ESTRATEGIAS DE RECURSOS

HUMANOS
Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una
de las empresas, s podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseo.
Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus
RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores.
La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como: la poltica o programa que permite avanzar hacia
los fines estratgicos.
Hay dos tipos de estrategias:
Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno
estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes:
Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o
servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas.
Ambiente estable.
La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal mediante promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un
personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientacin
hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves
son: produccin y finanzas.
Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.
Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto.
Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de
crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de
cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas.
La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn
siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial
de crecimiento, capacidad creativa; orientacin externa (buscan los
recursos en el exterior de la empresa); dnde se valora y se cuenta
con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.
Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con
mayor riesgo y mayor posibilidad de xito.
A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que
disear:
a. estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc. b. estrategias retributivas: cmo
retribuimos al personal? c. estrategias de formacin: queremos
empleados polivalentes o muy especializados? o ambas cosas a
la vez? d. estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn
los comportamientos o segn los resultados?

Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes:

a. Misin.
b. Estudio del entorno
c. DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)
d. Objetivos ms concretos que puedan existir
e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los
planes
Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la
direccin en estos procesos y sin la comunicacin constante de los
avances al personal de la empresa difcilmente pueden llevarse a
cabo los mismos.
El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente
reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples autores. Una
revisin de los principales trabajos, entre los que destacan los de
Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright
(1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill
(1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto
a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de
produccin. Todos coinciden en que es una estrategia funcional,
que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio,
siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias
funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma
de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias
distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de
esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar
planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja
competitiva.
Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como un plan de accin a largo plazo para la
funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000),
en el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios cursos de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et
al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo
requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales
de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts &
Gregory, 1990), dando como resultado un patrn consistente para
el desarrollo apropiado de las decisiones tcticas y operativas del
subsistema (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca
et al., 1998).
Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema de
produccin, la definira como el conjunto de decisiones sobre los
objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia
(Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando
esta se concibe e implementa por medio de un proceso formal las
decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as,
la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

IMPORTANCIA DE LA
PLANEACION DE RECURSOS
HUMANOS
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios
para que este funcione eficientemente. La planeacin establece
las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena
planeacin.

CONCEPTO
Planeacin: Es determinar cursos alternativos de accin, sobre
cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el
logro de sus objetivos empresariales.
AGUSTIN REYES PONCE
La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo,
La secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se
esbozan planes y programas.
BURT K. SCANLAN
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas,
planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
ERNEST DALE
Determinacin del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y
de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y
procedimientos definidos.
JORGE L. ORIA
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre
diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS
Es el pensamiento que procede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.

IMPORTANCIA
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar
a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea
clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan,
los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til.
Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la
organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The
Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las

estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus
posibilidades de xito futuro.

OBJETIVOS Y CARACTERISTICAS
DE LA PLANEACION
DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y

da respuesta a preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada
y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar
tales decisiones se preguntar:
Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos
de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las
caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia
debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista
ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta
direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas
dentro de una organizacin:
1.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos
de utilizacin racional de los recursos.
2.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
3.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.
4.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del
porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.
5.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

6.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
7.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las
oportunidades.
8.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

9.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

10.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

11.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan),
suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.
12.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar
una decisin.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado
o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse
de una porcin del mercado.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes
de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Fig. Las 5 fuerzas que guan la competencia industrial.

Este tipo de modelo tradicional se presenta en la mayora de las organizaciones en donde las amenazas y las negociaciones son cada
vez ms fuertes, por lo mismo las organizaciones requieren de mucha informacin y estrategias para crear una proteccin que les permita
tener una ventaja competitiva, obtener utilidades para reinvertir en investigacin y desarrollo, financiar una estrategia de precios o para
invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

Economas de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los
productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables
frente a competidores ms giles que operan globalmente.


Diferenciacin del Producto. Asume que si la corporacin
diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para re posicionar a su
rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes anti monoplicas tratando por lo menos en teora de
evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los
competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible
en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las
leyes anti monoplicas.

Inversiones de Capital. Considera que si la corporacin
tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico
de los pases o regiones donde operan.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala.
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus
economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el
control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar
sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos

para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa
para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribucin. En la medida que
los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos
por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo
que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y
an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de
parte del mercado.

