UNIVERSIDADE PAULISTA CAMPUS BRASLIA

MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Fabiano de Almeida Souza

Thalyta Soares Medeiros

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:

Os fatores motivacionais para o trabalho

Braslia
2014

Fabiano de Almeida Souza

Thalyta Soares Medeiros

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:

Os fatores motivacionais para o trabalho

Trabalho de Concluso de Curso para

obteno do ttulo de Ps-Graduao do
curso de MBA em Gesto de Recursos
Humanos apresentado Universidade
Paulista UNIP.

Orientador: Prof. Agamenon Abreu Pinho

Segundo

Braslia
2014

A366t
Aleluia, Patrcia de Jesus Santos
Turnover: suas causas e consequncias / Patrcia de Jesus
Santos Aleluia Braslia, 2014.
51 f. il. (CD-ROM)
Trabalho de Concluso de Curso (MBA - Especializao)
Apresentado ao Instituto de Cincias Sociais e Comunicao da
Universidade Paulista, Braslia, 2014.
rea de Concentrao: Recursos Humanos
Orientao: Prof. Agamenon Abreu Pinho Segundo

1. Turnover. 2. Recursos Humanos. 3. Gesto de pessoas.

4. Rotatividade. I. Ttulo.

CDU 005.32

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONRIOS MOTIVADOS:

Os fatores motivacionais para o trabalho
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado
a Coordenao de PsGraduao do curso em
Gesto de
Recursos Humanos da Universidade
Paulista UNIP
como requisito para
obteno do ttulo de especialista.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
/__/_
Prof. Agamenon Abreu Pinho Segundo
Universidade Paulista UNIP
/__/_
Prof.
Universidade Paulista UNIP
/__/_
Prof.
Universidade Paulista UNIP

RESUMO

Aos nossos familiares e amigos pelo

incentivo, companheirismo e pacincia, e os
docentes que estiveram conosco por esse
tempo auxiliando e nos fazendo despertar
para o novo.

RESUMO
Este trabalho foi realizado com o objetivo de proporcionar um maior conhecimento
quanto a quais fatores so determinantes para a satisfao e a motivao do
trabalhador no ambiente interno e externo de sua organizao. Foi possibilitado pela
realizaes de pesquisas bibliografica, atraves de informaes contidas em teses,
artigos, dissertaes e monografias especializadas no tema. Aborda o conceito e a
significado de motivao, relata brevemente algumas teorias motivacionais que tiveram
mais influencia no referido tema. Nas consideraes finais identificamos que no existe
uma melhor forma ou jeito de motivar uma pessoa, existe mecanismos que podem
ajudar, mais a motivao pessoal e unica, sendo assim cabe a cada indivduo se
motivar de acordo com seus objetivos.
Palavras chave: Motivao, informaes, trabalhador

ABSTRACT
This work was carried out in order to provide a better understanding as to what factors
determine the satisfaction and employee motivation in the internal and external
environment of your organization. It was made possible by the achievements of
bibliographic research, through information contained in theses, articles, dissertations
and specialist publications on the subject. Addresses the concept and meaning of
motivation, briefly recounts some motivational theories that had more influence on the
said topic. In the final considerations we identified that there is a better way or way to
motivate a person, there mechanisms that can help, plus the motivation is personal and
unique, it is up to each individual to motivate according to your goals.

Keywords: Motivation, information worker.

SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................... 12
1.1 Metodologia...................................................................................................... 14
1.2 Perguntam de Pesquisa..................................................................................... 14
1.3 Objetivo Geral................................................................................................... 15
1.4 Objetivos especficos......................................................................................... 15
1.5 Estrutura do trabalho......................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................17
2.1 O conceito de Motivao e seu Significado...........................................................17
2.2 Aes que Influenciam na Motivao...................................................................19
2.3 Motivao Para o Trabalho: De que se trata?........................................................20
2.4 Teorias Clssicas sobre Motivao......................................................................22
2.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades Maslow................................................22
2.4.2 Teoria X e Y McGregor..................................................................................25
2.4.3 Teoria dos dois fatores Herzberg....................................................................26
2.5.1 Teoria das necessidades McClelland.............................................................28
2.5.2 Teoria do reforo............................................................................................. 30
2.5.3 Teoria da Equidade......................................................................................... 31
2.5.4 Teoria da Expectativa...................................................................................... 33
2.6 O Ato de Motivar................................................................................................ 34
2.6.1 Ciclo motivacional........................................................................................... 36
2.7 Motivao nas Organizaes.............................................................................. 39
2.8 Fatores Motivacionais........................................................................................ 41
2.8.1 Salrios e benefcios....................................................................................... 41
3 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................44
REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIAS..........................................................................45

1 INTRODUO

Atualmente a motivao tem sido objeto de estudo por vario pesquisadores,

visto que com o passar do tempo s organizaes comearam a perceber a
importncia individual do funcionrio. A motivao um dos fatores que influenciam
no comportamento das pessoas. As necessidades de realizao de um indivduo
determinada por aes ou palavras, demonstra o desejo de atingir um padro de
excelncia.
Esse trabalho procurar responder quais fatores que motivam os funcionrios,
sabemos que a motivao uma fora interior que cada indivduo possui, sendo
assim no existe nada mais desmotivador que tentar motivar algum.
Os dois tipos de motivao que so mais estudados so a motivao
intrnseca e extrnseca.
Segundo Guimares (2001) a motivao intrnseca refere-se a escolha e
realizao de determinada atividade por conta prpria, ou seja, o comprometimento
por tal tarefa espontneo, no sendo necessrias presses externas para a sua
execuo. Por sua vez, o indivduo extrinsecamente motivado, realiza uma tarefa
escolar para melhorar suas notas ou para conseguir prmios e elogios (NEVES;
BORUCHOVITH, 2004).
De acordo com Guimares (2001, p.46)
[...] a motivao extrnseca tem sido definida como a motivao para trabalhar
em resposta algo externo tarefa ou atividade, como para obteno de
recompensas materiais ou sociais, de reconhecimento, objetivando atender
aos comandos ou presses de outras pessoas ou para demonstrar
competncias ou habilidades.

A realizao deste trabalho proporciona ao leitor uma viso mais ampla de

como a motivao tem interferncia direta em como os funcionrios se sentem dentro
da organizao, foi utilizado pesquisa bibliogrfica e explicativa para a o confeco
deste TCC, que busca demonstrar que todo ato de motivao no aparte somente
do indivduo, e que os fatores externos tambm influenciam nesse processo.

