Indice Temas Pagina

INDICE
TEMAS PAGINA
INTRODUCCIÓN (diferencias entre la cultura Japonesa y USA) 2
DIFERENCIAS CRUCIALES EN LA FORMA DE HACER

4
NEGOCIOS
CASO NO. 4
6
CONCEPTOS DE LOS NORTEAMERICANOS Y DE LOS
JAPONESES SOBRE LOS OBJETIVOS
La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

Autor: Emeterio Guevara Ramos Página 1
INTRODUCCION
DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN JAPONESA Y
ESTADOUNIDENSE
Administración en Japón
Entre las características más importantes de la
práctica administrativa japonesa están:
• El empleo de por vida de los empleados
de planta
• el énfasis en la antigüedad
(Últimamente estas 2 políticas están
comenzando a ser cuestionadas)
Toma de decisiones en Japón
Tiene las siguientes características: Figura 2. Bandera nacional JAPON
• Orientación al largo plazo
• Toma colectiva de decisiones (ringi) con consenso
• Participación de muchas personas en la preparación y toma de una
decisión.
• Flujo de decisiones cruciales de la cima a la base y nuevamente a la cima;
flujo de decisiones no cruciales comúnmente de la base a la cima (énfasis
en el consenso en todos los casos)
• Lenta toma de decisiones, rápida instrumentación de las decisiones.1(pie
de página)
Existen un sin fin de características de las cuales destacamos las más importantes
y significativas para comparar esta orientación con la occidental.
• Una de las principales características de su orientación grupal y el énfasis en
harmonía grupal. El interés de un grupo está ubicado sobre el del individuo. El
individuo es cuerpo y alma y leal al grupo. Una responsabilidad del jefe es
construir, fomentar, consolidar y fortalecer la harmonía.
• Otra es la orientación a la comunidad y la preocupación total por las personas. La

empresa se preocupa ella misma por la vida privada de sus empleados, al mismo
tiempo que se ocupa de sus resultados en el trabajo.
• La decisión colectiva por consenso es uno más de los pilares de la organización.
La empresa está dispuesta a compartir una gran cantidad de información con
todos los empleados y permitirles integrarse al proceso de toma de decisiones.
http://html.rincondelvago.com/administracion-de-empresas_18.html
http://www.eumed.net/libros/2008c/438/Caracteristicas%20de%20la
%20administracion%20japonesa.htm http://www.alterinfos.org/spip.php?
article1810 Página 2
• La harmonía no podría conseguirse sin la asignación de tareas y
responsabilidades grupales, esta juega un papel importante en la cohesión del
grupo. Un puesto de trabajo individual no se define claramente, tampoco las tareas
se encuentran por escrito, la responsabilidad es altamente difusa, los miembros
del grupo deciden como le dan forma individual.
• La lealtad de los trabajadores se logra con el sistema Nenko que significa empleo
de por vida. Los trabajadores tienen garantizado un puesto hasta su retiro. La
empresa no despide a sus trabajadores, aún cuando ya no sean productivos y
útiles en un puesto especifico. Siempre existirá una actividad que puedan realizar,
conseguírselas es responsabilidad de la administración.
• Los programas comprensivos de bienestar son otro elemento para mantener
satisfechas la mayoría de las necesidades del trabajador y su familia. La empresa
provee a todos sus trabajadores de programas totales de bienestar, incorporando
facilidades recreacionales y médicas, vivienda, préstamos y otros más.
• La promoción y sueldo basado en antigüedad sólo puede ser bien entendida
cuando dejamos en manos de la administración la responsabilidad de ubicar al
trabajador en el puesto en el cual sea más productivo. La determinación de las
promociones y los niveles salariales está relacionada con la antigüedad de los
trabajadores, y no con la habilidad o los resultados.
• Sin embargo, aunado a lo anterior también existe el entrenamiento en el trabajo
como una forma de desarrollo del empleado. La empresa provee de programas de
entrenamiento, que continúan más tarde en su carrera, a todos sus trabajadores,
para el desarrollo de habilidades útiles a la compañía.
• Otro de los elementos es la rotación de puestos. La compañía promueve la
rotación de puestos para que los empleados realicen diferentes puestos dentro de
la misma, para que se desarrollen como generalistas y no como especialista
(Iwata, 1982, p1-19).
En los grupos existen tres capas de relaciones interpersonales dependiendo del
tamaño de la empresa y antigüedad de los integrantes del grupo. Las relaciones
humanas están fundamentadas en las relaciones de familiaridad lo cual produce,
en el largo plazo, relaciones estables que se prefieren a las relaciones armoniosas
y confortables (Iwata, 1982, p21-46).
Con estas y otras características Japón ha logrado el liderazgo en el mundo de la
administración por la eficiencia y eficacia de sus programas. Fue esta forma de
administrar que hizo renacer el enfoque de las relaciones humanas que hoy más
que nunca está vigente y es una tendencia actual en las organizaciones de todo el
mundo. Desgraciadamente, el éxito japonés no puede replicarse fácilmente en
otros países debido a las características culturales tan especiales de ese país. 2
(pie de página)
Figura 2.
Bandera
nacional
USA
Administración Estadounidense
Posee las siguientes características principales
• Orientación fundamentalmente al corto plazo
• Toma individual de decisiones
• Participación de pocas personas en la toma de decisión y posterior
convencimiento de su conveniencia a personas con valores divergentes
• Las decisiones se inician en la cima y fluyen en sentido descendente
• Rápida toma de decisiones; lenta instrumentación a causa de la necesidad
de negociar, lo que suele resultar en decisiones menos que óptimas. 1 (pie
de página)
Diferencias cruciales en la forma de hacer negocios
Las dos diferencias cruciales entre Japón y Estados Unidos es que los ejecutivos
de las corporaciones estadunidenses están sometidos a fuertísimas presiones
para justificar cualquier gasto de capital que pudiera comerse las entradas de este
año, y que el gobierno estadunidense no tiene la voluntad de otorgar incentivos
financieros a las compañías en aras de impulsar la inversión de largo plazo.
Las razones de ambas diferencias son obvias. Hoy, las corporaciones en Estados
Unidos están dominadas por un ethos especulativo, en donde es constante el
recambio del personal del más alto nivel y el acaparamiento de acciones está
siempre en el horizonte. El balance final de este año es lo único que le importa a
los directores ejecutivos, quienes pueden no estar en posición de obtener
ganancias en el balance del año que viene (ya no digamos en el balance final de
los siguientes diez años). Y el gobierno estadunidense gasta todo su dinero en
inversiones militares y en deducciones de impuestos para los muy acaudalados.
No queda nada para la inversión capitalista de largo plazo. Los japoneses en
cambio invierten en “transformaciones para un siglo”, según palabras de Kazuhiko
Ogawa, gerente general de la sección de estrategia de redes en Nippon Telegraph
& Telephone.
Tal vez la burbuja en la bolsa estadounidense pueda continuar por un poquito más
de tiempo. Pero en diez años, Estados Unidos puede estar vergonzosamente muy
por detrás de los japoneses (y los sudcoreanos y aun los franceses).
Éste es el modo en que la decadencia hegemónica se configura en sí misma. El
país líder se concentra en situaciones de corto plazo, y con exceso invierte en
gastos militares infructuosos. La especulación reemplaza la innovación como
fuente de ganancias. Y antes de que se dé uno cuenta, los otros (en este caso los
japoneses, pero no están solos) aceleran y controlan la tecnología del futuro. Esto
es lo que Estados Unidos hizo cuando, ay, hace tanto tiempo, era una potencia
económica en ascenso. 3 (pie de página)
Variables Críticas en la Cultura
Un marco conceptual útil para las sociedades industriales de distintos países se concentra
en 3 variables críticas: a) valores, b) relaciones, c) estructura. Un marco conceptual es
solo una forma sistemática de pensar acerca de algo. En este caso, el marco de los
valores, relaciones y estructura de una cultura en tanto opuesta a otra entrega un modelo
útil para el estudio de la gestión empresarial comparada. (Davis, 1971: 10-23).
Valores
Cada cultura refleja un sistema de valores. Básicamente, los valores son un conjunto de
convicciones profundamente arraigadas hacia las que individuos, grupos y sociedades
manifiestan un fuerte sentimiento de aprobación. Estas convicciones compartidas
constituyen útiles guías de comportamiento. Son la base, además, de lo que se considera
“bueno” o “correcto”. Sancionan creencias, forman actitudes y estimulan la expresión de
opiniones. En el mejor sentido del término, los valores son los determinantes primarios del
comportamiento humano.
Conviene diferenciar entre valores e ideología, pues con frecuencia se los confunde. Los
valores tienden a ser orientaciones amplias y generales acerca de la experiencia. Una
ideología en cambio, se refiere a algún fenómeno particular en tanto percibido por un
sector específico de la sociedad, como por ejemplo la comunidad empresarial.
Valores e ideología cambian con el transcurso del tiempo, pero los valores tienden a ser
más resistentes al cambio. Mientras más fundamental sea un valor, más lentos serán sus
cambios. El individualismo, por ejemplo, constituye un valor básico en los Estados Unidos
e influye en una amplia gama de actitudes, preferencias y comportamientos.
Relaciones
Los valores crean normas y roles que, a su vez, la forma de relación esperado. El
comportamiento esperado depende en gran medida de la posición relativa de las partes
involucradas. Un estudiante se comporta de una manera determinada con su maestro.
Pero su conducta será muy diferente cuando se relaciona con un compañero de estudios.
Se espera que las relaciones de maestro-alumno, padres-hijos, jefe-subordinado, marido-
mujer siempre se desarrollen de manera aceptable.
El profesor Stanley M. Davis sostiene que “en todas las sociedades y periodos históricos
existen cinco patrones generales de la relación social” (Davis, 1971:17) estos son: de
parentesco, de lealtad, de status, contractuales y burocráticos.

