Naturaleza de la Planeacin

La Planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de

las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de

decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de
accin.
De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para

el cumplimiento de objetivos preseleccionados.

Planeacin y Control son inseparables.

Todo intento de control sin planes carece de sentido.

Si uno no sabe a donde va, cualquier camino es bueno

Tipos de Planes
Los Planes se clasifican en:
1. Propsitos o Misiones
2. Objetivos o Metas
3. Estrategias
4. Polticas
5. Procedimientos
6. Reglas
7. Programas
8. Presupuestos

Propsitos o Misiones
En la Misin o propsito (trminos que suelen usarse
indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una
empresa o institucin o de una parte de sta. Todo
establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene un
Propsito o Misin.
La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una
declaracin de misin.
sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes
elementos de una organizacin:
Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella
Visin de futuro (a menudo con base en la misin histrica)
Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin
de misin son los siguientes:
Evaluacin del perfil pasado y presente de una empresa.
Obtencin de aportaciones de los participantes en la
empresa acerca de la direccin futura
Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos
interesados (accionistas; acreedores; administradores;
empleados; y comunidad por ejemplo)
Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin
de la direccin general de la organizacin, sus valores y
filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la
sociedad
Discusin de la declaracin de misin con grupos
interesados; administradores y empleados y realizacin de
ajustes necesarios
Comunicacin de la Declaracin de Misin a todos los que
deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para la
direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos
organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos
especficos de cada unidad organizacional

Objetivos o Metas
Los Objetivos o Metas (trminos que se usan indistintamente)
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una
u otra ndole.
Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino que
tambin el fin que se persigue mediante la organizacin; la
direccin y el control.

Estrategias
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino
estrategias para designar los grandes planes resultantes de la
deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo.
Pero a pesar que el trmino Estrategia sigue teniendo
implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez
ms para referirse a extensas reas de la operacin de una
empresa.
Definiremos estrategia como la determinacin de los objetivos
bsicos de a largo plazo de una empresa y la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.

Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de
que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las poltica son enunciados; a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de
tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente y
que contribuya a un objetivo.

Procedimientos
Los Procedimientos son planes por medio de los cuales se
establece un mtodo para el manejo de actividades futuras.
Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones
requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que
se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades.

Reglas
En las Reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Ejemplo: No
Fumar es una regla que no permite ninguna desviacin.
La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en
cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin.

Programas
Los Programas son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios, para llevar a
cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos.

Presupuestos
Un Presupuesto en una formulacin de resultados esperados en
trminos numricos. Podra llamrsele un Programa en cifras.
El Presupuesto es necesario para el Control, pero ser intil como
norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

PASOS DE LA PLANEACIN
Atencin a la Oportunidades
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los Clientes
Nuestras Fortalezas
Nuestras Debilidades
Establecimiento de Objetivos o Metas
Dnde quisiramos estar y que deseamos hacer y cuando
Consideracin de premisas de Planeacin
En que condiciones (internas o externas) operan nuestros
Planes?
Identificacin de Alternativas
Cules son las alternativas ms
cumplimiento de nuestros objetivos?

promisorias

para

el

Comparacin de alternativas con base en las metas propuestas

Qu alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas al menor costo y mayores utilidades?
Eleccin de una Alternativa

Seleccin del curso de accin que seguiremos

Formulacin de planes de apoyo
Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratacin y capacitacin de empleados
Desarrollo de un nuevo producto
Conversin de planes en cifras mediante la realizacin de
presupuestos
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios para los planes
Inversin en bienes de capital

COORDINACION DE PLANES A CORTO Y LARGO

PLAZO
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia
alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave
error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar
ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse
un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del
correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de
situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos
sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio.

Objetivos
Naturaleza de los objetivos

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos

generales deben apoyarse en sub-objetivos. As, los objetivos
componen tanto una jerarqua como una red. Adems,
organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que
en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la
organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador
puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto
y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban
subordinarse a los objetivos organizacionales.

