Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
AUTORIA:
presentao
Este um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante
uma slida base sobre as principais caractersticas do gerenciamento de projetos em
telecomunicaes. Neste curso o aluno entrar em contato com tcnicas capazes de facilitar
a identificao de um projeto de telecomunicao, aprender sobre o elenco do projeto e
suas caractersticas, os motivos de sucesso e fracasso, alm de aprender a dividir as fases
do projeto e tambm aprender com iniciar e fechar um projeto.
bjetivo
Este um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante
uma slida base sobre as principais caractersticas do Gerenciamento de Projetos em
Telecomunicaes. Neste curso o aluno entrar em contato com tcnicas capazes de facilitar
a identificao de um projeto de telecomunicao, aprender sobre o elenco do projeto e
suas caractersticas, os motivos de sucesso e fracasso, alm de aprender a dividir as fases
do projeto e tambm aprender com iniciar e fechar um projeto.
menta
Visualizando
um
possvel ciclo
de
vida
para
um
projeto de
em
projetos
de
telecomunicaes,
Qualidade
em
projetos
de
obre o Autor
Engenheiro Eletricista graduado pela Faculdade Brasileira onde cursou Engenharia Eltrica
com nfase em Telecomunicaes, Computao e Eletrnica e cuja turma obteve o conceito
ENADE 4. Mestre em Engenharia Eltrica (CAPES 4) pela Universidade Federal do Esprito
Santo na rea de Telecomunicao e subrea Comunicaes pticas no Espao Livre.
Curriculum Lattes: http://lattes.cnpq.br/6857610972823488
UMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................ 9
Fundamentos sobre Gerncia de Projeto em Telecomunicao ...................... 9
UNIDADE 2 ...................................................................................................... 12
Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa ......................................... 12
UNIDADE 3 ...................................................................................................... 18
Tipos de Inovao ......................................................................................... 18
UNIDADE 4 ...................................................................................................... 21
Contextos de Execuo dos Projetos de Telecomunicaes ......................... 21
UNIDADE 5 ...................................................................................................... 26
Dimenses de um Projeto em Telecomunicaes ......................................... 26
UNIDADE 6 ...................................................................................................... 29
Motivos para o Sucesso ou Fracasso em Projetos de Telecomunicaes ..... 29
UNIDADE 7 ...................................................................................................... 32
Identificando um Projeto em Telecomunicao ............................................. 32
UNIDADE 8 ...................................................................................................... 34
Gerenciamento de Integrao de um Projeto em Telecomunicaes ............ 34
UNIDADE 9 ...................................................................................................... 40
Planejando Projetos em Telecomunicaes .................................................. 40
UNIDADE 10 .................................................................................................... 43
Visualizando um Possvel Ciclo de Vida para um Projeto em Telecomunicao
...................................................................................................................... 43
UNIDADE 11 .................................................................................................... 46
O Elenco de um Projeto................................................................................. 46
UNIDADE 12 .................................................................................................... 53
Normas de Comportamento para o Grupo ..................................................... 53
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
UNIDADE 13 .................................................................................................... 56
Carta de Notificao e Solicitao de Proposta ............................................. 56
UNIDADE 14 .................................................................................................... 66
Avaliando a Proposta..................................................................................... 66
UNIDADE 15 .................................................................................................... 68
Estruturando Contratos.................................................................................. 68
UNIDADE 16 .................................................................................................... 71
Detalhando o Termo de Abertura de um Projeto em Telecomunicaes ....... 71
UNIDADE 17 .................................................................................................... 75
Detalhando a Declarao do Escopo de um Projeto em Telecomunicaes . 75
UNIDADE 18 .................................................................................................... 78
Elaborao da Agenda .................................................................................. 78
UNIDADE 19 .................................................................................................... 81
Gerenciamento de Aquisies ....................................................................... 81
UNIDADE 20 .................................................................................................... 85
Gerenciando os Riscos em Projetos de Telecomunicaes .......................... 85
UNIDADE 21 .................................................................................................... 90
Gerenciamento do Oramento em Projetos de Telecomunicaes ............... 90
UNIDADE 22 .................................................................................................... 94
Gerenciamento da Comunicao em Projetos de Telecomunicaes ........... 94
UNIDADE 23 .................................................................................................... 98
Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Telecomunicaes ................... 98
UNIDADE 24 .................................................................................................. 102
Qualidade em Projetos de Telecomunicaes ............................................. 102
UNIDADE 25 .................................................................................................. 106
Calculando o Dficit ..................................................................................... 106
UNIDADE 26 .................................................................................................. 108
Gerenciamento de Projetos de Servios de Telecomunicaes .................. 108
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
NIDADE
Definio
Na Era das Comunicaes Analgicas, a Telecomunicao era definida com um conjunto de
sistemas capazes de manipular voz, dados e vdeos. No entanto, com o advento da fibra
ptica e sua enorme capacidade de vazo de telecomunicao passou a ser definida como
um nicho de mercado capaz de manusear informao em movimento; estando ela em
qualquer lugar e forma.
10
11
NIDADE
Funcional;
Orientada a projetos;
Mista.
Funcional
Em organizaes cuja estrutura funcional as habilidades funcionais so agrupadas em
departamentos especializados. Nessas empresas a operao e a manuteno so tarefas
rduas que exigem disciplina. Nelas, as regras so rgidas e o procedimento bem detalhado
restringindo os colaboradores a papis bem definidos conforme figura 2.1.
