Plan estratgico para la cooperativa

Innovaciones Navideas S.C. de R.L. de C.V.

Trabajo Terminal que para obtener el ttulo de

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

Presenta: Alejandro Santerbs Bentez

Asesor: Dr. Oscar Lozano Carrillo

Mxico, D.F. a 26 de junio del 2013

ndice
Introduccin ....................................................................................................................................... 4
I.

El contexto del estudio, Chignahuapan, Puebla. ................................................................. 6

A.

Datos geogrficos y descripcin de la comunidad. ......................................................... 6

B.

Historia de la regin. ............................................................................................................ 7

C.

Principales actividades econmicas ............................................................................ 10

1.

Agricultura y otras actividades econmicas campesinas. ........................................ 11

2.

Turismo. ........................................................................................................................... 12

3.

Artesanas........................................................................................................................ 13

D.

La esfera navidea en Chignahuapan ........................................................................ 14

E.

Los productores de esferas .............................................................................................. 14

F.

La cooperativa Innovaciones Navideas, S.C de R.L. de C.V. ................................ 15

II. Administracin Estratgica (AE). ............................................................................................. 17

A.

Trminos clave en la Administracin Estratgica y su definicin. .............................. 17

B.

Componentes bsicos para el diseo del plan estratgico. ........................................ 21

C.

Modelo de Hax y Majluf, como mtodo de anlisis y diseo del plan estratgico.
27

1.

Los componentes del modelo de Hax y Majluf: ......................................................... 28

2.

La estrategia a nivel corporativo ................................................................................. 31

3.

La estrategia a nivel de negocios ............................................................................... 39

4.

La estrategia funcional................................................................................................... 46

D.

Beneficios de la aplicacin del modelo ....................................................................... 54

III. Diseo del plan estratgico para la cooperativa Innovaciones Navideas, S.C. de R.L.
de C.V. ............................................................................................................................................ 57
A.

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo ........................................................... 57

1.

Actividades primarias y de soporte .............................................................................. 58

2.

Objetivos generales........................................................................................................ 60

3.

Evaluacin de los factores externos e internos a nivel corporativo. ....................... 61

4.

La misin de la empresa. .............................................................................................. 65

5.

Segmentacin del negocio. ........................................................................................... 66

6.

Integracin horizontal..................................................................................................... 67
2

7.

Integracin vertical. ........................................................................................................ 68

8.

Filosofa corporativa. ...................................................................................................... 69

9.

Postura estratgica. ....................................................................................................... 70

B.

Formulacin de la estrategia a nivel negocios. .............................................................. 70

1.

Unidades estratgicas de negocios (UEN). ............................................................... 71

2.

Evaluacin financiera ..................................................................................................... 72

3.

Formulacin de la estrategia de negocio .................................................................... 72

C.

Formulacin de la estrategia funcional ....................................................................... 74

1.

Estrategia funcional ........................................................................................................ 74

2.

Estrategia de recursos humanos ................................................................................. 74

3.

Estrategia tecnolgica.................................................................................................... 75

4.

Estrategia de abastecimiento ....................................................................................... 75

5.

Estrategia de fabricacin ............................................................................................... 76

6.

Estrategia de comercializacin ..................................................................................... 76

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................. 78
CITAS ELECTRNICAS .................................................................................................................... 79

Introduccin

En el terreno de la investigacin, es cada vez ms frecuente la existencia

de proyectos que asumen como objeto de estudio problemas de la realidad
nacional, comprometindose de esta manera en la bsqueda de soluciones a
stos o en la generacin de alternativas para el desarrollo social y productivo. Por
ello es pertinente tener un acercamiento directo con la realidad social que vive
nuestro pas, dentro y fuera de las grandes ciudades. Los poblados que se
encuentran dispersos a lo largo y ancho de nuestro pas, viven condiciones de
pobreza, carencia de apoyos institucionales, marginacin, dificultades para la
comercializacin de los productos locales, carencias en la educacin en general y
migracin de las personas a zonas de crecimiento y desarrollo, ya sea dentro del
territorio o al extranjero.
Por una parte, el presente trabajo pretende evidenciar la situacin social
donde se desarrolla la actividad econmica de los artesanos de Chignahuapan,
enmarcando algunas evidencias histricas sobre el desarrollo de la comunidad y
su insercin al mundo globalizado y de libre competencia de mercado. Por ello, en
el primer captulo, se desarrolla brevemente la historia de la regin, se presentan
las principales actividades econmicas, cmo es que llega la esfera de vidrio
soplado a Chignahuapan y el auge que ha tenido desde su llegada.
Por otro lado, en el segundo captulo, se busca aportar un marco terico de
referencia para la aplicacin de herramientas administrativas, tiles para el
desarrollo de las empresas, que les permitan obtener un mejor rendimiento y
mayores capacidades para el desarrollo e insercin en los mercados nacionales e
internacionales, que para este caso, es el modelo de plan estratgico que
proponen Hax y Majluf para el anlisis de la organizacin.
En el tercer captulo se aplica el modelo de Hax y Majluf para analizar el
funcionamiento de la cooperativa Innovaciones Navideas S.C de R.L. de C.V.
dedicada a la produccin artesanal de esferas de vidrio soplado, que se encuentra
en el poblado de Chignahuapan, Puebla, con la finalidad de evidenciar su
4

situacin actual, generando sugerencia que les puedan ser de utilidad para
mejorar su situacin actual, con respecto a la gestin de la organizacin y las
diferentes reas administrativas.
Para el diseo del plan estratgico, se cuenta con los elementos tericos
suficiente en la materia y otros temas esenciales para la gestin de negocios.
Adems, se tiene un contacto directo con la cooperativa, lo que facilita la
bsqueda y obtencin de informacin til requerida para su anlisis. Los
conocimientos previos sobre la Administracin Estratgica, permiten la utilizacin
de las herramientas tiles para adaptar la teora a los requerimientos de la
cooperativa, segn se considere necesario y ptimo para mejorar su desempeo
en el mercado frente a sus competidores locales y los productores industrializados
provenientes del extranjero.

I.

El contexto del estudio, Chignahuapan, Puebla.

Para lograr un mejor anlisis de la cooperativa, es importante conocer el entorno

donde desarrolla su actividad econmica, conocer un poco sobre las tradiciones,
costumbres y un poco sobre la historia de la regin. Por ello en el presente
captulo, abordaremos de manera general la trayectoria histrica de la regin,
ubicaremos cmo es que lleg la esfera de vidrio soplado a Chignahuapan y
revisaremos algunas de las actividades artesanales originarias, adems de las
principales actividades econmicas que se han desarrollado y se desarrollan en la
actualidad.

A. Datos geogrficos y descripcin de la comunidad.

El nombre de Chignahuapan proviene de las palabras en nhuatl chicnahui, que

significa nueve; atl, que significa agua; y el sufijo pan, que significa sobre,
en. En conjunto quiere decir sobre las nueve aguas (Turistas Puebla, 2012).
El municipio de Chignahuapan est ubicado al norte del Estado de Puebla y
se considera parte de la regin conocida como Sierra Norte de Puebla. Colinda al
norte con Zacatln, al sur con el Estado de Tlaxcala y con el municipio de
Ixtacamaxtitln, al oriente con el municipio de Aquixtla y al poniente con el Estado
de Hidalgo. La cabecera municipal es Chignahuapan, localizada a una distancia
de 98 kilmetros de la capital del Estado de Puebla (Chignahuapan, 2009).
Chignahuapan se localiza dentro de la zona de los templados de la Sierra
Norte de Puebla, por lo tanto el clima es semifro sub-hmedo con lluvias en
verano; temperatura media anual entre 5 y 12C; temperatura del mes ms fro
entre -3 y 18C; precipitacin del mes ms seco menor de 40 milmetros; la
precipitacin invernal con respecto a la anual es entre 5 y 10.2% (Chignahuapan,
2009).
6

Las localidades que componen la comunidad de Chignahuapan son: El

Paredn; San Antonio Matlahuacales; Ixtlahuaca; Acoculco; Michac; Ajolotla;
Cinaga Larga; Matlahuacales de Aquiles Serdn; Villa Cuauhtmoc; Tenextla;
San Jos Corral Blanco; Sebastopol; Tres Cabezas; Loma Alta; Pueblo Nuevo;
Cuatelolulco y; Rinconada Acolihuia, en una superficie total de 761.916 km y una
poblacin total de 57, 909 habitantes, segn datos del INEGI (2010), que resultan
en una densidad de poblacin de 76 Habitantes/km.

B. Historia de la regin.

Para abordar la parte histrica de la regin, se ha recurrido a la lectura del libro

Chignahuapan, Sierra Norte de Puebla: voces y miradas de su historia (2006)
recopilado por el Doctor Ramn Kuri Camacho, profesor-investigador de la
Facultad de Filosofa y Letras de la Universidad Autnoma de Puebla, pues es un
texto de lo ms completo, sobre particularidades historia de la regin, adems, se
revisaron algunas fuentes electrnicas, para complementar el recorrido.
La historia de Chignahuapan, se remonta al periodo preclsico (2,300 a.C.),
donde es probable se asentaron los primeros pobladores de la Sierra Norte de
Puebla (Kuri, 2006a). La sierra ha sido el centro de atraccin de mltiples
migraciones de varios pueblos indgenas que se integraron paulatinamente a los
centros hegemnicos, y que fueron configurando el rea pluritnica que ahora
conocemos (Comisin Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas,
2009) siendo los Totonacas, los primeros pobladores de la regin, y los Nahuas
que tuvieron su mayor auge, hacia los aos 750 d.C. Los patrones de
asentamiento, indican que:
Las pequeas comunidades aldeanas establecidas en esta
rea, dedicadas a la agricultura, pesca, caza y recoleccin,
compartieron rasgos culturales con grupos del norte. Sin
embargo, acaso por estar separados en una amplia extensin
7

geogrfica por grupos de distinta filiacin lingstica, o por las

continuas emigraciones cuya causa era ponerse a salvo del frio y
la humedad, acaso de inundaciones y otras calamidades, esta
zona no alcanz el desarrollo econmico, poltico y social que
otros pueblos lograron.
(Kuri, 2006a, pp.35-36)

Para pocas ms recientes, de entre los siglos XVI-XVII, no se han

encontrado suficientes documentos histricos de la regin, que hagan referencia
especfica de Chignahuapan. La nica referencia a Chignahuapan es la que en
1581 da el alcalde mayor de Hueytlalpan, don Juan de Carrin, quien en su
Descripcin del pueblo de Gueytlalpan (Kuri, 2006a: p.45), menciona que
Santiago Chignahuapan y otros pueblos aledaos, son dependientes de Zacatln.
Otros documentos que disponen informacin sobre Chignahuapan, son los
documentos parroquiales de la iglesia de Santiago Apstol (parroquia principal del
pueblo, terminada en 1772), que datan de los aos 1,600, algunos siguen legibles
en la actualidad y presentan informacin sobre bautizos y temas relacionados con
los servicios de la iglesia en esa poca.
Chignahuapan perteneci a Zacatln desde el ao de 1786, hasta que,
entre los aos de 1854-1867, se gestaron diferencias ideolgico-polticas, donde el
grupo de poder chignahuapense, se proclama decididamente conservador frente a
los grupos liberales de Zacatln, lo que desemboca en enfrentamientos entre
ambas localidades. El resultado fue que, durante largos aos, las relaciones entre
ambas comunidades quedaron envenenadas Este envenenamiento condujo a
rivalidades sin fin, a convertir ambas poblaciones en hijas del prejuicio, del
dogmatismo y sectarismo, del pensamiento precrtico y, proclives, por tanto, a la
interpretacin arbitraria de los problemas histrico-culturales y sociales de la
regin (Kuri, 2006a: p.182). Fue hasta el ao de 1874, que Chignahuapan logra
independizarse de Zacatln y es elevada a categora de Villa; y siendo
Gobernador del Estado de Puebla, Juan N. Mndez, Chignahuapan es elevada de
8

la categora de Villa, a la de Distrito Judicial en el ao de 1883 (Chignahuapan,

2009).
Para los primeros aos del siglo XX, con las ideas porfiristas de
modernidad, el gobierno de Chignahuapan busca imprimir en el campo polticoeconmico y en la organizacin social su dinamismo y armona Por ello
constantemente, est pidiendo a los municipios informes sobre agricultura, agua,
ferrocarriles, telfonos, etc. (Kuri, 2006a: pp.366-367) procurando dar indicios de
desarrollo en la regin. El campo chignahuapense, logra sorprender con la
modernidad de las haciendas, pues se sabe que la agricultura precisa de grandes
inversiones. El autor Ramn Kuri, menciona en su libro que:
A finales del siglo XIX y primera dcada del XX, hallamos el
mismo

dinamismo

en el

seno de

unos hacendados y

campesinado en proceso de diferenciacin en las haciendas ms

abiertas al cambio, como son Atlamxac, Apapasco, Coacoyunga,
Michac, Cuautelolulco, Ajolotla, Pedernales Iniciativas al nivel
de los grandes propietarios de Morelos, Veracruz y el Bajo,
prosperidad en la base de una burguesa rural En sus
aspectos ms modestos supone la novedad de fabricar aceite de
trementina extrada del pino para que iluminasen los faroles de
la poblacin O la novedad de ordear vacas todo el ao y el
arrinconamiento del arado egipcio y su sustitucin por el arado
con reja metlica.
(Kuri, 2006a: pp.373-374)

En el ao de 1904 lleg el ferrocarril a Chignahuapan provocando cambios

de capital importancia para el desarrollo de la comunidad aunque fue hasta 1911
que se inaugur formalmente en Llano Verde. Con esta llegada la hacienda se
articul de manera ms slida frente al mercado (Kuri, 2006a: p.375) y gener
cambios al interior de las mismas, llevando a la racionalizacin del trabajo,
despidiendo a los trabajadores permanentes y contratando jornaleros que eran
pagados a destajo. Ese mismo ao se extendi la lnea telegrfica con Tetela,
9

uniendo la comunicacin con Zacatlan y con Aquixtla, rompiendo con el

aislamiento comunicativo de ese lado de la sierra.
Entre los aos de 1919 y 1927, despus de lo ms duro de la poca
revolucionaria en Mxico, el pueblo se organiza, crece, llegan inmigrantes (sobre
todo de origen libans), panaderos, carpinteros, herreros, etc Ciudadanos
mexicanos se trasladan a la poblacin para intentar restaurar la vida que la
Revolucin les haba quitado (Kuri: 2006b: p.140). De este grupo de inmigrantes
libaneses, nace Gaspar Henaine Prez (Capulina), de la unin entre Antonio
Henaine y Concepcin Prez, el 6 de enero de 1927. Se inauguran nuevas
carreteras que conectan a Aquixtla y Zacatlan con Chignahuapan, dando un nuevo
impulso al crecimiento y desarrollo econmico que se ve reflejado en la actualidad
a travs de su comercio y sus mltiples atractivos tursticos, que fueron
desarrollados desde los inicios del siglo XX en esta localidad.
En la actualidad, Chignahuapan es reconocido dentro del Programa de
Pueblos Mgicos, un programa desarrollado por la Secretara de Turismo en
colaboracin con diversas instancias gubernamentales y gobiernos estatales y
municipales, que contribuye a revalorar a un conjunto de poblaciones del pas que
siempre han estado en el imaginario colectivo de la nacin en su conjunto y que
representan alternativas frescas y diferentes para los visitantes nacionales y
extranjeros (SECTUR, 2012) dando un impulso a la economa de estos poblados.

