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PublishedonDec29,2012

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1.InstitutodeEnsinoSuperiordaGrandeFlorianópolis–IESCursodeAdministraçãodeEmpresas

APOSTILAGESTÃO:EMPREENDEDORISMOMaurícioVasconcellosLeãoLyrio,Esp.Florianópolis

(SC),2008

2.InstitutodeEnsinoSuperiordaGrandeFlorianópolis–IESCursodeAdministraçãodeEmpresas

APOSTILAGESTÃO:EMPREENDEDORISMOCurso:AdministraçãodeEmpresasSérie:2ª/3ª

FasesTurno:NoturnoDisciplina:Gestão:EmpreendedorismoProfessor:MaurícioVasconcellosLeãoLyrio,

Esp.2

3.APRESENTAÇÃOPrezados(as)alunos(as),SejambemvindosàdisciplinaGestão:Empreendedorismo!

Estadisciplinatemporobjetivopossibilitaraosalunosaaquisiçãoecompreensãodeconhecimentos relativosaosfundamentosdagestãoedoempreendedorismo,comfoconabuscadaexcelênciado desempenho.Aapostilaquevocêtememmãosservirácomoapoioàdisciplina,tendoafinalidadede apresentarresumidamenteasbasesteórico­conceituaisnecessáriasàcompreensãodostópicosqueserão

discutidosemsaladeaula.Paratanto,sedivideem03(três)partes,asaber:•Empreendedorismo–

apresentaasdefiniçõeseohistóricodoempreendedorismo,discuteascompetênciasecomportamentosdos

empreendedoresdesucessoetratadasdiferençasexistentesentreoempreendedorismodestart­upeo

empreendedorismocorporativo;•PlanodeNegócios–Apresentaaprincipalferramentadoempreendedor

(OPlanodeNegócios–PN),discutindooqueeleé,quaissãosuasfinalidadesequalasuaestrutura;•

ModelosdeGestão–apresentaumaintroduçãoaosconceitosdemodelagemorganizacionalediscuteduas

metodologiasbastanteutilizadaspelasorganizaçõesdeclassemundial:(i)oBalancedScorecard(BSC)e

(ii)oModelodeExcelênciadoPNQ.Porfim,éimportanteressaltarqueestematerialfoielaboradocom

baseemtextosextraídosecompiladosdediversasfontes,asquaissãoreferenciadasaofimdecadaaula. Destaforma,asidéiaseconceitosaquidiscutidosnãosãodeautoriadoprofessordadisciplina,tendosido preservado,emsuatotalidade,oconteúdodaversãooriginaldasobras.Bonsestudos!Prof.Maurício

VasconcellosLeãoLyrio,Esp.3

4.LISTADEFIGURASFigura1:Evoluçãohistóricadasteorias

administrativas

8Figura2:Fatoresqueinfluenciamoprocessoempreendedor

Empreendedor

administrativo

14Figura3:FasesdoProcesso

15Figura4:Comparaçãodosdomíniosempreendedore

23Figura5:ExemplodeanáliseSWOT

produto

Patrimonial

corporativoedeStart­

up

ExcelênciadaGestão

37Figura6:Gráficodociclodevidado

41Figura7:MatrizBCG

42Figura8:VisãosintéticadoBalanço

66Figura9:Principaisdiferençasentreempreendedorismo

73Figura10:Modelode

86Figura11:DiagramadaGestão

88Figura12:DimensõeseFatoresde

Avaliação

5.SUMÁRIOBonsestudos!

EMPREENDEDORISMO

empreendedorismo

processoempreendedor

comportamentosdoempreendedordesucesso–EspíritoEmpreendedor

894

3PARTEI–

7AULA01:Introduçãoehistóricodo

7AULA02:Definiçõeseconceitosligadosaoempreendedorismoeo

13AULA03:Competênciase

17AULA04:Competênciasecomportamentosdoempreendedorde

sucesso–Diferençasesemelhançasentreoempreendedoreoadministrador

22AULA05:Competênciasecomportamentosdo

empreendedordesucesso–Identificaçãodeoportunidades

PLANODENEGÓCIOS

paraqueserve

empreendimento

Negócios–Definiçãodaestratégia 33AULA09:EstruturadoPlanodeNegócios:ProdutoseServiços

44AULA11:Estrutura

31AULA08:EstruturadoPlanode

25PARTEII–

28AULA06:Planodenegócios–Oqueée

28AULA07:EstruturadoPlanodeNegócios–Caracterizaçãodo

39AULA10:EstruturadoPlanodeNegócios–Análisedemercado

doPlanodeNegócios–EstratégiadeMarketing 48AULA12:EstruturadoPlanodeNegócios–Plano

operacional

55AULA13:EstruturadoPlanodeNegócios–Planoderecursoshumanos

59AULA14:EstruturadoPlanode

Negócios–Planofinanceiro

conceitos

6.AULA16:ModelosdeGestãoeModelosdeAvaliaçãodeGestão–Introdução

64AULA15:EmpreendedorismoCorporativo–definiçõese

755

72PARTEIII–MODELOSDEGESTÃO

75AULA17:ModelosdeGestãoeModelosde

AvaliaçãodeGestão–BalancedScorecard

FundamentosdaExcelência

78AULA18:

83AULA19:ModelodeExcelênciadoPNQ

86AULA20:PNQ–PerfildaOrganizaçãoeCritériosdeEnfoquee

Aplicação

7.PARTEI–EMPREENDEDORISMOAULA01:Introduçãoehistóricodoempreendedorismo“O

empreendedorismoéumarevoluçãosilenciosa,queseráparaoséculo21maisdoquearevolução

industrialfoiparaoséculo20”(Timmons,1990)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoapresentar

umabreveintroduçãoaotema“Empreendedorismo”bemcomodiscutiroHistóricodo EmpreendedorismonoBrasilenomundoeaimportânciadotemanodesenvolvimentoeconômicodos

países.1.IntroduçãoAocontráriodosE.U.A.,noqualoconceitodeempreendedorismojáéconhecidoe

utilizadoháváriosanos,noBrasiloestudodotematemseintensificadoapartirdofimdosanos90.A

preocupaçãocomacriaçãodeempresasduradouraseadiminuiçãodataxademortalidadedasempresas

916

existentessãoconsideradosfatoresimportantesparaodesenvolvimentodoempreendedorismonoBrasil. Istosedeveprincipalmenteànecessidadedasgrandesempresasbrasileirasemaumentaracompetitividade, reduzircustosemanter­senomercado(conseqüênciasdoprocessodeglobalizaçãoedastentativasde estabilizaçãodaeconomiabrasileira).Aprincipalconseqüênciadestasituaçãofoioaumentodo desemprego,oquelevouessesex­funcionáriosabuscaremnovasformasdesobrevivência,muitasvezes iniciandonovosnegócios,sempossuirexperiêncianoramoeutilizando­sedaseconomiaspessoais.O processodecriaçãodenovosnegóciosfoitambémintensificadocomapopularizaçãodainternet,se constituindonoquehojeemdiaéchamadodenovaeconomia.Alémdessesaindaexistemos herdamnegóciosfamiliaresedãocontinuidadeaempresascriadashádécadas.Esteconjuntodefatores

incentivouadiscussãoarespeitodoempreendedorismonoBrasil,comênfaseem:7

8.•Pesquisasacadêmicassobreoassunto;•Criaçãodeprogramasespecíficosparaopúblico

empreendedor;Asmicro,pequenasemédiasempresastêmgrandeimportâncianodesenvolvimentoda

economiamundial,sendoresponsávelporcercade50%doPIBemalgunspaísesecomtendênciasde

crescimento.NoBrasil,em2003,aparticipaçãodessasempresasnoPIBeradaordemde25%.Maiores

informaçõessobreaparticipaçãodasMPMEnaeconomiabrasileirasãoencontradasemDolabela

(2006,p.125).2.ARevoluçãodoEmpreendedorismoOmundotempassadopordiversastransformações

emcurtosperíodosdetempo,principalmentenoséculoXX,quandoforamcriadasamaioriadasinvenções querevolucionaramoestilodevidadaspessoas.Essasinvençõesforamfrutosdeinovações,dealgoinédito oudenovasformasdeutilizarcoisasjáexistentes.Portrásdessasinvenções,existemgruposdepessoas quebuscamfazeracontecer,ouseja,osempreendedores.Aolongodotempo,algunsconceitos administrativospredominaram,emvirtudesdecontextossócio­políticos,culturais,desenvolvimento

tecnológico,desenvolvimentoeconsolidaçãodocapitalismo,entreoutros.AFigura1abaixoapresenta

quaisforamosconceitosmaisdeterminantesemcadaépoca.Evoluçãodasteoriasadministrativas1900

1910192019301940195019601970198019902000MovimentodeRacionalizaçãodotrabalho:foco

nagerênciaadministrativa.MovimentodasRelaçõeshumanas:foconosprocessosMovimentodo

Funcionalismoestrutural:foconagerênciaporobjetivosMovimentodosSistemasabertos:focono

planejamentoestratégicoMovimentodasContingênciasambientais:foconacompetitividadeObs.:

Movimento:refere­seaoNãosetemummovimentomovimentoquepredominounopredominante,mashá cadaperíodo.vezmaisofoconopapeldoFoco:refere­seaosconceitosempreendedorcomogerador

administrativospredominantes.deriquezaparaasociedade.Figura1:Evoluçãohistóricadasteorias

administrativasFonte:Dornelas,20018

9.Oensinoediscussãosobreempreendedorismotemseintensificadonosúltimosanosprincipalmente

devidoaorápidoavançotecnológico,querequerumnúmerocadavezmaiordeempreendedores.Oavanço tecnológicoaliadocomasofisticaçãodaeconomiaedosmeiosdeproduçãoeserviçosgerou umanecessidadedeformalizaçãodeconhecimentosqueanteseramobtidosdeformaempírica.Esses fatoresnoslevamaoqueéchamadoatualmentede“AeradoEmpreendedorismo”,poissãoos empreendedoresqueestãoatualmentecriandonovasrelaçõesdetrabalho,novosempregos,quebrando antigosparadigmasegerandoriquezaparaasociedade.Dadasuaimportânciaparaodesenvolvimentoda economia,oempreendedorismotemsidocentrodepolíticaspúblicasemdiversospaíses,conforme

relacionadonosexemplosabaixo:ReinoUnido:Em1998publicouumrelatórioarespeitodoseufuturo

competitivo,oqualenfatizavaanecessidadedesedesenvolverumasériedeiniciativasparaintensificaro empreendedorismonaregião;Alemanha:Temestabelecidováriosprogramasquedestinam

recursosfinanceiros,eapoionacriaçãodenovasempresas.Nadécadade90,aproximadamente200centros

deinovaçãoforamcriados,provendoespaçoeoutrosrecursosparaempresasstart­ups;Finlândia:Em1995,

odecêniodoempreendedorismofoilançadonaFinlândiacomvistasacriarumasociedadeempreendedora, promoveroempreendedorismocomoumafontedegeraçãodeempregoeincentivaracriaçãodenovas

empresas;Israel:ProgramadeIncubadorasTecnológicas(+de500negóciosjáforamcriadosnas26

incubadorasdoprojeto).Houveaindaumaavalanchedeinvestimentodecapitalderisconasempresas

israelenses,sendoquemaisde100empresascriadasemIsraelencontram­secomsuasaçõesna

NASDAQ(BolsadeaçõesdeempresasdetecnologiaeInternet,nosEUA).França:Iniciativaspara promoveroensinodeempreendedorismonasuniversidades,particularmenteparaengajarosestudantes.

Incubadorasbaseadasnasuniversidadesestãosendocriadas;umacompetiçãonacionalpara9

10.novasempresasdetecnologiafoilançada;eumafundaçãodeensinodoempreendedorismofoi

estabelecida.3.EmpreendedorismonoBrasilOdesenvolvimentodoempreendedorismonoBrasilsedeua

partirdadécadade90comacriaçãodeentidadescomooSEBRAEeSOFTEX.Antesdesteperíodo,o

ambientepolíticoeeconômicodopaísnãoerampropícioseosempreendedoresnãoencontrava

informaçõessuficientesnodesenvolvimentodeseusnegócios.NoBrasil,otemaempreendedorismo

passouatomarformacomosprogramasdesenvolvidosnoâmbitodaSOFTEX,principalmenteem

incubadorasdeempresaseemuniversidades/cursosdeciênciadacomputação.Atualmente,acredita­seque opaísentraránonovomilênioemcondiçõesdedesenvolverumdosmaioresprogramasdeensinode empreendedorismodomundo,comparávelaoqueacontecenosE.U.A.Algumasiniciativasdesuporteao empreendedorismonoBrasilsãolistadasabaixo:•Softex(Genesis)•Empretec(SEBRAE)•Brasil Empreendedor•ProjetoREUNE(CNI/IEL)•Começaahaverafiguradocapitalistaderisco• Crescimentodasincubadorasdeempresastradicionais,tecnológicasemistas.•Ensinode empreendedorismonasuniversidades•Entidadesdeapoio(Sebrae,Endeavor,InstitutoEmpreendedordo AnodaErnst&Young )•Alternativasdefinanciamento:Fapesp,Finep,Angels,VCs •Crescimentode

franquias4.AnáliseHistóricadoSurgimentodoEmpreendedorismo10

11.ApalavraEmpreendedortemorigemfrancesaequerdizeraquelequeassumeriscosecomeçaalgo

novo.UmaanálisehistóricadodesenvolvimentodoempreendedorismoépropostaporHisrish

(1986):PrimeirousodotermoOprimeiroexemplodedefiniçãodeempreendedorismopodesercreditadoa

MarcoPólo,quetentouestabelecerumarotacomercialcomooriente.Nestecasooempreendedorcorriaos

riscosfísicoseemocionais,enquantoocapitalistaassumiaosriscosdeformapassiva.IdadeMédiaOtermo

empreendedorfoiutilizadoparadefiniraquelequegerenciavagrandesprojetosdeprodução.Nãoassumia

riscosegerenciavaprojetoscomrecursosdisponibilizadosgeralmentepelogoverno.SéculoXVIIPrimeiros indíciosdarelaçãoentreassumirriscoseempreendedorismo.Relaçãoentreempreendedoregoverno,onde oprimeiroassumiaaresponsabilidadeporprestaralgumserviçooufornecerprodutosaogoverno,pormeio deumcontratoestabelecidoentreaspartes.Nessescontratosgeralmenteospreçoserampré­fixados,sendo quequalquerlucroouprejuízoqueviesseaocorrereradeinteiraresponsabilidadedoempreendedor.Neste período,RichardCantillon,foiumdosprimeirosadiferenciaroempreendedor(queassumeosriscos)do capitalista(queforneceocapitalnecessário).SéculoXVIIINesteperíodoocapitalistaeoempreendedor foramfinalmentediferenciados,devidoprovavelmenteaoiníciodaindustrializaçãoqueocorrianomundo. (Exemplo:ThomasEdison).SéculosXIXeXXNesteperíodoosempreendedoresforamfrequentemente confundidoscomosgerentesouadministradores,sendoanalisadoscomoaquelesqueorganizam,planejam,

dirigemecontrolamasaçõesdesenvolvidasnaorganização,aserviçodocapitalista.11

12.5.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:

Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(capítulos1e2)Bibliografia

ComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuíza.SãoPaulo:Ed.Cultura,2006.DRUCKER,

PeterF.InovaçãoeEspíritoEmpreendedor:PráticaePrincípios.SãoPaulo:Thomson,2002.(Introdução)

12

13.AULA02:Definiçõeseconceitosligadosaoempreendedorismoeoprocessoempreendedor“O

empreendedoréaquelequedestróiaordemeconômicaexistentepelaintroduçãodenovosprodutose serviços,pelacriaçãodenovasformasdeorganizaçãooupelaexploraçãodenovosrecursosemateriais”

(Schumpeter,1949)Objetivodaaula:Oobjetivodestaaulaéapresentarosprincipaisconceitosligados

àEmpreendedorismoediscutirochamadoProcessoEmpreendedor.1.ConceituandoEmpreendedorismoA

definiçãoacima,deJosephSchumpeter,éumadasmaisantigasequetalvezmelhorreflitaoespírito empreendedor.OutrasdefiniçõesdotermoEmpreendedorismoforamdesenvolvidas,comabordagens

diferentes,conformerelacionadoabaixo:•Kirzner(1973)–Oempreendedoréaquelequecriaequilíbrio,

encontrandoumaposiçãoclaraepositivaemumambientedecaoseturbulência,ouseja,identifica oportunidadesnaordempresente;•HarvardBusinessSchool­Empreendedorismoé“aidentificaçãode novasoportunidadesdenegócio,independentementedosrecursosqueseapresentamdisponíveisao empreendedor”;•BabsonCollege­defineotermodeformaaindamaisabrangente:“empreendedorismoé umamaneiraholísticadepensaredeagir,semprecomobsessãoporoportunidades,ebalanceadaporuma liderança”.Oatodeempreenderestárelacionadoàidentificação,análiseeimplementaçãode oportunidadesdenegócio,tendocomofocoainovaçãoeacriaçãodevalor.Istopodeocorreratravésda criaçãodenovasempresas,mastambémocorreemempresasjáestabelecidas,organizaçõescomenfoque

social,13

14.entidadesdenaturezagovernamentaletc.Portrásdestesnegóciosestãoindivíduosdiferenciados,

conhecidosporempreendedores.Oempreendedoréaquelequedetectaumaoportunidadeecria umnegócioparacapitalizarsobreela,assumindoriscoscalculados.Osseguintesaspectosreferentesao empreendedor,sãoencontradosemqualquerdefiniçãodeEmpreendedorismo:•Iniciativaparacriarum novonegócioepaixãopeloquefaz;•Utilizaosrecursosdisponíveisdeformacriativatransformandoo

ambientesocialeeconômicoondevive;•Aceitaassumirriscoseapossibilidadedefracassar.2.O