12
Nesse tipo de empresa os projetos so criados para fornecer suporte misso funcional, ou
seja, seu escopo delimitado pelas necessidades dirias requeridas pela atividade exercida
pela empresa.
Devido a esta caracterstica, nessas empresas, a equipe de projeto est sujeita a hierarquia
funcional e as restries estabelecidas pelo conjunto de regras e procedimento. Assim,
Gerentes Funcionais so os colaboradores responsveis por suprir os recursos necessrios
e pela determinao dos critrios tcnicos (como, onde e quem realizar as tarefas),
enquanto o Gerente de Projetos define as restries de projeto (o que e quando ser feito),
ou seja, apenas um facilitador ou coordenador, portanto, com autoridade limitada.
13
Orientada a projetos
Nessas organizaes a equipe autnoma e formada por colaboradores de diferentes reas
funcionais com o objetivo de colaborar na produo de um resultado especfico, o qual
considerado mais que o somatrio dos conhecimentos individuais. Esta uma organizao
de aprendizado em que a nfase identificar os obstculos ao objetivo e compreend-los
possibilitando sua eliminao em futuros projetos.
Nessa configurao, as distraes so evitadas alocando a equipe em um local separado,
sob a direo do gerente de projetos com plenos poderes para implantar o projeto.
A principal vantagem desse tipo de empresa que ela estimula a concentrao dos recursos
necessrios implantao do projeto no objetivo, evitando atraso e conflitos.
Entre as desvantagens encontradas, est o aumento da tendncia de interrupo dos
servios dirios, a possibilidade de que a criao dessa equipe temporria crie uma
subcultura prpria diferente da existente na empresa, tempo extra para fixao das novas
posies de trabalho devido o deslocamento. Essa transio bastante sofrvel
especialmente em empresas antigas onde os espaos so escassos ou incompatveis com
os conhecimentos adquiridos durante o projeto.
14
Mista
A empresa com caracterstica mista (Figura 2.2) aquela onde os gerentes de projetos
compartilham algumas das responsabilidades formais destinadas aos gerentes funcionais
tais como alocao de recursos e avaliao de desempenho da equipe.
15
Cabea
Gerente do projeto
Gerente Funcional 1
Gerente Funcional 2
Gerente Funcional n
Membro da equipe
de projeto
Assessor 1
Assessor 1
Assessor 1
Membro da equipe
de projeto
Membro da equipe
de projeto
Assessor 2
Membro da equipe
de projetos
Assessor 2
A tabela 2.1, a seguir, apresenta os principais efeitos que a estrutura do projeto tem sobre o
Gestor do Projeto, o Gerente Funcional e sobre a forma como a equipe avaliada.
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
16
Estrutura
Lder tcnico
Avaliao da equipe
Funcional
Coordenao de atividades
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Mista Fraca
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Mista Forte
Funcional Gerente
Funcional
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
projetos
seleo de recursos
17
NIDADE
Tipos de Inovao
Inovao Incremental
A inovao incremental consiste em aperfeioar um projeto, j existente e estvel, atravs de
pequenas modificaes, este tipo de inovao alm melhorar a qualidade do bem produzido
contribui com a reduo de custos.
Esse tipo de inovao no provoca drsticas mudanas e a preferida dos colaboradores,
pois permite que realizem modificaes significativas, sem a necessidade de aumento do
nmero de horas trabalhadas logo, a inovao incremental prevalece em organizaes do
tipo funcional.
Essas inovaes so originadas a partir de sugestes de clientes ou colaboradores da
prpria empresa. O preo dessas inovaes, a baixo custo, que a empresa pode perder a
sensibilidade sobre a necessidade de mudanas mais profundas no ambiente ou no conjunto
de atividades por ela desempenhadas e tambm tornar-se conservadora.
18
Inovao da Arquitetura
Este tipo de inovao resultado da juno em um s produto do conhecimento, disperso
em vrios produtos, em resposta a um estmulo do mercado. Um exemplo so os aparelhos
de televiso que podem ser utilizados como monitores ou a utilizao da linha telefnica para
fazer ligao e acessar a internet simultaneamente.
Equipes multifuncionais como as existentes em organizaes orientadas a projeto, ou mista
forte, so as mais identificadas com esse tipo de inovao.
O sucesso da inovao da arquitetura depende da avaliao imaginativa do mercado para
encontrar formas de reutilizar componentes ou servios adequando s suas necessidades.
Inovao da Plataforma
A inovao da plataforma necessria durante a fase de crescimento de uma determinada
configurao tecnolgica ou de um projeto dominante e representa um impulso de
tecnologia. Esse tipo de inovao requer novas habilidades e treinamento alm de exigir que
o gerente de projetos seja um gerente tcnico snior.
nas organizaes denominadas mista forte que essa inovao prospera, pois elas facilitam
a coordenao entre as diversas reas funcionais dentro da equipe de projeto.
Inovao radical
A inovao radical necessita de estruturas onde o gerente de projetos tem completa
responsabilidade sobre o lucro ou prejuzo, alm da responsabilidade tcnica e tambm
direo das atividades multifuncionais. preciso direcionar o conhecimento e a imaginao
para as necessidades do usurio.