C. Principales actividades econmicas

Chignahuapan ha sido un pueblo dedicado en sus inicios a la tala forestal y la

agricultura, pero las ltimas generaciones que han habitado la poblacin le han
impuesto al terruo devastaciones forestales, caceras, cultivos nuevos,
rancheras, pueblos, luz, centros tursticos que si no lo han dejado irreconocible a
como fue en la antigedad prehispnica o como era hace 70 aos, si muy
diferente al de otras pocas (Kuri, 2006b: pp.248-249). Esto se ha dado porque a
10

los leadores, cazadores y pescadores, no les importa arrancar los recursos de

manera indiscriminada con la idea de llevar un sustento al hogar.
Con el afn de progresar, la poblacin de Chignahuapan ha buscado
diferentes maneras de ganarse la vida, la actividad econmica se ha ido
diversificando, generando una actividad comercial regional, sustancial. Entre las
mltiples actividades que han desarrollado, est la alfarera, la fabricacin de
dulces tpicos de la regin y la fabricacin artesanal de esferas navideas, con
calidad de exportacin, entre otras artesanas, adems de que se ha dado una
gran importancia al turismo, tanto nacional como internacional, pudiendo
desarrollar su economa alrededor de centros tursticos y festividades de la regin.

1. Agricultura y otras actividades econmicas campesinas.

Algunas de las que en su momento fueron las principales fuentes de

trabajo y que en la actualidad son actividades econmicas temporales o de
algunos pocos en Chignahuapan, son la agricultura, silvicultura, ganadera, pesca
y apicultura.
En esta regin se cultiva principalmente, maz, haba, avena, cacahuate,
alverjn y trigo; algunas frutas que se cultivan en la regin son la manzana y el
durazno; adems de que se cultivan las hortalizas como el chcharo, papa,
alcachofa, alfalfa y cebada.
En lo que se refiere a la silvicultura, Chignahuapan es el principal productor
maderero del Estado. Es la actividad primaria ms destacada del municipio. El
sector Forestal resulta de gran importancia para los pobladores ya que genera
diversas fuentes de empleo temporal en la regin, aunque se reconoce que
muchas de las reas boscosas de los alrededores del municipio han sido
devastadas por los aserraderos y se ha tenido que importar madera de
Sudamrica para compensar la demanda maderera del Estado. Al respecto,
11

Ramn Kuri (2006b: p. 249) menciona que los recios leadores (al servicio de los
ricos madereros), tumban pinos, matas y lo que encuentran al paso Rasuran
cerros velozmente; los camiones penetran hasta partes profundas de las
montaas en busca de troncos, a los que finalmente se llevan a aserraderos o a
fbricas de papel.
La ganadera fue uno de los pilares de desarrollo de Chignahuapan. En el
municipio existe diversidad de ganado, como: bovino para carne y leche, porcino,
caprino, ovino, equino; adems se cuenta con asnal, mular, ganso, paloma, y por
ltimo mencionaremos la crianza de aves de huevo. Chignahuapan ocupa el
primer lugar como productor de ovinos (Chignahuapan, 2009) en la regin.

2. Turismo.

Con respecto al turismo, Chignahuapan posee una gran cantidad de

atractivos, dentro de los cuales se destacan: La Baslica de La Inmaculada
Concepcin, que alberga la imagen de la Virgen ms grande de Latinoamrica
bajo techo, con una altura de catorce metros en total; La Parroquia de Santiago
Apstol, fundada en el siglo XIX por los franciscanos en un estilo barroco indgena;
El Kiosco estilo mudjar (rabe), ubicado en la Plaza de Armas en el centro de
Chignahuapan; La Laguna de Chignahuapan, formada por nueve ojos de agua
que es la que le da nombre al municipio; Las Cascadas de Quetzalapan con ms
de 100 metros de altura; El Santuario del Seor del Honguito que se encuentra en
la iglesia del Sagrado Corazn de Jess, en la carretera que lleva a los baos
termales, siendo esta ltima, otra de las atracciones tursticas de la comunidad
entre otras ms.

12

3. Artesanas.

Una de las artesanas tpicas que solan ser muy populares en

Chignahuapan eran los tejidos de lana de bovino, tales como cobijas, cotones,
capas, entre otros, que en la actualidad son difciles de conseguir, pues muchos
artesanos de la lana, ya no se dedican a la fabricacin de estos productos. En la
actualidad solo se encuentran un par de tiendas cerca del centro del municipio que
se dedican a la fabricacin y venta de estos productos cien por ciento artesanales.
Otra de las artesanas ms populares en Chignahuapan que ya no tiene
tanta demanda, es la loza de barro rojo, encontrndose cazuelas, ollas, jarros,
macetas, entre otros productos del mismo material. Ixtlahuaca es uno de los
principales barrios donde se fabrica la loza roja, donde existe una diversidad de
tiendas y talleres dispuestos sobre la carretera que viene de Tlaxco.
En la actualidad, los dulces tpicos de la regin y las esferas navideas, son
las que ms sobresalen dentro de las actividades artesanales y las que ms
demanda tienen entre los visitantes a la regin. De la fabricacin de dulces,
existen algunos talleres que producen y venden gran variedad de dulces de
jamoncillo, encontrndose entre ellos calabazates, alegras, dulces de camote,
cocadas, entre otros dulces tpicos de Puebla y algunos licores de frutas y semillas
(Chignahuapan, 2009).
Las esferas artesanales de vidrio soplado, en la actualidad son una de las
principales fuentes econmicas en Chignahuapan, pues se han convertido en uno
de los principales atractivos tursticos de la comunidad. Los artesanos producen
esferas todo el ao, y la temporada fuerte de venta va desde octubre hasta
diciembre, aunque muchos productores, mantienen abiertos sus locales
comerciales casi todo el ao. En la actualidad hay un poco ms de 150 talleres

13

D. La esfera navidea en Chignahuapan

Alrededor del ao de 1968, el Ingeniero Rafael Mndez Nez Sr. Mndez,

originario de San Juan Parangaricutiro, Michoacn, trajo de Aquixtla las
habilidades aprendidas de los artesanos y con ello, el primer taller productor de
esferas a Chignahuapan (Chignahuapan, 2009). Con una organizacin muy
elemental el Ingeniero es quien inicia con la fabricacin de la esfera en
Chignahuapan, hasta lograr una produccin continua mucho mayor (Kuri, 2006b).
La idea de establecerse en Chignahuapan, nos coment el Sr. Mndez en una
entrevista realizada en el mes de agosto del ao 2012 nace de encontrar que en
Tetela existen unas minas de plata y oro y otras pequeas cosas tiles para la
fabricacin y decorado de la esfera, que solo se encontraban a travs de
importadores norteamericanos. En Guadalajara, el kilo de metal, hace 50 aos
vala 400 pesos, para elaborar el brillo de la esfera (Entrevista a Rafael Mndez,
2012).
Del taller del Sr. Mndez, se han desprendido una serie de talleres que han
ido en constante crecimiento, al punto, de que la Feria de mayo se cambia al mes
de noviembre como Feria del rbol y la esfera (Kuri, 2006b: p.287), dando pauta a
una nueva tradicin y a un ciclo comercial de productos artesanales innovadores
con calidad de exportacin. Con el paso de los aos, muchos artesanos se han
independizado y muchos otros han ingresado a consorcios, agrupaciones y
talleres ms grandes para poder competir en el mercado local y nacional.

E. Los productores de esferas

En la actualidad, existen alrededor de 150 talleres de esferas en Chignahuapan

dedicados a la fabricacin de esfera. Algunos realizan el proceso productivo
completo, y otros maquilan parte del proceso, para lo que se conoce en la regin

14

como los acaparadores, que distribuyen las actividades productivas entre los
diferentes artesanos.
Desde la llegada de la esfera a Chignahuapan ha variado mucho la
cantidad de productores establecidos. Segn datos de la Presidencia Municipal,
ha llegado a haber ms de 700 productores en la regin, aunque nunca se ha
corroborado ese dato de manera precisa.
Dentro de los artesanos de la esfera, se ha buscado la organizacin para
mejorar las condiciones de trabajo, pero los resultados han sido infrctiles. Uno de
los casos con xito dentro de los intentos de organizacin, ha sido la cooperativa
Innovaciones Navideas, S.C de R.L. de C.V. que es el objeto de anlisis de este
trabajo.

F. La cooperativa Innovaciones Navideas, S.C de R.L. de C.V.

En una entrevista otorgada por la Licenciada Olga Domnguez Garca, se logr

obtener la informacin sobre cmo es que nace la cooperativa Innovaciones
Navideas. Lo que ella nos platic, es que esta cooperativa nace en el ao 2001
cmo una asociacin civil por sugerencia de ella con la finalidad de apoyar a la
comunidad de productores artesanales de esfera de la regin. Olga coment que
convoc a los artesanos para participar en la constitucin de la asociacin,
logrando reunir a 102 productores independientes, dueos de talleres,
comenzando actividades el 1 de enero del ao 2002, despus de una serie de
reuniones preparativas e informativas.
Al poco tiempo, los artesanos, al no ver resultados econmicos
sustanciales, deciden irse apartando de la asociacin, creyendo que se les estaba
extorsionando y que la inversin que estaban haciendo, les iba a ser robada. Para
el ao 2005, la mayora de los asociados haban desistido de participar en la
asociacin, quedando solo 54 talleres con la esperanza de que su situacin
15

mejorara en breve. Para el ao 2008, solo quedaban 23 talleres, los cuales, por
cuestiones de asesoramiento, decidieron convertir la asociacin civil en una
cooperativa. El argumento que los hizo cambiar de opinin, fue que la asociacin
no poda manejar excedentes monetarios y que la cooperativa si poda.
En trminos reales, los socios que quedaron inscritos en la cooperativa, no
saban de los beneficios del trabajo cooperativo ni de la accin solidaria que de
ella emana. En realidad, no saban cul era el verdadero fin de constituirse como
cooperativa, pero sin embargo, decidieron estudiar la opcin y les result
gratificante saber qu tipo de negocio estaban constituyendo.
Por otro lado, tradicionalmente la comunidad ha crecido en un ambiente
por dems competitivo, incluso entre los mismos pobladores, lo que los ha hecho
muy individualistas, buscando siempre un beneficio personal y nunca colectivo, lo
que ha llevado a los socios a tener muchas dificultades para ponerse de acuerdo
conforme a las estrategias de trabajo que han de seguir, para el crecimiento y
desarrollo de la cooperativa.

16

II. Administracin Estratgica (AE).

Dentro de la naturaleza del ser humano est siempre presente la idea de buscar
definiciones para cada concepto. En este sentido, a Confucio se le adjudica haber
dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo primero que hara sera arreglar las
definiciones de las palabras, ya que de ellas depender la accin (Steiner, 1988;
p.19). Para el presente captulo, se considera importante describir y analizar
algunos de los conceptos ms importantes relacionados con la estrategia. Para
ello, en el primer apartado, se dotar de un marco terico congruente, que pueda
ser enfocado al objetivo de la investigacin; en la segunda parte del captulo, se
considerarn algunos de los componentes indispensables para la creacin de un
plan estratgico, como la declaracin de la misin de la empresa; y como ltimo
punto del captulo, se explicar paso a paso, el modelo que se utilizar para el
anlisis de la cooperativa y los beneficios del mismo.

A. Trminos clave en la Administracin Estratgica y su definicin.

La Administracin Estratgica, nos sirve como estructura de anlisis para el
presente trabajo, por lo tanto, es importante dar a conocer los conceptos y
definiciones, desde la necesidad de comprender a qu se refiere cada uno. Por
esta razn, en este apartado se hace el esfuerzo para ofrecer definiciones de los
trminos clave para la Administracin Estratgica, que permitan comprender de
una manera ms adecuada las acciones que se requieren realizar durante el
proceso de aplicacin del plan estratgico.
El concepto estrategia, es una de esas palabras que se definen de una
manera y se usan de otra (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2010). Mintzberg, Quinn
y Voyer (1997) mencionan que esta concepcin se ha utilizado de muchas
maneras en diferentes contextos a lo largo del tiempo, principalmente en el mbito
militar donde ha tenido prominencia, se ha trasladado a los deportes, los juegos de
mesa como el ajedrez y a los negocios. Hax y Majluf proponen una definicin muy
17

amplia de la estrategia, que es la que se adopta para efectos del trabajo. En esta
definicin los autores nos dicen que (1997; pp.38-39):
1. Determina y revela el propsito organizativo en trminos de objetivos a
largo plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de
recursos;
2. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la
organizacin;
3. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de
sus negocios, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y
amenazas provenientes del medio en el que acta la empresa y a los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin;
4. Identifica las tareas de gestin especficas en los niveles corporativos,
de negocios y funcional;
5. Constituye un patrn de decisiones unificador e integrador;
6. Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas
que pretende hacer a sus stakeholders1;
7. Es una expresin del propsito estratgico de la organizacin;
8. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la
empresa;
9. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e
intangibles a fin de desarrollar las capacidades que garanticen una
ventaja competitiva sostenible.
Otro concepto que requiere especial atencin en este apartado, es la de
planeacin, que en algunos casos se usa indistintamente con los trminos de
planificacin o previsin dentro de la literatura del management estratgico y que
en trminos generales son sinnimos. Para efectos del presente trabajo, tomamos
la definicin de George Steiner sobre planeacin, pues incluye varios factores
tales como el porvenir de las decisiones actuales, los procesos de definicin, la
filosofa y la estructura, tras lo cual define a la planeacin como: el esfuerzo
1

El trmino Stakeholder lo acu R. Edward Freeman y lo defini como todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son
afectados por las actividades de una empresa. Internet: http://www.guioteca.com/rse/que-son-los-stakeholders/

18

sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus

propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa (Steiner, 1988; p.21).
El concepto de ventaja competitiva es otro punto importante dentro del
planteamiento del plan estratgico. Fue introducido por Michael Porter en su libro
Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior,
publicado en 1985, donde denomina a la ventaja competitiva como el valor que
una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores
que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsin de
productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes (La Gran
Enciclopedia de Economa, 2012).
Un concepto que est estrechamente ligado al de ventaja competitiva es el
de cadena de valor, tambin introducido por Porter y que funciona como una
forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea
y cmo interactan para analizar las funciones de la ventaja competitiva
(Porter, 2000; p.51). La cadena de valor es multidimensional e incluye los diversos
agentes que interactan con la empresa, as como proveedores, canales de
distribucin, compradores y los diferentes niveles dentro de la organizacin. La
figura 2.1 muestra la versin genrica de la cadena de valor que propone Porter:

Figura 2.1: Cadena de valor genrica.

19

Adems de lo ya revisado, existen otros factores de fundamental relevancia

que resultan de utilidad para desarrollar el plan estratgico. Dos de estos factores
tienen que ver con la comunicacin al interior de la organizacin: el primero, es el
dilogo entre los diferentes actores en todos los niveles de la organizacin, pues la
capacidad de relacionarse unos con otros, es de suma importancia para el
cumplimiento de los objetivos; y el segundo, es la participacin interactiva entre
todos los integrantes del proyecto u organizacin, en todos los niveles de accin
de la misma, para poder llevar a cabo el proceso de la estrategia (David, 1997).
Otro aspecto de gran relevancia que repercute en casi todas las decisiones
estratgicas son las consideraciones globales, que en la actualidad, han tomado
mucha fuerza por la apertura comercial internacional (David, 1997).
El ltimo aspecto de gran importancia que la administracin estratgica
considera como punto clave en la puesta en marcha del plan estratgico, es el
gerente estratgico. Los gerentes son la pieza clave en la formacin de estrategia,
ellos son los responsables de la formulacin y de lograr una ventaja competitiva,
liderando el proceso de elaboracin y prctica del plan estratgico (Hill y Jones,
2011). En este punto, es importante mencionar que estos autores consideran tres
tipos de gerentes: 1) Gerentes de nivel corporativo, como el presidente y otros
altos directivos; 2) Gerentes del nivel negocios, que comprenden a los directores
de las divisiones y; 3) Gerentes de nivel funcional, que son los responsables de las
operaciones especficas de cada negocio (Hill y Jones, 2011).
Para lograr sistematizar los puntos expuestos anteriormente y darles
coherencia, es importante ofrecer una definicin de Administracin Estratgica que
nos permita comprender el modelo de aplicacin de plan estratgico. Para efectos
de este trabajo, utilizaremos la definicin de Thompson Jr., Strickland III y Gamble
en la que dicen que la Administracin Estratgica es el compromiso administrativo
con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organizacin, atraer y
satisfacer a los clientes, competir con xito, dirigir operaciones y mejorar su
desempeo financiero y de mercado (2008; p.3).