En términos Modernos, el parentesco se refiere al papel de la familia en su sentido
amplio. En el Japón feudal, el concepto de fe o casa significaba familia extensa, y suele
transcender los lazos de consanguinidad. Aunque sustancialmente modificada, esta
noción aun influye sobre muchos aspectos de la gestión empresarial japonesa. A menudo
escuchamos por ejemplo, que los japoneses se unen a la “familia corporativa”, apenas
salen de la escuela o de la universidad. La intención es que el nuevo empleado
permanezca en la empresa durante toda su vida activa. La administración de los recursos
humanos de una empresa de este estilo tiende a ser de tipo familiar (paternalista). La
propia empresa puede ser parte de una “familia” más grande o de un grupo de empresas
relacionadas.
En el contexto más amplio de la sociedad japonesa, la familia nuclear-padre, madre e

hijos- esta reemplazando a la familia extensa como unidad social básica. Sin embargo, el
papel crucial de las relaciones personales de tipo familiar refleja en todos los aspectos de
la vida la persistencia de la noción, más amplia, de parentesco.
La noción de la familia extensa es, por el contrario, virtualmente desconocida en los

Estados Unidos. Los hijos se van del hogar a una edad relativamente temprana y forman
sus propias familias nucleares lo antes posible. Por otra parte, las empresas para las
cuales trabajan no se consideran “hogares” y se rechaza todo tipo de paternalismo.
En cuanto a las relaciones de lealtad –esto es, el compromiso de fidelidad o la obligación

de lealtad-, otra vez encontramos diferencias sustanciales entre Estados Unidos y Japón.
Como se ha dicho anteriormente, la amplitud de los contactos personales constituye el
sello del éxito de los ejecutivos japoneses. Naturalmente, el trabajo mediante estos
contactos crea en cada ejecutivo una compleja de red de obligaciones. La carga de estas
obligaciones interpersonales influye en casi todos los aspectos de sus operaciones
comerciales. Los ejecutivos norteamericanos parecen estar mucho menos interesados en
“contratos psicológicos” de cualquier tipo. , dicho comportamiento se rige por contratos,
instrucciones escritas y procedimientos operativos establecidos, y no por implícitas
obligaciones reciprocas.
Las relaciones basadas en el status también existen en cualquier tipo de sociedad