19
As organizaes orientadas a projeto o principal campo para este tipo de inovao, pois
elas possuem conhecimento aperfeioado para gerenciar uma equipe multifuncional
integrada, cujos componentes esto em diversos pases.
Desempenho da tecnologia
Inovaes da
plataforma
Inovao
incremental
Organizao
funcional
Inovaes radicais
e da arquitetura
Organizao
orientada a projetos
Organizao Mista
tempo
Figura 3.1: Relao entre tipo de organizao, inovao e ciclo de vida da tecnologia
20
NIDADE
Um mesmo projeto de telecomunicao pode ser idealizado para satisfazer objetivos sociais
e econmicos. Um exemplo o Plano Nacional de Banda Larga, proposto pelo Governo
Federal, cujo objetivo prover acesso internet atravs de sistemas em banda larga.
O objetivo social permitir que mais brasileiros acessem a internet e o financeiro o fato das
empresas poderem aumentar a quantidade de clientes. Esses objetivos podem ser
desenvolvidos em trs contextos: tecnolgico, mercado e social.
Contexto tecnolgico
Existem cinco principais estgios de um ciclo de vida de uma tecnologia: inovao, melhoria,
maturidade, substituio e obsolescncia. A figura 4.1 mostra que as trs fases iniciais do
ciclo de vida possuem tempos semelhantes, contudo o crescimento da participao no
mercado mais intenso quando a tecnologia considerada uma melhoria.
21
A figura 4.1 mostra ainda que so as fases de substituio e obsolescncia as que requerem
mais tempo, com ligeira vantagem para a substituio, nessa fase que a participao no
mercado comea a declinar, porm em um ritmo mais suave que o observado no perodo de
crescimento, esse processo acelera quando o produto torna-se obsoleto.
A figura 4.2 mostra a transio entre duas tecnologias. s vezes, possvel prever esses
limites utilizando a lei de Moore.
22
23
Contexto do Mercado
O impacto no mercado por conta de uma mudana na rede de valor pode afetar um ou vrios
dos seguintes aspectos:
1. Grupo de clientes e mercados;
2. Aplicaes do cliente;
24
Contexto Social
O contexto social ocorre quando uma empresa avalia o ambiente que a cerca; responde as
oportunidades e ameaas e esfora para obter o lucro.
25
NIDADE
Projetos geralmente so propostos por dois tipos de motivos. Um dos motivos aproveitar
uma oportunidade surgida para conquistar novos mercados atravs do oferecimento de
novos servios aos clientes ou aumento da capacidade de produo dos servios j
existentes.
Os projetos tambm podem ser concebidos para solucionar um problema. Isso acontece
quando algum equipamento no cumpre sua funo, originalmente proposta, ou o processo
realizado por ele no to eficiente quanto desejado, ou ainda pelo equipamento no
produzir conforme o cliente solicitou.
Dimenses de um projeto
Todos os projetos em Telecomunicaes possuem trs dimenses. Estas dimenses so:
tempo, custo e escopo.
A dimenso Tempo est caracterizada na definio das datas iniciais, datas finais e linhas do
tempo. Atender a esses trs pr-requisitos tem sido um dos grandes desafios enfrentados
pelo gestor de projetos.
Custo. Grande parte dos projetos em Telecomunicaes contemplada com um oramento
desde o incio e cabe ao gestor mant-lo dentro do oramento proposto at a concluso.
Uma parte essencial na gesto de projetos garantir recursos necessrios para a
26
27
28
NIDADE
A literatura especializada afirma que o sucesso de um projeto pode ser medido atravs de
trs itens.
Para que o gestor consiga cumprir os trs itens destacado no pargrafo anterior preciso
que ele tenha em primeiro lugar recursos em quantidade correta. Tais recursos no se
limitam ao recurso financeiro, podem tambm ser habilidades ou nmeros de colaboradores.
Projetos em geral demanda um grupo de colaboradores com habilidades distintas daquelas
exigidas no dia a dia da empresa, assim, o gestor deve selecionar um conjunto de pessoas
com origem em mltiplas reas do conhecimento. importante tambm citar que as tcnicas
exigidas para gerenciar um projeto variam conforme a empresa, em virtude de em algumas
estruturas organizacionais as aes flurem com maior facilidade.
Responsabilidade e responsabilizao so outros dois fatores preponderantes para o
sucesso do projeto e por isso importante determin-los para todas as atividades, pois
diversos projetos j sucumbiram por causa de uma ao bsica no realizada, por
determinado colaborador.
29
30
Expectativas irreais;
Presso excessiva;
Desperdcio de recursos.
31
NIDADE
32
Em todos estes casos necessrio o olhar crtico para detectar estas potencias origens de
futuros projetos. A antecipao fator fundamental para que o gerente de projetos de
telecomunicaes apresente uma proposta em menor tempo possvel sem que esta esteja
em desacordo com o planejamento estratgico da empresa.
33
NIDADE
Declarao do escopo;
Gerenciamento do escopo
Aps a execuo destas etapas a equipe ter em mos uma consistente descrio do
escopo possibilitando determinar o oramento, os requisitos e a linha de tempo do projeto.
34
documento depois de concludo para s ento o gestor iniciar a utilizao dos recursos
financeiros e recrutamento do time.