20

B. Componentes bsicos para el diseo del plan estratgico.

Antes de iniciar con el diseo del plan estratgico, es importante definir algunos de
los componentes que se integran en el plan estratgico y de los cuales se
desprenden las estrategias. Los primeros componentes que se requiere definir,
son las actividades primarias de la organizacin, que tienen injerencia en el
diseo, creacin y entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte y de
posventa (Hill y Jones, 2011; p.81), y las actividades de soporte y cmo se
relacionan con las actividades primarias.
Diferenciar las operaciones de la organizacin en actividades primarias y de
soporte, es til para asignar los recursos y activos de la compaa a cada actividad
individual en la cadena de valor, adems de proporcionar las estimaciones de
costos y requisitos de capital (Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008). Entre
los diversos autores que hablan sobre la Administracin Estratgica, existen
algunas diferencias acerca de la definicin de las actividades centrales en las
organizaciones, pero en este caso, se tomarn en consideracin las que proponen
Charles Hill y Gareth Jones (2008; pp.81-84):
i.

Actividades primarias

a. Investigacin y desarrollo: Se relaciona con el diseo de

productos y los procesos de produccin que permitan incrementar
la funcionalidad y hacerlos ms atractivos para los clientes y por
tanto agregan valor, tanto en el proceso como en el producto
final.
b. Produccin: Tiene que ver con la creacin del bien o servicio. En
el caso del producto se refiere a la fabricacin, mientras que en el
caso de los servicios, es cuando el servicio se le entrega al
cliente, por ejemplo, cuando se le otorga un prstamo bancario a
algn cliente.
c. Marketing y ventas: Esta actividad puede funcionar de varias
formas. Por un lado, permite posicionar la marca en la mente de
21

los consumidores; por otro lado, permite crear una impresin

favorable del producto, ambos generando un grado mayor de
valor y utilidad para los clientes.
d. Servicio al cliente: Este punto va enfocado a la calidad en la
atencin en servicios y soporte posventa. Esta actividad puede
crear una utilidad superior al resolver los problemas de los
clientes y apoyarlos despus de haber comprado el producto.

ii.

Actividades de soporte

a. Logstica: Permite controlar la transmisin de materiales fsicos a

lo largo de la cadena de valor, de las compras y la produccin
hasta la distribucin. Si se lleva con eficiencia, permite reducir los
costos, generando un valor adicional.
b. Recursos humanos: Esta actividad permite que la empresa
cuente con la mezcla adecuada de personas hbiles para realizar
sus actividades creadoras de valor de manera eficaz.
c. Sistemas de

informacin:

En

su mayora,

son

sistemas

electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar el

precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio
al cliente, entre otros que generan valor reduciendo costos y
tiempos.
d. Infraestructura de la empresa: Es el contexto empresarial donde
se desarrollan las actividades que generan valor, tales como: la
estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura
organizacional.
El siguiente aspecto a identificar es el punto clave para desarrollar el plan
estratgico, la misin de la organizacin. La misin es la descripcin de lo que
hace la organizacin, es la definicin de la razn de existir de la empresa, una
declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras
22

empresas similares (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997; David, 1997; Hill y Jones,
2011). Por ello, es tan importante la misin y su adecuada declaracin.
Para el establecimiento de la misin de una organizacin, es indispensable
identificar en primera instancia el negocio de la organizacin, mediante la
identificacin de tres dimensiones esenciales: a quin se est satisfaciendo (a
qu grupo de clientes); qu se est satisfaciendo (qu necesidades de los
clientes); y cmo se estn satisfaciendo (mediante cuales habilidades,
conocimientos o competencias distintivas) (Abell, 1980 en Hill y Jones, 2011;
p.14).
La declaracin de la misin, permite enfocar a la organizacin en un largo
plazo, enfocndose en qu quiere ser, a quin quiere servir (David, 1997) y cmo
pretende lograrlo. Adems, definir el negocio enfocndose en el cliente, puede
impedir que los grandes cambios en la demanda tomen por sorpresa a la
organizacin (Hill y Jones, 2011). Una buena declaracin de la misin despierta
emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organizacin; es inspiradora en
el sentido de que quienes la leen se sienten motivados a actuar (David, 1997;
p.93) y por otro lado, dar la impresin de ser una empresa ya exitosa hacia el
exterior de la misma.
El siguiente componente es la visin, que es un elemento poco estudiado
por los autores de la Administracin Estratgica. Para la realizacin de este
trabajo se considera de importancia, pues permite que una empresa presente
parte del estado futuro deseado, articulando, con frecuencia en trminos audaces,
lo que a la empresa le gustara lograr ser (Hill y Jones, 2011). Para Thompson Jr.,
Strickland III y Gamble (2008) una visin estratgica suple a la misin y permite
abarcar aspectos diferentes. La visin estratgica define las aspiraciones de los
directivos para la empresa, al dar una visin panormica de hacia dnde vamos y
razones convincentes por las cuales es sensato desde el punto de vista comercial
(Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008; p.20). Para dar forma a la visin, es
importante enfocarse en los planos del liderazgo, de la economa y el gerencial,
que resultan tiles para la coordinacin de los esfuerzos (Hax y Majluf, 1997). Una
23

visin estratgica funcional debe tener objetivos ms all del alcance de la

empresa, pues esto permite unificar los esfuerzos del personal (Thompson Jr.,
Strickland III y Gamble, 2008).
Por otro lado, tenemos los objetivos de la empresa, que permiten convertir
la visin estratgica en objetivos de desempeo especfico (Thompson Jr.,
Strickland III y Gamble, 2008; p.29). Los objetivos se enfocan en el largo plazo y
se pueden definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una
organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica (David, 1997; p.10).
Por su parte, Mintzberg, Quinn y Voyer definen los objetivos a largo plazo como
aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en algn punto del futuro
(1997; p.62), generalmente en un lapso mayor a tres aos o hasta cinco aos.
Estos mismos autores mencionan que se pueden establecer objetivos para todas
las reas que considere importante la organizacin. Para Below, Morrisey y
Acomb (1987; en Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997; p.62), algunas reas que
pueden considerarse importantes son:
1. Mercadotecnia,
2. Recursos materiales,
3. Rentabilidad,
4. Desempeo, actitud y desarrollo de los trabajadores,
5. Productividad,
6. Innovaciones de productos y procesos,
7. Responsabilidad social,
8. Responsabilidad de los accionistas y
9. Tamao/crecimiento/diversificacin, entre otras.
De modo ideal, los administradores deben realizar el ejercicio de
establecer objetivos como herramienta para hacer que una organizacin se
desempee a su mxima capacidad y genere los mejores resultados posibles
(Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008; p.30). Estos objetivos, requieren ser
expresados en infinitivo, con un solo resultado que sea verificable, que sean
flexibles, congruentes, que cuenten con un plazo temporal para su realizacin y
24

que expresen qu y cundo se van a alcanzar (Below, Morrisey y Acomb 1987; en

Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997).
Un componente de suma importancia es el Modelo de las cinco fuerzas de
Porter, que ayuda a los administradores con el anlisis del entorno de la
organizacin. Su modelo mostrado en la figura 2.2 se enfoca en cinco fuerzas
que dan forma a la competencia dentro de una industria: 1) el riesgo de que
posibles competidores ingresen al mercado, 2) la intensidad de la rivalidad entre
las empresas establecidas dentro de una industria, 3) el poder de negociacin de
los compradores, 4) el poder de negociacin de los proveedores y 5) la cercana
de los sustitutos a los productos de una industria (Hill y Jones, 2011; p.42).

Riesgo de ingreso de
competidores
potenciales

Poder de negociacin
de los proveedores

Intensidad de la rivalidad
entre empresas
establecidas

Poder de negociacin
de los compradores

Amenazas de productos
sustitutos

Figura 2.2: Modelo de cinco fuerzas de Porter.

Porter afirma que la accin conjunta de estas fuerzas determina la

rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido (1982; p.23) y
que cuanto mayor sea el potencial de estas fuerzas, se limita ms la capacidad de
alguna empresa de obtener una mayor utilidad, y cuando el potencial de alguna de
estas fuerzas es menor o se debilita, las utilidades pueden crecer (Hill y Jones,
2011).
25

Por ltimo, antes de iniciar con la generacin de las estrategias, es

indispensable realizar el anlisis de factores internos y externos de la
organizacin, con la finalidad de conocer sus fortalezas, debilidades, y reas de
oportunidad al exterior de la organizacin. La herramienta ms usual es el anlisis
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) que proponen
Kotler y Armstrong, y proponen que la organizacin debe analizar sus mercados y
el ambiente de mercadotecnia, con el fin de encontrar oportunidades atractivas y
de evitar las amenazas ambientales, debe analizar los puntos fuertes y dbiles de
la compaa, as como las acciones de mercadotecnia actuales y posibles, para
determinar a cuales oportunidades puede aspirar mejor (1998; pp.54-55), dando
con esto la oportunidad de ampliar la visin sobre la situacin general de la
organizacin frente a los competidores en el mercado.
La generacin de estrategia, es un patrn que integra las principales metas
de una organizacin y establece la secuencia coherente de las acciones a realizar
(Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997), se pueden definir como un conjunto de
acciones relacionadas que los gerentes ejecutan para incrementar el desempeo
de su empresa (Hill y Jones, 2011; p.3). En trminos muy generales, Jack Welch,
ex presidente de General Electric, define a la estrategia como la eleccin precisa
de la forma de competir (Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008), con lo cual,
se puede observar que la estrategia es una eleccin, una opcin entre varias, de
elegir un curso de accin ptimo para llevar a la organizacin a mejorar su
desempeo de una manera sistemtica y premeditada, con fundamentos tericos,
empricos y prcticos, con la colaboracin de todos los integrantes de la
organizacin.
Existen diversos tipos de estrategias, tiles para mejorar el desempeo de
las organizaciones. Michael Porter (1982) presenta tres estrategias genricas que
permiten un mejor desempeo frente a otras empresas, que son:
1. Liderazgo general en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o alta segmentacin
26

Estas tres estrategias permiten esforzarse por tener un proveedor de bajo

precio, con lo cual se pretende una ventaja competitiva en costos, o sacar a los
rivales de competir, caracterizando el producto con una mejor calidad, agregando
servicios de valor, innovando con el producto, generando ventajas distintivas de
diferenciacin, o enfocndose en un nicho pequeo de mercado, satisfaciendo una
necesidad o gusto especfico de los compradores de una manera que los
competidores no hacen. Es importante generar una ventaja competitiva y la clave
para que una estrategia fructifique, es empleando ms de un elemento estratgico
distintivo que acten como imanes para los clientes y perduren las estrategias al
paso del tiempo (Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008).

C.

Modelo de Hax y Majluf, como mtodo de anlisis y

diseo del plan estratgico.

En un entorno globalizado de competencia creciente, es importante una visin

integradora que unifique el conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio
(Hax y Majluf, 1997: p.I). Pero ms all de esta visin de integracin, el xito se
puede obtener con la participacin de los socios en un negocio, como es la
Cooperativa Innovaciones Navideas, participando individualmente y en conjunto
en los diferentes niveles de la estructura organizativa que los integra. Aun nivel
corporativo como cooperativa en s, se da el trabajo en equipo y de toma de
decisiones; como unidades de negocios o los negocios asociados que conforman
la cooperativa se generan dinmicas independientes pero conjuntas y; de cada
una de las reas funcionales de las que se componen, tanto la cooperativa como
los negocios que la integran, donde se encuentra el xito para el posicionamiento,
depender en ltima instancia del liderazgo y de la involucracin de los ejecutivos
responsables para la obtencin de resultados, as como de su capacidad para
generar condiciones de aprendizaje e innovacin (Hax y Majluf, 1997: p.I), tanto
tecnolgica, como de gestin.

27

1.

Los componentes del modelo de Hax y Majluf:

La planificacin estratgica es un proceso organizacional disciplinado y bien

definido, que tiende a la especificacin completa de la estrategia y a la delegacin
de responsabilidad de la empresa. Este proceso apunta a mejorar las capacidades
globales de la empresa para que pueda desarrollarse en un ambiente de
competencia intenso y dinmico (Hax y Majluf, 1997).
Este mismo proceso formal, requiere reconocer las funciones de los
directivos, en la formulacin y ejecucin de los planes estratgicos. Estas
funciones se basan en tres perspectivas que siempre han sido definidas como las
dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificacin (Hax y Majluf,
1997: pp.51-53):
La estrategia corporativa aborda las decisiones que tienen el
mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa.
Las

estrategias

corporativas

deben

ser

elaboradas

implementadas por el equipo de directores superiores y el

anlisis debe centrarse en la empresa como un todo. La primera
tarea es el examen del medio en que opera la corporacin, lo
que conduce al reconocimiento de las oportunidades y
amenazas de la empresa. P51

28

Figura 2.3 Elementos fundamentales de la evaluacin corporativa.

En este punto, se realiza la evaluacin interna, que rene

cinco de las decisiones estratgicas ms importantes a nivel
corporativo: la misin, la segmentacin de sus negocios, la
integracin de dichos negocios a travs de la integracin vertical
y horizontal y la propuesta de la filosofa empresarial.
La estrategia de negocios tiende a obtener un desempeo
financiero superior a travs de un posicionamiento competitivo
que le permite obtener una ventaja sostenible. Para este nivel de
la organizacin, el nivel de los negocios, se comienza definiendo
la misin de cada uno, igualmente requiere de un anlisis de los
factores externos en los que la empresa compite. Por su parte, la
evaluacin interna se enfoca en la posicin competitiva de cada
negocio a travs de un examen cuidadoso de las actividades
clave en la cadena de valor. p.53

29

Figura 2.4 Elementos fundamentales de la estrategia de negocios.

Finalmente, las estrategias funcionales no slo consolidan

los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias
anteriores,

adems

constituye

los

receptculos

de

las

capacidades necesarias para desarrollar las competencias

nicas de la empresa a un nivel tcnico. p54

Figura 2.5 Elementos fundamentales de la estrategia funcional.

30

Es muy importante asignar responsabilidades en los tres niveles de la

organizacin para desarrollar, implementar y controlar las tareas estratgicas
apropiadas. A partir de esto, se reconocen dos grandes ciclos para el proceso de
planificacin estratgica. En principio, est la formulacin de la estrategia que
plantea todos los temas estratgicos clave de la empresa; y el segundo ciclo, se
denomina presupuestacin estratgica y operativa, que refiere a la consolidacin a
nivel corporativo de los presupuestos asignados a nivel negocio y funcional en
toda la empresa.

2.