1
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1.1 Metodologia
Ser utilizada a pesquisa bibliogrfica que segundo Gil (2007,p.44)
desenvolvido a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de
livros e artigos cientficos. Embora em quase todos os estudos seja exigido
algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. Boa parte dos estudos
exploratrios pode ser definida como pesquisa bibliogrfica.
Pesquisa explicativa, baseado na elaborao desse TCC, o qual
apresentava como objetivo principal: identificar se a motivao e a satisfao
interferem na qualidade do servio prestrado pelo quadra de funcionarios, e
como objetivos especficos propor alternativas para manter os funcionrios
motivados; demonstrar como os funcionrios se matem satisfeitos e
motivados com seu trabalho; identificar se o funcionrio se considera
motivado e valorizado, justifica que a pesquisa explicativa pode ser um tima
alternativa para a confeco desde trabalho.
Segundo Gil, (2007, p.42) a pesquisa explicativa preocupa-se em
identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia
dos fenmenos, a mesma aprofunda-se no conhecimento da realidade e o
porqu das coisas, um tipo mais complexo e delicado, pois os riscos de
cometer erros aumenta, consideravelmente, as pesquisas explicativa, posto
que a identificao dos fatores que determinam um fenmeno exige que este
esteja suficientemente descrito e detalhado.
A investigao explicativa tem como principal objetivo tornar algo
inteligvel justificar-lhe os motivos. Visa, portanto esclarecer quais
fatores contribuir de alguma forma, para a ocorrncia de determinado
fenmeno. Por exemplo: as razes do sucesso de determinado
empreendimento. (VERGARA, 2000, P.47).

Com esses mtodos esperamos conseguir alcanar nossos objetivos

nessa pesquisa.
1.2 Pergunta de Pesquisa

Que fatores so determinantes para uma empresa manter seu quadro

motivado?

1
1

1.3 Objetivo Geral

Identificar se a motivao e a satisfao interferem na qualidade do
servio prestados pelos funcionrios.
1.4 Objetivos especfico
a) Identificar quais fatores que influenciam na motivao dos
funcionrios;
b) Mostrar como a qualidade do trabalho melhora, quando o funcionario
est satisfeito e motivado;
c) Indicar possveis mecanismos para melhorar a satisfao e aumentar
a motivao pelo trabalho.

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2

1.5 Estrutura do trabalho

O presente trabalho est estruturado em captulos distribudos da seguinte
forma:
O captulo I apresenta a parte introdutria do trabalho, trazendo o objetivo
geral assim como os especficos;
O captulo II aborda os conceitos e suas fundamentaes, de acordo com
estudiosos e autores, argumentos relevantes no que se refere as principais
teorias da motivao. Alm dos ciclos da motivao em que se enquadra de
acordo com as necessidades.
Aborda tambm os principais prepostos que fortalecem a motivao na
organizao e qual seus objetivos.
O prximo captulo faz as consideraes finais e qual da teorias melhor
adapta as necessidades dos dias atuais.

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 O conceito de Motivao e seu Significado
A motivao, que antigamente se dava somente atravs de remunerao
para os funcionrios e lucros para a empresa, um dos fatores motivacionais
mais estudados na atualidade e conceituados por vrios autores.
Gil (2001, p. 202) acredita que motivao ,
[...] a fora que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se
que esta fora era determinada principalmente pela ao de outras
pessoas, como pai, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a
motivao tem sempre origem numa necessidade. [...]
consequncia de necessidades no satisfeitas.

Os fatores que indicam a motivao e conseqentemente causam a

satisfao tm como principal caracterstica estarem ligados ao trabalho em si,
tais como: realizao, reconhecimento, responsabilidade, o trabalho em si e
possibilidades de progresso e crescimento dentro da empresa (BERGAMINI, 1
994, p. 205).
J para Weiss (1991, p.10), motivao a energia ou impulso que
mobiliza os recursos de pessoa par alcanar uma meta, portanto, a motivao
vem de dentro. Tem como sinnimos: anseio, nsia, aspirao, vontade,
desejo, necessidade, incitamento, impulso e demanda.
Gooch e McDowell apud Bergamini (1997, p. 83), conceituam motivao
como, uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar
ligada a um desejo. Uma pessoa no consegue jamais motivar algum; o que
ela pode fazer estimular a outra pessoa.
Todos os conceitos apresentados esto interligados, os autores
conceituam a motivao como sendo uma fora que estimula a pessoa a agir
por conta prpria, buscando atender suas necessidades. Esta fora vem de
dentro de cada um, podendo ser estimulada por outras pessoas.
A palavra motivao deriva do latim motivos, movere, que significa
mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum
tipo de motivo ou razo. Motivo, motor e emoo so outras palavras que tm a

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3

mesma raiz. O comportamento humano sempre motivado. Sempre h um

motor funcionando, que movimenta o comportamento humano.
O estudo da motivao busca entender quais so as foras que movem
as pessoas nas diferentes dimenses do comportamento, pensamento, ao e
palavras. O que que faz nosso motor funcionar?
No campo da administrao, o estudo da motivao tenta explicar as
foras ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situaes de
trabalho. Como funciona a motivao das pessoas para o trabalho? Responder
a essa pergunta um dos principais problemas que todo administrador deve
resolver. Uma vez que o desempenho das pessoas depende de sua motivao
e o desempenho da organizao depende do desempenho das pessoas, a
compreenso desse processo de extrema importncia na administrao das
organizaes.
A motivao tem trs propriedades:
a) Direo: o objetivo do comportamento motivado;
b) Intensidade: a magnitude ou fora dos motivos;
c) Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta.
A motivao especfica. Voc pode estar muito motivado para estudar
e no ter nenhuma motivao para sair hoje noite ou o contrrio. No h
um estado geral de motivao, que leve uma pessoa a entusiasmar-se por
tudo. Entusiasmo, outra palavra antiga e muito expressiva, derivada do grego.
Significa ter um Deus dentro de si.
Para se conseguir realmente motivar as pessoas preciso que elas
conheam as metas, os objetivos, que saibam aonde devem chegar e o
porqu de quererem chegar l.
A motivao fundamental para qualquer coisa que se faa na vida.
Sobretudo para aquelas coisas que exigem um esforo maior, como o caso
do trabalho. As organizaes gostariam de ter em seu quadro de colaboradores

1
4

pessoas que enxergam o trabalho tambm como realizao pessoal e no

apenas profissional. Os lderes precisam buscar saber quais so seus objetivos
pessoais,

suas

metas,

saber

onde

querem

chegar

na

carreira,

independentemente da organizao em que esto trabalhando. Primeiro

precisam estar motivados para s ento pensarem em incentivar os outros.
Roberto Coda, professor da Universidade de So Paulo, disse que:
Para se sentir motivado, voc tem no s que gostar do que faz, mas tambm
ver significado naquilo que faz, e acreditar que aquilo importante. Quando
gostam do que fazem, as pessoas conseguem suportar situaes de estresse
por longos perodos.
Entendemos assim motivao como uma fora interior que apesar de
no depender de nada ou ningum para que exista, deixa-se influenciar pelo
ambiente e indivduos.
2.2 Aes que Influenciam na Motivao
Motivar pessoas uma tarefa muito difcil, porm, existem vrios
itens que podem levar as pessoas motivao. Mas importante
lembrar que as necessidades variam conforme o momento e tambm de
pessoa para pessoa. Uma das recomendaes mais importantes
valorizar as pessoas igualmente. Gil ensina que,
[...] eleger favoritos favorece a animosidade dos colegas e
consequentemente a perda da motivao para trabalhar em grupo.
[...] observe as pessoas sem preconceitos, concentrando a ateno
principalmente nos fatores relacionados ao desempenho. (GIL, 2001,
p 210)

importante saber identificar as contribuies que o funcionrio deixou

para a empresa e at mesmo apoi-los quando ocorrem erros, apontando e
mostrando a melhor maneira de evit-los. Reconhecendo os pontos fortes e
fracos do empregado, automaticamente, os organizadores estaro contribuindo
para o crescimento do funcionrio. lembrado por Gil que,
Os funcionrios costumam ser incentivados a progredir de acordo
com um padro de metas a serem alcanados. Logo, cada avano
deve ser reconhecido e todos os seus xitos devem ser elogiados e
recebidos de modo animador. (GIL, 2001, p. 211)