ProcessoEmpreendedorOprocessoempreendedorinicia­sequandofatoresexternos,ambientaisesociais aliadosàsaptidõespessoaisdoempreendedorsurgem,possibilitandooiníciodeumnovonegócio.A

Figura2apresentaosfatoresqueinfluenciamnoprocessoempreendedor.Fatoresambientaisepessoais

FatoresPessoaisFatoresPessoaisFatoresFatoresPessoaisFatoresrealizaçãopessoalassumirriscos SociológicosempreendedorOrganizacionaisassumirriscosinsatisfaçãocomonetworkinglíderequipe valorespessoaistrabalhoequipesgerenteestratégiaeducaçãoserdemitidoinfluênciadospaisvisão estruturaexperiênciaeducaçãofamíliaculturaidadeModelos(pessoas)produtosdesucessoinovação eventoinicialimplementaçãocrescimentoAmbienteAmbienteAmbienteoportunidadecompetição competidorescriatividaderecursosclientesModelos(pessoas)incubadorasfornecedoresdesucesso

políticaspúblicasinvestidoresbancosadvogadosrecursospolíticaspúblicasFigura2:Fatoresque

influenciamoprocessoempreendedorFonte:Dornelas,200114

15.Quandosefalaeminovação,asementedoprocessoempreendedor,remete­senaturalmenteaotermode

inovaçãotecnológicacomooprincipaldiferencialdodesenvolvimentoeconômicomundial.O

Desenvolvimentoeconômicoédependentedequatrofatorescríticos,quedevemseranalisadosparaentão

entenderoprocessoempreendedor,sãoeles:•Talento–Pessoas;•Tecnologia–Idéias;•Capital–

Recursos;•Know­how–Conhecimento.FasesdoProcessoEmpreendedorAsfasesdoProcesso

Empreendedorsão(i)identificaçãoeavaliaçãodeoportunidades;(ii)DesenvolvimentodoPlanode

Negócios;(iii)Determinaçãoecaptaçãodosrecursosnecessários;e(iv)Gerenciamentodaempresacriada. OprocessoempreendedorIdentificareDesenvolveroDeterminareCaptarGerenciaravaliaraPlanode

Negóciososrecursosonegóciooportunidade1.SumárioExecutivonecessáriosestilodegestãocriaçãoe

abrangência2.OConceitodoNegóciorecursospessoaisfatorescríticosdedaoportunidade3.Equipede

Gestãorecursosdeamigossucessovalorespercebidose4.Mercadoeeparentesidentificarproblemas

reaisdaoportunidadeCompetidoresangelsatuaisepotenciaisriscoseretornosda5.MarketingeVendas

capitalistasderiscoimplementarumoportunidade6.EstruturaeOperaçãobancossistemadecontrole

oportunidadeversus7.AnáliseEstratégicagovernoprofissionalizarahabilidadesemetas8.Plano

FinanceiroincubadorasgestãopessoaisAnexosentraremnovossituaçãodosmercadoscompetidores

Figura3:FasesdoProcessoEmpreendedorFonte:Dornelas,2001Emborasejamapresentadasdeforma

seqüencial,nenhumadelasprecisasertotalmenteconcluídaparaqueseinicieaseguinte.Porexemplo,ao seidentificareavaliarumaoportunidade,oempreendedordeveteremmenteotipodenegócioquedeseja

criar.Muitasvezesocorreaindaumoutrociclodefases15

16.antesdeseconcluiroprocessocompleto.Éocasoemqueoempreendedorelaboraoseuprimeiro

planodenegóciose,emseguida,apresenta­oparaumcapitalistaderisco,quefazváriascríticasesugereao empreendedormudaraconcepçãodaempresaantesdevirprocurá­lodenovo.Nessecaso,o

processochegouatéafase3evoltounovamenteparaafase1,recomeçandoumnovociclosemter

concluídooanterior.Oempreendedornãodevesedesanimardiantedessasituação,queémuito

freqüente.3.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:

Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(capítulo2)Bibliografia

ComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuíza.SãoPaulo:Ed.Cultura,2006.DRUCKER,

PeterF.InovaçãoeEspíritoEmpreendedor:PráticaePrincípios.SãoPaulo:Thomson,2002.(Introdução)

16

17.AULA03:Competênciasecomportamentosdoempreendedordesucesso–EspíritoEmpreendedor“Os

Empreendedoressãoheróispopularesdomundodosnegócios.Fornecemempregos,introduzeminovações eincentivamocrescimentoeconômico.Nãosãosimplesmenteprovedoresdemercadoriasoudeserviços, masfontesdeenergiaqueassumemriscosinerentesemumaeconomiaemmudança,transformaçãoe

crescimento.”(Chiavenato,2004)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiroespírito

empreendedor,abordandosuascaracterísticaseseusestilosdefazernegócios.Porfimserãodiscutidosos

fatorescríticosquepodemtornarumnegóciobemsucedido.1.IntroduçãoOempreendedoréapessoaque

conseguefazerascoisasacontecerem,poisédotadodesensibilidadeparanegócios,tinofinanceiroe capacidadedeidentificaroportunidades.Comessearsenal,transformaidéiasemrealidade,parabenefício próprioeparaobenefíciodacomunidade.Portercriatividadeeumaltoníveldeenergia,oempreendedor demonstraimaginaçãoeperseverança,aspectosque,combinadosadequadamente,ohabilitama transformarumaidéiassimplesemalestruturadaemalgoconcretoebemsucedidonomercado.Segundo Schumpeter,oempreendedoréaessênciadainovaçãonomundo,tornandoobsoletasasantigasmaneiras defazernegócios.Trêscaracterísticasbásicasidentificamoespíritoempreendedor,sãoelas:•Necessidade derealização;•Disposiçãoparaassumirriscos;•Autoconfiança.Alémdessascaracterísticasbásicas,

DavidMcClelland(1961)desenvolveuumateoriaarespeitodosempreendedoresbaseadoemumestudo

realizadoem17

18.34países,noqualforamidentificadasasseguintescaracterísticasemumempreendedorbemsucedido:

•Iniciativaebuscadeoportunidades;•Perseverança;•Comprometimento;•Buscadequalidadee

eficiência;•Fixaçãodemetaseobjetivos;•Buscadeinformações;•Planejamentoemonitoração

sistemáticos;•Capacidadedepersuasãoedeestabelecerredesdecontatos;•Independênciaautonomiae auto­controle;•Vontadedetrabalharduro;•Terorgulhodoquefaz;•Serauto­propulsionador;•Assumir

responsabilidadesedesafios;•Tomardecisões.2.Empreendedoresrefugiados(segundoaperspectivade

RusselM.Knight,1980)Poroutrolado,nemtodoempreendedorbuscaumnovoobjetivoemsuavida,

existempessoasqueentramemnegóciosparaescapardealgumfatorambiental.SegundoKnight,existem algunsfatoresambientaisqueencorajamouimpulsionamaspessoasainiciarnovosnegócioserotuloutais empreendedoresde“refugiados”.Segundoesteautor,existemosseguintestiposderefugiados:•Refugiado

estrangeiro;•Refugiadocorporativo;18

19.•Refugiadodospais;•Refugiadodolar;•Refugiadafeminista;•Refugiadosocial;•Refugiado

educacional.3.VariaçãodeEstilosdefazernegócios(segundoaperspectivadeNormanR.Smith,1967)

Segundoestepesquisador,oestilodefazernegóciosdosempreendedoressegueumcontinuumemquedois padrõesbásicosestãonasextremidades:EmumextremoestáoEmpreendedorArtesão,queiniciaum negóciobasicamentecomhabilidadestécnicasepequenoconhecimentodegestãodenegócios.Sua abordagemquantoaoprocessodecisóriosecaracterizapor:•Orientaçãodecurtoprazo;•Paternalismo;• Centralização;•Poucasfontesdecapitalnaaberturadaempresa;•Estratégiasdemarketingdefinidasem termosdepreçotradicional,daqualidadeereputaçãodaempresa;•Esforçar­senasvendasbasicamente pormotivospessoais.Nooutroextremoencontra­seoEmpreendedorOportunista,comeducaçãotécnica suplementadaporestudosdeassuntosmaisamplos,comoadministração,economia,legislaçãooulínguas. Procurasempreestudareaprender.Suaabordagemquantoaoprocessodecisóriosecaracterizapor:•Evitar opaternalismo;•Delegarautoridadeàspessoas;•Empregarestratégiasdemarketingeesforçosdevenda

maisvariados;19

20.•Obtercapitalizaçãooriginaldeváriasfontes;•Planejarocrescimentofuturodonegócio;•Utilizar

sistemasderegistroecontrole,orçamentoapropriado,ofertaprecisaepesquisasistemáticademercado.4.

FatorescríticosdeumnegóciobemsucedidoAdecisãodetocarseupróprionegóciodevesermuitoclara. Deinício,éasuadecisãoprincipal.Vocêdeveestarprofundamentecomprometidocomela,parairem frente,enfrentartodasasdificuldadesquenormalmenteaparecemederrubarosobstáculosquecertamente nãofaltarão.Seonegóciofalhar–eesseéumriscoquerealmenteexiste­,issonãodevederrubarseu orgulhopessoalenemsacrificarseusbenspessoais.Tudodeveserbempensadoeponderadoparagarantir omáximodesucessoeomínimodedoresdecabeça.Osfatorescríticosdeumnegóciobemsucedido envolvemasseguintesquestões:•Qualseráonovonegócio:produto/serviço/mercado;•Qualseráotipo declienteaseratendido;•Qualseráaformalegaldesociedademaisadequada;•Quaisserãoas necessidadesfinanceirasdonovonegócio;•Qualseráolocaladequadoparaonovonegócio;•Como administrarasoperaçõescotidianasdonovonegócio;•Comoproduzirbenseserviçosdentrodeum padrãodequalidadeedecusto;•Comoobterosconhecimentosprofundossobreomercadoe, principalmente,sobreaconcorrência;•Comodominaromercadofornecedor;•Comovenderepromover

osprodutos/serviços;•Comoencantarocliente.20

21.5.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaCHIAVENATO,Idalberto–Empreendedorismo:Dandoasasao

espíritoempreendedor.RiodeJaneiro:Ed.Saraiva,2004.(Capítulo1)Bibliografia

ComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuíza.SãoPaulo:Ed.Cultura,2006.DORNELAS,

JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,

2001.DRUCKER,PeterF.InovaçãoeEspíritoEmpreendedor:PráticaePrincípios.SãoPaulo:Thomson,

2002.21

22.AULA04:Competênciasecomportamentosdoempreendedordesucesso–Diferençasesemelhanças

entreoempreendedoreoadministrador“OEmpreendedoréaquelequeassumeasfunções,ospapéiseas atividadesdoadministradordeformacomplementarapontodesaberutiliza­losnomomentoadequado

paraatingirseusobjetivos.”(Dornelas,2001)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiras

principaissemelhançasediferençasexistentesentreosempreendedoreseosadministradores.1.Otrabalho

doadministradorOadministradortemsidoobjetodeestudohámuitomaistempoqueoempreendedor,e mesmoassim,aindapersistemdúvidassobreoqueoadministradorrealmentefaz.Asanálisesefetuadas

porHampton(1991)sobreotrabalhodoadministradoreaproposiçãodesseautordeummodelogeral

parainterpretaressetrabalhotalvezresumamasprincipaisabordagensexistentesparaseentenderotrabalho doadministradoraolongodosanos:•AbordagemClássica–Foconaimpessoalidade,naorganizaçãoe hierarquia.Otrabalhodoadministradorconcentra­senosatosdeplanejar,organizar,dirigirecontrolar.;•

AbordagemdeStewart(1982)–trabalhodoadministradorsemelhanteaodoempreendedor,tendocomo

característicasprincipaisasdemandas,asrestriçõeseasalternativas;•AbordagemdeKotter(1982)–

estudosobreascaracterísticasdosgerentesgerais,capazesdecriaremodificaragendas,incluirmetase

planosparasuaorganizaçãoedesenvolverredesderelacionamentocooperativosparaimplementá­los;22

23.•AbordagemdeMintzberg(1986)–Tratadaatividadedotrabalhogerencial,focandoospapéisdos

gerenteseminterpessoais,informacionaisedecisórios.2.OtrabalhodoEmpreendedorQuandoseanalisam

osestudossobreopapeleasfunçõesdoadministrador,efetuadosporMintzberg,Kotter,Stewart,eainda sobreaabordagemprocessualdotrabalhodoadministrador,pode­sedizerqueexistemmuitospontosem comumentreoadministradoreoempreendedor.Ouseja,oempreendedoréumadministrador,mascom diferençasconsideráveisemrelaçãoaosgerentesouexecutivosdeorganizaçõestradicionais,pois osempreendedoressãomaisvisionáriosqueosgerentes,sepreocupandomaiscomosaspectosestratégicos. Asdiferençasentreosdomíniosempreendedoreadministrativopodemsercomparadasemcinco dimensõesdistintasdenegócio:Orientaçãoestratégica,análisedeoportunidades,comprometimentode recursos,controledosrecursoseestruturagerencial.DomínioEmpreendedorDimensõesChavedo DomínioAdministrativoNegócioPercepçãodeoportunidadesOrientaçãoEstratégicaControledos recursosRevolucionáriodecurtaduraçãoAnálisedasoportunidadesRevolucionáriodelongaduração ComprometimentodosdecisãotomadapassoapassocomMínimautilizaçãoemestágiosperiódicos recursosbaseemorçamentoUsomínimodosrecursosexistentesControledosrecursosHabilidadeno empregodosrecursosinformalcommuitorelacionamentointerpessoalEstruturagerencialFormalcom

respeitoàhierarquiaFigura4:ComparaçãodosdomíniosempreendedoreadministrativoFonte:Adaptado

deDornelas,200123

24.3.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:

Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(Capítulo2)Bibliografia

ComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuíza.SãoPaulo:Ed.Cultura,2006.DRUCKER,

PeterF.InovaçãoeEspíritoEmpreendedor:PráticaePrincípios.SãoPaulo:Thomson,2002.24

25.AULA05:Competênciasecomportamentosdoempreendedordesucesso–Identificaçãode

oportunidades“Nadaémaisperigosodoqueumaidéia,quandoelaéaúnicaquetemos”(AlainEmile

Chartier.In,Dornelas,2001)Objetivodaaula:Oobjetivodestaaulaéapresentaroprocessodegeração

deidéiasinovadorasediscutirasquestõesimportantesquefazemdestasidéiasboasoportunidadesde

negócios.1.DiferenciandoidéiasdeoportunidadesTalvezumdosmaioresmitosarespeitodenovasidéias

denegócioséqueelasdevamserúnicas.Ofatodeumaidéiaserounãoúnicanãoimporta.Oqueimportaé comooempreendedorutilizasuaidéia,inéditaounão,deformaatransformá­laemumprodutoouserviço quefaçasuaempresacrescer.Asoportunidadeséquegeralmentesãoúnicas,poisoempreendedorpode ficarváriosanossemobservareaproveitarumaoportunidadededesenvolverumnovoproduto,ganharum novomercadoeestabelecerumaparceriaqueodiferenciedeseusconcorrentes.Umaidéiasozinhanão valenada.Emempreendedorismo,elassurgemdiariamente.Oqueimportaésaberdesenvolve­ las,implementá­laseconstruirumnegóciodesucesso.Quandoumempreendedortemumaidéiaque acreditaserinteressante,algunsquestionamentosdeverãoserfeitosparadeterminarseessaidéiapodevira

serumaboaoportunidadedenegócios.SegundoDornelas(2001)asperguntaspertinentesnestecasosãoas

seguintes:•Quaissãoosclientesquecomprarãooprodutoouserviçodesuaempresa?•Qualotamanho atualdomercadoemreaiseemnúmerodeclientes?•Omercadoestáemcrescimento,estávelou

estagnado?25

26.•Quemsãoosseusconcorrentes?Alémdessasperguntasbásicas,sãotambémimportantesquestões

ligadasaotimingdaidéia(momentoemqueaidéiafoigerada)eaexperiênciadoempreendedornoramo

denegóciosemquepretendeatuar.2.FontesdenovasidéiasInformaçãoéabasedenovasidéias.Estar

beminformadoéodeverdequalquerempreendedor.Atualmente,ainformaçãoestáaoalcancede qualquerpessoa,emdiversasformaseveículosdiferentes:televisão,rádio,revistas,jornais,livros,internet, outraspessoas,aprópriaempresa,fornecedores,compradores,entidadesdeclasse,governo,entreoutros. Sónãoseinformaquemnãoquer.Odifíciléselecionarainformaçãorelevante,querealmenteimporta.As pessoastendemadarmaisimportânciaàquilodequemaisgostam,excluindoounãonotandopotenciais oportunidadesemseçõesdejornaisquenãolêem,programasdetelevisãoquenãoassistem,sitesquenão acessam issoénatural.Masoempreendedorcuriosoecriativosempreestáàprocurade novasoportunidadeseatentoaoqueocorreàsuavolta.Algumasdicasimportantesnaidentificaçãode novasoportunidadesegeraçãodenovasidéiasenvolvemutilizartécnicasdebrainstorming;conversarcom pessoasdetodososníveissociaisedeidade,sobrediversostemas;pesquisarnovaspatenteseprodutosna áreaemqueoempreendedorpretendeatuar;estaratentoaosacontecimentossociaisdesuaregião;visitar institutosdepesquisa,universidades,feirasdenegóciosetc.;participardeconferênciasecongressosda

área,irareuniõeseeventosdeentidadesdeclasseeassociações.3.AvaliaçãodeOportunidadesAntesde

desenvolverumplanodenegócios,oempreendedordeveavaliaraoportunidadequetememmãos,para evitardespendertempoerecursosemumaidéiaquetalveznãoagreguetantovaloraonegócionascenteou

jácriado.26

27.Qualqueroportunidadedeveseravaliada,pelomenos,sobosseguintesaspectos:•Mercado–

necessidadesdosclientes,valorgeradoaosusuários,ciclodevidadoproduto,estrutura,tamanho,taxade crescimentoeparticipaçãopossível;•Análiseeconômica–Lucrosdepoisdosimpostos,tempoparaponto deequilíbrioefluxodecaixapositivo,retornosobreoinvestimento,necessidadedecapitalinicial;• Vantagenscompetitivas–Custosdeprodução,marketingedistribuição,graudecontrole,barreirasde entrada;•Equipegerencial–Pessoasdaequipe,formaçãodaspessoas,envolvimentocomonegócio.• Critériospessoais–disposiçãoparaencararodesafio,visãodefuturo(vocêsevênesteramodenegócios

daquia10ou15anos?),apoiofamiliar,disposiçãoparainvestirosbenspessoaisetc.4.ReferênciasEste

textoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:Referência BásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.Riode