JERARQUIA DE OBJETIVOS
Los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito
general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms
alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones:
Primero, existe el propsito de la sociedad.
Segundo, existe la misin o propsito de la empresa. La misin
expresa .
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms
especficos, como las de reas de resultados clave. Estas son
las reas cuyo desempeo es esencial para el desarrollo de la
empresa.
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por
divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organizacin.

Conceptos evolutivos
Objetivos (APO)

de

la

Administracin

Por

La administracin por objetivos (APO) se practica actualmente, en

el mundo entero. Sin embargo a pesar de sus amplias
aplicaciones, no siempre resulta claro qu se entiende por APO.
Hay quienes siguen concibindola como un instrumento de
evaluacin; otros la entienden como una tcnica motivacional y
otros ms la consideran un instrumento de planeacin y control.

La administracin por objetivos es un sistema administrativo

integral en el que se combinan muchas actividades
administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el
cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.

nfasis en la evaluacin de desempao

En un artculo ya clsico publicado en la Harvard Business
Review en 1957, Douglas Mc Gregor (quien habra de hacer
destacadas aportaciones a las ciencias de la conducta) critic los
programas de evaluacin tradicionales centrados en criterios de
rasgos de personalidad para la evaluacin de los subordinados.
De acuerdo con el mtodo tradicional, los administradores deben
juzgar la vala personal de los subordinados. Mc Gregor propuso
en cambio un nuevo mtodo de evaluacin, basado en el
concepto de administracin por objetivos de Drucker.
Especficamente, los subordinados asumen la responsabilidad de
establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan
despus con sus superiores. Estos tienen por supuesto poder de
veto sobre esos objetivos, el cual sin embargo, difcilmente tendr
que usarse en las condiciones adecuadas.
Posteriormente, el desempeo se evala en comparacin con los
objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios
subordinados. En el contexto de ste nuevo mtodo, el cual
alienta la autoevaluacin y el desarrollo personal, se hace nfasis
justamente donde corresponde en el desempeo, no en la
personalidad. Actuando en calidad de asesor, el administrador
insita la participacin activa de los subordinados en el proceso de
evaluacin, lo que genera mayor compromiso y hace surgir
ambiente de motivacin.

Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso

de la APO

La atencin de los programas de APO que subrayan la evaluacin

de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos
a corto plazo. Desafortunadamente, esta orientacin puede
resultar en comportamiento administrativo indeseable. Por
ejemplo, un gerente de produccin interesado en reducir los
costos de mantenimiento puede incurrir en el descuido de los
gastos necesarios para la conservacin de la maquinaria en
buen estado. Quiz las faltas de la maquinaria no resulten
evidentes en un primer momento, pero pueden resultar
despus en costosas reparaciones. Con el propsito de
exhibir un elevado rendimiento de la inversin en un ao
dado, se corre el riesgo de restar importancia al cultivo de
buenas relaciones con los clientes. As mismo un
administrador puede evitar invertir en nuevos productos cuya
contribucin a las utilidades tardara varios aos en
comprobarse. Frente a estas deficiencias, en la actualidad
muchas organizaciones incluyen en sus programas de APO la
planeacin a largo plazo y estrategia.

Establecimiento de objetivos
Preliminares en la cima
Dadas las premisas de planeacin adecuadas, el primer paso de
establecimiento de objetivos es que el director general determine
lo que considera como propsito o misin de la empresa y las
metas ms importantes de sta para cierto perodo futuro. El
perodo de vigencia de las metas puede ser de cualquier clase:
un trimestre, un ao, 5 aos o cualquier otro acorde con las
circunstancias.
Las metas fijadas por la direccin general son de carcter
preliminar, y deben basarse en un anlisis y juicio de lo que la
organizacin puede y debe realizar en cierto perodo. Esto
supone considerar las fortalezas y debilidades de la compaa

frente a las oportunidades y amenazas perceptibles. Estas metas

deben entenderse como puramente tentativas y sujetarse a las
modificaciones que puedan resultar de la elaboracin del conjunto
entero de de objetivos verificables por parte de los subordinados.
No suele ser recomendable imponer objetivos a stos, porque la
imposicin difcilmente puede dar lugar al compromiso. La
mayora de los administradores comprueban as mismo que el
proceso de determinacin de metas con los subordinados permite
advertir problemas y oportunidades que de otro modo les pasara
desapercibidos.
Al fijar objetivos, el administrador tambin establece medidas de
cumplimiento de las metas. Si se desarrollan objetivos
verificables, estas medidas normalmente se incorporarn a los
objetivos.

