1.

LA GESTIN DEL CAMBIO EN PROYECTOS ERP

La gestin del cambio en un proyecto ERP son todas las acciones encaminadas a
minimizar el impacto negativo de la adopcin de un nuevo sistema en la empresa.
Tambin el objetivo es acelerar la obtencin de los potenciales beneficios por parte
de la empresa acortando el periodo de retorno de inversin.
El principal problema, es que un cambio a un ERP no es simplemente un cambio a
un sistema informtico. El ERP es el soporte vital de las operaciones de la
empresa moderna, que a su vez, integrado junto con otras aplicaciones han de ser
reflejo del modelo de negocio de la empresa. Ha de reflejar y servir de soporte a
todos los procesos de la empresa. Es a su vez un repositorio de datos
interconectados sobre entidades y transacciones. En definitiva un ERP constituye
el sistema nervioso de una empresa a travs del cual fluye la informacin que
necesita para realizar sus funciones.
Por si fuera poco cada vez que se una empresa se plantea un proceso ERP, lo
lgico es aprovechar para hacer una rediseo de los flujos de trabajo en la
empresa, eliminando los procesos innecesarios y optimizando todos aquellos que
ofrezcan un margen razonable para la mejora. Muchas veces estos cambios
vienen acompaados de restructuraciones a nivel de personal e incluso ajustes en
plantilla. Esto implica que el trabajo de muchas personas se ver afectado.
En definitiva cuando en una empresa se rumorea que va a haber un cambio de
ERP, el personal se asusta, ya que entiende que van importantes cambios que
pueden amenazar su estatus quo.
La natural resistencia al cambio
Los seres humanos somos por naturaleza reluctantes al cambio, especialmente si
este no va a conducirnos de manera cierta a una mejora. Por lo general conforme
avanzamos en edad nos volvamos ms reservados, o cautos, a la hora de
conceder credibilidad a las promesas de mejora.

Todo cambio lleva asociado un componente de incertidumbre, slo un necio puede

estar seguro de conocer el futuro.
Por tanto, la primera accin de una gestin del cambio ha de ir encaminada a
reducir esa incertidumbre dando informacin general sobre el proyecto, as como
informacin especfica que sirva a cada persona para evaluar cul ser el impacto
sobre su situacin como individuo. La mejor manera de evitar un motn es ofrecer
a cada persona herramientas para que pueda pensar en s mismo. Conforme ms
desdibujado vemos nuestro futuro ms fcilmente nos unimos a movimientos de
agitacin. Es imprescindible hacer partcipe al equipo de esta transformacin y
que vean las ventajas que el proyecto puede aportarles.
La planificacin la mejor herramienta para gestionar el cambio.
El enfoque metodolgico ms adecuado es aprovechar el conocimiento disponible
sobre cambios y conflictividad para trazar una serie de acciones que adaptadas a
la particularidad de cada proyecto permitan controlar la aparicin de resistencias y
conflictos. El objetivo es incorporar al proyecto al mayor nmero de profesionales
posibles y ayudarles a que este sirva para favorecer su desarrollo profesional.

En el siguiente grfico vemos de manera simplificada cuales son las distintas

fases que podemos prever durante un proyecto de implantacin de ERP. La

gestin del cambio intentar modificar esa curva de resistencia para que el
proyecto fluya de la manera ms adecuada.
No olvidar que el mejor software y con la mejor adaptacin posible a las
necesidades de una empresa se podra convertir en un absoluto fracaso si no
logramos involucrar al equipo de profesionales de la empresa en su uso, adopcin
y expansin.
2. EL TRIANGULO DE LA GESTIN EFICIENTE: ERP, INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS Y GESTIN DOCUMENTAL INTEGRADAS

Se acabaron los tiempos en que tener un ERP garantizaba la competitividad de la

empresa. En un entorno en el que todas las empresas tienen un ERP, este se
convierte en un requisito y no en una ventaja competitiva. Est claro que no todo
el mundo es capaz de sacarle el mximo partido a su ERP, pero conforme avanza
la tecnologa, se hace cada ms necesario el dotar a la empresa de herramientas
que permitan hacer ms eficaz su gestin, especialmente en el mbito de la
gestin administrativa y en la toma de decisiones.
La inteligencia de negocios el factor clave para sacar ms rendimiento a su
ERP
Si de verdad se quiere rentabilizar a fondo la inversin de un ERP, lo primero que
se debe considerar, una vez que se haya alcanzado un cierto grado de
optimizacin en el sistema, es comenzar a explotar de manera sistemtica toda la
informacin que genera e incorporarla a la gestin estratgica y operativa de su
empresa.
Lamentablemente los ERP al ser concebidos cmo sistemas transaccionales no
son capaces de ofrecer este tipo de analticas complejas. Muchos tienen
capacidades de reportadores o presentadores de informes a nivel operativo,
generalmente bastante limitadas, que suelen sobrecargar el sistema hacindolo
ms lento, con todos los problemas que esto acarrea. Para poder contar con
informacin de calidad que permita realizar una toma de decisiones ms seguras,
es necesario disponer de un sistema de inteligencia de negocios, capaz de

convertir esos registros de la base de datos en informacin procesada que facilite

nuestro trabajo.
Contrariamente a lo que se piensa esto puede hacerse econmica y
gradualmente. Comenzando por las reas crticas de la empresa, donde la toma
de decisiones necesita de informacin ms estructurada, logrando un retorno de
inversin ms rpido. Conforme vayan creciendo las necesidades se podr ir
desplegando la solucin. Son pocas las cosas que permiten sacar un mayor
rendimiento a lo invertido que un buen sistema de inteligencia de negocios.
La gestin documental: la tercera pata del banco
Por muy informatizado que sea la gestin de la empresa, los documentos con
soporte fsico juegan un papel muy importante dentro de la empresa. Es necesario
gestionar facturas, contratos, presupuestos, expedientes, gua de despachos,
documentos oficiales, recibos, etc. Para trabajar con ellos es necesario generarlos,
recibirlos, copiarlos, archivarlos, buscarlos, consultarlos, enviarlos y modificarlos.
La cuestin es que con un buen sistema de gestin documental podremos ahorrar
grandes cantidades de dinero y trabajo farragoso, lo que a larga supone ms
beneficio, menos recursos infrautilizados y una mejor motivacin del personal.
Segn un estudio realizado por Gartner, se estim en 8 horas semanales el tiempo
de trabajo destinado a la gestin documental por profesionales cuyo trabajo
estaba basado en la gestin del conocimiento. Gestionar un documento con un
sistema de gestin documental requiere cuatro veces menos trabajo que hacerlo
manualmente, sin contar con la mejora en seguridad o los costos extra que
pueden suponer un documento perdido o daado.
La verdadera clave est en hacer que los tres sistemas trabajen integrados
Disponer de estos tres sistemas de gestin permitir a la empresa alcanzar altos
niveles de eficiencia, pero todava se puede ir un paso ms all: conseguir una
verdadera integracin entre los tres sistemas. Cada vez que se hace un listado de
facturas en el ERP se tiene enlace al original de cada una de esas facturas.