A importncia do termo de abertura do projeto tambm reside no fato que todo projeto de
telecomunicao deve ser iniciado debatendo os pontos contidos neste documento e
reforando a importncia e como os objetivos traados se encaixam nas metas da
organizao. Esta reunio deve ser realizada entre a equipe e o patrocinador do projeto.
Declarao do Escopo
Nessa etapa produzido um projeto de Declarao do Escopo o qual consiste em uma
narrativa descritiva do projeto. Esta narrativa um detalhamento das informaes contidas
no termo de abertura do projeto e permite uma visualizao completa e detalhada do projeto
sendo realizada pelo gestor do projeto auxiliado pelo maior nmero de integrantes da equipe.
A Declarao do Escopo iniciada com a reviso do termo de abertura assegurando que
existe um completo e comum entendimento do contexto. Em seguida, a equipe deve avaliar o
contexto no qual o projeto ser desenvolvido. A melhor forma para realizar esta avaliao
identificar as partes interessadas no projeto. Isto fornece ao time a possibilidade de visualizar
o projeto a partir da perspectiva dos interessados.
Gerenciamento do Escopo
Alm de declarar, necessrio definir uma poltica de gesto deste escopo. Esta poltica
descreve como o escopo ser gerenciado e controlado utilizando ferramentas como a criao
de uma estrutura de diviso de trabalho alm de formas para combater o principal problema
existente em projetos que o prolongamento do Escopo.
Em qualquer projeto h vrias fontes de excelentes ideais para mudanas e incluses de
itens existentes no projeto visando produzir produtos ou projetos melhores, mas o problema
que a definio do projeto utilizada para elaborar o oramento e o prazo de concluso do
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
35
Oportunidade perceptvel;
Para decidir sobre a viabilidade dessas mudanas preciso definir os seguintes itens.
Em caso de uma deciso positiva, qual esforo adicional vai ser exigido da equipe?
Se as respostas a estas questes puderem ser dadas no menor tempo possvel e esta
informao for compartilhada, isto facilitar a tomada de deciso quando necessria e
contribuir para uma melhor execuo do projeto.
36
No deve haver filho nico: A decomposio do projeto vai gerar em algum momento
um produto nico o que no tem o menor sentido;
37
A figura 8.1 mostra um exemplo de como realizar a diviso da estrutura de um projeto para
realizar uma conferncia sobre redes sem fio.
38
39
NIDADE
Objetivo: Entrar em contato com tcnicas de planejamento das aes a serem realizadas em
um projeto de Telecomunicao
Infraestrutura
Em boa parte das construes existem vrias reas preocupantes, por isso antes de se
promover modificaes nessas estruturas visando insero do cabeamento estruturado
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
40
necessrio haver um estudo para identificar quais locais devem ser enquadrados nesta
categoria. Uma vez identificados necessrio definir se o cabeamento ser conduzido
atravs de calhas ou dutos.
Outro problema enfrentado em construes fato de boa parte das calhas no oferecerem
espao para acondicionamento de novos cabos de rede em face de superlotao. Neste
caso preciso verificar se mais barato e eficiente implantar novas calhas ou gastar um
tempo para acondicionar os novos cabos na antiga calha, assim recomendvel uma
cuidadosa verificao das condies da infraestrutura existente antes da elaborao do
projeto.
Usurios
Alm das construes, os usurios da nova rede tambm possuem requisitos que limitam a
elaborao e execuo do projeto. Diante disso, algumas questes como: Quantos usurios
iro se servir da nova rede? O que eles fazem? Qual tipo de servio eles necessitaro?
necessitam ser respondidas para que um bom projeto seja elaborado.
Equipamentos
Estas respostas geram novas perguntas necessrias a elaborao de um perfil dos
equipamentos necessrios implantao da nova rede. Perguntas como: Qual tipo de
equipamento atender as necessidades desta nova rede? Qual modelo e fabricante podem
me fornecer tais equipamentos? Qual a relao custo/benefcio destes equipamentos? Estes
equipamentos so nacionais ou importados?
preciso tambm levar em considerao o impacto de possveis falhas dos equipamentos e,
portanto a necessidade de ser includos servios de suporte os quais sero baseados nos
possveis impactos que tais falhas causaro ao meu suporte.
41
42
NIDADE
10
43
d
tempo
a = Conceito
b = Definio, desenvolvimento e planejamento
c = Implementao
d = Concluso
Figura 10.1: Ciclo de vida do projeto
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
44
TEMA I
Dentre os trs tipos estruturas organizacionais de empresa existentes qual a que melhor
fornece condies para a execuo de um projeto. Justifique:
45
NIDADE
11
O Elenco de um Projeto
Financiador
O sucesso de um Projeto de Telecomunicao est diretamente ligado s pessoas
participantes. Dentre os elementos necessrios implantao de um projeto de
telecomunicaes pode-se dizer que os recursos financeiros uma das maiores
necessidades.
O participante que providencia estes recursos o financiador o qual pode ser definido como
um indivduo ou um grupo que prover recursos financeiros para o projeto. ele tambm que
nomeia o profissional de maior hierarquia na equipe denominado gerente de projeto.
Algumas caractersticas que o financiador deve ter so:
Alocar recursos;
Apoiar a equipe.