Poltica Gubernamental. Las polticas gubernamentales
pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,
por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre
los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen
grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y
que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada
o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia
es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters
poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en
un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los
productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes

de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo
abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino
por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y
a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.
EL XITO DE LA PLANEACION ESTRATEGIA EN RECURSOS
HUMANOS.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas
formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las
reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se
estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible
esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo
vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de
la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
La planificacin de personal se identifica, o bien con la planificacin
de plantilla, o cuando se pretende designar a la reestructuracin
de las plantillas existentes, o quizs se alude a una especie de
programa de empleo que permita a los directivos el conocimiento

de las necesidades futuras para cubrir las vacantes que se han de

producir.
La misma constituye la base para tomar decisiones en cuanto a:

Polticas de empleo: cuntas personas seleccionar y qu
perfil deben tener. Y tambin, a qu y a cuntas personas se debe
jubilar, despedir, descontratar.

Poltica de sustitucin, a travs del reclutamiento externo,
promocin interna, movilidad funcional y/o geogrfica.

Poltica de formacin: qu conocimientos, actitudes y habilidades debe adquirir el personal.

Poltica de promocin: a cuntos colaboradores promover
para qu trabajo y en qu momento.

Poltica de retribucin: que remuneracin habr que pagar, y con qu procedimientos, para conseguir y atraer al tipo de
personas deseadas.
La empresa de hoy asiste a profundos cambios como va de dar
respuesta a las transformaciones que se operan en la economa
mundial y a la globalizacin en todas las esferas de la vida.
LA PLANEACIN ESTRATEGICA COMO SISTEMA ACTIVO EN
LOS RECURSOS HUMANOS
Los criterios de eficacia y eficiencia de Drucker comparan dos aspectos de la planeacin: el planteamiento de las metas adecuadas y despus la eleccin de los medios adecuados para la obtencin de estas metas. Las metas son importantes ya que:

Proporcionan un sentido de direccin

Concentran esfuerzos
Sirven de gua a los planes y decisiones
Contribuyen a la evaluacin del progreso.

A pesar de que a menudo se considera a la planeacin como una

de las cuatro funciones administrativas, resulta ms adecuado representar a la planeacin como si fuera la locomotora que impulsa al
tren de la organizacin, liderazgo y control de actividades.
Las organizaciones utilizan dos tipos de planes. Los planes estratgicos elaborados por los administradores de los niveles altos y
medios, donde se establecen las metas generales de la organizacin, en tanto que los planes operativos muestran cmo es que
se habrn de implantar los planes estratgicos en las actividades
de todos los das. A los planes estratgicos y a los operativos los
relacionan las metas y los objetivos, los cuales deben de reflejar la
declaracin de la misin de la organizacin, la meta planeada por la
direccin que justifica la existencia de la organizacin.
Las declaraciones de la misin se basan en premisas de planeacin, en supuestos bsicos acerca del propsito de la organizacin, sus valores, habilidades distintivas, y su lugar en el mundo.
Los planes estratgicos y los operativos difieren en sus horizontes
de tiempo, en su mbito de accin, complejidad e impacto y en su
independencia.
El proceso formal de planeacin exige que el administrador siga
un grupo de pasos que le llevarn al planteamiento de las metas,
a la identificacin de los objetivos actuales y de las estrategias en
vigor, a un anlisis del ambiente y de los recursos disponibles, a
la identificacin de las oportunidades y amenazas estratgicas, a
la identificacin de fallas en el desempeo, a la implantacin de la

toma de decisiones y a la estimacin y el control del progreso.