La idea es obtener y explotar datos con el sistema de inteligencia de negocios por

sobre la utilizacin y gestin de esos documentos. Disponer de enlaces de anlisis
e informes son clave para disponer de informacin para tomar decisiones.
Las soluciones empresariales basadas en el entorno de la web son el medio
perfecto para lograr esa integracin, al compartir un plataforma tecnolgica comn
y una usabilidad similar permite que la integracin se haga mucho ms sencilla,
tanto para los tcnicos y programadores cmo para los usuarios de la empresa.
3. PARA QUE SIRVE REALMENTE UN ERP?

Un sistema de anotacin y registro

Un ERP nos permite llevar un registro detallado y estructurado de todos los

movimientos y transacciones de nuestra empresa. Es lo que tcnicamente se
denomina un sistema transaccional.
Una de las principales caractersticas de este tipo de sistemas es que son
reversibles, permitiendo modificar hacia atrs cualquier operacin o conjunto de
operaciones que queramos. Esto nos permite minimizar el impacto de fallos u
errores.
Un buen ERP es capaz de darnos una fotografa exacta de la situacin de la
empresa en cada momento. Adems debera otorgar respuestas a preguntas
concretas sobre situaciones pasadas, como por ejemplo: Cul era el stock del
artculo X a 23-03-2012? Cunto nos deban nuestros clientes de Albacete el 2302-2013?
Ntese que ninguna de estas caractersticas de un ERP es ajena a los sistemas
de gestin manuales. La principal diferencia es la velocidad y fiabilidad que nos
otorga el ERP.
Un autmata administrativo

La administracin es el arte de coordinar el esfuerzo para lograr objetivos. Una de

las ventajas principales de los sistemas ERP es su capacidad para facilitar todas
las tareas de administracin o administrativas.
Cualquier trabajo o proyecto realizada por varios personas requerir de dos tipos
de tareas, las propias del proyecto y las necesarias para coordinar las tareas de
los miembros del equipo. En los trabajos realizados de forma unipersonal, este
tipo tareas no son necesarias. Desde los orgenes de la civilizacin, esta gestin
ha sido realizada mediante flujos de documentos.
El ERP contiene un sistema de documentos estructurados y relacionados, es lo
que se denomina la base de datos. En base a plantillas y reglas predefinidas un
ERP es capaz de generar nuevos documentos cada vez que sucede un evento
predefinido en el sistema, adems de modificar documentos existentes. Todo esto
llevando una completa trazabilidad de los cambios realizados y de los usuarios
implicados. Esta caracterstica permite ahorrar gran cantidad de trabajo frente a
otros sistemas de gestin. Para ello hay que invertir un esfuerzo considerable en
el diseo y la implementacin del sistema, tareas que requieren menos esfuerzos
en sistemas ms informales. Generalmente el esfuerzo siempre merece la pena.
Conforme aumentan la complejidad de los proyectos aumenta la complejidad de
su gestin. Un ERP ha de ser capaz de facilitar ese trabajo, reduciendo los costos
asociados a la gestin de grandes estructuras.
Una herramienta de coordinacin y colaboracin

Un ERP facilita la colaboracin entre departamentos y equipos. Al servir de

soporte a procesos estandarizados y prefijados, permite que los distintos
departamentos o grupos implicados puedan centrarse en sus tareas propias,
minimizando la necesidad de negociaciones y gestiones con el resto de
departamentos. El ERP por tanto, es una herramienta que facilita la
especializacin.

Adems comprende la gestin de flujos de procesos, automatizando multitud de

tareas y organizando los procesos de la empresa. Esto facilita la coordinacin y
previene la aparicin de errores debido al tratamiento manual.
Esto implica que adems de facilitar la coordinacin permite la colaboracin, ya
que al disponer toda la empresa de un nico repositorio de informacin es mucho
ms fcil coordinar el trabajo y poner de acuerdo a la gente. Se evitan un
porcentaje importante de horas de discusin y estudio sobre qu es lo que estn
pasando, ya que todos los miembros de la organizacin disponen de informacin
homognea.
4. QUE HACER ANTES DE COMENZAR A BUSCAR UN ERP?

Antes de comenzar a barajar marcas de software o nombres de implantadores,

existen unas cuantas cosas que es muy recomendable hacer. El realizarlas no
convierte automticamente nuestro proyecto en un camino de rosas, pero s es
casi seguro que no se convierta en un calvario.
Estudio detallado de fuentes de ingresos, principales procesos asociados
con sus tareas y costes asociados: Esto puede resultar harto complicado, pero
resulta imprescindible. Consiste bsicamente en dar respuesta a las siguientes
preguntas:

En

la

empresa,

cules

son

las

principales

fuentes

de

ingresos? Tomemos como ejemplo una empresa dedicada a la fabricacin de

ropa y calzado deportivo, en este caso sera sencillo sus dos fuentes principales
de ingresos son la venta de calzado y ropa deportiva. Cuanto ms
detalladamente realicemos este anlisis mejor, pero al final es cada empresa la
que determina el nivel de agregacin ms conveniente.

Qu procesos lleva asociados cada fuente de ingresos? Esto es

fabricacin, aprovisionamiento, marketing, algunos procesos pueden ser
compartidos, en el caso de nuestro ejemplo puede que tengan un marketing
comn para potenciar todas las lneas de productos, tipo Nike o Adidas, un

proceso de gestin administrativa comn, un proceso de fabricacin separado y

un proceso logstico conjunto.

Qu

tareas

asociadas

lleva

cada

proceso

sus

costos

asociados? Se trata de que al final del proceso seamos capaces tener una
fotografa detallada de los costos asociados a cada venta.

Qu hacemos con todo esto? Si somos capaces de identificar las reas crticas,
es decir aquellas que son ms costosas y que generan ms valor, tendremos la
clave para poder lograr un retorno de inversin ms rpido. En la medida de lo
posible la nueva solucin debe tratar de optimizar o automatizar ese rango de
operaciones costosas y de escaso valor aadido, ser un proyecto ms viable,
independiente de todas las mejoras adicionales que logremos slo con esto
estaremos reforzando la posicin de nuestra empresa.
Hacer labores de sondeo entre los empleados para saber qu es lo que les
gustara obtener del nuevo sistema: La implantacin de un ERP implica a casi
toda la empresa, generalmente los usuarios que ms interactan con la aplicacin,
el personal encargado de labores operativas, son los que menos participan en el
proceso de construccin de un ERP.
En la mayora de los casos ser imposible hablar con todo y seguramente habr
algunos con los que no merezca la pena hablar. Pero siempre es indicado
escuchar a los que mejor aptitud y actitud tienen en cada una de las distintas
reas funcionales, porque su punto de vista puede ser valiossimo, al fin y al cabo
ello son los que conocen las tripas de la operativa de la empresa, estn al tanto de
los pequeos problemas diarios y conocen mejor que nadie los puntos dbiles y
fuertes. Adems la gente suele ser agradecida cuando se tiene en cuenta su punto
de vista, lo que adems supone un pequeo un pequeo estimulo que mantiene a
la gente motivada.
Tener un plan estratgico, anlisis FODA: A nuestro juicio el momento idneo
para implantar un ERP es al final o al comienzo de un plan estratgico a largo

plazo (3 a 5 aos). Si se quiere que la inversin genere el mximo retorno posible

para la empresa, se debe saber ajustarla a los tiempos de la compaa. Un ERP
es un sistema transaccional que tiene que dar soporte a casi todas, sino a todas,
las operaciones de la empresa. Tiene por tanto que servir de ayuda en el
cumplimiento de ese plan estratgico, si a mitad del mismo se introducen en una
implantacin.
Por otro lado, si disponemos del anlisis interno y externo que suele ir asociado a
un FODA, es mucho ms probable que el planteamiento de la solucin que
hagamos sea mucho ms realista con realidad de la empresa y sobre ms
exhaustivo y detallado, porque una de las peores cosas que pueden pasar en este
tipo de proyectos, es el que se queden cosas en el tintero.
5. NECESITO REALMENTE UN ERP?