Uma vez que detm viso empresarial, o financiador deve utiliz-la para assegurar que os
objetivos do projeto da empresa no sejam conflitantes e tambm que o gestor do projeto
entenda o valor que o projeto proposto fornecer a empresa. Tambm funo do
46
Gestor de Projetos
O papel do gestor de projetos ser generalista, ou seja, a ele pertence responsabilidade
por todos os aspectos do projeto e tambm o dever de conduzir a equipe a produzir os
resultados desejados.
Tambm atribuio deste profissional resolver conflitos surgidos dentro da equipe e ainda
ser responsvel por todas as atividades realizadas no projeto. Alm disso, tambm dever
do gestor de projetos assegurar a qualidade do trabalho, construir um consenso sobre o
escopo do projeto e garantir uma comunicao com o mnimo de problemas.
O gestor de projetos tambm deve pensar de forma clara, internalizar a poltica que envolve
o projeto, em resumo, ele deve compreender os aspectos tcnicos, sociais, polticos e
empresariais, necessrios a um projeto de alto nvel. Este profissional ainda tem como
atribuio receber do financiador os requisitos do projeto ou ser autorizado por esse a
escrever os prprios requisitos do projeto.
47
Assim, necessrio que o gestor entenda e concorde com o projeto para que ele possa
transmitir essa informao de forma clara ao demais componentes da equipe e tambm
possa obter os recursos necessrios, que possibilite a execuo do projeto.
Responsabilidade
Na fase de planejamento responsabilidade do gestor abordar todos os aspectos do projeto,
incluindo o escopo potencial, a agenda, o oramento, as expectativas sobre possveis
contratos, a disponibilidade de recursos, alm tentar entender as caractersticas do prprio
patrocinador, ou seja, suas atitudes, o que o impulsiona e tambm suas expectativas gerais.
Durante a fase de execuo, o gestor se torna o membro da equipe responsvel por
monitorar e controlar a realizao das atividades propostas.
Nessa fase o gestor deve utilizar suas habilidades para possibilitar que as atividades sejam
realizadas de forma correta. Essas habilidades so diferentes daquelas utilizadas na
elaborao do projeto as quais consistiam em utilizar a viso estratgica e pensamento
aberto.
Caractersticas
Para obter sucesso em todas as atividades atribudas ao gestor necessrio que ele possua
tanto as habilidades tcnicas, especialmente no gerenciamento de projeto, quanto s
humanas.
Entre as habilidades tcnicas incluem os gerenciamentos de: tempo, custo, escopo,
integrao, qualidade e risco.
As habilidades humanas necessrias ao gestor de projetos so: liderana, construo da
equipe, motivao, comunicao alm dos gerenciamentos de conflito e expectativas. Alm
48
das habilidades tcnicas e humanas necessrio tambm que o gestor possua experincia
em gerir projetos em telecomunicaes.
Em resumo, para o profissional ser um excelente gestor de projetos em Telecomunicaes
ele deve ser:
Construtor de equipes;
Comunicador;
Focado em resultados;
Membro da equipe;
49
Lder de equipe
Em grandes projetos necessrio existir um lder de equipe o qual reportar diretamente ao
gerente de projetos. O lder de equipe no pode atuar como o chefe e ainda obter os
benefcios normalmente associados ao trabalho em equipe. Em vez disso, o lder de equipe
deve possuir cinco importantes caractersticas: Iniciativa, Modelo, Negociador, Ouvinte,
Instrutor e Membro da equipe.
50
51
52
NIDADE
12
53
Presena
Membros e lderes devem entender que a equipe no pode tomar decises e realizar seu
trabalho se os membros deixem de comparecer a reunies ou sesses de trabalhos
conjuntas.
Interrupes
Atender o celular durante uma sesso tcnica indica que a ligao mais importante que a
atividade desenvolvida no momento da chamada. O ato de no atender ao telefone deixa
claro que as pessoas no devem interromper uns aos outros durante as reunies.
Temas proibidos
Nenhum problema pode ser deixado sem discusso s porque o gerente no concorda com
a maioria da equipe. Evita-los um sinal de que, tanto a equipe quanto os esforos dessa
so inteis.
Crtica construtiva
A soluo de problemas pode produzir respostas concorrentes, no entanto, o colaborador
que gerou a soluo campe precisa entender que ele pode defender seu ponto de vista,
porm no pode minar os concorrentes.
Confidencialidade
Algumas questes so bem sensveis. Os membros da equipe no devem trat-las
livremente a menos que seja acordado que aquilo que dito dentro da equipe permanece ali
mesmo.
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
54
Ao e orientao
Equipes no so formadas apenas para se encontrar e discutir; O verdadeiro propsito da
equipe atuar e produzir resultados desde o incio.
Alm dessas medidas h que se existir tambm: o respeito mtuo entre os membros do
grupo, um compromisso de escutar as ideias e sugestes mtuas e entender a necessidade
sobre como preocupar uns com os outros evitando conflitos.
Para garantir o fluxo livre de ideias, alguns grupos podem, por exemplo, tornar explcito que
ningum tem direito de criticar maldosamente a ideia do companheiro. Pode ainda desejar
adotar um manual especfico em que:
Sejam quais forem as normas acertadas, importante torn-las pblicas e exigir que todos
os participantes concordem e obedeam-nas. Fazendo isto, muitos potenciais problemas
sero eliminados no futuro.
