Anlisis Crtico

Blue Ocean Strategy

Bremaliz Lugo-Otero
Universidad Interamericana de Puerto Rico
Recinto de Ponce

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Bibliografa
Blue Ocean Strategy. (2004, October 1). Retrieved January 23, 2015, from
https://hbr.org/2004/10/blue-ocean-strategy

Introduccin
Desde que tom clases de bachillerato, me hablaban de Blue Ocean
Strategy y es un tema que me interesa mucho porque es admirable como
las compaas dejan a un lado la competencia para crear una demanda. El
artculo incluye perspectivas sobre el posicionamiento innovador de nuevas
aventuras y nos provee las herramientas para que sea posible.
Resumen
W. Chan Kim y Rene Mauborgne sugieren utilizar la estrategia blue ocean,
en vez de competir en mercados ya existentes. La meta de esta estrategia
no es ganarle a la competencia, sino hacer la competencia irrelevante.
De acuerdo a este artculo, competir en industrias de mucha competencia no
es una forma de mantener alto rendimiento. La oportunidad es crear los
blue oceans. Red Ocean representa todas las industrias existentes. Las
fronteras son definidas y aceptadas, mientras se respetan las reglas de
competencia.
Kim y Mauborgne dice que la competencia importa. Esta estrategia crea la
demanda y es una oportunidad de crecimiento que es lucrativa y sostenida a
largo plazo. Muchas veces las personas se olvidan de dos factores, stos
son:
-

Encontrar y desarrollar el ocano azul

Explotar y proteger ese ocano azul.

Hay dos formas de crear esta estrategia:

-

Entrar completamente a una nueva industria, como hizo eBay

De un ocano rojo crear un ocano azul, cuando la compaa expande

las fronteras de una industria existente. Cirque du Soleil es ejemplo de
sta.

Asunto
El argumento principal que expone Kim y Mauborgne es definir la analoga
del ocano azul y ocano rojo. El ocano rojo representa todas las industrias
en la actualidad, mientras que el ocano azul simboliza las ideas de negocios
que hoy son desconocidas. El objetivo principal de de la estrategia de

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ocano azul es reducir los costos e incrementar el valor que el consumidor le

da al producto. Lo que quiere decir, que se debe innovar el producto, para
lograr una diferencia del ocano rojo.
Punto de vista del autor
Los autores presentan su anlisis de los movimientos estratgicos que hacen
las compaas. El movimiento estratgico ms importante es el crear y
capturar nuevos mercados. Las industrias de mayor rendimiento que no
compiten, hacen la competencia irrelevante. Porque en vez de aceptar las
condiciones existentes en su industria, deciden crear una nueva demanda.
Kim y Mauborgne nos explican cmo crear y capturar ese mercado de una
forma lucrativa y creciente. Ese mercado vaco es lo que lleva a la analoga
del ocano azul y ocano rojo.
Argumentos de Apoyo
Los autores presentan un estudio de 108 empresas nuevas en el ambiente
de negocios. El 86% de esas empresas eran mejoras a industria ya
existentes, que el 62% de los ingresos totales, result solo un 39% de
beneficios totales. Por lo contrario, un 14% crearon nuevos productos o
industrias, resultando en un 38% de ingresos totales y un sorprendente 61%
de los beneficios en total.
Contexto socio-histrico-cultural
El trmino de la estrategia Blue Ocean es nuevo pero existe hace ms de
100 aos. La tendencia de la estrategia corporativa de enfocarse en la
competencia se vio agravada en los aos 1970 y 1980 por el aumento de las
empresas japonesas, segn expuesto en el artculo. Fue cuando se dio a
conocer el trmino de ventaja competitiva. Las empresas son impulsadas a
superar a sus rivales y capturar el mayor nmero de espacio en el mercado
existente.
Crear un ocano azul es un proceso dinmico, y una vez es creado, tarde o
temprano aparecen los imitadores. La ventaja de esta estrategia son las
barreras de imitacin. La primera ventaja es la barrera cognitiva, los
competidores se les limita competir a causa de la imagen de la marca. Las
fuerzas econmicas es otra barrera. El alto volumen generado por la
innovacin de un producto y/o servicio de valor nos conlleva a tener rpidas
ventajas en costos, dejando as a los potenciales imitadores en desventaja.
Conclusin
Muchas veces deseamos abrir nuestro propio negocio y pensamos en abrir
una panadera o quizs una lavandera. Hacemos lo mismo que han hecho
otras personas, porque aunque hay competencia, pensamos que la demanda

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se puede repartir entre todos. Este artculo me ense en que se debe

pensar fuera de la caja (think out of the box).
Reaccin personal
Si tenemos un cambio de mentalidad e innovamos nuestra idea de negocio,
podramos ser ms exitosos. Considero que lo importante no es satisfacer
una necesidad, sino crear esa necesidad, y para esto debemos tener una
idea innovadora y una planificacin estratgica dinmica y continua.