La necesidad de un sistema de un sistema de gestin es algo indiscutible para

cualquier empresa, sea este informatizado o manual, tcito o explcito. El ERP
surge para dar respuesta a esta necesidad utilizando las modernas tecnologas de
la informacin. La pregunta es es imprescindible hoy en da tener un ERP?
Los ERP surgieron a finales de los 80 como evolucin natural de los anteriores
sistemas que las empresas usaban para gestionar distintos procesos. Por tanto
durante mucho tiempo, casi ms de dos dcadas estuvieron utilizando las
empresas soluciones informticas que en ningn caso eran un ERP. No obstante
hoy en da todava hay muchas empresas que siguen sin contar con soluciones
ERP.
Las ventajas de un ERP son obvias, nos permite disponer de un nico repositorio
de datos y un sistema de aplicaciones con el que gestionar todos los procesos de
forma integrada. Esto, en teora, ahorra costes, mejora la eficiencia y la capacidad
de respuesta.
En algunas ocasiones la teora no concuerda al 100% con la prctica, es cuando
surgen las excepciones que confirman la regla.

Existe un ERP con toda la funcionalidad que necesito?

Algunas empresas en ocasiones requieren de una funcionalidad muy especfica o

concreta o quieren llevar una gestin tan customizada y pormenorizada que no
existe ningn paquete en el mercado capaz de dar respuesta a las necesidades
que plantean.
En caso de que no quieran renunciar a sus planteamientos, no quedar tendrn
ms remedio que desarrollar una solucin a medida, bien sea de manera
independiente o sobre algn otro paquete. En caso de desarrollarla totalmente a
medida es ms que probable que integrndola con algn paquete de contabilidad
y finanzas dispongan de una solucin que cumpla con sus expectativas.
Si a la misma empresa se le da este caso en varias ocasiones, los costes de
integracin con una solucin ERP crecen de manera significativa y con ello
disminuyen las posibilidades de que un paquete estndar le merezca la pena.
Me sale rentable en trminos de costo?

Aunque a priori la respuesta pueda parecer un si rotundo, no siempre es as. Esta

claro que hay una tendencia creciente a la adopcin de este tipo de soluciones.
Aunque hay algunas empresas tanto grandes como pequeas, que o bien carecen
de un sistema integre la gestin administrativa de todos sus procesos o bien ha
optado por la integracin de varios sistemas para conseguirlo. Generalmente esta
opcin suele ser mucho ms cara, aunque las empresas que optan por este tipo
de soluciones obtienen por otro lado alguna ventaja operativa y estratgica que
compense este coste.
Muchos de los productos que importamos de pases asiticos son fabricados total
o parcialmente por empresas que carecen de ERP. En un contexto donde la mano
de obra es barata y los costes de implantacin son descomunales en trminos
relativos, no tiene sentido adoptar este tipo de soluciones. A la empresa siempre
le ser ms barato contratar gente nueva que automatizar procesos mediante un

complejo sistema de gestin que tardara dcadas en poder ser amortizado y que
le restara competitividad va precios.
En Espaa el caso siempre suele ser el contrario, la cuestin a la que se enfrentan
las empresas espaolas suele ser ms del tipo: Qu procesos debo incluir en mi
ERP? Aunque la filosofa del ERP es la de tender a la integracin de todos los
procesos, son muy pocas las empresas que logren tener una integracin cercana
al 90%, ya sea por falta de presupuesto, capacidad del software o razones de
operatividad.
6. LOS MANDAMIENTOS DE UN PROYECTO ERP

Sin nimo de dogmatizar, ah van unos pocos preceptos que entendemos que
ayudan a que el proyecto de convierta en un xito:
1. Hacer un anlisis en profundidad del sistema actual: Si no conocemos bien
nuestro actual ERP difcilmente podremos sacar partido a un nuevo sistema. Para
ellos tenemos que evaluarlo con amplitud de miras:
- Qu es lo que funciona bien?
- Qu es lo que funciona mal?
- Qu cosas se podran mejorar?
Y no solamente debemos de hacer un listado sin ms, debemos de indaga un
poco ms e ir al porqu de las cosas. Muchos problemas que se dan en las
organizaciones no son tanto a causa del software sino de la manera de trabajar de
la gente y de la forma de organizar los procesos por parte de la organizacin.
2. Tener claros los objetivos que queremos lograr: En un proyecto tan
complejo como la implantacin de un ERP es fcil perderse entre la cantidad de
tareas, reuniones y cuestiones que tratar. Muchas veces una buena gestin del
proyecto consiste en saber qu es primordial y que es lo que puede ser aplazado.

Para ello debemos de tener claras nuestras prioridades y saber qu pasos son
necesarios para poder conseguirlas. La planificacin del proyecto ha de estar
basada en tareas e hitos. Los objetivos han de estar ponderados segn su nivel de
importancia. Tambin debemos de ser flexibles porque conforme avanza el
proyecto y nos vamos metiendo en harina a veces nos damos cuenta de que
nuestras prioridades no eran realistas.
2. Crear un equipo interno de proyecto: Para que el proyecto sea un xito no
basta con contratar a una buena consultora. Se necesita una gran cantidad de
trabajo interno e implicacin en el proyecto, adems de un cierto entusiasmo.

No hay nada que enquiste ms un proyecto que una deficiente asignacin de

responsabilidades. Tiene que quedar perfectamente definido quien se va a
encargar de cada rea del proyecto. Adems esas personas han de disponer de
una cierta autonoma a la hora de tomar decisiones. No deben estar ahogados por
las exigencias del trabajo diario en su puesto habitual.
Adems, es imprescindible la figura de un jefe de proyecto que asuma la
organizacin del mismo y que sea capaz de tomar decisiones cuando no haya
acuerdo entre los otros miembros del proyecto.
3. Establecer un calendario de proyecto. A poder ser razonable: Para muchos
el planificar y estimar tiempos de ejecucin sea una actividad que les quita tiempo
de su trabajo. La carencia de tiempo suele ser un sntoma de su mala
administracin.
Es casi un estndar en la industria que casi ningn proyecto se acaba como fue
planeado. Esto no quiere decir que no se acabe a tiempo. Muchas veces algunos
puntos acaban descartados y otros tantos que no haban sido contemplados se
convierten en prioridad. No obstante sin una referencia temporal bien establecida
es casi imposible sacar un proyecto adelante que tenga un parecido mnimo con lo
que tenemos en mente.