1
5

Para motivar as pessoas, o motivador deve ter um comportamento positivo

de apoio a outras pessoas e entusiasmar-se com elas. O funcionrio no deve se
sentir como mais um a fazer parte da empresa, mas como aquele que faz total
diferena quando no est presente.
Umas das maneiras de reforar a motivao nas pessoas so os
incentivos que so oferecidos a elas. Incentivos mantm as pessoas mais
dispostas e satisfeitas desenvolvendo melhor sua atividade, conforme refora
Weiss,
[...] quanto mais valor as pessoas do compensao que esperam
pelos seus esforos, mais provvel ser que faam o melhor possvel.
Naturalmente, um desempenho bem-sucedido ainda depende de a
pessoa ter capacidade de fazer o servio e saber claramente qual seu
papel. (WEISS, 1, p.68)

2.3 Motivao Para o Trabalho: De que se trata?

Desempenho no trabalho o resultado que uma pessoa consegue com
a aplicao de algum esforo. O desempenho positivo quando o resultado
beneficia a prpria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a
organizao na qual trabalha. Ser aprovado num concurso, vencer uma
competio, atender satisfatoriamente a um cliente ou montar corretamente um
produto so exemplos de desempenho positivo. O desempenho na realizao
de qualquer tipo de tarefa ou objetivo influenciado por foras chamadas
motivos. So as foras que produzem a motivao para o trabalho.
Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio,
interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que
uma pessoa est motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa
apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o trabalho.
Dizem que h pessoas que nascem com sorte; outras, com azar.
Contudo, o que aconteceria se cada um de ns pudesse, de fato, influir no seu
destino, tanto pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possvel?
Igncio Alvarez de Mon, professor de comportamento organizacional da escola
de negcios Instituto de Empresa (IE) e autor do livro Depende de voc (LID
Editorial), explica como so as relaes entre chefe e empregado. Motivao e

1
6

trabalho em equipe so algumas das principais ferramentas para fazer de

algum lder em todas as reas da vida.
No h dvida de que o principal responsvel pela motivao na vida do
indivduo ele mesmo. No delegar essa tarefa para ningum mais. No
assumir a responsabilidade pela motivao , ao mesmo tempo, frustrante e
pouco inteligente. frustrante porque, uma vez que no dependemos dos
outros para estarmos motivados, temos mais chances de alcanarmos a
motivao. Tambm pouco inteligente porque deixar o controle de algo to
importante nas mos de outra pessoa simplesmente um absurdo.
No entanto, o chefe, o empresrio, o diretor, seja qual for o ttulo da
pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivao dos seus funcionrios?
Sim, sem dvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria pedir a algum em
qualquer posto de comando que, pelo menos, no desmotivasse seu pessoal.
Em outras palavras, que no destrua as fontes de motivao intrnseca que os
empregados trazem dentro de si. A ausncia de muitos chefes durante o
expediente , no raro, motivo de celebrao e de festa para seus
colaboradores imediatos e, no por coincidncia, nesse dia eles riem mais do
que em todos os outros.
Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que
procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e no como o momento em
que estamos disposio das vontades e dos caprichos de algum com mais
poder do que ns somos mais produtivos para a empresa e para ns mesmos.
lamentvel ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam
de certos jogos ridculos nos quais os que prevalecem a presena do
indivduo em detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de
trabalho predomina sobre o trabalho eficaz, a submisso aos desejos de quem
manda impera sobre o intercmbio transparente e sincero de idias entre
profissionais.
Depois de alcanar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto ,
no desmotivar os funcionrios, h quem v mais longe e defina condies de
trabalho que permitam ao profissional dar o mximo de si. Como? As receitas

1
7

so fceis de identificar, mas extremamente difceis de seguir. Nenhuma

organizao pode funcionar sem certo grau de comprometimento por parte de
seus membros. O comprometimento est de certa forma relacionado fatores
motivacionais no ambiente organizacional.
Stoner e Freeman (1999, p. 6) afirmam que motivao so os fatores
que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo. A
motivao no trabalho manifesta-se pela orientao do empregado para
realizar com presteza e preciso as tarefas e persistir na sua execuo at
atingir o resultado previsto ou esperado (TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
2.4 Teorias Clssicas sobre Motivao
So vrias as teorias motivacionais, as quais do embasamentos e
direcionam os lideres para identificar e compreender quais os fatores que
motivam os indivduos dentro das organizaes, norteando assim aes para
alcanar a to desejada qualidade de bens e servios.
Diversos autores tratam das teorias motivacionais, dentre eles Robbins
(2004), que as divide em clssicas e contemporneas. Dentro das teorias
clssicas encontram-se a teoria das necessidades de Maslow, a teoria X e a
teoria Y de McGregor, e a teoria de dois fatores de Herzberg.
2.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades Maslow
A teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades dos
seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera necessidade, a
manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a
realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias
hierrquicas,

conforme

sua

predominncia

probabilidade

so

elas:

fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e auto-realizao e pode ser

visualizadas na figura a seguir:

1
8

1
9

Figura 1: Pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Negcio Efetivo

Conforme a figura 1, as necessidades fisiolgicas constituem a base da

pirmide e se referem s necessidades bsicas para a manuteno da vida e
primordiais quando no satisfeitas. Enquadram-se entre as necessidades
primrias, e so inatas ao ser humano, a necessidade de alimentao (fome e
sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (contra o frio ou calor), do
desejo sexual (reproduo da espcie). Enquanto essas necessidades no
estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente daro pouca ateno aos
outros nveis.
Na segunda fatia da pirmide, constam as necessidades de segurana
que tero importncia para os indivduos quando as necessidades fisiolgicas
estiverem satisfeitas e so tambm consideradas primrias. Esta fatia se refere
s necessidades de estar livre de perigo, de ameaas e privaes, se
relacionam principalmente com a preocupao com o futuro, no que se trata do
emprego e da propriedade. Dentro da organizao, questes como
discriminao ou favoritismo podem prejudicar a sensao de segurana das
pessoas.
O terceiro nvel refere-se s necessidades sociais, a primeira das
necessidades secundrias, que somente ter importncia se as necessidades

primrias estiverem satisfeitas. Este nvel contempla as necessidades

relacionadas com a vida associativa do indivduo junto a outras pessoas. O ser
humano sente que precisa se relacionar com os outros, participar de vrios
grupos e de ser aceito por eles, portanto, conclui-se que dentre estas
necessidades esto as necessidades de associao, de participao e de
aceitao. Caso estas necessidades no sejam satisfeitas, o indivduo se torna
resistente e hostil em relao s pessoas que o cerca. A necessidade de dar e
receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano.
Em seguida, na pirmide, demonstra-se a necessidade relacionada
estima, ou seja, a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem
auto-apreciao,

