Revista Exame, 8 de agosto de 2001

VOC SABE TOMAR DECISO?

Por David Cohen
Executivos costumam se definir como tomadores de deciso. Veja como
eles falham e por qu, e saiba o que d para fazer para melhorar.
Em pouqussimas atividades as pessoas tm tanta experincia quanto
na tomada de decises. Tomamos dezenas, talvez centenas de decises por
dia. (Alguns segundos atrs, por exemplo, voc decidiu comear a ler esta
reportagem, e a qualquer momento pode decidir parar.) Dado o bombardeio de
informaes e a quantidade de solicitaes no mundo atual, praticamente todo
ser humano pode se orgulhar de ser um especialista em decises. De fato,
pouqussima gente considera que tenha o que aprender nesse campo.
Infelizmente, nem sempre nossa opinio sobre ns mesmos condiz com a
realidade. A experincia ensina muito, mas m professora: custa caro e nos
inculca maus hbitos junto com os bons.
Executivos, em especial, crem ser decisores decididos e decisivos.
Afinal de contas, no o mundo empresarial um campo de decises por
excelncia, e decises postas prova pelo mercado? O que gesto, seno
analisar situaes, estudar possibilidades, fazer escolhas e implement-las? O
que a empresa, seno um local onde impera a racionalidade, em prol da
produo de bens e da prestao de servios? Sob essa perspectiva, os
processos de deciso no mundo corporativo deveriam ser simples, objetivos,
eficientes. Mais uma vez: infelizmente, nem sempre os mitos em que
acreditamos condizem com a realidade. o que indicam vrios estudos sobre
processos de deciso, como os exemplos a seguir:
Metade das decises tomadas nas empresas fracassa. Este o
resultado de duas dcadas de pesquisas do professor Paul Nutt, do Fisher
College of Business, da Universidade de Ohio. Nutt estudou mais de 400
decises de executivos dos Estados Unidos e do Canad sobre lanamento de
produtos, compra de equipamentos, contrataes, poltica de preos,
atendimento etc. As concluses dele so uma pedrada na imagem dos
executivos como grandes decisores. Nutt percebeu que as melhores tticas de
tomada de deciso so as menos usadas (veja os quadros). Alm disso,
constatou que o processo formal de tomada de decises raramente seguido.
Os administradores costumam pular direto para as concluses e tentar
implement-las. Isso os faz limitar a pesquisa de dados, considerar poucas
alternativas (na maioria das vezes, uma s) e prestar pouca ateno nas
pessoas afetadas por suas decises.
63,4% das decises de executivos so tomadas pela fuga do
problema, segundo pesquisa com 2 476 gerentes de 21 empresas japonesas,
feita por Nobuo Takahashi, professor de administrao da Universidade de
Tquio. Deciso por fuga quando o responsvel demora tanto para agir que o
problema se resolve sozinho - para o bem ou para o mal. Esse mtodo se ope
deciso por resoluo (a tpica, nas teorias clssicas) e deciso por

previso (quando se engatilha a soluo como precauo para um possvel

problema). Para gerentes que tm entre 30 e 39 anos, supostamente a fase
mais enrgica da carreira, a taxa de decises por fuga sobe para 83,2%,
segundo o estudo.
As informaes que as empresas buscam com maior afinco so as
menos aproveitadas na hora de tomar a deciso, segundo a administradora
brasileira Valria Noguti, em sua tese de mestrado pela USP. No estudo do
processo de desenvolvimento de novos produtos e servios em 11 empresas,
ela concluiu que a busca por informao recorre, pela ordem, s seguintes
fontes: consumidores ou clientes, experincia dos funcionrios, outros projetos
da empresa e concorrentes. Mas, na hora de aproveitar as informaes, a
ordem de importncia das fontes se altera para: experincia dos funcionrios,
sistemas de informao da empresa, concorrentes e, por ltimo, consumidores
ou clientes. Ou seja, h um descasamento entre o processo formal de tomada
de deciso e como a deciso efetivamente ocorre. "A intuio responsvel
pela definio da escolha final em grande parte das decises corporativas,
porm a maior parte dos entrevistados citou que a empresa valoriza mais os
dados que a experincia das pessoas", escreveu Noguti.
Metade das atividades dirias de executivos-chefes de grandes
empresas dura menos de 9 minutos, e apenas 10% excedem 1 hora, afirma o
guru de administrao Henry Mintzberg, da Universidade McGill, em Montreal,
que acompanhou a rotina de cinco CEOs americanos. Da mesma forma, um
estudo com 160 gerentes britnicos concluiu que eles trabalhavam mais de
meia hora seguida apenas uma vez a cada dois dias. "Nenhuma evidncia
apia o mito de que o executivo um planejador sistemtico e reflexivo", afirma
Mintzberg. Para ele, o mais correto dizer que os gerentes passam o tempo
todo reagindo s presses do cotidiano.
Os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo em conversas,
diz Mintzberg, no livro Mintzberg on Management (Mintzberg fala sobre
gesto), citando dois estudos britnicos. Na sua pesquisa com cinco
presidentes de empresa, eles responderam apenas 2 dos 40 relatrios que
receberam em cinco semanas. "Ao contrrio do mito de que executivos adoram
informaes padronizadas obtidas com sistemas formais de coleta de dados,
estudos sugerem que eles apreciam muito mais a informao leve,
especialmente fofocas e especulaes", afirma Mintzberg.
Os executivos no enxergam o problema, eles propem uma soluo.
Tanto na observao da rotina de executivos quanto em experincias em que
lhes apresentava casos para resolver, o professor Michel Fiol, da cole des
Hautes tudes Commerciales (HEC), uma das mais renomadas escolas de
administrao da Frana, observou que eles raciocinam primeiramente em
termos de soluo e s ento que tratam de encontrar um "problema" em que
ela se encaixe. "Os executivos diagnosticam o problema. Mas, quando fazem
isso, porque j tm a soluo", diz Fiol. exatamente o caminho inverso do
que dita a teoria clssica de tomada de decises. "Essa mentalidade de
soluo se materializa sobretudo como uma grande confuso entre o que
sejam a situao, o problema, as causas, as manifestaes, os sintomas, as
solues...", diz Fiol, no que ser um dos captulos do livro La Formation des
Dirigeants a-t-elle un Sens? L'Apport de la Recherche (A formao dos
dirigentes tem um sentido? O que diz a experincia).

