura 3.13), voc pode ver que a atividade B
s ocorre depois de A, e D ocorre depois de B. No entanto, para
que a atividade H possa acontecer, necessariamente voc precisa
ter concludas as atividades C e D. Ou seja, o diagrama de setas
define uma lgica para a sequncia de execuo.
As diferenas entre os mtodos como o grfico de Gantt e as
tcnicas PERT/CPM acontecem devido ao tipo de representao
e de escala utilizadas. No grfico de Gantt existe uma escala de
tempo bem definida, mas a representao das precedncias, da
vinculao entre diferentes atividades e do caminho crtico,
nem sempre so evidentes.
Para entender como se d na prtica as tcnicas PERT/CPM,
primeiramente, acompanhe uma comparao grfica entre os
diferentes mtodos, assim, evoluir seu estudo a partir desse
ponto.
Na figura 3.14 h duas representaes para projeto
Churrasqueira, que voc j estudou na seo
anterior. Na parte superior da figura veja o grfico
de Gantt, exatamente o mesmo que foi estudado
anteriormente.
120
Gerncia de Projetos
Figura 3.14 Diagrama de setas com escala e acima o grfico de Gantt do projeto Churrasqueira
Na parte inferior da figura est uma representao por
diagrama de setas do mesmo projeto, em que as letras
denominam as atividades, conforme a seguinte tabela
de correspondncia:
A
PREPARAO DO TERRENO
FUNDAES
ALVENARIA - PAREDES
ALVENARIA - REBOCO E CERMICAS
TELHADO
PISO
CARPINTARIA
TUBULAO HIDRULICA
INSTALAO HIDRULICA
TUBULAO ELTRICA
INSTALAO ELTRICA
PINTURA EXTERNA
PINTURA INTERNA E ACABAMENTO
Quadro 3.4 Tabela com lista de atividades

O diagrama de setas do projeto Churrasqueira, da
figura 3.14, est construdo dentro da escala de tempo
definida no grfico de barras que est acima dele, como
voc pode ver. Percebam que cada n est colocado
exatamente na coluna que representa o incio ou final
de uma determinada atividade. Repare, por exemplo,
Unidade 3
121
na atividade E Telhado: o n onde comea a seta est

no incio do dia 7 de abril, e o n no final da seta est
no dia 13. A seta E compreende 7 dias. Mesmo para um
projeto simples como esse o desenho com setas acaba
se tornando razoavelmente complexo, e de fato no nos
mostra muitas coisas.
Da forma como foi apresentado, no lhe parece um
modelo diagramtico ruim, e que o grfico de Gantt
estava bem melhor?
Acontece que a riqueza desse tipo de diagrama no est em

representar na escala temporal o desenvolvimento do projeto, mas
sim, mostrar os seus pontos crticos de atraso.
Para voc entender melhor isto, veja que a seguir so
feitas duas modificaes no diagrama de setas do
projeto Churrasqueira:
redesenho do diagrama para que fique mais claro,
retirando a escala de tempo;

para no perder a referncia das atividades quanto
ao seu prazo estimado, sob cada seta colocado o
nmero de dias de sua durao.
Figura 3.15 Diagrama de setas modificado do projeto Churrasqueira

Com essas duas modificaes simples se obtem o
diagrama da figura 3.15 (apesar de as atividades A, B e
C serem diferentes, essas so reunidas numa seta para
simplificar o diagrama).
122
Gerncia de Projetos
Bem, apesar de ser um desenho limpo, ainda no

suficientemente claro para ajudar no planejamento do
projeto, no mesmo?
Que conceitos e smbolos so utilizados nos

diagramas PERT/CPM?
Para construir os diagramas PERT/CPM mais objetivos e

limpos, so utilizados alguns conceitos e smbolos.
Com tais smbolos, apresentados no quadro da figura
a seguir, voc poder ento fazer a construo final do
diagrama do projeto Churrasqueira e partir para sua
anlise, como ferramenta de apoio na gesto de projetos.
Figura 3.16 Quadro com simbologia e nomenclatura utilizados em diagramas PERT/CPM

Unidade 3
123
Como voc pode ver na figura 3.16, alguns novos conceitos esto
apresentados, tais como data mais cedo e mais tarde, folgas e
smbolos com informaes.
Data mais cedo (dc) - representa a primeira data onde

pode ocorrer o evento.
Data mais tarde (dt) - a ltima data em que esse
evento pode ocorrer, sem afetar o prazo do projeto.
A data mais tarde existe quando h uma folga no
projeto, e a folga especfica da atividade chamada de
folga.
A sequncia de atividades que define o prazo crtico do projeto,

ou seja, aquela sequncia onde alteraes implicam alterao do
prazo total do projeto, chamada de caminho crtico.
Saiba que voc ainda poderia simplificar um pouco mais o
desenho. Observe que o n ao final da atividade D, o n que d
origem atividade L e o n ao final da atividade G podem ser
reunidos em um s, sem alterar a ordem dessas atividades. Assim,
o diagrama passaria a ser:
Figura 3.17 Diagrama PERT/CPM do projeto Churrasqueira, simplificao 1

Esse diagrama pode ser simplificado mais uma vez. A seta

fantasma que une os ns do final da atividade E e do incio da
atividade G pode ser suprimida, juntando, ento, esses dois ns.
124
Gerncia de Projetos
Com um pequeno rearranjo das setas e dos ns, teramos, ento,

o desenho simplificado do diagrama, conforme apresentado na
figura 3.18.
Repare como o diagrama ficou mais simples e objetivo, e como
foi alterado desde o original. importante reparar que todo
esse processo de construo foi realizado aqui para demonstrar
a construo do diagrama PERT/CPM, mas na prtica voc
pode desenh-lo diretamente, apenas sabendo as atividades, suas
precedncias e respectivas duraes.
As ferramentas computacionais fazem isso automaticamente.
Acompanhe a figura:
Figura 3.18 Diagrama PERT/CPM do projeto Churrasqueira, simplificao 2

Tendo agora o diagrama desenhado, o prximo passo ser

introduzir os smbolos que permitem colocar as informaes
detalhadas do plano.
Em primeiro lugar, colocam-se os ns e para cada um se d um
nome, neste caso, uma dezena para cada n, de forma que, se
precisar posteriormente inserir algum novo n, use a numerao
intermediria (ver figura 3.19).
Como voc pode perceber, todas as datas de incio, mais cedo
e mais tarde, esto em branco. Veja que assumida a data mais
cedo para o n 10, como sendo 1, ou seja, o primeiro dia da
atividade ABC, e a partir da conte as datas em dias (mas no h
problema se assumir a data mais cedo como 0).
Unidade 3
125
Figura 3.19 Diagrama projeto Churrasqueira, detalhamento 1

Uma vez que voc tenha a primeira data mais cedo definida,
pode-se ir preenchendo as dc dos outros ns. A dc do n 20 ser
a dc do n 10 mais a durao da atividade ABC, ou seja,
dc20 = dc10 + duraoABC
E assim, fazendo todas as contas at o ltimo n, voc obter a

data final do projeto, como apresentado na Figura 3.20.
Figura 3.20 Diagrama projeto Churrasqueira

Preenchido completamente o ltimo n, possvel fazer o

caminho inverso do diagrama, preenchendo agora a data mais
tarde de incio de cada atividade. A data mais tarde do n 70,
dt70 , ser encontrada subtraindo-se a durao da atividade M, da
seguinte forma:
126
Gerncia de Projetos
dt70 = dt80 duraoM

Adotando, assim, o mesmo procedimento para todos os ns, voc
obter como resultado a figura 3.21, a seguir.
Figura 3.21 Diagrama PERT/CPM final do projeto Churrasqueira

No diagrama veja que o caminho de atividades onde no h folga

define o caminho crtico das atividades do projeto. Sobre esse
conjunto de atividades, o gestor deve prestar ateno especial e
preparar suas estimativas de recursos e custos.
Enquanto no grfico de Gantt possvel ver
a escala temporal claramente, bem como, a
pessoa responsvel por cada atividade e tambm
acompanhar o andamento do projeto ao longo
do tempo (preenchendo uma barra das tarefas
executadas); no diagrama PERT/CPM possvel
determinar a sequncia de atividades com suas
precedncias, e perceber claramente quais as
atividades que podem afetar todo o andamento
do projeto.
Nesse sentido, importante ter as duas ferramentas
como instrumentos objetivos de apoio ao gestor.
Uma vez compreendido o estudo das sees iniciais desta

unidade, voc concluiu o estudo de ferramentas de apoio para o
planejamento das etapas de um projeto.
Unidade 3
127
E uma vez tendo o planejamento realizado e os prazos estimados,

preciso agora estimar os recursos e custos necessrios ao
projeto. Siga em frente!
Seo 4 - Estimativa de recursos e custos

Tendo um planejamento do projeto, possvel estimar os
recursos necessrios para ele. Bem, estimar no uma cincia
exata. DeMarco (1991), prope algumas definies um pouco
diferentes, tais como:
Estimativa a previso mais otimista que no tem
uma probabilidade zero de tornar-se realidade.
Uma estimativa uma previso que tanto pode estar
acima quanto abaixo do resultado real.
Essas definies soam estranhas, mas dizem muito sobre o ato

de estimar: um chute que pode marcar o gol ou apenas passar
mais ou menos perto. Precisamos estimar o melhor possvel para
evitar riscos durante o projeto.
Quais so os recursos necessrios a um projeto?
Quanto aos recursos necessrios a um projeto, basicamente h os

seguintes:
128
materiais so os produtos necessrios para confeccionar

o projeto, tais como matrias-primas, produtos
manufaturados, componentes, hardware etc.;
Gerncia de Projetos
equipamentos so as mquinas e ferramentas

necessrias para poder trabalhar as matrias-primas,
escrever o cdigo de um software, facilitar uma
construo etc.;
pessoal os recursos humanos aparecem como o
principal requisito em projetos, especialmente em
projetos de tecnologia;
financeiros so os custos do projeto, que advm dos
gastos relativos a materiais, equipamentos, locaes,
transportes, pessoal, licenas, fretes, direitos autorais etc.;
a estimativa de custos o assunto da prxima seo.
Como voc j acompanhou, o planejamento do projeto tem

um foco muito intenso no prazo geral, pois como projetos
so trabalhos com data marcada para acabar, o prazo algo
determinante. Para realizar o planejamento se faz uma diviso de
tarefas, e essa diviso o fator que ir permitir estimar recursos,
tarefa por tarefa.
Dessa forma, pode-se partir da tabela onde as tarefas foram
divididas e incluir colunas especficas para descrever recursos
necessrios.
Unidade 3
129
O quadro apresentado a seguir um exemplo de

relatrio a ser preenchido no incio do projeto. Este
exemplo partiu de tabela anterior.
Projeto CHURRASQUEIRA
Recursos necessrios

Limpeza do terreno
Tratores (dois dias)
Medies e marcaes
Topgrafo
Escavaes
Tratores (um dias)
Etapa 2 Fundaes
Montagem das madeiras de caixaria
XX dzias de madeira para caixaria;

Pessoal para montagem da caixaria;
Montagem das ferragens da fundao
XX barras de ferro;
Concretagem
XX caminhes de concreto
Etapa 3 Alvenaria
Construo das paredes
XX milheiros de tijolos;
Xx sacos de cimento;
Etc.
........
...........
Quadro 3.5 Diviso de tarefas com estimativa de recursos

Para cada projeto especfico dever ser construda
uma tabela exclusiva, sendo que a coluna dos recursos
definir uma lista de necessidades. A prxima etapa
realizar a estimativa dos custos.
Como realizar a estimativa de custos?
A distribuio de custos do projeto feita num grfico chamado

de cronograma fsico-financeiro.
Aproveite o grfico de barras que voc estudou no grfico de
Gantt, sendo que os custos do projeto podem ser distribudos ao
longo do tempo de durao do projeto. Para cada item, definido
nos recursos estimados para o desenvolvimento do projeto,
130
Gerncia de Projetos
feita uma estimativa de gastos. O uso do grfico de barras

interessante nesse caso, devido clareza visual de apresentao.
A seguir, acompanhe um exemplo para entender melhor esse tipo
de cronograma.
Na figura 3.22 apresentado o grfico de Gantt, de
um projeto hipottico, com sete atividades Tarefas
A at G cujos trabalhos transcorrem em 16 semanas,
aproximadamente quatro meses. Tendo estimados
os recursos necessrios para desenvolver cada
tarefa, os custos podem ser distribudos por tarefa
e por unidade de tempo, nesse caso, por semana.
Sobre o prprio grfico os valores so anotados,
semanalmente, e se tem a o Cronograma
Fsico-Financeiro.
Figura 3.22 Estimando custos cronograma fsico-financeiro

Fazendo a estimativa de custos por atividade e por
unidade de tempo possvel chegar a valores mais
prximos do real.
Quanto maior a diviso das tarefas, melhor. Anotados
todos os valores, fazemos a somatria, tambm por
unidade de tempo.
A cada semana se chega a um valor total, conforme
voc pode ver na ltima linha do grfico.
Com tais valores, pode-se estimar o valor total de custos
do projeto, apresentado no canto inferior direito da
figura 3.22.
Unidade 3
131
Outra visualizao dos custos desse mesmo projeto

apresentada na figura 3.23, a qual decorre dos valores
obtidos na estimativa do grfico de barras.
Figura 3.23 Grfico de linha do cronograma fsico-financeiro

Percebe-se pelo grfico da figura 3.23 que o projeto

dever dispor de recursos financeiros bem maiores do
que a mdia nas semanas 6 e 7. Fazendo essa anlise,
pode-se retornar ao planejamento do projeto e, caso
necessrio, alterar a durao das tarefas que impactam
nesses valores, nesse caso especialmente a Tarefa C.
Se no for possvel alterar, ento o caixa do projeto
dever estar preparado para tal fluxo.
Uma vez que voc compreendeu como realizar a estimativa

dos cursos, na prxima seo veja como estruturar os recursos
humanos em projetos.
132
Gerncia de Projetos
Seo 5 - Recursos humanos em projetos