La estrategia a nivel corporativo

A nivel corporativo, nos enfrentamos a las tareas que no pueden ser delegadas a
los niveles inferiores de la organizacin. En este punto, es esencial desentraar
las fuentes que generan valor a nivel corporativo, el liderazgo que genera la visin
del presidente o del consejo directivo y el factor gerencial que comprende las
tareas corporativas que coadyuvan a la implementacin de las estrategias. La
cuestin esencial es saber si los negocios se estn beneficiando estando juntos o
funcionan mejor de manera autnoma. Lo esencial de la estrategia a este nivel, es
asegurar el valor de la empresa en su conjunto, ms all de la suma de los
negocios. Tambin, en este nivel se fija la misin de la empresa y se desprenden
los esfuerzos de diseo para la arquitectura organizacional, que permite la
sincronizacin de los diversos factores (Hax y Majluf, 1997).
Desde el punto de vista econmico se desprenden ocho tareas para la
estrategia corporativa: 1) Examen del medio a nivel corporativo 2) La creacin de
la misin de la empresa 3) La segmentacin del negocio 4) Las estrategias
horizontales 5) La integracin vertical 6) La filosofa corporativa 7) La postura
estratgica de la empresa y 8) La gestin de la cartera de negocios, que se ampla
en la estrategia a nivel negocio. Desde el plano gerencial, se observan dos tareas
adicionales: 9) La infraestructura gerencial o arquitectura organizacional y 10) La
31

gestin de los recursos humanos del personal clave para la organizacin (Hax y
Majluf, 1997) que se vern en el nivel de estrategia funcional.

a.
Evaluacin de los factores externos e internos a nivel
corporativo.

El primer punto que se sugiere realizar, es la evaluacin de los factores

externos, porque sirve para formular los impactos en el entorno y nos permite
observar las tendencias asociadas a la industria y la zona geogrfica pertinente
para la empresa. Esta tarea culmina con el reconocimiento de las oportunidades
que tiene el negocio y las amenazas o reas de oportunidad que pueden inhibir el
desarrollo o la insercin en el mercado (Hax y Majluf, 1997).
Despus del anlisis de los factores externos, se requiere poner atencin
en los factores internos, que captan las acciones y decisiones clave que la
empresa requiere enfrentar para conseguir una posicin competitiva. Los factores
que componen el anlisis interno de la organizacin requieren especial atencin,
pues son las bases que sustentan toda la organizacin.

b.

La misin de la empresa.

La misin de la empresa, aborda la esencia de lo que la empresa es en

realidad. La misin tiene dos componentes principales: la definicin del alcance
del negocio, y las competencias nicas que la empresa ha desarrollado y que
seguir cultivando en el futuro (Hax y Majluf, 1997; p.257). Ms arriba en este
captulo, se ha descrito cmo se compone la misin de una organizacin, pero
para enunciarla, primero se requiere de realizar un anlisis de una serie de
factores para evaluar los alcances de la organizacin y las competencias nicas, y
generar consenso entre los altos directivos, permitiendo generar un mutuo
acuerdo sobre el decreto.

32

c.

Segmentacin del negocio.

El punto esencial para el proceso de planificacin estratgica es la

segmentacin de las actividades de la empresa en unidades de negocio. Desde el
nivel corporativo, resulta de gran importancia la gestin de esta cartera de
negocios, para la correcta asignacin de los recursos a cada negocio individual.
Tambin es importante que se realice la segmentacin despus del anlisis del
medio externo, pues permite medir directamente los impactos del medio sobre
cada negocio en particular.
Este proceso de segmentacin, requiere agrupar las actividades en
categoras coherentes que permitan una gestin muy efectiva de los recursos de
la empresa (Hax y Majluf, 1997; p.271), adems de que, al definir la cartera de
negocios, los directivos pueden crear campos donde la estrategia de los negocios
se tornar explcita, resultando en una herramienta muy poderosa para transmitir
el sentido de la direccin y las prioridades a enfrentar. La segmentacin de
negocios requiere de una redefinicin y ajustes continuos a fin de hacer coincidir la
definicin de los negocios con la transformacin permanente que se produce en el
medio externo, que es rpidamente cambiante (Hax y Majluf, 1997; p.271).
d.

Integracin horizontal.

A nivel corporativo, se requiere identificar y aprovechar la sinergia existente

entre los negocios, con la finalidad de agregar valor ms all de la simple suma de
las contribuciones de los negocios independientes, generando con esto una
estrategia horizontal que permita establecer una posicin competitiva superior. La
estrategia horizontal se puede ubicar en algn punto de la cadena de valor, donde
exista una competencia que haga nica a la organizacin. La estrategia horizontal
se define como un conjunto de objetivos y programas de accin coherentes
tendientes a identificar y sacar provecho de las interrelaciones entre unidades de
negocios distintas pero relacionadas (Hax y Majluf, 1997; p.284).

33

Michael Porter propone tres tipos de interrelacin que son esenciales para
iniciar con la estrategia horizontal, la interrelacin tangible, la intangible y la que
existe entre competidores (Hax y Majluf, 1997). Las tangibles tienen que ver con
los bienes con los que cuenta la empresa, que permitan generar reduccin de
costos, ya sea a travs de economas de escala y alcance, tomando en cuenta la
infraestructura gerencial, la gestin financiera y de recursos humanos, la
tecnologa,

el

abastecimiento,

la fabricacin

y la

comercializacin.

Las

interrelaciones intangibles conducen a una ventaja competitiva cuando se

comparte una experiencia gerencial entre las diferentes cadenas de valor (Hax y
Majluf, 1997; p.285), lo que se puede reflejar en reduccin en costos o adquisicin
de capacidades diferentes. Las interrelaciones entre los competidores, permite la
expansin del anlisis competitivo en negocios diversificados, enfocndose
principalmente en las respuestas de los competidores a los cambios en la
situacin competitiva de una empresa rival (Hax y Majluf, 1997).
e.

Integracin vertical.

Tambin es importante en el nivel corporativo la integracin vertical, por la

naturaleza de las decisiones en su conjunto a este nivel. Estas decisiones son de
tres tipos (Hax y Majluf, 1997):
1. Las que permiten definir los lmites que debe establecer la empresa, con
respecto a las actividades genricas en la cadena de valor.
2. Las que sirven para establecer las relaciones de la empresa con los
proveedores, clientes y distribuidores.
3. Las que permiten identificar las circunstancias para aumentar y proteger
la ventaja competitiva de la empresa.
Estas decisiones son un punto crtico para definir lo que la empresa es y lo
que no es, permite identificar cules bienes requiere la empresa de manera
irrevocable y qu tipo de contratos debe realizar con los interesados externos a la
empresa. En este punto, se puede definir a la empresa como una cadena de
actividades administrativas, productivas, de distribucin y comercializacin de
34

productos y servicios, donde el grado de dominio que la empresa decida ejercer,

determinar la amplitud y la extensin de su integracin vertical (Hax y Majluf,
1997).
La integracin vertical se puede medir a travs de cuatro dimensiones: 1)
La direccin, que va en dos sentidos, hacia atrs, acercndose a los proveedores
para obtener la mejor calidad en los insumos, y hacia adelante, que implica un
mayor acercamiento al cliente; 2) El grado de integracin y las formas de dominio,
que van desde la no integracin, integracin parcial, hasta la integracin plena
para cada insumo que requiere la empresa y para cada producto clave; 3) La
amplitud, que mide la dependencia de la empresa de sus propias fuentes internas
para los insumos y productos importantes; 4) La extensin de la integracin, que
se refiere a la longitud de la cadena de valor con la que cuenta la empresa (Hax y
Majluf, 1997).
La estrategia horizontal y la integracin vertical estn muy
ntimamente vinculadas Una unidad de negocio que est
considerando extender su cadena de valor independiente de
otros negocios podra sacar la conclusin de que dicha empresa
es a la vez poco factible y antieconmica debido a su propio
alcance reducido Sin embargo, cuando el tema de agregar otra
actividad de valor es examinada desde el punto de vista general
de la empresa, podra resultar perfectamente posible y deseable
agregar dicha actividad porque sera compartida por un gran
nmero de unidades de negocios (Hax y Majluf, 1997; p.311).

f.

Filosofa corporativa.

El siguiente punto que requiere atencin en la estrategia corporativa es la

filosofa corporativa. Hax y Majluf (1997) la definen como una declaracin
permanente articulada con los siguientes temas:
35

1. La relacin de la empresa con sus grupos de inters primarios

(empleados, clientes, accionistas, proveedores y la comunidad en donde
opera).
2. Declara los objetivos generales de la empresa sobre el desempeo
esperado.
3. Define las polticas corporativas bsicas como el estilo de gestin, de
organizacin, gestin de recursos humanos, polticas financieras,
comercializacin y tecnologa.
4. Declara los valores corporativos relacionados con la tica, las creencias
y las reglas de comportamiento.
La filosofa corporativa requiere ser un tema unificador que debe
encontrarse en todas las unidades de negocio de la organizacin. Es una
declaracin de principios bsicos que distingue a aquellas empresas que han
podido articularla en una forma positiva respecto de las que no la han hecho an
(Hax y Majluf, 1997; p.317). Es importante que las empresas dediquen el tiempo
necesario para establecer y redactar una filosofa corporativa que contenga
significado sustancial y que refleje valores como entidad pblica responsable ante
la sociedad.
Al hacer referencia de la filosofa corporativa como una declaracin de
valores fundamentales y permanentes, es importante referirla como una tarea
estratgica corporativa que requiere revisin peridica. Para el anlisis de la
filosofa corporativa, es importante comprometer a los directivos superiores de la
organizacin en la creacin de propuestas para los cuatro puntos expuestos
anteriormente (Hax y Majluf, 1997).
Para redactar la filosofa, se requiere ubicar los objetivos dentro de las
relaciones de inters, es importante preguntarse acerca de lo que se siente ser
empleado, cliente, accionista o proveedor de la empresa, as como cuestionarse
sobre el impacto y la imagen que genera la empresa en la comunidad donde se
encuentra instalada, dando como resultado la declaracin existente con los grupos
de inters en el momento deseado a travs de entrevistas. Los objetivos
36

corporativos generales se refieren ms al crecimiento y la rentabilidad de los que

goza la empresa, dando las opciones para el registro de las expectativas respecto
de las metas econmicas deseables. Para ubicar los objetivos de las polticas
corporativas es importante preguntarse sobre el estilo de gestin de la empresa,
las prcticas en el rea de los recursos humanos, sobre la comercializacin, la
fabricacin y las capacidades tecnolgicas, para poder comparar las condiciones
existentes con las deseables. Por ltimo, se tienen los valores corporativos, donde
se exponen los temas ticos y las reglas de conducta deseables y existentes del
personal en general (Hax y Majluf, 1997).

g.

Postura estratgica de la empresa.

La postura estratgica de la empresa es uno de los puntos clave de la

estrategia a nivel corporativo. Son los requerimientos pragmticos que permiten
guiar las estrategias de los diferentes niveles de la organizacin, que se expresan
fundamentalmente como la formulacin de directrices estratgicas y objetivos
corporativos de desempeo (Hax y Majluf, 1997; p.329). En la figura 2.3 vista
anteriormentese

puede

observar

que

la

postura

estratgica,

depende

directamente del anlisis de los factores internos y externo de la organizacin a

nivel corporativo.
Las directrices estratgicas, que se requieren para definir la postura
estratgica, son un mecanismo que permiten traducir la orientacin de la
organizacin, en un conjunto de instrucciones prcticas para los directivos clave
involucrados en el proceso estratgico. Las directrices estratgicas se definen
como los temas fundamentales que debe abordar la empresa durante los
siguientes tres a cinco aos para establecer una posicin competitiva saludable en
los mercados clave en los que participa (Hax y Majluf, 1997; p.329). Existen tres
dimensiones que requieren tomarse en cuenta para definir las directrices
estratgicas (Hax y Majluf, 1997):

37

1. El programa: En este punto, se trata de determinar si las directrices

pasan las pruebas de comprensin y exigencia, reflexionando sobre las
tarea que se requirieron llevar a cabo hasta el presente, permitiendo
asegurar que las nuevas directrices respondan a los desafos
planteados, basados en el anlisis de factores externos e internos de la
organizacin, procurando evitar las viejas frmulas y enfocndose en
responder a los cambios dinmicos que se producen en el entorno,
observando la restructuracin de la industria y las acciones de los
competidores, sin dejar de lado temas relevantes como la globalizacin
y los cambios tecnolgicos.
2. La asignacin de responsabilidades: Busca asignar, a personas
dispuestas, la responsabilidad de las iniciativas identificadas. Este
proceso

requiere

que

se

identifiquen

los

individuos

clave,

responsables de las unidades de negocio, con la finalidad de delinear

las responsabilidades de cada directivo. Esto permite que cada individuo
defina los programas de accin de cada directriz y las medidas de
supervisin adecuadas.
3. Las medidas de control: Este punto se refiere al desarrollo de la mtrica
necesaria para supervisar el progreso de las respuestas previstas, sobre
las iniciativas planteadas. Se requiere definir la base de la informacin y
los sistemas de control requeridos para la supervisin del avance del
programa estratgico.
Los objetivos corporativos de desempeo son una serie de indicadores
cuantitativos del desempeo general de la empresa. Algunas de las categoras
que pueden utilizarse para la medicin del desempeo, pueden ser de tipo
financiero o pueden estar orientadas a medir la capacidad gerencial, centrndose
principalmente

en

la

gestin

de

recursos

humanos,

la

tecnologa,

abastecimiento de materiales, el proceso de fabricacin y la comercializacin.

38

el

3.

La estrategia a nivel de negocios

De los tres niveles de anlisis que manejan Hax y Majluf en su propuesta de plan
estratgico, la estrategia de negocios se encuentra en el centro de la actividad
gerencial. La estrategia de negocios atrae la atencin principal de los directivos, y
muchos de los conceptos y metodologas requeridos para comprender las tareas
estratgicas de los negocios tambin resultan fundamentales para la comprensin
de los temas corporativos y funcionales (Hax y Majluf, 1997; p.73). Para la
comprensin de la estrategia de negocios, es importante la definicin de unidad
estratgica de negocios (UEN) y tambin es importante la identificacin de las
estrategias competitivas de negocios para elegir los cursos de accin de cada
UEN.
a.

Concepto de unidad estratgica de negocios (UEN)

La pregunta que requerimos responder en este momento se refiere a: En

qu negocios estamos y en cules nos proponemos estar? (Hax y Majluf, 1997;
p.73) Es importante hacerse esta pregunta, pues se encuentra relacionada con la
segmentacin de los negocios y para poder responderla se requiere conocimiento
y pericia.
La UEN se define como unidad operativa o un foco de planificacin, que
agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de
clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores (Hax y
Majluf, 1997; p.73). En esta definicin, podemos encontrar que algunos de los
factores externos, tales como clientes y competidores, son la perspectiva
pertinente para el reconocimiento de la UEN y que requiere ser de este modo,
pues el posicionamiento del negocio debe responder de manera efectiva a las
necesidades de los clientes y de forma superior a la oferta de los competidores.

39

b.