55
NIDADE
13
56
57
58
Solicitao de Proposta
1. Introduo
Este projeto substituir a central telefnica atualmente em uso na sede da companhia. O
novo sistema ser instalado no sexto andar do prdio e servir aos usurios alocados em
toda sede, assim como os presentes no edifcio onde est instalada nossa central de
telemarketing.
1.1. Avaliao do sistema atual
Devido ao crescimento de colaboradores em nossa empresa a atual central telefnica
tornou-se insuficiente por isso o quadro atual crtico. Estima-se que qualquer
interrupo nos servios telefnicos causar perdas de, aproximadamente, R$ 10.000,00
por dia.
Visto que o novo sistema aproveitar a infraestrutura existente, solicitamos que a
mudana seja realizada durante um final de semana.
Ciente da dificuldade envolvida durante a transio a JAS Telemarketing exige um alto
grau de preparao e garantia do fornecedor. Alm disso, o processo de avaliao deve
apresentar respostas claras e concisas em cada questo inserida neste documento.
Respostas ambguas, tais como: Todos os esforos razoveis sero feitos para
fornecer... no sero aceitas e nenhum crdito ser dado.
Respostas evasivas ou obscuras contribuiro decisivamente para rejeio da proposta
apresentada pela JJ Center Corporation Ltda.
Questes especficas sobre caractersticas do sistema, preos, e requisitos devem
constar
59
1.2. Contatos
Todos os contatos com a JAS Telemarketing referentes a esta solicitao de proposta
devem ser feitos junto ao representante da empresa ou o representante suplente.
Representante: Pedro Albuquerque (0XX43) 9540-2300
Representante suplente: Paulo Albuquerque (0XX43) 9540-2310
Contatos com qualquer outro colaborador da empresa resultar em rejeio da
proposta desta companhia.
1.3. Apresentao do Vendedor
A apresentao do vendedor ser realizada na sede da JAS Telemarketing as 14:00
h do dia 20/05/2015.
A proposta deve conter uma reviso detalhada desta solicitao visando responder
todas as questes relacionadas ao projeto. Discusses sero realizadas sobre todos
os aspectos do projeto incluindo as instalaes existentes e caractersticas do edifcio
onde ser alocado o respectivo equipamento.
Esta apresentao ser nica e, portanto nenhum outro momento estar disponvel
para tais explicaes, alm de ser parte obrigatria deste processo de licitao, logo
se o vendedor no comparecer no ser autorizada qualquer apresentao
substituta.
1.4. Data limite da apresentao da proposta
Sem exceo, todas as propostas devem ser disponibilizadas ao representante da
JAS Telemarketing no endereo proposto at 17h00min do dia 20/06/2015.
As propostas devem ser remetidas com uma original e duas cpias. Propostas
atrasadas no sero aceitas.
1.5. Limitaes
Esta solicitao no obriga a JAS Telemarketing a custear quaisquer custos,
decorrentes desta solicitao ou de eventual proposta.
60
61
Plano de produtos futuros e uma declarao de como eles iro impactar o projeto
proposto. Este plano dever conter o prazo de garantia do equipamento proposto e
em quanto tempo um novo equipamento, com as mesmas caractersticas e com
compatibilidade completa, poder ser utilizado em futuras ampliaes.
4. Configuraes do Sistema
A distribuio dos aparelhos telefnicos pela rea de trabalho deve est indicada em uma
tabela anexa, que indique tambm grupos de captura e informaes relacionadas com
outras caractersticas.
4.1. Requisitos do Atendente
Um atendente comum deve ser instalado na mesa no hall de entrada do edifcio, com
posio de espera e condutor para a sala do PABX j existente e disposto de forma
que o console possa ser facilmente deslocado para outro local.
4.2. Requisitos gerais
Todos os equipamentos proposto neste projeto devem ser listado e conter o selo
de aprovao do Inmetro.
62
63
6. Instalao
Instalao deve ser conforme a prtica Telebrs 220-001-722.
Testes iniciais do sistema sero conduzidos pelo fornecedor. Um teste final deve ser
realizado pelo fornecedor para que seja aprovado pelo representante da JAS
Telemarketing. Esse teste deve ser realizado antes da transio. Todos os testes
sero agendados pelo vendedor; em dias em que o representante da JAS
Telemarketing possa estar presente.
Na data da transio, o fornecedor deve enviar tcnico e pessoas treinadas para
prestar a assistncia necessria. Essa transio deve ser realizada durante um final
de semana; o sistema dever estar operacional no final da noite de domingo e o
pessoal tcnico e de treinamento dever est disponvel em tempo integral.
Qualquer
insatisfao
ser
reportada
ao
fornecedor,
que
dever
tomar,
64
Explique como seria a restaurao dos servios aps um desastre que causou a
destruio do sistema de telefonia e equipamento do sistema propostos.
9. Requisitos Financeiros
Todos os preos contidos na proposta do fornecedor devem incluir materiais, horas
trabalhadas, projeto e outras funes necessrias entrega do sistema operando
completamente.
9.1. Opo de compra do equipamento
Incluir, item por item, todos os custos envolvidos na proposta;
Despesas operacionais devem ser indicadas separadamente;
Fornecer uma estimativa de todos os planos de pagamento que a empresa pode
oferecer.