Para entender este tema, que tal pensar um campeonato de
futebol como um projeto:
Em um campeonato de futebol, cada time traa
seus objetivos, contrata jogadores, treinador, busca
recursos e tem datas definidas para chegar aos
resultados.
H inmeros riscos, pois uma competio com
muitas variveis. Sabe-se que uma questo muito
importante, sempre discutida pelos comentaristas e
que tambm a conversa do incio de cada semana
aps uma rodada emocionante, trata da formao e
do entrosamento dos jogadores dentro de campo.
Cada jogador tem sua funo, sabe-se mais ou menos
sobre suas qualidades, e alguns so reconhecidos por
sua competncia. No entanto, em cada partida h um
comportamento diferente, h um jeito diferente de
jogo, e simultaneamente encantamentos e decepes.
Certamente os projetos de pesquisa, de engenharia,

de software, no so assim to famosos nem to
visveis, mas muitas vezes so bastante emocionantes.
E vo depender do esprito de time na equipe.
Constituir uma equipe relativamente fcil, constituir
um time, no tanto.
A equipe constituda a partir da definio de funes, ento

possvel determinar as caractersticas necessrias de um
indivduo para que preencha tal funo. Grandes companhias
preparam uma lista de requisitos mnimos para que se procurem
funcionrios para determinada vaga.
Em algumas, h pessoas trabalhando no recrutamento, que
atuam como mquinas de verificao, ou seja, olham currculos
e buscam aquelas que preenchem tais requisitos, depois fazem as
Unidade 3
133
entrevistas e as anlises de perfil, e por fim algum contratado e

passa a integrar a equipe. Essas companhias enxergam o trabalho
como atividade rotineira, e muitas vezes mquinas e pessoas
no fazem grande diferena (a pessoa nesse caso um agente que
toma decises e tem liberdade de ao, ao contrrio da mquina).
Atividades rotineiras at podem suportar equipes assim, mas,
com certeza, projetos no.
Projetos, assim como campeonatos, exigem pessoas
que trabalhem em cooperao e que gostem,
realmente, de chegar aos resultados com sucesso.
Numa equipe convencional, de rotina, cada um faz a sua

funo (no precisaria ser assim!). Num projeto os membros da
equipe trabalham para ajudar os outros, fazendo a sua funo e
colaborando para que os outros realizem as suas.
O primeiro conceito importante na formao de uma
equipe cooperao.
O segundo conceito importante objetivo comum.
Formar uma equipe que trabalhe com objetivo comum e de forma

cooperativa um verdadeiro desafio (basta ver que muitas vezes
os times com os melhores jogadores no ganham o campeonato
algo ficou faltando!). Isso quer dizer que no basta analisar
as competncias pelo currculo. necessrio que, alm da
competncia, a pessoa que vai fazer parte da equipe de projeto
tenha a cultura da colaborao. Isso no pode ser detectado sem
a convivncia. E gerentes de projetos que no sejam lderes,
muitas vezes no conseguiro entender essa caracterstica. Essa
percepo exige experincia e intuio.
Perceba que aqui deixa-se o campo das cincias exatas e entra-se
no campo pantanoso das relaes humanas (nada exatas...).
134
Gerncia de Projetos
Quais so os momentos distintos no processo de se

estruturar uma equipe para um projeto?
Na estruturao da equipe de um projeto, conforme Valeriano

(1998), h quatro momentos distintos:
Formao: quando se renem os membros do projeto

e as funes so distribudas; ainda no h clareza das
atividades a serem realizadas, as pessoas no se conhecem
e o tratamento formal; por no haver conhecimento h
um ambiente de confuso inicial;
Turbulncia: a partir do incio das atividades comeam
a se formar subgrupos, a partir de afinidades pessoais,
e muitas vezes principiam atritos, especialmente em
equipes grandes, com pessoas de variados tipos. A
turbulncia comum em projetos, especialmente quando
os riscos so grandes e iminentes;
Normalizao: se os perodos de turbulncia so
resolvidos pela liderana, os processos de trabalho
passam a ser bem conhecidos e aceitos por todos. As
atividades tornam-se claras, assim como os objetivos,
estabelecem-se normas internas e o trabalho passa a
andar;
Desempenho: nesse perodo, a equipe entra em
equilbrio criativo e cooperativo, e o projeto tem alto
rendimento. Os membros sentem-se parte do time de
trabalho, reconhecem a liderana e os companheiros
como importantes em seu prprio papel.
Essas quatro fases de estruturao podem acontecer ou no,

sendo que muitos projetos chegam a crescer at a normalizao,
sem atingir o ambiente propcio do desempenho. Sustentar a
fase do desempenho , alm de tudo, uma tarefa difcil que exige
esforo contnuo do gestor. Veja na figura a seguir, o diagrama
esquemtico dessa estrutura.
Unidade 3
135
Figura 3.24 Representao esquemtica das fases de estruturao da equipe de projeto

Se o gestor for um lder, poder conduzir sua equipe para a fase

do desempenho. Se no, provavelmente permanecero na fase
da normalizao.
E, alm da liderana, os perfis das pessoas que viro a fazer
parte de nossas equipes de projeto vo influenciar o ambiente
de cooperao. Keeling (2002) apresenta diversos tipos de perfis
citando outros autores, tais como Margerison e McCann, que
comentam sobre oito diferentes papis, Belbin, que classifica
nove grupos descritivos, ou Parker, com apenas quatro papis. Os
quatro papis de Parker, citados por Keeling (2002), so:
Contribuidor aquele que contribui com atividades e

resultados, mas no participativo;
Colaborador o que participa do desenvolvimento em
conjunto;
Comunicador capaz de comunicar as atividades e de
integrar grupos por meio da comunicao;
Desafiador o que sempre apresenta as questes e
participa dos trabalhos num esprito de desafio (o que
pode ser bom ou ruim, dependendo da situao ).
Na composio dos membros de uma equipe, uma alternativa

interessante criar a matriz de qualidades desejveis e de
funes necessrias em um projeto.
136
Gerncia de Projetos
Imagine que voc tenha um grupo de pessoas na

empresa que possa vir a participar do projeto, e
precisa definir suas posies. Ao mesmo tempo, sabese as competncias tcnicas e comportamentais
necessrias para trabalhar nele. Criar e preencher uma
matriz, como a do exemplo da figura 3.25, ajuda a
perceber os perfis e a maneira de distribuir os papis.
Perfil e necessidades
Membro da equipe
Profissional A
Conhecer Conhecer Conhecer

tecnologia tecnologia tecnologia
1
2
3
X
Profissional B
Profissional C
Exp. de
Exp. de
trabalho trabalho
em equipe em equipe
X
X
Novo na
empresa
X
X
X
X
Disp. de
tempo
X
Profissional D
Profissional E
Dominar
uso de
X
Profissional F
X
X
Figura 3.25 - Matriz

Olhando para a matriz, tem-se a tendncia a
eleger o profissional F como lder da equipe, pois
tem experincia e dispe de tempo, enquanto o
profissional D novo na empresa, e isso pode gerar
algum desconforto. Em domnio tcnico se v que os
profissionais B e E so capacitados, mas no dispem
de tempo livre (podem estar engajados em outros
projetos), e a alternativa ser discutir com eles as
possibilidades de rearranjo de trabalhos.
Uma vez que voc compreendeu como estruturar os recursos

humanos em projetos, na prxima seo aprenda como realizar a
diviso de tarefas.
Seo 6 - Diviso de tarefas

Num projeto, as atividades so divididas ao mximo, como voc
acompanhou na composio de Grfico de Gantt. A diviso das
atividades feita para se ter clareza dos objetivos e para perceber
as entregas parciais. Tambm no Grfico de Gantt so atribudas
Unidade 3
137
tarefas para os membros da equipe e, assim, cada um enxerga suas

metas e seus prazos. Atividades diferentes para pessoas diferentes.
A distribuio de responsabilidades ser feita de acordo com
o modelo adotado pela gerncia do projeto. H gestores que
centralizam em excesso as decises, e outros que delegam. O
equilbrio depender bastante do seu perfil, assim como da
acomodao dos membros da equipe.
Para a gerncia do negcio, a meta o resultado
global e a satisfao do cliente, enquanto que para
o desenvolvedor a meta a entrega conforme a
especificao da sua tarefa.
Segundo Page-Jones (1990), as prioridades so para gerentes, no

para funcionrios. Com isso ele quer afirmar a distribuio de
responsabilidades conforme o papel de cada um na equipe.
Este o Modelo de Equipe definido no framework da
Microsoft (MSF, 1998), quando define papis em uma equipe.
Assim, para cada um, uma tarefa de cada vez.
Para definir os papis e comunic-los equipe importante criar um
organograma, definindo as funes e a hierarquia dos membros.
H inmeras possibilidades de estruturar tal organograma, e
isso depender da complexidade do projeto, da empresa onde a
equipe de projeto est sendo montada, de como ele interfere nas
atividades da empresa etc.
Quais so as estruturas tpicas de grupos de projetos?
Segundo Keeling (2002), h as seguintes estruturas tpicas de

grupos de projetos:
138
estruturas diferenciadas e exclusivas;
estruturas hbridas;
Gerncia de Projetos
estruturas matriciais;
estruturas modulares;
estruturas horizontais.
A seguir, veja em detalhes como se configura cada uma delas,

procure entender como elas podem se adequar aos projetos.
a) Estruturas exclusivas - Projetos de pequeno porte, que
consigam ter seu prprio pessoal, recursos exclusivos e
tm pequena complexidade, podem montar estruturas
organizacionais simples e funcionais. Esse tipo de
estrutura direta em seus procedimentos e fcil de ser
compreendida pelos membros da equipe.
Pequenas empresas de engenharia da construo, por
exemplo, trabalham dessa maneira, em que o gestor
do projeto trabalha com um conjunto de tcnicos
e pessoas de apoio administrativo, e ele reporta
diretamente ao cliente final.
Figura 3.26 Estrutura exclusiva

b) Estruturas hbridas - Em projetos internos s empresas

maiores, em que vrios projetos ocorrem ao mesmo
tempo, as estruturas hbridas passam a ocorrer com maior
frequncia. Veja a figura 3.27 quando um organograma
tpico desse modelo de estrutura apresentado. O gestor
Unidade 3
139
do projeto conta com membros dedicados exclusivamente

quele trabalho, mas precisa paralelamente recorrer a outras
pessoas, que no estaro dedicadas a esse projeto, mas que
so importantes para ele e que simultaneamente se dedicam
a outras reas dentro da empresa. Se o gestor do projeto
tiver liberdade de trabalho para recrutar tais pessoas, e
dispuser de parte do seu tempo, o projeto ter sucesso.
Empecilhos ocorrem quando essa liberdade no lhe
permitida, o que levar o projeto a atrasos e disperses.
Figura 3.27 Estrutura hbrida

c) Estruturas matriciais - Estruturas matriciais so bem

mais complexas e exigem grande maturidade de trabalho,
tanto por parte da empresa como por parte dos membros
das diversas equipes. A figura 3.28 apresenta esse tipo
de estrutura. Veja que diversos projetos ocorrem ao
mesmo tempo. Sendo que os membros fazem parte das
reas da empresa, e no exclusivamente dos projetos,
ou seja, cada funcionrio est inserido em determinado
setor da empresa e executa servios que atendem ora a
um projeto, ora a outro. Algum estar responsvel pelo
projeto, e ser definido como seu gestor, mas mesmo esse
140
Gerncia de Projetos
gestor pode estar designado para mais de um projeto,

ou para partes de um projeto, sendo que esse mesmo
gestor faz parte de um determinado setor/departamento
da empresa. Sem dvida, a coordenao desse tipo
de estrutura mais complexa, e exige alto grau de
organizao geral da empresa, especialmente em relao
aos planos de produo.
Figura 3.28 Estrutura matricial

d) Estruturas modulares - Estruturas modulares ocorrem

quando, dentro da empresa, h grupos com relativa
autonomia e determinada especializao, que realizam
determinado tipo de servio. O gestor do projeto
emprega esse grupo modular para desenvolver parte do
projeto, e vai distribuindo assim as atividades, conforme
as especializaes. Internamente, o grupo (ou mdulo de
desenvolvimento) tem autonomia para gerenciar aquela
etapa, sendo que o gestor geral do projeto percebe a
entrada e a sada do mdulo, mas no propriamente o
que acontece em seu interior. Projetos de software, por
exemplo, envolvendo grandes equipes com diferentes
conhecimentos, podem usar esse tipo de estrutura.
Unidade 3
141
Hardware
Figura 3.29 Estrutura modular

e) Estruturas horizontais - As estruturas horizontais

geralmente so formadas por poucos membros, havendo
uma grande maturidade no trabalho em conjunto.
As relaes se do em rede, onde todas as pessoas se
relacionam com todas as outras. O lder do grupo tem
a funo de acompanhar o andamento das atividades,
e ele mesmo, muitas vezes, membro ativo do
desenvolvimento do projeto, como por vezes acontece
em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento, reunindo
pesquisadores diversos. Projetos que usam esse tipo
de estrutura renem especialistas, e por esse motivo o
lder geralmente tambm um especialista tcnico ou
cientfico, de tal forma que sua ascendncia sobre o grupo
seja inequvoca.
A figura 3.30 mostra exemplo de configurao de uma
estrutura horizontal. O modelo de desenvolvimento
de aplicativos da Microsoft (MSF, 1998) tambm se
baseia nesse modelo horizontal, definido por pequena
equipe de pares ou especialistas trabalhando em papis
multidisciplinares e interdependentes. A questo da
multidisciplinaridade, que surge aqui, tem especial
interesse em projetos de inovao tecnolgica, como no
caso dos aplicativos. O ambiente proporcionado por uma
estrutura horizontal permite os dilogos constantes e a
troca positiva de ideias, nascedouro de solues criativas.
142
Gerncia de Projetos
Software
Figura 3.30 Estrutura horizontal de equipe de projeto