 Decises em grupo, em vez de atenuar extremismos e diluir o risco,

tendem a enxergar menos perigos. Em geral, grupos apresentam
comportamento de risco maior do que as preferncias de seus integrantes
fariam supor. Vrios estudos identificam o fenmeno da "polarizao": as
discusses costumam potencializar a viso predominante dentro do grupo. Isso
torna as decises coletivas ainda mais suscetveis s armadilhas de tomada de
deciso, como as mostradas nos quadros ao longo desta reportagem. O risco
maior nos grupos mais coesos, que tomam decises secretas, sujeitos a
estresse e sob uma liderana forte - justamente o caso da maioria dos grupos
de direo das empresas. Neles, as pessoas so mais propensas a ter
autocensura (as vozes discordantes tm medo de parecer ridculas ou atrasar o
trabalho), h uma forte presso para atingir o consenso rapidamente, misturada
com uma iluso de invulnerabilidade (quando mais sucesso tiver o grupo, maior
o risco de achar-se invencvel) e uma tendncia a estereotipar situaes. "O
caso mais famoso de pensamento de grupo o desastre da nave espacial
Challenger, que explodiu ao ser lanada, em 1986", diz Abraham Yu, que
ensina anlise de decises na ps-graduao de administrao da USP. A
presso pelo resultado e o consenso exagerado fizeram com que eles no
prestassem ateno nos sinais que alertavam para o perigo.
Cada um dos estudos citados acima representa um baque no mito de
que as empresas seguem um modelo racional e criterioso para escolher seus
caminhos. Isso no significa que o processo de deciso esteja condenado
desde o incio a uma tomada de posio intuitiva. "Certamente a intuio tem
suas vantagens", diz o professor de anlise de decises Paul Thagard, do
departamento de filosofia da Universidade de Waterloo, em Ontrio, no
Canad. "Uma delas, bvia, a velocidade. Outra que as decises levam em
conta o que realmente importa para voc. Uma terceira vantagem: a deciso
assim tomada leva diretamente ao."
Carlos Carnevali, o principal executivo da Cisco no Brasil, define-se
como um decisor intuitivo. "No penso muito, no. Tomo decises
rapidamente." Quando fala sobre o assunto, ele fecha os olhos, concentrado,
como se entrasse em contato com um mundo interior. "Tento projetar um futuro,
mas imaginando como a deciso vai impactar o usurio, meus funcionrios e
os acionistas. Nesta ordem." Carnevali no um caso isolado. Num estudo
com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, feito pela consultora
Monica Miller e pela professora de administrao Lisa Burke, da Universidade
da Louisiana, 47% disseram usar a intuio "com freqncia", 30% "s vezes"
e 12%, "sempre". Pesquisadores dizem que altos executivos so obrigados a
confiar mais na intuio, porque as decises que tomam so mais conceituais e
eles geralmente lidam com situaes nicas, em que no h muitos dados para
orientao.
Mas confiar na intuio problemtico. "Uma opo pode parecer
atraente porque no consideramos outras. Podemos sentir uma atrao
irresistvel por uma opo que nos viciou - e nos impede de satisfazer outros
desejos. A deciso intuitiva pode se basear em informaes no acuradas ou
irrelevantes. Finalmente, ela se torna um problema em situaes de grupo:
como justific-la?", diz Thagard. Ainda mais do que isso: decises baseadas na
intuio podem ser incoerentes. Num estudo americano, psiclogos mostraram
96 radiografias de estmago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a

presena ou no de lcera. Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas

radiografias, em ordem diferente. As opinies mudaram de uma semana para
outra, dependendendo do mdico, entre 8% e 40% das vezes.
A intuio pura est de um lado do espectro do processo de tomada de
decises. Do outro lado est a anlise absolutamente racional das alternativas,
a comparao com critrios previamente estabelecidos e a escolha da
decorrente. Os dois opostos tm uma caracterstica em comum: no existem
na vida real. Mesmo a mais pura das intuies tem de se basear em
informaes racionais - por menos explcito que seja o conhecimento do
decisor. Quanto anlise racional, o americano Herbert Simon, pesquisador de
tomada de decises nas organizaes, ganhou um Prmio Nobel de economia
em 1978 por estudos do final da dcada de 50, em que demonstrava o
princpio das limitaes racionalidade. Estudiosos do campo aberto por ele
afirmam que, no mundo real, impossvel coletar todas as informaes,
considerar todas as conseqncias ou mesmo esclarecer todas as
preferncias. Em vez de considerar todas as alternativas, os decisores
tipicamente consideram apenas algumas, e no as analisam simultaneamente,
mas uma de cada vez. Na prtica, no calculam a "melhor ao possvel", e
sim uma ao que seja "boa o bastante".
O fato de haver limitaes - e muitas - no significa que no se deva
tentar tomar decises da forma mais racional possvel. Esse um mercado que
est em franca expanso nos Estados Unidos e comea a surgir no Brasil.
Uma meia dzia de consultorias americanas oferece auxlio em tomada de
decises estratgicas, e quase todas as grandes consultorias j tm divises
especializadas no assunto. Na ltima dcada, foram desenvolvidos vrios
programas de computador que facilitam a anlise de alternativas, do-lhes
peso relativo (mesmo que tenham avaliaes subjetivas) e calculam a opo
mais vantajosa. "Anlises que, h 15 anos, levaramos semanas para fazer,
hoje podem ser feitas em dias", afirma Ronald Howard, professor do
departamento de sistemas de engenharia econmica da Universidade Stanford
e scio da consultoria Strategic Decisions Group.
fcil entender por que esse mercado tende a se expandir
exponencialmente. Uma melhora no processo de deciso de uma grande
empresa pode representar uma diferena de centenas de milhes de dlares.
Foi o que aconteceu, por exemplo, com a empresa farmacutica Smithkline
Beecham (SB). Apenas mudando a forma como determinava a alocao de
recursos para projetos de pesquisa, em meados da dcada de 90, a companhia
americana valorizou em 30% seus investimentos, alm de ter triplicado o
retorno sobre investimentos adicionais - o que a levou a aumentar em 50% os
gastos com o desenvolvimento de remdios. O problema da SB era o seguinte:
como escolher quanto investir em cada projeto de pesquisa? So duas
dezenas de equipes que desenvolvem produtos altamente complexos em trs
continentes, todos competindo entre si pelos recursos da empresa. Vrios
mtodos foram tentados, incluindo notas para diversos quesitos, entrevistas
exaustivas com os responsveis e avaliaes tcnicas de vendas futuras. "Mas
nunca escapvamos da impresso de que os recursos eram alocados de
acordo com a habilidade de convencimento dos chefes dos projetos", escreveu
Paul Sharpe, vice-presidente da SB, em um artigo na Harvard Business
Review, em 1998.