Establecimientos de objetivos
De los subordinados

Tras confirmar que los administradores subordinados han sido

informados de los objetivos generales, estrategias y premisas
de planeacin pertinentes, los supriores pueden proceder al
establecimiento de los objetivos de los subordinados con la
participacin de stos. Los administradores de nivel superior
preguntan entonces a los subordinados qu metas pueden ser
capaces de cumplir, en cunto tiempo y con cules recursos. A
continuacin los subordinados exponen ideas preliminares
sobre las metas que consideran factibles para la compaa o el
departamento, vinculndolos con los objetivos generales.
Al mismo tiempo, hacer que los subordinados se fijen objetivos no
significa que cada quien pueda hacer lo que le plazca. Los
superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con
ellos, pero en definitiva les corresponde asumir la
responsabilidad de aprobar o no los objetivos de stos.
Una de a mayores ventajas de la cuidadosa preparacin de una
red de objetivos verificables, y requisito indispensable para su
efectiva aplicacin, tiene que ver con la simultnea necesidad
de capital, materiales y recursos humanos. Todos los
administradores de todos los niveles requieren de estos
recursos para cumplir sus objetivos. Mediante el
relacionamiento de estos recursos con la metas mismas, los
superiores pueden percibir mejor la manera ms efectiva y
econmica de asignarlos.

Cmo establecer objetivos

Sin objetivos claros, la administracin sera obra del azar.
Individuos y grupos no pueden esperar desempearse eficaz y
eficientemente sin un propsito claro.

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto
significa que se debe estar en condiciones de responder a la
siguiente pregunta: Cmo puedo saber al final del perodo si el
objetivo se cumpli?.

Ejemplos de objetivos no verificables y verificables

Objetivos no verificables
1. Obtener utilidades razonables
2. Mejorar la comunicacin
3. Elevar la productividad del departamento de produccin
4. Desarrollar mejores administradores
5. Instalar un sistema de cmputo
Objetivos verificables
1. Obtener utilidades razonables
2. Obtener un rendimiento sobre la inversin del 12% al
trmino del ao fiscal en curso.
3. Publicar en boletn mensual de dos pginas a partir del 1 de
julio de 1998 que implique no ms de 40 horas de trabajo de
tiempo de preparacin(tras el primer nmero).
4. Incrementar la produccin en 5% para el 31 de diciembre de
1998, sin costos adicionales y manteniendo el nivel actual de
calidad.
5. Disear e impartir un curso interno de fundamentos de
administracin de 40 horas de duracin por concluir el 1 de
octubre de 1998 que implique no ms de 200 horas de
trabajo para el personal de desarrollo administrativo y con la
aprobacin del examen (especificado) por al menos 90% de
los administradores.
6. Instalar un sistema de control computarizado en el
departamento de produccin para el 31 de diciembre de
1998 que requiera no ms de 500 horas de trabajo de
anlisis de sistemas y que opere con no ms de 10% de
tiempo de falla durante los 3 primeros meses ni ms de 2%
en adelante.