Uma vez compreendidas as principais tcnicas para planejamento

de projetos, na seo seguinte conhea em detalhes o modelo do
Project Management Institute (PMI).
Seo 7 - O modelo PMI

Recentemente, os trabalhos do Project Management Institute
(PMI), dos Estados Unidos, tm sido difundidos em todo
o mundo e tm chamado especial ateno dos gestores de
projeto. Muitos confundem o PMI com um novo mtodo, ou
nova tcnica, mas esse instituto tem se dedicado a reunir o
conhecimento sobre gesto de projetos e difundi-lo na forma
de normas. Ficou famoso o Guia PMBOK (veja as referncias
bibliogrficas ao final deste livro), que o Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do PMI e atual
Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004.
Unidade 3
143
O Project Management Institute (PMI) foi fundado em 1969,

e a primeira verso do seu guia foi publicada em 1987, com o
ttulo: O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. Em 1996 foi lanada nova verso, j com o ttulo Guia
PMBOK.
Esse conjunto de conhecimentos preparado e revisado por meio
de um processo voluntrio de desenvolvimento, sendo que a
norma um consenso de especialistas e interessados nos tpicos
do gerenciamento de projetos. O Instituto administra o processo
de redao e estabelece regras para promover a imparcialidade
dos conceitos a serem publicados.
Como resultado, o PMBOK torna-se uma espcie de grande
manual da rea de gerenciamento de projetos, compilando o
conhecimento prtico e terico at o momento atual, servindo de
base para gestores e para novos estudiosos.
So nove as reas do conhecimento em gerenciamento de
projetos cobertas pela terceira edio, com os seguintes tpicos e
subtpicos (ver PMBOK, 3. Edio):
Gerenciamento de integrao do projeto
144
Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Desenvolver a declarao do escopo preliminar
do projeto;
Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Controle integrado de mudanas;
Encerrar o projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto
Planejamento do escopo;
Definio do escopo;
Gerncia de Projetos
Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto);
Verificao do escopo;
Controle do escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto
Definio da atividade;
Sequenciamento de atividades;
Estimativa de recursos da atividade;
Estimativa de durao da atividade;
Desenvolvimento do cronograma;
Controle do cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto
Estimativa de custos;
Oramentao;
Controle de custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Planejamento da qualidade;
Realizar a garantia da qualidade;
Realizar o controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Planejamento de recursos humanos;
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
Unidade 3
145
Gerenciamento das comunicaes do projeto
Planejamento das comunicaes;
Distribuio das informaes;
Relatrio de desempenho;
Gerenciar as partes interessadas.
Gerenciamento de riscos do projeto
Planejamento do gerenciamento de riscos;
Identificao de riscos;
Anlise qualitativa de riscos;
Anlise quantitativa de riscos;
Planejamento de respostas a riscos;
Monitoramento e controle de riscos.
Gerenciamento de aquisies do projeto
Planejar compras e aquisies;
Planejar contrataes;
Solicitar respostas de fornecedores;
Selecionar fornecedores;
Administrao de contrato;
Encerramento do contrato.
Voc reparou que os principais tpicos descritos acima esto

presentes neste livro, tambm que foram descritos algumas
das novas tendncias em gesto e anlises tericas realizadas
em publicaes do IEEE (Institute of Electrical and Electronic
Engineers).
Para conhecer mais sobre esse mtodo, veja ainda nas Unidades deste
livro as sees saiba mais e as referncias bibliogrficas no final.
Antes, para exercitar os novos conhecimento, realize as atividades
propostas a seguir e no EVA.
146
Gerncia de Projetos
Sntese
Nesta unidade, voc estudou modelos e mtodos importantes
para o gerente de projetos, em especial o grfico que apresenta
as diversas atividades em forma de barras ao longo do tempo,
desenvolvido por Gantt. A popularidade desse tipo de grfico
Gantt deve-se fora de sua clareza visual. Recentemente,
a implantao de setas de precedncia interligando as barras
aumentou ainda mais a sua qualidade como modelo.
Apesar da imensa utilidade do grfico de Gantt, outro mtodo
foi desenvolvido para facilitar o planejamento do tempo
de durao do projeto trata-se do mtodo do caminho
crtico, denominado genericamente de PERT/CPM. Com
tais ferramentas de planejamento e anlise, pode-se chegar a
estimativas bastante realistas quanto aos recursos necessrios ao
projeto, e quais seus custos. O modelo PMI uma abordagem
que apresenta uma viso geral dos aspectos de projeto,
considerando a viso particular desse Instituto americano.
Tambm estudou a questo da formao das equipes de projeto
a partir do planejamento em grficos. Voc viu que os perfis so
muito variados, e tambm so dinmicos, ou seja, as pessoas
tm comportamentos diferentes, conforme o meio em que esto.
Para dividir as tarefas e encontrar os perfis corretamente, uma
tcnica interessante preparar uma matriz de competncias.
Para organizar o grupo de trabalho em diferentes tarefas, foram
estudados cinco modelos estruturais, que dependero de cada
tipo de projeto a ser trabalhado.
Unidade 3
147
1) Considere o seguinte problema: ser implantado um novo sistema
de qualidade na EMPRESA, e uma equipe interna foi designada para
montar o projeto de implantao, o qual no deve superar dois
meses, e que deve ser primeiro implantado no setor administrativo
e somente depois no setor de produo da empresa. O projeto tem
as seguintes atividades: reunies do grupo do projeto para definir o
programa; redao do programa de qualidade; treinamento do pessoal
do setor administrativo; treinamento do pessoal do setor de produo;
implantao do programa de qualidade no setor Administrativo;
implantao do programa no setor de produo; avaliao dos
resultados e concluso, com entrega dos relatrios direo. Faa sua
anlise e, com base nela, preencha o quadro a seguir:
Projeto Qualidade
ABCDEFG-
148
Prazos estimados pela

equipe de implantao
Gerncia de Projetos
2) Prepare o grfico de Gantt para a planilha de atividades do exerccio

anterior Projeto QUALIDADE, considere ainda que os treinamentos
podem ser feitos em sequncia, independente do incio do trabalho de
implantao no setor de produo.
Projeto QUALIDADE
3) Quais so as quatro fases de estruturao da equipe, e em sua

opinio qual a mais problemtica? Por que a fase escolhida a mais
problemtica?
4) Como uma matriz de perfis e competncia pode ajudar na estruturao

de uma equipe?
Unidade 3
149
5) Em sua opinio, qual tipo de estrutura de equipe melhor se ajusta

ao desenvolvimento de software em uma pequena empresa, cujos
projetos so iniciados apenas sob a demanda do cliente?
6) Em que tipo de estrutura possvel uma grande troca de

conhecimentos, sendo que as pessoas trabalham entre pares? Qual
a vantagem desse tipo de estrutura na Gesto de TI e na indstria de
softwares?
150
Gerncia de Projetos
7) Qual o modelo de estrutura representado na figura abaixo? Qual o seu

grande problema?
Unidade 3
151
Saiba mais
Nesta unidade, voc estudou modelos de representao como
forma de entender um projeto, a partir de uma viso geral. Para
o desenvolvimento de software surgiu uma tecnologia que busca
criar modelos de representao, por meio de diagramas, que
muito se assemelham aos diagramas genricos que usamos aqui.
Essa tecnologia chamada UML Unified Modelling Language,
e est baseada na modelagem de diversos tipos de diagramas, os
quais abrangem diferentes vises de um projeto de software, seja
ele simples como o Hello World / Al Mundo, que se v em Java,
seja de sistemas das mais variadas complexidades. A UML
desenvolvida atualmente por uma organizao internacional sem
fins lucrativos, e toda sua documentao pode ser encontrada em
www.uml.org. Vrios softwares para desenvolvimento UML esto
disponveis, hoje, para download gratuito, como por exemplo, o
POSEIDON.
As ideias da Microsoft para gesto de projetos de software
tambm esto disponveis na internet. Anlises de risco,
estimativas, grupos de trabalhos e diversos outros conceitos so
discutidos no que eles chamaram Microsoft Solutions Framework
MSF.
Veja a dissertao de mestrado de Leandro Patah, Alinhamento
estratgico de estrutura organizacional de projetos: uma anlise
de mltiplos casos. Este trabalho foca em diversos tipos de
estrutura, especialmente a matricial, e trar conhecimentos
aprofundados sobre o tema.
Entre novamente no site da SOFTEX e veja os estudos sobre
terceirizao de mo de obra, bem como o estudo comparativo
entre as indstrias de software no Brasil, China e ndia. H
exemplos de como a terceirizao alavancou a indstria indiana,
por exemplo. Ao mesmo tempo, isso tem trazido impacto sobre a
formao de equipes de TI nos Estados Unidos.
152
UNIDADE 4
A execuo do projeto
Compreender que a preparao correta no incio de

um projeto permite a gerncia e o controle eficaz da
qualidade.
Perceber que lderes e gestores podem ser tipos bem

diferentes.
Estudar tcnicas e prticas para controle de prazos e

recursos, para encontros de trabalho e para gesto de
conflitos.
Verificar que um projeto de sucesso exige etapas

de simulao, testes e validao dos resultados
intermedirios, buscando-se incrementos de melhoria.
Sees de estudo
Seo 1 Preparao e incio dos trabalhos
Seo 2 Liderana versus gesto
Seo 3 Tomada de decises
Seo 4 Reunies
Seo 5 Gerenciamento de qualidade
Seo 6 Gesto de conflitos
Seo 7 Simulao, testes e validao

Esta unidade apresenta questes prticas, como a partida do
projeto, os possveis conflitos advindos do choque entre pessoas
da equipe com variados perfis, bem como as caractersticas do
gestor do projeto para tratar tais conflitos e dificuldades.
Em especial, debatido o perfil do gestor quando comparado
com o do lder, assunto que muito abordado em debates sobre
desenvolvimento tecnolgico e inovao. Tais diferenas de perfis
podem afetar positiva ou negativamente o desenvolvimento do
projeto, at mesmo dificultar a administrao de conflitos, por
exemplo.
Tambm ser tema de estudo, nesta unidade, as simulaes e
os testes de reviso contnua, facilitando a busca, durante a fase
de desenvolvimento do projeto, de conquistas parciais. Tais
conquistas parciais que garantem o resultado esperado do
projeto, conforme voc ver. Ento, est preparado? Siga em
frente e bom estudo!
Seo 1 - Preparao e incio dos trabalhos

A produo em projetos uma decorrncia do planejamento,
pois como voc j viu nas demais unidades, o projeto um
trabalho com data marcada para acabar, enquanto as atividades
de produo de rotina no tm tal finalidade, e as pessoas entram
no trabalho de uma empresa ou indstria, por exemplo, quando
as coisas j esto acontecendo.
Outro fator importante e por isso aparentemente tanta
preparao, que num projeto preciso sempre ter a viso
do conjunto e no apenas das partes. Tendo o planejamento
realizado, os recursos disponveis, os objetivos claros e o contrato
estabelecido junto ao cliente, que se pode iniciar os trabalhos.
154
Gerncia de Projetos
O que fazer para comear o projeto?
Para preparar e comear o projeto importante voc considerar

que:
muitas pessoas imaginam que trabalhar em um projeto

imediatamente comear a programar, ou perfurar, ou
martelar, ou seja, alguma atividade que demande muito
esforo. A energia despendida logo no comeo e, por
no se saber onde chegar, logo tudo esvanece e o projeto
perde o sentido.
Trabalhar num projeto no desprender um enorme
esforo em direo a um objetivo desconhecido, para
parecer que o suor faz o trabalho, pois projeto exige
reflexo.
Outros pensam que algum deve dar as ordens e ser esse

algum que ter todo o projeto na cabea, basta seguir
seus passos. Provavelmente, h um responsvel e lder
num projeto (no entanto, esse responsvel, certamente,
no tem o projeto todo na cabea).
No existe um ser sagrado que sabe tudo sobre o trabalho a

ser realizado, j que o responsvel depende inteiramente da sua
equipe.
Como o projeto uma atividade inerentemente coletiva,

preciso que haja o esprito do trabalho cooperativo.
No h como fazer projetos com algum nvel de complexidade

sem a participao criativa e positiva de vrias pessoas.
Unidade 4
155
Um exemplo de ao neste sentido foi divulgado

recentemente, quando um grupo de projetistas
inventou uma espcie de jogo em rede de
computadores, uma espcie de gincana, em que
eles brincavam de colocar partes do projeto num
diretrio comum, e a vitria era cumprir tal demanda
num prazo cada vez mais curto tratava-se de uma
brincadeira que fazia do projeto uma diverso em
forma de game!
O incio de um projeto deve se dar com uma reunio!
Nesta reunio, o escopo do projeto deve ser exposto com a maior

clareza possvel, discutido em detalhes, o plano de produo
deve ser delineado, as tarefas divididas e as responsabilidades
atribudas.
neste momento que o fluxograma geral deve ser apresentado,
discutido, e suas cpias distribudas. A comunicao dos
procedimentos, j discutidos, deve ser feita a partir desse contato
inicial.
Mas reunies so muito mal vistas. Voc sabe por qu?
As pessoas pensam que reunies so chatas, que no dizem nada,

que o chefe senta na extremidade da mesa para mandar. No
entanto,
156
Gerncia de Projetos
as reunies podem ser interessantes, se:
tiverem uma pauta bem definida;
a pauta no for extensa;
os assuntos so claros e de conhecimento dos