4. Mantener reuniones semanales para evaluar la marcha del proyecto: La

mejor manera de sacar partido a la planificacin establecida es hacer una revisin
continua de la misma. Lo habitual es tener una breve, de una hora ms o menos al
final de cada semana, acompaadas por revisiones ms exhaustivas a final de
mes o cada vez que se alcanza un hito significativo.
Conociendo las desviaciones y las incidencias surgidas en los ltimos das,
podremos hacer una gestin ms eficiente de las mismas, minimizando su impacto
para as acercarnos al mximo posible a nuestro plan inicial.
5. Hacer una gestin del cambio planeado y eficaz. Se puede dar el caso de
tener un buen ERP perfectamente implantado, pero que acabe siendo un fracaso
porque no ha sido bien acogido por la organizacin. En ese caso seguramente nos
encontremos ante una gestin del cambio eficiente.
Para hacer una correcta gestin del cambio es necesario hacer un importante
esfuerzo de comunicacin a todas las partes implicadas en el proyecto para que
conozcan sus beneficios y que el impacto del cambio se minimice. No es una
cuestin menor, ya que requiere de mucha habilidad y son pocas las consultoras
capaces de hacerlo con maestra.
7. Llevar una contabilidad del proyecto para poder establecer el retorno de
inversin: Ya hemos dedicado varios artculos al retorno de inversin en
proyectos IT y ms en concreto al caso de los ERP. Muchas veces los beneficios
de un nuevo ERP parecen tan evidentes que nadie se plantea hacer un estudio
sobre el retorno de la inversin. Por otro lado el realizarlo suele ser mucho ms
complejo que cuando se adquieren otro tipo de bienes de inversin como
maquinaria o equipos.
No obstante el realizarlo adems de los beneficios propios, nos ayudar a hacer
una aproximacin mucho ms realista al proyecto.
8. Tener una mentalidad abierta al futuro: Es imposible acometer un proyecto
que responda a las necesidades actuales y futuras de nuestras empresa, por la

sencilla razn de que las ultimas son imposibles de estimar. Esto no quiere decir
que no tengamos que desechar las contingencias futuras por inciertas.
Los anglosajones tienen un proverbio que ilustra a la perfeccin la manera de
actuar en estos casos: preprate para peor, espera lo mejor. La mejor opcin es
no dejar ninguna puerta cerrada y optar por solucione flexibles que nos permitan
adaptarnos con rapidez a los cambios que seguro nos encontraremos en el futuro.
7. ERP, TRES LETRAS Y DOS MENTIRAS

Si algo tena de inters el estudio de las lenguas muertas como el latn o el griego
en los programas educativos, era la oportunidad que nos brindaba para conocer el
origen de las palabras. Conociendo su origen, comprendemos mejor su significado
y somos ms capaces de entender sobre que estamos hablando.
En idiomas como el espaol casi todas las palabras ms o menos complejas
vienen de la combinacin de trminos grecolatinos como: agricultura, ingeniera,
neocapitalismo, astronoma, oligarqua metrpolis y un largo etc. En Espaa no
tenemos esa costumbre tan teutnica de juntar palabras de nuestro idioma para
forma

palabras

nuevas,

preferimos

decir

problemas

de

aprendizaje

aprendeproblemas, por ejemplo. Este tipo de construcciones nos suenan raras,

incluso traen reminiscencias de la neolengua expuesta por Orwell.
En Espaa preferimos inventar nuevas palabras, utilizar smiles, importar trminos
de otros idiomas o tirar del uso de acrnimos. Una costumbre muy extendida en el
mundo anglosajn y que goza de notable aceptacin en Espaa, especialmente
en el mbito tecnolgico. De ah vienen los laser (Light Amplification by Stimulated
Emission of Radiation), la tecnologa CUDA, la informtica, el estraperlo y como no
el ERP. Algunos de ellos acaban por adquirir un significado propio al margen de
su raz tal es el caso del ERP.
La planificacin de los recursos empresariales

Y es que lo que hoy denominamos como ERP, o sistema informtico capaz de

soportar de manera integrada casi todos los procesos empresariales. ERP es el
acrnimo de Enterprise Resource Planning, un nombre compuesto que dista
mucho de decirnos lo que realmente hace la herramienta en cuestin.
En Aragn hay un dicho que reza que Villanueva de Gllego es la localidad de
las tres mentiras ya que ni es villa, ni es nueva, ni pasa el ro Gllego por ella. Con
el ERP pasa algo parecido, con el tiempo y la evolucin de este tipo de
herramientas ninguna de las tres siglas da en el clavo.
La primera Enterprise que traducido tal cual viene a significar empresa, aunque
contextualizado encajara mejor con corporacin o gran empresa. Bien es sabido
que los ERP no slo son implantados por grandes empresas y que hace tiempo
que las medianas y pequeas empresas vienen contando con este tipo de
sistemas.
Del MRP al ERP

Los ERP nacen de la integracin de los distintos tipos de programas informticos

que eran usados en la empresa y que a finales de los 80 convergieron en lo que
actualmente conocemos. En el origen de todo se encuentran los MRP (Material
Resource Planning) nacidas en los aos 70, unas aplicaciones incluidas hoy en
da en la mayora de ERPs y cuya principal funcin era el clculo de los recursos
necesarios para sacar adelante una produccin

determinada. Los MRP II

incorporaron funcionalidad especfica de Control de Planta, Almacen y dems.

Las otras dos letras

El concepto recurso en crudo viene a significar una fuente de suministro de la cual

se puede producir un beneficio. Los recursos son muy importantes en la actividad
empresarial pero la empresa tiene que gestionar mucho ms que recursos y los
ERP tambin. Vemos por tanto que el ERP no solo va de recursos o resources,
sino que tambin gestiona deudas, expectativas, direcciones, devoluciones,

reparaciones, mantenimientos, accidentes laborales y un largo etc.. Cuestiones a

los que tal vez algn sesudo economista sea capaz de meter en la categora de
recursos. Nosotros, no nos vemos capaces.
En cuanto a la planificacin es simplemente una parte de la funcionalidad total que
incluye un ERP, eso en caso de que la incluya, ya que las suites ms modestas,
generalmente no incluyen este tipo de capacidades o si lo hacen es de forma ms
que modesta.
8. DEBO CONTRATAR UNA ASESORA EXTERNA PARA COMPRAR UN ERP?

Elegir un ERP no es moco de pavo

El proceso de adquisicin de un ERP es tan complejo que muchas veces las

empresas contratan a profesionales o consultoras especializadas en asesorar y
conducir este tipo de procesos. Adems de la falta de experiencia en o de
capacidad tcnica para valorar en puridad los aspectos tcnicos y funcionales de
las distintas propuestas, la cantidad de horas que requiere por parte del equipo
puede suponer un importante aliciente a la hora contratar ayuda externa.
No olvidemos que los integrantes del equipo encargado de la seleccin, suelen
desempear otro tipo de roles adicionales en la empresa en la que trabajan. Esto
puede crear autnticos problemas dependiendo de la estructura de la empresa y el
papel que desempeen los distintos miembros del equipo en las distintas areas
de la empresa.
Con todo, si decidimos optar por una consultora externa para comenzar un
proceso de seleccin, lo ms importante, aparte de la capacidad tcnica y de
gestin, es garantizarse contar una empresa totalmente neutral, tanto en el plano
tecnolgico, como en el econmico y humano. En la prctica es muy difcil.
El mercado de implantadores de software para empresas no es tan grande,
especialmente en un pas como Espaa y menos todava para el mercado del
ERP en concreto. En ciudades pequeas y medias casi todo el mundo se conoce.