industrial, pero se manifiestan de modos muy diferentes. En una palabra, status significa
quien predomina sobre quién. Se trata de un concepto que crea una jerarquía vertical, que
se funda en alguna de mediación de importancia relativa. El rango o Status de un
individuo es importante, pues con lleva ciertos privilegios y poder. Hay una considerable
dosis de verdad en un dicho popular “el rango tiene sus privilegios”, y el status de un
individuo es algo que debe apreciarse y protegerse.
En la sociedad corporativa japonesa y también en la norteamericana el status es una

clave determinante en la estructura y el funcionamiento de la organización. Sería difícil
decir en cuál de los dos países es más importante, pero debe distinguirse entre el status
en si mismo y lo símbolos de status. Estos símbolos incluyen conocidos privilegios como

espacio reservado de estacionamiento, oficina en los pisos superiores, comedor privado,
piso de alfombra, y en la actualidad un inevitable despliegue de sistema de información de
alto nivel tecnológico sobre el escritorio.
Los gerentes de los Estados Unidos se preocupan mucho más que sus equivalentes
japoneses por este tipo de indicadores de status. Los japoneses, de hecho, parecen
menospreciar deliberadamente la importancia de los símbolos superficiales de status. Con
frecuencia el presidente de la compañía usa el mismo uniforme de trabajo que el más
humilde de sus trabajadores. Lo anterior de ninguna manera disminuye la importancia que
tiene el status jerárquico en las empresas japonesas. Cada uno tiene su propio ligar,
todos saben cual les corresponde y aceptan una rígida estructura vertical.
Las relaciones contractuales de los Estados Unidos y Japón son fáciles de comparar.
Mientras los norteamericanos son tal vez el pueblo más legalista del mundo, los
japoneses manifiestan un saludable desdén por los abogados, las acciones legales y los
contratos escritos de cualquier tipo.
Ahora nos referimos a la burocracia y a los patrones de relaciones sociales que esta
tiende a crear. La burocracia alienta relaciones más bien interpersonales, formales y
especializadas entre sus miembros. En la mayoría de los casos parece ser una ley natural
el que mientras más grande es una organización más burocrática se torna. El propietario
se desentiende de la administración, y la burocracia adquiere vida y “personalidad”
propias. La estructura misma requiere el desempeño de ciertos roles y relaciones entre
sus miembros. LA burocracia resulta endémica en las grandes organizaciones sin que
importe donde estén localizadas.
En esta breve revisión de los cinco tipos de relaciones que se encuentran en todas las
sociedades industriales, se observa nuevamente la fuerte influencia de los marcos
culturales. En cada caso, la importancia que se asigna a tales relaciones y la forma en
que evolucionan e influyen en los sistemas de gestión empresarial debe analizarse dentro
del medio cultural pertinente.
Estructura
En la comparación de las sociedades industriales, la estructura constituye la tercera

variable crítica, y es preciso estudiarla tanto en su nivel social como corporativo.
A nivel macro, debemos ocuparnos del número, tamaño y naturaleza de las

organizaciones que en conjunto conforman el tejido de la sociedad industrial. Algunas
organizaciones son únicas de una determinada cultura, por ejemplo, la empresa general
de comercio. Otros, como las empresas de transporte, servicios públicos, y comercio
minorista, existen en todas las sociedades, pero diversos factores culturales pueden
afectar su funcionamiento. También incluiremos en esta comparación intercultural el papel
que desempeñan agrupaciones como los organismos gubernamentales, las asociaciones
de empresarios y sindicatos.
A nivel micro, la estructura corporativa está claramente influida por factores culturales. Las
organizaciones centralizadas o las descentralizadas, los mecanismos de control, los
índices de deuda y papeles públicos, los canales de comunicación, el tamaño y el poder
de los directores, y muchos oteros aspectos estructurales reflejan normas culturales. En
consecuencia, tanto la estructura como los valores y relaciones deben considerarse una
variable crítica en los estudios interculturales de la gestión empresarial.
“Nosotros los Japoneses”
La mayoría de los japoneses cree firmemente que en el mundo hay solo dos grupos de
individuos: “nosotros, los japoneses” por una parte, y por todos los demás, por otra. El
término gaijin, que con frecuencia se traduce por extranjero, dice mucho acerca de su
orientación valórica.
Los japoneses constituyen un grupo étnico inusualmente homogéneo, una nación-familia.

Todos hablan japonés, todos tienen rasgos físicos japoneses, todos piensan como
japoneses. Esta homogeneidad resulta evidente si se compara una avenida del barrio de
guza, en Tokio, con una acera de la Quinta Avenida de Nueva York. En Tokio, la gran
mayoría de los transeúntes es evidentemente japoneses, y quienes tienes aspecto distinto
del grueso del público son turistas o empresarios que residen en el país. En esta similitud
hay un sentimiento de solidaridad, de seguridad y de pertenencia.
En Nueva York, el panorama es totalmente distinto. La multitud pertenece a toda la gama

de arcoíris y se expresa en distintos idiomas. De nadie se supone que “pertenece”
mientras no se gana el derecho de estar allí.
La expresión de “nosotros los japoneses” se escucha con frecuencia, y no solo manifiesta

el síndrome nativo-extranjero, sino que también involucra ese carácter único del cual los
japoneses se sienten orgullosos. Y es verdad que existen características del país, de su
gente y del sistema de gestión empresarial que son únicas. Un importante ejecutivo
japonés dijo en cierta ocasión:”Los sistemas de gestión empresarial japonés y
norteamericano son iguales en un 95%, pero se diferencia en todos los aspectos más
importantes”.
Identidad del Grupo