Pautas para el establecimiento de objetivos

Establecer objetivos es sin duda una tarea difcil. En ella se
requiere tanto de asesora inteligente del superior como de la
extensa prctica del subordinado:

1. La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe

tener las caractersticas bsicas del puesto.
2. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe
explicar que hacer y cuando.
3. De ser posible deben indicarse la calidad deseado y los
costos proyectados del cumplimiento de los objetivos.
4. Adems, estos deben representar un reto, indicar
prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y
profesional.
George Morrisey del Alexander Hamilton Institute, (en su mtodo
de Administracin por Objetivos y Resultados A.O.R.) tiene la
siguiente definicin de cmo debe redactarse un objetivo:
1. Debe comenzar con un verbo que denote accin o logro.
2. Debe tener un indicador verificable (indicador duro)
3. Debe tener una fecha de inicio y fecha de finalizacin
4. Debe tener un costo en dinero y/o tiempo.

Beneficios de la administracin por objetivos

Como ya se indic, abundantes evidencias (resultado en muchos
casos de estudios de laboratorio) demuestran los aspectos
motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante,
cabe mencionar tambin otros beneficios.
1. Mejorar en la administracin gracias a la planeacin de
resultados.
2. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y
de la delegacin de autoridad en consonancia con los
resultados esperados de las personas que ejercen las
funciones respectivas.
3. Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos
propios como con los objetivos organizacionales.
4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir
resultados y emprender acciones correctivas.

Deficiencias de la administracin por objetivos y

algunas recomendaciones
A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de
administracin por objetivos presentan tambin algunas
debilidades. En la mayora, stas se deben a negligencias en la
aplicacin de los conceptos de la APO.
1. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa
de la APO son una de las debilidades de ciertos programas.
Los administradores deben explicar a su subordinados que
es la administracin por objetivos, como funciona, por que
se aplica, que papel tendr en la evaluacin de desempeo
y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan
en ella. Esta filosofa descansa en los conceptos de
autocontrol y autodireccin.
2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos
es otro problema comn. Los administradores deben
conocer los objetivos de la empresa y el lugar de sus
actividades ocupan en ella. Deben contar asimismo con
premisas de planeacin y conocer las principales polticas
de la compaa.
3. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables
dentro de ciertos limites. Participantes en programa de APO
han reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en
resultados econmicos presiona a los individuos hasta el
punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables.
Para reducir la probabilidad de que se elijan medios
inmorales a favor de la obtencin de resultados, la
direccin general debe aprobar objetivos razonables,
enunciar claramente las expectativas de comportamiento y
conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe
premiarse tanto como deben castigarse las actividades
inmorales.
4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a
expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo.

5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los

administradores vacilen en modificar los objetivos aun si
un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes.
6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la
pretensin de emplear nmeros en reas en las que no
son aplicables o en las que podran representar la
subestimacin de objetivos importantes difciles de
enunciar en trminos de resultados finales. Por ejemplo,
una imagen pblica favorable podra ser la principal
cualidad de una empresa, lo que sin embargo resulta difcil
formular en trminos cuantitativos. Asimismo, se corre el
riesgo de olvidar que la administracin implica algo ms
que nicamente el establecimiento de metas.

Estrategia y poltica
El trmino estrategia (derivado del vocablo griego estrategos,
que significageneral) tiene muchos usos. Los expertos difieren
en al menos un aspecto primordial de las estrategias. Algunos
autores consideran como parte de ellas tanto los puntos
terminales (Propsito, misin, metas, objetivos) como los medios
para alcanzarlos (polticas y planes).
Otros subrayan en el proceso estratgico la importancia de los
medios para obtener los fines, por encima de los fines en s
mismos. Estrategia es la determinacin del propsito (o misin) y
de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como
la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de
recursos necesarios para cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos
son parte de la formulacin de la estrategia.
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que
orientan el pensamiento de los administradores en la toma de
decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no
rebasen ciertos lmites . Por lo general no demandan acciones,
ya que su intencin se reduce a guiar a los administradores en su
compromiso con la decisin que finalmente tomen.
La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las
estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn

recursos humanos y materiales a fin de

posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.
ORIENTACIN:
PLANES

acrecentar la

CREACIN DE LA ESTRUCTURA DE LOS

Estrategias y polticas contribuyen a los labores de planeacin de

los administradores en tanto que orientan las decisiones
operativas. Por lo tanto, el principio de la
estructura de
estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la
compresin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la
practica, tanto mas consistente y efectiva ser la estructura de los
planes de una empresa.