Janeiro:Campus,2001.(Capítulo3)BibliografiaComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredode

Luíza.SãoPaulo:Ed.Cultura,2006.DRUCKER,PeterF.InovaçãoeEspíritoEmpreendedor:Práticae

Princípios.SãoPaulo:Thomson,2002.27

28.PARTEII–PLANODENEGÓCIOSAULA06:Planodenegócios–Oqueéeparaqueserve“Um

negóciobemplanejadoterámaischancesdesucessoqueaquelesemplanejamento,namesmaigualdade

decondições”(Dornelas,2001)Objetivodaaula:EstaaulatemporobjetivoapresentaroPlanode

Negóciosediscutirsuasprincipaisfinalidades.1.IntroduçãoOPlanodeNegócioséumdocumentousado

paradescreverumempreendimentoeomodelodenegóciosquesustentaaempresa.Suaelaboraçãoenvolve oprocessodeaprendizagemeautoconhecimento,e,ainda,permiteaoempreendedorsituar­senoseu ambientedenegócios.AsseçõesquecompõemumPlanodeNegóciosgeralmentesãopadronizadaspara facilitaroentendimento.Cadaumadasseçõesdoplanotemumpropósitoespecífico.Nodesenvolvimento doPlanodeNegócios,algunsaspectoschavedevemserfocados,sãoeles:•Emquenegóciovocêestá?•O quevocêvende?•Qualomercadoalvo?Alémdessasquestõesprincipais,comautilizaçãodeumPlano deNegóciosoempreendedorteráapossibilidadede:•Entendereestabelecerdiretrizesparaonegócio;•

Gerenciardeformaeficazetomardecisõesacertadas;•Monitorarodia­a­diadaempresa;28

29.•Conseguirfinanciamentos;•Identificaroportunidadesetransforma­lasemdiferencialcompetitivo;•

Estabelecercomunicaçãointernaeficazeconvenceropúblicoexterno.Aocontráriodoquesepensa inicialmente,oPlanodeNegóciosnãosedestinaexclusivamenteàbuscadefinanciamentojuntoabancose investidores,estepodetercomopúblicoalvoasseguintesentidades:•Incubadoras;•Parceiros;•Bancos;•

Investidores;•Fornecedores;•Aempresainternamente;•Clientes;•Sócios.2.EstruturadoPlanode

NegóciosNãoexisteumaestruturarígidaeespecíficaparaseescreverumPlanodeNegócios,poiscada negóciotemparticularidadesesemelhanças,sendoimpossíveldefinirummodelopadrãoquesejauniversal eaplicávelaqualquernegócio.Porém,qualquerPlanodeNegóciosdevepossuirummínimodeseçõesas quaisproporcionarãoumentendimentocompletodonegócio.•Capa;•Sumário;•Sumárioexecutivo;•

Análiseestratégica;•Descriçãodaempresa;29

30.•Produtoseserviços;•PlanoOperacional;•PlanodeRecursosHumanos;•Análisedemercado;•

Estratégiademarketing;•Planofinanceiro;•Anexos.3.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãode

informaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.

Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(Capítulo

5)BibliografiaComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuíza.SãoPaulo:Ed.Cultura,

2006.CHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespíritoempreendedor.SãoPaulo:

Saraiva,2006.30

31.AULA07:EstruturadoPlanodeNegócios–Caracterizaçãodoempreendimento“UmbomPlanode

Negóciosdevemostrarclaramenteacompetênciadaequipe,opotencialdomercado­alvoeumaidéia realmenteinovadora;culminandoemumnegócioeconomicamenteviável,comprojeçõesfinanceiras

realistas”(Dornelas,2001)Objetivodaaula:Discutirosprincipaispontosaseremabordados

nacaracterizaçãodoempreendimento.1.CaracterizaçãodoEmpreendimentoNacaracterizaçãodaempresa

deve­seapresentarumbreveresumodaorganizaçãodaempresa,suahistóriaestatusatual.Nestadescrição éimportantemostraroporquêdesuacriação,qualseupropósito,anaturezadosserviçosouprodutos fornecidos,comoelasedesenvolveuousedesenvolverá,qualseumodelodenegócioseosseus diferenciais.Oaspectomaisimportantedadescriçãodonegócioémostrarqueaempresapossuipessoas qualificadasecomprovadamenteexperientesnosníveisdecomando.Aequipedegestãoéoprincipalfoco dosinvestidoresquandoanalisamumPlanodeNegócios.Outrosaspectossãoimportantesna caracterizaçãodoempreendimentoe,portanto,deverãoserapresentados.Sãoeles:•EquipeGerencial;• Organogramafuncionaldaempresa;•EstruturaLegal;•Localizaçãoeinfra­estrutura;•Manutençãode

registros;•Seguro;31

32.•Segurança;•Terceiros;•ParceirosEstratégicos.2.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãode

informaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.

Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(Capítulo

6)BibliografiaComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuíza.SãoPaulo:Ed.Cultura,

2006.CHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespíritoempreendedor.SãoPaulo:

Saraiva,2006.32

33.AULA08:EstruturadoPlanodeNegócios–Definiçãodaestratégia“Sevocêseconheceeaoinimigo,

nãoprecisatemeroresultadodeumacentenadecombates.”(SunTzu)Objetivodaaula:Discutirafase relativaàanáliseestratégicanoPlanodeNegócios,apresentandoosprincipaisaspectosaserem

consideradosnagestãoestratégicadeumaorganização.1.IntroduçãoTodonegóciodeveterumamissão

paracumprir.Deveterumavisãodofuturoqueonorteie.Devedefinirosvaloresquepretendemconsagrar. Tudoissoprecisasermuitoclaroparaquetodososparceirossaibamexatamenteoquefazer,como,quando eonde.Conceitoscomomissão,visão,valoreseobjetivosglobaissãofundamentaisparanortearosrumos donegócio.Quandotodosessesconceitossãobemdefinidoseestabelecidos,onegóciosetornamais racional,umavezquetodasasdecisõeseaçõessãoregidaseorientadasparaoalcancededeterminadosfins quesetememvista.Aracionalidadedecorredaescolhadosmeioscertosparaatingirdeterminadosfins.Os meiosescolhidossãoracionaisseelesconduzemaosresultadosdesejados.Umavezdefinidaamissão, visão,osvaloreseobjetivosglobais,opassoseguinteédefiniraestratégiaparaconduziressesaspectosem direçãoaoalcancedosobjetivosestabelecidos.Otermoestratégiaémuitoutilizadopelosempreendedores paradefinircomoagirnumanegociação,fecharumaparceria,entraremumnovomercado,lançarumnovo produto,massempredemaneirasubjetiva,nãoprocessual.Umaanáliseestratégicadaempresadeveincluir ummistoderacionalidadeesubjetividade,seguindoumprocessobásico,quepodeajudaroempreendedor aentendermelhorasituaçãoatualdeseunegócioequaisasmelhoresalternativas,oumeios,paraatingiros

objetivosemetasestipuladas.33

34.2.DefiniçãodaMissãodoNegócioMissãosignificaarazãodeserdopróprionegócio.Porqueelefoi

criado.Paraqueeleexiste.Oempreendedorpodeabrirumnegóciopormuitasrazõesdiferentes.Algumas dessasrazõessãopositivaseconstrutivas:prestarumnovoediferenteserviçoàsociedade,satisfazernovas expectativasdosconsumidores,aproveitareincrementarnovastecnologias,ajudaracomunidade emdeterminadossetoresmaiscarentes,expressarcriatividadeeinovaçãoouinvestirapoupançaemum negóciorentável.Outrasrazõessãofugidias:ummeiodeselivrardeumempregodesagradável,pagar menosimpostos,ficarmenostempoemcasaousimplesmenteteroquefazer.Amissãodaempresasempre estácentradanasociedade.Emsíntese,amissãodaempresadefineosprodutos/serviços,osmercadosea tecnologia,refletindoosvaloreseasprioridadesdonegócio.Assim,omercado,osprodutos/serviçosea tecnologia–omododefazerascoisas–quasesempresãoconsideradosostrêscomponentes indispensáveisnaformulaçãodamissãodaempresa.Sãoostrêscomponenteseconômicosqueguiama direçãoestratégicadequasetodososnegóciosviáveis,definindoasatividadesdaorganizaçãonopresentee opotencialfuturodonegócio.Amissãodaempresaestávoltadaparaadefiniçãodonegócioedocliente,a fimdesaberoquefazer(produto/serviço),comofazer(tecnologiaaserutilizada)eparaquemfazer (mercado).Algunsexemplosdemissãodeumaorganizaçãosãocitadosabaixo:•Serviralimentosde qualidadecomrapidezesimpatia,emumambientelimpoeagradável(McDonald’s);•Viveraalegriado avançoeusaratecnologiaembenefíciodopúblico(Nike);•Promoveramelhoriacontínuadaqualidade

devidadasociedadepormeiodaintermediaçãoderecursosfinanceiros.(CaixaEconômicaFederal);34

35.•Produzirautomóveisqueaspessoasdesejemcomprarequetenhamorgulhodepossuir(Fiat).É

necessárioqueamissãosejaassimiladaecompreendidadeumamaneirauniformeportodaaequipeda empresa,afimdequehajaconsonânciaeconvergência.Quantomaioraequipe,tantomaioranecessidade

dedetalhamentodamissão.3.DefiniçãodaVisãodeFuturoEnquantoamissãoserefereàessênciado

negócioedasuaprópriarazãodeseredeexistir,avisãoestafocadanofuturoenodestino.Avisãoéa imagemqueoempreendedortemarespeitodofuturodoseunegócio.Éoqueelepretendequeonegócio sejadentrodeumcertohorizontedetempo.Éavisãoquepermiteaoempreendedorestabelecerobjetivose metas,indicadoresdedesempenhoemensuradoresderesultadosfuturosparasaberseestáou nãoalcançandoaquiloqueprojetou.Assim,avisãoéocomponentequepermitedesdobrarosobjetivosa

seremalcançados.4.DefiniçãodosObjetivosGlobaisdoNegócioDoconceitodevisãoorganizacional

decorremosobjetivosglobaisdaempresa.Comumente,omercadofalaemobjetivos,metaseresultados. Háumacertaconfusãoemrelaçãoaessestermos,quesãoutilizadosdemaneiraindiscriminada.Objetivos sãoestadosdesejáveisquesepretendealcançarerealizar.Enquantooobjetivonãoéalcançado,constitui umalvo,umameta;quandoéatingido,deixadeseralgodesejávelparasetornarumarealidadee,então, deve­sedefiniroutroobjetivo,provavelmentemaisdesafiadorecomplexoqueoanterior.Osobjetivos básicosdeumnegóciopodemserassimexpressos:•Olucroéaforçamotivadoradoempreendedor;•O serviçoaoclienteeaofertadevaloreseconômicosdesejados(bensouserviços)justificamaexistênciado

negócio;35

36.•Existearesponsabilidadesocialeacordocomoscódigoséticosemoraisestabelecidospelasociedade

naqualaempresaopera.Todoobjetivodeveserformuladodemaneiraabrangenteparaestimular acriatividadee,aomesmotempo,demaneirarestritaparaoferecerumadireçãoaonegócio.Naprática, todaempresatemumavariedadedeobjetivos:financeiros,comerciais,administrativos,tecnológicos, sociais,comunitáriosetc.Paracolocarascoisasemordem,muitasempresasdefinemhierarquias deobjetivosdeacordocomassuasprioridadeseimportânciasrelativas.Geralmente,asempresasdefinem trêstiposdeobjetivos:•Objetivosglobaisouestratégicos;•Objetivostáticosoudepartamentais;•

Objetivosoperacionais.5.DefiniçãodaEstratégiadoNegócioDefinidaamissãoorganizacional,avisãode

futuro,osvaloresfundamentaiseosobjetivos,opassoseguinteédefiniraestratégiacapazdeconduzirao alcancedosucessoplanejado.Assim,aestratégiaéomeioparachegarlá,ouseja,paratransformaros objetivosemrealidade.Aformulaçãodaestratégiaempresarialéfeitapormeiodeváriasediferentes análises.Naverdade,aformulaçãofazpartedeumtodomaiorquedenominamosgestão estratégica.AnáliseSWOTAanáliseSWOTtemporobjetivoanalisaroambienteexternoeo ambienteinternodonegócio,geralmenteérepresentadaporumretângulodivididoemquatropartes,onde asforçasefraquezas,oportunidadeseameaçassãocolocadasseparadamenteemcadaparte.Emrelaçãoà análisedoambienteexterno(oportunidadeseameaças),aintençãoéidentificaremonitorarastendências

queafetarãooseunegócio,eas36

37.oportunidadeseameaçasassociadasacadauma.(exemplodecritériosaconsiderarnaanálisedo

ambienteexterno,videDornelas,2001p.156)Emrelaçãoaoambienteinterno(pontosfracosepontos

fortes),émuitoimportantequeoempreendedorsejahonestoconsigomesmoaoefetuaressaanálise,não tendomedodeexporospontosfracosdesuaempresa.Identificarpontosfracosnãosignificamostrar incompetência,masqueaempresaconhecesuasfragilidadesetemintençãodeminimizá­las.Noquediz respeitoaospontosfortes,aanalogiaéamesma,eaintençãoédesenvolvervantagenscompetitivascom

basenospontosfortesidentificados.(checklistdepontosfortesepontosfracos,videDornelas,2001p.

157)AnáliseinternaForçasFraquezas1.Liderançademercadonosegmentodelistas1.Afaltade

conhecimentoporpartedointernautadaimpressas,contandocomumagrandecarteiradeexistênciada

ListaTelefônicanaInternet.anuncianteseumainvejávelforçadevendas.2.Dificuldadesprovocadaspelo

fatodenãosero2.ConfiabilidadenasinformaçõesprestadaseprimeiroadisponibilizaraListapara

grandescentrosfacilidadedeacesso.comoSãoPauloeRio.3.Estarpresentenamídiadofuturo(Internet).

3.Impossibilidadedeestabelecimentodebarreirasa4.Possibilidadedeaumentodefaturamentoatravésda

novosingressantes.vendadelinks,banners,epatrocínionositedalista.5.Parceriacomfortegrupo

americano,mercadonoqualaInternetjáfazpartedocotidianodocidadãocomum.AnáliseExterna

OportunidadesAmeaças1.Crescimentovertiginosodonúmerodeusuários.1.OserviçodaListana

Internetpoderáviraser2.Criaçãoeregulamentaçãodemeiosparaacompraoferecidopelaspróprias

operadorastelefônicas(ou/vendadeprodutosnaInternetcomasegurançasuasparceiras),quealémde deterobancodedadosnecessáriaàstransações.maisatualizado,possuemoknowhowdosetor.Isto

3.Aumentoexponencialnonúmerodeterminaisficaagravadopelaprivatizaçãodosetordetelefonia.

telefônicos,principalmenteapósaprivatizaçãodo2.Oretornoparaosanunciantesnãoatenderàssetor,

devidoàlivreconcorrência.expectativas,provocandoafugadestamídiaeo4.Aumentodointeressedas

empresaspeladivulgaçãodescrédito.naInternet.Figura5:ExemplodeanáliseSWOTFonte:Dornelas,

2005FormulaçãodaEstratégiaEmvirtudedasforçasefraquezasdaempresaedeoportunidadeseameaças

doambienteexterno,procura­seomelhorcaminhoparaalcançarosobjetivosglobaisparaaproveitarao

máximoasforçasinternaseasoportunidades37

38.externaseneutralizarasfraquezasinternaseasameaçasexternas.Trata­sedeesgueirarentreas

vantagenseasrestrições,tantointernasquantoexternas.ImplementaçãodaEstratégiaDefinidaaestratégia empresarial,opróximopassoéasuaimplementação,ouseja,teminíciooprocessodeaçãopelaspessoas quetocamoempreendimento.Implementarumaestratégiaétãoimportanteefundamentalquantoformulá­ la.Amaiorpartedosdesafiosestratégicosdecorredesuaimplementação.Implementarsignificaexplicara todososparceiroscomotudovaifuncionar,comunicaramissão,avisão,osvalores,osobjetivosglobaise quaisoscaminhosescolhidosparaalcançá­los.AvaliaçãodaEstratégiaConsisteemacompanharos resultadosdaestratégiaempresarialepromoverosajusteseascorreçõesnecessáriosparaadequá­laàs mudançasqueacontecemnomeiodocaminho.Todoplanejamentoéfeitoantesdoseventosocorrereme nadaémaisnaturaldoqueadequá­loeajusta­locontinuamenteàsmudançasqueaconteceminternae

externamentedurantesuaconsecução.6.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídas

dasobrasabaixorelacionadas:BibliografiaBásicaCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dando

asasaoespíritoempreendedor.SãoPaulo:Saraiva,2006.(Capítulo8)Bibliografia

ComplementarDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.