Constantes preocupaciones del pueblo japonés son el temor de la soledad, a ser un
extraño, a quedar fuera, aislado del grupo. Por ello, el “grupismo” en el sentido de
responsabilidad e identificación total con el grupo, constituye un preciado valor cultural.
Este grupismo se inicia a temprana edad, en los estrechos lazos familiares. El sentimiento
familiar japonés es un valor fundamental, que se manifiesta en diversos de la gestión
empresarial, entre otros, en el llamado sistema de empleo de por vida, que se caracteriza
por el énfasis en la duración de la prestación de servicios, y por un entendimiento
paternalista de la administración de los recursos humanos que a veces se denomina
“bienestar corporativo”.
En contraste con el individualismo occidental, el grupismo japonés requiere la

subordinación del individuo a las metas y normas de una colectividad, que puede ser la
propia familia, el curso de la escuela, la universidad, el departamento o sección de la
empresa o del país mismo. Se considera correcta y positiva la dedicación y lealtad a
estos grupos, así como la satisfacción por compartir los éxitos que se logren gracias al
esfuerzo colectivo.
Muchos han intentado explicar las razones de este agudo contraste entre los valores
dominantes del grupismo en Japón y el individualismo en los Estados Unidos. Una de las
explicaciones más aceptables dice que el grupismo emana de la orientación colectiva y la
interdependencia que requería el cultivo del arroz en el Japón tradicional. El
individualismo estadounidense se remontaría, en cambio, a la psicología del “hombre de
frontera”.
Ética de Trabajo Duro
Los japoneses trabajan duro, la mayoría de los empleados japoneses continúan

trabajando después de su jornada laboral normal. Regresan tarde a sus hogares, y
cuentan con muy pocas horas para descansar y prepararse para un nuevo “duelo de
samuráis” el día siguiente. En los hogares japoneses hay muy poca actividad social,
versus somos lo señala un escritor: “los norteamericanos invitan a casa con frecuencia
incluso a gente que conocen poco, los japoneses no hacen eso ni con sus amigos más
íntimos” (Bamhund, 1989: 135)
Se dice que la alta valoración del trabajo y su correspondiente menosprecio por las
diversiones es reflejo de una ética laboral confuciana, mucho más fuerte que la ética
laboral protestante de los estadounidenses.
Frugalidad

¿Cuál es la razón de la importancia que se otorga al ahorro personal? Parecen existir
muchas buenas razones. En primer lugar, Japón es un país con una larga historia de
desastres naturales: terremotos, grandes incendios y tifones han asolado al país con una
regularidad alarmante. Por otra parte, la alta prioridad que se otorga a la educación obliga
a una importante inversión familiar, solo de menor relevancia que la que se destina a la
compra de la casa propia. Sin embargo, el debilitamiento de la tradicional máxima
“sacrificio ahora, satisfacción futura”, es uno de los factores que tendera a disminuir la
propensión al ahorro. No obstante, la mayoría de los expertos coincide en que las tasas
de ahorro continuaran siendo sustancialmente mayores en Japón que en cualquier otro
país desarrollado. (The Economic Planning Agency, 1983: 63-68).
Sentido del deber
El pueblo japonés se caracteriza por una fuerte compulsión a cumplir con sus
obligaciones. Pero este sentido del deber abarca todos los asuntos sociales y
comerciales, es un deber personal. También lo es trabajar con dedicación y lealtad en la
empresa que ha concedido el privilegio del contrato.
En cierto sentido, una de las muchas razones de la tensión perceptible en la sociedad

japonesa es el peso enorme de las obligaciones mutuas. A muchos occidentales, las
permanentes atenciones, favores y regalos con que los japoneses se esfuerzan por pagar
sus obligaciones les puede parecer algo casi fuera de control. Sin embargo, se trata de
una costumbre profundamente ligada a su fuerte sentido del deber.
Conformismo
Hay un dicho japonés muy popular que dice: “la uña que crece hacia arriba debe bajarse
a martillazos”. ES una máxima que la mayoría de los hombres de negocios respeta a
toda costa. Conservan rasgos de la antigua modestia de sus ancestros, que se
consideraba una virtud. Por regla general, se admira la posición conservadora, y el
pueblo japonés tiende a adecuarse a esta norma.
Redes Personales y Trabajo
No exagera quien afirma que la maquinaria de la empresa japonesa se construye en gran

medida sobre la base de los contactos personales. Las persona conocidas adquieren

gran importancia en el logro del éxito o fracaso. Mucho antes de iniciar una carrera
empresarial, el individuo perspicaz empieza a avanzar en el infinito proceso de establecer
relaciones en cadena
Prevención de la vergüenza
El sistema de valores japonés incluye la más profunda obsesión por evitar que caiga la
vergüenza sobre el individuo, la familia, la empresa donde trabaja, el grupo de trabajo o
sobre el propio país. El exquisito producto de este valor profundamente arraigado es una
de las sociedades más seguras y con menor índice de criminalidad en el mundo. Y es
verdad que las mujeres pueden desplazarse por las noches en las calles de Tokio sin
temor alguno.
El nivel de honestidad cotidiana constituye una agradable sorpresa para la mayoría de los
visitantes extranjeros. La ausencia de rayados en los muros y en el metro indica el gran
respeto por las propiedades ajenas.
Administración al Estilo Japonés

En los años 1950s Edward Deming fue invitado a Japón a dar unas conferencias sobre
la importancia del control estadístico de la calidad. La rueda de Deming, un diagrama para
racionalizar la administración de la producción y los principios de Joseph duran fueron
recibido con agrado y se volvieron muy populares entre los que se convertirán en los
directivos japoneses de los 1960s y 1970s de las compañías Sony, Nissan, NEC, entre
otras (Sheldrake, 2003. P. 198-199).
Demig y Duran fueron los inspiradores del movimiento del control de la calidad y la
mejora continua. La robustez de la economía japonesa era asombrosa a la vista de la
devastada situación en la que se encontraba al final de II Guerra Mundial.
Posteriormente las empresas norteamericanas intentaron adaptarse a este movimiento

mediante la introducción de técnicas y herramientas creadas y desarrolladas en Japón.
Todas estas técnicas y herramientas que tenían un planteamiento claramente integrado
y cuyo desarrollo e implantación asemeja muchos aspectos del enfoque sociotécnico,
llegaron a occidente como fragmentadas e independientes entre si y que han sido
aplicadas de forma pragmática.
Esta ausencia en occidente de un paradigma ampliamente aceptado que aporte una

visión global e integradora ha facilitado la difusión de muchas s de ellas, pero ha
propiciado que muchas empresas las entiendas como simples métodos de la mejora de
la productividad.
Este pragmatismo cuyo origen hay que buscarlo en el conocimiento insuficiente del
funcionamiento de los sistemas de naturaleza sociotécnica, ha generado una
fragmentación en las técnicas y metodologías que es la causa de muchos de los
fracasos que se producen en la implantación y que tienen mucho que ver con su
aplicación en las empresas dentro del enfoque taylorista.
Separada de la corriente tradicional de las Relaciones Humanas, la administración en