presentes;
o horrio de comear e acabar for bem definido;
forem suficientemente breves;
houver um coordenador capaz de distribuir a fala

entre os diversos presentes;
houver um lder capaz de decidir quando for

necessria uma deciso.
H empresas fazendo tantas reunies que as pessoas acham que

trabalhar participar de reunies, enquanto outras acham a pior
coisa do mundo participar de uma reunio. Nem uma nem outra
est correta. Provavelmente a reunio que est mal conduzida.
Passada a fase das reunies iniciais, o projeto tem incio. Os
grupos de trabalho esto com suas atividades definidas, prazos
estabelecidos e resultados por alcanar. Resta, ento, cumprir
tais etapas, j estabelecidas no grfico de Gantt do projeto.
Se o planejamento foi bem feito, h uma diviso bem clara de
objetivos e atividades, e possivelmente com subetapas de prazos
curtos.
E assim que comeam os trabalhos de desenvolvimento, a
mentalidade de uma entrega a cada dia estabelecida entre
todos os membros da equipe. Com isso, h a sensao comum de
que os projetos devem andar e serem entregues no prazo.
Unidade 4
Orientao a
zero-defeito e prazos
curtos de entregas
intermedirias a
Microsoft estabeleceu este
conceito como um objetivo
de desenvolvimento
(MSF, 1998).
157
Na Microsoft, o gerente de projeto Chris Peters

considera que a atividade de um projetista no
simplesmente colaborar no projeto para que esse
chegue ao resultado final. Ele considera que cada
projetista, ao comear seu trabalho, deve estar
pensando em entregar.
Sobre isso, analise o pargrafo seguinte:
Todos [os projetistas] tm o mesmo trabalho. Eles
tm exatamente a mesma descrio de trabalho. E
essa entregar (embarcar) produtos. Seu trabalho
no escrever cdigo. Seu trabalho no testar.
Seu trabalho no escrever especificaes. Seu
trabalho entregar produtos. Isso o que um
grupo de desenvolvimento faz. Seu papel como um
desenvolvedor ou como um testador secundrio.
No estamos dizendo que no so importantes
mas so secundrios para seu trabalho real, o qual
entregar um produto. Quando voc acorda cedo
de manh e vem para seu trabalho, voc diz, Qual
o foco estamos tentando entregar ou estamos
tentando escrever cdigo? A resposta : ns estamos
tentando entregar. Voc no est tentando escrever
cdigo. (MSF, 1998).
Observe que esta citao esclarece a atitude do projetista ao

participar de um grupo de trabalho. E com este foco, o trabalho
deve ser iniciado.
158
Gerncia de Projetos
Seo 2 - Liderana versus gesto

Nossa sociedade est muito mais acostumada a trabalhar com
gestores ou gerentes, do que com lderes.
A funo da gerncia tem sido muitas vezes confundida com uma
espcie de atuao por cobrana e controle, que coloca os gerentes
numa condio de animosidade com seu grupo de gerenciados.
Ou seja, aqueles que ficam submetidos ao gerente se sentem
diminudos e perdem a motivao do trabalho criativo. Muitas
vezes isso, de fato, acontece. Conheo vrios gerentes que se
sentem muito satisfeitos em... mandar.
Mas aqui surge uma dvida:
Quais so as qualidades esperadas de um gerente de
projetos?
No entendimento de Page-Jones (1990), as qualidades de um

gerente de projetos so as seguintes:
integridade pessoal;
sensibilidade;
capacidade de estabelecer objetivos;

capacidade de cumprir objetivos;
tenacidade;
capacidade de inspirar;
disposio de servir;
coragem de delegar;
competncia tcnica;
capacidade para comunicar a realidade;

capacidade de pensar e ser inovador;
coragem para tomar decises.
Unidade 4
159
Tais caractersticas cabem perfeitamente para os lderes,

especialmente as qualidades de inspirar, ser inovador e ter
coragem de tomar decises. Nem sempre os gerentes so
inspiradores, inovadores e decisores e, mesmo assim, so timos
gerentes, pois so capazes de coordenar os prazos e distribuir
tarefas adequadamente, assim como os membros da equipe
confiam nele para conduzir o trabalho at o final.
Quais so os atributos desejveis em um gerente de
projeto?
Em seu livro sobre gerenciamento de projetos, Valeriano

(1998) cita Denis Donaire, que considera que os atributos
desejveis em um gerente esto divididos em trs grandes reas:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Acompanhe a seguir o
quadro apresentando cada rea.
Atributos desejveis
o gestor precisa ter conhecimento do sistema
administrativo e financeiro da organizao onde trabalha;
precisa conhecer o funcionamento do sistema de RH
recursos humanos, e como se do as relaes jurdicas
com relao aos funcionrios e terceirizados da empresa;
Conhecimento
organizacional
prticas, polticas e valores, isto , percepo clara de

como funciona a organizao em suas prticas no dia
a dia, a poltica interna das relaes e quais os valores
considerados por aqueles que trabalham nela;
Conhecimentos
conscincia do custo e das implicaes das decises

tcnicas, o que implica reconhecer as relaes entre as
aes e o que isso acarreta em gastos no projeto e para a
empresa;
produtos, misses e mercados ou clientes da organizao,
que significam um conhecimento profundo das atividades
econmicas da organizao.
o gestor precisa conhecer reas correlatas especializao
de que trata o projeto, com uma viso geral das
competncias tecnolgicas;
Conhecimento tcnico
tambm precisa ter competncia tcnica em pelo menos

uma rea de especializao;
por fim, deve ter domnio de mtodos de pesquisa, que
permitam relacionar os diversos membros da equipe
em um desenvolvimento equilibrado e voltado para
resultados.
160
Gerncia de Projetos
o gestor deve ter a capacidade, e isso deve ser perceptvel,

de planejamento, organizao e controle das atividades
do projeto;
para comandar sua equipe desejvel que desenvolva sua
capacidade de liderana;
capacidade de autoanlise, ou seja, constantemente fazer
autocrtica das suas atitudes, dos seus conhecimentos e
das necessidades de aprimoramento tcnico;
De comando
capacidade de alocao de recursos, que advm do

conhecimento dos recursos disponveis e daqueles que
sero necessrios buscar no desenvolvimento do projeto;
capacidade de gerar confiana no superior; isso se d pela
integridade e pela segurana ao trabalhar orientado a
resultados;
Habilidades
escolha do estilo de liderana adequado;

habilidade de tomada de decises, condio essencial
numa funo de comando (o gerente que no toma
decises considerado fraco por sua equipe, o que
desmotiva o grupo).
trabalhar em equipe, que est relacionada capacidade
de cooperar e gerenciar conflitos;
criatividade, especialmente na soluo de problemas
inesperados e distantes daqueles que foram avaliados
como riscos inerentes ao projeto;
Outras habilidades
capacidade de redigir com clareza, preciso e conciso,

que so habilidades relacionadas capacidade de se
comunicar, necessria para o andamento do projeto, de
forma coordenada e racional;
relacionamento pessoal, habilidade relacionada ao dia a
dia do trabalho em equipe, s atitudes de educao na
convivncia (infelizmente, no nada irreal o gerente
que se dirige aos membros de sua equipe aos berros).
interesse por questes administrativas;
Posicionamento em
relao a aspectos internos
e externos
disciplina de trabalho;
entrosamento com pessoal externo organizao;
Atitudes
ambio profissional.
Estratgia de ao
hbito de comear o ataque ao problema pela reviso

da literatura, pela reviso dos projetos da mesma rea
que o antecederam, seja na empresa ou outros locais e,
principalmente, a capacidade de exercitar sempre uma
viso geral do problema e do ambiente de negcios onde
o projeto est envolvido;
hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos.
Quadro 4.1 Atributos desejveis para um gerente de projeto

Fonte: Donaire apud Valeriano (1998).
Unidade 4
161
Covey (2005) criou uma ilustrao que relaciona diferenas entre

liderana e gerncia. A seguir, apresentada uma adaptao do
quadro de acordo com os conceitos desenvolvidos neste livro:
Diferenas
Liderana
Gerncia
Interesse
nas pessoas
nas coisas
Trabalha
na espontaneidade
com a estrutura
Ideias
liberao e fortalecimento
controle delas e das atividades
Presteza
eficcia
eficincia
Prefere
planejar e programar
trabalhar sob um programa
Gasto
considera como investimento
considera como despesa
Trabalho baseado
em princpios
em tcnicas
Procura
transformao
transao
Poder centrado em
princpios
utilidade
Procura resolver por
discernimento
medio
Fazer
a coisa certa
certas as coisas
Resolve baseado
numa direo
em rapidez
Pensa em
uma linha superior
resultados
Tem
propsitos
mtodos
Decide baseado
em princpios
em prticas
Ponto de vista
Para o lder a pergunta : a

escada est junto da parede
certa?
Para o gestor, o que importa :

subir rapidamente a escada
Quadro 4.2 - Diferenas entre liderana e gerncia

Fonte: Adaptado de Covey (2005).
Bem, no necessrio fazer um juzo de valor sobre qual o

melhor lder ou gestor, pois os papis dependero da atividade, do
tamanho do problema ou do tipo do projeto. De certa forma, os
dois papis devem estar combinados.
Uma vez dado incio ao projeto, tendo um planejamento claro
das atividades e consideradas as funes de liderana e de gesto,
passa-se agora aos detalhes do dia a dia do projeto. E um dos
pontos fundamentais de qualquer projeto a tomada de deciso,
assunto de estudo na prxima seo.
162
Gerncia de Projetos
Seo 3 - Tomada de decises

Hoje, uma grande parte dos textos sobre administrao
empresarial focaliza o problema da tomada de deciso.
Decidir significa escolher uma opo entre vrias com
isso, h sempre o risco da escolha no recair sobre a
melhor opo.
Um campeo de xadrez decide o melhor movimento a cada vez,

e seu exerccio de escolha renovado a cada nova jogada. Aquele
que tomar decises erradas perder o jogo. Assim, tambm o
goleiro na hora do pnalti: a deciso do seu movimento poder
implicar, ou no, a defesa do gol. Sabe-se que os grandes
craques de qualquer esporte, especialmente os coletivos, aliam as
habilidades pessoais e de relacionamento capacidade de antever
os movimentos do jogo e tomar a deciso que levar ao gol, ao
ponto, ao sucesso, enfim.
Que milagre poderia ser esse, capaz de levar a uma
deciso certa no momento certo?
Alguns traos so comuns entre esses tomadores de deciso:
experincia anterior;
treino em decidir e executar (as jogadas, os chutes);
o exerccio da viso ampla (do jogo);
coragem de, aps um erro, calibrar os movimentos para

tentar de novo at acertar.
Voc j deve ter assistido em algum desses momentos mgicos no

esporte, quando o atleta resolve arriscar um difcil movimento,
muitas vezes num momento crtico, quando a chance da derrota
enorme e, cheio de confiana, decidir uma partida. Um jogo
coletivo como um projeto: h um objetivo a ser atingido, o
prazo est estabelecido e s possvel vencer se a equipe estiver
unida e entusiasmada.
Unidade 4
163
Para Page-Jones (1990), a tomada de deciso durante um projeto

envolve quatro passos:
1. identificar possveis modos de ao e chegar a um
entendimento comum do que cada opo significa;
2. identificar as ramificaes de cada opo, incluindo
vantagens e desvantagens;
3. discutir e avaliar cada uma dessas ramificaes;
4. escolher o modo de ao mais vantajoso e partir para ele.
Como voc pde acompanhar, num projeto h a necessidade da
constante avaliao das opes possveis e disponveis que, combinada
experincia prvia do decisor, definir as prximas aes.
Seo 4 - Reunies
Como voc j estudou nesta unidade, as reunies de projeto so
muito importantes, pois so momentos especiais de comunicao
e deciso. Durante o encaminhamento do projeto, os planos, as
discusses e os rumos do trabalho so colocados e precisam ser
encarados como ambientes coletivos para o desenvolvimento do
prprio projeto.
Como fazer para que a reunio seja bem sucedida?
Para que uma reunio venha a ser bem sucedida, Page-Jones

(1990) coloca as seguintes sugestes de ao:
1) Antes da reunio
164
o grupo de trabalho ou o gestor/lder deve definir um

lugar conveniente para a reunio;
os participantes devem ser selecionados conforme o assunto
em pauta e no, simplesmente, reunir todos do grupo;
antes de marcar uma agenda, importante verificar se
todos podem, de fato, participar;
Gerncia de Projetos
se h consenso sobre uma data e horrio, fazer, ento, o

aviso com antecedncia;
a pauta de reunio deve ser bem definida e levada aos
participantes com antecedncia;
o nmero de itens em pauta deve ser restrito, evitando

disperso e superficialidade.
2) Durante a reunio
deve ser designado um moderador, capaz de controlar as

falas e questes;
tambm deve ser designado um secretrio, que anote os
pontos principais discutidos, bem como as resolues
adotadas, criando ento uma ata;
o grupo deve prender-se pauta, evitando entrar em
assuntos diversos;
definir regras de procedimento, conforme o objetivo dos

itens de pauta (planejamento, comunicao, resoluo de
problemas, deciso).
3) Depois da reunio
todos os itens de ao devem ser anotados e serem

atribudas responsabilidades por cada item de ao;
distribuir a ata da reunio.
Tenho certeza que voc, ao ler estas linhas, pensou em

reunies em que j tomou parte e que no seguiram tais
recomendaes. Aquelas que tiveram algum capaz de
conduzir as conversas, talvez tenham tido bons resultados,
porm, a maioria deve ter sido enfadonha e sem resultados,
sem contar a sensao do tempo perdido.
Se a reunio no tiver pauta, pea uma. Se no tiver
definida a hora de acabar, pergunte qual .
Para o projeto de desenvolvimento de uma inovao tecnolgica,

um software, um novo produto, haver com certeza vrias reunies
e caber a cada um de ns interferir no seu bom andamento.
Unidade 4
165
Seo 5 - Gerenciamento de qualidade