Evaluacin financiera a nivel del negocio

La industria generalmente est compuesta por una diversidad de negocios

que usualmente manejan diferentes volmenes de produccin, por lo cual resulta
indispensable estandarizar los estados financieros y nos permitan obtener
informacin til al momento de analizarlas y comparar la productividad. Una
simple transformacin para hacer comparables los estados financieros de todas
las empresas en una industria es estandarizarlos todos en un tamao comn,
usualmente 100 (Hax y Majluf, 1997; p.141).
La forma ms frecuente de llevar a cabo un anlisis financiero es mediante
la aplicacin de razones financieras. Los estados financieros ofrecen informacin
de la posicin de una empresa en un punto en el tiempo, as como de sus
operaciones durante el periodo pasado (Besley y Brigham, 2009; p.51) y las
razones financieras nos permiten evaluar la salud del negocio mediante el anlisis
de esta informacin.
Las razones estn diseadas para mostrar las relaciones entre los rubros
del estado financiero dentro de la empresa y entre las mismas, elimina el problema
del tamao debido a que, en efecto, el tamao se divide por consiguiente,
quedan porcentajes, mltiplos o periodos (Besley y Brigham, 2009; p.52 y Ross,
Westerfield y Jordan, 2010; p.54). Las razones financieras generalmente se
agrupan en cinco categoras:
1. Razones de liquidez o solvencia a corto plazo: La atencin se desplaza
hacia la capacidad de la empresa para liquidar las obligaciones a corto
plazo a medida que se vuelven pagaderas (Stanley y Hirt, 2008).
x

Razn circulante = Activo circulante / Pasivo circulante

Razn rpida o prueba de cido = (Activo circulante - Inventario) /

Pasivo circulante

Razn de efectivo = Efectivo / Pasivo circulante

40

2. Razones de apalancamiento o solvencia a largo plazo: El propsito es

abordar la capacidad a largo plazo de la empresa de cumplir con sus
obligaciones o, de manera ms general, su apalancamiento financiero
(Besley y Brigham, 2009 y Ross, Westerfield y Jordan, 2010).
x

Razn de deuda total = (Activos totales Capital contable total) /

Activos totales

Razn de cobertura de intereses = Utilidad antes de intereses e

impuestos UAII / Cargos por intereses

Cobertura de cargos fijos = (UAII + Pagos por arrendamiento) /

[(Cargos por intereses + Pagos por arrendamiento) + (Pagos al
fondo de amortizacin / (1 Tasa fiscal))]

3. Razones de rotacin de activos: Son tambin llamadas relaciones de

eficiencia porque miden el desempeo en la utilizacin de activos (Hax y
Majluf, 1997).
x

Rotacin de activos totales = Ventas / Activos totales promedio

Periodo promedio de cobranza (das) = Promedio cuentas por

cobrar (neto) / Ventas diarias

Rotacin de inventario = Costos de bienes vendidos / Inventario

promedio

4. Razones de rentabilidad: permiten medir la capacidad de la empresa

para ganar un rendimiento adecuado sobre las ventas, los activos
totales y el capital invertido (Stanley y Hirt, 2008).
x

Margen de utilidad = Utilidad neta / Ventas

Rendimiento sobre los activos (inversin) = Utilidad neta / Activos

totales

Rendimiento sobre los activos = (Utilidad neta / Ventas) * (Ventas

/ Activos totales)

Rendimiento sobre el Capital Contable = Utilidad neta / Capital

contable

41

5. Razones del valor de mercado o mercado de capitales: Relacionan el

precio de las acciones de la empresa con sus utilidades y el valor en
libros por accin (Hax y Majluf, 1997 y Besley y Brigham, 2009).
x

Utilidad por accin (UPA) = Utilidad neta disponible para los

accionistas comunes / Nmero de acciones comunes en
circulacin

Valor en libros por accin = Capital contable / Nmero de

acciones comunes en circulacin

Valor de mercado-a-libro (M/B) = Precio de mercado por accin /

Valor en libros por accin

Dividendos por accin = Dividendos pagados sobre acciones

comunes / nmero de acciones comunes en circulacin

Rendimiento del dividendo = Dividendo por accin / Precio por

accin

Tambin existen otros mtodos de anlisis financiero, tal es el caso de del

anlisis comparativo en inversiones sobre Investigacin y Desarrollo I&D, que
resultan tiles en industrias de constante crecimiento. El crecimiento de la
empresa comparado con el crecimiento de la industria constituye un indicador
importante de los cambios de la participacin relativa en el mercado para cada uno
de los competidores (Hax y Majluf, 1997; p.151). Algunos porcentajes que pueden
medirse y que pueden ser de utilidad en el caso de estudio son el crecimiento
promedio de ventas, los gastos en I&D como porcentaje de ventas y el crecimiento
de la empresa, comparado con el crecimiento de la industria.
c.

Formulacin de la estrategia del negocio

Los resultados obtenidos del anlisis corporativo misin del negocio,

visin, valores anlisis de factores internos y externos y anlisis financiero,
resuelven el punto estratgico de cada negocio. La estrategia de negocio es un
conjunto bien coordinado de programas de accin tendientes a asegurar una
ventaja competitiva sostenible (Hax y Majluf, 1997; p.183). Estos programas
42

responden a los cambios deseados referentes a la misin del negocio, se enfocan

en aprovechar las oportunidades del mercado mediante la aplicacin eficiente de
las fortalezas del negocio y permite desarrollar las reas de oportunidad y
neutralizar las deficiencias o debilidades.
Los programas de accin se definen en dos niveles: los programas de
accin generales que cubren tpicamente un horizonte de planificacin de varios
aos, que normalmente representan los objetivos estratgicos a largo plazo de la
UEN; y los programas de accin especficos que cubren un periodo de seis a
dieciocho meses, que representan el apoyo tctico necesario para la realizacin
de los objetivos estratgicos (Hax y Majluf, 1997; p.183). Estos programas
permiten medir el desempeo, adems de que se vinculan con las estrategias
funcionales y generan los compromisos del personal clave de la organizacin.
De estos programas, tambin se desprenden los presupuestos requeridos
para cada negocio y reas funcionales de los negocios y a menudo incluyen
compromisos funcionales, transformando una estrategia de negocios en la
articulacin de actividades multifuncionales adecuadamente integradas (Hax y
Majluf, 1997; p.183), que definen los programas de actividades y el proceso de
control de gestin del negocio o rea funcional.
El proceso para la formulacin de la estrategia de negocios, se divide en
cuatro pasos que permiten observar el comportamiento en el tiempo de cada
negocio y cada actividad planeada individualmente. La formulacin de la
estrategia de negocio implica la definicin del programa gerencial con un conjunto
de programas concretos y orientados a la accin (Hax y Majluf, 1997; p.184). Los
cuatro pasos son:
x

Paso 1. El posicionamiento del negocio en la Matriz Atractivo de la

Industria/Fortaleza del Negocio: Dicha matriz mostrada en la figura 2.6
captura de manera grfica la posicin competitiva de la UEN en las dos
dimensiones crticas: el atractivo del sector industrial y las fortalezas del
negocio.
43

Figura 2.6 Matriz Atractivo de la Industria/Fortaleza del Negocio.

Esta matriz nos permite identificar la posicin actual del negocio y hacia
donde nos gustara posicionarlo en el futuro mediante la estrategia de
negocio pertinente. Una es la direccin del cambio esperada para este
negocio durante el horizonte de planificacin considerado en segundo
lugar, segn la ubicacin del negocio, la Matriz Atractivo de la
Industria/Fortaleza del Negocio sugiere lo que se denomina una estrategia
genrica (Hax y Majluf, 1997; p.185).
x

Paso 2. Definicin de programas generales de accin: Este es un punto

clave para la formulacin estratgica de negocios, que genera congruencia
entre los programas de accin y los resultados obtenidos anteriormente con
la evaluacin de factores y la declaracin de la misin del negocio. No
deberan ser demasiado numerosos de all la connotacin de generales y
deberan permitir una coordinacin adecuada de las numerosas tareas que
son llevadas a cabo a nivel del negocio (Hax y Majluf, 1997; p.187). Para
asegurar la congruencia entre los diferentes programas, es importante que
se enfoquen hacia la misin de la organizacin, vinculando la diversidad de
factores internos y externos en cada uno de los negocios.

Paso 3. Definicin de programas especficos de accin: Cada

programa general de accin est respaldado por un conjunto de programas
44

especficos de accin que ayudan a proporcionar un sentido de concrecin

al trabajo gerencial estratgico (Hax y Majluf, 1997: p.188). Es importante
que la definicin de programas especficos incluyan la siguiente
informacin:

Descripcin de las actividades.

Declaracin de propiedades.

Declaracin de costos y presupuestos.

Declaracin de beneficios.

Plazos de cumplimiento de objetivos.

Declaracin de responsabilidades.

Procedimientos para el control.

Declaracin de desempeo y metas.

Paso 4. Preparacin del presupuesto y programacin de fondos

estratgicos: La presupuestacin requiere ser hecha a nivel corporativo
para conseguir que sean congruentes con los gastos generales y puedan
adecuarse, la inversin y la proyeccin de ventas generales. Los fondos
estratgicos son rubros de gastos requeridos para la implementacin de los
programas estratgicos de accin cuyos beneficios se espera sean
acumulados a largo plazo, ms all del actual periodo presupuestario (Hax
y Majluf, 1997: p.194). Existen tres componentes principales para la
programacin de fondos estratgicos,
1. La inversin en bienes tangibles para mejorar la produccin.
2. Redimensionamiento del capital de explotacin, tal como
mano de obra, inventarios y cuentas por cobrar.
3. Los gastos de desarrollo excedentes a las necesidades del
negocio.
Si cada negocio logra desarrollar una estrategia slida, resultara fcil

observar el desempeo de las variables y su mejoramiento con los aos. La

medicin a corto plazo resulta difcil por la cantidad de programas especficos y los
gastos que generan. En este sentido, resulta til la aplicacin de los presupuestos,

45

pues es posible mantener un control y medir la calidad de la implementacin de

los fondos estratgicos (Hax y Majluf, 1997).

4.

La estrategia funcional

Abordar las funciones estratgicamente significa tener conciencia de lo que estn

haciendo los competidores para desarrollar capacidades nicas y ser capaces de
equiparar o superar sus competencias (Hax y Majluf, 1997: p.401). El
benchmarking2, es una herramienta til que nos permite la identificacin adecuada
de patrones productivos en una industria determinada, a travs del anlisis de los
competidores mejor posicionados en el mercado. Existen dos formas de llevar a
cabo un benchmarking til; la primera es interna, se compara nuestro desempeo
frente a uno mismo y; la segunda, se comparan las capacidades funcionales con
las de los competidores lderes en el mercado, funcin por funcin, si as es
requerido (Hax y Majluf, 1997).
Para realizar un anlisis funcional ms prctico, Hax y Majluf (1997),
proponen una segmentacin en seis reas funcionales, que agrupan las
actividades de la empresa:
x

Estrategia funcional

Estrategia de recursos humanos

Estrategia tecnolgica

Estrategia de abastecimiento

Estrategia de fabricacin

Estrategia de comercializacin

Tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms populares y efectivas, y no se limita a ningn rea
en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la
competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de
descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.
http://www.soyentrepreneur.com descargado el 30 de septiembre de 2012.

46

A nivel funcional, la formulacin de la estrategia, depende de las pautas

proporcionadas a nivel corporativo y por la declaracin de la misin a nivel
negocio. Los directivos corporativos deben definir, como parte de dicha
declaracin de misin de la empresa, el significado estratgico de desarrollar
varias capacidades funcionales (Hax y Majluf, 1997; p.406). La estrategia
corporativa define los requerimientos bsicos que requieren ser atendidos a nivel
funcional y la declaracin de la misin, a nivel negocio, permite desarrollar
estrategias funcionales ms agudas y detalladas, que permiten centrar la posicin
competitiva de la UEN.
La estrategia de recursos humanos se enfoca en la identificacin, el
desarrollo, la promocin y la recompensa adecuados del personal clave (Hax y
Majluf, 1997: p.427). Lo anterior es importante en la actualidad, por diversos
factores, la creciente competencia internacional, la complejidad en las labores,
cambios en los valores de la fuerza laboral, mejoramiento en la vida de las
personas, la movilidad o asentamiento de la fuerza laboral y el tamao de las
organizaciones. Estas preocupaciones han centrado la atencin en el problema
de la gestin de los recursos humanos de una manera estratgica: es decir, en
forma tal de permitir el establecimiento y sostenimiento, por parte de la empresa,
de una ventaja a largo plazo sobre sus competidores (Hax y Majluf, 1997: pp.427428).
Los autores proponen una categora de decisin estratgica enfocada en la
gestin de los recursos humanos. Las estrategias requieren ser amplias y estar
enfocadas en las distintas actividades relacionadas con el personal y la
organizacin, para un mejor desarrollo a largo plazo de los negocios de la
empresa.
x

Seleccin, promocin y asignacin, gestin del flujo interno de gente

en la organizacin, y de la que ingresa y egresa: Se requiere formar
la habilidad necesaria para que el personal realice sus actividades de
forma efectiva. Por ello, es importante que la seleccin inicial sea
cuidadosa, que la promocin sea a travs del desarrollo de
47

habilidades y la asignacin del personal lleve un proceso meticuloso

y sofisticado.
x

Evaluacin del desempeo de la gente dentro de la organizacin: Es

importante que se enfoque hacia los resultados de la organizacin,
permite

manejar

asignacin

de

recompensas

mediante

el

desempeo y el desarrollo de talentos actuales.

x

Recompensas que proporcionen una compensacin adecuada,

beneficios complementarios, y un apoyo a la motivacin de los
empleados a todos los niveles: La compensacin, requiere ser
orientada

hacia

el

desempeo

siendo

congruentes

con

la

competitividad externa a la organizacin.

x

Desarrollo de los directivos, creando mecanismos para mejorar las

habilidades, las oportunidades de promocin y de carrera: En este
punto se requiere un programa formal de desarrollo amplio y que
permita la adquisicin de habilidades directivas efectivas.

Relaciones y canales de comunicacin entre la empresa y su gente,

a fin de establecer un clima de cooperacin entre directivos y
empleados: Las alternativas estratgicas anteriores, finalmente
desembocan en este punto, determinan el grado, la calidad y
colaboracin que prevalece entre directivos y empleados.

Para tener una mejor comprensin acerca de las categoras de decisin, se

presenta

la

figura2.7,

donde

tambin

describe

los

temas

estratgicos

fundamentales relacionados con cada categora, as como las elecciones

estratgicas correspondientes (Hax y Majluf, 1997; p.429).

48

Seleccin,
promocin y

Relaciones
Evaluacin

Recompensas

Desarrollo gerencial

asignacin
Pago en diversas

Quiz la actividad

formas: promocin,

Incluye todas las

gerencial menos

actividades

buscada. Contribuye

relacionadas con el

a tres procesos

movimiento interno

esenciales:

de la gente a travs

- Las recompensas

de los puestos y la

pueden asignarse

Elecciones

contratacin externa

de acuerdo con el

estratgicas

en la organizacin. el

desempeo;

proceso esencial

- La planificacin de

consiste en ajustar

los recursos

los recursos

humanos y el

humanos disponibles

desarrollo de los

a los puestos dentro

talentos actuales;

de la organizacin

- El proceso de

elogio de los
gerentes,
oportunidades de

Actividades concebidas

carrera, aprecio por

para asegurar que los

Actividades

parte de clientes,

individuos estn

orientadas a

sentido personal de

adecuadamente

establecer un

bienestar,

equipados con las

grado de

oportunidades para

aptitudes y el

colaboracin entre

aprender, seguridad,

conocimiento para

los directivos y

responsabilidad,

desempearse en su

empleados.

respeto por parte de

puesto.

los compaeros de
trabajo, amistad con
compaeros de

desarrollo.

trabajo.

- Idear un sistema

- Mejoramiento del

de seleccin y
promocin en toda
la organizacin
para apoyar la
estrategia

Concebir un sistema

corporativa y de

de recompensas para
Concebir un sistema

evitar la tendencia de

- Crear flujos

de evaluacin que

una gestin con falta

internos de

sea un apoyo a la

de previsin,

personal que

estrategia corporativa

proporcionando un

responda a las

y de negocios.

apoyo a las metas

negocios.
Temas
estratgicos

laborales y
comunicacin

necesidades de la

estratgicas de corto

estrategia de

y largo plazo.

negocios.
- Destinar directivos
clave a las
estrategias de

trabajo: el desarrollo

Desarrollo de una

de habilidades

poltica

especificas para el

relacionada con el

puesto.

grado de influencia

- Planeamiento de la

que tienen los

carrera: una forma

empleados sobre

lineal de crecimiento

temas como las

individual.

metas del negocio,

- Planeamiento de

las

desarrollo: sucesin

remuneraciones,

de puestos que

las condiciones de

asegure un suministro

trabajo, el

adecuado de talento

progreso en la

de recursos humanos

carrera, la

en funcin de las

seguridad del

necesidades

empleo, etc.

proyectadas.

negocios.

Figura 2.7 Las principales categoras de decisiones estratgicas relacionadas con la gestin del
factor humano.