Por eso, si tiene que buscar ayuda de un tercero, no es descabellado acudir a

consultoras de otras ciudades ya que es mucho ms difcil que tenga una opinin
sesgada por cuestiones personales.
El sesgo de la experiencia previa

Aun cuando la empresa contratada sea totalmente honesta y no tenga ningn tipo
de vinculacin con las empresas que optan a participar en el proyecto, existen otro
tipo de sesgos involuntarios que casi siempre nos pasan inadvertidos.
El ms claro de todos es el de las experiencias previas. Es muy difcil, sino
dificilsmo encontrar a una persona que conozca en profundidad dos soluciones
ERP, ya no tres, ni cuatro ni cinco. Casi todo el mundo tiende a dar por buena o
mala la solucin que ha usado sin haber tenido la oportunidad de compararla en
perspectiva con el resto de herramientas disponibles en el mercado. El haber
utilizado una parte de las herramientas o haber trabajado con un alguna empresa
introduce un sesgo positivo o negativo sobre el resto de herramientas o
consultoras no evaluadas. Una experiencia personal puede ser muy valiosa como
fuente de informacin. Pero no deja de ser una visin parcial de lo que es una
solucin o una empresa.
En resumen son dos los principales aspectos que debemos de tener en cuenta a
la hora contratar ayudar externa para nuestro proceso: experiencia contrastada y
neutralidad contrastable.

9. COSAS QUE TIENE QUE TENER TU IMPLANTADOR ERP

1. Un equipo bien dimensionado: Una consultora puede tener 3.000 empleados

y aun as puede que para realizar un proyecto de implantacin de una herramienta
en concreto no tenga suficiente personal. Cuando un proyecto tienen que ser
subdividido y requiere de la contratacin de terceros, se corren enormes riesgos.
Aunque todos los agentes que intervengan en el proyecto estn capacitados para

trabajar introducimos un nuevo agente en el proyecto, una nueva pata para la

mesa que si no est perfectamente puede crear ms desequilibrios que equilibrios.
Si ya es muy dificil mantener una comunicacin fluida y una colaboracin eficaz
entre cliente e implantador cuando aadimos a un tercero las cosas de por si se
convierten en mucho ms complicadas.
Por lo tanto antes de contratar a un implantador de soluciones ERP, cerciorese de
manera concisa hasta que punto est capacitado para poder gestionar todas las
areas de su proyecto.
2. Clientes de largo recorrido: Como ya dijimos en otro artculo, hoy en da las
relaciones entre un empresa y un ERP, suele durar mucho ms que una gran
cantidad de matrimonios. A la hora de contratar a un partner que nos ayude con
nuestro ERP no nos interesa un galn que haya pasado por todas las camas del
vecindario, ni una seorita de moral ligera. Necesitamos un socio con capacidad
de compromiso, que haya demostrado una trayectoria de largo recorrrido con sus
clientes, a los que no solamente haya realizado buenos proyectos de implantacin
sino que adems en ultima instancia haya sido capaz de dotarles una cierta
autonoma en cuanto a la aplicacin se refiere.
En el campo de la implantacin de soluciones de negocio, como en casi todos los
aspectos de la vida, la cantidad no suele ser sinnimo de calidad. Si bien es cierto
que no es posible alcanzar un cierto volumn de clientes sin ofrecer un servicio de
calidad, ms cierto es que un buen cliente da mucho trabajo. Cuando hay una
relacin intensiva cliente/implantador, la necesidad de ir buscando nuevos clientes
se reduce.
3. Equipos de trabajo consolidados: La implantacin de soluciones ERP es sin
duda un trabajo de equipo. Hace ms un equipo de personas de inteligencia y
formacin media, que un equipo de genios con mucho ego y escasa coordinacin.
Como se consigue un equipo de trabajo bien consolidado? Solo hay una manera,
y la propia pregunta lleva implcita su respuesta: mediante el trabajo. Tras muchos
proyectos trabajando juntos es como se logra un equipo eficaz que sea capaz de

trabajar de forma fluida, con capacidad de respuesta para la inumerables

contigencias que se pueden presentar y con un enfoque inicial que permita
reducirlas al mnimo.
A partir de ah la mejor manera para que una empresa de implantacin crezca es
imitar el mtodo de reproduccin celular denominado como biparticin: separar un
equipo numeroso en dos. A partir de aqu se puede comenzar a incorporar nuevos
miembros pero es si, siempre sobre la base de un nucleo bien consolidado, que
aporta una metodologa, una forma y un estilo de trabajo. Esto permite reducir el
tiempo necesario para lograr equipos de trabajo bien consolidados.
4. Un buen ratio de consultores junior/senior: La experiencia es un grado,
aunque a veces puede ser una losa. Poner a alguien experimentado a hacer
tareas sencillas que tiene dominadas es desmotivarlo, a larga el matar moscas a
caonazos suele salir caro. Un equipo equilibrado tiene tener una buena
proporcin de consultores senior/junior y asignar a cada uno las tareas que puede
realizar conforme a sus capacidades y experiencia.
Esto no quiere decir que podamos construir un equipo de implantacion a base de
consultores junior. No, todo lo contrario, los consultores junior tienen su lugar pero
su proporcin no puede ser desorbitada, si ve que su empresa comienza a
llenarse de pipiolos, tal vez debera de empezar a preocuparse.
5. Capacidad de respuesta y buen servicio de soporte: No basta con tener con
un equipo bien organizado de gente eficaz y que adems saben trabajar juntos. Si
no estn disponibles de forma rpida en el momento en el que se les necesita, no
sirven de nada. De que sirve contar un partner de exito, si tiene una carga de
trabajo tan elevada que le impide atender a sus clientes. Antes de firmar nada
asegures de cual ser la disponibilidad de los recursos que su empresa tendr
asignados.
10.COSAS QUE NO DEBE TENER TU IMPLANTADOR DE ERP

1. Un equipo para las demos y otro para las implantaciones:

Cuando

estamos en un proceso de eleccin de un ERP, es recomendable que las

personas que realizan la demo, sean las mismas que luego implantarn la
solucin. Es algo similar al concepto informtico del WSWYG(En ingls, lo que ves
es lo que obtienes). En la mayora de las consultoras, existen roles definidos, hay
consultores preventa e implantadores. Si se da este caso, debemos de solicitar
conocer en profundidad al equipo encargado de la implantacin, as como
disponer de sus currculos y el mximo nivel de detalles de su experiencia
profesional y acadmica.
En un mundo ideal, no sera necesario hacer esto. En el mundo real, muchas
empresas tienen a sus dos o tres gurs haciendo demos: conocen el producto,
saben comunicar y tienen empata con el cliente. El problema es que despus de
firmar, el cliente espera encontrar lo mismo durante el proyecto. Muchas veces el
parecido de lo real con lo firmado es similar al que tienen un huevo y una castaa.
Cuanto menos importantes seamos como clientes para la

consultora, ms

posibilidades tendremos de que nos enven a los segundas espadas y que los
cracks estn colocados en otro cliente. Esto en si tampoco sera malo si van como
parte del equipo de apoyo y en la factura est diferenciado, es decir, paga lo que
compra.
2. Falta de personal especializado para el producto a implantar: A veces se
da la circunstancia de que algunas consultoras gestionan una gran cartera de
productos. Su labor es poco ms que comercial y carecen del personal adecuado
para afrontar un proyecto de implantacin de un ERP en todas sus fases. Lo que
implica que tengan que subcontratar el trabajo, esto en principio no tendra por
qu ser malo, pero aade una complejidad estructural al proyecto, aade
sobrecostes y el riesgo de que la calidad a entregar baje es ms elevado.
La clave para evitar este problema, es la misma que la del punto primero,
debemos de tener siempre claro que personas formaran el equipo que implantar
nuestro proyecto.