Japón debe considerarse como el renacimiento de esta corriente administrativa. El
fenómeno Japonés que convirtió en Japón en una superpotencia puede ser explicado
por muchos factores. Sin embargo, generalmente se está de acuerdo en que el milagro
económico es atribuible en gran parte al estilo de administración que se practica en este
país (Iwata, 1982. P-7).
Japón es el primer país no occidental en llegar a la post-industrialización, en ese país la

mayoría de los trabajadores se encuentran en actividades terciarias. Japón ofrece un
modelo potencialmente útil no solo para los países desarrollados sino también para los
que están en vías de desarrollo. Esa rara combinación de relaciones humanas y una
cultura de calidad se conoce como” el estilo japonés de administrar” (JSM por sus siglas
en ingles).

JSM antes del “Boom”
Hasta cerca de 1970, los principios de administración desarrollados en Japón se dieron

principalmente en el contexto norteamericano, considerado como universal. Fueron
administradores occidentales los que llevaron sus conceptos a Japón, donde fueron
modificados y “domesticados”. Después de 1970 nace un entusiasmo extraordinario de
los administradores japoneses por aprender los que ellos consideraban como algo
superior: los principios y las prácticas americanas.
Uno de los distinguidos administradores japoneses, Yoshino, sugiere que “existe una
incompatibilidad entre los patrones y las actitudes de la administración tradicional y la
evolución del entorno. Esta incompatibilidad está causando una seria disminución en la
efectividad. Cambios recientes en el entorno corporativo ha erosionado mucho de los
elementos que eran el soporte de las ideolo9gias y prácticas de la administración
tradicional y las hizo viables”.
Existieron predicciones en este periodo de que las organizaciones japonesas tendrían

problemas si fallaba el estilo administrativo propuesto y se considero que “ a menos que
se dieran cambios triviales o técnicos en la filosofía general de la construcción de las
organizaciones, Japón estaría condenado a caer detrás de las naciones industrializadas
modernas”.
Sin embargo, a pesar de todas las advertencias, los administradores japoneses hicieron
una decisión autoconsciente de mantener su sistema en vez de progresivamente adoptar
el modelo occidental. Esta decisión hecha en los setenta condujo a un intenso proceso de
investigación cultural cruzada de los valores administrativos. Así se llego a la conclusión
de de que las prácticas administrativas japonesas deberían de ser diferentes porque los
valores culturales eran diferentes. A mitad de la década de los setenta se ven los
primeros resultados para reforzar la base teórica y Japón se convierte en el país con
los valores más homogéneos del planeta.
Al comparar los resultados de las firmas japonesas en Estados Unidos, se descubrió algo
importante, que la cultura nacional afectaba las prácticas administrativas en un grado
considerable, pero la cultura de un país anfitrión parecía sobre la del país de origen.
Este es el periodo del boom en las publicaciones acerca de la administración japonesa.
La fiebre de la administración japonesa empezó y mostro que podía enfriar casi cualquier
avance en el mundo occidental.
A mediados de los 1970s se sugería que la administración japonesa era mucho más
eficiente que la norteamericana. Johnson y Ouchi, (1974. P61-67) demostraron que ya
fuera en empresas japonesas en Japón o en Estados Unidos de América, los
resultados eran superiores hasta en un 15% de productividad de los trabajadores
dirigidos por la “administración japonesa”. Las razones que encontraron estos autores
radican en que existían ciertos aspectos del acercamiento japonés que estaba
cercanamente conectado a los valores prevalecientes de la cultura japonesa que no
podían transferirse a los Estados Unidos. En 1978, Ouchi, conjuntamente con Alfred
Jaeger desarrollaron lo que llamaron la Teoría Z que sería perfeccionada por el primero
en el año de 1981 (Ouchi, 1981). Basados en los descubrimientos y desarrollos de
Weber, Mayo, Homans, Maslow, y Drucker, entre otros, establecieron como punto
central del trabajo organizacional en enfoque en la identidad que ya había sido explorado
anteriormente por los sociólogos. Ellos establecieron que el éxito de las empresas
japonesas se derivaba de “casi la total inclusión de los trabajadores en el trabajo de la
organización de tal manera que el superior se preocupaba por la vida familiar y personal
de sus subordinados ; un acercamiento colectivo, no individual del trabajo y a la
responsabilidad ;y una identificación extremadamente alta de los individuos con la
compañía.
El enfoque humanista de Japón se debe entre otras cosas a un modelo de

administración llamado orgánico que tiene varias diferencias con otros modelos
occidentales. En el siguiente esquema vemos algunas de esas diferencias:
Japón (Tipo Orgánico) USA (tipo sistemas)
Facilitador Tomador de decisiones
Líder Social Profesional
Fortaleza de Grupo Iniciativa individual y creatividad
Comando en forma libre Comando jerárquico
Énfasis en relaciones humanas Énfasis en relaciones funcionales
Administración por consenso Administración por objetivos
Compromiso con los valores individuales Compromiso con los valores sociales
Altamente colectivo Altamente individualizado
Mientras que los japoneses le asignan un valor a unas conductas o acciones basadas
en la relatividad de la situación, la administración americana tiende a tomar acciones
“normativas” basadas en conceptos públicos o estándares de grupos a pesar de la
situación en la que se encuentren. Tal “relatividad situacional” orientan las actitudes de
los japoneses y se reflejan en el estilo de relaciones interpersonales (Iwata, 1982. P21-
46).