Com o auxlio do Strategic Decisions Group, a SB mudou seu processo

de tomada de deciso. Primeiro, foi estabelecido que cada equipe teria de
apresentar pelo menos quatro alternativas: a proposta original, um plano caso
recebesse mais recursos, um plano caso recebesse menos e um estudo do
que se aproveitaria do projeto caso ele fosse abandonado. A segunda fase era
a avaliao das alternativas. Isso incluiu padronizao de informaes,
exigncias de documentao e reviso pelos pares. A fase final foi a montagem
do portflio de investimento, por uma equipe neutra.
No final das contas, a carteira de investimentos do laboratrio ficou bem
diferente da situao inicial. Apenas quatro projetos receberam os recursos que
pediram, dez receberam mais dinheiro e seis tiveram as verbas cortadas.
"Quando o resultado foi anunciado, um dos diretores rebelou-se, afirmando que
a companhia perderia dinheiro se cortasse o projeto da sua diviso. O
presidente concordou, mas mostrou que os recursos que seriam alocados ali
renderiam mais em outros projetos. Isso encerrou uma discusso
potencialmente explosiva", diz Sharpe.
No Brasil, grandes empresas, como a Vale do Rio Doce, Bradesco e
Banco do Brasil, tambm utilizam ferramentas de apoio deciso multicritrio.
"Se voc s olha um critrio, no tem problema de deciso", diz Luiz Flvio
Autran, professor do Ibmec do Rio de Janeiro. "Quando tem vrios que a
situao se complica, porque alguns so quantificveis, outros no. Existem
hoje muitos mtodos para ajudar a tomar deciso em ambientes com vrios
critrios de deciso, informaes incompletas, mltiplos participantes e dados
imprecisos."
Mrio Covas, o falecido governador de So Paulo, utilizou um desses
mtodos para elaborar seu programa de governo. "Ele tinha 80 projetos e
queria orden-los segundo sua importncia", diz Roberto Camanho, diretor da
Decision Systems. "Fizemos uma reunio em que os 23 secretrios de Estado
e 9 assessores, em grupos de 5, definiram critrios e fizeram avaliao dos
projetos, com pesos relativos. No final, um software fez as contas e deu o
resultado." O Bradesco e o Banco do Brasil tambm so clientes de Camanho.
Assim como a Dersa, que tem pedidos de 6 000 quilmetros de estradas
vicinais de So Paulo e precisa decidir quais vai priorizar, porque s pode
construir 1 400.
Toda essa tecnologia faz falta imensa maioria das empresas. Mas mais
importante do que os programas com modelos matemticos pesados
entender o que se est fazendo. "O software ajuda, mas tem de entender do
que se trata um processo de deciso. Se no, pior do que ser intuitivo: o
sujeito pode achar que est tomando uma deciso racional, mas est se
entregando ao acaso", diz Abraham Yu, da USP.
a que entra o b--b das teorias normativas de deciso. H,
principalmente nos Estados Unidos, um sem-nmero de mtodos para tomada
de deciso. Mudam os autores, mas o passo-a-passo recomendado mais ou
menos o mesmo: 1) Defina o problema, o propsito geral da deciso; 2)
Identifique os critrios que voc vai usar para avaliar as alternativas, ou seja,
estabelea as metas que quer atingir; 3) D peso aos critrios, ordenando suas
metas por importncia; 4) Busque informaes que gerem alternativas de
soluo; 5) D nota s alternativas, segundo os critrios; e 6) Calcule a melhor

alternativa. "Esses itens so todos bvios, mas a minha experincia que as

pessoas se confundem", diz Yu. "A teoria normativa no s um modelo
matemtico. Tem uma arte de enquadrar o problema, que a coisa mais
importante."
Por falta dessa arte que a maioria dos conselhos de administrao e
diretorias de empresa se perde em discusses incuas. "Nas reunies nas
empresas, comum no estarem as pessoas que deveriam decidir. Vo os que
tm mais status", diz Thomaz Wood Jr., consultor de estratgia e professor da
Fundao Getlio Vargas de So Paulo. "A maioria das reunies tambm no
tem locao de tempo para as discusses. Os executivos ficam horas falando,
sem ouvir um ao outro. No final, sobram 10 minutos para resolver uma pauta
de 15 itens", diz Wood.
claro que no basta seguir o passo-a-passo. A teoria normativa indica
a direo em que o decisor quer ir, mas h inmeros obstculos no caminho.
importante conhec-los, no para invalidar o processo mas para se precaver.
Alguns desses obstculos esto citados nos quadros ao longo desta
reportagem. H vrios outros, muitos de origem psicolgica. Por exemplo:
"Decisores procuram informaes, mas eles vem o que esperam ver e no
prestam ateno ao inesperado", diz o socilogo James March, professor de
gesto na Universidade Stanford e autor do livro A Primer on Decision Making
(Introduo tomada de decises). Outro exemplo: decisores tm uma
tendncia a coletar quilos de informaes apenas para sentir-se mais seguros
da escolha que fizeram no primeiro momento. "A confiana aumenta com o
acrscimo de informaes, embora a acurcia em geral no fique mais
elevada", diz March.
Para lidar com todas as armadilhas no processo de tomada de deciso,
no h outro meio a no ser ficar atento e tentar compensar a tendncia a
incorrer em vcios de pensamento. A comear, talvez, pela sua personalidade.
"Cada pessoa inicia o processo de deciso por um ponto diferente", diz Joo
Mendes de Almeida, da consultoria de recursos humanos DBM. "Um tipo
afetivo sempre pensa primeiro no impacto da deciso sobre as pessoas. O
reflexivo analisa o quadro geral antes de mais nada. O racional tenta dar conta
de dados objetivos. Um pragmtico tende a ir direto para a implementao.
importante a pessoa conhecer suas caractersticas, para compensar o vis que
naturalmente tem para olhar um problema."
Com grupos acontece algo parecido. "Se o processo de deciso fosse
totalmente racional, a configurao de indivduos nos subgrupos mudaria a
cada item a ser decidido. Mas, na maioria das vezes, as coalizes so
estveis", diz Jack Wood, professor de comportamento organizacional do IMD,
a escola sua de administrao e negcios, com sede em Lausanne. Para
Wood, uma rpida medida da racionalidade das decises do grupo quo
livremente seus membros trocam de filiao. "Decises em grupos de
coalizes fixas so menos sobre o assunto que est na mesa do que sobre
assuntos que esto debaixo da mesa", afirma. "E o que opera debaixo da mesa
so estruturas emocionais."
Todas essas regras e cuidados tm o sentido de buscar o melhor
resultado possvel em cada problema. Dentro dessa lgica, decidir avaliar
conseqncias. H, porm, uma segunda forma de entender o processo de