3. Equipos de consultores poco definidos: La implantacin de soluciones ERP

es un trabajo de equipos, en plural. Muchas veces un equipo de pocas personas,
acostumbradas a trabajar juntas, con buena relacin y bien estructurado, puede
hacer ms que un equipo con el doble de personas que no tienen rodaje como tal.
En los equipos bien establecidos el trabajo se vuelve ms fluido, la comunicacin
ms directa y la empata con el resto de miembros hace ms fcil la realizacin del
proyecto.
Desde el punto de vista de la empresa que est contratando a un implantador,
esto es difcil de verificar, ya que puede ser engaada ms fcilmente. Aun as,
sigue siendo importante comprobarlo, porque en este tipo de detalles es de donde
surgen los sobrecostes y un mal rendimiento del sistema a posteriori.
4. Metodologa poco definida: Muchas empresas tienen una metodologa de
implantacin pulcramente definida que exhiben a sus potenciales clientes en las
demostraciones. Luego, cuando llega la hora de la implantacin la ignoran
completamente. Aun en este caso, siempre es mejor que una empresa que ni tan
siquiera ha hecho un esfuerzo por definir su metodologa, en este tipo de casos
nos estamos exponiendo a un grave riesgo. Puede que sean capaces de llevar el
proyecto a buen puerto, pero la falta de concrecin en este punto denota a su vez
una falta de profesionalidad.
En el otro extremo podemos encontramos a las consultoras que tienen una
metodologa y que adems la aplican. Esto es una garanta para la empresa
contratante, los servicios son productos intangibles y muchas veces no sabemos
lo que estamos comprando hasta que lo hemos comprado. Las consultoras con
este modus operandi ofrecen g que los podemos encontrar durante el proyecto.
Eso es muchsimo ms que nada. (esto no lo entiendo)
5. No tener un plan B para los sobrealcances: Salvo que se realice un trabajo
de consultora inicial que determine las necesidades de la empresa, no es posible
determinar en el alcance del proyecto todo lo que la necesitaremos. Las empresas
no son organismos inertes, estn expuestos al vaivn de su entorno y a los

propios cambios internos. Hasta aqu, todo normal, lo que no es normal es no

prever contingencias de este tipo y no haber dispuesto un protocolo de actuacin
para este caso.
Este, es sin duda es un punto delicado en el que dos partes tendrn que ser
flexibles, ni la empresa puede pretender que la consultora trabaje gratis, ni la
consultora debe intentardesangrar a su cliente. Cmo minimizar el sobrealcance? Esto nos lleva al siguiente punto.
6.

Planificar

los

proyectos

la

ligera:

Cuanto

ms

detallada

escrupulosamente planifique los proyectos el implantador muchsimo mejor. La

realidad siempre es tozuda y seguro que har todo lo posible para alterar nuestros
planes. Pero siempre es mejor rectificar el rumbo que no ir a la deriva, no hay
viento favorable para el barco que no tiene rumbo. Al igual que en el punto
anterior una planificacin detallada nos otorga un cierto grado de certeza, adems
de una mayor capacidad para que la empresa planifique y se adapte al proyecto
en base a un escenario planteado con el mximo nivel de realismo posible.
7. Rotacin de personal: Ha de garantizarse la continuidad del equipo a lo largo
de todo el proyecto. Es importante que siempre sean las mismas personas, ya que
los cambios continuos han dado al traste con muchos o proyectos o han
multiplicado considerablemente la factura. Si es posible inclyalo en las clausulas
de su contrato.
8. Falta de capacidad para gestionar el cambio: Implantar un ERP es mucho
ms que un proyecto tecnolgico con desarrollos y configuraciones. Es un sistema
vital que da soporte a casi todas las operaciones de la empresa y cualquier
modificacin tiene un impacto en las mismas. Hablar de un cambio total de
sistema, son palabras mayores. Para esto no simplemente basta con tener la
capacidad tcnica necesaria para llevar a cabo el trabajo, se necesita adems ser
capaz de gestionar el lado humano del proyecto. Cualquier cambio de ERP en una
empresa suele encontrarse resistencias, por muy favorable que sea el ambiente.

Para poder valorar la capacidad de gestionar el cambio de un implantador siempre

es interesante poder hablar con referencias de ese partner y a poder ser, no
solamente con las que ellos nos faciliten. Todos tenemos amigos y enemigos,
gente dispuesta a hablar a nuestro favor y contra nosotros. Para poder establecer
un juicio sensato, es recomendable poder escuchar ambos tipos de testimonio.
11.COMO SACAR EL MXIMO PARTIDO A UNA NUEVA IMPLANTACIN DE ERP

1. Invertir el mximo tiempo posible en saber con detalle que es lo que

estamos buscando: Una parte importante de la energa y los recursos invertidos
en un proyecto de implantacin ERP, se van en dimes y diretes. Cambios de
ltima hora, fuera del alcance inicial del proyecto, que se podran haber
evitado dedicando ms tiempo e implicacin a la fase de anlisis. Por muy
valioso que sea nuestro tiempo, a nuestra empresa siempre le sale ms rentable
que nosotros dediquemos 2 horas de trabajo a pensar que pagar una hora de
consultora. Un proyecto de implantacin suele ser cosa de dos y cada parte tiene
que afrontar su trabajo.
Es casi imposible acometer un proyecto sin incluir alguna modificacin. Aunque
hagamos una fase de anlisis de necesidades prcticamente perfecta, estamos
siempre expuestos a los cambios en el entorno y la compaa. Pero cuanto ms
claro tengamos el rumbo, menos desviaciones tendremos. Como deca
Sneca: No hay viento favorable para el barco que no tiene rumbo...
2. Replantearse los flujos de trabajo de la empresa: La implantacin de un
nuevo ERP es un momento perfecto para acometer un rediseo de los
principales procesos de negocio internos de la empresa. En la medida en que
seamos capaces de llevar a cabo esta labor, podremos sacar mucho ms partido
nuestro nuevo ERP. Sabemos que esta es tarea ardua, que implica a casi toda la
organizacin y encontraremos mucha resistencia al cambio. La actitud ms
frecuente por parte de los departamentos implicados es afirmar que se hace casi
todo bien y que apenas hay margen para la mejora. Casi siempre, esto suele
estar bastante alejado de la realidad.