RiodeJaneiro:Campus,2001.38

39.AULA09:EstruturadoPlanodeNegócios:ProdutoseServiços“Tudoaquiloqueoclientedistinguee

percebeàsuamaneiradeveconstituiroscomponentesdoproduto/serviço.Oclienteéoreidomercadoe, paraconquistá­lo,aempresadeveatendê­lodeformaaencantá­loemtodasasocasiões.”(Chiavenato,

2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutirosprodutos/serviçosdesenvolvidospelas

empresas,apresentandooconceitodeciclodevidadoprodutoeaquestãodaestratégiade

desenvolvimentodomesmocombasenamatrizBCG.1.IntroduçãoOprodutofabricadoouoserviço

prestadoconstituioresultadofinaldetodasasoperaçõesdaempresa.Aempresa–comoumatotalidade­ trabalhaparaproduzirumdeterminadoprodutoouprestardeterminadoserviço.Oproduto/serviço representaaquiloqueempresasabefazerouproduzir.NaelaboraçãodoPlanodeNegócios,éimportante especificarquaissãoosprodutoseserviçosdesuaempresa,porqueelaécapazdefornecê­losecomoeles sãofornecidos,quaisascaracterísticasdaequipedeproduçãoeemquaisaspectosseuproduto/serviço diferedosdaconcorrência.Sevocêtemtantoumprodutoquantoumserviço,nãodeixedemencionarisso emseuplanodenegócios.Digaondevocêobteráossuprimentoseporqueestesfornecedoresforam escolhidos.Listeosprodutosouserviçosfuturosquevocêplanejafornecerquandosuaempresacrescer. Especifiqueosdireitosautorais,patentesouregistrosdemarcasnestaseção.Dicasparaumfabricanteou

atacadista:39

40.•Descreverdetalhadamenteodesenvolvimentodoprodutoapartirdorecebimentodamatéria­prima,

atéoprodutoacabado;•Descreverasnecessidadesdematéria­prima,suascaracterísticas,custos, fornecedores,sazonalidade,fornecedoresoumatéria­primaalternativos(sehouver)eprevisãodecompra; •Descreverquaisequipamentossãoutilizadosnoprocessoprodutivo,custosdemanutenção,operários necessários,turnosdetrabalho,índicesderefugoetc.Dicasparaumvarejista:•Descreverosprodutosou famíliasdeprodutosvendidosequaisosfornecedores,porqueforamescolhidos,ondeselocalizameo prazoderecebimento;•Controledeestoques,margenspraticadasnasvendas,estoqueótimoapermanecer

naslojasetc.2.CiclodeVidadoProdutoNormalmenteosprodutospossuemumciclodevida,passando

porquatroetapasclássicasdedesenvolvimento,epossuindocaracterísticasespecíficasemcadaumadelas. AsetapasdoCiclodeVidadosProdutossãoasseguintes:•Introduçãoounascimento;•Crescimento;• Maturação;•Declínio.Éimportanteespecificaremqualestágiodociclodevidaencontram­seosprodutos dasuaempresa.Dependendodoestágioemqueseencontram,aempresaadotarádiferentesestratégiasde

marketing.40

41.CiclodeVidadoProdutoVolumedeVendasLançamentoCrescimentoMaturidadeDeclínioTempo

Figura6:GráficodociclodevidadoprodutoFonte:Dornelas,2005.3.EstratégiadoProdutoAempresa

deveespecificarasmaneirasqueutilizaparadeterminarosprodutosfuturosemfunçãododesempenhodos atuaise,assim,projetarnovasmaneirasdedesenvolvê­los,produzi­losedistribuí­losaosclientes.A descriçãodoprodutonoplanodenegóciosdevedestacarsuascaracterísticasebenefícios.Deveficarclaro paraoempreendedorasdiferençasentreestesdoisatributose,sepossível,deve­sefazerumacomparação comosatributosdosprodutosdaconcorrência.AnálisedaCarteiradeProdutos(MatrizBCG)É interessantequesefaçaumaboaanálisedasituaçãoatualdacarteiradeprodutosdaempresa,bemcomo suasperspectivasnomercadoemqueestãoinseridos.Umatécnicabastanteutilizadaemmarketing,que podeajudaroempreendedornestetrabalho,éatécnicadenominada“matrizBCG”,queanalisaacarteirade produtoscombaseemdoisgrandesfatores:Crescimentodemercadoeparticipaçãorelativademercado. Dependendodasituaçãoemrelaçãoaosdoisfatores,osprodutospodemserdefinidoscomo:•Dúvida;•

Estrela;41

42.•VacaLeiteira;•Abacaxi.MATRIZBCGParticipaçãoRelativadeMercado

CrescimentodoMercadoESTRELADÚVIDA?ALTOVACALEITEIRAABACAXI(Gerado

rdeCaixa)(GeradordeProblemas)BAIXOALTOBAIXOFigura7:MatrizBCGFonte:

Dornelas,2005NãohánecessidadedeinseriramatrizBCGnointeriordoPlanodeNegócios,maspode

estarcontidanaseção“Anexos”.Autilizaçãodesterecursopodeajudaroempreendedoraentendermelhor asituaçãoatualdasualinhadeprodutosemrelaçãoàconcorrência,dando­lheossubsídiosparadefinir umaestratégiamaiseficazdedesenvolvimentodenovosprodutos,oudeaperfeiçoamentodos atuais.TecnologiaSeaempresaédetentoradatecnologiaissodeveserenfatizadonoplanodenegócios comoumdiferencialcompetitivoemrelaçãoàconcorrência.Poroutrolado,seaempresadependede fornecedoresouparceirostecnológicos,deverádemonstrarcomofaráparadiminuiroueliminaressa dependência.Seissonãoforpossível,deveestabelecerestratégiasquegarantammaiorsegurançaemenor suscetibilidadeaoseventosexternos.PesquisaeDesenvolvimentoQualquerempresaquecomercialize produtosdebasetecnológica,necessariamente,devepossuirumapolíticainternadepesquisa

edesenvolvimento.Empresasdepequenoportegeralmentenãopossuemrecursos42

43.parainstalarlaboratóriosdepesquisaedesenvolvimentodentrodaprópriaempresa,maspodem

recorreraparceiroscomoinstitutosdepesquisaeuniversidades.Éprecisoqueoorçamentodessas

empresasprevejaumaparcelasignificativaparapesquisaedesenvolvimento.ProduçãoeDistribuição Fatorescomooprocessodeproduçãodaempresa,osrecursosutilizados(matériaprima,funcionários, fornecedores,máquinasetc.),acomposiçãodoscustosdoprodutofinal,distribuiçãoeoscustosenvolvidos

nesteprocessoentreoutros,devemserexpostosdeformaobjetivanoplanodenegócios.4.ReferênciasEste

textoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:Referência BásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.Riode

Janeiro:Campus,2001.(Capítulo6)BibliografiaComplementarCHIAVENATO,Idalberto.

Empreendedorismo:Dandoasasaoespíritoempreendedor.SãoPaulo:Saraiva,2006.DOLABELA,

Fernando.–OSegredodeLuísa.SãoPaulo:Ed.Cultura,2000.43

44.AULA10:EstruturadoPlanodeNegócios–AnálisedemercadoObjetivodaaula:Oobjetivodesta

aulaéapresentarosprocedimentosrelativosàanálisedemercado.1.IntroduçãoAanálisedemercadoé

consideradapormuitosumadasmaisimportantesseçõesdoplanodenegócios,etambémamaisdifícilde sefazer,poistodaaestratégiadenegóciodependedecomoaempresaabordarásermercadoconsumidor, sempreprocurandosediferenciardaconcorrência,agregandomaiorvaloraosseusprodutos/serviços,com ointuitodeconquistarseusclientescontinuamente.Éimportantequeaempresaconheçamuitobemo mercadoondeatuaoupretendeatuar,poissóassimconseguiráestabelecerumaestratégiademarketing vencedora.Éimportantequeoempreendedorconsiderefatorescomoaconcorrênciadiretaeindireta, segmentaçãodomercado,tendênciasdosetor,tendênciasdeconsumo,novosingressantesnomercado, produtos/serviçossubstitutos,osfornecedoresetc.nomomentoderealizaraanálisedemercado.Para

tanto,Dornelas(2005,p.143)sugereumroteirocomposto,conformeabaixo:•Identificarastendências

ambientaisaoredordonegócio;•Descreverosetorondeseunegócioestáinserido;•Analisaros

principaiscompetidores;•Efetuarcomparaçõescomoscompetidores.2.AnálisedaIndústria/SetorDeve

serfeitoumbrevehistóricodessemercadonosúltimosanoseaanálisedastendênciasdosetorparaos próximosanos.Procureresponderàsseguintesperguntasantesdecolocarasinformaçõesdemercadono

planodenegócios:44

45.•Quaisfatoresestãoinfluenciandoasprojeçõesdemercado?•Porqueomercadosemostra

promissor?•Qualotamanhodomercadoemreais,númerodeclientesecompetidores?•Comoomercado

estáestruturadoesegmentado?•Quaisasoportunidadeseameaçasdessemercado?3.Descriçãodo

SegmentodeMercadoApósumaanálisemacrodosetor,vocêdevepartirparaumaanáliseparticulardo segmentodemercadodesuaempresa.Vocêdeveprocurarmostraroqueestáacontecendocomosetore quaissãoasperspectivasparasuaempresadentrodessesetor.Oempreendedordevesabercoletar informaçõeseselecionarasinformaçõesqueserãolheserãoúteisparaconhecermelhoromercado específicoondeestaráentrando.Estasinformaçõespodemserobtidasporduasfontes:•Fontes secundárias;•Fontesprimárias.AsFontessecundáriaspodemincluempesquisasjáprontas, dadosdispersos,gráficos,tabelas,bancodedadosentreoutros,quepodemserprovidasporinstituiçõesou empresas.Asfontesprimárias,consideradasmaiseficazesparaseconhecerastendênciasdemercadoe preferênciasdoconsumidor,sãoaschamadaspesquisasdemercado.Aspesquisasprimáriasdevemser feitasdeformaobjetiva,compoucasquestões,depreferênciademúltiplaescolhaequeconsigamatingiro objetivodefinidopeloempreendedor.Antesdepartirparaapesquisademercado,oempreendedordeve sabercomquaisclientesempotencialapesquisadeveserfeita,ouseja,qualseráoseumercado­alvoe comoeleestásegmentado.Issopermiteintensificaresforçosedefinirofocodapesquisa.Quandosedefine umsegmentodemercado,está­sedefinindoumgrupodepessoascomcaracterísticassimilares,

necessidadesedesejoscomuns,que45

46.serãoofocodasvendas.Conhecendooshábitosdeconsumo,osestilosdevidaeondevivem,ficamais

fácilsegmentarosgruposdeconsumidoresparaoseuprodutoouserviço.Tenteidentificarosseguintes aspectos:•Geografia(ondeosconsumidoresmoram?)•Perfil(comoelessão?)•Estilodevida(como

vivemeoquefazem?)•Apersonalidade(comoelesagem?)4.AnálisedaConcorrênciaConhecera

concorrênciaédeverdequalquerempreendedorquequeiracompetirevencernomercado.Aimportância deumaanálisecriteriosadosprincipaisconcorrentesficaevidentequandoumaempresaprecisa estabelecerumaestratégiademarketingeconhecerquaisalternativasdeprodutos/serviçosexistemno mercadoondesuaempresaatuae,ainda,porqueseusclientes­alvooptamporoutroproduto.Estaanálise deveserfeitadeformacomparativa,emqueosatributosdesuaempresasãoavaliadostendocomo referênciaoscompetidoresprincipais.Entreessesatributosencontram­se:diferenciaisebenefíciosdo produto,participaçãoemvendas,canaisdevendautilizados,qualidade,preço,localização,eficáciada publicidade,tempodeentrega,competênciadosfuncionários,métodosdeproduçãoetc.Naturalmente, existemmercadosemquecompetemváriasempresasentresi,eoutrosqueaquantidadedeempresasé menor.Entãoaseleçãodequaisconcorrentesdeverãoseranalisadoscommaisdetalhesdependedequalé

aparticipaçãodesuaempresanomercadoeaparticipaçãodaquelasempresascomasquaisvocêdisputa.5.

Referências46

47.Estetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:Referência

BásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.Riode

Janeiro:Campus,2005.(Capítulo6)BibliografiaComplementarCHIAVENATO,Idalberto.

Empreendedorismo:Dandoasasaoespíritoempreendedor.SãoPaulo:Saraiva,2006.DOLABELA,

Fernando.–OSegredodeLuísa.SãoPaulo:Ed.Cultura,2000.47

48.AULA11:EstruturadoPlanodeNegócios–EstratégiadeMarketing“Denadaadiantasaberfabricar

umbomprodutoouprestarumbomserviço.Éprecisotambémsabercolocá­lonomercadoeconseguir

convenceraspessoasascomprá­lo.”(Chiavenato,2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivo

discutirasestratégiasdemarketing,quepodemserutilizadasporumempreendedorcomomeioparaatingir

osobjetivosdaempresa,utilizando­sedochamadomarketingmix.1.IntroduçãoApalavramarketingvem

doinglêsmarket,quesignificamercado.Omarketingcorrespondeatodasasatividadesdaempresaque visamacolocaçãodeprodutos/serviçosnomercadoconsumidor.Assim,omarketingestá voltadocompletamenteparaomercadoeparaocliente.Suafunçãoéfazercomqueosprodutos/serviçosda empresacheguemdamelhorformapossívelaoconsumidorfinal.Apalavramarketingtemsidotraduzida poralgunsautorescomomercadologia.Asestratégiasdemarketingsãoosmeiosemétodosquea empresadeveráutilizarparaatingirseusobjetivos.Essasestratégiasgeralmentesereferemaocompostode

marketing,ouos4P’s(quatropés).Aempresapodeadotarestratégiasespecíficas,atuandosobreo

compostodemarketing,deformaaobtermelhorresultadosobreseuscompetidores.Aprojeçãodevendas estádiretamenteligadaàestratégiademarketingestabelecida,poisdependedecomooprodutoserá posicionadonomercado,qualserásuapolíticadepreços,aspromoçõeseoscanaisdevendaqueserão utilizadose,ainda,comooprodutochegaráaocliente.Ocompostodemarketing(marketingmix)é

formadopelos4P’s,quaissejam,Produto,Preço,PraçaePromoção.Aseguir,cadaumdos

componentesdomarketingmixserádiscutidaseparadamente.48

49.2.ProdutoPosicionaroprodutonomercadosignificadirecionaroprodutoparaatenderàsnecessidades

eexpectativasdocliente­alvoescolhido,nosegmentodemercadodefinido.Comissoaempresaestabelece umaimagemdoprodutojuntoaosclientes,tentandosediferenciarsealgumaformadaconcorrência. Istopodeserfeitopelacriaçãodevariaçõesdoproduto,opcionais,acessórios,kitcompleto,peças individuaisetc.Dentreasquestõesaseremconsideradas,incluem­se:•Variedadedemercadorias;• Seleçãodeprodutos;•Serviçosaoferecer;•Desenhodaloja;•Atmosfera;•Marca;•Embalagem;•

Etc.2.1EstratégiasdeProdutoAsestratégiasdeproduto/serviçodeclaramasnecessidadesdemercadoque

devemseratendidaspelaofertadediferentesprodutos.Deve­seconsiderar:(i)quaissãoos produtos/serviçosdonegócio;(ii)avaliarosprodutos/serviçosdaempresa;(iii)entenderapercepçãodo consumidorcomrelaçãoaumproduto/serviçosercomparadoaodaconcorrência;(iv)identificara característicaquefazdeseuproduto/serviçoserúnico;(v)identificarasvantagenscompetitivasqueseu produto/serviçoapresentam;(vi)identificarosbenefíciosqueosconsumidoresobterãodoseu

produto/serviço.•Posicionamentodeprodutos–aointroduzirumamarcanomercado;49

50.•Reposicionamentodeprodutos–visualizarasituaçãoatualdoprodutoedescobrirnovo

posicionamentoquepareçafuncionarmelhor;•Novoproduto–introduçãodenovosprodutospara satisfazeranovasnecessidadesecontinuarexercendopressãocompetitivanosprodutosexistentes.• Marketingdevaloragregado–cumprepromessasfeitaspeloproduto/serviço.Estratégiadirecionadaà

satisfaçãototaldoconsumidor(qualidade,serviçoaoconsumidor,compromissodetempo).3.PreçoO

preçotalvezsejaamaneiramaistangíveldeseagirnomercado,poispelapolíticadepreçosaempresa podecriardemandaparaoproduto,segmentaromercado,definiralucratividadedaempresa,mudara penetraçãodoprodutonomercado,sempretendocomoreferênciaovalorqueoconsumidorvênoprodutoe nãoopreçoqueaempresaachaqueeledevater.Dentreasquestõesaseremconsideradas,incluem­se:•

Níveisdepreço;•Planosdecrediáriooferecidos;•Cartõesdecréditoaceitos;•Etc.3.1Estratégiasde

preçoEstãoligadasàdeterminaçãodopreçodeumproduto/serviço.Osquatrofatoresimportantesparase

chegaraumpreçosão(i)objetivosdapolíticadepreços,(ii)custos,(iii)concorrênciae(iv)demanda.3.1.1