decises: como uma lgica de aprendizado de comportamentos e apropriao

de identidade. Segundo essa teoria, o processo mental pelo qual passa um
decisor no de avaliao de alternativas, mas sim de reconhecimento da
situao ("o que est acontecendo?"), caracterizao da identidade ("que tipo
de pessoa sou, ou que tipo de organizao esta?") e cumprimento de regras
("o que uma pessoa como eu faz numa situao como esta?").
"No Bradesco, dificilmente precisvamos tomar grandes decises. Por
qu? L h muitas pessoas que conhecem o mercado e conhecem o estilo da
empresa", diz Roger Agnelli, que fez carreira no banco e hoje preside a Vale do
Rio Doce. "Quando voc est dentro da empresa, bem aculturado, a cada dia
fica mais fcil tomar decises. Porque j sabe quem vai pedir o qu." Um caso
extremo o de Firmin Antnio, presidente da Accor Brasil. "A deciso de criar
um projeto de empresa nasceu da idia de como eu quero viver a empresa",
afirma. Como diz March, da Universidade Stanford, "as organizaes moldam
as aes individuais dando-lhes o contedo de identidades e comportamentos
a seguir".
As duas formas de entender o processo de deciso - avaliao de
conseqncias ou construo de identidade - exigem diferentes habilidades.
"Uma pe nfase na antecipao do futuro e na formao de expectativas. A
outra requer o aprendizado de experincias passadas e a formao de
identidades teis", diz March. Mas as duas perspectivas no so excludentes.
Ao contrrio, difcil entender o processo de deciso sem o auxlio de ambas.
Tambm no se pode entender o processo de deciso nas empresas
sem associ-lo aos mecanismos mais amplos de gesto. "Indivduos
envolvidos numa competio por avano na carreira tm a identidade moldada
por essa competio. Eles concordam para ser aceitos, discordam para se
distinguir", afirma March. "Ou seja, um sistema de decises serve hierarquia
tanto quanto servido por ela." Um dos mais importantes aspectos do
processo de deciso sua carga simblica. ela que explica as maiores
incongruncias do processo decisrio: as pessoas lutam pelo direito de
participar de uma deciso, depois no exercem esse direito. Elas desprezam
as informaes que tm, pedem mais dados, e ento desprezam as novas
informaes. Decisores brigam feio sobre polticas a ser adotadas, depois no
do a mnima para sua implementao.
"Estudos sugerem que o ato de apoiar uma poltica com significado
simblico pode ser mais importante para os decisores do que a adoo dessa
poltica, e sua adoo, mais importante que a implementao", diz March.
"Durante o processo de tomada de decises, os executivos desenvolvem e
comunicam sentido no apenas sobre a deciso mas tambm sobre verdades,
moral e comportamentos aceitveis. Eles elaboram uma linguagem e
descrevem como as aes podem ser explicadas e justificadas. Eles designam
e definem os valores individuais. Assim, o processo afeta os princpios e a
auto-estima dos indivduos e da organizao. Ele ajuda a moldar e a sustentar
a ordem social."
Ou seja, uma deciso nunca apenas uma deciso. Mais que isso,
qualquer processo de deciso carrega em si uma contradio: para tomar boas
decises, preciso ter mais conhecimento. O problema que o conhecimento
um processo que costuma gerar dvidas a um ritmo mais rpido do que

fornece respostas. de sua natureza enxergar cada vez mais complexidade

nas situaes. Tomar decises, ao contrrio, requer clareza, foco e confiana.
No toa que os ignorantes costumam ser bem mais decididos que os
sbios. Achar o ponto timo entre conhecimento e ao uma espcie de
gesto do prprio processo de deciso. Voc quer dar conta da realidade da
melhor maneira possvel, mas no a ponto de paralisar o processo. Em algum
momento, preciso pr um ponto final.
Cuidado com essas armadilhas
1. Ancoragem
Responda estas duas perguntas:
1. Voc acha que a Turquia tem mais ou menos de 35 milhes de
habitantes?
2. Qual a sua estimativa da populao da Turquia?
Se voc como a maioria das pessoas, a estimativa de 35 milhes
contida na primeira pergunta influenciou a sua segunda resposta. Trs
especialistas americanos em tomada de decises, John Hammond, Ralph
Keeney e Howard Raiffa, fizeram durante anos esse teste, variando o nmero
na primeira pergunta entre 35 milhes e 100 milhes de habitantes. No
segundo caso, a resposta segunda pergunta sempre de vrios milhes a
mais. Esse o fenmeno conhecido como "ancoragem".
Ele ocorre porque as pessoas, quando tm de fazer uma previso,
geralmente partem de um ponto inicial e vo ajustando seus palpites. A adeso
a um ponto inicial ocorre mesmo que esse ponto no tenha relao nenhuma
com a questo. O professor Abraham Yu, da Faculdade de Economia e
Administrao da USP, fez as seguintes perguntas a seus alunos: a) em que
dia do ms voc nasceu? e b) quantos holandeses j ganharam o Prmio
Nobel? Na anlise dos resultados, Yu verificou que em mdia os alunos que
nasceram mais para o fim do ms respondiam a segunda pergunta com
nmeros mais altos.
A ancoragem ainda mais perigosa entre especialistas, porque eles no
se do conta de ser vtimas da armadilha. Num estudo com auditores,
pesquisadores americanos perguntaram qual a porcentagem de fraudes entre
executivos. O grupo ao qual foi feita uma pergunta livre teve uma mdia de
respostas de 4,3%. O grupo ao qual se perguntou se a taxa era maior ou
menor que 1% teve mdia de 1,7%. No mundo dos negcios, uma das formas
mais comuns de ancoragem a de eventos do passado ou tendncias. Se
voc quer estimar as vendas de setembro, a primeira coisa que vai olhar o
resultado de setembro do ano passado. Isso torna a estimativa muito mais
dependente do passado do que deveria.
Para compensar a ancoragem, eis algumas sugestes de Hammond,
Raiffa e Keeney, autores do livro Decises Inteligentes, da Editora Campus:
Encare um problema de diferentes perspectivas, em vez de ater-se
primeira linha de raciocnio que lhe vem cabea.
Pense no problema por si s, antes de consultar especialistas, para
evitar a ancoragem s idias deles.