autoconfiana,

necessidade

de

aprovao

social,

reconhecimento social, prestigio, status, reputao e considerao. Uma vez

satisfeitas, podem conduzir a sentimentos de valor, fora, capacidade e
utilidade. No entanto, se no forem satisfeitas podem fazer com que o indivduo
se sinta frustrado, inferior, fraco, dependente e desamparado.
Por ltimo, apresentam-se as necessidades de auto-realizao,
consideradas as mais evadas,encontram-se no topo da hierarquia definida por
Maslow. Estas necessidades incluem procurar executar bem o prprio trabalho,
realizando o prprio potencial, desenvolvimento contnuo e criatividade. A
satisfao destas necessidades recompensada intrinsecamente pelas
pessoas, que no so observveis nem controlveis por outros. Este tipo de
necessidade pode ser insacivel, ou seja, no importa o quo satisfeito a
pessoa esteja, ela sempre vai querer mais.
Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor
estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de
crescimento, no caso, as necessidades bsicas correspondem a motivos de
deficincias, que constituem dficits no organismo, onde o preenchimento se
d atravs de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o
indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente.
A motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte
subjetivamente mais agradvel, isto , quando j satisfazemos suficientemente

2
0

as nossas necessidades bsicas, assim seremos motivados pelas tendncias

para individualizao.
A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as
necessidades de crescimento so de ordem qualitativa, uma vez que as
pessoas diferem na intensidade de suas necessidades.
De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da
pirmide, pois sempre haver novos objetivos e sonhos.
So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as
dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de
pesquisa, a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade
ative a necessidade seguinte, porm a principal crtica diz respeito
subjetividade do indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes
motivadores.
2.4.2 Teoria X e Y McGregor
Na teoria X e Y, McGregor prope duas vises distintas do ser humano:
uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente
positiva, chamada de Teoria Y.
Estas duas teorias so bastante interessantes para os gerentes, pois a
maneira de pensar deles influencia o comportamento das pessoas com quem
convivem. apropriado, portanto, que conheam as caractersticas pessoais
de cada um, suas ambies profissionais, para depois tentar motiv-los.
A teoria X supe que a maioria das pessoas no gosta de trabalhar e
consequentemente as equipes s funcionam pela disciplina e possibilidade de
recompensa. No que concerne a teoria Y, esta preza pela ideia de que os
colaboradores encaram o trabalho corno fonte de satisfao e so capazes de
dedicar-se para obter os melhores resultados. Desta forma, os adeptos da
teoria X costumam trabalhar afastados de sua equipe, diferentemente dos
adeptos da teoria Y que costumam trabalhar em conjunto, partilhando as
decises a serem tomadas com seus subordinados.

2
1

Na concepo da teoria X, a tarefa da administrao se restringe a

aplicao e controle da energia humana unicamente em direo aos objetivos
da organizao, no levando em considerao os objetivos pessoais dos
trabalhadores. No que tange a teoria Y, a tarefa da administrao muito mais
ampla, sendo responsvel por criar oportunidades, libertar potenciais, remover
obstculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientao. urna
administrao por objetivos e no por controles.
Para Gil (2001, p. 207):
[...] embora parea razovel admitir que as suposies da Teoria Y
so melhores que as da Teoria X, poder no ser adequado aplic-la
a todos os casos. Um gerente pode sustentar as hipteses da Teoria
Y, mas possvel que julgue necessrio assumir um comportamento
mais diretivo e controlador com algumas pessoas, pelo menos
durante certo tempo, com vista em favorecer seu crescimento na
empresa.

Em 1982, (Ouehi) publicou um livro a respeito da concepo japonesa

de administrao e sua aplicao bem sucedida em empresas americanas, O
nome desta concepo teoria Z, parafraseando a contribuio de McGregor,
a teoria Z contempla a ideia de que no Japo a produtividade muito mais uma
questo de administrao de pessoas do que de tecnologia, muito mais de
gerenciamento humano do que de abordagens tradicionais fundamentadas
apenas numa organizao. La o processo decisrio participativo e
consensual, toda a equipe participa consultada para que se chegue a um
consenso, e isto faz coin que todos se sintam valorizados motivados e
responsveis pela empresa buscando atingir os resultados.
2.4.3 Teoria dos dois fatores Herzberg
Herzberg, psiclogo americano, formulou na dcada de 60 a teoria dos
Dois Fatores baseado na satisfao. Para ele, a satisfao e a insatisfao no
se apresentam em polos opostos, mas representam duas escalas diferentes
(BANOV, 2008). Baseado nesta concepo Herzberg determinou que existem
dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os
higinicos( os que desagradavam) e os motivacionais ( os que agradavam).
Temos assim as definies dos dois fatores de Herzberg, escrita pelo
professor Marcelo Camacho;

2
2

a) fatores higinicos: dizem respeito s condies fsicas do ambiente

de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes
fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento
motivador. So chamados fatores insatisfacientes, tambm conhecidos como
extrnsecos ou ambientais.
b) fatores motivacionais: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas
e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir
como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade
total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e
auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A
presena produz motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao.
Tambm chamados de intrnsecos.
A figura a seguir resumo as descries acima:

Figura 2: Resumo dos dois fatores de Herzberg

Fonte: sobreadministrao

S e Maciel (2007, p. 71 e 72) destacam os fatores higinicos e

motivacionais de forma simplificada:
a) fatores higinicos (tambm chamados pelos autores de extrnsecos):
polticas organizacionais, relacionamento supervisor/subordinado, condies

2
3

fsicas do trabalho, salrios e benefcios, relacionamento com os colegas, vida

pessoal, status, segurana comunicao.
b) fatores motivacionais (tambm chamados pelos autores de
intrnsecos):

realizao

pessoal

profissional,

reconhecimento,

responsabilidade, desenvolvimento profissional, contedo do cargo, autonomia,

criatividade e inovao do trabalho, participao.
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que
levavam insatisfao profissional nada tinham a ver com aqueles que
influenciavam na produo de satisfao dos trabalhadores. Assim, o autor
percebeu que os fatores que causavam a satisfao dos trabalhadores estava
relacionado ao seu trabalho, tarefa desempenhada, sua natureza,
responsabilidade, promoo etc.
Herzberg constatou, tambm, que os fatores que causam a insatisfao
dos empregados so puramente ambientais, que no dizem respeito tarefa
desempenhada. So relacionados natureza das relaes interpessoais,
condies do ambiente de trabalho, salrio etc.
2.5 Teorias Contemporneas sobre Motivao
Neste item so tratadas as teorias sobre motivao consideradas
contemporneas, dentre elas: a teoria das necessidades de McClelland; a
teoria do reforo; a teoria da eqidade e a teoria da expectativa.
2.5.1 Teoria das necessidades McClelland
A teoria das necessidades de McClelland, assim como a de Maslow,
teve como eixo seus estudos a questo das necessidades. McClelland props,
ento, em conjunto com sua equipe, trs principais motivos ou necessidades
no trabalho: necessidade de realizao; necessidade de aflio e necessidade
de poder.
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou
socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo
comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades
bsicas:

2
4

a) necessidade de realizao: esta necessidade se refere autoestima e auto-realizao, a busca da excelncia, de realizar-se em relao a
determinados padres, de lutar pelo sucesso. Os grandes realizadores se
diferenciam

porque

buscam

situaes

em

que

possam

assumir

responsabilidade pessoal de encontrar solues para os problemas, nas quais

seja possvel receber feedbacks rpidos e claros sobre seu desempenho e para
as quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras. Apresentam
melhor desempenho quando acreditam ter cinqenta por cento de chance de
sucesso, apreciam metas que requeiram algum esforo. Indivduos com alta
necessidade

de

realizao

normalmente

se

destacam

em

atividades

empresariais;
b) necessidade de associao ou afiliao: refere-se ao desejo de
relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Pessoas com alta
necessidade de associao ou afiliao buscam amizades, preferem situaes
de cooperao as de competio e desejam relacionamentos que envolvam
elevado grau de compreenso mutua;
c) necessidade de poder: refere-se a relaes com pessoas, prestigio,
posies de influencia, a necessidade de fazer as pessoas se comportarem
de uma maneira que no lhe prpria .Esta necessidade se compe pelo
desejo de impactar.Indivduos com alta necessidade de poder gostam de estar
no comando e preferem situaes competitivas.
Essas trs necessidades tem grande importncia na vida das pessoas,
preciso portanto um estudo mais detalhado, visto que esto ligadas a formas
diferentes de comportamento que podem aumentar ou diminuir as chances do
sucesso profissional.
Segundo ZaneIli, Andrade e Bastos (2004), quando a necessidade de
realizao prepondera, a pessoa evidencia alta motivao para auto-realizao
na busca de sua autonomia. assumindo, inclusive, desafios realsticos no
trabalho com o propsito de alcanar seu sucesso pessoal. Quando a
necessidade mais forte a da associao, a pessoa centra sua ateno na
manuteno

de

seus

relacionamentos

interpessoais,

muitas

vezes

2
5

esquecendo-se de seus interesses individuais, pois, neste caso, o que

verdadeiramente conta estar mais prximo do outro e ser aceito por ele.
Quando a necessidade do poder a que est mais desenvolvida, a pessoa se
sente motivada para o desejo de influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as
condutas alheias.
Estes motivos tm relao intima com a resoluo de problemas. Sendo
assim, quando o indivduo obtm sucesso utilizando-se de determinado meio,
tendera a repeti-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o
estilo da pessoa.
Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem
avaliados tais como o esforo do indivduo em buscar de feedbacks concretos,
a eleio de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com
propostas desafiadoras e um maior controle do indivduo para com seus
desejos.
2.5.2 Teoria do reforo
A teoria do reforo tem como argumento o condicionamento do
comportamento pelo reforo e ignora o interior do indivduo, concentra-se
apenas no que lhe acontece quando realiza uma ao qualquer. Para Robbins
(2004):
[...] como a teoria do reforo no leva em conta aquilo que provoca o
comportamento, no , estritamente falando, uma teoria sobre
motivao, no entanto, fornece poderosos meios de analise daquilo
que controla o comportamento, e por essa razo, sempre
considerada nas discusses concernentes ao tema.

Da mesma forma, Bergamini (2006) trata a questo condicionamento

versus motivao, e tambm a contempla como motivao extrnseca, ou seja,
exterior ao indivduo. Afirma-se baseando-se em diversos estudiosos sobre o
assunto, que o comportamento humano pode ser planejado, mudado ou
modelado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou
punies disponveis no meio ambiente. a isto que se chama de reforadores
de comportamento. Quando so administrados prmios, est-se fazendo uso
do reforo positivo, estimulando a adoo de determinado comportamento de
forma mais permanente. O reforo negativo, ao contrrio, tratado como forma

2
6

de punio aplicada aps um comportamento indesejvel e busca diminuir a

frequncia do uso de tal ao. Os estudos relacionados teoria do reforo
acreditam que se deve evitar ao mximoa utilizao de reforos negativos.
So

empregados

inapropriadamente

os

termos

motivao

condicionamento como sendo a mesma coisa, no entanto, "este uso

inadequado d origem a um dos mais significativos problemas quanto ao
verdadeiro entendimento daquilo que representa a maior fonte interna de
energia do comportamento humano" (BERGAMINI, 2006, p. 41).
2.5.3 Teoria da Equidade
Em relao Teoria da Eqidade, Vergara (2000, p. 46) afirma que "[...]
segundo esta teoria, as pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o
trabalho, medida que percebam, ou no, a presena da justia, da igualdade
nas relaes de trabalho". Robbins (2004) tambm confirma que a percepo
da injustia no trabalho pode influenciar o grande esforo que os empregados
dedicam as suas tarefas.
As pessoas costumam avaliar seus esforos e resultados e compar-los
coin os de outras pessoas, buscando visualizar a eqidade entre o
reconhecimento das atividades. Existem trs categorias de referncia para que
o trabalhador realize comparaes: o outro, o sistema e prprio.
A categoria 'o outro' inclui outros indivduos com empregos similares na
mesma organizao, alm de amigos, vizinhos ou colegas de profisso. Neste
caso, a pessoa se utiliza de informaes obtidas em jornais, conversas
informais ou acordos sindicais para estabelecer uma comparao entre a
prpria remunerao com a dos outros.
Na categoria 'o sistema', so consideradas as polticas de remunerao
da empresa, os procedimentos organizacionais e como o sistema
administrado. O principal determinante da categoria so os precedentes
estabelecidos pela organizao em termos de alocao da remunerao.
Quando se trata da categoria 'prprio', esta-se falando sobre os esforos e

2
7

resultados de cada indivduo e influenciada por critrios como experincias

profissionais anteriores ou compromissos familiares.
Robbins (2004) apresenta uma relao de cinco opes que podem ser
escolhidas pelo trabalhador quando ele percebe uma injustia, ressalta-se
dentre elas: pode distorcer a percepo dos prprios esforos e resultados ou a
dos demais; no de se comportar de maneira a induzir os outros a modificar
seus esforos e resultados; no de buscar outro ponto de referncia, ou pode
abandonar o emprego.
"A teoria da eqidade reconhece que as pessoas no esto preocupadas
apenas com quantidade total de recompensa que recebem por seus esforos,
mas tambm com a relao existente entre essa quantidade e aquela recebida
pelos outros" (ROBBINS, 2004, p. 54). Quando um funcionrio percebe que os
reconhecimentos so desiguais, isto gera tenso, o que vai provocar nele uma
vontade de lutar por aquilo que considera justo.
Em relao remunerao injusta, a teoria da eqidade estabelece
quatro proposies (ROBBINS, 2004, p. 54 e 55):
a) quando o pagamento for feito por tempo, os funcionrios superremunerados produziro mais do que os que so pagos com
eqidade;
b) quando o pagamento for feito de acordo com a quantidade
produzida, os funcionrios super-remunerados produziro menos,
mas unidades de melhor qualidade, do que os que so pagos com
eqidade;
c) quando o pagamento for feito por tempo, os funcionrios subremunerados produziro menos ou com menor qualidade;
d) quando o pagamento for feito de acordo com a quantidade
produzida, os funcionrios sub-remunerados produziro elevada
quantidade de unidades de baixa qualidade, em comparao com os
que so pagos com eqidade.