Produtosnovos•Desnataçãodemercado(skimming)–Estabelecerumpreçoaltoduranteafaseinicialde

vidadoproduto;50

51.•Penetração–Estabelecerumpreçobaixoduranteafaseinicialdavidadoprodutoefazergrandes

promoçõesparaganharparticipaçãodemercado.3.1.2Produtosestabelecidos•Manutençãodepreço–

políticadepreçosquemantémaposiçãodemercadoeconsolidaaimagempúblicadoproduto;•Redução depreço–Cortaropreçoparaigualaraodaconcorrênciaousermaisbaixo;•Aumentodepreço–para

segmentaromercadoatualatendidoeobtervantagensdasdiferençasentreprodutos.3.1.3Flexibilidadede

preços•Umsópreço–cobraromesmopreçodetodososclientes,baseadoemmesmascondiçõese

quantidades;ajudaasimplificarasdecisõesdepreçoemanterboasrelaçõescomosclientes;•Preço

flexível–cobrarpreçosdiferentesdeclientesdiferentesbaseadoemmesmascondiçõesequantidades;o

preçoébaseadonovalordoclienteparaonegócio.4.Praça(canaisdedistribuição)Oscanaisde

distribuiçãoenvolvemdiferentesmaneirasqueaempresapodeadotarparalevaroprodutoatéo consumidor.Referem­seaoscanaisdemarketing,àdistribuiçãofísicaeaosserviçosaocliente.Aempresa podevenderseusprodutosdiretamenteaoconsumidorfinalouusaratacadistasoudistribuidoresparafazê­ lo.Característicasligadasàarmazenagem,localizaçãodedepósitoselojas,meiosdetransporteutilizados paralevaroprodutoatéoclienteeembalagemdoprodutodevemserconsideradosparadefiniroscanais

dedistribuiçãomaisadequados.4.1Estratégiasdedistribuição51

52.Ascaracterísticasdoproduto/serviçointerferemdiretamentenoscanaisdedistribuiçãoquepodeme

devemseradotadospelaempresa.Bensdeconsumoimediatogeralmentesãodisponibilizadosao consumidorviavarejistasoudistribuidoreseatacadistas.Jáosbensdecapitaldegrandeporte,osbens demaiorvaloragregado,utilizamvendadiretapormeiodeequipesdevendas.Pode­seaindamesclarvários canaisdedistribuiçãoparummesmotipodeproduto,comoéocasodebensdeconsumoduráveis, insumosindustriaisbásicos,bensdecapitaldepequenoporteetc.Dentreasestratégiasdedistribuição citam­se:•Estruturadecanal–processopeloqualseutilizaintermediáriosparaavendaaoconsumidor final;adistribuiçãopodeserdiretaouindireta;alcançaomaiornúmerodeconsumidoresomaisrápido possível,combaixoscustos,porémaindamantendoocontrole.•Canalmúltiplo–quandoexistemdoisou maiscanaisdiferentesdedistribuiçãodeprodutoseserviços;obtêmgrandesacessoacadasegmentode

mercadoparaaumentaronegócio.5.Promoção(propaganda/comunicação)Trêsfatoresdevemser

consideradosnoplanodepromoçãodepropaganda/comunicaçãodaempresa:opessoalenvolvido,a propagandaeaspromoções.Aquantidadedepessoasesuasqualificaçõesvãodependerdoscanaisde distribuiçãoqueforamescolhidos.Apropagandapodeserfeitapormeiodediversosveículos decomunicação.Aescolhadecadaumdependedopúblicoquesedesejaatingir.Osveículosde comunicaçãomaisusadossãoatelevisão,orádio,maladireta,outdoors,distribuiçãodepanfletose brindes,patrocíniosaeventos,internet,displaysempontosdevenda,busdoor,anúnciosemlistas telefônicas,guiassetoriais,jornais,participaçãoemfeirasetc.Fazerpropagandageralmentecustacaro,ea escolhadosveículosadequados,aquantidadeeperiodicidadedapropagandasãofundamentaisparaquea

empresaotimizeocapitalinvestido.52

53.Aspromoçõesdevendastambémajudamtambémajudamaestimularavendadeprodutos,resume­se

emoferecerumavantagemadicionalaocliente,comodescontonopreço,brinde,produtoextra,entre outros.Aspalavrasmaisutilizadasnacampanhaserão:ganhe,economize,grátis,imperdível,

pechincha,loucura,aproveiteeoutrassimilares.5.1EstratégiasdepromoçãoTemporfinalidadecriar

consciênciaarespeitodoproduto,fazendooconsumidorcomprareexplicandocomoumproduto/serviço podesatisfazerasnecessidadesdocomprador.Dentreasestratégiasdepromoçãocitam­se:•Seleçãode mídia–escolhadoscanaispormeiodosquaisasmensagensdoproduto/serviçoserãotransmitidasao consumidorequefazemcomqueoconsumidorsejamotivadoacompraroproduto.•Propaganda– Criaçãodacampanhadepublicidadeparacomunicarasqualidadesdoproduto/serviçoparaoconsumidor potencial.•Vendas–noprocessodetomadadedecisão,levaoconsumidoracomprarpormeiodocontato

pessoal.6.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.Empreendedorismo:

Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,2005.(Capítulo6)Bibliografia

ComplementarCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespíritoempreendedor.São

Paulo:Saraiva,2006.DOLABELA,Fernando.–OSegredodeLuísa.SãoPaulo:Ed.Cultura,2000.53

54.KOTLER,Philip;ARMSTRONG,Gary.PrincípiosdeMarketing.5ªEdição.RiodeJaneiro:Prentice­

Hall,1993.54

55.AULA12:EstruturadoPlanodeNegócios–Planooperacional“Aproduçãorepresentaapartemais

íntimadaempresa,oseunúcleotécnico,emqueseutilizaatecnologiadisponívelparafabricarosbensou

prestarosserviços.”(Chiavenato,2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiroprocessode

planejamentoeprogramaçãodaprodução,comodiferencialcompetitivodasorganizações.1.IntroduçãoAs

condiçõesdemercadoatuais,emrazãodoacirramentocompetitivoedaglobalizaçãodosmercados,em

quequalidade,eficiência,flexibilidade,excelênciaeaveloztaxademudançassãofatosincontestáveis,

sugeremqueograndediferencialestratégicodaempresaconcentra­senaáreadeoperações,mais

especificamentenamanufatura.Defato,pelasnovascondiçõesnecessáriasediferenciaisdas

empresas,quemviabilizaepropiciacondiçõescompetitivasnesseambienteéamanufatura,comoaumento

deprodutividade,reduçãodetemposdefabricação,qualidadedoprodutoe,sobretudo,velocidadede

desenvolvimentodenovosprodutos.Aatividadeindustrialtemcomoobjetivoprimordialatransformação

demateriais,medianteaagregaçãodemão­de­obra,recursostecnológicoseequipamentos,emprodutos

acabados.Aatividadedetransformaçãopodedar­sebasicamentedetrêsformasoperacionais:•Produção

seriada–aempresaindustrialproduzparaestoquesevendasdemaneiracontínuaemfunçãode característicasdoproduto,grausdepadronizaçãoesimilaridadesnoprocesso,considerando,basicamente, ademandaesperadademercado,aparticipaçãodemercadodesejadaeascaracterísticasdoprocessode

fabricação;55

56.•Produçãoporencomenda–aempresaindustrial,medianteencomendaoudemandaespecífica,

projetooudesignexclusivodaencomenda,produzapenasparaatenderaopedido.Osprodutosnãosão padronizadosepossuemparticularidadestécnicaseoperacionaispróprias,queinviabilizamumaprodução contínuaouformaçãodeestoques;•Produçãohíbrida–aempresaindustrial,pororganizaçãodoprocesso produtivoouespecificidadesdoprodutooulinhadeprodutos,utilizaoprocessodeproduçãoseriada,para

determinadosprodutos,partesoulinhasespecíficas,eoprocessodeproduçãoporencomenda.2.Pontosde

controle2.1ProduçãoseriadaComonessamodalidadedeproduçãoplaneja­seeoperacionaliza­se

emfunçãodademandaesperada,participaçãodemercadodesejadaeperspectivasdeconsumo,torna­se críticomonitorarosseguintespontos:•Dimensionamentodaproduçãoedosrecursosdisponíveisem funçãodovolumeestimadodevendas;•Mensuraçãodomercado,concorrênciaeparticipaçãodesejada;• Níveisdeatividadeeconômicaesetorial;•Políticadeestoquespraticadaeideal;•Escoamentoda

produçãoepolíticasdedistribuição;•Revisõesfreqüentesdeorçamentodevendas.2.2Produçãopor

encomendaNestetipodeproduçãosãoválidosospontosdecontroledaproduçãoseriada,masexisteum fatordiferencialqueserefereaoprojetoeànecessidadeespecíficadocomprador.Comocadaproduto

elaboradoatendeaumademanda56

57.específica,ecadaprodutoaserfabricadoédiferentedosdemais,comcaracterísticasprópriase

peculiares,umpontodecontrolevitalpassaaseroprojetoqueoriginaráoproduto.Trata­sedeuma atividadecrucial,pois,porvezes,sequerháexperiênciaanteriorcomoparâmetrodeproduçãoecustos,o quetornaoprocessoaindamaisarriscado.Emprocessodeproduçãoporencomenda,duassituações

ocorrem:•Clientequenãoespecificatecnicamente;•Clientequeespecificatecnicamente.3.Planejamento

daproduçãoOplanejamentodaprodução,bemcomoodimensionamentoderecursosnecessários,é definidopelafunçãodaadministraçãodaproduçãoquetomaporbaseumplanodevendas,umapolíticade estoqueseadministraçãodemateriaiseumprojetodeproduto.Paraumplanejamentodeprodução completo,aavaliaçãodosseguintesaspectoséimprescindível:•Projetodoproduto;•Métodode fabricação;•Dimensionamentoderecursos;•Cronogramaderecursos;•Avaliaçãodeajustesna

programação;•Programadeprodução.4.ControledaproduçãoComovistoanteriormente,oprimeiroreal

atendimentoaomercadodá­senafábrica.Umavezplanejadosaprodução,osrecursosetodosos fatores,devem­seconsiderar:•Ocontroledospedidosacumprirnaprodução;•Ocontroledaproduçãoe

dofluxoprodutivo;57

58.•Ocontroledoscustos.5.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaBERNARDI,LuizAntonio.Manualdeempreendedorismoegestão:

Fundamentos,EstratégiaseDinâmicas.SãoPaulo:Ed.Atlas,2003.(capítulo7)Bibliografia

ComplementarCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespíritoempreendedor.São

Paulo:Saraiva,2006.58

59.AULA13:EstruturadoPlanodeNegócios–Planoderecursoshumanos“Agrandezadeuma

profissãoétalvez,antesdetudo,uniroshomens;sóháumluxoverdadeiro,odasrelaçõeshumanas.” (Saint­Exupery,Terradoshomens)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiroplanode recursoshumanosaserdesenvolvidopelaempresaeaimportânciadaspessoascomomeioparaquea

organizaçãoconsigaatingirseusobjetivos.1.IntroduçãoSãoaspessoasquefazemonegócio.Emboraa

empresasejadotadademáquinas,equipamentos,prédios,instalações,tecnologiaeumaporçãode outrosrecursosfísicos,narealidade,esseselementosconcretossozinhosnãoafazemfuncionarnematingir seusobjetivos.Todososrecursosfísicosefinanceirosqueaempresareúneprecisamserativadosparaque seconsigamoperareproporcionarresultados.Eissoéfeitopelaspessoas.Sãoelasquedão vida,inteligência,emoçãoeaçãoparaaempresa.Sãoelasquegarantemadinâmicadonegócio.Sãoas pessoasqueproporcionamaexcelência,aqualidade,aprodutividadeeacompetitividadedaempresa.Daí suaimportânciavitalparaosucessodonegócio.Hojeaspessoasnãomaistrabalhamsozinhaseisoladas; aocontrário,asempresasbem­sucedidasestãojuntandoaspessoas.Oconceitodecargoestásendo substituídopelodeequipe.Gerenciarequipeséumadastarefasmaisimportantesparaoempreendedor, principalmenteporquecadapessoaéúnica,comsuaindividualidade,suapersonalidade,suahistóriaesuas

experiências,assimcomoseusobjetivospessoais,suashabilidadesetc.59

60.SegundoChiavenato(2002),paraconstruirumaequipe,sãonecessáriasasseguintesações:•Escolha

daequipe;•Desenhodasatividades;•Treinamento;•Liderança;•Motivação;•Remuneração;•

AvaliaçãodeDesempenho.2.AempresacomoumsistemasociotécnicoAsempresasestãoenvolvidasem

umprocessodetransformaçãoderecursosemprodutos/serviços.Comotodaempresaéconstituídade

pessoas,elaé,narealidade,umsistemasocial.Aoanalisarotrabalhoempresarialcomoumatotalidade, algunsautoressalientamaexistênciadeumsistemasociotécnico:Todaorganizaçãoconsisteemuma combinaçãoadministradadetecnologiaepessoas,detalformaqueambososladosestãointimamente inter­relacionados.Assim,osistemasociotécnicoéconstituídodedoissistemasprincipais:•Subsistema técnico;•Subsistemasocial.Essesdoissubsistemasprecisamserdevidamenteintegradosecoordenados paraquefuncionememconstanteinteração.EsseéopapeldoSistemaGerencial:Proporcionarumelo estreitoentreosubsistemasocialetécnico.Aintegraçãodessesdoissubsistemasprovocaumefeito multiplicador,queédenominadosinergiaouefeitosinergístico.Emoutrostermos,quandoadequadamente integrados,cadasistemaauxiliaooutroealavancaseusresultadosprovocandoumainfluênciarecíprocae

positiva.60

61.3.AdministraçãoparticipativaOempreendedordevefazercomquesuaequipenãofiquelimitada

ouconfinadaemcargosisoladosesuperespecializados,comtarefasrepetitivasemonótonas.Aocontrário, devefazercomquecadatarefasejaumeventogrupal,umtrabalhodeequipeedecooperaçãoentreas pessoasenvolvidas.Oempreendedorprecisafazercomqueapreocupaçãoeresistênciadaspessoascom relaçãoàmudançassejamtotalmentesubstituídasporcooperação,interesseedesejodemudar.A Administraçãoparticipativaexigetrêsaspectosfundamentais:•Envolvimentomentaleemocionaldas pessoas;•Motivaçãoparacontribuir;•Aceitaçãodaresponsabilidade.Aadministraçãoparticipativa, baseadanaspessoas,temsidoapontadacomoaalavancaparaoprogresso.Elarepresentaoenvolvimento daspessoasnagestãodonegócio,alémdeumaevoluçãodoprocessodemocrático(democraciado

consenso).4.EmporwermentEmporwermentsignificaaparticipação,adelegação,aresponsabilidadepor

metaseresultados,aliberdade,aautonomia,aauto­avaliaçãododesempenho.Paratanto,oempreendedor precisautilizarquatroalanvancadoresparaproporcionaremporwermentàsuaequipe:•Autoridade;•

Informação;•Recompensas;•Competências.5.Liderançaemotivação61

62.Aspessoassãocapazesderealizarfeitosincríveis.Maséprecisosaberconduzi­laseestimula­laspor

meiodeliderançaemotivação.Liderançaemotivaçãoconstituemasbasesdaadministraçãoparticipativa daspessoas.Aliderançaéumtipodeinfluênciapessoalpormeiodaqualoempreendedorinfluenciao

comportamentodossubordinadosparadirecioná­lorumoaosobjetivosquesepretendeatingir.5.1

LiderançaExistemtrêstiposdeliderança:aautocrática,aliberaleademocrática.Aprimeiracaracteriza­se pelaconduçãocoercitivaeimpositivadaspessoas:olíderdáordenseesperaoseucumprimento.A segundacaracteriza­sepelaextremaliberalidadecomrelaçãoàspessoas:olíderapenassugereenãotem qualquerascendênciasobreaspessoas.Oidealéaterceiraopção,aliderançademocrática,naqualolíder expõeasituaçãoatualeosobjetivospretendidos,delineiaasalternativasediscutecomaequipeos melhorescursosdeação.Ossubordinadostemplenascondiçõesdeparticiparativamentedasdecisões

arespeitodoseutrabalho,masdentrodapanorâmicatraçadapelolíder.5.2MotivaçãoAmotivaçãodiz

respeitoàdinâmicadocomportamentodaspessoas.Motivarsignificaestimularaspessoasafazeralgooua secomportarrumoadeterminadadireção.Amotivaçãoestáintimamenterelacionadacomasnecessidades pessoais.Assim,asnecessidadesdirecionamocomportamentodaquelesqueprocuramsatisfazercarências pessoais.Asnecessidadeshumanaspodemserrepresentadasemumahierarquiaquelembraumapirâmide. Asnecessidadesqueestãonabasedapirâmidesãoasmaisemergentes.Aspessoasprecisamcomer, dormir,vestir­se,enfim,satisfazerassuasnecessidadescotidianas.Umavezqueessasnecessidades atingemumcertograudesatisfaçãogarantida,asnecessidadesdesegurançaafloramnocomportamentodas pessoas.Nesseinstanteaspessoaspassamasepreocuparcomaproteçãocontraoperigo(realou

potencial),asegurançanotrabalho,a62

63.estabilidadeemocionaletc.Quandoestenívelestarelativamentesobcontrole,emergemas

necessidadessociais:abuscaporamizades,amor,afeto,relacionamentohumano,reconhecimentoalheio, contatocompessoas.Quandoessasestãosatisfeitas,surgemasnecessidadesdeestima:aauto­apreciação, aauto­confiança,oauto­conceito,amaneiracomocadapessoasevêeseavalia.E,finalmente,quando todasasdemaisnecessidadesestãorelativamentesatisfeitas,emergeanecessidadedeauto­realização:a necessidadederealizartodoopotencialindividualparacrescer,criar,gerarconquistar.Cadapessoatendea desenvolverumtipodenecessidadeprioritáriasobreasdemais.Cabeaoempreendedordescobrire localizaremcadapessoaasnecessidadesquelhesãomaisimportanteseleva­lasàsatisfaçãopormeio

dotrabalho.6.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasao

espíritoempreendedor.SãoPaulo:Saraiva,2006.(Capítulo9)BibliografiaComplementarBERNARDI,

LuizAntonio.Manualdeempreendedorismoegestão:Fundamentos,EstratégiaseDinâmicas.SãoPaulo:

Ed.Atlas,2003.(capítulo4)CHIAVENATO,Idalberto.Gerenciandopessoas:comotransformargerentes

emgestoresdepessoas.SãoPaulo:Ed.PrenticeHall,2002.DOLABELA,Fernando.–OSegredodeLuísa.