Si no somos capaces de aprovechar esta ocasin para hacer un rediseo de los

workflows, difcilmente tendremos una oportunidad mejor. El no hacerlo lastrar la
competitividad de su empresa y el hacerlo a destiempo, una vez que la
solucin ya est implantada sera mucho ms costoso que si lo incluimos en
nuestro proyecto de implantacin.
3. No intentar que el nuevo ERP simplemente haga lo mismo que el anterior
pero con menos fallos: No debemos dejar que la zona de comodidad de los
usuarios condicione el proyecto. Es muy habitual que al cambiar de aplicacin los
usuarios quieran que la nueva haga lo mismo de la misma manera (menos
esfuerzo para aprender y adaptarme) pero con menos fallos y ms rpido. En
definitiva, lo ms cmodo para ellos. El problema es que una empresa no se
monta para hacerles la vida ms fcil a los usuarios sino a los clientes.
Tampoco estamos diciendo que haya que complicarse de manera innecesaria,
todo lo contrario. Cuanto ms cmodos se sientan con la herramienta ms
productivos sern.
Una empresa tiene que ser capaz de evolucionar si se queda estancada pronto
morir. En cambio si somos capaces de deshacernos los clichs sobre lo que
creemos que es nuestra empresa y somos capaces de dejar atrs la comodidad
de hacer las cosas siempre igual estaremos hacindonos un favor a nosotros
mismos. A la larga las cosas sern mucho mejores para todos.
4. Escuchar a todas las partes implicadas en la empresa, seguro que tienen
algo que decir:Muchas veces los proyectos discurren alejados de los usuarios y
son muy pocos los que tienen en cuenta a los usuarios antes de la formacin. Este
es un grave error que se comete muchas veces por no complicar ms las cosas. A
cambio perdemos muchas veces el valioso punto de vista de personas que estn
da a da lidiando con el sistema y que tienen unos conocimientos muy
especficos

detallados

sobre

los

proceso

de

negocio

de

la

empresa. Conocen todos los inconvenientes que surgen cuando se intenta

convertir la teora de los despachos, en la realidad de la empresa y adems saben
como salvarlos.

No solamente es recomendable escuchar a todas las partes implicadas en nuestra

empresa, sino tambin hacer extensible esta actitud de escucha a clientes,
proveedores y colaboradores Al fin y al cabo ellos son nuestro pblico objetivo y
cualquier mejora en nuestra forma de trabajar con ellos, especialmente con
nuestros clientes, ser capaz de aportar dinamismo y competitividad a nuestra
empresa.
5. Pensar no solamente en lo que se necesita, sino tambin en lo que sera
deseable y la situacin ideal que nos gustara alcanzar:

Como hemos

destacado en puntos anteriores la implantacin de un nuevo ERP es una

oportunidad excepcional para cambiar las cosas. Es el momento de no pensar
solamente en lo que necesitamos sino ir un poco ms all, intentar buscar la
excelencia. El invertir algo de tiempo en plantearnos este tipo de cuestiones
apenas encarecer el coste total del proyecto, pero a cambio podremos obtener
un retorno de la inversin mucho mayor, adems de una posicin competitiva ms
favorable para nuestra empresa.
No es un ejercicio complejo, se trata simplemente de poner la guinda al pastel
y pensar que nos hara falta para hacer las cosas de manera sobresaliente,
no solamente notable. Luego juzgaremos si merece la pena o no en funcin del
sobrecoste, el implantar esa funcionalidad extra que nos permita alcanzar ese
grado de excelencia.
6. Invertir tiempo formando a los usuarios en el uso de la interface y tcnicas
de productividad: Esta simple medida puede aumentar enormemente la
productividad de todos los usuarios. Formndoles en el uso general de la interface
del ERP, no solamente mejoraremos la productividad, tambin reduciremos el
periodo de adaptacin y lograremos eliminar objeciones a la adopcin de la
herramienta.
Los usuarios avanzados de herramientas complejas como Autocad, Photoshop y
los propios ERP, tienen estrategias que les hacen ms productivos. Utilizan los
atajos de teclado, los campos de bsqueda rpida y las listas de Favoritos, esto

les permite hacer ms con menos esfuerzo. En la medida en que consigamos

transmitir a los usuarios los mejores trucos para trabajar con la aplicacin seremos
ms capaces de rentabilizar nuestra inversin en el nuevo ERP.

12.LAS 5 COSAS QUE REDUCIRN EL COSTO TOTAL DE TU ERP

1. Un roadmap detallado de nuevas versiones: Las herramientas que no

evolucionan pueden ser a larga un lastre para su empresa. Si con el tiempo
nuestra solucin se va quedando atrs en funcionalidad y tecnologa y adems no
es capaz de adaptarse a las nuevas exigencias que plantean los cambios en la
empresa o en el mercado, nuestra decisin nos puede salir muy cara. Por eso las
soluciones que cuentan con un compromiso explicito y concreto de desarrollo y
evolucin por parte del fabricante, a larga son siempre menos onerosas para la
empresa. Eso si, el fabricante debe tener un mnimo de solvencia en terminos de
trayectoria, solidez financiera de la empresa y una cierta posicin el mercado.
Si su software se queda atrs, su empresa tambin corre el riesgo de quedarse
atrs y ese es un riesgo que nadie puede asumir.
2. Un compromiso de soporte a largo plazo explicito por parte del
fabricante: Sin un compromiso de soporte por parte del fabricante cualquier
cambio como una actualizacin de tipos impositivos o la aplicacin de un nuevo
impuesto puede convertirse en una autntico infierno. Con un soporte de primer
nivel no supone ningn problema, pero sin l hace falta un conocimiento de
primera

mano

del

sistema

probablemente

unas

cuantas

horas

de

desarrollo/configuracin.
Si este tipo de situaciones comienzan a repetirse se vuelven cada vez ms
frecuentes con el tiempo, estaremos asumiendo un sobrecoste de mantenimiento
que probablemente no contemplamos en el momento de la compra de nuestro
ERP.

3. Un nutrido ecosistema de

empresas

de servicios

asociados y

freelancers: A lo largo de todo el ciclo de vida nuestra solucin tendremos que

contar seguramente con el servicio de terceros ajenos a la empresa
especializados en el ERP. Por muy bien acotemos el alcance de nuestro proyecto,
siempre estamos expuestos a cambios en la marcha del entorno, la empresa,
rotaciones de personal etc En ese caso siempre es preferible tener donde elegir
y comparar.
4. Un entorno de desarrollo restringido: Durante el ciclo de vida de un ERP los
desarrollos suelen ser inevitables. Siempre es preferible que nuestra solucin
disponga de un entorno de desarrollo estructurado y organizado, que limite en
cierta manera la capacidad de los desarrolladores para hacer modificaciones y que
nos permita echar para atrs aquellas modificaciones que a la larga creen
problemas.
Tener adems una organizacin estructurada de los desarrollos, facilitar
enormemente las tareas de actualizaciones y cambios de versiones. En este tipo
de proyectos lo que ms trabajo requiere es actualizar los desarrollos a medida,
especialmente cuando estos modifican aspectos de la funcionalidad bsica de la
solucin.
5. Una arquitectura multiplataforma que garantice la independencia sobre el
soporte de terceros: Aunque a priori pueda ser ms costoso el contar con un
ERP que funcione sobre distintos sistemas operativos y bases de datos, a la larga
esta opcin nos da mucho ms flexibilidad. Adems, este tipo de soluciones
suelen ser mucho ms fciles de integrar con software o equipos de tercero, lo
que a la larga ser inevitable en cualquier tipo de negocio.