Quando perceberem injustias, os trabalhadores buscaro maneiras de

corrigir situao, mas o resultado pode afetar positiva ou negativamente a
produtividade, a qualidade, o absentesmo ou a demisso voluntria.
Questes, por exemplo: como os trabalhadores selecionam quem ser
includo na categoria 'os outros'? Como eles combinam os esforos e
resultados e ponderam estes elementos para chegar s comparaes? So
algumas das questes levantadas quanto utilizao da teoria da eqidade,

2
8

apesar dessa teoria proporcionar entendimentos importantes em relao

motivao de pessoas.
2.5.4 Teoria da Expectativa
De acordo com Vergara (2000, p. 46), a teoria da expectativa relaciona
desempenho com recompense. Cita um exemplo que facilita a compreenso:
"[...] se voc considera que se varar a noite na frente de um computador seu
chefe o elogiar (e isto o que voc quer), ento, voc vai varar a noite. Se
considera que o chefe no tiara a menor bola, ento, voc no far isso".
Para Robbins (2004, p. 55) esta teoria apresenta a explicao mais
abrangente fornecida sobre motivao: "a teoria da expectativa sustenta
essencialmente que a fora da tendncia para agir de determinada maneira
depende da fora da expectativa de que a ao trar um resultado esperado e
da atrao de que esse resultado exercer sobre o individuo".
So enfocadas trs variveis nesta teoria:
a) atrao: esta varivel se baseia nas necessidades no satisfeitas do
indivduo, ou seja, a importncia que ele d ao reconhecimento, resultado ou
recompensa que ser alcanado no trabalho;
b) relao desempenho - recompensa: esta varivel representa o grau
cm que indivduo acredita que determinado nvel de desempenho levar a
obteno do resultado desejado;
c) relao esforo-desempenho: a probabilidade detectada pelo
indivduo de que uma quantidade especifica de esforo o conduzir ao
desempenho.
Robbins (2004) ressalta alguns aspectos trazidos tona pela teoria da
expectativa. Primeiro ela enfatiza os resultados ou recompensas, portanto,
necessrio acreditar que as gratificaes oferecidas pela organizao se
alinham com o que os funcionrios aspiraram. Trata-se de uma teoria baseada
no interesse prprio, em que cada pessoa procura maximizar a satisfao
esperada. E preciso se concentrar no poder de atrao das recompensas,
aspecto que exige a compreenso e o conhecimento do valor que os indivduos
atribuem a estas recompensas. Os gestores devem buscar recompensar as
pessoas coin coisas que elas avaliam positivamente. Segundo, a teoria da
expectativa ressalta o comportamento esperado. As pessoas tm a

2
9

necessidade de saber o que se espera dela e como ela ser avaliada. Por fim,
a teoria volta-se para as expectativas individuais. As expectativas que o
trabalhador tem em relao ao prprio desempenho, as recompensas e aos
resultados da realizao das metas que sero responsveis pelo seu nvel de
esforo.
2.6 O Ato de Motivar
Na opinio de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de
qualquer organizao reside em motivar seus empregados para consecuo
dos objetivos totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas:
a) seja forte: uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade.
Na base dessa abordagem est a suposio de que as pessoas trabalham
unicamente para ganhar dinheiro, portanto so foradas pelo receio de perder o
emprego. Com as mudanas sociais e na famlia, essa abordagem tornou- se
menos eficaz e o problema desta como forma de motivao, que ela ignora o
fato de que as pessoas no so mquinas inertes e passivas e que esto
sempre reagindo de um modo que a administrao no pretende. Ela motiva as
pessoas a produzirem s o mnimo necessrio para no serem despedidas; a
produo menor do que poderia ser e acima de tudo, cria frustraes e outros
efeitos derivados indesejveis. A reao coletiva de um grupo de trabalhadores
frustrao pode ter um efeito devastador sobre a organizao inteira.
b) seja bom: essa abordagem remove algumas inconvenincias da
anterior. Pode ajudar recrutar operrios, torn-los mais susceptveis a aceitar
seus trabalhos atravs da elevao da moral proporcionando melhores
condies de trabalho, benefcios adicionais, elevao de salrios, superviso
decente e justa. Pode-se classificar duas formas: de Paternalismo e
Administrao Higinica. O Paternalismo argumenta-se no princpio de que
se a administrao boa para os empregados eles trabalharo arduamente por
lealdade e gratido, porm, pode desencadear ressentimento em vez de
gratido, uma vez que, as pessoas no gostam de se sentirem dependentes
preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganh-las. O argumento da
administrao higinica uma verso mais sutil do paternalismo, ignora a
questo da gratido; acredita-se que os benefcios, boas condies de trabalho
e uma superviso amigvel tornam empregados satisfeitos e assim eles

3
0

produzem mais. Tal poltica pode at proporcionar um timo ambiente de

trabalho e um nvel considervel de satisfao no ambiente, mas pouca
satisfao, senso de entusiasmo e criatividade.
c) barganha implcita: uma das formas mais comuns de motivao hoje
a barganha; Proporciona a atmosfera do viver e deixar viver, mas raramente
fornece qualquer motivao para aumentar a produo.
d) competio: a competio pode proporcionar muitas formas de
satisfao. A possibilidade de ganhar uma promoo ou aumento de salrio
proporciona uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada
eficcia como motivao onde existe pouca oportunidade de crescimento e
promoo ou onde a antiguidade prevalece. Por outro lado, a competio
excessiva pode destruir o trabalho em equipe, levar frustrao e a uma
quantidade de efeitos indesejveis. Em suma, a excessiva competio pode
produzir mais danos do que bem; ao contrrio, quando usada com moderao
e junto com outras formas de motivao, ela pode ser til.
e) motivao interiorizada: a abordagem que procura a satisfao
das necessidades de forma a interiorizar a motivao no sentido de que as
pessoas apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de vista
considerada a melhor forma de motivao, pois possibilita as pessoas
satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas
raramente pode vir sozinha mais apropriada a trabalhos que exigem mais
compromisso pessoal.
Alhures ao contexto pode-se concluir que, sem dvida, os esforos para
tornar a empresa um bom lugar de se trabalhar so de certa forma
recompensados com melhores funcionrios e relaes de trabalho mais
harmoniosas. Porm, proporcionam pouca motivao direta aos trabalhadores
para que se esforcem alm do mnimo. Assim, proporciona uma resposta
parcial ao problema de como motivar os trabalhadores eficazmente (SAYLES &
STRAUSS, 1975).
Um fator que deve ser levado em considerao quanto motivao
refere-se ao conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se so
fatores que garantem a auto-motivao. Uma pessoa auto-motivada procura
fazer o melhor para agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra
uma sada mesmo em situaes difceis, ao passo que, pessoas com baixa

3
1

estima reclamam de tudo e no consegue encontrar na prpria personalidade

fatores que dem foras para desempenhar um bom trabalho. Pessoas
desmotivadas demonstram baixo nvel de confiana em si mesmo, e acabam
projetando sobre a organizao essa descrena a respeito de si mesma, isso
explica o fato dos indivduos recm-admitidos estarem plenamente motivados,
eles carregam a expectativa de que nessa empresa poder encontrar fatores
complementares satisfao destas carncias. Portanto, um dos fatores que
deveria ser desenvolvido nas organizaes a capacidade de obter e manter a
auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e conseqentemente a
produtividade.
De acordo com Bergamini (2008), ningum pode motivar ningum, as
pessoas j trazem dentro de si expectativas prprias capaz de ativar a busca
de objetivos j estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na
RAE em12/1986:
A preocupao mais correta no deve ser aquela que busca o que
fazer para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada
para estratgias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece
que s assim, aquele alto nvel de expectativas que impele as
pessoas do menos para mais, rumo aos seus prprios caminhos,
no se desgastar como o decorrer do tempo. E haver um
renascimento a cada ato motivacional. (BERGAMINI, 1986, p. 8).