 Oua gente com vises de mundo diferentes.

Cuidado para no ancorar os seus conselheiros. Quando pedir uma
opinio, no revele muito da sua linha de raciocnio, ou correr o risco de ver
suas prprias idias voltando para voc.
Em uma negociao, cuidado para no ficar ancorado na proposta
inicial do seu interlocutor.
2. Deixa como est
Decisores geralmente exibem uma tendncia forte a escolher
alternativas que mantenham o status quo. Um exemplo: pessoas que recebem
uma herana em aes poderiam facilmente vend-las e investir em outra
coisa, mas um nmero extraordinrio delas simplesmente deixa o capital do
jeito que est. Nas empresas, onde os atos errados costumam ter punies
mais severas que os erros por omisso, essa armadilha tem um peso ainda
maior.
O que fazer:
Nunca pense na situao atual como sua nica opo.
Pergunte-se se voc escolheria o status quo se ele no fosse o status
quo.
Se voc tem vrias alternativas melhores que a situao atual, no
deixe de optar s porque est difcil escolher. Force-se a tomar uma deciso.
3. O dobro ou nada
- Voc contratou um gerente. Ele no est tendo o desempenho
esperado, e isso afeta os resultados da sua unidade. Voc acha que deveria
demiti-lo. Por outro lado, ele pode estar ainda se adaptando ao ambiente, e
voc j investiu muito tempo e dinheiro no seu treinamento. Voc decide darlhe um tempo extra, e mais recursos para melhorar seu desempenho.
- Voc aceita um cargo numa empresa que tem grandes chances de
crescimento. Depois de dois anos, no est progredindo tanto quanto gostaria.
Ento voc se dedica ainda mais, com horas extras e cursos de especializao
por conta prpria. Alguns anos passam, e a essa altura voc perderia vrios
benefcios se deixasse o emprego, no qual sente que investiu seus melhores
anos. Voc se demite?
Nos dois casos, a deciso a tomar resultante de uma deciso anterior
que no deu os resultados esperados. Economistas costumam chamar essa
armadilha de "investimentos naufragados". Se voc demite algum que
contratou, parece uma admisso pblica de erro. psicologicamente mais
seguro deixar a pessoa ficar, mesmo que isso apenas piore a situao. Um
exemplo de como essa armadilha se d nos negcios: quando uma empresa
no consegue pagar o emprstimo que tomou de um banco, o gerente
responsvel pelo emprstimo muito mais propenso a comprometer capital
adicional com um novo emprstimo do que um gerente que acabou de pegar o
caso.
O que fazer:

 Oua pessoas que no estavam ligadas deciso inicial.

Analise por que o fato de ter errado incomoda voc.
Perceba se seus subordinados esto sendo vtimas da armadilha de
dobrar as apostas e faa rodzio de responsabilidades, se necessrio.
Crie uma cultura em que as pessoas no tenham medo de admitir seus
erros e corrigi-los
4. Eu sabia
Um determinado analista tem a fama de que sempre acerta quando
prev que a bolsa vai subir. Relacionadas a esta afirmao, voc tem quatro
cartas, de quatro situaes. Em cada uma das cartas, voc pode ver a previso
do analista (nos casos 1 e 2) ou o que aconteceu com a bolsa (casos 3 e 4). No
verso das cartas est a informao que falta: nos casos 1 e 2, o que aconteceu
com a bolsa de valores e, nos casos 3 e 4, qual tinha sido a previso do
analista. Quais cartas voc viraria para concluir se a fama do analista procede?
As respostas mais comuns para esse teste so virar a carta 1 ou virar as
cartas 1 e 3. Essas solues evidenciam a tendncia a procurar informaes
que confirmem sua hiptese, em vez de procurar sinais de que a hiptese est
errada. A resposta correta, no caso acima, seria virar as cartas 1 e 4. Se o
verso da carta 1 disser que o mercado caiu, fica evidente que o analista falhou.
A carta 2 no traz informao relevante, j que a hiptese sobre previses de
alta da bolsa, e no de baixa. A carta 3 no acrescenta nada, j que no tem
condies de provar que a hiptese falsa. A carta 4, sim, pode provar que o
analista estava errado, se o seu verso disser que ele tinha previsto alta da
bolsa.
"A maioria de ns procura evidncias confirmatrias e exclui do processo
de deciso a pesquisa por informaes contrrias", diz Max Bazerman, autor
do livro Judgment in Managerial Decision Making (Discernimento no processo
de deciso gerencial). Essa armadilha afeta no s a procura de informaes,
mas tambm o modo como interpretamos as informaes que recebemos. Num
estudo americano, grupos pr e contra a pena de morte receberam relatrios
de pesquisas sobre sua eficincia no combate ao crime. Depois de ler os
mesmos relatrios, cada grupo saiu ainda mais convencido da validade de sua
posio.
O que fazer:
Pea a algum para bancar o advogado do Diabo.
Ao procurar opinies, no faa perguntas viciadas, que convidem
confirmao.
Seja rigoroso com os dados que apiam suas impresses.
5. Perspectiva
Pense nas duas situaes:
Voc est numa loja para comprar uma agenda eletrnica de 100 reais.
A encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma agenda por 60 reais,