NECESIDAD
TCTICAS

DE

LA

PLANEACION

OPERATIVA:

Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en

prctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles
como lo exija la consideracin de hasta los componentes ms
elementales de las operaciones. As, las tcticas son los planes
de accin para la ejecucin de las estrategias. Estas deben
apoyarse en tcticas efectivas.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Insumos de la organizacin
Anlisis de la industria
Como se detallar posteriormente en ese mismo captulo, el
profesor Michael Porter ha sealado que la formulacin de una
estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria
mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin
debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una
industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al

mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la

posicin de concertacin entre oferentes y compradores / clientes.

Perfil empresarial
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para
determinar donde se encuentra una compaa y hacia donde debe
dirigirse. As, los administradores de alto nivel determinan el
propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin
geogrfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar en
regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros
pases. Adems, los administradores evalan la situacin
competitiva de su empresa.

Orientacin de ejecutivos
Valores y visin
El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente
de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son
importantes para la formulacin de la estrategia. Ellos crean el
ambiente organizacional y, por medio de su visin, determinan la
direccin de la empresa. En consecuencia, sus valores,
preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse
detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la
estrategia.

Propsito, objetivos principales e intencin estratgica

El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia
los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin
estratgica es la determinacin de triunfar en un
entorno
competitivo.

Ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos

de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la
situacin competitiva, as como de los factores econmicos,
sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el
entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos,
productos y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situacin competitiva de la
empresa.

Ambiente interno
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente
interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas
y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin,
operaciones, adquisiciones comercializacin y producto y
servicios. Otros factores internos importantes para la formulacin
de una estrategia y de obligada evaluacin son los recursos
humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la
estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y
control y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un
anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin
puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede
especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company de
Corea al producir automviles de bajo costo.
En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse,
ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados.
Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de
operaciones a otros pases.
Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en
participacin y las alianzas estratgicas.

En ciertas circunstancias, una compaa puede verse obligada

adoptar una estrategia de liquidacin mediante la cancelacin de
una lnea de productos incosteables o incluso la disolucin de la
empresa.
Estos son slo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En
la prctica las compaas siguen varias estrategias combinadas ,
sobre todo cuando se trata de grandes empresas.

Evaluacin y eleccin de estrategias

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes
de hacer una eleccin.
Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con
los riesgos implicados.
En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades
de alto riesgo que podran
Resultar en la quiebra de la empresa.

Prueba de congruencia y planeacin de contingencias

El ltimo aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica es
la prueba de congruencia y la elaboracin de planes de
contingencia . La prueba de congruencia es esencial en todas las
fases del proceso de planeacin estratgica.

La Matriz TOWS (Matriz FODA): moderna herramienta

para el anlisis de situaciones
Los diseadores de estrategia se sirven en la actualidad de un
buen nmero de matices para la determinacin de las relaciones
entre las variables mas importantes. El Boston Consulting Group,
por ejemplo desarroll la matriz de portafolio empresarial, de la
que nos ocuparemos mas adelante . La Matriz TOWS es de
aparicin mas reciente y sirve para analizar la situacin
competitiva de una compaa, e incluso de una nacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas,
as como de las oportunidades y amenazas presentes en las
condiciones externas, se considera como una actividad comn de
las empresas. Lo que suele ignorarse es la combinacin de estos
factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La
matriz TOWS surgi justamente en respuesta a la necesidad de

sistematizar esas decisiones; T significa amenazas (threats), O

oportunidades, W debilidades (weaknesses) y S fortaleza
(strengths). A esta matriz tambin se le conoce en espaol como
Matriz FODA, acrnica formado con las iniciales de: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. El punto de partida del
modelo son las amenazas dado que en muchos casos las
compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado
de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

