El Plan de Negocio en 1 Pgina.

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LA VERDAD SOBRE LOS

PLANES DE NEGOCIO
(Y QUE NADIE LE CUENTA)
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ndice
Sirve para algo un plan de negocio?

Mi experiencia personal

Qu dicen los estudios objetivos que nadie comenta

Las conclusiones

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Sirve para algo un plan de negocio?

Es una de esas veces donde sabes que te tienes que callar pero no puedes.
Yo por lo menos, no puedo.
Me haban invitado a una charla en un evento sobre emprendedores, concretamente
participaba en una sobre Emprendedores e Internet, enmarcada en uno de esos actos con
boato para mostrar lo maravillosos que somos y lo mucho que se hace por la causa de
emprendedor.
No iba a ir, nunca lo hago, me mantengo muy ajeno a todo ese circuito, pero reconozco
que me sacaron un compromiso a medias, y de reconocer tambin que quin me invit me
cae bien, es persuasivo y hace lo que puede desde su cargo en un rgano ms o menos
pblico sobre estos temas.
Cuando nos entrevistamos la primera vez, no pude evitar decirle mi opinin sincera sobre
muchas cosas, pero sorprendentemente no puso los ojos como platos y me dijo: fuera,
sino que reiter la invitacin y adems de eso me recalc que: dijera lo que tuviera que
decir, aunque no gustara mucho, que no cambiara el discurso con respecto a lo que le haba
comentado personalmente a l.
Y eso hice, o mejor dicho eso hicimos los emprendedores que estbamos sentados en
aquella mesa redonda, especialmente ante preguntas del pblico, mientras notaba
inquietos a algunos de los organizadores en primera fila (fcilmente distinguibles por sus
trajes mientras que el resto eran casi todo chavales con vaqueros, camiseta e inquietudes).
Me lleg el turno de responder sobre el tema de planes de negocio y reconozco que me
esper unos segundos pensando antes de responder, hasta que finalmente puls el botn
de mi micrfono:
Pues en respuesta a tu pregunta, en mi experiencia como consultor primero, y como
emprendedor despus, es que los planes de negocio tal y como se hacen no sirven absolutamente
para nada.
Y hubo un murmullo, y a partir de ah todos los emprendedores que compartan mesa
conmigo estuvieron de acuerdo, excepto un par de chicos jvenes que estaban en la fase
de planificacin de su iniciativa de Internet y que planeaban venderla por una millonada
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en unos pocos aos (eran los tiempos de compras masivas y de que todo el mundo ansiara
ser el nuevo Youtube).
Un par de los organizadores subieron incluso a la mesa y pidieron la palabra, aunque no
estaba previsto, para defender el hecho de que los planes funcionaban.
Eran de empresas u organismos que ayudaban o asesoraban para hacerlos y su experiencia
era esa, lo cual me parece genial.
No me invitaron nunca ms a las posteriores ediciones, no s por qu.
El debate sobre los planes de negocio, si sirven para algo, cmo hacer un buen plan, etc es
ya todo un clsico.
Est muy enraizado el hecho de que si uno quiere emprender un negocio debe realizar un
plan, todo emprendedor serio lo hace.
De hecho, constantemente, me llegan preguntas, cuestiones e inquietudes sobre cmo
hacer ese plan de negocio correctamente.
Y como esa inquietud existe esta es mi respuesta, donde me propongo no slo compartir
mi experiencia personal (propia y con otros muchos emprendedores) sino tambin ir hasta
el fondo del asunto, recuperar estudios prcticamente desconocidos que nos ayudan a
tener la respuesta ms objetiva a ese debate (separando mitos repetidos que no se sabe de
dnde vienen y realidad tangible y estudiada) y, sobre todo, aportar mi humilde grano de
arena en la que creo que es la solucin a esta cuestin.
Al menos la que me ha funcionado y he visto que lo hace tambin en otros casos, porque
personalmente no hay nada que resulte ms enervante que alguien que apunta con el dedo
y recalca todos los problemas todo el rato, pero no aporta una solucin.