SãoPaulo:Ed.Cultura,2000.63

64.AULA14:EstruturadoPlanodeNegócios–Planofinanceiro“Parafuncionarasempresasprecisam

dedinheiro.[ ]Nenhumaempresapodeserabertasemummínimodecapitalinicialnempodefuncionar

semalgumcapitaldegiro.”(Chiavenato,2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiro

planofinanceirodaempresa,apresentandoasdemonstraçõesfinanceirasbemcomoosprincipaisíndices

financeirosutilizados.1.IntroduçãoTradicionalmenteafunçãofinanceiraresume­seatrêsdecisões:

Investir,financiaredistribuirdividendos.Essasdecisões,aliadasaoscontroles,temcomoúnicoobjetivo aumentarovalordaempresae,assim,justificarosinvestimentoseoretorno.Adecisãodeinvestir,de formaprática,abrangeoestudodeprojetosedesuaviabilidadeeconômica.Essesinvestimentossãofeitos emativospermanentesecapitaldegiro.Adecisãodefinanciarrefere­seàestruturaqueaempresautilizará paracaptaçãoderecursosnomercado,própriosoudeterceiros,afimdepossibilitaraviabilizaçãodo investimento,garantindoaliquidezdaempresa.Adecisãodedistribuirdividendosrelaciona­seao resultadoglobaldasoperaçõesdaempresaesuasituaçãodeliquidez,oque,afinal,reflete­senovalorda empresa,umavezqueéconseqüênciadofluxodecaixaesperadocomoretornoaoacionista,usualmentena formadedividendosoureinvestimentos.NoqueserefereaoPlanodeNegócios,osprincipais demonstrativosaseremapresentadossão:BalançoPatrimonial,DemonstraçãodoResultadodoExercícioe

DemonstraçãodoFluxodecaixa,todosprojetadoscomumhorizonte64

65.mínimodetrêsanos,sendoqueousualénormalmenteumperíododecincoanos.Nocasodofluxode

caixa,deveserdetalhadomensalmente.2.GerenciandoasfinançasOgerenciamentofinanceiroéaáreada

empresaquecuidadosrecursosfinanceiros,preocupando­secomdoisaspectosimportantes:Rentabilidade eLiquidez.Issosignificaquegerenciarasfinançasétentarfazercomqueosrecursosfinanceirossejam lucrativoselíquidosaomesmotempo.Narealidade,estessãoosdoisobjetivosprincipaisdasfinanças:o melhorretornopossíveldoinvestimentoeasuarápidaconversãoemdinheiro.Tendoessesdois

objetivosemmente,oempreendedorpodetocartranquilamentesuasfinanças.3.BalançoPatrimonialO

balançopatrimonialrefleteaposiçãofinanceiradaempresaemumdeterminadomomento.Éconstituído porduascolunas,adoativoeadopassivoepatrimôniolíquido.Oativocorrespondeatodososbense direitosdeumaempresa.Opassivoéumaobrigação,ouaparceladefinanciamentoobtidodeterceiros.O patrimôniolíquidocorrespondeaosrecursosdosproprietáriosaplicadosnaempresa.Oativodaempresa representaasaplicaçõesderecursosquesedividememcirculantes,delongoprazoepermanentes.O passivo,assimcomoopatrimôniolíquido,representaasorigensderecursos.Portanto,o BalançoPatrimonial,ouoequilíbrioentreorigenseaplicações,érepresentadopelaseguinteequação:ATI VO=PASSIVO+PATRIMÔNIOLÍQUIDOAseguirapresenta­seavisãosintéticado

balançoPatrimonial:65

66.ATIVOPASSIVOCirculanteCirculanteDisponível(CaixaeBancos)600Fornecedores600

DuplicatasaReceber(Clientes)1.700Empréstimosapagar1200Estoques700ContasaPagar800Total

3.000Total2.600Realiz.L.P.Realiz.Exig.L.P.Exig.TítulosaReceber1.000EmpréstimosaPagar1.000

Total1.000Total1.000PermanentePatrim.LíquidoPatrim.LíInvestimentos600CapitalSocial2.000

Imobilizado1.000Reservas100Diferido400LucrodoExercício300Total2.000Total2.400TOTAL

DOATIVO6.000TOTALDOPASSIVO6.000Figura8:VisãosintéticadoBalançoPatrimonialFonte:

Desconhecida4.DemonstraçãodoResultadodoExercícioADemonstraçãodoResultadoéuma

classificaçãoordenadaeresumidadasreceitasedasdespesasdaempresaemdeterminadoperíodo.Da receitatotalobtidadevemsersubtraídososimpostos,abatimentosedevoluçõesconcedidas,resultandona receitalíquida.Destareceitalíquida,deduzem­seoscustosdosprodutosvendidos(comércio),dosprodutos fabricados(indústria),oudosserviçosprestados(serviços),parasechegaraolucrobruto.Em seguida,subtraem­sedolucrobrutoasdespesasoperacionais.Essadenominaçãodedespesasoperacionais sedápelofatoderepresentaremosgastosnecessáriosparaqueasreceitassejamalcançadas.Comouma empresapodeobterreceitaouterdespesaquenãosãoprovenientesdesuasoperações,éconvençãosepara­ lasdasatividadesoperacionais.Finalmente,écalculadoovalordoimpostoderenda,contabilizando­seno finalasomadoslucrosouprejuízosque,senãoforemdistribuídosaossócios,serãoincorporadosao

patrimôniolíquido,alterandoporconseqüênciaoprópriobalanço.66

67.AseguirseráapresentadaaestruturadaDRE:ReceitaBruta(­)DeduçõesdaReceita=ReceitaLíquida(­

)CustosdasVendas=LucroBruto(­)DespesasOperacionais=LucroOperacional(­)Despesasnão Operacionais+ReceitasnãoOperacionais=LucroAntesdoImpostodeRenda(LAIR)(­)Provisãopara

ImpostodeRenda=LucroDepoisdoImpostodeRenda5.FluxodeCaixaOfluxodecaixaéaprincipal

ferramentadeplanejamentofinanceirodoempreendedor.Asprincipaispreocupaçõesdevemestarem

honraroscompromissoscomosfornecedores,credores,gastoscompessoal,impostosetc.,edefiniras

melhoresformasdevendadoproduto/serviço,visandoaobterareceitanecessáriaparaqueaempresanão

fiquecomocaixanegativoenãopreciserecorreraempréstimosbancárioscontinuamente.Assim,ao

analisarofluxodecaixadesuaempresa,oempresáriopoderásaberseéviávelvenderosprodutosaprazo,

dardescontosoueliminarestoquesparafazercaixa,porexemplo.Trata­sedeumaferramentaestratégica queauxiliaoempreendedornogerenciamentoenoplanejamentodasaçõesqueserãotomadasnodia­a­dia

enofuturodaempresa.67

68.6.CapitaldeGiroUmaempresa,comprando,vendendo,produzindo,pagandoerecebendo,está

operacionalmenteenvolvidaemdoisciclos:cicloeconômicoeciclofinanceiro.Ocicloeconômicoéo prazodecorrenteentreaaquisiçãodosrecursoseavendadoproduto,mercadoriaouserviço.Ociclo financeiroéoprazodecorrenteentreopagamentodosrecursosadquiridoseorecebimentodasvendas. Pode­seobservarque,emnúmerodedias,ociclofinanceiroéigualaocicloeconômicomaisoprazo

médiodasvendasmenosoprazomédiodasaquisições.Assim,seocicloeconômicoéde25dias,oprazo

médioevendasé30diaseoprazomédiodepagamentoséde28dias,ociclofinanceiroéiguala:Ciclo

Financeiro=25dias+30dias–28dias=27diasSãoimportantesaconceituação,entendimentoecálculo

dociclofinanceiromédiadaempresa,umavezqueospagamentosusualmenteocorremantes dosrecebimentos,gerando­seumanecessidadedefinanciamentopermanentedecapitaldegiro.Nocaso,o ciclocompletodeoperaçãodeveserfinanciadopelaempresa,umavezque,noperíododecorridoentrea aquisiçãodosrecursos,processamentoevenda,osrecursosadquiridossãopagosantesdorecebimentodas vendas.Seaempresanãopossuiumaestruturadecapitalpróprioedefinanciamentoadequadaspara

suportaro“giro”de27dias,deverárecorreraempréstimosdecurtoprazo,muitoprovavelmente

experimentandocriseseliquidezconstantes.7.PontodeEquilíbrio68

69.Nopontodeequilíbrionãoálucronemprejuízo.Éopontonoqualareceitaprovenientedasvendas

equivaleàsomadoscustosfixosevariáveis.Édegrandeutilidade,poispossibilitaaoempresáriosaberem quemomentosemempreendimentocomeçaaobterlucroe,assim,torna­seumaimportanteferramenta

gerencial.PE=custofixo1–(custovariável/receitatotal)ParaobteroPEemquantidadedeprodutos,

bastadividiroresultadoanteriorpelopreçodevendaunitáriodoproduto.8.ÍndicesfinanceirosOsíndices

financeirosindicamcomoestáasituaçãofinanceiradaempresa,eacapacidadedehonrarseus compromissosnoprazo.Existemquatrogruposbásicosdeindicadores:•Liquidez–mostraseaempresaé capazdesaldarsuasdívidas;•Atividade–ogirodoestoquedemonstraavelocidadeemqueoestoqueé renovadoemdeterminadoperíodo.Ogirodoativopermitemediraeficiênciacomqueaempresaécapaz deusarseusativosparagerarvendas;•Endividamento–demonstraquandodototaldeativosefinanciado peloscredoresdaempresaeototalderecursosquesãofornecidospeloscredoresepelosproprietários;• Lucratividade–mostraoquantoaempresaéatrativadopontodevistadoinvestidor,sãoosíndices

utilizadosparajustificarosinvestimentos.8.1Liquidez69

70.Capitalcirculantelíquido(CCL)=ativocirculante–passivocirculanteLiquidezcorrente=ativo

circulante/passivocirculanteLiquidezseca=(ativocirculante–estoques)/passivocirculante8.2

AtividadeGirodoestoque=custodasmercadorias/estoquesGirodoativototal=Vendas/ativototal8.3

EndividamentoParticipaçãodeterceiros=passivototal/ativototalRelaçãoexigível/patrimôniolíquido=

exigível/patrimôniolíquido8.4LucratividadeMargembruta=lucrobruto/vendasMargemoperacional=

lucrooperacional/vendasROI=Lucrolíquido/ativototal9.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãode

informaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.

Empreendedorismo:Transformandoidéiasemnegócios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(Capítulo

6)BibliografiaComplementarCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasao

espíritoempreendedor.SãoPaulo:Saraiva,2006.(Capítulo12)70

71.BERNARDI,LuizAntonio.Manualdeempreendedorismoegestão:Fundamentos,Estratégiase

Dinâmicas.SãoPaulo:Ed.Atlas,2003.(capítulo11)DOLABELA,Fernando.–OSegredodeLuísa.São

Paulo:Ed.Cultura,2000.71

72.AULA15:EmpreendedorismoCorporativo–definiçõeseconceitosObjetivodaaula:Estaaulatempor

objetivoapresentaroconceitodeEmpreendedorismoCorporativoediscutirasdiferençasdestecomrelação

aoEmpreendedorismodeStart­up.1.EmpreendedorismoCorporativoAidéiadeseaplicarosconceitos­

chaverelacionadosaoempreendedorismo(buscadeoportunidade,inovação,fazerdiferente,criação

devalor)aorganizaçõesjáestabelecidasnãoérecente.Umdosautoresquesedestacounadécadade1980

aocunharotermointrapreneurshipfoiGiffordPinchot,aopublicarseulivrointrapreneuring,emque

mostravacomooempreendedorismopoderiaseraplicadoepraticadoemorganizações

existentes,destacandoopapeldoempreendedordentrodessasorganizaçõesecomoainovaçãopoderiaser

buscadaedesenvolvidaaplicando­seosconceitosdoempreendedorismointernoparatalobjetivo.Nas

últimasdécadas,muitosestudiosossededicaramaotema,analisandoempresascomfoconainovaçãopara

entenderemmelhorcomooempreendedorismocorporativoocorria.Asdefiniçõesde

empreendedorismodentrodasorganizaçõessãomuitaseadvêmdessesestudosedesuasconclusões.O

EmpreendedorismoCorporativopodeserdefinidocomosendoidentificação,desenvolvimento,capturae

implementaçãodenovasoportunidadesdenegócio,que:•Requeremmudançasnaformacomoosrecursos

sãoempregadosnaempresa;•Conduzemparaacriaçãodenovascompetênciasempresariais;•Essas competênciasresultamemnovaspossibilidadesdeposicionamentonomercado,buscandoum

compromissodelongoprazoecriaçãodevalorparaosacionistas,funcionárioseclientes.72

73.OEmpreendedorismoCorporativopodeserempregadodeváriasformasnasorganizações,deacordo

comsuaestratégiadenegóciosouatémmesmoparapromoverumarenovaçãoestratégicanaempresa. ExistemduasprincipaisformasdeEmpreendedorismoCorporativo,conformeabaixo:•Corporate venturing–maisrelacionadoàcriaçãodealgonovo,foradaorganização,podendotersidogerado internamentenumprimeiromomento;•Intrapreneurship–englobaasváriaspossibilidadesdesetrabalhar osconceitosdoempreendedorismocorporativointernamentenasorganizações,focandoainovaçãoea

renovaçãoestratégicadaorganização,quevisaàmudança.2.Principaissemelhançasediferençasentre

EmpreendedorismoCorporativoedeStart­upAssemelhançasexistentesentreosdoiscasossãomuitas, entreelas,podemosconsiderarqueoProcessoEmpreendedorpodeseraplicadosemperdaconceituala ambososcasos,poisaoportunidade,osrecursoseaequipeempreendedorasãoaspectos­chave, independentementedaorganização.Sempreexistirãoprósecontrasemambososcasos.Porém,algumas diferençasbásicaspodemseridentificadas:EmpreendedorismodeStart­upEmpreendedorismoCorporativo CriaçãodeRiquezaConstruir/melhoraraimagemdamarcaBuscainvestimentojuntoacapitalistasBusca recursosinternosourealocaosderisco,angelsetc.existentes.Criaestratégiaseculturaorganizacional. Devetrabalhardentrodeumaculturaexistenteeaoportunidadedeveestarcoerentecomaestratégiada organização.Semregras.Regrasclaras.Horizontedecurtoprazo.Horizontedemédio/longoprazo.Passos

rápidos(caoscontrolado).Burocracia.Figura9:Principaisdiferençasentreempreendedorismocorporativo

edeStart­upFonte:AdaptadodeDornelas,2003.73

74.Empreenderemorganizaçõesjáestabelecidaspodeseratémaisdifícilqueiniciarumanovaempresa

semvínculoscorporativos,poisexistemregrasaseremseguidas,aburocraciapoderserumfatorlimitante eocontrolenormalmentenãoestánasmãosdoempreendedor.Poroutrolado,aoseiniciarumnovo negócio,agestãodificilmenteéprofissionalizada,oquepodelevaraoceticismodosclientes.E,ainda,

gerenciarocrescimentoéalgodifícile,muitasvezes,podelevaraempresaaofracassorapidamente.3.

ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobras

abaixorelacionadas:ReferênciaBásicaDORNELAS,JoséCarlosAssis.EmpreendedorismoCorporativo:

Comoserempreendedor,inovaresediferenciaremorganizaçõesestabelecidas.RiodeJaneiro:Elsevier,

2003.(Capítulo5)BibliografiaComplementarSEIFFERT,PeterQuadros.Empreendendonovosnegócios

emcorporações:Estratégias,processoemelhorespráticas.SãoPaulo:Atlas,2005.74

75.PARTEIII–MODELOSDEGESTÃOAULA16:ModelosdeGestãoeModelosdeAvaliaçãode

Gestão–IntroduçãoObjetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoabordarosconceitosbásicosligadosà modelagemorganizacionalbemcomodiscutiraslimitaçõesintrínsecasaosconceitosdemodelose

modelagem.1.IntroduçãoUmmodeloéprojetadoparaajudaracompreendereajudaraagir,porissoa

noçãodaintervençãodeliberadaécentralaoconceitodemodelar.Assimsendo,osmodelospossuem,pelo menos,duasfunçõescomplementareseindissociáveis:Umafunçãodefornecerumaabstraçãodeuma

determinadapercepçãodarealidade;Umafunçãodesubsidiarodesenvolvimentodeumplano.2.Tiposde

ModelosNaperspectivaanalíticadeseparaçãoentreoconhecimentoeaação,épossíveldistinguirentre modeloscognitivosenormativos.Taismodelosseconstituemnospontosprincipaisdeumacadeiade quatrotiposdefunções:cognitivas,preditivas,dedecisãoenormativas.Outrapossíveldistinçãoquantoa

tiposdemodeloséadistinçãopropostaporPonssard(1997,p.50),entremodelosdoconhecimentoe

modelosoperacionais.Osmodelosdeconhecimentosãooresultadodeumafasede“planejamento”,emque ocontextoédefinidocomvistasàação.Osmodelosoperacionais,porsuavez,sãoaquelesusadosnaação,

nocursodainteraçãoconcretaentreatores.75

76.3.LimitaçõesinerentesàmodelagemDeacordocom(DAVID,2001,p.463)e(MATURANA,2001,

pp.21­39,passim),osmodelospossuemcaracterísticasquegeramlimitaçõesintrínsecas:Omodeloéuma

abstração,extraídadocontextoporumobservador,consequentemente,nãohánenhummodelonaturalou objetivo:hámeramenteinterpretaçõeseconstruçõesdarealidade.Assim,omodeloésempreuma abstraçãobaseadaemumavisãodarealidadeespecífica(quenadamaiséqueumaproposiçãoexplicativa