numa loja a trs quadras de distncia. Voc vai at a outra loja? Decida e
passe para a situao seguinte.
Voc est numa loja para comprar uma cmera digital de 1 200 reais. A
encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma cmera por 1 160 reais,
numa loja a trs quadras de distncia. Voc vai at a outra loja?
Edward Russo e Paul Schoemaker, autores de Decision Traps
(Armadilhas de deciso), fizeram esse teste com centenas de gerentes. Na
situao A, cerca de 90% dizem que iriam at a outra loja. Na situao B, 50%.
Nos dois casos, trata-se de andar trs quadras para economizar 40 reais. Por
que a diferena de deciso? uma questo de perspectiva. A maioria das
pessoas encara o problema como uma diferena percentual. A perspectiva
deixa de ser "andar trs quadras por 40 reais", e passa a ser "fazer um bom
negcio" ou "sentir-se ludibriado".
Um problema tambm pode ter diferentes solues se for apresentado
sob a perspectiva de lucro ou prejuzo. As pessoas tendem a ser avessas a
risco quando a perspectiva obter um ganho, e propensas ao risco se a
perspectiva evitar prejuzos. Tericos sustentam que damos mais valor a um
ganho inicial do que a ganhos subseqentes. Portanto, ganhar duas vezes 100
reais mais valorizado que ganhar 200 reais de uma s vez. algo que
Maquiavel j dizia, em O Prncipe: se voc tiver de fazer o mal, faa de uma
vez s. Se for fazer o bem, faa aos poucos.
Outra forma de cair na armadilha da perspectiva a escolha da metfora
que vai guiar suas aes. Um exemplo claro o das empresas que utilizam
jarges militares como conquista de participao no mercado, guerra da
concorrncia etc. A perspectiva militar frisa a competio e trata o cliente como
secundrio, mero territrio a ser conquistado.
O que fazer:
Mude vrias vezes de perspectiva ao analisar um problema.
Apresente o problema nas formas de possibilidade de ganho ou perda.
(Exemplo: teremos de fechar duas de nossas cinco fbricas, ou poderemos
manter em pleno funcionamento trs de nossas cinco fbricas).
Tente entender a perspectiva da pessoa que lhe est propondo alguma
soluo.
Varie as metforas que utiliza para encarar a realidade.
6. Forte impresso
As 10 empresas a seguir esto na lista de 2001 das 500 maiores em
vendas, feitas por EXAME.
Grupo A: Philip Morris, Compaq do Brasil, Roche, Amil e Microsoft.
Grupo B: Panarello, Coelba, Bunge Fertilizantes, Agip e Coamo.
Qual dos dois grupos tem maior volume de vendas, A ou B?
No grupo A, esto empresas mais conhecidas do que no grupo B. Por
isso, h uma tendncia a supor que elas vendam mais. Neste caso, um erro. A
armadilha que costumamos atribuir mais probabilidade de ocorrncia ao que

nos aparece com mais freqncia - uma regra prtica que geralmente d certo,
mas pode levar a enganos. O mesmo se d se algo acontece ao vivo. Quem j
viu uma casa pegar fogo, por exemplo, tende a achar que o evento mais
provvel do que algum que leu sobre isso no jornal. natural exagerarmos a
probabilidade de raros, mas catastrficos eventos, como a queda de um avio.
"Muito poucos decisores tm experincia para distinguir um evento com
probabilidade de 0,001 de um com probabilidade de 0,00001, embora a
diferena seja extremamente grande", diz James March, autor de A Primer on
Decision Making (Introduo a processos de deciso).
O que fazer:
Procurar estatsticas no baseadas em impresses, sempre que
possvel.
Questionar at que ponto a experincia pessoal faz voc ter
preconceitos.
Questionar at que ponto a experincia pessoal faz voc ter
preconceitos.
7. Afogado em nmeros
Vrios erros decorrem de nossa falta de familiaridade com os nmeros,
especialmente noes de probabilidade. Um exemplo clssico o de
instrutores de vo que perceberam que os elogios a um pouso muito bem-feito
costumavam ser seguidos por um pouso pior, enquanto pesadas crticas a um
pouso "duro" costumavam ser seguidas por um pouso melhor. A concluso foi
de que elogios prejudicavam o aprendizado, enquanto crticas o beneficiavam.
O erro est em atribuir uma ligao de causa e conseqncia a um fenmeno
que, em vez disso, dever obedecer uma regra estatstica simples, a da
regresso mdia.
Outra armadilha a "falcia da conjuno". Um exemplo: em um estudo
de dois pesquisadores americanos, especialistas consideraram que a hiptese
de uma suspenso de relaes diplomticas entre Estados Unidos e Rssia
era menos provvel do que uma invaso russa da Polnia e a conseqente
suspenso de relaes entre Estados Unidos e Rssia. claro que a segunda
hiptese um subgrupo da primeira e deveria ter uma probabilidade menor,
mas a histria contada na segunda opo a torna mais plausvel para a maioria
das pessoas.
O que fazer:
Adquirir noes de probabilidade e estatstica.
Tomar cuidado com a tendncia de criar relaes de causalidade entre
eventos independentes
8. Confio no meu taco
Abaixo esto dez perguntas. Para cada uma delas, estime um valor
mximo e um valor mnimo de tal forma que voc esteja 90% seguro de que a
resposta certa estar nesse intervalo.
1) Quanto a Petrobras pagou de impostos no ano passado?

2) Quantas pessoas morreram de Aids no Brasil em 1999?

3) Qual a porcentagem de casas com geladeira no Cear?
4) Quantas medalhas a Alemanha Oriental ganhou em todas as
Olimpadas?
5) Quantos romances escreveu o alemo Thomas Mann?
6) Quantos dias demora a gestao de um elefante indiano?
7) Quantos votos teve Fernando Henrique Cardoso na eleio
presidencial de 1994?
8) Quantos empregados tem o grupo Po de Acar?
9) Qual foi o faturamento da Volkswagen do Brasil em 2000?
10) Quantos recrutas tem o Exrcito brasileiro?
Agora confira as respostas no fim do quadrinho e veja quantas esto
dentro do intervalo que voc criou. Como pedimos uma segurana de 90%,
voc deveria ter acertado entre oito e dez. A maioria das pessoas acerta entre
trs e sete. Ou seja, a maioria de ns tem confiana exagerada. Os estudos
sobre excesso de confiana so numerosos. Num deles, pessoas que disseram
ter certeza de 1 000 para 1 estavam corretas em apenas 88% dos casos. As
pessoas parecem ter mais confiana quando as perguntas so de moderadas
at muito difceis. Quer dizer: quando o nvel de conhecimento cai, o nvel de
confiana no diminui de acordo.
O que fazer:
Procure um monge que lhe d lies de humildade.
Treine fazer estimativas com nveis de confiana.
Examine se a necessidade de parecer sbio no est atrapalhando seu
desempenho.
Respostas:
1) 6,7 bilhes de dlares
2) 10 281
3) 56,6%
4) 409
5) 9
6) 624, em mdia
7) 34 milhes
8) 50 000
9) 5,7 bilhes de dlares
10) 90 000
As melhores tatcas so as menos usadas
Em suas duas dcadas de pesquisas em empresas norte-americanas, o
professor Paul Nutt, da Universidade de Ohio, avaliou o grau de sucesso de