Mi experiencia personal
Cuando me convert en consultor de negocio mi primer proyecto fue la realizacin de un
plan de negocio de una empresa de Internet, estbamos a contrarreloj y de l dependa que
socios importantes financiaran o no el proyecto.
31 das seguidos de trabajo sin pausa (en serio) y siete kilos perdidos (en serio tambin,
rete del Dukan ese, un da me har rico publicando la dieta).
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Aparte de eso no mucho ms se obtuvo del plan, al menos en resultados prcticos para
aquella empresa, aunque lo cierto es que dicho negocio cay realmente por dramas
internos y pujas de poder.
Aquel plan estaba hecho de acuerdo a un modelo impecable y con una hoja de clculo que
competira con las de la NASA
Pero me consta que, en el da a da de la empresa, dicho plan apenas se toc, por no decir
que, en realidad, todo el mundo acab tan agotado aquellos 31 das infernales que no
queran verlo ni en pintura.
Era como un amuleto maldito que, slo con tocarlo, te traa los recuerdos y las
sensaciones de esos das interminables de estrs. Cosa que suele ocurrir la mayora de las
veces.
El resto de experiencias que he tenido con planes de negocio, incluyendo los propios, es
que como herramienta que ayuda a conseguir los objetivos y a llevar una empresa dejan
mucho que desear.
De manera que, en mi opinin: los planes de negocio, tal y como estn concebidos
tradicionalmente, no sirven como herramienta prctica para gestionar mejor una
empresa, hacer ms eficaz su da a da, ni determinan sus posibilidades de xito.
Otro tema es si sirven para algo, que veremos que servir sirven y por eso he recalcado lo
de tal y como estn concebidos tradicionalmente, pero no como herramienta prctica en
una empresa.
De hecho hay toda una literatura de gente mucho ms sabia y con ms experiencia que yo,
que alega que los planes slo sirven para perder tiempo precioso que podra ser empleado
en gestionar o hacer algo por dicha empresa ms all de rellenar huecos de un papel.
Es una opinin, ojo, no me estoy metiendo en que sea una verdad universal y demostrada
pero no puedo ms que coincidir con esa corriente de opinin.
Un montn de veces he visto que se empiezan y nunca se acaban, que los apartados se
rellenan con cualquier cosa que se nos ocurre, (para adelantar cuanto antes ya que quedan
otros quinientos huecos que rellenar y la tarea empieza a ser frustrante) o bien lo que se
escribe son todo ilusiones de nuestra imaginacin que no corresponden con la realidad
que hay ah fuera.
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Y por supuesto estn las previsiones econmicas.

Guy Kawasaki (otro de los que no cree en planes de negocio) entrevist a Tim Berry,
fundador de la compaa ms exitosa de software de Plan de Negocio y directamente le
pregunt que cmo puede uno predecir las ventas de una nueva empresa si no ha vendido an
nada, ni tiene experiencia, ni sabe cmo van a desarrollarse las cosas.
La respuesta fue que uno lo que hace son conjeturas fundamentadas, lo cual es una
manera culta y elegante de decir que se lo inventa.
Le aseguro por experiencia que uno no puede adivinar el futuro y, no nos engaemos, eso
es lo que se intenta en un plan de negocio cuando haces una previsin de ventas.
De hecho lo peor es que los seres humanos parecemos genticamente incapaces de
predecir el futuro, somos nefastos en esa tarea (aunque nos creemos muy buenos en ello).
Si ha ledo algo sobre el psiclogo Daniel Gilbert o ha visto alguna de sus charlas en
Internet sabr a lo que me refiero (le recomiendo alguna de las charlas que dio en TED,
puede buscarla en la red, puede poner subttulos y son muy interesantes aunque no tengan
que ver estrictamente con temas de negocios).
El campo de estudio del profesor Gilbert es la felicidad, no los negocios, pero en sus
trabajos demuestra una y otra vez cmo dentro de la esencia de las personas est la
habilidad innata de equivocarse, sistemticamente, prediciendo el futuro y cmo se van a
desarrollar las cosas. No es que una veces acertemos y fallemos, es que parecemos
condenados a fallar.

Qu dicen los estudios objetivos que nadie comenta

La experiencia personal est bien, de hecho es lo nico por lo que nos tenemos que guiar
en nuestro caso a la hora de decidir lo que funciona o no en nuestro negocio, pero no es
extrapolable.
Y aunque s es cierto que he tenido la oportunidad de interactuar y trabajar con una
enorme cantidad de emprendedores de todos los mbitos, lo cual reconozco que da ms
perspectiva, he querido ir ms all para extraer una conclusin firme sobre el tema de los
planes de negocio y que pueda ser aplicable a la gran mayora de emprendedores.