Bajo el modelo tipo sistema, el directivo de la cima es un diseñador del sistema
administrativo, un planificador estratégico, y un tomador de dediciones, todo en uno, el se
ve as i mismo como un administrador profesional. Por contraste, bajo el modelo orgánico,
el ejecutivo de las cima es el facilitador, quien crea un clima favorable en el cual la
compañía opera; él se ve en el papel principal de un líder social que su tarea o función
es apoyar y facilitar el trabajo y la toma de decisiones de sus subordinados.
LA fortaleza del modelo de sistema radica en la iniciativa individual y la creatividad. En

contraparte, una fuerte orientación colectiva y un alto grado de orientación individual al
grupo constituyen los puntos fuertes del modelo de sistema. Este enfatiza las relaciones
funcionales entre subsistemas dentro de una cadena de mando para alcanzar la
integración de subsistemas dentro del sistema total. Comparando, el modelo orgánico
pone sus énfasis en relaciones humanas y prefiere la utilización de la forma de mando
libre.
Los patrones de conducta de los japoneses cambian drásticamente las actitudes de una
persona de pendiendo de las relaciones interpersonales de otras personas de la cual no
puede explicarse meramente como “una cuestión de grado”. Las grandes diferencias de
actitudes se muestran en la variedad de expresiones lenguaje honorifico, amable y
demandante y la distinción de dos conceptos de uchi (dentro) y soto (fuera) (Iwata, 1982,
p21-46)
El modelo se complementa con elementos importantes como el sistema “nenko” que

permite que un trabajador sea contratado de por vida y quede en la administración la
responsabilidad de utilizar su potencial, el sistema “ringi” de toma de decisiones que
difiere significativamente del modelo occidental en demasiados elementos.
Existen tres tipos de conducta de los japoneses: 1) las relaciones desconectadas que se
manifiesta en saludos que implican una indiferencia sin desconfianza como el saludo
normal en estaciones de trenes, , donde no existe una expectativa moral,; 2) las
relaciones de familiaridad , en estas se espera una posición moral de las personas y ,
por lo tanto, existe una responsabilidad moral que es esencial en la cultura japonesa; y
3) las relaciones sin restricciones, que existe cuando se alcanza un determinado grado
de intimidad. La buena voluntad se ha desarrollado de tal manera que no se requiere
esforzarse por mantenerla porque esta existirá como una base de entendimiento mutuo
(Iwata, 1952, p21-46)
Lo anterior se resume en:
1. Grupo orientado hacia la armonía grupal

2. Orientación hacia la comunidad, preocupación total por la gente.
3. Asignación de tareas y responsabilidades grupales antes que individuales.

Características de la administración Japonesa
Existen un sin fin de características de las cuales destacamos las más importantes y
significativas para comparar esta orientación con la occidental.
• Una de las principales características de su orientación grupal y el énfasis en

armonía grupal. El interés de este grupo esta ubicado sobre el del individuo. El
individuo es cuerpo y alma y leal al grupo. Una responsabilidad del grupo. Una
responsabilidad del jefe es construir, fomentar, consolidar y fortalecer la armonía.
• Otras es la orientación a la comunidad y la preocupación total por las personas.
La empresa se preocupa por la vida privada de sus empleados, al mismo tiempo
que se ocupa de los resultados en el trabajo.
• La decisión colectiva por consenso es una más de los pilares de la organización.
La empresa está dispuesta a compartir una gran cantidad de información con
todos los empleados y permitirles integrarse al proceso de toma de decisiones.
• La armonía no podría conseguirse sin la asignación de tareas y responsabilidades
grupales, esta juega un papel importante en la cohesión del grupo. Un puesto de
trabajo individual nos e define claramente, tampoco las tareas se encuentran por
escrito, la responsabilidad es latamente difusa, los miembros del grupo deciden
como le dan forma individual.
• La lealtad de los trabajadores se logra con el sistema nenko que significa empleo
de por vida. Los trabajadores tienen garantizado un puesto hasta su retiro. La
empresa nos despide a sus trabajadores, aun cuando ya no sean productivos y
útiles en un puesto específico. Siempre existirá una actividad que puedan
realizar, conseguírselas es responsabilidad de la administración.
• Los Programas comprensivos de bienestar son otro elemento para mantener
satisfecha la mayoría de las necesidades de los trabajadores y sus familias. La
empresa provee a todos sus trabajadores programas totales de bienestar,
incorporando facilidades recreacionales y médicas, vivienda, préstamos, y otros
más.
• La promoción y el sueldo basado en antigüedad solo puede ser bien entendida
cuando dejamos en manos de la administración la responsabilidad de ubicar al
trabajador en el puesto en el cual sea más productivo. La determinación de las
promociones y los niveles de salariales están relacionados con la antigüedad de
los trabajadores, y no con la habilidad o los resultados.
• Sin embargo, aunado a lo anterior existe el entrenamiento en el trabajo como una
forma de desarrollo del empleado. La empresa provee de programas de
entrenamiento, que continúan mas tarde en su carrera, a todos sus trabajadores,
para el desarrollo de habilidades útiles a la compañía.
• Otro de los elementos es la rotación de los puestos. La compañía promueve a la
rotación de los puestos para que los empleados realicen diferentes puestos
dentro de la misma, para que se desarrollen como generalista y no como
especialista.
Con estas y otras características Japón ha logrado el liderazgo en el mundo de la
administración por la eficiencia y eficacia de sus programas. Fue esta forma de
administrar que hizo renacer el enfoque de las relaciones humanas que hoy más que
nunca están vigentes y es una tendencia actual en todas las organizaciones del mundo.