13.LOS COSTOS OCULTOS DE UN PROYECTO ERP

1. Consumo de recursos internos para atender el diseo y ejecucin del

proyecto: Cuando una consultora plantea una oferta para un proyecto, slo
conocemos la mitad del coste del proyecto. Para conocer la otra mitad
debemos hacer un profundo anlisis del plan de implantacin aportado y de
las tareas a realizar por nuestra propia empresa. Si queremos que el proyecto
sea un xito, la implicacin ha de ser total. Por eso a la hora de comparar ofertas
entre proveedores, no solamente hemos de fijarnos en los precios, sino tambin
tener en cuenta la cantidad de trabajo extra que cada planteamiento de proyecto
puede acarrear a la empresa. Por ejemplo, la formacin a usuarios claves es buen
enfoque metodolgico que permite recortar costes a un proyecto, pero si a la hora
de la verdad, los usuarios clave no tienen ni tiempo ni motivacin para formar al
resto de usuarios, lo barato nos acabar saliendo caro
Gran parte de los retrasos y proyectos fallidos, se deben a una falta de previsin
total por parte de la empresa a la hora de establecer y asignar de manera
efectiva los recursos necesarios para que el proyecto pueda avanzar segn
lo previsto. Si ya en el momento de la definicin del proyecto, la implicacin en el
mismo es vista como un marrn por algunos miembros del equipo, en el momento
de la ejecucin cuando las prisas del da a da cuando comienzan las prisas, las
cosas se ponen mucho ms feas. El equipo del cliente ha de entender que el
proyecto es una prioridad en si misma y no una tarea para los ratos en los que
uno no est muy ocupado.
2.Costes de reporting: Una de las tareas que ms recursos consumen durante
el ciclo de vida de un ERP es la elaboracin de reports o informes. En casi todas
las empresas la necesidad de nuevas vistas de la informacin es constante.
Por

tanto

las

soluciones

que

cuenten

con

un

buen

sistema

de

reporting operativo o de primer nivel, capaz de extraer y servir datos primarios del
ERP de manera sencilla, rpida y con buena presentacin tendrn a la larga un
coste menor al de otra soluciones.
En este campo es de destacar las soluciones aportadas por JD Edwards y
Openbravo. Por un lado JD Edwards cuenta con un sistema interno de elaboracin

de reports de primer que es un componente extrado de su plataforma de

inteligencia de negocios: el Oracle BI Publisher. Sobre este motor y herramienta
de edicin se encuentra una capa lgica que nos permite realizar informes en
pocos minutos sin necesidad de intervencin del personal de IT.
Otro enfoque original es que el aporta Openbravo, que en los listado ofrecidos
dentro del propio ERP nos permite la inclusin de sumatorios y columnas
calculadas, permitiendo editar y visualizar de manera sencilla informacin con un
tratamiento bsico que luego podemos exportar Excel.
3.Funcionalidad requeridad no considerada: En estos tiempos tan efmeros,
nada es eterno y mucho menos la funcionalidad que esperamos de una
herramienta informtica. Es inevitable el que cambios en nuestra empresa o
mercados nos hagan solicitar modificaciones para adaptar la solucin a nuestra
forma de trabajar o a los cambios en el entorno. Otra cosa bien distinta es que la
falta de planificacin haga a muchas empresas comenzar a pedir modificaciones a
diestro y siniestro, sin ningn criterio y ninguna solucin de continuidad. Esta es
una situacin a la que deberamos evitar llegar por todos los medios, ya que no
solamente acabaremos con un sobrecoste sino que adems, con tantas
modificaciones acabaremos comprometiendo la operatividad del sistema.
Adems de aumentar de manera exponencial el coste de propiedad, las empresas
acaban con sistemas tan tocados, que se hacen prcticamente ingobernables,
a los que nadie se atreve a meter mano. Este tipo de sistemas tienden a la
obsolescencia a la postre, ya que cuando el ERP acaba con una lgica operativa
tan compleja, que adems suele estar pobremente documentada, el plantearse un
cambio de versin se convierte una quimera. Los coste de mantenimiento de la
solucin en estos casos, tambin tienden a dispararse.
4. Coste de soporte adicional: Existen ciertos factores como la rotacin de
personal, que tienden a aumentar los costes de soporte tanto interno como
externo. Las consultoras adems, suelen ofrecer un panorama demasiado
optimista en cuanto a las necesidades posteriores al arranque, por tanto si

queremos evitar darnos sustos debemos de elevar la estimacin de necesidad de

soporte externo postarranque. Una buena manera comenzar es planificar en base
a lo contratado en aos anteriores, teniendo en cuenta nueva incorporaciones,
cambios en el sistema y dems.
5. Coste actualizaciones y migracin a nuevas versiones: Las soluciones
con un alta nivel parametrizacin tienen un cambio de actualizacin menor
frente aquellas cuya modificacin depende ms de la realizacin de
desarrollos. En cualquier caso el coste de migrar a una nueva versin tanto
interno como externo, nunca suelen pecata minuta. Generalmente suele rondar
entre un 20 y un 40% del coste inicial del proyecto y la duracin suele ser
bastante menor tambin.
Como hemos dicho en puntos anteriores el llevar una cierta planificacin y
metodologa a la hora de optar por nuevos desarrollos, a fin de evitar que estos se
solapen o hagan ingobernable la aplicacin, nos ayudar a que las migraciones y
cambios de versin sean ms asequibles.
6. Sobrecostes de formacin: Van muy ligados a la rotacin de personal,
ampliaciones de plantilla o la instalacin de algn nuevo mdulo. Por otro lado si
en el proyecto, la cantidad de horas asignadas o la calidad de la formacin
impartida son bajas, se traducir en ms necesidades posteriores de formacin.
La formacin, no es para nada una cuestin balad. Suele ser una parte muy
importante del xito de un proyecto, podemos tener una excelente solucin
implantada que los usuarios no sabe ni quieren utilizar, casi todos los casos que
he conocido de cambios hacia atrs, empresas que pasan de una solucin
mayor nivel a otra ms discreta, se deben a cuestiones de este tipo. Empresas
que implementen sistemas que caen en el ms absoluto desuso. Por otro lado
tenemos empresas que cuentan con soluciones mediocres, pero que el personal
de la empresa sabe manejar perfectamente.
7. Adaptacin a los cambios: Los cambios en impuestos, legislaciones,
tendencias de mercado o en la propia gestin de la empresa, suelen suponer un

coste no previsto. Poco puede hacer una empresa para evitar este tipo de
sobrecostes. En todo caso dotar un fondo y elaborar un plan de contingencia y
asegurarse de que las solucin ERP que tienen se adapte fcilmente a este tipo
de cambios.
Esto son los principales costes ocultos que hemos podido encontrar en los ERP, si
tenis alguno ms no dudis en compartirlo, estaremos encantados de ampliar el
artculo.