Inmeras estratgias foram criadas para motivar pessoas que acabaram

se mostrando ineficazes e representando um tipo de coero e controle
conforme explica Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 34) assim como
no se muda uma sociedade por decreto, no se motivam indivduos com
regulamentos e punies, com cenouras e bastes. Se o impulso motivacional
interno e individual preso s caractersticas de personalidades, no se podem
procurar frmulas genricas para o assunto, mas particulariz-lo em cada
momento e para cada pessoa.
2.6.1 Ciclo motivacional
Na perspectiva dos estudiosos, existe um ciclo motivacional que
funciona como um processo de atendimento a uma necessidade insatisfeita no
qual um indivduo vai busca dessa satisfao, percorrendo um ciclo com
vrios fatores que pode causar a satisfao.

3
2

No entanto, durante o processo pode acontecer que as necessidades

no sejam atendidas ou que se encontrem barreiras que dificulte o alcance da
satisfao, provocando uma nova busca na satisfao de necessidades no
atendidas, o que atribuiria ao ciclo motivacional um carter de processo
repetitivo, como afirma Silva (2005, p.223) o ciclo da motivao uma
sequncia de eventos que inicia com uma necessidade insatisfeita, e termina
depois que o indivduo analisa as conseqncias da tentativa de satisfazer
aquela necessidade.
O estudo do ciclo motivacional leva a entender que este processo
repetido durante toda a busca para chegar satisfao das necessidades,
sejam elas atendidas ou no. Essa busca gera comportamentos nos indivduos
como pode se observar a seguir:
O ciclo motivacional comea com surgimento de uma necessidade. A
necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca
comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o
Estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso,
insatisfao, desequilbrio [...]. (CHIAVENATO; 2006a, p.65).

Com o suprimento de uma necessidade, outra pode est surgido e

gerando um estado de desequilbrio dentro do individuo, com uma variedade de
necessidades fica difcil de estabelecer e identificar um comportamento
motivacional. Ento dando continuidade ao pensamento do autor referenciado
compreende-se que os seres humanos esto continuamente engajados no
ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer as suas
necessidades e manter um equilbrio emocional. (CHIAVENATO, 2006a, p.74).
Em consonncia, Bergamini (1997) acredita que os impulsos so
considerados como representantes das formas de comportamento por meio
das quais os seres vivos procuram restabelecer o equilbrio. Para tanto, a
autora afirma que:
[...] Todo comportamento motivacional s existe em funo de um
estado interior de carncia; portanto, quanto maior for este estado,
maior ser a motivao vigente, fazendo assim com que a
necessidade seja sinnimo de motivao. Quanto maior a
necessidade, maior a motivao. (BERGAMINI,1997, p.89).

3
3

Diante do debate sobre comportamento e o seu desdobramento nas

questes motivacionais, Ribeiro (2006), caracteriza a motivao como aquilo
que capaz de levar algum a determinada forma de comportamento. De
forma semelhante, Silva (2005, p.221), define motivao como o grau para o
qual um indivduo quer e escolhe adotar um determinado comportamento. E
para Robbins (2005, p.529), motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance
de determinada meta. Diante dessas definies pode se entender motivao
como um processo que est voltado para o comportamento dos indivduos
auxiliando-os no alcance de metas.
O ciclo motivacional pode ser facilmente visualizado e compreendido por
meio da figura 3 adaptada de Silva (2005, p.225) uma vez que a mesma trs o
resumo dos principais pontos do referido ciclo.

Figura 3 Ciclo Motivacional

Fonte: Adaptado de SILVA (2005, p.224).

A figura do ciclo motivacional vem demonstrar como se d o

funcionamento das necessidades, assim pode-se perceber que o ciclo repete
uma sequencia na qual o individuo passa de um estgio para outro em busca
do atendimento das necessidades no satisfeitas.O ciclo motivacional se repete
as necessidades motivacionais nunca so completamente satisfeitas, o que

3
4

pode acontecer uma satisfao provisria do individuo em relao a uma

necessidade atendida naquele momento.
Retomando os estudos de Chiavenato (1998), observa-se que as
pessoas tambm so motivadas por suas necessidades humanas a
alcanarem suas satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem.
Dessa maneira percebe-se que a relao entre o individuo com seu grupo vem
a proporcionar um melhor comportamento do indivduo dentro do ambiente de
trabalho.
A necessidade que existe nos indivduos comparada aos desejos e
expectativas que se inicia com uma carncia de satisfao, sejam eles
provocados por componentes fsicos ou psicolgicos que possa influenciar no
comportamento. A teoria das necessidades induz que os motivos do
comportamento humano esto no indivduo:
As teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos
do comportamento residem no prprio indivduo: sua motivao para
agir e se comportar deriva de foras que existem dentro dele.
Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no.
(CHIAVENATO;2006a, p.66).

No intuito de melhor entender os estudos em torno da motivao,

necessrio que se aprofunde sobre as teorias existentes, que discutem e
apontam as possibilidades de trabalhar a motivao humana. Para isso,
apresenta-se a seguir as principais teorias motivacionais, seus criadores e os
principais autores que abordam essas teorias.
2.7 Motivao nas Organizaes
O comportamento humano nas organizaes bastante imprevisvel,
isso se deve ao fato de surgir s necessidades humanas profundamente
arraigadas e dos sistemas de valores. Os conceitos essenciais do
comportamento organizacional esto relacionados com a natureza das pessoas
e das organizaes que resulta numa viso holstica do comportamento
organizacional.
As pessoas representam o sistema social interno da organizao. Sobre
elas existem quatro conceitos bsicos:

3
5

a) diferenas individuais: todas as pessoas so diferentes. Desde o

nascimento, cada pessoa nica e as experincias adquiridas tendem a tornlas ainda mais diferentes.
b) a pessoa como um todo: os diferentes traos humanos podem ser
estudados separadamente, mas so sistemas que constri o todo do individuo.
As pessoas funcionam como seres humanos totais.
c) o comportamento motivado: segundo a psicologia moderna o
comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado s
necessidades ou s conseqncias de suas aes. As pessoas no se
motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que
elas mesmas querem.
d) valor da pessoa (Dignidade Humana): este conceito mais uma
filosofia tica do que concluso cientfica. O conceito de dignidade humana
rejeita a velha idia de usar os empregados como instrumentos econmicos. A
tica acha-se refletida na conscincia da humanidade e relacionada s
conseqncias de nossos atos em relao a ns mesmos e aos outros.
(DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).
Diante da complexidade nas organizaes no que se refere ao
comportamento dos indivduos no trabalho interessante atentar-se para a
importncia das relaes humanas nesse setor, embora tenha existido desde
os primrdios da vida humana, essa preocupao cientfica relativamente
nova.
A motivao para o trabalho representa o estado psicolgico de
disposio favorvel em atingir uma determinada meta, portanto como

diz

Maximiano (2000, p.347), precisamos compreender os motivos que influenciam

o desempenho das pessoas, Uma vez que o desempenho depende da
motivao, a compreenso dos mecanismos da motivao para o trabalho de
extrema importncia no estudo da administrao das organizaes. De acordo
com Jersey e Blanchard, ao lado do planejamento e da organizao, a
motivao desempenha um grande papel na determinao do nvel de
realizao dos empregados, o que influi na consecuo dos objetivos da