Las estrategias presentadas anteriormente, permiten definir el carcter y la

calidad de las relaciones y el ambiente de los recursos humanos. Las alternativas
estratgicas de cada una de las cinco categoras de decisin deben ser
compatibles entre s; de lo contrario, la estrategia de recursos humanos carece de
coherencia, y puede no funcionar tal como se pretende (Hax y Majluf, 1997;
49

p.433). Se sabe que estas cinco categoras son insuficientes por s solas en un
mundo en el que los conocimientos cambian constantemente y donde las
habilidades requieren refrescarse constantemente, a fin de que los recursos
humanos dentro de la organizacin sigan siendo competentes.
En la actualidad es muy importante la tecnologa en los negocios para
mantener una ventaja competitiva frente a los competidores. El papel de la
tecnologa se ha tornado tan omnipresente en el mundo de los negocios que
resulta apropiado decir que difcilmente exista una industria importante que pueda
clasificarse como de baja tecnologa (Hax y Majluf, 1997; p.441). La capacidad
para incorporar las ms recientes tecnologas a los negocios es fundamental para
mantener una alternativa de estrategia exitosa. La vinculacin entre la estrategia
tecnolgica y la estrategia de negocio es fundamental para la formulacin de
estrategias que permitan mantener a la empresa a la vanguardia o en una posicin
competitiva.
La formulacin de la estrategia tecnolgica se produce en todos los niveles
jerrquicos de la empresa: el corporativo, el de negocios y el funcional (Hax y
Majluf, 1997; p.442). Para iniciar con la valoracin tecnolgica, se requiere hacer
un anlisis de factores internos y externos. Es importante que los directivos
decidan sobre el papel que juega la tecnologa dentro de la organizacin, para
definir la cantidad de recursos que requieren asignarle a la compra de la misma.
En este punto, tambin es importante identificar la cartera de las tecnologas
especficas que utiliza la organizacin para apoyar a las decisiones estratgicas
de sus negocios. El foco central de atencin en este punto es la Unidad
estratgica tecnolgica (UET), que se define como: los conocimientos o
disciplinas que se aplican a un producto o proceso particular a fin de obtener una
ventaja tecnolgica (Hax y Majluf, 1997; p.442).
Las UET son herramientas de planificacin que permiten modelar la
respuesta estratgica

enfocada a los requerimientos de tecnologa. Las UET

pueden ser individuales o grupales, permitiendo englobar un cmulo de

50

tecnologas tiles para producir un impacto mayor referente a la competitividad.

Cualquier UET debera (Hax y Majluf, 1997; p.445):
x

Ser lo suficientemente amplia como para no dejar de lado las

innovaciones potenciales, aunque suficientemente especficas como
para permitir una comprensin clara de la posicin tecnolgica de la
compaa.

Tener continuidad, es decir, la UET existir a lo largo de un periodo

relativamente prolongado a fin de desarrollar experiencia y control de
gestin. Esto no impide que el producto subyacente y las tecnologas
de proceso incluidas en una UET dada, puedan evolucionar en el
tiempo.

Ser crtica para el producto o servicio. Ser reconocida como una

fuente potencial de ventaja competitiva.

Requiere un conjunto de capacidades tcnicas distintivas. Cada UET

representar una contribucin nica.

Para la estrategia de abastecimiento es importante la UEN, es la

preocupacin central cuando el desarrollo estratgico del negocio, depende del
abastecimiento. Es importante cuando se abordan las decisiones de fabricacin o
comprar y otros temas de abastecimiento relacionados con el grado de integracin
vertical de la empresa (Hax y Majluf, 1997; p.406)
La estrategia de fabricacin es una de las ms importantes para la mayora
de las compaas industriales de fabricacin. la formacin de una estrategia
completa de fabricacin afecta y es afectada por numerosos grupos de
organizaciones dentro y fuera de la empresa (Hax y Majluf, 1997; p.459),
principalmente por las unidades de negocio, competidores, otras funciones y los
diversos mercados. Es importante que en la estrategia de fabricacin interacten
las funciones gerenciales: finanzas, administracin, comercializacin, tecnologa,
recursos humanos y abastecimiento. La cooperacin entre las funciones y la
compatibilidad de los objetivos generales es la clave para el xito en estas

51

interacciones (Hax y Majluf, 1997; p.459). La figura 2.8 muestra las diferentes
interacciones entre la fabricacin, las funciones y los mercados:

Figura 2.8 Interaccin de la manufactura con los mercados externos bsicos a travs de la
mediacin de otras funciones.

Las estrategias para la fabricacin requieren ser amplias y completas,

adems de ser inteligibles separadamente, para su anlisis particular.

Los

autores, proponen nueve categoras de decisiones estratgicas (Hax y Majluf,

1997; pp.461-467):
1) Instalaciones: Estas decisiones son las ms clsicas y su
resultado es de largo plazo. Las instalaciones pueden enfocarse
por posicin geogrfica, por grupo de productos, tipo de proceso,
volumen o etapa en el ciclo de vida del producto.
2) Capacidad: Estas, estn fuertemente conectadas con las
decisiones

sobre

instalaciones,

pues

la

capacidad

est

determinada por la planta y las decisiones importantes estn

relacionadas con la demanda cclica, inventarios estacionales, la
demanda futura y la demanda existente.

52

3) Integracin vertical: Tales decisiones implican el remplazo del

mecanismo de mercado, sobre el cual los gerente tienen un
control limitado, por un mecanismo interno de responsabilidad
exclusiva. Los temas de relevancia en este punto van desde el
costo de adquisicin de un negocio, el grado de confiabilidad de
los proveedores, si el producto o proceso que se requiere
introducir est patentado, hasta los costos de transaccin en los
mercados que se pretende ingresar.
4) Tecnologas de proceso: Los procesos tradicionales (por lote,
por proyecto, lnea de montaje o flujo continuo), permiten un
marco de referencia til para conceptualizar las ventajas o
desventajas ms importantes en la eleccin del proceso,
permitiendo comparar la flexibilidad, la especializacin de la mano
de obra y los costos de produccin.
5) Alcance de la lnea de productos e introduccin de nuevos
productos: La dificultad de la gestin de los procesos
productivos radica en la gama de productos y procesos, y por el
ritmo de insercin de nuevos productos al mercado. En una
organizacin bien dirigida, este proceso es muy significativo para
la toma de decisiones relacionadas con la lnea de productos y
con la insercin de nuevos productos al mercado.
6) Gestin de recursos humanos: Los temas principales son la
seleccin, la promocin y la destinacin de personal, la
evaluacin del desempeo, las recompensas, la motivacin, el
desarrollo gerencial y las relaciones con los empleados. Todos
estos puntos se relacionan directamente con la calidad y la
eficiencia en la comunicacin y la fabricacin.
7) Gestin de calidad: El manejo del mejoramiento de la calidad es
una tarea crucial de tremendos desafos para la mayora de las
empresas. Una estrategia dirigida al mejoramiento en la calidad,
requiere el apoyo de los directivos superiores de la organizacin,
53

una filosofa bien articulada y objetivos concretos, que permitan

asignar responsabilidades y elegir las herramientas de toma de
decisiones que busquen un mejoramiento continuo.
8) Organizacin de la fabricacin e infraestructura gerencial:
Una infraestructura slida para la toma de decisiones e
implementacin requiere de sistemas de planificacin y control,
polticas operativas, y lneas de autoridad y responsabilidad
claras. Tambin es importante la gestin de materiales,
planificacin de la produccin, la programacin y el control de
inventarios de entrada y salida.
9) Relaciones con los proveedores: Existen un par de puntos de
vista populares, que a la vez son opuestos, respecto a la
estrategia de compras y relacin con los proveedores: el enfoque
competitivo y el enfoque cooperativo o japons. El primero
fomenta al desarrollo de mltiples fuentes de insumos, mientras el
segundo, recomienda relaciones de largo plazo sobre una base
de dependencia y confianza mutua.
Para la estrategia de comercializacin, la UEN es la unidad de anlisis
funcional. Las UEN se definen desde una perspectiva del mercado, en trminos
de los productos o servicios ofrecidos a un grupo dado de clientes y confrontando
un conjunto especfico de competidores, que es precisamente la perspectiva
requerida para abordar la estrategia de comercializacin (Hax y Majluf, 1997;
p.406).
D.

Beneficios de la aplicacin del modelo

Algunos de los principales beneficios que se pueden obtener mediante la

aplicacin del modelo de Hax y Majluf han sido observados en la prctica por los
autores. La aplicacin del plan estratgico es una contribucin muy poderosa para
incrementar la comprensin gerencial y para la toma de decisiones (Hax y Majluf,
1997). Entre los beneficios ms importantes se encuentra que:
54

El proceso de planificacin ayuda a unificar las

orientaciones de la corporacin. Al comenzar el proceso de
una articulacin apropiada de la visin de la empresa,
posteriormente extendida por la misin de cada negocio, y el
reconocimiento de las competencias funcionales, el proceso de
planificacin moviliza a todos los directivos claves en busca de
objetivos compartidos y convenidos de comn acuerdo. Este
empuje unificador podra resultar muy difcil de lograr sin la
formalizacin y la disciplina de un proceso sistemtico.
La segmentacin de la empresa mejora notoriamente. El
proceso de planificacin formal enriquece en forma significativa
la segmentacin de la empresa al abordar el reconocimiento de
varios focos estratgicos de atencin corporativos, de negocios,
y funcionales y su representacin en la estructura de la
organizacin. Este proceso busca la autonoma del negocio
orientado a servir a los mercados externos y reconocer la
integracin horizontal y vertical como un medio para aprovechar
plenamente el potencial de la empresa, compartiendo recursos
entre los distintos negocios. La estrategia de negocios impulsa la
independencia de cada negocio, mientras que la estrategia
corporativa intenta vincularlos en la medida que pueda agregarse
un valor econmico. Estas dos perspectivas proporcionan el
grado exacto

de equilibrio

entre

la

centralizacin

la

descentralizacin.
El proceso de planificacin introduce una disciplina en
el pensamiento a largo plazo de la empresa. La naturaleza de
las tareas gerenciales dependen en tan alto grado del hecho de
preocuparse de una extraordinaria cantidad de deberes rutinarios
que, a menos de instituir una cuidadosa disciplina, el tiempo
utilizado para la gestin podra dedicarse enteramente a los
55

temas operativos. Al imponer a la organizacin un proceso lgico

de reflexin, con una secuencia de tareas claramente definidas,
la planificacin eleva la visin de todos los directivos clave,
alentndolos a reflexionar en forma creativa sobre la orientacin
estratgica de los negocios.
El proceso de planificacin es un mecanismo educativo
y una oportunidad de llevar a cabo interacciones personales
y negociaciones mltiples en todos los niveles. Quiz el
atributo ms importante de un proceso de planificacin
estratgica formal es que permite el desarrollo de competencias
gerenciales de los miembros clave de la empresa al enriquecer
la comprensin mutua: de los objetivos corporativos y los
negocios, y al ilustrar la forma en que dichos objetivos pueden
convertirse en realidad. En otras palabras, la contribucin ms
importante del proceso de planificacin es el proceso mismo.
(HAX Y MAJLUF, 1997; PP.59-60)

56

III. Diseo del plan estratgico para la cooperativa Innovaciones Navideas,

S.C. de R.L. de C.V.

Conforme al modelo planteado por Hax y Majluf para el anlisis de la organizacin

y la aplicacin de la planeacin estratgica, en el presente captulo, se desarrolla
el anlisis de la cooperativa Innovaciones Navideas S.C. de R.L. de C.V. con
informacin obtenida durante las estancias en la comunidad de Chignahuapan en
los aos 2011 y 2012, las entrevistas realizadas a los socios de la cooperativa y la
observacin de las actividades dentro de la cooperativa y los diferentes talleres
que la conforman.
Por desgracia, no se logr obtener informacin suficiente para la aplicacin
ntegra del modelo, pues mucha de la informacin contable y financiera, la
consideran confidencial y decidieron no proporcionarla. Al realizar las entrevistas,
logramos percatarnos de que mucha informacin no la tienen en registros fsicos
(actas, asambleas ordinarias o extraordinarias, etc.). Por otro lado, logramos
identificar que difcilmente confan en la gente para proporcionar la informacin,
aunque la tuvieran disponible en el momento. En algunos casos, percibimos que
se negaban a responder, con tal de no proporcionarnos la informacin, como fue
el caso de la misin de la cooperativa. A consideracin nuestra, no contaban con
ninguna misin, pero ellos insistan en que si la tenan, pero no saban dnde o
quin la tena.
A continuacin, con base en la informacin obtenida, se desarrolla el
anlisis de la situacin de la cooperativa, el cual nos permitir hacer algunas
observaciones o sugerencias sobre los requerimientos para desarrollar una
estrategia que permita mejorar la situacin actual de la cooperativa.
A. Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

En este apartado, es importante comenzar por diferenciar cuales son las

actividades que realiza la cooperativa como actividades primarias y actividades de
57

soporte que definen la cadena de valor de la produccin de esferas artesanales, lo

que a su vez, nos permitir definir los objetivos y la postura estratgica de la
cooperativa para el cumplimiento de la misin. Es muy importante saber cul es el
verdadero negocio de la cooperativa, a qu se dedica realmente, para poder
abordar la integracin horizontal y vertical, as como la asignacin de recursos y la
formulacin de una estrategia funcional.

1.

Actividades primarias y de soporte

Dentro de las actividades primarias que podemos considerar propias del

negocio, se encuentran:
a) La fabricacin artesanal de esferas de vidrio para la poca navidea.
b) La fabricacin de empaque especializado para la comercializacin del
producto.
c) La venta directa de los productos al pblico en general.
Referente a las actividades de soporte, se encuentran principalmente las
actividades administrativas, como son:
a) La logstica tanto interna como externa, que se aplica de manera
emprica.
b) Alianzas con proveedores de servicios tursticos para la venta al pblico.
c) La divisin de las tareas entre los socios dentro del local de la
cooperativa para la gestin y el mantenimiento.
d) La aplicacin de los beneficios de ser cooperativa, como es la obtencin
de crditos, estrategias fiscales y la obtencin de donativos (en su caso,
una donacin de 15,000 pinos para la reforestacin de la regin).
Como se puede observar la cooperativa se dedica a la produccin y
comercializacin de esferas artesanales de vidrio decorativas para la poca
decembrina. Po otro lado, observamos que las actividades de soporte que
58

realizan, aunque son de aplicacin emprica, son suficientes para impulsar la

actividad actual de la cooperativa. No todas las actividades de soporte estn
enfocadas al cumplimiento de la actividad principal de la cooperativa, lo cual
refleja que haya aportes mnimos o nulos a la cadena de valor de la produccin
artesanal, como es el caso de la donacin de los pinos por parte del gobierno
federal, pero por otro lado, observamos que no afecta la produccin de esferas.
En el cuadro 3.1 que se presenta a continuacin, se esquematizan las
actividades de la cooperativa mencionadas anteriormente, en una secuencia
lgica del funcionamiento de estas, adems de que nos permitimos adicionar
algunas reas que consideramos podran ser de utilidad a la empresa para el
desarrollo de la estrategia y generar un valor adicional al producto terminado. Las
actividades que se sugieren en el cuadro, son las de compras, en el sentido de
generar posibles alianzas estratgicas con los proveedores y mercadotecnia con
la intencin de generar planes estratgicos para el posicionamiento de la marca en
los mercados nacional e internacional. Las propuestas estn escritas en negritas
para que se puedan identificar de manera rpida sobre las actividades que ya
hemos mencionado.

Cuadro 3.1: Esquema de las actividades de la cooperativa.