[MATURANA,2001,p.37])consequentementenãoéaúnicapossível,mesmoseelarepresentaum

aparenteconsensoeapresentapropriedadesformaislógicas;Decorredea)queummodeloemsinãoé

verdadeironemfalso,eleé,simplesmente,maisoumenosbemelaboradoparaumdadoconjuntode

requisitos,deacordocomahabilidadedoobservadorqueocriou;Comoumaabstração,omodeloimplica

emuma“descontextualização”.Nesteaspectoomodelopodeincluiralgumamaneiraderepresentação

formaldocontextoapartirdoqualfoiconcebidoounãolhefazernenhumareferência(deixando­o

somente“potencialmentecontextualizado”)Oobservadorconstróiummodelocomoobjetivodeagir:ele

temumprojetoeomodeloéorientadoporesteprojeto;anoçãodomodeloconsequentementeéligada

intrinsecamenteàqueladaracionalidade.Destamaneira,ummodeloéummitoracionalouumplanode açãoidealcomdeterminadaspropriedadesformais;Ousooperacionaldeummodelo,consistena incorporaçãodiretaouindiretadoselementosdoconhecimentoproduzidospelomodelonoprocessode decisão,consequentementeimplicaemumaformadecontextualização.Alémdessas,éimportante salientaraquelasrelacionadasàformahumanadepensar.Nossadificuldadedeencontrarumainformação ouidentificarumproblemaesta,muitasvezes,associadaanossaprópriaformadepensar.Emborapareça completamenteparadoxal,anaturezadainformaçãojádeveserconhecidaemsuaessência,paraser

encontradaeidentificada.Estefatotem76

77.origemnadicotomiadopensarhumano.Eleéconseqüênciadenossoprocessodepensarqueé

estruturalelógico,mastambémassociativo.4.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformações

extraídasdasobrasabaixorelacionadas:ReferênciaBásicaLUNA,PaulodeTarsoMendes.Basespara

concepçãodemodelosemrealidadessimbólicas.2005.140f.Tese(Doutoradoemengenhariade

produção).ProgramadePós­GraduaçãoemEngenhariadeProdução,UFSC,Florianópolis­SC(capítulo

2.2)BibliografiaComplementarHAVE,StevenTen(et.al).ModelosdeGestão:Oquesãoequandodevem

serusados.SãoPaulo:PrenticeHall,2003.FERREIRA,VictorC.P.ModelosdeGestão.RiodeJaneiro:

FGV,2006.FerramentasparaoCrescimento.HSMManagement43Março­Abril2004.Vencedoras

confirmadas.HSMManagement31Março­Abril2002.77

78.AULA17:ModelosdeGestãoeModelosdeAvaliaçãodeGestão–BalancedScorecard“NaMobil,O

BalancedScorecardnosofereceuumroteiroinestimávelparaodebatedeestratégias,pontosfortes, deficiênciasedesempenhoempresarial.Olhandoparaofuturo,esperamosqueconduzaaorganizaçãopara umfocomaisintensodeatuaçãosegundonossosobjetivosestratégicos.”(R.J.McCool,vicepresidenteda MobilOilCorportation)“NaMobil,OBalancedScorecardnosofereceuumroteiroinestimávelparao debatedeestratégias,pontosfortes,deficiênciasedesempenhoempresarial.Olhandoparao futuro,esperamosqueconduzaaorganizaçãoparaumfocomaisintensodeatuaçãosegundonossos objetivosestratégicos.”(R.J.McCool,vicepresidentedaMobilOilCorportation)Objetivodaaula:Esta

aulatemporobjetivointroduzirosconceitosbásicosdoBalancedScorecard(BSC).1.Introdução“O

choqueentreaforçairresistíveldeconstruircapacidadescompetitivasdelongoalcanceeoobjetivo estáticodomodelotradicionaldecontabilidadefinanceiradecustoscriouumanovasíntese:oBalanced Scorecard(BSC).OBSCpreservaasmedidasfinanceirastradicionais.Masasmedidasfinanceirascontama históriadeacontecimentospassados,umahistóriaadequadaparaasempresasdaeraindustrial,quandoos investimentosemcapacidadedelongoprazoerelacionamentocomclientesnãoeramfundamentaisparao sucesso.Entretanto,asmedidasfinanceirassãoinadequadasparaorientareavaliaratrajetóriaque asempresasdaeradainformaçãodevemseguirnageraçãodevalorfuturoinvestindoemclientes,

fornecedores,funcionários,processos,tecnologiaeinovação.”(KAPLANeNORTON,1997,p.8)78

79.AabordagemdoBSC,conformepropostaporKaplaneNorton(1997,2000e2004),temcomo

finalidadetraduziramissãoeaestratégiadeumaempresanumconjuntoabrangentedemedidasde desempenhoqueservemdebaseparaumsistemademensuraçãoegestãoestratégica.OBSCmostra­se adequadoàsempresasquebuscamumposicionamentoestratégicoouquenecessitamdesenvolversuas competênciasecapacidades.OBSCpodeserconsideradoummecanismoparagarantiraimplementaçãoda estratégia–nãoparaasuaformulação–aooferecerinstrumentosparaatraduçãodessaestratégiaem objetivos,medidasemetasespecíficaseparaamonitoraçãodasuaimplementação.ConformeKaplan

eNorton(1997,p.9),pormeiodestaabordagem,podemserviabilizadososseguintesprocessoscríticos:(i)

esclareceretraduziravisãoestratégica;(ii)comunicareassociarobjetivosemedidasestratégicas;(iii) planejar,estabelecermetasealinhariniciativasestratégicas;e(iv)melhorarofeedbackeoaprendizado

estratégico.2.AsperspectivasdoBSCAestruturapropostapelosautoresparatraduziraestratégia

organizacionalemtermosoperacionaisé,tradicionalmente,desmembradaemquatroperspectivas:

financeira,clientes,processosinternosecrescimentoeaprendizagem.Valesalientarqueaestruturanão precisaser,necessariamente,restritaaonúmeroouàspreocupaçõesdasperspectivas,ouseja,podeser emnúmerosdiferentes(maioresoumenores)ecomconteúdosqueosgestoresacreditaremseromais

adequadoparasuaorganização(KAPLANeNORTON,1997,p.35).SegundoFigueiredo(2002,p.47),

estasperspectivasdevemserentendidasapartirdasrespostasaquatroperguntas:(i)Perspectiva financeira:parasermosbemsucedidosfinanceiramente,comodeveríamosservistospelosnossos acionistas?(ii)Perspectivadosclientes:paraalcançarmosnossavisão,comodeveríamosservistospelos nossosclientes?(iii)Perspectivadosprocessosinternos:parasatisfazermosnossosacionistaseclientes,em

que79

80.processosdenegóciosdevemosalcançaraexcelência?(iv)Perspectivadeaprendizadoecrescimento:

paraalcançarmosnossavisão,comosustentaremosnossacapacidadedemudaremelhorar?Tendoemvista

queasrespostasparaasquestõesestãoalinhadasaocumprimentodaestratégiaestabelecida,oconjuntode

indicadoresformaumacadeiaderelaçõescausa­e­efeitoquesetornamaisnítidacomopassardediversos ciclosdemediçãodosmesmos.Oimpactodoresultadodecadaumdosindicadoressobreosdemaisfica explícitocomo,porexemplo,ainfluênciaentresatisfaçãodosfuncionários,satisfaçãodosclientes,lealdade dosclientesedesempenhofinanceiro.Perspectivafinanceira–preocupa­secomaestratégiade crescimento,rentabilidadeeriscosobreavisãodosacionistasdaorganização.Paratantoutiliza indicadoresdotiporetornosobreoinvestimento,riscos,ciclodecaixa,entreoutros.Perspectivado Cliente–Preocupa­secomacriaçãodevalorediferenciação,sobavisãodocliente,utilizandocomo indicadores:satisfação,retenção,participaçãodemercadoeparticipaçãoemconta,entreoutros. PerspectivadosProcessosInternos–Preocupa­secomasprioridadesestratégicasdeváriosprocessosde negócio,quecriamsatisfaçãoparaosclienteseosacionistas.Indicadorespropostossão:qualidade, inovação,tempoderesposta,custoelançamentodenovosprodutos.PerspectivadoAprendizadoe Crescimento–Levaemcontaasprioridadesparaodesenvolvimentodeumclimapropícioàmudança organizacional,àinovação,eaocrescimento.Levandoemconsideraçãoasatisfaçãodosfuncionáriose

disponibilidadesdossistemasdeinformações.3.MapasestratégicosParaqueaabordagemBSCseja

operacionalizada,primeirobusca­secompreenderaorganização,ouseja,identifica­seocontexto,noqual seesclareceoambienteemqueelaestáinserida,comquemserelacionaequedesafiosestábuscando.

Depois,observa­seoplanejamentoestratégicoda80

81.organização,afimdeinformarosrumosquedeverãoserseguidos(PETRI,2005).Depossedestas

informações,inicia­seaelaboraçãodoBSC.NortoneKaplan(2004,p.19­28)apresentamasetapaspara

suaelaboração.Aprimeiraetapaconsisteemidentificarqueperspectivasserãoconsideradas.A seguir,identificam­seosaspectosrelevantes(objetivosestratégicos)destasperspectivas;naseqüência, verificam­seaspossíveisrelaçõesdeinfluênciaouhipótesesestratégicas(causa­e­efeito),surgindoassimo MapaEstratégico.Emoutraspalavras,aelaboraçãodoBSCseiniciacomamontagemde

umarepresentaçãográfica,denominadaporKaplaneNorton(2004,p.10)deMapaEstratégico,ondeos

objetivosestratégicossãodescritoseinterelacionadosatravésderelaçõesdecausa­e­efeito.Assim,oMapa Estratégicoproporcionaummeiológicoeabrangenteparadescreveraestratégicaecomunicaros resultadosalmejadospelaorganizaçãoeashipótesessobrecomoessesresultadospodemseratingidos.O MapaEstratégico(ME)éconstruídoatravésdeumprocessohierárquicotop­downnorteadopelamissãoe

visãodaorganização.4.PaineldeIndicadoresDepossedoMapaEstratégico,queforneceasestratégiasda

organização,bemcomoseusobjetivos,cabe,agora,aelaboraçãodoPainelBalanceado(BSC)(naliteratura tambémsãoencontradosostermosscorecard,BalancedScorecard,paineldedesempenho),quegeralmente apresentaasperspectivas,osobjetivosestratégicos,osindicadoreseasmetasaseremperseguidas,por

meiodasiniciativasouprojetos(alternativasouações).5.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãode

informaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:ReferênciaBásica81

82.ENSSLIN,Leonardo;ENSSLIN,SandraR.;BORGERT,Altair;DUTRA,Ademar;LYRIO,Maurício

V.L.L.GerenciamentodoDesempenhodaSecretariadeDesenvolvimentoRegionaldaGrande Florianópolis:UmaPropostaAdvindadaCombinaçãodoBalancedScorecardedaMetodologia

MulticritériodeApoioàDecisãoConstrutivista.EnAPG2006.SãoPaulo,22a24de

Novembro.BibliografiaComplementarKAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.AEstratégiaemAção:Balanced

Scorecard.RiodeJaneiro:Ed.Campus,1997.KAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.Organizaçãoorientada

paraestratégia.RiodeJaneiro:Ed.Campus,2000.KAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.MapasEstratégicos–

BalancedScorecard:convertendoativosintangíveisemresultadostangíveis.RiodeJaneiro:Ed.Elsevier,

2004.KAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.Alinhamento:UtilizandooBalancedScorecardparacriarsinergias

corporativas.RiodeJaneiro:Ed.Elsevier,2006.82

83.AULA18:FundamentosdaExcelênciaObjetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoapresentaros

FundamentosdaExcelêncianosquaisaFundaçãoparaoPrêmioNacionaldaQualidade(FNQ)sebaseia paradefinirosCritériosdeExcelênciautilizadosparaavaliaçãoeanálisedossistemasdegestãodas

organizaçõesconcorrentesaoPrêmioNacionaldaQualidade(PNQ).1.IntroduçãoOsFundamentosda

excelênciaexpressamconceitosquesetraduzemempráticasencontradasemorganizaçõesdeelevado desempenho,líderesdeclassemundial.Pormeiodeumprocessodeaprendizadosistêmico,queincluia atuaçãodefórunsempresariais,aFPNQatualizaosfundamentosdaexcelência.Osfundamentosemquese

baseiamosCritériosdeExcelênciadoPNQsãoapresentadosabaixo.2.FundamentosdaExcelência•

PENSAMENTOSISTÊMICO–Entendimentodasrelaçõesdeinterdependênciaentreosdiversos

componentesdeumaorganização,bemcomoentreaorganizaçãoeoambienteexterno.•

APRENDIZADOORGANIZACIONAL–Buscaoalcancedeumnovopatamardeconhecimentoparaa

organizaçãopormeiodapercepção,reflexão,avaliaçãoecompartilhamentodeexperiências.•CULTURA

DEINOVAÇÃO–Promoçãodeumambientefavorávelàcriatividade,experimentaçãoeimplementação

denovasidéiasquepossamgerarumdiferencialcompetitivoparaaorganização.•LIDERANÇAE

CONSTÂNCIADEPROPÓSITOS–Atuaçãodeformaaberta,democrática,inspiradoraemotivadoradas

pessoas,visandoao83

84.desenvolvimentodaculturadeexcelência,àpromoçãoderelaçõesdequalidadeeàproteçãodos

interessesdaspartesinteressadas.•ORIENTAÇÃOPORPROCESSOSEINFORMAÇÕES– Compreensãoesegmentaçãodoconjuntodeatividadeseprocessosdaorganizaçãoqueagreguemvalor paraaspartesinteressadas,sendoqueatomadadedecisõeseaexecuçãodasaçõesdevetercomobasea mediçãoeanálisedodesempenho,levando­seemconsideraçãoasinformaçõesdisponíveis,alémde incluirosriscosidentificados.•VISÃODEFUTURO–Compreensãodosfatoresqueafetama organização,seuecossistemaeoambienteexternonocurtoenolongoprazo,visandosuaperenização.• GERAÇÃODEVALOR–Alcancederesultadosconsistentes,assegurandoaperenidadedaorganização peloaumentodevalortangíveleintangíveldeformasustentadaparatodasaspartesinteressadas.• VALORIZAÇÃODASPESSOAS–Estabelecimentoderelaçõescomaspessoas,criandocondiçõespara queelasserealizemprofissionalmenteehumanamente,maximizandoseudesempenhopormeiode comprometimento,desenvolvimentodecompetênciaseespaçoparaempreender.•CONHECIMENTO SOBREOCLIENTEEOMERCADO–Conhecimentoeentendimentodoclienteedomercado,visando àcriaçãodevalordeformasustentadaparaoclientee,consequentemente,gerandomaiorcompetitividade nosmercados.•DESENVOLVIMENTODEPARCERIAS–Desenvolvimentodeatividadesemconjunto comoutrasorganizações,apartirdaplenautilizaçãodascompetênciasessenciaisdecadauma, objetivandobenefíciosparaambasaspartes.•RESPONSABILIDADESOCIAL–Atuaçãoquesedefine pelaatuaçãoéticaetransparentedaorganizaçãocomtodosospúblicoscomosquaisserelaciona,estando voltadaparaodesenvolvimentosustentáveldasociedade,preservandorecursosambientaiseculturaispara

gerações84

85.futuras;respeitandoadiversidadeepromovendoareduçãodasdesigualdadessociaiscomoparte

integrantedaestratégiadaorganização.3.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformações

extraídasdasobrasabaixorelacionadas:ReferênciaBásicaFundaçãoNacionaldaQualidade.CRITÉRIOS

DEEXCELÊNCIA2007:Avaliaçãoediagnósticodagestãoorganizacional.SãoPaulo:FNQ,2007.

Disponívelparadownloadwww.fnq.org.br.BibliografiaComplementarBROWN,MarkGrahan.Osistema

Baldrigedaqualidade.SãoPaulo:MakronBooks,1995.85

86.AULA19:ModelodeExcelênciadoPNQObjetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoapresentaro

modelodeexcelênciautilizadopeloPrêmioNacionaldaQualidade.1.ModelodeExcelênciadaGestãoO

modelodeexcelênciadagestãoéconcebidotendocomobaseosfundamentosdaexcelência,sendo constituídoporoitocritérios:Liderança,EstratégiasePlanos,Clientes,Sociedade,Informaçõese conhecimento,Pessoas,ProcessoeResultados.Nomodelo,osFundamentosdaExcelênciasãoexpressos emcaracterísticastangíveis(mensuráveisquantitativaouqualitativamente)edistribuídosemrequisitos. Estessãoagrupamentoscujoobjetivomaioréreproduzirdeformalógicaaconduçãodetemasessenciais deumnegóciosequesãodenominadosdecritérioseitens.Omodelodeexcelênciadagestão

érepresentadopelodiagramaabaixo(Figura10),oquepermiteaoadministradorobterumavisãosistêmica

dagestãoorganizacional.Figura10:ModelodeExcelênciadaGestãoFonte:CritériosdaExcelência2007,

PNQ.86

87.AfigurarepresentativadoModelodeExcelênciadaGestãosimbolizaaorganização,consideradaum

sistemaorgânicoeadaptável,queinteragecomoambienteexterno.Sugerequeoselementosdomodelo, imersosnumambientedeinformaçõeseconhecimento,relacionam­sedeformaharmônicae integrada,voltadosparaageraçãoderesultados.Emboraodesenhoacimaadmitadiferenesinterpretações, aquemelhordescreveomodeloutilizaoconceitodeaprendizado,segundoociclodePDCL(Plan,Do,

Check,Learn).2.DiagramadeGestãoOsoitocritériosdeExcelênciasesubdividememItens(somente

nosModelosde500e1000pontos)eAspectos,sendoquecadaumdosaspectosdeenfoqueeaplicação

(critérios1a7)solicita,deformaespecífica,algunsrequisitosrelacionadosàgestãodaorganização,sem

prescreverferramentasoumétodosdetrabalhoespecíficos.TodososaspectosdeEnfoqueeAplicação

estãoestruturadosconformeadinâmicadodiagramadegestão(Figura11),apresentadoabaixo.Este

diagramademonstraqueosrequisitosdecadaaspectodevemseratendidospormeiodepráticasdegestãoe padrõesdetrabalhodefinidospelaorganização.Aspráticasdevemserexecutadase,pormeiode mecanismosdecontrole,verificasquantoaocumprimentodospadrõesdetrabalhodefinidos.Seao compararcomospadrõesforencontradoalgumdesvio,umaaçãocorretivadeveserimplantadadeformaa garantirocumprimentodosmesmoseretomaraexecuçãoadequadadaspráticas.Odiagramacontemplao Aprendizado,queconsisteemsairdarotinadeexecuçãoecontroleefazerumaavaliaçãodaspráticasde gestãoepadrõesdetrabalhoe,quandopertinente,implantarasmelhoriasnecessárias,reforçandooconceito

dePDCL.87

88.Figura11:DiagramadaGestãoFonte:CritériosdaExcelência2007,PNQ.3.SistemadePontuaçãoOs

modelosde500e250pontos(rumoàexcelência)possuemosmesmoselementosestruturaisdoPNQ

(modelode1000pontos),istoé,utilizamosmesmoscritériosealógicadodiagramadegestãoexplicado

anteriormente,eomesmoobjetivo,ouseja,servircomoummodelodegestãoeuminstrumento deavaliaçãoparaindicaroestágioatingidopelaorganizaçãorumoàexcelência.Adiferençabásicaestáno graudematuridadedosistemadegestãodaorganizaçãoqueutilizaumououtroinstrumento.Enquantono