Desgraciadamente, el éxito japonés no puede replicarse fácilmente en otros países
debido a las características culturales tan especiales de ese país.
Las características de las organizaciones de la empresa.
Unas de las áreas importantes es la ingeniería de calidad establecerá labores de

asistencia en calidad a toda la compañía que realiza labores de planificación de la
calidad, calificación de procedimientos, procesos y productos, análisis de la información
y elaboración de informes de estado de la situación de la calidad; en resumen una
Auditoria de la calidad.
Para los japoneses dirigir consiste en guiar la empresa hacia la consecución de los
objetivos, que deben ser claros, simples y unificadores, capaces de satisfacer las
exigencias del entorno, aceptar el reto internacional, buscar nuevos mercado y obtener
resultados satisfactorios, No debemos olvidar que los resultados solo existen en el
exterior, pues no consisten en ganar dinero, sino en obtener clientes satisfechos
(Drucker, 1997). Para alcanzarlos se deberá obtener la adhesión colectiva de todas las
personas, movilizando la totalidad de la empresa en torno a su proyecto, y haciéndola
compartir una visión de futuro que modifique el conjunto de los comportamientos, tanto
en el ámbito de grupo como individuales.
Para lograr lo anterior se requiere un estilo de liderazgo participativo que se capaz de

recuperar el dominio de la información y extenderla, facilitando la transparencia y la
confianza, democratizar la jerarquía mediante un reparto organizado del “saber”, del
“poder”, y del “haber”; enriquecer el trabajo mediante la gestión y la difusión de las
estructuras de iniciativa y crear un clima estimulante para el trabajador (Drucker, 1997).
Las virtudes que deben adoptar los directivos descansan sobre el eje de una visión o
perspectiva hacia el futuro y ser capaz de crear un sistema y darle continuidad. Con lo
anterior debe lograr desarrollar:
1. La creatividad para preguntarse las preguntas oportunas, considerandos distintos

puntos de vistas críticos y eliminar las apariencias equivocadas, para elegir las
soluciones mas adecuadas e innovar.
2. La justicia y la exigencia: preocupado por el trabajo de los colaboradores, a los
que concede un margen de confianza, pero a los que obliga a cumplir sus
compromisos.
3. La integración, con habilidad para cooperar, ayudar y hacer equipo, consiguen
optimizar el grupo.
4. El tacto y la sensibilidad, y poseer dote para la comunicación. Estar en contacto
con el ambiente social. Acepta la retroalimentación de los demás para determinar
quién es él.

El gran secreto del factor humano, dentro de las empresas y fuera de ellas, consiste en
llegar a convertir a las personas en triunfadoras. Un triunfador es aquel que se conoce
y se acepta a sí mismo, su comportamiento es veraz, confiable, sincero y sensible, tanto
en su condición de persona como miembro de una colectividad.
En la filosofía japonesa, hay que logar la felicidad interior. Humanizar a los seres
humanos haciéndolos saber consiste en sentirse bien, sin ansiedad, en estado de
equilibrio, sin exaltaciones, interpretando agradablemente los múltiples sucesos de la
vida cotidiana, sin desear metas inalcanzables, sin frustraciones.
CASO NO. 4
CONCEPTOS DE LOS NORTEAMERICANOS Y DE LOS
JAPONESES SOBRE LOS OBJETIVOS
1.- EXPLIQUE LA DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS
NORTEAMERICANOS Y JAPONESES SOBRE LOS OBJETIVOS QUE SE
MENCIONAN EN ESTE CASO, SIRVIÉNDOSE PARA ELLO DE LA
EXPOSICIÓN REFERENTE A LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS HECHOS EN EL
PRESENTE CAPÍTULO
Japón:
En este caso se menciona que los funcionarios de alto rango, es decir; los
japoneses, piensan que el trabajo de un supervisor no es decirle al subordinado
qué tiene que hacer o darle un castigo si lo hace mal, sino orientarlo y motivarlo
para que el mismo se ponga sus propias metas con el fin de lograr los objetivos de
la empresa.
a) Aquí la tarea del gerente es guiar a los empleados a hacer mejor su trabajo.
De ahí se deriva que al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad
de su éxito o fracaso.
b) Algo muy importante para ellos es que el subordinado debe ser capaz de
comprender los objetivos de la empresa.
c) Los japoneses dicen que aunque las personas trabajen sumamente bien en
sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, puede
arruinar a la compañía; por lo que para ellos es mejor trabajar en equipo.
d) Los japoneses tienen como principal fundamento el conocimiento útil que

confiere al hombre la capacidad para impulsar a las personas, aunque
posean un distinto potencial y distintos grados de conocimiento, mediante el
trabajo organizacional.
Estados Unidos:

Por otro lado, los norteamericanos están a gusto con trabajar con los japoneses
pero:
a) Los norteamericanos no están acostumbrados a tomar decisiones y

trazarse metas por sí solos, para ellos las decisiones sólo las toman los
directivos de alto rango y ellos solo hacen el trabajo que se les indique.
b) Ellos están acostumbrados a tomar metas globales y convertirlas en

objetivos mensurables del desempeño, es por ello que esperan que sus
superiores les especifiquen los objetivos para que a su vez éstos se
formulen sus propias metas.
c) Una vez que estos logran sus metas, las cambian en base al alcance que
han obtenido del objetivo planteado, así poco a poco hasta cumplir con la
misión de la compañía.
2. CONSULTE LA EXPLICACIÓN DE LOS FACTORES SOCIOCULTURALES

DADA EN EL CAPITULO 3, Y TAMBIÉN LA FIGURA 3-3 ¿QUÉ DIFERENCIAS
CULTURALES, EN TÉRMINOS DE LOS CUATRO ASPECTOS DE LA
CULTURA MEDIDOS POR HOFSTEDE, PODRÍAN EXPLICAR LOS
CONCEPTOS TAN DISTINTOS DE LOS NORTEAMERICANOS Y JAPONESES
RESPECTO A LOS OBJETIVOS EN EL CASO CITADO?
Geert Hofstede mide las diferencias de las culturas de varios países en 4

dimensiones:
Factores Socioculturales:
1. Colectivismo-Individualismo
2. Distancia Pequeña del Poder-Distancia Grande
3. Evitación Débil de la Incertidumbre-Evitación Fuerte
4. Feminidad-Masculinidad
1.- Colectivismo-Individualismo
El Individualismo: significa tener menos interdependencia entre las personas, ellas deben
cuidarse a si mismas.
El Colectivismo: se refiere a que existe mayor dependencia entre los miembros de la

familia y otros integrantes de los que puede ser el grupo interno.
2.- Distancia Pequeña del Poder-Distancia Grande
Una Distancia Grande del Poder: representa la condición en que las personas aceptan
que hay una distribución desigual del poder dentro de la organización.
Una Distancia Pequeña: representa una situación en donde la gente quiere que la
distribución del poder sea igual por lo que exige la justificación de las diferencias.
3.- Evitación Débil de la Incertidumbre-Evitación Fuerte
Dentro de la Evitación Débil de la Incertidumbre: se distingue una facilidad para

tolerar la desviación y la ambigüedad.