9.2. Custos de Manuteno
Incluir custos de manuteno, para cada plano de manuteno, aplicveis para cada
tipo de plano de pagamento ou acordo.
9.3. Expanso dos custos do sistema
Especificar os custos para a expanso do equipamento proposto e para novos
equipamentos.
10. Contratos
O vendedor deve anexar cpias de possveis modelos de contratos propostos por ele;
Cada documento deve ser claramente rotulado indicando as opes e situaes em que
ele deve ser acionado.
65
NIDADE
14
Avaliando a Proposta
Aps o recebimento das propostas dos fornecedores necessrio fazer a avaliao dessas
propostas para determinar qual a mais adequada empresa. Em virtude de haver dezenas
de fatores envolvidos em cada proposta e cada fator impactar significativamente, sobre a
empresa, cada fator deve ser avaliado separadamente.
O acompanhamento dessa avaliao referente s sees ou fatores em cada proposta deve
ser realizado atravs da comparao com um padro permitindo a classificao de cada
proposta. Esse padro a prpria solicitao da proposta.
Para cada resposta dada pelo fornecedor aos requisitos presentes na proposta o avaliador
deve atribuir uma nota. Essa nota refletir o quanto a resposta do fornecedor se aproximou
do ideal.
Se a proposta do fornecedor igualar ou superar as expectativas, a nota 10 deve ser atribuda
caso contrrio os valores a serem atribudos variaram de 1 a 9 conforme a perfeio
apresentada.
Frequentemente os itens listados na solicitao de proposta e a resposta a esta solicitao
costumam ser bem diferentes e podem impactar no resultado do projeto. Para obter a relativa
importncia entre os itens desejados e os obtidos o elaborador da solicitao de proposta
deve determinar a importncia de cada item solicitado durante a preparao do processo.
O elaborador deve deixar explicito o peso de cada item solicitado. A definio da importncia
desses possibilita prever uma pontuao ponderada de cada fator existente na proposta.
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
66
Alguns itens na solicitao da proposta podem vir a ser considerados fatores decisivos.
Esses fatores so utilizados quando h diferena significativa entre os fornecedores e,
portanto, primordial que o fornecedor atenda aquele item para no ser desclassificado do
processo licitatrio.
67
NIDADE
15
Estruturando Contratos
Aps a avaliao de cada proposta ser realizada, tomando como base os itens listados no
documento de pr-requisitos, necessrio elaborar o contrato de fornecimento do
equipamento, assim como os servios necessrios a sua implantao.
O contrato ser o acordo legal que controla a relao entre o seu projeto e o fornecedor e
deve tratar de diferentes tipos de requisitos. Deve ainda especificar em quais circunstncias
a ao, ou falta dela por parte do fornecedor, pode causar prejuzos ao projeto. Alm disso,
necessrio que conste no projeto os detalhes tcnicos do equipamento que o fornecedor
instalar na empresa. Essas especificaes devem ser claras o suficiente para no deixar
nenhuma dvida.
Visando facilitar a elaborao deste documento ele ser dividido em trs reas:
Ambiente jurdico
O contrato deve ser elaborado por um advogado especializado em Direito Comercial
buscando evitar futuros pontos de contestao por parte do fornecedor, pois h algumas
reas da lei que impactam intensamente os projetos de telecomunicaes.
A primeira rea a responsabilidade por dados. Geralmente, o fornecedor s responsvel
por danos causados diretamente por ele, ou seja, pela ao direta do seu colaborador como
quebrar um vidro, por exemplo. Mas em situaes em que o dano for indireto a lei no o
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
68
condenar, por exemplo, mover ar condicionado para outro local da sala de instalao do
equipamento. Se houve algum problema a lei diz que a culpa no pode ser atribuda ao
fornecedor, pois no era obrigao dele realizar tal tarefa.
Se o tempo para realizao do projeto no estiver especificado a lei pode arbitrar um tempo
razovel que pode ser seis meses ou mais o que acarretar atraso no cronograma. Para
evitar esta situao, importante que o contrato estipule qual a data final para a finalizao
da implantao do servio.
Situaes especiais
Em cada projeto h situaes consideradas especiais em que o fornecedor dever realizar
certas atividades como parte do projeto. Dentre estas situaes pode-se citar a necessidade
de construo temporria de acomodaes para seus colaboradores trabalharem com
relativo conforto.
Em casos como este necessrio pensar de qual forma o projeto ser afetado
negativamente e identificar os detalhes do trabalho, tanto em termos de tarefas como
calendrio de realizao da obra.
Aspectos tcnicos
Nesta rea preciso ficar atento se todos os aspectos tericos do projeto foram definidos em
contrato. A proposta do fornecedor selecionado dever ser includa no contrato e tambm
qualquer detalhe que tenha a ver com a parte tcnica do projeto deve se includo.
Todos os itens no includos devem ser listados na proposta do fornecedor, mas que sejam
necessrios ao sucesso do projeto.
Projetos de telecomunicaes invariavelmente mudam durante o curso da implantao o que
acaba exigindo algo diferente do inicialmente proposto e, portanto concordar com o preo
69
70
NIDADE
16
71
72
Resumo do Projeto
Ttulo do Projeto:
Elaborado por:
e-mail:
Financiado por:
e-mail:
Contratado por:
e-mail:
Objetivo do projeto:
Nesta seo ser realizada a descrio do projeto.