Organizacin
Organizar consiste en buscar las mejores formas de combinar
armnicamente las relaciones que se producen entre los recursos
y, a su vez, relacionarlos con el entorno. Esto significa, organizar
y relacionar el trabajo y los recursos para alcanzar con efectividad
las metas establecidas.
Esta funcin trabaja sobre la base de establecer la estructura de la
organizacin, secciones, departamentos, procesos y otros; disear
las relaciones, es decir, delimitar lneas de enlace para facilitar la
coordinacin entre los distintos elementos de la organizacin; establecer las descripciones de cada puesto de trabajo y procesos,
definiendo las cualidades requeridas del personal para cada uno de
ellos y por ltimo especificar los flujos de informacin.
La estructura organizacional la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organizacin- proporciona
estabilidad y ayuda a los miembros de una organizacin para trabajar juntos y lograr los objetivos de la misma. La divisin del trabajo,
tambin llamada especializacin del trabajo, se basa en la observacin de que la productividad aumenta cuando las actividades se
especializan.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Los directivos
deben adaptar la estructura de la organizacin a las metas y recursos que poseen, proceso conocido coma diseo organizacional.
En la definicin de la estructura los responsables de la confeccin
de la misma deben tener en cuenta las relaciones, personales y
entre procesos; una vez elaborada dicha estructura la misma ha de
favorecer la realizacin de los planes de la unidad.
Una organizacin correlacionada con los objetivos permite la distribucin eficaz de los recursos que son planificados, facilita la coordinacin entre los distintos elementos proyectados por la entidad
y hace que la comunicacin por de estos elementos fluya lo ms
eficientemente posible por las distintas reas, departamentos, unidades u otros.
Liderazgo o Mando
El liderazgo es un tema importante para los administradores por el
papel decisivo que los lderes desempean en la eficacia del grupo
y de la organizacin. El mismo no es ms que el proceso de dirigir
las actividades de los miembros de un grupo relacionados con una
actividad, influir sobre ellos y motivarlos.
Funcin tambin conocida inicialmente como mando o direccin,
encierra la forma de accionar dentro de una empresa u organizacin, pues mediante ella, se orientan y ejecutan las tareas, es
decir, se propician las actuaciones de los trabajadores, dirigidas
hacia los objetivos deseados. La misma tiene que ver con el trabajo
realizado por el hombre e incluye aspectos tan importantes de la
vida organizacional como son:

Delegar, asignando responsabilidades y definiendo exactamente los resultados esperados.

Motivar, persuadir e inspirar, con su ejemplo, al personal
trabajador para tomar la accin deseada.

Coordinar relacionando esfuerzos de la forma ms eficaz
posible.

Superar diferencias alentando la iniciativa individual, resolviendo los conflictos o sabiendo evitarlos.

Administrar el cambio en su propia persona conjuntamente con el del colectivo; estimulando la creatividad y la innovacin, para alcanzar las metas, con la tolerancia y la flexibilidad de
pensamiento propias de un lder.

El liderazgo es de gran importancia para la empresa, permitiendo imprimir la dinmica necesaria a los recursos humanos
para que estos logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin, y su importancia radica en que de un
liderazgo efectivo depender la productividad del personal, la comunicacin entre los mismos, la relacin jefes-subordinados y la
motivacin que estos logren alcanzar. De acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, vara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
Tambin permite dirigir los cambios que se deduzcan del proceso
de planificacin de una organizacin, estimulando la creatividad y
la innovacin para lograr cumplir con las nuevas acciones. Define
con exactitud todas las acciones que busquen el logro de todo lo
planificado, asignando responsabilidades y delegando funciones,
adems coordina todos lo esfuerzos que en funcin del plan se
realicen dentro de la empresa.
Control
Aunque el control es el proceso que usan los administradores
para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los
planes, el control tambin se puede usar para evaluar la eficacia
de la planeacin, organizacin y liderazgo. El proceso de control
consiste en:

Establecer estndares y mtodos para medir el rendimien-

to.

Medir el rendimiento.