Gerenciar a qualidade buscar a ausncia de erros. Muitas vezes
no se presta ateno aos erros e se cria metas de qualidade que
podem ser bem baixas para nossa vida social, apesar de parecerem
excelentes para a vida profissional.
Para contextualizar esta questo do erro,
acompanhe, a seguir, um texto de Philip Crosby,
citado por Tom DeMarco (1991):
As pessoas foram condicionadas a acreditar que
o erro inevitvel. No apenas aceitamos o erro,
ns o prevemos. Quando projetamos circuitos,
programamos um computador, fazemos um
planejamento, soldamos conexes, datilografamos
uma carta, fazemos um oramento, ou montamos
componentes, no nos preocupamos se cometemos
alguns erros; e a gerncia prev o acontecimento
desses erros. Achamos que os seres humanos
possuem um fator de erro integrado a eles.
Entretanto, no mantemos o mesmo padro, quando
a coisa passa para o campo da vida pessoal. Se
mantivssemos, aceitaramos com naturalidade
receber troco errado (a menos); aceitaramos que as
enfermeiras deixassem cair no cho um percentual
de recm-nascidos; acharamos natural entrar na
casa errada de vez em quando. Como indivduos, no
toleramos esses erros.
Portanto, temos dois pesos e duas medidas: um para
ns e um para a empresa. A razo para isso que a
famlia cria para ns padres de desempenho bem
mais altos do que as empresas. Muitas empresas
gastam 10, 15 ou at mesmo 20% do faturamento
de suas vendas com sucata, retrabalho, garantias,
consertos, testes e inspees.
Os erros que produzem esse desperdcio so causados
diretamente pelo pessoal da empresa, tanto pelos
funcionrios como pela administrao. Para eliminar
esse desperdcio, para melhorar o funcionamento e
aumentar a eficcia, precisamos nos concentrar na
preveno dos defeitos e dos erros que nos assolam.
O erro que prevenido no precisa de consertos,
exames ou explicaes.
166
Gerncia de Projetos
O primeiro passo adotar uma atitude de preveno

de defeitos. Essa atitude chamada, simbolicamente,
de Defeito-Zero.
Como voc pode refletir, o controle da qualidade passa antes por

um conceito do que o defeito e at onde estamos dispostos a
aceit-lo.
Quais so os momentos crticos do gerenciamento da
qualidade?
Conforme o artigo Managing project quality (Kloppeborg

& Petrick, 2004), o gerenciamento da qualidade em projetos
passa por dois momentos crticos: a abertura do trabalho e seu
encerramento. Os pontos fundamentais a serem tratados nesses
dois momentos so:
1) Fase inicial do projeto
identificao dos objetivos do projeto;

alinhamento estratgico com a empresa e com o objetivo
do cliente;
alinhamento operacional com a capacidade de produo
da estrutura disponvel;
seleo dos recursos necessrios;
contrato detalhado do projeto descrevendo:
o porqu do projeto;
o qu;
quando;
quanto custa;
quais os riscos;
como fazer;
Unidade 4
167
os fatores crticos do sucesso, o plano de

comunicao, os conhecimentos necessrios e os
compromissos.
2) Fase de encerramento
definio e comunicao do benefcios reais entregues

para o cliente;
expresso de reconhecimento aos participantes;
entregar prmios quando h mritos especiais (evitando
aquele tipo de mediocrizao que evita prmios para no
magoar os mais fracos).
De posse de um Grfico de Gantt com acompanhamento

constante das etapas realizadas, sabemos dos custos envolvidos
e do tempo gasto a cada momento. Fazendo a reviso de cada
etapa, possvel replanejar o projeto e avaliar as condies do
tempo restante, alm dos recursos disponveis e ainda necessrios.
Seo 6 - Gesto de conflitos

Como no poderia deixar de ser, o trabalho em equipe ,
quase sempre, um ambiente de conflitos. Isso acontece devido
ao dinamismo dos pensamentos e sentimentos humanos, em
constante movimento e readequao.
Quais so os tipos de conflitos?
Segundo Valeriano (1998), existem trs tipos de conflitos:
168
o de ordem intrapessoal, que ocorre em cada

indivduo, consigo mesmo;
interpessoal, que ocorre entre diferentes
indivduos;
intergrupos, que se d entre diferentes grupos.
Gerncia de Projetos
Esses conflitos esto presentes em todos os ambientes sociais,

sejam de trabalho, familiar ou de comunidades em geral e,
obviamente, esto presentes nas equipes de projeto, as quais,
muitas vezes, esto reunidas por um pequeno perodo de tempo e
de forma muito intensa, a potencializar estas relaes.
Esses trs tipos de conflito, intrapessoal, interpessoal e
intergrupos ento presentes no decorrer dos projetos, segundo as
seguintes causas potenciais (KEELING, 2002):
na definio de cronogramas;
na definio das prioridades;
na composio dos recursos humanos para trabalhar no

projeto;
opinies tcnicas e de desempenho;
procedimentos administrativos;
custos;
conflitos de personalidade.
No quadro 4.3, a seguir, voc poder observar quais so os

conflitos em projetos, como os oriundos de diferenas entre os
indivduos e as organizaes, devido aos seus diferentes objetivos.
Diferenas de objetivos como fonte de conflitos
Indivduo / profissional
Organizao / gerncia
Busca a inovao tecnolgica.
Busca o lucro.
Quer autonomia de ao.
Quer integrar os profissionais na organizao.
Quer livrar-se de regras e procedimentos.
Estabelece as regras e procedimentos.
Quer autoridade baseada em mrito.
Autoridade baseada em hierarquia.
Quer ser recompensado com base em seu

desempenho.
Recompensa conforme o interesse da

organizao.
Quer ampla comunicao entre pares.
Bloqueia a comunicao interna.
Busca otimizao do prprio trabalho.
Busca cumprimento de cronogramas e custos.
Quadro 4.3 - Fontes de conflitos

Fonte: Adaptado de Valeriano (1998).
Unidade 4
169
Voc percebeu como so interesses e objetivos

diferentes: indivduo e organizao!
Observe que as pessoas tm diversas necessidades e intenes,

que muitas vezes no combinam ou se ajustam s das
organizaes, mesmo que tais organizaes, paradoxalmente,
tenham sido construdas por indivduos.
Num projeto, isso pode ser a fonte de um grande fracasso e o
gestor do projeto dever saber criar suficiente blindagem entre os
objetivos mais gerais da organizao e os especficos do projeto,
que devem refletir os indivduos que o compem.
H organizaes que trabalham orientadas para projetos,
porm, com a mentalidade de organizao tradicional. No ser
possvel vencer a contradio, se no houver um repensar de seus
princpios.
Organizaes envelhecidas, nascidas ainda com a mentalidade
dos princpios da revoluo industrial, por exemplo, buscam
renovao, adotando prticas de reengenharia e gesto por
projetos e fracassam logo em seguida, sem saber o porqu. A
orientao a projetos uma orientao s pessoas, eis a resposta.
No entanto, no estaremos livres de conflitos em um projeto,
ento, ser necessrio administr-los.
Como realizar a administrao dos conflitos?
Para Valeriano (1998), h as seguintes possibilidades de se

administrar conflitos num projeto, por:
170
confronto ou soluo de problemas, quando as partes

envolvidas encaram o problema e buscam juntas
alternativas de soluo;
Gerncia de Projetos
comprometimento, que a busca de solues

alternativas, por parte do gerente do projeto, dando
algum grau de satisfao s partes envolvidas;
acomodao, so enfatizadas as reas onde h acordo e
esquecidas ou desprezadas as reas conflitantes; haver
perda para o projeto se as reas de atrito eram, de alguma
forma, importantes para seu prosseguimento;
prevalncia, que quando uma das partes prevalece
sobre a outra, numa relao ganha-perde;
retirada, quando o conflito deixado de lado, sem
soluo, o que pode trazer o aprofundamento da
crise; muitas vezes a retirada usada como modo
de administrar a crise, considerando a retomada do
problema algum tempo depois, quando houve tempo
para melhor reflexo.
Considerando tais possibilidades, ser funo do gestor escolher

a maneira de tratar o conflito. Com certeza, a melhor forma de
administrar os conflitos se d quando so percebidos o mais cedo
possvel. Como muitas doenas, se o conflito for detectado no
incio, mais fcil de curar e, se muito tarde, pode ser impossvel.
Uma vez compreendido como administrar os conflitos durante a
gesto dos projetos, na prxima seo acompanhe como realizar o
teste e a validao do projeto.
Seo 7 - Simulao, testes e validao

Projetos podem ter resultados melhores se forem testados em
etapas, com resultados parciais, e no aguardar at o final
para ver o que deu certo e o que deu errado. Nesse sentido,
importante, para cada etapa e subdiviso do projeto, buscar um
resultado palpvel.
Unidade 4
171
No caso da construo civil, por exemplo, a finalizao

da etapa das fundaes tem como resultado as
prprias fundaes, que podem ser testadas quanto s
caractersticas necessrias de resistncia e dimenses.
Qualquer problema a detectado pode ser resolvido
imediatamente, no sendo necessrio aguardar at
o final da obra para perceber que os alicerces no
suportaram o peso da construo seria um desastre!
Em projetos de software h a possibilidade de dividir o sistema

em pequenos mdulos, de tal forma que cada mdulo tenha
caractersticas especficas, definidas inicialmente, atingi-las o
objetivo a ser alcanado no final da etapa.
Quanto maior a diviso de etapas e, dessa forma,
de objetivos intermedirios, mais fcil ser detectar
possveis problemas e corrigi-los a tempo.
Um exemplo de diviso em etapas desse tipo est

definido nos pacotes dirios e nos prottipos de
prova do Microsoft Solutions Framework (MSF, 1998). O
objetivo chegar ao final de cada dia com um prottipo,
sendo que esse deva estar testvel. Esse prottipo
compilado e deve funcionar. Passa-se para a etapa
seguinte se o pacote dirio anterior alcanou o sucesso.
Uma outra alternativa, o uso de simuladores em
projetos mais complexos. Nesses casos, uma boa
forma de testes prvios o uso de simulaes
computacionais, que permitem uma viso do produto,
possibilitando fazer testes variados em um ambiente
computacional.
Um timo exemplo dessa situao so os softwares de
apoio a projeto (CAD), que em mecnica e arquitetura
permitem visualizar e testar peas, mquinas e
ambientes. A deteco de falhas durante a simulao
permite enormes economias de tempo e dinheiro.
172
Gerncia de Projetos
A validao do projeto feita, ento, por etapas e

por simulaes, sendo que no final de cada etapa
e mesmo durante cada uma delas, um processo de
reviso contnua a melhor soluo de qualidade de
um projeto de sucesso.
Segundo Page-Jones (1990), h vrias revises a serem feitas no

decorrer do projeto, com testes contnuos e validao a cada etapa.
Quais so as revises e testes que necessitam ser
realizados?
Especificamente sobre projetos, as revises e testes, deve-se

realizar as seguintes aes:
reviso do escopo do projeto, que analisa

constantemente se o projeto est adequado s intenes e
necessidades dos usurios/clientes;
reviso de anlise, que verifica se os problemas
anunciados no escopo esto sendo cuidados;
reviso do projeto, que verifica se preenche as
especificaes, os padres de qualidade e se tem
condies de ser implementado;
reviso da programao e do sistema, que verifica se os
resultados dos testes do prottipo esto adequados;
reviso da aceitao, que verifica se, aps os testes do
prottipo, j possvel colocar o resultado do projeto em
produo;
reviso de produo, que verifica se o sistema de
produo est adequado e se h oportunidades de
melhoria no produto;
reviso dos aspectos tcnicos do projeto;
reviso dos aspectos comerciais;
reviso ps-projeto, que busca aprender com os

resultados finais do projeto.
Unidade 4
173
Simulaes, revises e testes so atividades do dia a dia do

projeto e, como visto, interferem inclusive no seu final e podem
se estender produo, atividade que j no pertencer ao escopo
do projeto em si, mas rotina.
Agora que voc finalizou a leitura desta unidade, realize as
atividades propostas a seguir e no EVA.
Sntese
Nesta unidade, voc viu como os preparativos iniciais do projeto
devem ocorrer e quais atividades so importantes para que a
produo tenha incio, acompanhando o planejamento definido
previamente.
Voc pde aprender que o incio do projeto pode definir tambm
o padro de qualidade que ser buscado em toda a fase de
desenvolvimento, especialmente se for implantada uma cultura de
defeito-zero.
Tambm foi analisada a comparao entre as caractersticas do
gestor e as do lder. A figura do lder aqui definida a do sujeito
capaz de criar ambientes de cooperao e de trabalho criativo.
Para isso, muitas vezes, necessrio administrar conflitos,
mostrar caminhos produtivos e tomar decises que definam
rumos para o projeto. Sem dvida, uma das caractersticas
fundamentais nessas atividades a de motivar e inspirar.
Por fim, tomando por base a necessidade de, durante a fase de
planejamento, segmentar o projeto em pequenas tarefas e etapas,
a fase de desenvolvimento pressupe um conjunto de revises e
testes, que podem ser bem sucedidos se o projeto tiver resultados
claros a serem atingidos em cada uma de tais etapas.
174
Gerncia de Projetos
1) O que importante fazer para iniciar um projeto? Explique porque
importante a fase de preparao para o incio do projeto. Procure
comentar com um exemplo que voc j vivenciou.
2) Como voc descreve os quatro passos da deciso? D um exemplo

prtico, a partir da sua experincia.
Unidade 4
175
3) Descreva as principais fontes de conflito entre os indivduos e as

instituies, dando exemplos de sua prpria experincia.
4) Quais as formas de administrar um conflito e qual delas melhor se

adapta ao seu estilo de gesto? Por que essa forma de atuar e no as
outras? Faa um comparativo e publique na Exposio.
176
Gerncia de Projetos
5) Qual a importncia do uso de simuladores no desenvolvimento de

projetos?
Saiba mais
As reunies geralmente so esperadas como atividades no muito
proveitosas. Isso acontece porque no existe uma boa preparao
para elas. Uma reunio bem preparada conduz a decises
importantes e realizaes.
Leia o artigo A boa geometria da reunio, de Carlos Cardoso
Aveline, e conhea algumas sugestes e prticas de uma boa
reunio.
O uso de simuladores pode ser importante para verificar
prottipos de produtos, antes mesmo de eles serem construdos.
Unidade 4
177
No caso do desenvolvimento eletrnico, por exemplo, h um

interessante conjunto de simuladores, desenvolvidos com Java. O
exemplo o seguinte: no projeto de uma antena, o projetista tem
como variar as caractersticas do produto, e testar seus resultados.
Se for construir um circuito eletrnico, poder fazer simulaes
especficas. Voc quer fazer um projeto de um novo modelo de
pipa/papagaio/maranho? (cada regio usa um nome diferente).
Veja o simulador computacional da NASA que est na internet.
Este mais um timo exemplo de como simuladores apoiam o
trabalho de novos projetos.
178
UNIDADE 5
Anlise e concluso do projeto