Dentro de la Evitación Fuerte de la Incertidumbre: se refleja un alto grado de
incomodidad en la incertidumbre y la ambigüedad.
4.- Feminidad-Masculinidad
En este punto se describe como femeninas a aquellas sociedades que reducen al mínimo
la diferenciación de papeles basándose en el sexo y afirmó que aunque los hombres
todavía dominan las organizaciones, conforme el tiempo pasa su dominio va
disminuyendo por la inclusión de más valores femeninos.
Después de haber comprendido estos 4 aspectos de Hofstede, podemos explicar el caso

de los japoneses y norteamericanos de acuerdo a la siguiente tabla 3.3 del capítulo 3,
refiriéndonos a sus objetivos.
EVITACION DE
DISTANCIA DEL
INDIVIDUALISMO PODER INSERTIDUMBRE MASCULINIDAD
INDICE INDICE INDICE INDICE
PAIS (IDV) RANGO (PDI) RANGO (UAI) RANGO (MAS) RANGO
JAPON 46 28-29 54 21 92 44 95 50
USA 91 50 40 16 46 11 62 36
FIGURA 3.3
Valor de los cuatro índices de 50 países (en este caso solo 2) con los números de rango y 3 regiones (fuente: Asia
pacific lournal of management, enero de 1984)
Individualismo:
Como podemos apreciar en la tabla el resultado de Japón muestra que es menor el grado
de individualidad, lo que significa que es mayor el grado de colectivismo y como resultado
la existencia de un trabajo constante en equipo.
Es decir; existe una dependencia mutua entre los miembros de cada grupo de trabajo,
dentro de la organización para el logro de la misión de la misma.

Por otro lado Estados Unidos muestra un índice mayor de individualidad dentro de la
organización, lo que significa que no existe una dependencia mutua entre los miembros
de cada grupo de trabajo para el logro de la misión.
Distancia del Poder:
La misma tabla nos muestra que Japón mantiene una distancia grande del poder, lo que
indica que cada trabajador acepta la forma de distribución en el poder para la realización
del trabajo dentro de la organización.
A diferencia de Estados Unidos que mantiene una distancia pequeña del poder debido a
que estos trabajan de acuerdo a una estructura organizacional ya establecida que se
respeta en todos los ciclos de trabajo y que su intención es alcanzar pronto los más altos
niveles.
CONCLUSIÓN:
Nosotros después de analizar el caso concluimos que los aspectos anteriores se dan
como resultado de los rasgos socioculturales que estos dos países poseen, los cuales
son:
Japón
Estados Unidos


Indice Temas Pagina

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Indice Temas Pagina

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

INDICE

INTRODUCCIÓN (diferencias entre la cultura Japonesa y USA) 2

DIFERENCIAS CRUCIALES EN LA FORMA DE HACER

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

• Otra es la orientación a la comunidad y la preocupación total por las personas. La

Diferencias cruciales en la forma de hacer negocios

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

En el contexto más amplio de la sociedad japonesa, la familia nuclear-padre, madre e

La noción de la familia extensa es, por el contrario, virtualmente desconocida en los

En cuanto a las relaciones de lealtad –esto es, el compromiso de fidelidad o la obligación

Las relaciones basadas en el status también existen en cualquier tipo de sociedad

En la sociedad corporativa japonesa y también en la norteamericana el status es una

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

En la comparación de las sociedades industriales, la estructura constituye la tercera

A nivel macro, debemos ocuparnos del número, tamaño y naturaleza de las

“Nosotros los Japoneses”

Los japoneses constituyen un grupo étnico inusualmente homogéneo, una nación-familia.

En Nueva York, el panorama es totalmente distinto. La multitud pertenece a toda la gama

La expresión de “nosotros los japoneses” se escucha con frecuencia, y no solo manifiesta

Identidad del Grupo

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

En contraste con el individualismo occidental, el grupismo japonés requiere la

Ética de Trabajo Duro

Los japoneses trabajan duro, la mayoría de los empleados japoneses continúan

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

Sentido del deber

En cierto sentido, una de las muchas razones de la tensión perceptible en la sociedad

Redes Personales y Trabajo

No exagera quien afirma que la maquinaria de la empresa japonesa se construye en gran

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

Administración al Estilo Japonés

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

Posteriormente las empresas norteamericanas intentaron adaptarse a este movimiento

Esta ausencia en occidente de un paradigma ampliamente aceptado que aporte una

Separada de la corriente tradicional de las Relaciones Humanas, la administración en

Japón es el primer país no occidental en llegar a la post-industrialización, en ese país la

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

Hasta cerca de 1970, los principios de administración desarrollados en Japón se dieron

Existieron predicciones en este periodo de que las organizaciones japonesas tendrían

El enfoque humanista de Japón se debe entre otras cosas a un modelo de

Japón (Tipo Orgánico) USA (tipo sistemas)

Facilitador Tomador de decisiones

Líder Social Profesional

Fortaleza de Grupo Iniciativa individual y creatividad

Comando en forma libre Comando jerárquico

Énfasis en relaciones humanas Énfasis en relaciones funcionales

Administración por consenso Administración por objetivos

Altamente colectivo Altamente individualizado

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

LA fortaleza del modelo de sistema radica en la iniciativa individual y la creatividad. En

El modelo se complementa con elementos importantes como el sistema “nenko” que

Lo anterior se resume en:

1. Grupo orientado hacia la armonía grupal

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

• Una de las principales características de su orientación grupal y el énfasis en

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

Las características de las organizaciones de la empresa.

Unas de las áreas importantes es la ingeniería de calidad establecerá labores de

Para lograr lo anterior se requiere un estilo de liderazgo participativo que se capaz de

1. La creatividad para preguntarse las preguntas oportunas, considerandos distintos

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

d) Los japoneses tienen como principal fundamento el conocimiento útil que

La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial

a) Los norteamericanos no están acostumbrados a tomar decisiones y