Determinar si el rendimiento se corresponde a los estndares y, en caso necesario:
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan errores. Es ms, les ayuda a enfrentar el cambio,
produce ciclos ms rpidos, agrega valor a los productos y servicios de la organizacin, une a los trabajadores que tienen diferentes antecedentes y culturas y facilita la delegacin y el trabajo
en equipo.
El diseo de sistemas eficaces de control puede ser difcil. Si los
administradores tratan de controlar demasiados elementos de
manera rgida, es probable que la moral sufra las consecuencias y
que se desperdicie valioso tiempo, dinero y energa. Estos problemas se pueden reducir al mnimo si los administradores se centran
en controlar las reas claves o sustantivas de rendimiento en los
puntos estratgicos de control.
El control de todos los elementos a planificar durante la elaboracin
del plan ayuda a la objetividad del mismo y a la no planificacin de
elementos innecesarios; el control durante el ajuste de todos los
datos, por orientaciones de un organismo superior o por acuerdos
internos, contribuye a la efectividad de todos los componentes y al
cumplimiento de estas orientaciones o acuerdos. Sin duda alguna
uno de los papeles fundamentales del control en el ciclo directivo,
es durante la ejecucin del plan general de una organizacin, pues
la comprobacin de la marcha del mismo obliga a la entidad a efectuar acciones para la adecuada realizacin del mismo o para la
modificacin de aquellos elementos que por causas ajenas o no se
hagan necesario.
Las funciones no pueden observarse de manera aisladas dentro
del proceso, ellas interactan formando un ciclo dentro del cual
unas a otras se afectan y modifican los modos de accin en correspondencia con las situaciones concretas. De esta manera, puede
hablarse del ciclo directivo como de un continuo dialctico. Por otro
lado dentro de cada una de estas funciones es posible observar
la existencia de ellas cuatro, conformando ciclos dentro de la planeacin, la organizacin, el mando o liderazgo y el control.
El constantemente aumento de la productividad, debido al amplio
alcance de la globalizacin, la elevacin de la complejidad de la
informacin y la sensibilidad de las decisiones -que afectan el entorno- y el ritmo colosal de la innovacin tecnolgica, hacen crecer
la necesidad de variantes en los sistemas de direccin de las organizaciones. El crecimiento igualmente rpido de las expectativas
de los empleados y la competencia entre proveedores-clientes incorporan una transformacin masiva en la forma en que se dirige
y organiza. Dichos cambios estn creando oportunidades para el
perfeccionamiento sistmico de las estructuras organizacionales,
los productos, los sistemas y procesos, los marcos econmico, social, poltico, psicolgico y relacional dentro del cual se organiza el
trabajo.
Segn Cloke y Goldsmith: Se est produciendo de manera creciente una transformacin organizacional revolucionaria de largo
alcance. De manera casi inadvertida est tratando de convertir a
las burocracias inflexibles, estticas, autoritarias y piramidales en
asociaciones giles, evolutivas, democrticas y autodirigidas. Estos cambios se estn propagando desde las innovadoras nuevas

rpidas, para servir a los consumidores, esparcir las comunicaciones e implementar el cambio est siendo alterada, fundamentalmente, por las innovaciones. Numerosas modificaciones se han
sucedido como resultado de las innovaciones en las tecnologas
de informacin, las comunicaciones y el transporte; la produccin
automatizada, el acceso a Internet, la programacin de redes centrales, la robtica, la computacin ubicua (cmputo de datos en dos
o ms lugares a la vez) y muchas ms, mientras otras se han desarrollado de la formacin de equipos, psicologa organizacional,
negociacin colaborativa y solucin de conflictos.
La utilizacin de equipos de empleados autodirigidos permite que
todos los componentes planificados de una organizacin puedan
ser ms concretos y objetivos, pues los empleados participan directamente en la planificacin de estos, logrndose de esta forma
que los planes toquen ms a la realidad, debido a la posibilidad
de autodireccin de los equipos y a la contribucin en la toma de
decisiones ms efectivas y operativas para el cumplimiento del los
planes.
La introduccin de nuevas tecnologas de la informacin, incluyendo las redes centrales, provoca que el flujo informativo sea superior, por lo que los planes tienen ahora una mayor oportunidad de
ser utilizados como herramientas de direccin, producto al acceso
rpido y eficaz de la informacin, y no como simples elementos
comprobadores del actuar de la empresa, favoreciendo as el logro
ms eficaz y eficiente de todo lo planificado por cada organizacin.
El hecho de que en las organizaciones modernas, la toma de decisiones sea por consenso de todos los agentes involucrados en
estas, permite que los planes sean ms significativos y motivadores
para todos los empleados de una entidad, lo que sin duda alguna
ayuda a la ejecucin del mismo.

empresas de Internet hasta las corporaciones transnacionales

tradicionales, entidades no lucrativas, escuelas y agencias gubernamentales.
Han pasado los das de mando militar en los cuales las rdenes
son anunciadas por los jefes superiores. La direccin, la autocracia
y la jerarqua estn siendo sustituidas por la democracia, la colaboracin, la heterarqua, o sea, la jerarqua est distribuida, no existe
un solo centro de poder dentro de una misma organizacin y los
equipos autodirigidos.
Se comienzan a aplicar iniciativas innovadoras, justo a tiempo,
evolutivas, hechas a la medida. Los departamentos competitivos
estn siendo desarticulados en webs de asociacin, es decir, centros interactivos e informales de autodireccin, relaciones colaborativas y toma de decisiones democrticas. Los datos de slo lectura,
especializados y celosamente guardados se reemplazan por informacin abierta, altamente asequible e interactiva que impactan en
el pensamiento creativo y estratgico. Los empleados aislados,
ambiguos, sinvergenzas, inexpertos y mantenidos a raya, estn
siendo convertidos en empleados responsables, relacionados,
motivados, dirigidos por valores.
Este pensamiento se est convirtiendo en una realidad en muchas
organizaciones de hoy. Las agrupaciones estratgicas de equipos
de empleados autodirigidos colaboran en redes complejas, matriciales, de alto desempeo. La integridad ampliada y responsabilidad, democracia participativa, negociacin colaborativa, toma de
decisiones por consenso, relaciones autnticas, liderazgo ubicuo y
autodireccin de equipos, se estn convirtiendo en parte central de
las operaciones diarias.
La capacidad de las organizaciones para la toma de decisiones

LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL CONTEXTO DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL.

La funcin principal, la ms importante dentro del proceso de direccin es, sin duda alguna, la planeacin; por cuanto consiste esencialmente en anticiparse, en pronosticar el curso de las acciones
que han de ejecutarse, para dar cumplimiento a los objetivos de
la organizacin. La palabra objetivo procede de dos vocablos del
latn, jactum que indica lanzado y la proposicin ob, que quiere
decir hacia, por lo tanto un objetivo es aquello que se lanza hacia una meta, una descripcin especfica de un resultado que se
quiere alcanzar, una declaracin cualitativa o cuantitativa de las
aspiraciones de una organizacin, son metas que se persiguen y
orientan hacia donde deben estar enfocados los esfuerzos de planeacin de una entidad. Segn Reyes: el objetivo es la base de
la eficacia de todo el proceso administrativo. De nada servira que
todo este proceso se realizara con absoluta precisin y tcnica; si
el objetivo ha estado mal fijado, todo lo que hiciramos sera completamente intil. El Diccionario de Trminos Econmicos define
la planificacin como la seleccin de los objetivos tendentes a
satisfacer las necesidades planteadas y las tareas o trabajos que
en funcin de aquellos, ser necesario llevar a cabo, incluido el sealamiento de la forma y de los medios ms convenientes. Una de
las principales funciones de la direccin que consiste en la accin
y efecto de planificar la seleccin de objetivos y de las acciones
necesarias para lograrlos. Stoner define la planificacin como el
proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado
para alcanzarlas.
El Programa del V Congreso del PCC establece de forma ntida
y precisa, que la planificacin es el mecanismo principal de direccin de la economa y como tal deber reflejar objetivamente los
procesos que tienen lugar en la vida econmica y ejercer una influencia activa sobre ellos, mediante la elevacin de su nivel cientfico
con la consiguiente eliminacin de todo voluntarismo y subjetivismo. La popularidad que ha alcanzado la voz inglesa planning representa grficamente, y de forma detallada, las previsiones que se
han hecho del futuro de la empresa global o sectorialmente. Pero
no todas las empresas pueden utilizar el mismo patrn o forma de
planificar, aunque los pasos para llevarla a cabo s son constantes,
pues dependiendo del tipo, caracterstica, tamao, ubicacin, entre
otros, deber adoptar un modelo especfico. No existe un modelo
estandarizado de planificacin.
La misma es cada da ms importante y necesaria para la organizacin, la empresa se mueve en un mercado que flucta constantemente y cada vez es ms competitivo. Planificar es intentar conocer
el futuro, lo que aportar ms ventajas que inconvenientes se puedan presentar, ya que sin esta previsin los acontecimientos que
vayan sucediendo pueden superar la capacidad de la empresa y
hundir sus objetivos empresariales irrevocablemente. Se convierte
en el punto de partida del proceso de direccin en la entidad, derivndose de ella las acciones a llevar a cabo en las dems funciones del proceso y ordenando las mismas.
La planificacin supone el sistema ms eficaz para comparar la
realidad alcanzada con la estimada anteriormente, para ir corrigiendo las prximas expectativas. Cara al futuro significa un arma
valiossima como forma de alcanzar el desarrollo en armona, es
decir, como evolucin equilibrada de todas las variables de la organizacin ya que cada una de ellas tiene elasticidad propia.
El plan es la clave del sistema de gestin econmica; al tener una
fundamentacin cientfica permite trazar las lneas estratgicas
fundamentales para el desarrollo de una organizacin o un pas,
estableciendo las proporciones econmicas de carcter general,
determinando las prioridades a tomarse en cuenta a fin de operar