cada deciso de acordo com sua utilizao de longo prazo (se continuavam
sendo usadas aps dois anos) e sua aplicao (se tinham uso parcial ou total).
Ele identificou e comparou quatro tticas de tomada de deciso:
a) Ter uma idia
a ttica mais comum (37% dos casos). O problema que ela leva a
focar numa nica possibilidade. S 42% dessas decises tiveram aplicao
total, e s 56% estavam em uso depois de dois anos.
b) Identificar e solucionar um problema
Usada em 26% dos casos. As decises assim tomadas tiveram 44% de
aplicao total e 55% de sustentao.
c) Fixar objetivos
Essa ttica, que d liberdade para os envolvidos procurar solues, foi
usada em 30% dos casos, com 58% de aplicao total e 70% de sustentao.
d) Intervir no processo
Consiste em convencer pessoas-chave com base no estudo de
melhores prticas, explicar de onde vieram as idias, documentar
desempenhos e articular novas idias. Essa ttica, que teve 92% de aplicao
total e 96% de sustentao, foi usada em apenas 7% dos casos.
Ou seja: as formas de tomada de deciso mais bem-sucedidas so as
menos usadas. "Os executivos no usam as melhores tticas porque so
atrados pelos vcios do poder e geralmente impem suas idias quando
solues sedutoras aparecem", diz Nutt, autor do livro Why Decisions Fail (Por
que as decises fracassam), da editora Barrett Koehler.
Problemas parecidos ocorrem na hora da implementao de uma
deciso. A participao do decisor na realizao do que foi decidido acontece
em cerca de 20% dos casos, e d bons resultados: 73% de aplicao e 80% de
sustentao aps dois anos. "Os executivos sabem que essa ttica um
sucesso, mas ela pouco usada, porque requer tempo e parece retirar deles a
sensao de controle da situao", diz Nutt. A ttica da persuaso, usada em
40% dos casos, tem 47% de aplicao e 56% de sustentao. A ttica da
ordem pura e simples, tambm usada em cerca de 40% dos casos, tem apenas
35% de aplicao e 53% de sustentao.
Como eles decidem
So oito estilos. impossvel dizer qual o melhor. Voc decide.
Por David Cohen
O intuitivo
Carlos Carnevale, Cisco
Durante 10 longos segundos, Carlos Carnevali, diretor operacional da
Cisco do Brasil, mantm os olhos fechados e a cabea ligeiramente inclinada
para cima. Ento responde a pergunta sobre como toma decises: "Tentando
projetar um futuro. Com a perspectiva do mdio e do longo prazo, mas
imaginando que impacto essa ao ter sobre o usurio, o funcionrio e o
acionista. Nessa ordem". Carnevali o tpico executivo intuitivo. Um exemplo:

h algumas semanas, numa reunio em que discutiam o pano de fundo da

economia brasileira e a crise de energia, ele resolveu cancelar o contrato de
aluguel dos escritrios de uma das operaes da Cisco - e pagar a multa de
resciso. Isso apostar na vocao da Cisco de ser uma empresa virtual.
"Minhas decises so na maioria das vezes inovadoras, revolucionrias", diz.
Outra deciso: ele contratou uma gerente de recursos humanos h quatro
meses, Rosa Bojlesen, contra todas as opinies dos executivos, que preferiam
ter mais um consultor para abrir frentes de negcios. Carnevali pode ser
intuitivo porque a cultura da Cisco dar grande autonomia a seus funcionrios
e cobrar resultados. "Sou um tarado por mtrica. Medimos todos os quesitos
possveis para saber se as metas esto sendo cumpridas."
O planejador
Roger Agnelli, Vale do Rio Doce
"Processo decisrio no algo que pega algum de surpresa. Nunca.
Voc acompanha a situao e, quando a deciso se apresenta, tem de estar
preparado", diz Roger Agnelli, presidente da Vale do Rio Doce. "Para tomar
boas decises, o primeiro passo ter um bom planejamento. Saber onde voc
est, o que significa neste mundo e para onde quer ir." dentro desse esprito
que a Vale est implantando um sistema de governana corporativa, com
auxlio da consultoria McKinsey. " uma forma de estabelecer como vai se dar
o processo de decises na companhia. Em qual frum e como se tomam quais
decises", diz Agnelli.
Deciso, nessa lgica, um processo de acompanhamento e
adequao realidade. O mais importante criar regras de conduta, sistemas
formais que estabeleam critrios de avaliao de qualquer situao. Tudo est
subordinado ao planejamento. "Antes de gerar informaes, voc tem de
consultar o sistema para saber que modelo e quais informaes quer." quase
como se as decises no fossem decises de verdade. "Quando voc est
dentro da empresa, aculturado, sabe como as coisas funcionam. Decidir fica
mais fcil", diz Agnelli. "Por isso importante todo mundo participar das
decises, para aculturar."
O perspicaz
Walter Cirillo, Rhodia
"Para tomar uma boa deciso, importante prestar ateno no indicador
isolado", diz Walter Cirillo, presidente da Rhodia do Brasil. "Quando todo
mundo fala a mesma coisa, a informao destoante pode ser um indicador
antecedente." Um exemplo: durante muitos anos, o mercado de fibra acrlica
andou em baixa. A Rhodia entrou num processo de corte de custos e
concentrao de clientes, para aumentar a margem de lucros. Cirillo notou
sinais de que a tendncia de queda do valor do produto no mercado mundial
estava sendo revertida. Resolveu, ento, apostar num aumento de preos de
20%, para resgatar a capacidade de investimento da empresa. "O mais difcil
no foi nem convencer os clientes. Foi convencer a equipe. Era
emocionalmente complicado para eles aceitar que tinham de mudar de atitude",
diz Cirillo. Na reunio com oito pessoas do comit da unidade de negcios da