Cuatro estrategias alternativas

En la figura se presentan las cuarto estratgicas alternativas de la
Matriz FODA. Estas estratgicas se basan en el anlisis de las
condiciones externas (Amenazas y Oportunidades) y de las
condiciones internas (Debilidades y Fortalezas).
Matriz FODA para la formulacin de estrategias
Fortalezas internas Debilidades
F (F): por ejemplo, internas (D): por
actores internos
cualidades
ejemplo, debilidades
Administrativas,
en las reas
operativas,
incluidas en el
Factores externos Investigacin
y cuadro de
desarrollo
fortalezas
Ingeniera
Oportunidades
externas (O)
(considrense
tambin los riesgos)
por ejemplo
condiciones
econmicas
presentes y futuras,
cambios polticos y
sociales, nuevos
productos, servicio y
tecnologa

Estrategia FO:
maxi-maxi
Potencialmente la
estrategia mas
exitosa, que se sirve
de las fortalezas de
la organizacin para
aprovechar las
oportunidades

Amenazas externas Estrategia FA:

Estrategia DO:
mini-maxi
Por ejemplo,
estrategia de
desarrollo para
superar debilidades
a fin de aprovechar
oportunidades

Estrategia DA:

(A): por ejemplo,

escasez de
energticos,
competencia y
reas similares a las
del cuadro superior
de oportunidades

maxi-mini
Por ejemplo, uso de
fortalezas para
enfrentar o evitar
amenazas

mini-mini
Por ejemplo,
atrincheramiento,
liquidacin o
sociedad en
participacin

1. La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de

Debilidades como de Amenazas y puede llamrsele estrategia
mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de
una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la
liquidacin, por ejemplo.
2. La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las
debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este
modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades
indispensables)
en el exterior, a fin de aprovechar las
oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
3. La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin
para enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es
optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As,
una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas,
financieras, administrativas o de comercializacin para vencer
las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por
parte de un competidor.
4. La situacin ms deseable es aquella en la que una compaa
puede hacer uso de sus
Fortalezas para aprovechar
Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas
deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la
matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en
vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan
amenazas, las sortearn para
concentrarse en las
oportunidades.

La matriz del portafolio:

Instrumento para la Asignacin de recursos
La Matriz de portafolio de Negocios fue desarrollada por el Boston
Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre
la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva de la
empresa, identificada por medio de la participacin de mercado.
1. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de
interrogacin, con una dbil participacin del mercado y alta
tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital
para convertirse en
2. estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida
competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con
oportunidades de crecimiento y ganancias.
3. Los negocios que son vacas de efectivo (cash cows), con
una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento,
generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado
y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo
tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos
necesarios para sostener sus operaciones.
4. Los negocios perros(dogs), son aquellos con baja tasa de
crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente
no son rentables y debera eliminrseles.
Matriz de Portafolio de Negocios
Alta
Tasa de
crecimiento de la
industria
Baja

Estrellas

Signos de
interrogacin

Vacas de
efectivo

Perros

Fuerte

Dbil

Jerarqua de estrategias Empresariales

La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas
puede constituir una jerarqua. En la cspide de la pirmide est la
estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la la
estrategia general de una compaa diversificada. Se toman
decisiones respecto de las industrias en las industrias en la que la
compaa desea compartir. Asimismo, por lo general
se
selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener
sinergias entre las diversas unidades de negocios.
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de
negocios, usualmente a cargo del administrador general de una
unidad de negocios. El director general de la compaa revisa y
aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia
de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un
rea de la lnea de productos en particular.
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas)
funcionales. En este caso se generan estrategias por
departamento u otras unidades organizacionales como finanzas,
produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es
apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

Anlisis de la industria
Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:
1. Competencia entre compaas.
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. poder de negociacin de los compradores o clientes.
Sobre la base del anlisis de la industria una compaa puede
adoptar estrategia genricas . Son genrica porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo,
una empresa puede aplicar ms de una estrategia.

Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran
medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la
estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y
desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa
posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de
sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una
gran participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo
eficiente.