PNQograumáximoparaaspráticasdegestãoeresultadoseaexcelência,nomodelode500pontosograu

máximoeclassificadocomobomdesempenhoenomodelode250pontos,essegrausecaracterizacomo

umestágioinicialrumoàexcelência.DiferentementedoscritériosdeexcelênciadoPNQ,osmodelosrumo àexcelênciapodemdispensaraemissãodeumrelatóriodagestãodentrodoprocessodeavaliação, tornando­omaiságileprático.Noentanto,estafacilidadedeveserbemavaliada,umavezqueaelaboração

doRelatóriodeGestãoéumaoportunidadeímparparaoaprendizadodaorganização.Osmodelosde500e

88

89.1000pontosdemandammecanismosdecontroleeaprendizadoenquantoquenomodelode250pontos,

essesconceitosnãoseaplicam.4.DimensõesefatoresdeavaliaçãoOprocessodeavaliaçãodaspráticasde

gestãoepadrõesdetrabalhoadotadoseosresultadosobtidospelaorganização,combasenos

critériospropostos,visa:•Medirodesempenho;•Identificarpontosforteseoportunidadesparamelhoria

dosistemadegestãoatual.Abaixosãodescritasasdimensõeseosrespectivosfatoresdeavaliação:

DIMENSÃODEFINIÇÃOFATORESDEAVALIAÇÃOEnfoqueConjuntodepráticasde•Adequação;

gestãoutilizadaspara•Pro­atividade;atenderaosrequisitosde•Refinamento(500ecadaaspectode

avaliação.1000pontos);•Controle(500e1000pontos).AplicaçãoDisseminaçãoeusodo•

Disseminação;enfoquepelaorganização.•Continuidade.ResultadosConseqüênciasdaaplicação•

Relevância;dosenfoques.•Tendência;•Desempenho.Figura12:DimensõeseFatoresdeAvaliação

Fonte:RumoàExcelência,2005.5.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdas

obrasabaixorelacionadas:ReferênciaBásicaFundaçãoNacionaldaQualidade.CRITÉRIOSDE

EXCELÊNCIA2007:Avaliaçãoediagnósticodagestãoorganizacional.SãoPaulo:FNQ,2007.

Disponívelparadownloadwww.fnq.org.br.89

90.BibliografiaComplementarBROWN,MarkGrahan.OsistemaBaldrigedaqualidade.SãoPaulo:

MakronBooks,1995.90

91.AULA20:PNQ–PerfildaOrganizaçãoeCritériosdeEnfoqueeAplicaçãoObjetivodaaula:Estaaula

temporobjetivodiscutiroPerfil,CritérioseItensquedevemserapresentadosePontuaçõesMáximasque podemserobtidaspelasorganizaçõesquepretenderconcorreraoPrêmioNacionaldaQualidade.PERFIL DAORGANIZAÇÃOOPerfiléumaapresentaçãogeraldaorganização.Evidenciaaspectosrelevantesdo processodetransformaçãodeinsumosemprodutoscomvaloragregado,pormeioderecursosdisponíveis, paraatenderamercados­alvo.Devepropiciarumavisãoglobaldaorganização,doseunegócioouramode atuaçãoeseusprincipaisdesafios.Incluiaspectossobreorelacionamentodaorganizaçãocomsuaspartes interessadaseumhistóricodabuscadaexcelência.Sobaformaderedaçãolivre,figurasoutabelasdevem serapresentados,considerandoaitemizaçãoquesegue.Nele,adescriçãodepráticasdegestãoede resultadosdeveserevitada.Essasinformaçõesdevemserfornecidasnositenspertinentes,emrespostaaos

requisitosdoscritérios.P1­DESCRIÇÃODAORGANIZAÇÃONadescriçãodaorganizaçãoos

seguintesitensdevemserapresentados:A)instituição,propósitoseportedaorganização;B)produtose processos;C)forçadetrabalho;D)clientesemercados;E)fornecedoreseinsumos;F)sociedade;G)

relacionamentocomoutraspartesinteressadas.91

92.P2­CONCORRÊNCIAEAMBIENTECOMPETITIVOEmrelaçãoàconcorrênciaeoambiente

competitivo,aorganizaçãodeveapresentar:A)ambientecompetitivo;B)desafiosestratégicos.P3­

ASPECTOSRELEVANTESDentreosaspectosrelevantes,encontram­se:(1)Requisitoslegaise

regulamentaresnoambientedaorganização,incluindoosrelativosàsaúdeocupacional,segurança, proteçãoambientaleosqueinterferemourestringemagestãoeconômico­financeiraedosprocessos

organizacionais;(2)Eventuaissançõesouconflitosdequalquernaturezaenvolvendoobrigaçõesdefazerou

nãofazer,comdecisãopendenteoutransitadaemjulgadoimpostasnosúltimostrêsanosreferentesaos requisitoslegais,regulamentares,éticos,ambientais,contratuaisououtros,declarandoainexistênciasefor

ocaso;(3)Outrosaspectospeculiaresdaorganização.P4­HISTÓRICODABUSCADAEXCELÊNCIA

Descreveracronologiaeosfatosmaisrelevantesdajornadadaorganizaçãorumoàexcelênciado

desempenhoedacompetitividade.P5­ORGANOGRAMAApresentaroorganogramacomosnomesdos

responsáveispelasáreasoufunções,bemcomoonúmerodepessoasalocadasemcadaáreaou função.DestacarquemfazpartedaDireção.Seaorganizaçãoforumaunidade,oorganogramadeveconter

osprincipaisvínculoscomaorganizaçãoprincipalecomasdemaisunidades.92

93.CRITÉRIOS,ITENSEPONTUAÇÃOMÁXIMA1.LIDERANÇA(110pontos)Estecritérioexamina

osistemadeliderançadaorganizaçãoeocomprometimentopessoaldosmembrosdadireçãono

estabelecimento,disseminaçãoeatualizaçãodevaloreseprincípiosorganizacionaisquepromovama culturadaexcelência,considerandoasnecessidadesdetodasaspartesinteressadas.Tambémexamina comoéimplementadaagovernança,comoéanalisadoodesempenhodaorganizaçãoecomosão

implementadasaspráticasVoltadasparaasseguraraconsolidaçãodoaprendizadoorganizacional.1.1

Sistemadeliderança(40pontos)Solicita­seinformarcomoadireçãoexercealiderançaeinteragecom

aspartesinteressadas;comoéimplementadaagovernança;comosãogerenciadososriscosempresariais;

comosãotomadasasdecisões;ecomoéimplementadoodesenvolvimentogerencial.1.2Culturada

excelência(40pontos)Solicita­seinformarcomosãoestabelecidoseatualizadososValoreseosPrincípios

organizacionaiseestimuladasasmudançasculturaisnecessáriasparaapoiaraconcretizaçãodas estratégias;ecomosãoestabelecidososprincipaispadrõesdetrabalho,verificadooseucumprimento,

implementadooaprendizadoedesenvolvidaainovação.1.3Análisedodesempenhodaorganização(30

pontos)Solicita­seinformarcomoéanalisadoodesempenhodaorganizaçãoeavaliadooalcancedassuas

estratégiaseobjetivos;comosãocomunicadasasdecisões;ecomoéacompanhadaaimplementação.93

94.2.ESTRATÉGIASEPLANOS(60pontos)Estecritérioexamina,emdetalhe,oprocessode

formulaçãodasestratégias,enfatizandoaanálisedosetordeatuação,domacro­ambienteedomodelode negóciodaorganização.Tambémexaminaoprocessodeimplementaçãodasestratégias,incluindoa definiçãodeindicadores,odesdobramentodasmetaseplanosparaasdiversasáreasdaorganizaçãoe

oacompanhamentodosambientesinternoseexternos.2.1Formulaçãodasestratégias(30pontos)Solicita­

seinformarcomoaorganizaçãoformulasuasestratégiasafimdeasseguraroêxitonosnegóciosemlongo

prazo.2.2Implementaçãodasestratégias(30pontos)Solicita­seinformarcomoaorganizaçãoestabelecee

desdobrametaseplanosparaasdiversasáreasdaorganização;monitoraaimplementaçãodosprincipais

planosdeação;acompanhaosambientesinternoseexternos;erevisametaseplanos.3.CLIENTES(60

pontos)Estecritérioexaminacomoaorganizaçãoidentifica,analisaecompreendeasnecessidadese expectativasdosclientesedosmercados;divulgaseusprodutos,marcaseaçõesdemelhoria;eestreitaseu relacionamentocomosclientes.Tambémexaminacomoaorganizaçãomedeeintensificaasatisfaçãoea

fidelidadedosclientesemrelaçãoaseusprodutosemarcas,bemcomoavaliaainsatisfação.3.1Imageme

conhecimentodemercado(30pontos)Solicita­seinformarcomoaorganizaçãoidentifica,analisae

compreendeasnecessidadeseexpectativasdosclientesedosmercados,atuaisepotenciais;94

95.comodivulgaseusprodutos,marcaseaçõesdemelhoria;comoavaliaosníveisdeconhecimentoa

respeitodasmarcaseprodutos;ecomoavaliaasuaimagemperanteosclientesemercados.3.2

Relacionamentocomclientes(30pontos)Solicita­seinformarcomoaorganizaçãoselecionae

disponibilizacanaisderelacionamento;gerenciaasreclamaçõesousugestões;determinaograu

desatisfação,insatisfaçãoefidelidadedosclientes;ebuscaintensificarasatisfaçãodosclientes.4.

SOCIEDADE(60pontos)Estecritérioexaminacomoaorganizaçãocontribuiparao

desenvolvimentoeconômico,socialeambientaldeformasustentável–pormeiodaminimizaçãodos impactosnegativospotenciaisdeseusprodutoseoperaçõesnasociedade–ecomointeragecoma

sociedadedeformaéticaetransparente.4.1Responsabilidadesócio­ambiental(30pontos)Solicita­se

informarcomoaorganizaçãoidentificaetrataosimpactosdeseusprodutoseatividadesnosecossistemase nasociedade;promoveaçõesvisandoaodesenvolvimentosustentável;eenvolveaspartesinteressadas

nasquestõesrelativasàresponsabilidadesocioambiental.4.2Éticaedesenvolvimentosocial(30pontos)

Solicita­seinformarcomoaorganizaçãogerenciaseusnegóciosdemaneiraética;direcionaesforçosparao fortalecimentodasociedade;implementapolíticasnão­discriminatórias;eavaliaezelaporsuaimagem

peranteasociedade.5.INFORMAÇÕESECONHECIMENTO(60pontos)95

96.Estecritérioexaminaagestãoeautilizaçãodasinformaçõesdaorganizaçãoedasinformações

comparativaspertinentes,bemcomoagestãodosativosintangíveis.5.1Informaçõesdaorganização(20

pontos)Solicita­seinformarcomoaorganizaçãogerenciaedisponibilizaasinformaçõesnecessáriaspara apoiarasoperaçõesdiárias,acompanharoprogressodosplanosdeaçãoesubsidiaratomadadedecisão;

desenvolvesistemasdeinformação;egerenciaasegurançadasinformações.5.2Informaçõescomparativas

(20pontos)Solicita­seinformarcomoaorganizaçãoidentificaasnecessidadesefontesdeinformações

comparativas;obtémemantématualizadasessasinformações;easseguraoseuusoparamelhorarseus

processos,produtoseresultados.5.3Ativosintangíveis(20pontos)Solicita­seinformarcomoa

organizaçãoidentifica,avalia,desenvolve,mantémeprotegeseusativosintangíveis;edesenvolveo

conhecimentonaorganização.6.PESSOAS(90pontos)Estecritérioexaminacomosãoproporcionadasas

condiçõesnecessáriasparaodesenvolvimentoeutilizaçãoplenadopotencialdaspessoasquecompõema forçadetrabalho,emconsonânciacomasestratégiasorganizacionais.Tambémexaminaosesforçospara criaremanterumambientedetrabalhoeumclimaorganizacionalqueconduzamàexcelência

dodesempenho,àplenaparticipaçãoeaocrescimentodaspessoas.6.1Sistemasdetrabalho(30pontos)96

97.Solicita­seinformarcomoaorganizaçãodotrabalho,aestruturadecargos,osmétodosdeseleçãoe

contrataçãodepessoas,aspráticasdeavaliaçãodedesempenhoeaspráticasderemuneração, reconhecimentoeincentivosestimulamacontribuiçãodaforçadetrabalhoparaatingirasmetas

dedesempenhoestipuladaseconsolidaraculturadaexcelêncianaorganização.6.2Capacitaçãoe

desenvolvimento(30pontos)Solicita­seinformarcomoasnecessidadesdecapacitaçãoe

dedesenvolvimentodaforçadetrabalhosãoidentificadas;ecomoosprogramasdecapacitaçãoe desenvolvimentosãodefinidos,realizadoseavaliadosemrelaçãoàsuaeficácianoapoioasestratégiasda

organização.6.3Qualidadedevida(30pontos)Solicita­seinformarcomosãoidentificadosetratadosos

riscosrelacionadosàsaúdeocupacional,segurançaeergonomia;comoosfatoresrelativosaoambientede trabalhoeaoclimaorganizacionalsãoidentificadosetratados;comooclimaorganizacionalémantido propícioaobem­estar,àsatisfaçãoeàmotivaçãodaspessoas;ecomoaorganizaçãocolaborapara

aqualidadedevidadasuaforçadetrabalho.7.PROCESSOS(110pontos)Estecritérioexaminacomoa

organizaçãogerenciaosseusprocessos;Identificaosprocessosdeagregaçãodevalor;eidentifica, gerencia,analisaemelhoraosprocessosprincipaisdonegócioeosprocessosdeapoio.Tambémexamina comoaorganizaçãogerenciaoprocessoderelacionamentocomosfornecedoreseconduzagestãodos

processoseconômico­financeiros,visandoàsustentabilidadeeconômicadonegócio.7.1Processos

principaisdonegócioeprocessosdeapoio(50pontos)97

98.Solicita­seinformarcomoaorganizaçãoidentificaosprocessosdeagregaçãodevalor;determina,

gerencia,analisaemelhoraosprocessosprincipaisdonegócioeosprocessosdeapoio.7.2Processosde

relacionamentocomosfornecedores(30pontos)Solicita­seinformarcomoaorganizaçãodesenvolvea

suacadeiadesuprimento;buscaasseguraradisponibilidadedofornecimento;selecionaequalifica fornecedores;asseguraoatendimentodosseusrequisitos;minimizacustosassociadosàgestãodo fornecimento;eenvolveebuscacomprometerosfornecedorescomosseusValoresePrincípiosda

organização.7.3Processoseconômico­financeiros(30pontos)Solicita­seinformarcomoaorganização

gerenciaosaspectosrelacionadosàsustentabilidadeeconômicadonegócio;assegurarecursosfinanceiros paraatenderàsnecessidadesoperacionais;defineosrecursosfinanceirospararealizarinvestimentos;

quantificaemonitoraosriscosfinanceirosdaorganização;eelaboraegerenciaoorçamento.8.

RESULTADOS(450pontos)Estecritérioexaminaosresultadosdaorganização,abrangendoosaspectos

econômico­financeiroseosrelativosaosclientesemercados,sociedade,pessoas,processosprincipaisdo

negócioedeapoio,bemcomoosrelativosaorelacionamentocomfornecedores.8.1Resultadoseconômico­

financeiros(100pontos)Solicita­seinformarosresultadoseconômico­financeirosda

organização,incluindoinformaçõescomparativaspertinentes.8.2Resultadosrelativosaosclienteseao

mercado(100pontos)98

99.Solicita­seinformarosresultadosrelativosaosclienteseaosmercados,incluindoinformaçõesdos

concorrenteseoutrasinformaçõescomparativaspertinentes.8.3Resultadosrelativosàsociedade(60

pontos)Solicita­seinformarosresultadosrelativosàsociedade,incluindoinformaçõescomparativas

pertinentes.8.4Resultadosrelativosàspessoas(60pontos)Solicita­seinformarosresultadosrelativosàs

pessoas,incluindoinformaçõescomparativaspertinentes.8.5Resultadosdosprocessosprincipaisdo

negócioedosprocessosdeapoio(100pontos)Solicita­seinformarosresultadosrelativosaosprocessos

principaisdonegócioeaosprocessosdeapoio,incluindoinformaçõescomparativaspertinentes.8.6

Resultadosrelativosaosfornecedores(30pontos)Solicita­seinformarosresultadosrelativosaos

fornecedores,incluindoinformaçõescomparativaspertinentes.TOTALDEPONTOSPOSSÍVEIS(1.000

pontos)9.ReferênciasEstetextoéumacompilaçãodeinformaçõesextraídasdasobrasabaixorelacionadas:

99

100.ReferênciaBásicaFundaçãoNacionaldaQualidade.CRITÉRIOSDEEXCELÊNCIA2007:

Avaliaçãoediagnósticodagestãoorganizacional.SãoPaulo:FNQ,2007.Disponívelparadownload

www.fnq.org.br.BibliografiaComplementarBROWN,MarkGrahan.OsistemaBaldrigedaqualidade.

SãoPaulo:MakronBooks,1995.100

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