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Por un lado hay toda una literatura a favor de los planes de negocio (Drucker, sin ir ms
lejos y los miles de libros sobre cmo hacer un plan de negocio).
Pero tampoco faltan las voces crticas que abogan porque es una herramienta errnea e
inefectiva (Mintzberg) o bien directamente es negativa porque te dedicas a ella cuando
deberas estar haciendo algo importante por tu empresa (Bhide).
Sin embargo he querido ir un paso ms all de mi experiencia y la de otros, y me he
dedicado a desentraar qu dicen los estudios cientficos acerca de este tema.
Me estoy refiriendo a estudios estadsticos realizados por universidades, escuelas de
negocio e instituciones que fueran serios en su metodologa y tuvieran algo de
significatividad.
Es cierto que tampoco es un enfoque perfecto al 100% (no creo que exista tal cosa) pero s
me resulta lo ms parecido que he encontrado a desentraar una realidad mnimamente
objetiva ms all de la opinin y la teora.
Y estos son algunos de los resultados que me gustara compartir aqu y que nadie comenta
por ningn lado.
Steven C. Perry, profesor asociado de Negocios en la Universidad Gardner-Webb, investig
la relacin que exista entre el plan de negocio y el fracaso empresarial, especialmente
centrndose en la pequea y mediana empresa.
Estas fueron las conclusiones de su estudio1.
La principal conclusin es que, en pequeos y medianos negocios de Estados Unidos haba
pocos planes de negocio escritos (tampoco es una sorpresa, mi experiencia personal es
similar en referencia a Espaa), y que en general las empresas que seguan funcionando y
no haban tenido que cerrar planificaban ms de lo que lo hacan las empresas que
tuvieron que cerrar.
Un punto a favor de los planes de negocio aparentemente, sin embargo el propio autor
advierte unas cuantas cosas de su estudio.

Steven C. Perry. The Relationship between Written Business Plans and the failures of small businesses in
the U.S.
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1) Que es importante no confundir la correlacin con la causalidad, es decir, que es

importante no atribuir causas equivocadas a los hechos, algo habitual en esta clase de
estudios y conclusiones.
2) Que para empresas de menos de 5 trabajadores el plan de negocio no representaba un
factor clave para su xito o fracaso y era un predictor dbil, de hecho l mismo concluye
que para esa clase de empresas su valor y utilidad es muy limitado a menos que tengan
que conseguir un prstamo o inversin de socios.
De momento una conclusin algo tibia, as que mejor seguir buscando evidencias.
Benson Honig y Tomas Karlsson2 investigaron a 396 nuevos emprendedores suecos por
cuatro periodos consecutivos de seis meses, la produccin del plan de negocio y los
resultados de la empresa eran el principal inters.
Sus conclusiones fueron las siguientes.
Lo primero es que las variables institucionales predicen la inclinacin de los
emprendedores a escribir un plan de negocio. (variables institucionales significa el sector
pblico que les puede subvencionar, les tramita cosas y les asesora para empezar, ms o
menos como en Espaa, y obviamente influye en que se escriban ms planes de negocio,
porque si no lo tienes no te dan ayuda ninguna).
Sin embargo a la hora de ver resultados, la conclusin fue que tener un plan de negocio
escrito no tena efecto significativo alguno en la supervivencia o rentabilidad de la nueva
organizacin.
En una lnea similar el Babson College de Emprendedores realiz un estudio3 pionero con
los alumnos que se graduaban en dicha escuela de negocios durante el periodo de 1985 a
2003 y estuvieron comprobando la relacin entre la realizacin de un plan de negocio
escrito y el desempeo de las nuevas empresas creadas.
No slo no haba relacin alguna entre tener un plan de negocio y cmo le iba a la
empresa, sino que adems aquellos emprendedores que tenan un Bachelor Degree
superaban a aquellos con un MBA (Master in Business Administration).