Estrategia de diferenciacin
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se
propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a
productos o servicios. Los autos deportivos
Porsche son
indudablemente especiales.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)

Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su
atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos
en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos
convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En
lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o
servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento
especfico del mercado. Esto puede lograrse mediante una
estrategia de costos bajos, de diferenciacin o ambas.
En general, es conveniente que una empresa opte por una
estrategia genrica y evite los puntos intermedios. Si una
compaa se ubica en una posicin intermedia, tendr que decidir
entre un mercado amplio o estrecho para una estrategia de costos
reducidos o entre un mercado amplio o estrecho para un producto
o servicio diferenciado (es decir, nico).

Deficiencias
de
la
planeacin
recomendaciones adicionales

estratgica

Detengmonos primeramente en algunos motivos de falla de la

planeacin estratgica para considerar despus lo que puede
hacerse a favor de la planeacin.
En un estudio, las deficiencias de la planeacin estratgica se
atribuyeron a la siguientes factores:
1. Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin
estratgica.
2. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de
planes de accin.
3. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado
de resultar intiles.
4. Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.
5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos
de las unidades de negocios.
6. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.

Instrumentacin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola
asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales.
Este propsito debe
complementarse con el pensamiento
estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura
organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin
administrativa un sistema de presupuestacin que facilite el
cumplimiento de objetivos estratgicos un sistema de premios en
apoyo a la estrategia.

Instrumentacin exitosa de estrategias

1. Comunicar las estrategias a todos los

clave responsables de tomar decisiones.

administradores

2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.

3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los
objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos.
4. Revisar regularmente las estrategias.
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de
plantacin.
7. Insistir
permanentemente en
instrumentacin de estrategias.

la

planeacin

la

8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

Toma de decisiones
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin
entre varias alternativas constituye por lo tanto la esencia de la
planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha
tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o
prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos nicamente
frente a estudios y anlisis de planeacin. Es comn que los
administradores conciban la toma de decisiones como su
actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar
que hacer, quien lo har, cuando y donde lo har y a veces
incluso como se lo har. No obstante, la toma de decisiones es
apenas uno entre los varios pasos de la planeacin.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones

racionales
La toma de decisiones es una de las partes ms importantes de
la planeacin.
El proceso dirigido a la toma de decisin puede concebirse como:
1. Establecimiento de premisas
2. Identificacin de alternativas
3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta
4. Eleccin de una alternativa.
Racionalidad en la toma de decisiones
Suele afirmarse que la efectiva toma de decisiones debe ser
racional. Pero, qu es la racionalidad? Cundo una persona
piensa o decide racionalmente?
Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en
la administracin.
En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el
que casi invariablemente contiene un grado de incertidumbre.
En segundo: determinar todas las alternativas para el
cumplimiento de una meta es difcil, en particular cuando la toma
de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que
nunca se ha hecho. Adems, en la mayora de los casos es
imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las
tcnicas analticas y las computadoras ms recientes.
Racionalidad limitada o acotada
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada
o acotada. En otras palabras, las limitaciones de informacin,
tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el
administrador se propone deliberadamente ser absolutamente
racional. Puesto que en la prctica es imposible que los
administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones
permiten que su aversin al riesgo (su deseo de seguridad y
proteccin) interfiera en su inters por obtener la mejor solucin
dadas las circunstancias.
Herbert Simon llama satisfaciente al proceso de seleccin de un
curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas

circunstancias. Si bien muchas decisiones administrativas se

toman con el deseo de que se les pueda aplicar en las
condiciones ms seguras posible, en su mayora los
administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su
alcance dentro de los lmites de la racionalidad y la luz del grado y
naturaleza de los riesgos implicados.
Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de
decisiones:
Bsqueda de alternativas
Suponiendo que ya sabemos cules son nuestras metas y que ya
se ha alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeacin
claras, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de
alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias
alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una
manera de hacer algo, es probable que sta sea incorrecta.
Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de accin, es
obvio que no hemos pensado lo suficiente.