Compreender aspectos relativos finalizao do

projeto, dissoluo das equipes e aos registros
documentais do trabalho.
Verificar que o sucesso do projeto ou o fracasso, est

intimamente ligado s expectativas do cliente, por um
lado, e capacidade de liderana do gestor, por outro.
Perceber que todo trabalho de projeto uma fonte

de aprendizagem, mas para que o aprendizado ocorra
ser necessrio extrair lies e refletir sobre elas.
Constatar que um projeto pode ser a origem de muitos

outros, mas para isso os membros da equipe precisam
estar atentos s oportunidades.
Sees de estudo
Seo 1 Fase de finalizao
Seo 2 Plano de contingncia
Seo 3 Atendendo s expectativas do cliente
Seo 4 Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto
Seo 5 Equipe e documentao
Seo 6 Lies aprendidas e novas ideias

As atividades de encerramento do projeto so o objeto de estudo
nesta unidade, as quais consideram aspectos diversos como o
processo de documentao dos trabalhos e tambm da dissoluo
da equipe e das anlises finais, quando se verificar o grau de
sucesso ou fracasso, alcanado pelo trabalho.
O sucesso estar ligado demanda original, vinda do cliente,
seja este cliente um contratante externo ou voc mesmo. Se a
expectativa for atendida, a sensao de misso cumprida estar
no ar. Se no, ser a frustrao do fracasso. Mas com o fracasso,
principalmente, aprende-se muito, onde se pode tirar lies
para aproveitar no desenvolvimento dos novos projetos.
Bom estudo!
Seo 1 - Fase de finalizao

A finalizao do projeto pode acontecer por dois motivos:
(a) as coisas deram certas e o resultado esperado est sendo
atingido;
(b) as coisas deram erradas e melhor finalizar antes que piore.
Primeiro, considere a opo a e deixe a opo b para a
prxima seo.
A avaliao de que o resultado est sendo atingido obtida por
medies que devem ser feitas a cada etapa do trabalho. Voc
viu isso quando estudou o algoritmo do projeto e foram tratados
o acompanhamento e as medies em cada atividade. Atingir
o grau satisfatrio em cada uma dessas medies, faz o projeto
caminhar rumo ao objetivo final.
180
Gerncia de Projetos
Uma das marcas principais do encerramento do

projeto a data limite ou prazo final.
Muitas vezes, no teremos como discutir contra uma data, no

haver prorrogaes. Ento, deveremos trabalhar tendo em
vista tal data. O controle disso se dar no preenchimento e na
atualizao constante do grfico de Gantt, preenchendo-se as
atividades realizadas e comparando-se com o previsto, assim
como avaliando-se a cada passo o caminho crtico do projeto
no diagrama PERT/CPM.
Fechado o projeto, ser importante avaliar as estatsticas sobre
o tempo gasto, recursos utilizados, os riscos previstos que
aconteceram e os que no aconteceram, se os custos previstos
foram suficientes e todos os demais dados que possam ajudar a
compreender melhor a gesto dos prximos projetos.
Encerrar o projeto no ser apenas concluir os
trabalhos e fechar a porta. Esse ser o momento de
avaliar se as expectativas do cliente foram atingidas e,
se foram, avaliar o grau de sucesso do trabalho.
Ser o momento de reunir toda a documentao

(obrigatoriamente) gerada, para que a histria do trabalho seja
preservada, permitindo a introduo do resultado do projeto
num ciclo de vida de produo, bem como permitir avanar
em melhorias e mesmo em novos projetos, a partir das lies
aprendidas. Ser tambm o momento de desfazer a equipe, que
nos casos de sucesso se transforma num momento triste e, nos de
fracasso, uma libertao.
Nas prximas sees voc estudar com maior profundidade esses
tpicos.
Unidade 5
181
Seo 2 - Plano de contingncia

Na seo anterior, lembre-se de que voc interagiu com duas
opes, a e b. Voc j estudou a primeira opo e agora
chegou a hora de estudar a segunda. Voc j viu que em todo
filme ou brincadeira, caso as coisas saiam erradas, diz-se que:
Vamos ativar o plano B!
Ora, esse plano B o plano de contingncia. O plano de

contingncia, infelizmente, no uma carta na manga que
facilmente lanada sobre a mesa e muda todo o jogo.
Geralmente um conjunto de aes, tomadas sob presso,
geradoras de conflitos e de crises, pois o plano de contingncia
um plano de soluo de crises. A percepo do erro geralmente
postergada ao mximo, isso ocorre de forma inconsciente.
Ningum gosta de errar.
Para isso, tem-se as ferramentas de planejamento,
acompanhamento e controle do projeto (voc acompanhou vrias
neste livro), que devem fazer parte de cada momento de reviso,
para que se possa perceber se estamos de acordo ou no com o
planejado.
Tais ferramentas apontam os erros, basta fazer as marcaes e
ler os indicadores. E tendo visto os erros, no certo trabalhar
com desculpas, pois esse outro defeito do ser humano, aceitvel
apenas em questes sentimentais (e no de trabalho).
Realizando as revises e percebendo erros capazes de afetar
seriamente o projeto, um plano de contingncia deve ser aplicado.
Vrias aes devem ser tomadas quando um projeto sai dos
trilhos rumo ao fracasso.
Quais so as aes corretivas?
182
Gerncia de Projetos
Conforme o trabalho de Iacovou e Dexter (2004), so definidas

as seguintes aes corretivas, tentando remediar a situao:
desenvolver um plano de recuperao;

redefinir e gerenciar o propsito do projeto, ou seja,
avaliar novamente o escopo do projeto e o que, de fato, se
quer atingir;
reavaliar o negcio e considerar o cancelamento do
projeto, quando de fato no h soluo de continuidade;
replanejar o projeto usando mtodos de estimativa
apropriados e comprovados;
gerenciar as expectativas dos clientes, pois eles
percebero rapidamente que as coisas no esto indo
bem;
formular um plano de comunicao objetivo e
aberto, tanto para os membros da equipe, como para
fornecedores e clientes isso trar confiana;
dividir o restante do projeto em pequenas partes
ou atividades, facilitando o controle, a percepo
de objetivos menores e mais prximos, bem como a
capacidade de acreditar no sucesso;
tratar as dificuldades pessoais da equipe do projeto,
especialmente quando essa equipe se sentiu culpada pela
aproximao do insucesso;
incorporar prticas corretivas no processo de
desenvolvimento do restante do projeto;
por fim, reavaliar a liderana, verificando se ela capaz
de alinhar as diversas foras componentes do projeto
rumo ao seu objetivo.
O ponto principal de um plano de contingncia, dessa
forma, a tomada de deciso.
Unidade 5
183
Tomar decises a tarefa dos lderes empenhados no sucesso.

Por esse motivo, ao perceber que um projeto no vai bem,
importante verificar se o lder vai bem.
Seo 3 - Atendendo s expectativas do cliente

Toda propaganda hoje diz o seguinte:
Fazemos de tudo para atender s expectativas do
cliente.
Sabemos que isso apenas propaganda e que ningum atende

exatamente s expectativas do cliente. Provavelmente, porque tais
expectativas no so bem conhecidas. Nem mesmo pelos clientes.
Quando um de ns diz: vou comprar um quilo
de acar, muito fcil atender tal expectativa.
No entanto, se dizemos: queria um software para
gerenciar a venda em balco, a expectativa muito
mais complexa do que est expressa nesta simples
frase.
No fcil compreender como o cliente deseja que o software

seja, o tempo de resposta, a interface, quanto est disposto a
gastar e muitas outras questes desse tipo.
No h uma regra sobre como avaliar todos esses requisitos,
mas uma srie de procedimentos foi apresentada neste livro ao
discutir sobre os requisitos do cliente. A anlise aprofundada de
tais requisitos e a comunicao clara do que se entendeu como
escopo do problema, tanto para o prprio cliente como para os
membros da equipe de projeto, condio bsica para atender
expectativas. E digo expectativas no plural, por entender que h
aquelas especficas do cliente e aquelas da equipe, e ambas devem
ser atendidas para que haja sucesso.
184
Gerncia de Projetos
Alm disso, no acredito em empresas que vivem alardeando que

fazem tudo pelo cliente. As empresas fazem, antes, algo por
si mesmas, depois pelo cliente. E nisso no h um juzo de certo
ou errado, mas, simplesmente, o fato de que, para sobreviver, a
empresa precisa olhar para si mesma.
No se trata tambm de ultrapassar limites de tica ou avanar
em atitudes oportunistas, mas, de ser realista quanto s
finalidades de cada sujeito neste jogo. Assim,
a expectativa do cliente deve ser tratada como algo
objetivo e ficar claro para ambas as partes o que
possvel realizar e o que no .
Chegar ao fim do projeto , ento, contemplar a expectativa

desse cliente, seja ele um contratante externo, uma demanda
da empresa, ou um desejo de voc mesmo. Ao confrontar tal
contemplao, tem-se uma medida do sucesso do trabalho.
Seo 4 - Sobre o sucesso (ou fracasso) do projeto

O projeto foi entregue no prazo, gastou-se menos do que
o previsto, o produto alcanou ou at mesmo superou as
expectativas, os benefcios mensurveis pelo seu resultado so
enormes... bem, temos um projeto de sucesso.
A equipe ser condecorada, haver prmios para os responsveis,
a empresa passar a vender mais ou conquistar um nicho que
antes no detinha. Inovaes sero incorporadas pela indstria
e pelo mercado e, dependendo do grau, podero at mesmo
revolucionar um setor ou um hbito.
Para sequncia deste estudo, imagine, porm, a situao inversa:
o fracasso. Todos queremos evit-lo e, mesmo quando houver
um fracasso, precisamos aprender com ele para crescer. No h
vitorioso que no tenha fracassado alguma(s) vez(es).
Unidade 5
185
Como voc pode se prevenir dos fracassos em

projetos?
Para Keeling (2002), existe fracasso em projetos quando:
objetivos no so alcanados no prazo;
custos vo alm dos limites aceitveis;
resultados tm nvel de qualidade comprometido.
Nesses trs itens resumem-se os fatores que definem um projeto:

prazo, custos, recursos e benefcios. Se algum deles no for
atendido, tem-se indcios de fracassos.
No entanto, voc pode fazer uma anlise mais sutil. H casos de
projetos que foram concludos com custo excessivo, muito alm
do oramento original e acima do prazo estipulado.
So exemplos desse tipo a pera de Sydney, na
Austrlia e o Eurotnel, que liga a Inglaterra e Frana.
No entanto, quem ousaria hoje dizer que so fracassos? Do

ponto de vista dos custos e dos prazos, foram. Mas os benefcios
aparentemente superam em muito essas falhas.
Esses so casos de projetos estratgicos e visionrios, que so
considerados, no incio, como equivocados ou previamente
fracassados. Com o passar do tempo, percebe-se o quanto foram
importantes para os desdobramentos futuros. Isso se deve
viso poderosa, intuio e persistncia de lideranas e no aos
clculos e estudos de burocratas annimos.
186
Gerncia de Projetos
Figura 5.1 pera de Sydney, na Austrlia, projetada em 1957 pelo dinamarqus Jorn Utzon, que
hoje Patrimnio Nacional da Austrlia
Fonte: Travels in Paradise (2011).
Atualmente, muitos projetos na rea de software tm sido

vtimas da sndrome do fracasso. Por esse motivo, boa parte
dos estudos recentes sobre gesto de projetos tem se voltado
a analisar tais casos, e o interesse sobre os trabalhos do PMI
(Project Management Institute) sintomtico de uma realidade de
mercado.
Segundo Page-Jones (1990), embora todo projeto de
processamento de dados enfrente dificuldades tcnicas, elas no
so a causa principal de fracassos. Os desastres verdadeiramente
impressionantes so devidos a gerenciamento inadequado ou
inepto de projetos.
Esse autor ataca exatamente o ponto: os problemas relativos a
projetos no esto nas questes tcnicas e tampouco em atrasos
ou gastos, pois esses so consequncias de um problema maior: o
fracasso da gesto.
Como evitar o fracasso da gesto?
Unidade 5
187
Pode-se evitar fracassos, conforme Keeling (2002), com:
melhor avaliao de viabilidade;
anlise de riscos criteriosa;
uso de mtodos de planejamento;
uso de sistemas de controle.
Porm, isso no suficiente, apesar de necessrio. Um grupo

de trabalho pode se reunir e fazer vrias avaliaes, considerar
inmeros riscos e gerar grandes relatrios, preencher planilhas
e usar softwares de planejamento de projetos. Mas tudo isso
incuo se no houver o poder da deciso, o qual uma atividade
humana. Com isso, quero dizer que preciso ter liderana para
que um projeto aspire ao sucesso.
Para encerrar esta seo, acompanhe um caso famoso de fracasso,
motivo de estudos e pesquisas dos interessados em administrao
sobre o projeto de construo de uma embarcao de guerra, no
sculo XVII.
188
Gerncia de Projetos
Estudo de Caso:
VASA um projeto fracassado do sculo XVII.