B. Honig. & T. Karlsson. Institutional Forces and the Written Business Plan

Lange, Julian, Bygrave, William D., Mollov, Aleksandar, Pearlmutter, Michael and Singh, Sunil , Do
Business Plans Make No Difference in the Real World? A Study of 117 New Ventures. Babson College
Entrepreneurship Research Conference (BCERC) 2005.
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El Bachelor Degree es un grado de educacin menor a los tan prestigiosos MBA que
valen millonadas. Toda una leccin en cmo se diferencia la realidad de lo que nos venden
por ah con esas cosas.
En un sentido contrario Eric Delmar y Scott Shane de la Escuela de Economa de Estocolmo
y la Escuela de Gestin De Case Western, quisieron mostrar cmo los planes de negocio s
facilitan el desarrollo de nuevas iniciativas4 .
Sus conclusiones fueron que a la hora de conseguir inversin un plan de negocio escrito
ayuda ms que no tenerlo, y que dicha inversin facilita el desarrollo de la empresa,
luego el plan facilita el desarrollo de la empresa (ojo, este es un efecto transitivo, porque
el plan permite conseguir financiacin que es la que ayuda) pero no hay relacin con los
resultados que luego tenga dicha empresa.
Una de las reticencias que tengo respecto a este estudio es que ya desde las primeras
lneas dejan claro que su intencin era refutar a aquellas voces negativas con el plan de
negocio. Por desgracia las personas somos muy dadas a buscar evidencia a favor de aquello
que ya pensamos previamente (se llama prejuicio cognitivo de confirmacin, por si quiere
saber ms sobre el tema y no voy a ser tan osado como para decir que a m no me afecta ,
nos afecta a todos).
La conclusin real del estudio es que cuando vas a un inversor el que tengas un plan
escrito es mejor que no tenerlo. Algo lgico, porque si vas a pedir dinero a alguien y no te
has molestado ni en escribirle unas pginas ests demostrando que el tema te interesa
poco y probablemente sers igual de descuidado gestionando una empresa.
Pero prosigamos.
Quiz uno de los trabajos ms importantes en este sentido es el de Robert Lussier, que
basndose en hasta 20 estudios previos5 realiz un modelo de prediccin del xito de la
empresa en base a 15 variables.

F. Delmar, S. Shane. Does business planning facilitate the development of new ventures?

5 (Barsley & Kleiner, 1990; Bruno, Leidecker, & Harder, 1987; Cooper et al., 1990; Cooper et al., 1991;
Crawford, 1974; Dun & Bradstreet, 1993; Flahvin, 1985; Gaskill, Van Auken, & Manning, 1993; Hoad &
Rosco, 1964; Kennedy, 1985; Lauzen, 1985; McQueen, 1989; Reynolds, 1987; Reynolds & Miller, 1989;
Sage, 1993; Sommers & Koc, 1987; Thompson, 1988; Vesper, 1990; Wight, 1985; Wood, 1989). The Lussier
(1995) model has been published in more journals than other models (Lussier, 1995, 1996a, 1996b; Lussier
& Corman, 1996)
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Una de dichas variables fue la planificacin del negocio.

La conclusin fue que de esos 15 factores, slo 4 servan para explicar el xito de una
empresa, mientras que los otros 11 aparecan como irrelevantes.
Dichos 4 factores que s influan y explicaban eran:

La planificacin.

El tener asesores o consejeros profesionales y con experiencia que les ayudaran en

el camino.

La educacin de los implicados en la iniciativa.

El sta, o la gente que se contrataba y una a la iniciativa.

El problema surge cuando se intentan comparar dichas variables y dicha funcin

predictora del xito con empresas, por ejemplo, de Croacia y el medio Este europeo, cosa
que se hace en este otro 6
El propio Lussier junto con Sanja Pfeifer se ponen a ello y resulta que de la funcin inicial
de 15 variables, slo tres tenan significatividad: los asesores, la educacin y la gente con
la que se cubren los puestos.
Ven la que se ha quedado fuera?
La planificacin no explica nada en el caso croata.
Por supuesto se atribuyen multitud de causas porque las empresas americanas y croatas
no estn en el mismo mercado, con la misma estabilidad, con los mismos recursos y
acceso a financiacin Pero me result significativo, sobre todo porque, ms que el tema
del plan de negocio, se pueden ver los factores que siguen importando incluso en
condiciones diferentes o turbulentas.
He de reconocer que personalmente me pierdo y es una labor agotadora y rida encontrar,
leer y desentraar esa clase de estudios, por eso mejor lo dejamos aqu y recapitulamos las
conclusiones para dar una respuesta lo ms objetiva posible (si es que de verdad eso es
posible) al tema del plan de negocio y si es importante o no.
6