59

Las reas productivas que mencionamos con anterioridad, no estn

expresamente definidas, la cooperativa no cuenta con un organigrama ni con
diagramas de flujos de la produccin, lo cual, solo evidencian la falta de
profesionalizacin de la gestin administrativa. Los socios y los trabajadores
conocen muy bien el proceso de fabricacin, lo cual les facilitara manejar
controles de produccin de manera mental. Por lo dems, sus medios publicitarios
son muy bsicos y de muy corto alcance, no manejan controles de inventarios,
desconocen cmo generar alianzas estratgicas con proveedores y sus
estrategias de ventas se ven limitadas principalmente por la actitud competitiva
entre los socios.
Es importante hacer esta divisin de las reas productivas dentro de la
organizacin para delegar de manera ms objetiva las tareas y actividades a
realizar, para el cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin el
punto esencial de la estrategia sin que se entre mezclen las funciones del
personal. Estas actividades requieren ser especficas de cada rea, para que el
comit de administracin pueda llevar un mejor control y para que, a pesar de la
independencia en la gestin de cada rea, se logren enfocar al cumplimento de los
objetivos generales.

2.

Objetivos generales

Los objetivos generales estn vinculados de manera directa a cada una de

las reas productivas, de hecho se desprende de estas. Sin los objetivos
generales explcitos, pudiera ser no tan clara la direccin de hacia dnde quiere
dirigirse la organizacin, por ello es recomendable que se asienten de manera
escrita, para que as, los socios puedan identificar claramente cules son los
objetivos.
En el caso de la cooperativa, no cuentan con objetivos especficos de forma
escrita de hacia dnde quieren dirigir las actividades de la organizacin, pero si
60

tienen claro hacia dnde quieren dirigirse. Los socios estn buscando posicionar
su marca a nivel nacional e incluso piensan en llegar al extranjero.
Para tener mayor claridad en el cumplimiento de los objetivos, se requiere
que las actividades sean divididas por reas dentro de la organizacin. Pero no
han considerado la divisin de las actividades por rea de manera explcita, lo que
no les permite proyectar a mediano y largo plazo la produccin de esferas y
cumplir con los objetivos generales.
Para poder enfocar los objetivos generales de la organizacin, Michael
Porter propuso una segmentacin en grupos de mercados, donde es probable que
la cooperativa pueda enfocarse. La estrategia de alta segmentacin que propone
Porter, puede permitir a la cooperativa generar los objetivos generales y puede
dedicar sus esfuerzos a la constante innovacin de productos para que se
distribuyan en mercados muy selectos en del pas y en el extranjero.

3.

Evaluacin de los factores externos e internos a nivel

corporativo.

Despus de hacer un breve anlisis sobre la estructura de la cooperativa y sobre

la direccin que buscan los socios, se requiere hacer un anlisis de los factores
que afectan desde el interior y el exterior de la misma para conocer sus
capacidades y limitaciones dentro y fuera de la organizacin.
Para la evaluacin de los factores que impactan a la cooperativa desde el
exterior, tales como son el gobierno local, los compradores, los proveedores de
materias primas, los competidores, entre otros; y los factores que se gestan dentro
de la misma, tal es el caso de los socios, las polticas comerciales, la divisin del
trabajo, la cultura organizacional, etc. Se ha recurrido al anlisis de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA).

61

En las tablas siguientes se desarrollan las razones que consideramos

importantes para cada uno de los factores externos y que impactan a la
cooperativa de manera directa o indirecta. Primero ofrecemos la descripcin de los
factores externos que son las amenazas del entorno y su justificacin
correspondiente y despus las oportunidades con su respectiva justificacin:
Amenazas
Acaparadores de esfera de
la regin.

Estancamiento
precios.

de

El creciente nmero
competidores.

Pocos
proveedores
materias
primas
manejan
precios
conveniencia.

los

de

de
que
a

Oportunidades
Feria del rbol y la Esfera.

La promocin que hace el

gobierno
local
para
la
atraccin turstica.

La
ubicacin
de
Chignahuapan para apertura
de mercados.

Vinculacin
con
otras
instituciones para promocin
y venta.

Justificacin
En Chignahuapan existen ganaderos y aserraderos que se
han dedicado a acaparar la produccin de esferas,
desmantelando el proceso productivo y convirtiendo a los
talleres en maquilas, lo que les permite manejar los precios
de la esfera pues la gente prefiere que el acaparador les
compre su producto todo el ao, para tener algo que comer
mes con mes, aunque sea muy poco.
A consecuencia de los acaparadores y la competencia de
fabricacin industrial, los precios de venta al pblico se han
mantenido sin aumento desde hace ms de cinco aos, lo
cual cada vez les reduce ms el margen de utilidad.
Al ver que este negocio de la esfera es uno de los que
tienen ms auge en la regin, cada ao ms amas de casa,
campesinos, albailes, leadores y profesores, entre otros,
se unen a las filas de productores de esferas, aunque sea
temporalmente o por probar suerte con sus diseos frente
a la competencia.
En la actualidad existen tres distribuidores de vidrio en la
regin que venden el vidrio a todos los artesanos, al precio
que se les antoja (no manejan listas de precios visibles al
pblico en general), lo que limita el manejo de los costos de
produccin.

Justificacin
Es una feria que se promueve por varios medios y que
tiene cierto reconocimiento por parte del pblico en
general, que gustan de la decoracin en fiestas
decembrinas.
El gobierno actual se ha dedicado a mejorar y ampliar los
medios publicitarios que informan a las personas sobre la
existencia de Chignahuapan y sus atractivos tursticos,
incluyendo la fabricacin artesanal de esferas.
Chignahuapan se encuentra en una zona accesible en
diferentes medios de transporte, que le permiten distribuir
sus productos hacia el Golfo de Mxico, va Veracruz,
hacia el norte del pas, por Tamaulipas, hacia el sur por el
Estado de Puebla y Tlaxcala y hacia el centro-poniente,
por Hidalgo y el D.F.
La cooperativa est vinculada, por ejemplo, con la
Universidad Autnoma Metropolitana, a travs del
Programa Multidisciplinario de Diseo y Artesana, que
realiza una Expo-Venta en el D.F. al trmino de cada

62

Invitaciones del gobierno

local eventos y ferias.

proyecto anual de servicio social, lo que permite promover

sus productos directamente al comprador fuera de su
comunidad.
El Gobierno local los apoya de manera preferente, lo que
les permite acceder a espacios especiales en temporada
de ventas fuertes y a eventos en otros Estados, tales
como ferias o expos especializadas.

Para el caso de los factores internos, se consider observar los siguientes

puntos con sus respectivas justificaciones, primero describimos las debilidades o
reas de oportunidad y despus las fortalezas de la organizacin:
Debilidades (reas de oportunidad)
Falta de compromiso entre
los socios.

Desintegrados.

Informalidad en la
comunicacin

Desconfianza
socios.

Impuntualidad general.

No hay apoyo entre

socios
para
comercializacin
de
productos.

Compiten por precios.

Tienen una deuda con una

casa prendaria.

entre

los

los
la
los

Razones
Los socios no han querido comprometerse al cien con la
cooperativa, pues no han visto los suficientes beneficios
de estar asociados.
Por cuestiones que parecen culturales, son individualistas
y difcilmente se integran para trabajar en conjunto.
La mayor parte del tiempo, la comunicacin sobre
aspectos pertinentes a la cooperativa, la hacen entre los
grupos de socios que se han formado y no lo hacen en
sus juntas semanales. (Prefieren quejarse entre ellos, que
hacer una propuesta para que el grupo completo de
socios la escuche).
Por cuestiones de mala administracin, se ha generado
un ambiente de desconfianza entre los socios de la
cooperativa y ha dividido a los compaeros en grupos de
oposicin.
La falta de compromiso de los socios, tambin se ve
reflejada en la impuntualidad que se da en las juntas
semanales. La mayora de los socios llegan entre media y
una hora tarde los das de junta. Incluso han aplicado
multas para los que no asistan o lleguen tarde y aun as lo
siguen haciendo.
Las propuestas que se hacen durante las juntas,
generalmente provocan controversia y los grupos de
oposicin casi siempre generan desacuerdo para la
implementacin de alguna poltica nueva, o alguna
propuesta de mejora. Incluso, los socios que tienen
puntos de venta, no permiten la comercializacin de
productos de otros socios.
Algunos de los socios que fabrican el mismo tipo de
esfera compiten a la baja en los precios, segn para
conseguir vender. Esto provoca controversia pues
algunos de los socios que dan ms caro, dicen que sus
compaeros que dan ms barato, manejan baja calidad
en sus productos.
En el ao de 2008, obtuvieron un prstamo de una casa
prendaria para pagar otro prstamo que les haba
otorgado el Gobierno Federal y el prstamo de la casa
prendaria, les ha consumido gran parte de sus ingresos.

63

Entorpecimiento de los
procesos de mejora.

Falta de apertura a nuevos

mercados.

Desactualizacin de datos en
el acta constitutiva.

Existe
una
marcada
diferenciacin
entre
los
talleres y la cooperativa.

Fortalezas

Son quince productores.

Fabrican empaques.

Fcil obtencin de crditos.

Variedad de modelos.

Diversos puntos de venta.

Trabajadores
especializados.

Bodega para produccin,

almacn y venta.

Su cede es el primer taller

abierto por el Ing. Rafael
Mndez (lugar histrico).

Hasta diciembre del 2012, an les faltaba pagar un poco

ms de cuatrocientos mil pesos a la casa prendaria.
Los desacuerdos entre los grupos de socios, han puesto
trabas a las mejoras propuestas por el administrador.
Adems de que como lo ven mucho ms joven que ellos,
lo tratan como si no supiera lo que hace, aunque es
prcticamente uno de dos licenciados de la cooperativa.
No han querido salir de Chignahuapan a vender sus
productos. Algunos socios creen que no es una buena
opcin salir a ferias o expos, por ejemplo, pues gasta ms
de los que ingresan en esos eventos, pero no consideran
que no hacen ningn tipo de publicidad en sus viajes que
invite a consumir productos de la cooperativa.
Los datos que se encuentran dentro del acta constitutiva,
an conservan a muchos de los integrantes que ya no
estn asociados a la cooperativa y esto provoca
confusin entre los socios respecto a lo que deberan
obtener de beneficios como socios.
Los socios, dentro de la cooperativa, se siguen
manejando como talleres independientes en lugar de
sentirse socios de la cooperativa y trabajar como tal.

Razones
Esto les permite producir una mayor cantidad de esferas
que como productores independientes.
Permite reducir sus costos de fabricacin en comparacin
con los artesanos que compran los blisters y las cajas con
proveedores.
La principal razn por la cual se convirtieron en cooperativa
fue que podan obtener mayores crditos y de manera ms
accesible. Esto les permite financiarse ao con ao para
producir las esferas sin estar sufriendo durante los meses
de baja venta.
Cuentan con una gran variedad de modelos de entre los
quince talleres que son, aunque algunos se repiten.
Algunos de los socios, cuentan con sus propios puntos de
venta por el centro de Chignahuapan.
Muchos de los trabajadores que estn empleados en los
talleres, incluyendo algunos de los socios, tienen ms de
quince aos dedicndose a la fabricacin artesanal de
esferas, la mayora con especialidad en su rea actual de
produccin (globeo, pintado, decorado).
Cuentan con una gran bodega adecuada a las necesidades
productivas de la cooperativa. Cuentan con rea de
produccin, almacenaje y la suelen utilizar como punto de
venta conjunto para los socios de la cooperativa.
La bodega, es el lugar con ms tradicin de entre los
talleres de fabricacin de esferas, pues fue el primer taller
que se instal en Chignahuapan, con la llegada del Ing.
Rafael Mndez, pues mucha gente que le interesa la
historia del lugar, gustan de ir a conocer ese primer taller.

64

El anlisis FODA nos permite observar, que muchas de las reas de

oportunidad de la cooperativa, refieren principalmente a cuestiones de actitud que
a cuestiones tcnicas. Como se vio en el primer captulo, la comunidad ha crecido
en un ambiente competitivo y la cooperativa no es la excepcin. Por ello
consideramos que sea una cuestin ms de actitud y de estilo de vida, que puede
resultar difcil de modificar por llevar tantos aos viviendo de la misma manera.
Por otra parte, aunque las debilidades que se relacionan con la incapacidad
de ser cooperativos parecen muchas y pareciera quelas fortalezas con que cuenta
la cooperativa son pocas, son suficientes para impulsar el negocio al xito,
dndole prioridad a la consolidacin de las fortalezas, permitiendo el crecimiento
de la cooperativa y su fortalecimiento frente a los competidores y despus,
rompiendo con el afn de competir entre ellos mismos y comenzando a trabajar
conjuntamente.

4.

La misin de la empresa.

En esencia, la misin es el enunciado que unifica expresamente, hacia

donde se dirigen los esfuerzos de la cooperativa y en esencia, limita su rango de
accin, enfocndose al cumplimiento de esta misin.
En las entrevistas realizadas a los socios, nos comentaron algunos de ellos
que si existe. Que si la tienen. Pero ninguno se la sabe y ninguno sabe en realidad
quin la tiene. Podramos hacer la observacin en este punto, que para el anlisis
la cooperativa, no cuenta con una misin y sera pertinente generar una, para
lograr enfocar los esfuerzos de los socios y trabajadores mediante los objetivos
generales para alcanzar la misin de la organizacin.
La misin de la empresa requiere estructurarse con tres componentes que
se vieron en el captulo 2, que son bsicos para su formulacin correcta,
respondiendo a tres preguntas simples Qu hacemos? Para quin lo hacemos?
y Cmo lo hacemos? lo que es igual:
65

a) Qu producto,
b) A qu segmento de mercado y
c) Con qu tecnologa.
En este punto, proponemos que la misin de la empresa se redacte de la
siguiente manera, para cumplir con el estndar propuesto: Ofrecer la mejor
calidad en esferas de vidrio de produccin artesanal para la decoracin de los
hogares y negocios mexicanos y extranjeros.
En esta propuesta se hace evidente el tipo de producto que hacen esferas
de vidrio. Nos da la opcin de enfocarlos esfuerzos de produccin y venta en un
segmento del mercado mucho mayor al detectado en las entrevistas con los
socios, que es un mercado local, amplindolo a nivel nacional e incluso
internacional. Por otro lado, los artesanos se sienten muy orgullosos de su trabajo
y para ellos es importante conservar esta lnea de trabajo artesanal, por ello
decidimos que se muestre en la misin de la cooperativa el tipo de produccin que
realizan artesanal como tecnologa de produccin.

5.

Segmentacin del negocio.

Despus de construir una propuesta de misin de la organizacin, es pertinente

analizar la composicin del negocio frente al mercado, las divisiones, marcas, submarcas, etc. que produce la cooperativa.
La segmentacin actual del negocio podra considerarse disfuncional desde
la perspectiva de una cooperativa como tal, pues funciona como un grupo de
talleres independientes en una especie de asociacin no cooperativa, como se
logr observar en el anlisis FODA. Desde este punto de vista cooperativo, es
interesante observar que la segmentacin del negocio se puede dar en reas
productivas o posiblemente en produccin por tamaos de esfera.
Desde el punto de vista corporativo, tendramos una segmentacin de 16
negocios, de los cuales quince se dedican a la fabricacin de esferas y uno a la
66

fabricacin de empaque, lo que podra generar y as sucede una competencia

entre los socios. Pero en el caso de generar una competencia, sera interesante
enfocarla a la calidad de los productos y generar lneas de aprendizaje para
mejorar cada uno de los negocios que integran la cooperativa.
En el caso del funcionamiento de la cooperativa como unidad consolidada,
sin la fragmentacin en diversos negocios, no sera necesario estratificar la
produccin en muchos rubros, ni generar divisiones por tipos de producto o
sectores comerciales, por el contrario, los socios han estado pensando en unificar
su produccin, para lograr funcionar como una cooperativa, antes de expandir sus
lneas de productos y llegar a mercados diferentes al que se encuentran en este
momento.

6.

Integracin horizontal.