O caso da embarcao Vasa foi apresentado no
artigo de Kessler et al. (2004), do qual retirei a histria
seguinte.
Figura 5.2 Representao em escala reduzida, Museu do VASA

Fonte: Fairley e Willshire (2003).
No comeo do sculo XVII, a Sucia estava engajada
numa srie de batalhas navais contra a Dinamarca,
Rssia e Polnia. Em 1625, dez embarcaes de guerra
suecas foram abatidas quando estavam patrulhando
a Baa de Riga. Por esse motivo, foram aceleradas as
atividades de construo de uma das maiores naves
de guerra daquele tempo: Vasa.
Por ter descoberto que a Dinamarca planejava
construir um barco ainda maior que o Vasa, o rei
da Sucia, Gustavus Adolphus, ordenou alteraes
na especificao do navio para introduzir um
segundo nvel de canhes e mais canhes do que
originalmente planejado. Com tais modificaes, o
Vasa excedeu, em muito, o que poderia ser suportado
pelo lastro original.
Unidade 5
189
Alm disso, o mestre construtor, Henrik Hybertson,

faleceu, deixando a construo nas mos de um
gerente inexperiente e mais fraco nas decises e
controle dos operrios.
No vero de 1628, um teste de estabilidade foi
conduzido pelo Almirante Klas Fleming e pelo Capito
Sofring Hansson. Trinta homens correram de um
lado ao outro do navio. Depois da terceira corrida,
o navio inclinava to violentamente que o teste
foi interrompido. No entanto, Fleming decidiu no
postergar o lanamento do navio, alegando que o
mestre construtor j tinha feito navios antes e no havia
com o qu se preocupar.
Menos de um ms depois, em 10 de agosto de 1968,
o Vasa foi levado ao mar. Para mostrar o poder dos
armamentos da embarcao, o Capito Hansson velejou
com as portas dos canhes abertas, o que no era usual.
Depois de navegar pouco mais de mil metros em mar
calmo, o Vasa entornou e naufragou, levando consigo
cinquenta marinheiros para o fundo do porto de
Estocolmo. Era uma embarcao magnfica, que tinha
custado cerca de 5% do tesouro sueco, com 64 canhes
pesados e para 300 marinheiros, feito para simbolizar
a fora e a beleza da Sucia e para meter medo no
corao dos seus inimigos.
Muita discusso foi feita para descobrir os culpados
pelo desastre, mas ningum foi formalmente acusado.
O rei foi parcialmente culpado por ter demandas
pouco realistas, Hybertson pelo desenho medocre do
projeto, Fleming por no ter dado ateno aos testes
realizados e Hansson pela inabilidade no comando da
embarcao.
Os erros, porm, foram bem mais graves do que esses e
pode-se considerar os seguintes detalhes:
1. os construtores tentaram imitar o projeto da
embarcao dinamarquesa Sancta Sophia, no entanto,
no tinham conhecimento tcnico nem capacidade de
desenvolver procedimentos construtivos para tanto;
2. nfase na elegncia e no poder de fogo e pouca
importncia estabilidade e navegabilidade;
3. excesso de pressa na construo do barco e pouca
ateno a sua qualidade, especialmente se considerar a
sua dimenso e a quantidade de novas tecnologias que
estavam incorporadas, o que atribua ao projeto uma
srie de riscos e incertezas;
190
Gerncia de Projetos
4. os testes durante a fase de desenvolvimento eram

incompletos, houve desprezo pelos resultados de
tais testes e excesso de otimismo com o resultado do
projeto, desconsiderando os sinais em contrrio;
5. trs pessoas diferentes fizeram especificaes e
definies para o projeto, de forma independente,
modificando o conjunto (o Rei, Hybertson e o ltimo
mestre);
6. o projetista principal, Hybertson, faleceu um ano antes
de o navio ser concludo e no deixou documentao
ou memria, ou seja, no houve transferncia
tecnolgica;
7. o rei no tinha conhecimentos tcnicos para o
problema proposto e, mesmo assim, interferiu no
projeto como seu chefe supremo.
Esse conjunto de fatores gerou um fracasso exemplar.
Seo 5 - Equipe e documentao

Equipes de projeto podem criar tal afinidade, mas desfaz-las
no fcil. Ficam as afinidades e o entusiasmo, especialmente
se h sucesso. O encerramento das atividades deve passar por
uma avaliao de finalizao. Uma discusso franca sobre erros
e acertos, especialmente no que se refere ao modelo de gesto
adotado, bem como ao dia a dia da equipe, trar benefcios e
crescimento a todos.
Reconhecimento dos mritos: eis uma obrigao.
H muitos casos de projetistas que empenham horas de esforo

e imaginao num projeto e sabemos que no so apenas aquelas
horas que esto escritas l na planilha. Essas horas so doaes
espontneas daqueles que gostam de desafios e almejam sempre
a qualidade e a realizao. O reconhecimento disso deve ser
manifestado claramente e, quando houver oportunidade e
condies, deve ser premiado.
Unidade 5
191
Receber um prmio, mesmo que seja uma simples palavra de

agradecimento sincero, algo honroso. Conheo gestores que
no sabem premiar e consideram que realizar o trabalho a
obrigao de cada um. Tomara que voc no encontre um desses
pela frente!
Documentao um ponto falho em quase todos os
projetos.
Quando Joozinho e Mariazinha entraram pelo caminho

desconhecido na floresta, a trilha de pedras que ele deixou foi seu
documento principal, o documento que permitiu que ele voltasse
para casa. Este era o caminho das pedras. No entanto, quando
o nico material que ele tinha para documentar o caminho, na
segunda vez que entrou pela floresta, eram pedaos de miolo de
po, os pssaros comeram sua marcao e ele se perdeu. Essa
documentao era efmera.
A memria uma documentao efmera.
A documentao no adequada se no for clara,
estiver arquivada, acessvel e possvel de ser entendida
por outros.
Voc acompanhou desde a primeira unidade que o planejamento

est baseado em anlises, avaliaes, relatrios, depois planilhas e
diagramas. Muitos desses documentos sero usados ao longo do
projeto para revises, sero realizadas reunies que devero gerar
atas, e assim por diante.
Alm disso, o trabalho tcnico ser baseado em desenhos,
rascunhos, anotaes, resultados de testes e muitos outros
documentos de variados tipos.
192
Gerncia de Projetos
Nenhum projeto poder ser considerado encerrado

se a documentao no estiver adequadamente
preservada e organizada.
uma obrigao dos responsveis de cada etapa do projeto

e do gestor, finalmente, organizar, arquivar e preservar a
documentao do projeto, que deve ser parte do resultado final
do trabalho.
Seo 6 - Lies aprendidas e novas ideias

Cada projeto uma oportunidade de aprendizagem e,
geralmente, aprendemos com os erros.
A constante reviso do projeto, em cada uma das suas etapas,
ser um exerccio de anlise e, para isso, contamos com diversos
instrumentos, tais como relatrios preenchidos l no comeo e
que devem ser analisados em comparao com o realizado, passo
a passo. Muitas crticas e ideias surgiro nesses momentos e
importante avanar sobre isto. Como dito na seo anterior,
a documentao gerada ser uma fonte de recursos
de aprendizado.
A leitura do caso Vasa tambm uma oportunidade de

aprendizagem, pois voc poder estudar erros e acertos em
projetos de outros para avaliar caminhos. O estudo de casos
proporciona, em contraste com nossa prpria experincia, uma
fonte rica de aprendizagem. Considere novamente o caso Vasa
e compare com projetos na rea de software. Foi exatamente
isso que fizeram Fairley e Willshire (2003) em seu artigo sobre
problemas em projetos de software, buscando antdotos para
tais problemas, numa srie de sugestes, cujas principais esto
apresentadas no quadro 5.1.
Unidade 5
193
PROBLEMA
Presso excessiva de prazos
Mudanas no escopo e nas
necessidades
ANTDOTOS
estimativas objetivas de prazo
mais e melhores recursos, priorizaes
desenvolvimento iterativo
modificar gesto de controle e planejamento
desenvolvimento de especificaes prvias
Falta de especificaes
tcnicas
atualizao das especificaes com base em eventos

indicao de um arquiteto de software
desenvolvimento de planejamento prvio
Falta de documentao de
planejamento
atualizaes peridicas e baseadas em eventos

indicao de um gestor de projetos
maior controle sobre a linha de trabalho
Inovaes excessivas ou
secundrias
anlise de impactos
gesto contnua dos riscos
uso de prottipos
Falta de mtodos cientficos
desenvolvimento incremental
uso de mtricas de medio da performance tcnica
Ignorando o bvio
Comportamento antitico
assimilar as lies aprendidas anteriormente

cultura de trabalho baseada em tica nos relacionamentos
uso e aderncia a cdigos de tica formais
Quadro 5.1 Problemas em projetos de software e seus antdoto

Fonte: Fairlay & Willshire (2003).
Aparentemente, um projeto de embarcao nada tem a ver com o

desenvolvimento de software, mas no bem isso que nos sugere
esse conjunto de problemas e seus antdotos.
Analisando o quadro 5.1, voc pode perceber que as lies tiradas
do episdio so muitas e algumas das mais importantes dizem
respeito ao uso de mtricas de performance, ao desenvolvimento
incremental, diviso do projeto em pequenas etapas, ao controle
constante do desenvolvimento e a uma cultura baseada em tica e
bom relacionamento.
194
Gerncia de Projetos
Voc poderia ainda listar mais algumas lies!
Tais como:
no se deve imitar projetos sem o suficiente

conhecimento tcnico;
buscar conciso e usabilidade;
no se submeter pressa e dar ateno especial
qualidade;
realizao constante e contnua de testes, durante todas
as etapas;
reduzir os cargos de responsabilidade, para evitar o
empurra-empurra da deciso;
gerar documentao sempre e no apenas no final;
aqueles que no tm conhecimento tcnico no devem
interferir em assuntos que no so de sua competncia.
Os projetos foram se modificando no decorrer do tempo e as

lies aprendidas foram sendo incorporadas pouco a pouco.
No incio, houve desperdcio imenso de recursos financeiros e
mesmo de vidas humanas. Um esforo enorme de melhoria se
deu na poca da Revoluo Industrial e logo depois, chegando
ao comeo do sculo XX com teorias e ferramentas especficas.
Hoje, temos um nmero muito maior de ferramentas, sistemas
computacionais especiais e disputas tericas em revistas
especializadas. Porm, ao mesmo tempo, os resultados no so
to animadores. Espero que voc se dedique firmemente para no
colocar seus prprios projetos em estatsticas ruins.
Bem, voc estudou questes sobre aprendizagem e sobre o
processo de tirar lies dos fatos, das dificuldades e solues que
ir encontrar no decorrer do trabalho de desenvolvimento do
projeto. Porm, acredite,
Unidade 5
195
tais lies s sero percebidas e aprendidas por

pessoas e equipes especiais.
Para pessoas e equipes cheias de ideias e criatividade, encerrar

um projeto geralmente serve de pretexto para dar origem a
um novo projeto, pois todas as ideias que foram surgindo no
meio do caminho so sementes para novos trabalhos. Empresas
buscam pessoas assim, para que sobrevivam no mercado criando
oportunidades de novos negcios.
Anotaes feitas durante o trajeto de desenvolvimento sero
geradoras de oportunidades em ambos os sentidos. Por um lado,
vrios apontamentos indicaro a necessidade de acrescentar
melhorias incrementais, as quais no caberiam no decorrer do
projeto, j que atrasariam o trabalho ou determinariam custos
impossveis de cumprir.
Por outro lado, ideias completamente novas podero surgir,
apontando para solues radicalmente diferentes.
importante tambm perceber que o fracasso de um

projeto no , necessariamente, o encerramento das
oportunidades. Os fracassos ou os graves problemas
de um projeto chamam a ateno para novas
oportunidades de desenvolvimento.
Mas para renascer preciso ter o esprito e a convico dos

lderes. Inmeras oportunidades esto a sua frente. Ou seja, a
hora de comear um novo projeto. Boa sorte!
196
Gerncia de Projetos
Sntese
Nesta unidade, voc viu que importante uma anlise criteriosa
de todos os passos dados durante o projeto e document-los.
Assim, ser possvel dar continuidade s melhorias que o projeto
exigir, permitir o suporte ao produto, aprender com os erros e
acertos do processo e tambm gerar novas ideias de projetos.
Outra questo importante refere-se ao reconhecimento dos
membros da equipe como os verdadeiros responsveis pelas
conquistas obtidas. Evidenciar tais mritos uma obrigao, pois
a partir do momento em que o projeto se encerra, as pessoas se
voltaro para outros trabalhos e funes, lembrando-se desses
momentos de desafio, assim, sentiro satisfao por saber que
foram reconhecidos.
Haver os casos de fracassos, que devem ser analisados com ainda
maior rigor, permitindo nosso crescimento pessoal e tambm a
propagao da experincia para todos os interessados. Estudos
de casos famosos so, tambm, importantes objetos de pesquisa e
anlise.
Oportunidades de novos projetos esto a nossa disposio. A
ltima seo fala justamente disso e, de certa forma, nos liga ao
incio deste livro, que discute a origem dos projetos. Que seja
aqui o ponto de ligao para o eterno recomear, seja dos estudos,
dos projetos, dos novos empreendimentos de sucesso. At mais!
Unidade 5
197
1) Quais so os passos para implantar um plano de recuperao num
projeto em crise? Exemplifique com projetos de sua experincia.
2) Que grandes dificuldades existem no atendimento das expectativas do

cliente?
198
Gerncia de Projetos
3) Como se pode prevenir um projeto do fracasso? Que atitudes voc

pode tomar nesse sentido?
4) Quais lies voc tira do fracasso do projeto VASA para seus prprios
projetos?
Unidade 5
199
Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade, sugere-se a
visita ao site da Arc Advisory Group, no qual voc ver inmeros
estudos e oportunidades de novos projetos na rea empresarial e
industrial. Veja tambm estudos de casos e anlises de mercado.
O IEEE Institute of Electric and Electronic Engineers mantm
uma Sociedade voltada gesto de engenharia e projetos, de
mbito mundial. a IEEE Engineering Management Society.
Visite o site e veja inmeras oportunidades de trabalho, estudo,
artigos, revistas etc. Estudantes de graduao de qualquer rea
podem se associar com valores de taxas anuais especiais.
200
Para concluir o estudo