A Comparison of Business Success versus Failure Variables between U.S. and Central Eastern Europe
Croatian Entrepreneurs. Journal article by Robert N. Lussier, Sanja Pfeifer; Entrepreneurship: Theory and
Practice, Vol. 24, 2000
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Las conclusiones
Recapitulemos un poco lo visto hasta ahora en esos estudios.
1) El plan de negocio, especialmente cuando estamos hablando de pequeas empresas y
emprendedores, no parece estar correlacionado con el xito de dicha empresa.
Hay escasa prueba a favor y bastante evidencia en cuanto a que no parece un factor de
influencia.
Aunque simplemente sea por la existencia de esta prueba contraria al machacado dogma
de un plan de negocio es necesario para el xito, uno debera dudar enormemente de dicho
dogma.
2) El plan de negocio, tal y como se plantea tradicionalmente, s parece servir para
obtener financiacin externa (socios inversores y bancos).
Es decir, que para el objetivo de conseguir dicha financiacin s influye.
Es francamente lgico, los inversores y bancos buscan medidas, pistas y seales de que el
emprendedor va a tener xito y por tanto va a devolver el prstamo y producir beneficios.
Que alguien que busca dinero de otro no se haya molestado ni en rellenar un papel es
percibido como una poderosa muestra de que le importa poco y su seriedad no es
demasiada, independientemente de que lo escrito sea real o no, o de la capacidad de
gestin del emprendedor, pero la percepcin es la realidad.
Acaso nosotros le prestaramos algo a alguien que no ha dado esa seal de (aparente)
seriedad y ha venido mano sobre mano a pedir dinero sin presentar un plan o un papel?
Ellos tampoco
3) Mi conclusin final es que el plan de negocio, tal y como se plantea habitualmente, e
insisto mucho en tal y como se plantea habitualmente, es un instrumento de venta
de tu idea (es ms posible que consigas financiacin con l que sin l), pero como
instrumento de gestin deja mucho que desear y sirve de poco.
Aqu estamos hablando de dos cosas muy distintas (vender versus gestionar) y al fin y al
cabo lo que sirve para una cosa (vender) no es ptimo para la otra (gestionar).

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Por qu nos empeamos en comulgar con esa rueda de molino me fascina, supongo que es
por el poder que encierra el que siempre se ha hecho as, pero es como usar una
calculadora para escribir un documento, simplemente es un instrumento optimizado para
una cosa y que se pretende usar para otra.
Qu es lo que quieres con tu plan? Financiacin? Ve por la ruta tradicional, entrate de
qu quiere ver el inversor en el papel y ponlo, pero no esperes manejar tu da a da con eso.
En definitiva si uno quiere extraer alguna utilidad al plan de negocio es necesario trabajar
distintos enfoques del mismo que estn optimizados para el objetivo final que
pretendemos con la empresa.
1) Si la situacin es una empresa nueva con el objetivo de obtener financiacin, entonces
el plan de negocio tradicional puede funcionar.
Porque es precisamente para lo que est hecho y optimizado, para conseguir financiacin
externa.
2) Si la empresa es nueva pero no precisa financiacin o socios, sino plantearse unos
objetivos de ventas y operativos (es decir sacar adelante los distintos productos y
proyectos), entonces el plan debera adaptarse a lo que funciona para conseguir ventas y
sacar adelante productos y proyectos.
Algunas partes del modelo tradicional son tiles, pero muchas otras son redundantes, no
tienen que ver con los objetivos o simplemente no sirven para nada. Adems no encajan
con la realidad del emprendedor (falta de tiempo, por ejemplo) y no sirven.
3) Si la empresa ya lleva en marcha tiempo, y su funcin es crecer hasta los objetivos que
se hayan planteado, sacando adelante los productos y proyectos previstos.
En ese caso servira un enfoque similar al del punto 2, simplemente sin usar ciertos
conceptos como el tema de necesidades de inversin para crear la empresa y algunas otras
partes.
Ahora, para empezar a trabajar y hacerlo de manera operativa (es decir, con una
herramienta que sirva para gestionar y ayude a conseguir objetivos, no financiacin
externa), uno de los enfoques de partida puede ser el Plan de Negocio de 1 pgina, que
debe haber podido descargar en la misma pgina que esto. As que, a ello.

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