3
6

organizao de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivao William

James concluiu que se a motivao for baixa, a realizao dos empregados
ser to reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a
motivao uma funo extremamente importante da administrao.
2.8 Fatores Motivacionais
A satisfao ou insatisfao com a motivao que as pessoas possuem
em relao ao trabalho que desenvolvem so tratadas por alguns autores com
nfase em aspectos especficos, tais como salrios e benefcios, as condies
de trabalho, a segurana tanto fsica corno de permanncia no trabalho, o
relacionamento com os colegas e superiores, o reconhecimento de suas
atividades, o sentimento de realizao, a qualidade de vida, entre outros.
Visando esclarecer e compreender o comportamento dos empregados frente as
aes desenvolvidas pelas organizaes, nos prximos itens apresentar-se-o
alguns destes fatores.
2.8.1 Salrios e benefcios
Os salrios representam a troca que urna empresa faz pelo
comprometimento de uma pessoa a uma rotina diria e a um padro de
atividades. Para as pessoas, o trabalho considerado um meio para atingir um
objetivo intermedirio, que o salrio. Para as organizaes, os salrios so ao
mesmo tempo um custo e um investimento. Custo porque os salrios se
refletem no custo do produto ou servio final, e investimento, pois representa
aplicao em dinheiro em um fator de produo o trabalho como urna
tentativa de conseguir um retorno maior (CHIAVENATO, 2003, p. 37).
No entanto, possvel concluir, conforme j visto nas teorias
motivacionais tratadas, que o salrio por si s no fator motivador na busca e
na realizao das atividades. Para Araujo (2006), existem quatro tipos de
salrios: o salrio nominal, conhecido como salrio bruto, aquele que consta na
carteira de trabalho e documentos legais; o salrio efetivo, ou liquido, que se
caracteriza pelo bruto, descontadas as obrigaes legais, ou seja, o valor que
a pessoa efetivamente recebe; existe tambm o salrio compressivo, que o
salrio bruto complementado por parcelas adicionais, tais como horas extras,

3
7

adicional noturno e outros; e por Ultimo, o salrio profissional que o salrio

expresso na lei para determinadas profisses.
O salrio portanto, considerado a parte fixa da remunerao direta que
os empregados recebem das empresas, assim como a participao nos lucros,
e outras premiaes so caracterizadas como remuneraes variveis. Como
complemento da remunerao tem-se a parte indireta, que conhecida pelos
benefcios sociais.
Conforme expe Chiavenato (2003, p. 37), "[...] os salrios representam
a base do padro de vida de uma pessoa, de seu conforto, dos servios e das
reservas financeiras que ele proporciona para si e para sua famlia".
Os benefcios sociais, por sua vez, so as facilidades, vantagens e
servios que as empresas proporcionam a seus empregados, no sentido de
poupar-lhes esforos e preocupaes.
Alguns so obrigatrios pela legislao, outros so espontneos por
parte da empresa. Estes benefcios podem ser bancados parcial ou
integralmente pela empresa, e so um importante aspecto do pacote da
remunerao indireta que visa oferecer aos empregados urna base para a
satisfao de suas necessidades pessoais (CHIAVENATO, 2003).
Dentre os benefcios sociais, os mais importantes so:
a) transporte: neste caso a empresa pode oferecer um carro para os
funcionrios, principalmente para os de nveis hierrquicos mais altos. Para
empregados de nveis operacionais o transporte pode ser feito com um nibus
fretado pela prpria empresa, ou oferecendo o vale-transporte, que o mais
comum;
b) alimentao: esse benefcio pode variar bastante. A empresa pode
oferecer o vale alimentao/refeio, pode disponibilizar refeitrios nas prprias
instalaes, estabelecer convnios com restaurantes, entre outros. Existem
casos tambm em que a empresa oferece um caf da manh em conjunto,
gerando oportunidade para que os gerentes tenham um contato menos formal
com seus subordinados;

3
8

c) assistncia mdico-hospitalar: o beneficio mdico hospitalar pode

envolver convnios entre a empresa e algumas clnicas ou planos de sade e
farmcias, e os custos podem ser rateados entre empresa e empregado, ou
oferecidos integralmente pela empresa. Podem ainda tomar forma de
descontos com estabelecimentos conveniados. Ribeiro (2005) relaciona
algumas razes para que uma empresa oferea um plano de sade a seus
empregados, dentre elas: ajuda a manter bons funcionrios; os funcionrios
doentes produzem menos e faltam mais.

3
9

4
0

3 CONSIDERAES FINAIS
Motivao algo to complexo para ser comentado verificamos diverso
pontos de vista de alguns autores diferentes, j que motivao algo
intrnseco, que vem de dentro de cada um, para ser comentado no h uma s
teoria. Uma pessoa motivada para trabalhar pode no ter motivao para
estudar ou vice versa, no h uma frmula geral sobre motivao, ningum
consegue est motivado o tempo todo. Observamos com a pesquisa que
compreender a motivao humana, o primeiro passo o conhecimento do que
a provoca. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as
necessidades humanas, ela a fora interna que pode levar algum a
determinada forma de comportamento.
A motivao constitui um recurso essencial de grande valor para as
pessoas que atingirem os objetivos propostos pelos seus interesses, exemplo
um colaborador que gosta da organizao porque l existe um programa de
qualidade de vida no trabalho ou at mesmo higiene suficiente para exercer
suas atividade, para ele talvez isso seja motivador, para outro pode no ser,
qual no provoca nenhuma motivao.
De modo geral, motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma gerada internamente nos processos mentais do
indivduo.
Para Bergamini (1997), todas as inmeras iniciativas empreendidas para
que fosse possvel conhecer mais sobre motivao ocasionaram a sua
explorao

sob

mltiplos

ngulos

diferentes

de

pesquisa

cientifica.

Especialmente dentro do campo do comportamento organizacional, tal forma

de estudar a motivao parece ser vital.
Definir uma melhor estratgia para adequar um programa motivacional
em uma organizao requer um assdua pesquisa de clima organizacional. Mas
no dar uma resposta definitiva, visto que o principal fator para motivar-se e
intrnseco. Com base na teoria nossa pesquisa embasou que as necessidades
bsicas so essenciais, mas no o principal fator motivacional de nossos
clientes internos, visto que recompensa absoluto no resultado.

No existe uma melhor teoria ou fator para manter motivado a

organizao, ou seja, temos que adequar a que melhor enquadre a realidade
do cotidiano particular de cada setor, e assim verificar sempre novas
possibilidade de motivar-se.

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REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIAS

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