fibra acrlica, todos estavam contra a mudana. Ele bancou a deciso. "No
basta ter a percepo. preciso convencer, a rigor, a organizao inteira",
afirma. Por isso, ele segue os mtodos formais de tomada de deciso. "Se no
tiver justificativas formais, voc no consegue nem submet-las s instncias
superiores."
O objetivo
Roberto Lima, Credicard
"A primeira pergunta que sempre fao : 'Que problema quero resolver?'
", diz Roberto Lima, presidente do conselho de administrao da Credicard,
Redecard e Orbitall. Um exemplo correto de enfoque do problema foi a criao
da Orbitall, em maio de 2000. O grupo tinha decidido criar uma empresa
originada de sua unidade de processamento de informaes comerciais, mas
no conseguia escolher um bom scio para a iniciativa. Recm-contratado,
Lima percebeu que a discusso correta no era sobre quais as condies para
trazer um scio, mas antes se era mesmo necessrio ter um scio. "A
comparao de alternativas s vezes nos faz perder o foco", afirma Lima. "
melhor comparar cada alternativa com o objetivo, em vez de uma com a outra."
Lima tambm diz que s vezes a busca da deciso tima empaca o
processo. O grupo Credicard est h oito anos discutindo a mudana de
localizao fsica de todas as suas atividades. "So tantas variveis que a
gente no consegue analisar", diz. Ele resolveu comear por algo. "Vamos
trocar uma parte da empresa de endereo. No uma deciso global, mas ela
vai determinar as prximas. Chega uma hora em que voc no se lembra mais
das grandes decises. Voc acaba tomando muitas pequenas decises."
O cobrador
Jorge Rodriguez, Embratel
"Para tomar uma boa deciso, no preciso fazer muitas perguntas.
Tem de cobrar que as informaes estejam certas e que faam sentido", diz o
americano de origem cubana Jorge Rodriguez, presidente da Embratel. Coube
a ele dirigir a mudana da empresa, de uma cultura estatal para um modelo
privado, primeiro como "sombra", avaliando a companhia, e em seguida como
presidente. Uma das primeiras decises de Rodriguez foi trocar o perfil da
equipe de funcionrios, privilegiando o pessoal de atendimento ao cliente. No
foi fcil. "A deciso foi tomada, mas a implementao no ocorreu facilmente.
No comeo, houve resistncias. A soluo foi cobrar. Claro que nem todas as
decises foram to difceis. Rodriguez teve de entrevistar a garota-propaganda
Ana Paula Arsio durante 1 hora para "sentir se havia afinidade" dela com a
empresa. O estilo de Rodriguez criar metas e acompanhar seu cumprimento.
"s vezes, as pessoas apresentam a deciso, mas no querem tomar. Eu digo:
'A deciso sua, o que voc pretende ter de resultado?' O.k., vamos
acompanhar e cobrar." Quando a deciso no bem-sucedida, no uma
tragdia. Segundo ele, o importante medir e corrigir. "No existe isso de dizer
que a deciso j foi tomada e que agora no h mais remdio."

O mo-na-massa
Geraldo Carbone, BankBoston
"No acredito em processos de deciso individuais", diz Geraldo
Carbone, presidente do BankBoston. "As empresas no devem ter processos
baseados num nico indivduo. Ele teria de ser capaz de ouvir muito." Segundo
Carbone, o BankBoston funciona base de comits. "As pessoas se falam o
tempo todo." Quando tem decises importantes a tomar, ele forma grupos de
estudo multidisciplinares. Mas no se despreocupa. "Meu estilo mo-namassa." Quando decidiu dobrar o nmero de agncias do banco no Brasil, de
32 para 64, envolveu-se at o ltimo momento. "Escolhi pessoalmente 15
pontos", diz Carbone. "Em alguns deles fui pessoalmente negociar a venda
com o dono do imvel."
Carbone formou esse estilo aos 21 anos no seu primeiro emprego, numa
firma de consultoria de engenharia. "Uma vez fomos contratados pela
construtora Camargo Corra para saber por que razo a rotatividade era to
alta durante a construo da usina de Tucuru, no Par." Descobriram que a
construtora dava boas condies aos operrios, mas muito diferentes dos
costumes deles. "Era o final da dcada de 70, e nossa equipe tinha gelogos,
arquelogos, engenheiros e economistas. Fui jogar bola com os pees,
descalo, comer no refeitrio com eles", diz.
O meticuloso
Firmin Antnio, Accor
Sobre a mesa de Firmin Antnio, presidente da Accor Brasil, ficam vrias
pastas. Cada uma contm um problema que exigir sua ateno. Ele pede a
opinio de amigos, especialistas, funcionrios, e anexa os documentos pasta
correspondente. Aos sbados, medita sobre algum problema na varanda de
sua casa, que adaptou como escritrio. um processo meticuloso. "Primeiro
tenho de me convencer de uma soluo", diz. "A, engendro discusses
infindveis na empresa, apresentando a idia e o modelo."
Mas no o processo que caracteriza as decises de Firmin. a
natureza. Suas decises derivam normalmente da identidade da Accor. "Nosso
projeto de empresa, criado em 1998, nasceu de uma idia de como eu quero
viver a empresa", diz. A deciso de investir na Costa do Saupe (passar dos
hotis de negcios para um resort) foi "fundada em elementos pouco claros
sobre a evoluo do turismo no Brasil". Uma deciso que no tem tido
resultados convincentes, j que as taxas de ocupao deixam a desejar. "Mas
a Accor no podia deixar de participar do primeiro grande complexo de turismo
de qualidade internacional no Brasil." O que guia as decises: "Quando h
informaes contraditrias, a tendncia da empresa ser corajosa, evoluir
andando."
O estrategista
Nildemar Secches, Perdigo
No final da dcada de 90, os executivos da Perdigo notaram que a
empresa estava concentrada demais na Regio Sul do Brasil. Decidiram ento

construir um complexo fabril em Gois, que dever estar em pleno

funcionamento em 2003. Foram estudados 43 municpios, e um modelo
matemtico ajudou a fazer a escolha. Como surgiu essa deciso? "Da
estratgia de crescimento", diz Nildemar Secches, presidente da Perdigo.
"Quando voc cumpre sua estratgia, comea a perceber os ns que tem de
resolver." Para descobrir esses ns, a Perdigo faz uma grande reunio por
ano, com 120 gerentes e diretores. Durante quatro dias, discutem-se temas
que tinham sido sugeridos por uma comisso da empresa. Nas discusses,
costumam aflorar idias. Como, por exemplo, a da criao da BRF, uma
sociedade com a rival Sadia para exportar frango. "Lancei a idia no final do
ano passado, na associao do setor. No prosperou. No incio do ano,
comeamos a conversar em separado com a Sadia", diz Secches.