Com este livro, voc fez uma reviso geral da disciplina
de Gerncia de Projetos. Foram trabalhados os principais
tpicos da matria, desde o incio da ideia de um projeto,
passando por seu planejamento, tcnicas de modelagem,
mtodos de controle durante a fase de execuo,
procedimentos para encerramento e documentao,
chegando entrega ao cliente ou solicitante.
O assunto da gerncia de projetos essencialmente
moderno, apesar de os projetos fazerem parte da histria
do homem. moderno porque, atualmente, os ciclos de
evoluo tecnolgica se sucedem muito rapidamente e
as empresas precisam se renovar continuamente para se
manterem vivas. Essa renovao, na maioria das vezes, se
d pela criao de novos produtos e processos por meio
de projetos.
Espero ter colocado elementos teis para o estudante
e leitor, que possibilitem a abertura de novas idias e a
reviso dos conceitos existentes. um assunto vivo e, por
isso, sujeito a crticas e novas propostas. Ficarei grato por
todos os comentrios e crticas que voc, leitor atento,
possa fazer.
Sucesso a todos!
Prof. Mauro Faccioni Filho
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205
Sobre o professor conteudista

Mauro Faccioni Filho nasceu em Maring, PR, em 29
de outubro de 1962. Formou-se em Engenharia Eltrica
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
no comeo do ano de 1985 e nesse mesmo ano fundou
a empresa Creare Engenharia (www.creare.com.br),
junto com dois colegas da universidade. Posteriormente,
concluiu, tambm na UFSC, Mestrado (1997) e
Doutorado (2001) em Engenharia Eltrica, com estudos
sobre representaes tridimensionais e modelagem
numrica computacional.
Nos anos 2002 a 2004, atuou como diretor do Centro
de Tecnologia em Automao e Informtica CTAI,
em Florianpolis, tendo participado da criao de cursos
superiores e de pr-incubadora empresarial tecnolgica,
alm de ter editado revista tcnica em automao e
informtica.
Desde 2002 est na UNISUL como professor. Participou
do desenvolvimento, em 2004, do projeto do Curso
Superior de Tecnologia em Web Design e Programao,
do qual , atualmente, coordenador, atuando tambm
como professor.
Em 2006, fundou a empresa FAZION Sistemas,
dedicada inteligncia em redes mveis, onde sua
equipe desenvolve softwares para web mvel (www.
fazion.com.br).
Com vrios artigos tcnicos e cientficos publicados,
lanou ainda trs livros de poemas. Seu currculo
completo est disponvel para consulta online no banco de
dados do CNPq, no endereo http://buscatextual.cnpq.
br/buscatextual/index.jsp.
Respostas e comentrios das

atividades de autoavaliao
A seguir, acompanhe as respostas sobre as atividades de
autoavaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades
desta disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo,
confira suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.
Unidade 1
1) Resposta: o exemplo descrito deve claramente identificar um
objetivo e um prazo determinado de execuo.
2) Resposta: durante a Revoluo Industrial h maior interesse
em desenvolver mtodos de gerncia, para evitar gastos
desnecessrios, perdas de tempos, atrasos etc. Um cientista
da administrao surge nessa poca e comea a estudar
detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade
pode ser aumentada se o trabalho for dividido em pequenas
tarefas separadas. Seu nome Frederick Taylor (1856-1915)
e ele considerado o pai da cincia da administrao (SISK,
2004).
3) Resposta: na prtica no houve mudanas e os ndices so
muito prximos e at piores, apesar da implementao de
variadas tcnicas para controle de produo introduzidas
durante o sculo XX. Isso indica que as empresas no esto
utilizando tais tcnicas e continuam realizando seus trabalhos
sem gerenciamento.
4) Respostas:
rea
Exemplo de projeto
Exemplo de tarefa de rotina

ou atividade contnua
Concessionria de
energia eltrica
(projeto de nova hidreltrica)
(operao da hidreltrica)
Software
(nova plataforma de e-commerce)
( manuteno de aplicativo)
Indstria
Automobilstica
(desenho de novo lanamento)
(linha de montagem)
Bancos
(criar nova linha de financiamento e

lanar no mercado)
(operar carteiras de crdito)
Governo
(desenvolver sistema de eleio

eletrnica)
(emisso de ttulos eleitorais)
5) Resposta exemplo:
necessidade: um sistema de marcao do tempo que fosse
porttil
conhecimentos: tecnologia mecnica dominada

ideias: relgio de pulso, de bolso
seleo: de pulso
desenvolvimento: artesos suos
uso de difuso: relgios de quartzo, com ponteiros e com visor
digital etc)
6) Resposta: veja o desenho a seguir.
carro 4x4
casa
210
software
Gerncia de Projetos
Unidade 2
1) Resposta exemplo: Viso restrita: instalar um software de controle
de estoque, que relaciona os produtos em prateleira e d a baixa a
partir da emisso da nota fiscal de venda, com controle feito por um
responsvel pelo estoque;
Viso ampla: sistema integrado que verifica o estoque durante o
processo de emisso de propostas, ele deve ser atualizado a cada
modificao solicitada pelo cliente, sendo que quando este d o aceite,
imediatamente o estoque recebe o aviso da baixa e a reposio
requisitada automaticamente.
2) Resposta exemplo::
listar as informaes que esto no enunciado, na tentativa de
detalhar o melhor possvel suas partes;
descrever todos os efeitos conhecidos do produto, quando for o
caso, e enumerar todas as possveis causas;
listar o que deve ser determinado pela soluo, ou seja, definir
com a maior clareza possvel o que est sendo buscado;
criar modelos e esquemas de representao, permitindo uma
melhor visualizao do conjunto;
desenvolver desenhos esquemticos, diagramas e fluxogramas;

verificar as leis fsicas associadas e tambm outros impeditivos
e limitantes, tais como questes jurdicas, restries tcnicas,

restries ambientais etc;
usar simuladores como ferramentas de apoio.
3) Resposta: o algoritmo permite modelar o planejamento do projeto

de maneira a entendermos e definirmos todos os passos que devem
ser seguidos na execuo do projeto, para que o mesmo chegue ao
resultado esperado.
4) Resposta: a partir de certo prazo, o projeto perde o sentido. Isso no
significa apenas que ele d prejuzo, mas simplesmente no h mais
possibilidade de se obter sucesso, como por exemplo, no lanamento
de um produto especfico para uma data, ou quando h uma
concorrncia, ou devido a um fenmeno natural etc.
5) Resposta: porque projetos so trabalhos que envolvem variveis muito
diversas e como h um prazo determinado para seu encerramento,
fatores como custos e recursos tendem a variar conforme a
complexidade do problema, por isso difcil manter todas as previses.
211
Unidade 3
1) Resposta: porque projetos so trabalhos que envolvem variveis muito
diversas e como h um prazo determinado para seu encerramento,
fatores como custos e recursos tendem a variar conforme a
complexidade do problema, por isso difcil manter todas as previses.
Projeto Qualidade
Prazos estimados pela

equipe de implantao
A - reunies do grupo do projeto para definir o programa
1 semana, 7 dias
B - redao do programa de qualidade
2 semanas, 14 dias
C - treinamento do pessoal do setor administrativo
3 dias
D - implantao do programa de qualidade no setor administrativo;
2 semanas, 14 dias
E - treinamento do pessoal do setor de produo
3 dias
F - implantao do programa no setor de produo;
2 semanas, 14 dias
G - avaliao dos resultados e concluso
3 dias
2) Resposta:
3) Resposta: As quatro fases so: Formao, Turbulncia, Normalizao e

Desempenho. Geralmente a mais problemtica a segunda fase, pois
h a formao de subgrupos de poder, as chamadas panelinhas, que
podem fazer a equipe dispersar suas energias.
4) Resposta: a matriz ajuda a definir as necessidades de um projeto
e alinhar aos recursos humanos disponveis para o trabalho. No
havendo recursos humanos na empresa ou grupo, pode-se buscar por
recrutamento externo. Da mesma forma, a matriz ajuda a definir os
investimentos financeiros do projeto, pois possvel definir os gastos
com a equipe de acordo com os custos de hora-homem dos membros
escolhidos.
212
Gerncia de Projetos
5) Resposta: Geralmente a estrutura exclusiva, com um organograma bem

definido, o que melhor se adapta nessas condies. Nesse modelo, os
membros do projeto so dedicados a um projeto apenas.
6) Resposta: na estrutura do tipo horizontal, pois os membros da
equipe se reconhecem como pares, mesmo quando os domnios e
os interesses tcnicos so muito diferentes. Esse tipo de estrutura
tipicamente multidisciplinar, com grande nmero de ideias e solues
criativas, o que favorece o desenvolvimento de aplicativos de software.
7) Resposta: esta a estrutura matricial e seu grande problema a
complexidade, que exige maturidade da empresa e das equipes de
projeto para poderem trabalhar em vrios projetos simultaneamente,
com equipes alterando-se conforme o cronograma e o setor/atividade.
Unidade 4
1) Resposta: antes de comear um projeto necessrio uma etapa de
reflexo para elaborar o projeto. A etapa de incio de um projeto
deve se dar por conta de uma reunio. Nessa reunio, os planos sero
discutidos em detalhes, o plano de produo deve ser delineado,
as tarefas divididas e as responsabilidades atribudas. O fluxograma
geral deve ser apresentado, discutido e suas cpias distribudas. A
comunicao dos procedimentos, j discutidos, deve ser feita a partir
desse contato inicial.
2) Resposta: os quatros passos so: (1) identificar possveis modos de ao,
(2) verificar vantagens e desvantagens; (3) discutir e avaliar; (4) escolher
o modo de ao mais vantajoso e partir para ele.
3) Resposta: resposta subjetiva, baseada no seguinte quadro:
Diferenas
Indivduo / profissional
Busca a inovao tecnolgica
Quer autonomia de ao
Quer livrar-se de regras e procedimentos
Quer autoridade baseada em mrito
Quer ser recompensado com base em seu desempenho
Quer ampla comunicao entre pares
Busca otimizao do prprio trabalho
Organizao / gerncia
Busca o lucro
Quer integrar os profissionais na organizao
Estabelece as regras e procedimentos
Autoridade baseada em hierarquia
Recompensa conforme o interesse da organizao
Bloqueia a comunicao interna
Busca cumprimento de cronogramas e custos
4) Resposta: as formas apresentas so: por confronto, por

comprometimento, por acomodao, por prevalncia, por retirada.
5) Resposta: O uso de simuladores pode ser importante para verificar
prottipos de produtos, antes mesmo de eles serem construdos. Os
simuladores passaram a ser ainda mais importantes com o avano
213
da informtica, que permitiu o uso de simulao computacional, que

poupa tempo e dinheiro, especialmente em projetos de produtos
complexos ou muito grandes, como mquinas, grandes hidreltricas,
grandes construes etc.
Unidade 5
1) Resposta: os passos so:
desenvolver um plano de recuperao;
redefinir e gerenciar o propsito do projeto;
reavaliar o negcio;
replanejar o projeto usando mtodos de estimativa;
gerenciar as expectativas dos clientes;
formular um plano de comunicao;
dividir o restante do projeto em pequenas partes;
tratar as dificuldades pessoais da equipe do projeto;
incorporar prticas corretivas;
reavaliar a liderana
(Os exemplos sero individuais).
2) Resposta: erros de comunicao no incio do projeto causam

frustraes na fase final. Os clientes tm dificuldades para definir seus
requisitos e muitas vezes tm expectativas exageradas.
3) Resposta: pode-se evitar fracassos tomando as seguintes atitudes:
avaliando detalhadamente a viabilidade do projeto antes de
come-lo;
fazendo uma anlise de riscos criteriosa;

usando mtodos de planejamento;
usando sistemas de controle durante a fase de desenvolvimento.
4) Resposta: subjetiva: haver citaes sobre o descontrole, sobre a falta

de liderana, sobre as interrupes constantes feitas pelo rei, sobre a
falta de conhecimento tcnico apropriado, sobre o planejamento fraco,
sobre a falta de documentao.
214
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos
alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes online

<www.unisul.br/textocompleto>
Acesso a bases de dados assinadas

<www. unisul.br/bdassinadas>
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas

<www.unisul.br/bdgratuitas>
Acesso a jornais e revistas on-line

<www. unisul.br/periodicos>
Emprstimo de livros
<www. unisul.br/emprestimos>
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no

EVA, e explore seus recursos digitais.
Qualquer dvida escreva para bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o

sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar
a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

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Unidade 2 Anlise de projeto

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