Factor Limitante
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan
importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas.
Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigacin y el
sentido comn pueden producir tal cantidad de opciones que
resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los administradores
necesitan ayuda en esta situacin, la cual (junto con la que
necesitan para elegir la mejor alternativa) se halla en el concepto
del factor limitante o estratgico.
Un factor limitante es algo que interpone en el camino del
cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los
factores limitantes en una situacin dada permite restringir la

bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que trascienden

los factores limitantes. El principio del factor limitante es el
siguiente: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se
deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se
oponen al cumplimiento de una meta.
Evaluacin de alternativas
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar
aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el
cumplimiento de la meta .
Factores cuantitativos y cualitativos
Es probable que, al comparar planes alternativos para el
cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en
factores cuantitativos. Estos factores son los que pueden medirse
en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos
y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis es
incuestionable, pero el xito de un proyecto puede correr peligro
si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos. Los factores
cualitativos o intangibles son aquellos difciles de medir
numricamente.
Anlisis marginal
La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la
tcnica de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos
adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo
es optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo ensea la
economa elemental) igualando los ingresos adicionales. En otras
palabras, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son
superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores
utilidades si se produce ms. Si, por el contrario, los ingresos
adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos
adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce
menos.

Anlisis de costo-beneficio
Una versin, o variante, ms precisa del anlisis marginal es el
anlisis de costo-beneficio.
El anlisis de costobeneficio persigue la mejor proporcin de
beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el
medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para
la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos.

Seleccin de una alternativa:

Tres enfoques
En la seleccin entre alternativas, los administradores pueden
emplear tres enfoques bsicos:
1. Experiencia
2. Experimentacin
3. Investigacin y anlisis.

Experimentacin

Apoyo en el pasado

Cmo
seleccionar
entre
alternativas?

Investigacin
anlisis

Decisin tomada

Anlisis de riesgo
Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es
conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por
cierto curso de accin. Una de las deficiencias de los mtodos
tradicionales de investigacin de operacin para la resolucin de
problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son
meras estimaciones, mientras que otros se basan en
probabilidades.
Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de
diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un
elemento de incertidumbre, pero tambin, quiz, un alto grado de
probabilidad. De este modo, lo acertado o no de lanzar un nuevo
producto podra depender de ciertas variables bsicas: el costo
de introduccin del producto, su costo de produccin, la inversin
de capital requerida, el precio que se le puede fijar al producto,

las dimensiones del mercado potencial

mercado total que ste representar.

y la proporcin del

INVERSIN EN UN NUEVO PRODUCTO

En el caso de un programa de inversin en un nuevo producto, la
escala de probabilidades del rendimiento de inversin podra
basarse en diferentes estimaciones, tal como se muestra a
continuacin:
Tasa de rendimiento, % 0 10 15 20 25
30 35 40
Probabilidad de lograr
Por lo menos esta tasa 90 80 70 65 60
50 40 30
En otras palabras, hay 90% (90) de probabilidad de que la tasa
de rendimiento ( o tasa de las ganancias monetarias que la
compaa obtendr de su inversin) sea de al menos cero, 80%
(80) de probabilidad de que sea de al menos 10% , y as
sucesivamente.
Con datos como stos, un administrador puede evaluar la
probabilidad de obtener una mejor estimacin y determinar su
probabilidad de xito en caso de que sea suficiente una tasa de
rendimiento menor.
rboles de decisin
Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin es
el llamado rbol de decisin. En los rboles de decisin se
describen grficamente en forma de rbol los puntos de
decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos
cursos de accin que podran seguirse. Uno de los problemas
ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo
producto.
rbol de decisin sin
Probabilidades

Inversin en
montaje
permanente:
$ 2.000.000

xito del producto

segn lo estimado
Ganancias
:
$
Escasa venta del
producto
Ganancias:
$

Fracaso del producto

Perdidas:
$
2.000.000

Inversin en
montaje temporal :
$ 100.000

Punto de decisin
Suceso aleatorio

xito del producto

segn lo estimado
Ganancias
:
$
Escasa venta del
producto
Ganancias:
$
Fracaso del producto
Perdidas: $ 100.000