En este caso, para la integracin horizontal, se ha detectado que una de las

competencias de la cooperativa, que les permite agregar valor dentro de la lnea
de produccin, es la decoracin de las esferas. Muchos de los socios y artesanos
que trabajan en la cooperativa, son gente muy creativa, que constantemente est
innovando los diseos de las esferas.
El problema que detectamos, es que para que la estrategia funcione y se d
la integracin horizontal, requiere socializarse la informacin de las mejoras en los
diseos y su aceptacin frente al pblico, entre los socios de la cooperativa, pero
su estilo de vida competitivo, les hace creer que entre ellos mismos se roban las
ideas, en lugar ver que pueden impulsar la produccin de los modelos que han
tenido mejor aceptacin entre los compradores y generar un mayor impacto.

67

7.

Integracin vertical.

En este punto hay que observar dos cuestiones. Uno, las actividades que
desarrollan los socios dentro de la cooperativa, cules son sus funciones. Dos, la
relacin que existe entre la cooperativa y los proveedores, clientes y distribuidores.
La integracin vertical permite definir lmites sobre la actividad de los socios
en los diferentes niveles en la cadena de valor de la organizacin. Para el caso de
las cooperativas, adems de hacer divisiones operativas, ejecutivas y gerenciales,
se requiere definir la Asamblea General, el Comit de Administracin, la Junta de
Vigilancia, el Comit de Educacin y algunos otros rganos especializados que
pueden ir desde limpieza hasta fiscalizacin, que deben quedar registradas en el
acta constitutiva o las asambleas. En este sentido, las actividades de cada uno de
los socios, no se encuentran estipuladas formalmente aunque todos saben cules
son las actividades que deben realizar.
El siguiente aspecto que se define en la integracin vertical, es la relacin
que existe con los proveedores, clientes y distribuidores (en su caso). En este
punto, podemos decir que el presidente y el tesorero de la cooperativa, son los
que se encargan de la relacin con los proveedores, son los que deciden a quin
comprarle y qu se comprar para los talleres en general. No manejan estrategias
de alianzas con los proveedores, ni han generado alianzas con los productores
para distribuir las materias primas y as reducir sus costos de produccin,
eliminando intermediarios.
Por otro lado, el administrador es quien se encarga directamente del
contacto con los clientes mediante la creacin de alianzas estratgicas con
empresas tursticas de varias regiones del pas, brindando una remuneracin
econmica a los servidores tursticos por promover las visitas a la bodega de la
cooperativa.
Para el caso de la cooperativa, no cuentan con intermediarios, su venta es
directa al pblico y en trminos esenciales, no requieren de esos intermediarios
68

para vender las esferas. En este punto sera de mayor utilidad la observacin de
los mercados y el desarrollo de las tendencias, para mantenerse a la vanguardia
en la produccin y venta de sus productos. Es importante la innovacin, adems
de la constante atencin a las demandas de los clientes y los clientes potenciales
para penetrar ms profundo en su mercado objetivo (target), de manera directa.

8.

Filosofa corporativa.

La filosofa corporativa es el punto de integracin de la misin de la organizacin,

los valores corporativos y las polticas generales que dan vida a los objetivos
generales sobre el desempeo esperado, pues expresan con claridad los
principios ticos sobre los cuales se funda la organizacin.
Mediante las entrevistas realizadas a los socios de la cooperativa, se logr
obtener, lo que ellos consideran sus principales valores como individuos y como
grupo cooperativo. El principal valor que podemos considerar que tiene la
cooperativa es la honestidad. En cada caso, los socios consideraron manejarse
con honestidad, siendo que este valor fue inculcado por sus padres como uno de
sus principales valores personales. Otros valores que se consideran de manera
general y que comparten la mayora de los socios son la responsabilidad, el
compromiso y el ser trabajador.
Los puntos esenciales que se requieren analizar en este apartado, son las
relaciones que tiene la empresa con los empleados, clientes, socios, proveedores
y la comunidad donde se encuentra ubicada la cooperativa, enfocndose en el
desempeo esperado, basndose en los objetivos generales, definiendo las
polticas corporativas y aplicando los valores con que dicen se relacionan con los
grupos de inters. De lo cual, se pudo observar, a travs de la interaccin con los
socios, que no aplican los valores que ostentan como personales o como parte de
la cooperativa casi en ningn momento.

69

Tambin se logr identificar que no cuentan con una declaracin de valores

de manera explcita. Tampoco cuentan con reglas internas de comportamiento, ni
polticas enfocadas a la gestin de la organizacin, recursos humanos, finanzas,
comercializacin y produccin. Lo cual nos da oportunidad de profesionalizar las
cuestiones administrativas desde la raz en caso de que lo pidieran.

9.

Postura estratgica.

Bien, en este punto es importante mencionar que debido a la situacin actual de la

cooperativa, donde se presenta un problema de integracin entre los socios, es
pertinente enfocar la estrategia a mejorar las relaciones interpersonales antes de
enfocarse en tomar postura frente al mercado. En este sentido, podemos definir la
postura estratgica como una postura de integracin para la proyeccin futura de
nuevas estrategias, enfocadas a la penetracin en los diferentes mercados. En
principio, se requiere generar directrices con programas de accin enfocados a la
integracin y la mejor comunicacin entre los socios.
Las directrices estratgicas deben enfocarse en la asignacin de
responsabilidades y tareas especficas a cada uno de los socios mediante una
Asamblea, para que quede registrada en la bitcora de la organizacin como
medida de control sobre las responsabilidades asignadas. La ventaja que tiene en
este sentido la cooperativa, es la visin democrtica en que se funda, por lo tanto,
la reparticin de responsabilidades se podra hacer de una manera equitativa o
incluso justa.

B. Formulacin de la estrategia a nivel negocios.

En esta parte del anlisis es importante enfocarnos en la pregunta en qu

negocios estamos y en cul nos proponemos estar para poder enfocar la
70

estrategia a un mejor desempeo conjunto y la mejor utilizacin de los factores

que posee la organizacin.
Como ya lo hemos mencionado, la cooperativa est conformada por
diecinueve socios actualmente, de los cuales, diecisis tienen talleres productivos
y los otros tres tiene otro tipo de actividades independientes de la cooperativa.
Estos diecisis talleres son el foco de atencin para este apartado, donde se
pretende evaluar su desempeo y se hace evidente su situacin general.
Para hacer un anlisis ms preciso, los autores proponen evaluar la misin
de cada uno de los negocios, as como los factores externos e internos de cada
uno por separado. Pero travs de la observacin y las entrevistas logramos
observar que ninguno cuenta con una misin expresa.
Por lo que respecta al anlisis de factores internos y externos de cada uno
de los negocios, por cuestiones de tiempo, no se logr realizar el anlisis de
factores a cada taller de manera independiente, pues la estancia en
Chignahuapan fue breve.
En este caso, podremos enfocarnos en la posicin competitiva de los
talleres en general y definir la misin a nivel corporativo para efectos del trabajo.

1.

Unidades estratgicas de negocios (UEN).

Para el caso de la cooperativa, los negocios que la componen hacen la funcin

UEN, pues se manejan de manera independiente en todo sentido. La estrategia en
este punto puede resultar muy interesante, pues la independencia que manejan
puede ser enfocada a una produccin especializada en cada uno de los talleres.
Existe una diversidad suficiente en tamaos y modelos de esferas de vidrio,
que les permitira enfocar sus esfuerzos a la especializacin de la produccin en
cada uno de los talleres y dejar de competir entre ellos mismos en los precios de
los mismos productos. La distribucin de la produccin por tamaos, podra
71

mejorar el desempeo de los talleres, dedicndose exclusivamente a un solo

tamao, pues los trabajadores podran especializarse y los socios podran llevar
controles ms sencillos de la produccin.

2.

Evaluacin financiera

La forma ms frecuente de llevar a cabo un anlisis financiero es mediante la

aplicacin de razones financieras. En el caso de la cooperativa o los talleres en
particular, desgraciadamente no se logr obtener ningn dato cuantitativo
referente al dinero que entra y sale. No se logr acceder a la informacin contable
a pesar de haber estado en plticas con la contadora de la cooperativa, se nos
neg el acceso total a esta informacin, segn, por cuestiones de seguridad.

3.

Formulacin de la estrategia de negocio

En este punto es importante manejar la secuencia de cuatro pasos que incluye la

definicin de los programas generales y especficos de accin y la organizacin
del presupuesto destinado a cumplir con los programas, iniciando con la matriz
Atractivo de la Industria/Fortaleza del negocio que se muestra en la figura 3.2.

Figura 3.2: Matriz Atractivo de la Industria / Fortaleza del Negocio aplicada a la Cooperativa.

72

Con esta matriz, lo que se busca es hacer visible, de una manera grfica, la
posicin de la cooperativa en el sector esferero, basado en sus fortalezas
observadas en el anlisis FODA, para generar los programas de accin y enfocar
los esfuerzos para llegar a la posicin donde les gustara a los socios que se
encontrara la cooperativa en un futuro prximo. La informacin para la posicin
futura se desprende de las entrevistas realizadas a los socios, especficamente de
la pregunta Cmo ve su negocio en cinco aos? (Anexo A), donde se nos hizo
ver que les gustara realizar inversiones para mejorar su imagen frente a la
competencia, e invertir en maquinaria para atacar segmentos que son difciles de
atender por un taller independiente, por cuestiones de inversin, como es el caso
de la maquina plateadora que piensan comprar para vender el servicio a los
productores pequeos.
Como ejemplo de la definicin de los programas generales, se puede
utilizar la compra de la mquina de plateado como programa general.
Los programas especficos que pueden desprenderse de este programa
general, pueden ser: Realizar un estudio de las necesidades internas de los socios
y de los pequeos productores para medir la rentabilidad de la compra de
maquinaria para plateado; definir quin ser el responsable de la maquinaria;
cotizar la maquinaria; buscar un apoyo econmico en algn programa de gobierno
que les permita invertir en la maquinaria, o en su caso, realizar una colecta entre
los socios para generar el capital suficiente para comprarla; adecuar las
instalaciones para la colocacin de la maquinaria; hacer difusin del nuevo
servicio que ofrece la cooperativa y; hacer una declaracin por escrito de cules
sern las metas a alcanzar en la venta del servicio de plateado el primer ao y tal
vez los siguientes dos aos.
La presupuestacin se requiere hacer con miras a mejorar la produccin y
reducir los costos de fabricacin, siempre considerando las capacidades de
inversin y midiendo el retorno de la inversin para saber cunto tiempo requieren
sostener la produccin, tal vez sin obtener beneficios econmicos.

73

C. Formulacin de la estrategia funcional

1.

Estrategia funcional

La estrategia funcional, se enfoca en medir las capacidades tcnicas para la

produccin y las competencias nicas de la organizacin para consolidar los
requerimientos funcionales de las estrategias anteriormente mencionadas. En este
punto se recomiendan dos herramientas para realizar un anlisis comparativo
frente a los competidores.
El primero sera el Benchmarking, que permitir obtener informacin sobre
sus capacidades tecnolgicas en dos sentidos 1) su evolucin en el tiempo,
comparndose a s misma en diferentes periodos de tiempo y saber cunto ha
evolucionado el estilo de fabricacin, y 2) con los competidores, proveedores y
clientes, para conocer sus capacidades tecnolgicas frente al mercado y saber
qu tan capacitados se encuentran para enfrentar la demanda de sus productos.
El segundo sera la segmentacin funcional de las unidades de anlisis que
requieren ser optimizadas para un mejor desempeo frente a los competidores en
el mercado. Las unidades, segn los autores, podran ser las siguientes.

2.

Estrategia de recursos humanos

La estrategia de recursos humanos, se puede enfocar desde dos perspectivas

para acertar en las necesidades de la organizacin. La primera es el anlisis de
Unidad Estratgica de Negocio (UEN), donde se busca al personal idneo para el
desempeo de cada funcin dentro de la UEN o; la segunda, que se enfoca en el
anlisis de costos marginales del personal que integra cada UEN para reducir los
costos de produccin al lmite ptimo.

74

En el caso de la cooperativa, se sugiere hacer un anlisis de cada UEN o

negocio independiente, para lograr una distribucin del gasto equitativa que
permita reducir los costos de produccin en un nivel general.

3.

Estrategia tecnolgica

En el caso de la cooperativa, es un tema de sumo cuidado pues se busca

mantener el sello artesanal que identifica su produccin, aunque puede ser de
gran importancia integrar maquinaria, que permita reducir costos de produccin y
tiempos de fabricacin para obtener mayores beneficios monetarios. Tal sera el
caso de la mquina de plateado, que permite, entre otras cosas, reducir el impacto
ambiental por un lado, pues se elimina el uso de nitrato de plata, y por otro reduce
los costos de fabricacin pues se pueden platear muchas ms esferas en menos
tiempo que mediante el proceso manual.

4.

Estrategia de abastecimiento

Para el buen funcionamiento de la cooperativa, se requiere de un abastecimiento

constante y de una calidad especfica del vidrio que se utiliza para el globeado de
las esferas.
Las estrategias que pueden ser funcionales a la cooperativa son dos. La
primera sera buscar un fabricante que les concesione la distribucin de su
producto a un precio menor, para que puedan disponer del vidrio para la venta a
otros productores independientes, obteniendo beneficios monetarios por la venta
directa al pblico y obtener beneficios adicionales en su produccin al reducir sus
costos por compra a mayoreo.

75

5.

Estrategia de fabricacin

Las estrategias para la fabricacin integran las funciones en los diferentes niveles
de la organizacin. En este punto es esencial vincular la integracin vertical con el
abastecimiento, para la integracin hacia atrs y con la comercializacin, para la
integracin hacia adelante. La estrategia de fabricacin debe enfocarse desde las
UENs para llevar una gestin de integracin horizontal que permita estandarizar la
medicin de objetivos y as poder tomar decisiones a nivel corporativo de manera
ms gil y oportuna.

6.

Estrategia de comercializacin

Este punto es esencial dentro de la estrategia funcional pues nos permite enfocar
el resto de las estrategias hacia el mercado meta. En este punto, la cooperativa ha
iniciado una estrategia que les ha permitido obtener un mayor ingreso monetario, a
travs de la apertura de la bodega para la venta al pblico directo. Las ventajas
que se han mencionado en el anlisis FODA, referentes a la bodega que tiene la
cooperativa, son varias.
Una de ellas es que esta bodega perteneci al Ingeniero Rafael Mndez (el
introductor de la esfera en Chignahuapan) lo que lo convierte en un lugar histrico
y foco de inters turstico. Otro de los factores que han sabido aprovechar es la
distribucin del espacio al interior, ubicando a un grupo de trabajadores al fondo
de la nave, con la intencin de invitar al pblico en general a que conozcan el
proceso artesanal de produccin y as invitar a la gente a comprar a un precio
adecuado y sin regateo, segn datos que obtuvimos en las entrevistas realizadas
a los socios.
Otro aspecto que han sabido aprovechar, es que lo hicieron punto de venta
para los diferentes talleres que conforman la cooperativa, aprovechando el punto
de venta en conjunto. En este punto, lo que se ha observado es que dentro del
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punto de venta, compiten en precios con modelos similares, lo que ha provocado

desacuerdo entre los socios. Las sugerencias de integracin entre los socios, la
distribucin del trabajo por tamaos de esfera en los diferentes talleres y la
creacin de la marca propia de la cooperativa se conjugan en esta etapa del
anlisis. Pues para poder ofrecer un mejor servicio al cliente, se requiere primero,
ofrecer una imagen slida y lograr confianza por parte de las personas que visitan
la cooperativa.
Otro aspecto que aterriza en este punto, es la sugerencia de crear un
departamento de Mercadotecnia, que permitira ampliar la observancia de los
mercados y as enfocar de manera ms precisa la publicidad de la cooperativa.

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