los cambios necesarios en la estructura y comparacin de la produccin, trazar la poltica tecnolgica, as como la de incorporar
todos los recursos existentes, con el fin de dar satisfaccin a las
necesidades.
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA EN RECURSOS
HUMANOS.
Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante
ambiente de cambio. El ambiente general que encierra a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas una
elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de sobrevivencia. Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de las organizaciones para lograr mejores niveles de
competencia en los empleados y un mayor desempeo organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal
y desarrollo organizacional. La adecuada planeacin, desarrollo y
evaluacin de los recursos humanos es un mtodo efectivo para
enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de
las entidades modernas.
Para Armando Cuesta la planificacin de los recursos humanos,
() es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del
nmero suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades
desde criterios de rentabilidad, determinando el nmero ideal de
empleados necesarios en cada momento, con la calificacin o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y
futuro previsible.
Segn Rivas la planificacin de recursos humanos como un subconjunto de la planificacin de negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratgico de recursos humanos.
En sentido general la planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar con antelacin las necesidades de los mismos,
que presenta la organizacin, en correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento
de la misin. La misma debe permitir lograr la eficiencia que toda
empresa est obligada a tener para poder realizar una correcta planeacin de los recursos humanos, teniendo en cuenta que ellos
sern los que darn cumplimiento a las metas que se haya propuesto la misma. Para planear dichos recursos es requisito contar
con un estudio valorativo anterior del diseo y anlisis de puestos
de trabajo, dgase como tales el desarrollo de un proceso que establezca las complejidades, funciones y requisitos de cada uno de
ellos tomando en cuenta las diferencias entre segmentos.
Segn Neuschel existen dos tipos de planificacin: la logstica y la
estratgica. La primera se ocupa de tener los recursos adecuados
en el lugar adecuado y el momento adecuado. La segunda significa
el ajuste de un plan a las reacciones anticipadas de quienes sern
afectados por l. Entonces se puede elaborar otro concepto para la
planificacin de recursos humanos como la determinacin consciente de cursos de accin, destinados a lograr objetivos:
* Logsticos que no es ms que conseguir el nmero correcto de
personas, con la calificacin necesaria, en el momento y lugares
precisos, para que realicen su trabajo de la manera ms eficiente
posible.

Estratgicos que es lograr establecer una previsin de antemano los cambios internos que debern efectuarse en la empresa, para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio.
A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos bsicos de
planificacin de recursos humanos.

La estimativa y provisional, que se realiza antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que se establece la planificacin
de los dems recursos. La que se lleva a cabo en una empresa
ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirn cambios en las condiciones internas y externas de la empresa, cambios
que la planificacin tiene que prever. Dicha planificacin es la base
para tomar decisiones, dentro de una organizacin, en cuanto a las
polticas de empleo, de sustitucin, de formacin, de promocin, de
retribucin y de comunicacin interna.
A pesar de que en ocasiones se considera como un factor generador de costo o como un recurso de la empresa, lo que es indudable
es que el factor humano tiene la suficiente importancia, como para
que la planificacin de este recurso se ubique, al mismo nivel que
la de los recursos tcnicos, financieros, comerciales o de cualquier
otro tipo. Sin embargo, en muchas oportunidades los planes estratgicos de una organizacin tienden a fracasar porque no se planifican adecuadamente los recursos humanos que van a ser necesarios. Todo lo expuesto anteriormente tiene como resultado que
las direcciones de recursos humanos se conviertan en gestores,
en lugar de actuar como administradores de una normativa laboral
determinada. As, las actividades fundamentales del director de recursos humanos pasaran a ser las de planificacin, organizacin
y control por lo que este proceso de planificacin de recursos humanos, tiene como finalidad conseguir que la plantilla de la organizacin sea en todo momento cuantitativamente y cualitativamente
la necesaria, para conseguir las metas deseadas. Luego, la planificacin de recursos humanos incluye los procesos de reclutamiento,
seleccin, formacin, planes de carrera, planes salariales, etc., todos ellos destinados a conseguir que la empresa disponga de las
competencias adecuadas en el momento oportuno.
La planificacin de recursos humanos toma trascendental importancia a partir de la inestabilidad de la demanda de dicho recurso. En la actualidad es poco probable que se den situaciones de
estabilidad, en este sentido, para una empresa. Por tanto, se puede afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica
necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino
tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido
en cada momento para lograr los objetivos de la organizacin. Otra
razn que hace importante este proceso, es la creciente proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales, difcilmente,
son cubiertos con rapidez; ello exige la implantacin de tcnicas de
previsin que hagan coincidir, en el tiempo, la disponibilidad con la
necesidad de la organizacin.
En los tiempos que corren dos ideas que se van imponiendo en las
organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel
de la planificacin en el rea social. Por una parte las empresas,
poco a poco, asumen que las personas representan un recurso
tan importante o ms que los restantes, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas
cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas o
funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en esta rea se realizan. Lo que se busca es asumir la
planificacin del recurso ms importante de las organizaciones de
la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos.
La conexin e interdependencia de la planificacin de recursos humanos, con la existente a nivel organizacional, pone de relieve la
necesidad de integrar la gestin de los mismos en la gestin de la
organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing
y otros, condicionan y son condicionados por los recursos humanos
existentes. Esta nueva visin, de recurso estratgico, asignado al
factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma

tradicional de gestionarlos y en especial en lo concerniente a su

planificacin; lgicamente, estos cambios, afectarn a la unidad
responsable de llevar adelante estas tareas, el departamento o
rea de recursos humanos. La creciente complejidad organizativa,
como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas,
en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de
personal tanto cuantitativamente, como en materia de formacin
y conocimientos se vean alteradas y se requiera del desarrollo de
procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas
habilidades o la modificacin del nmero de trabajadores. Todo ello
debe establecerse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. Cada da ms las organizaciones tienen la necesidad de
mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar
la gestin de recursos humanos y adecuar dichas acciones a los
nuevos escenarios, para lo cual es preciso introducir una vertiente
planificadora.

o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras

un equipo puede ser adquirido en poco tiempo, los conocimientos y
destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una
razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos.
La planificacin de recursos humanos debe participar fuertemente
en la ejecucin del plan estratgico de la organizacin. El rea de
personal, por ejemplo, podra dar pautas importantes si existen
polticas de reduccin o insercin de trabajadores, incentivos por
desempeo, capacitacin a los empleados u otras. Adems tomando como premisa que el fin y el propsito fundamental de una
organizacin es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados
comprometidos con la misma, que nunca descuiden al consumidor,
es papel primordial para dicha rea, una empresa que no conozca
a sus empleados fracasar en cualquier estrategia que desee implantar.

Segn varios autores existen, como mnimo, dos caractersticas

propias de dichos recursos que, por s solas, justifican su planificacin, la inercia del sistema humano y la flexibilidad del recurso
humano.

Dicha planificacin crea, con la proyeccin y establecimiento de

algunos de sus elementos, competencias entre los empleados, al
definir conocimientos y habilidades dentro de cada puesto de trabajo, obligando a los mismos a la bsqueda de dichos conocimientos
y habilidades. El planificar cmo fomentar y controlar estas competencias en una organizacin hace que sta eleve su capacidad
competitiva y su rendimiento. La planificacin de las necesidades
de recursos humanos de una organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos. Pero, ni siquiera las tcnicas ms complejas
son totalmente precisas. Independientemente del mtodo utilizado,
las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.

La primera es una evidencia que se constata por su difcil modelacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los
hombres no se pueden manejar al capricho de las organizaciones;
adems existen pautas legales que dificultan estos movimientos.
La planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas
de trabajadores en la organizacin sean las mnimas o que, cuando
menos, no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando
para ello la continua adecuacin de la misma a sus necesidades.
La segunda o, mejor dicho, la falta de esta, queda tambin de manifiesto en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar

Los mtodos utilizados pueden ser estimativos o estadsticos,

ejemplo de estos son el mtodo Delphi o el de base matemtica.

CONCLUSIONES
La planificacin es el proceso de intentar conocer el futuro, permitiendo a las organizaciones crear capacidades para futuros acontecimientos y condiciones para el logro de los objetivos. Es el punto de arranque del proceso directivo, derivando y ordenando acciones
futuras del proceso.
En momentos en que la inestabilidad de los recursos humanos atenta contra el buen desarrollo de las organizaciones, la planificacin de
estos toma mayor relevancia. El poder conocer el pronstico de la demanda de dicho recurso, hace disminuir el riesgo de fracaso en una
organizacin, pues se crean competencias que facilitan la consecucin de metas.