Escopo do projeto:
Realizar descrio dos produtos e/ou servios a serem produzidos.
Partes do projeto:
Descrever as partes existentes no projeto.
Incluses/Excluses:
Especificar os itens importantes a serem includos assim como aqueles que no podem ser
includos no projeto o no produto e/ou servio.
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
73
Incluses
Excluses
Hipteses/Riscos:
Especificar quais os resultados a empresa deseja alcanar e quais os riscos existentes.
Oramento:
Restries:
Medidas de sucesso:
Especificar indicadores de sucesso do projeto.
Projeto requerido em:
--------------------------------------Financiador
--------------------------------------Gestor do Projeto
74
NIDADE
17
Necessidade do projeto
Em virtude de projetos de telecomunicaes serem iniciados com intuito de aproveitar uma
oportunidade ou resolver um problema, utiliza-se esta seo do escopo para definir em quais
das duas opes o projeto est enquadrado. Assim, a necessidade o projeto deve ser
caracterizado como um objetivo ou um problema. Sendo um objetivo, ele deve ser expresso
em termos dos resultados desejados. Caso seja um problema, preciso definir o estado
atual e o estado desejado.
75
Justificativa do projeto
Depois de apresentar, de forma clara e objetiva, a necessidade do projeto; necessrio
apresentar o motivo pelo qual o projeto deve ser realizado. Como h uma necessidade, por
que o financiador deve investir neste projeto e no em outro semelhante? Esta justificativa
pode ser acrscimo da receita, lucro ou nmero de clientes, aperfeioamento em
determinado servio e/ou produto ou ainda o aumento da visibilidade da empresa. Por isso,
importante que as informaes fornecidas permitam ao financiador entender de forma clara
os benefcios do projeto e tambm compar-lo com outros projetos direcionados a fins
semelhantes.
Descrio do produto/servio
Esta descrio deve ser realizada de forma objetiva devendo conter um detalhamento
preciso do tipo de produto e/ou servio e de como se obtm o valor dos mesmos, um
apndice com material de suporte e caso j exista um esboo de possvel contrato de
fornecimento.
Itens includos/excludos
Esta seo deve descrever de forma clara os itens que constam no projeto. Esta descrio
pode ser realizada de forma contnua. Tambm importante conter os itens no
contemplados no projeto. Essas aes elevaro o nvel e as discusses entre os
participantes do projeto alm de contribuir para apresentao de rpidas solues a
problemas surgidos durante o processo.
76
Custos
Geralmente os custos so expressos em moeda corrente, mas nada impede que eles
possam ser descritos atravs de oportunidades para obteno de benefcios. Os custos
devem ser coerentes com as expectativas de crescimento e/ou rentabilidade propostas no
projeto.
Cronograma
O cronograma deve conter a data de concluso do projeto e tambm quadros de tempo
previsto, para cada um dos marcos.
Restries
Todos os projetos enfrentam restries e, portanto importante identific-las o mais rpido
possvel fazendo com que todos fiquem cientes e possibilite a busca de solues.
Mtricas de sucesso
O critrio utilizado para determinar e medir o sucesso do projeto assim como informaes
sobre quando, como e quem ir realizar tais medies deve ser explicitado na declarao de
escopo.
Hipteses e riscos
A identificao de hipteses importante, pois sero teis em futuras tomadas de decises.
Qualquer possvel risco do projeto deve ser exposto na declarao de escopo, isso permite
que o projeto seja construdo de forma a lidar com eles.
77
NIDADE
18
Elaborao da Agenda
Mesmo que a responsabilidade total pela agenda do projeto seja do gestor, a elaborao
deste documento requer a participao de todos os participantes. Para se construir uma
excelente agenda essencial passar por cinco etapas.
Etapas da elaborao
A primeira a definio da atividade. Neste passo, preciso conhecer todas as atividades
que acontecer. Essa informao pode ser obtida na diviso da estrutura do trabalho j
estudada.
A segunda etapa consiste no sequenciamento da atividade. Para ordenar as atividades, a
equipe deve identificar todas as interdependncias existentes entre elas.
O terceiro passo ser estimar a durao da atividade, ou seja, a agenda deve alocar tempo
para cada atividade.
O cronograma de desenvolvimento o passo posterior a ser realizado, logo aps a
finalizao da alocao de tempo. Essa ao consiste em elaborar um diagrama lgico para
ilustrar o fluxo de atividade transformando em seguida o diagrama em calendrio visto que as
datas so conhecidas.
O ltimo passo a ser dado para concluso da agenda gerenci-la. A fim de garantir o
cumprimento de todas as datas crticas preciso que algum colaborador da equipe monitore
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
78
o prazo de finalizao de cada atividade e tome providncias quando perceber que tais datas
no sero cumpridas.
Formas de elaborao
Existem variadas formas de elaborar agendas tais como:
Por fase;
79
Por fase
A diviso por fases exige a elaborao de uma agenda para cada fase. Se a fase seguinte
depender da anterior necessrio esperar pela concluso da mesma antes da criao do
calendrio subsequente.
Por propsito especfico
Neste tipo de agenda preciso mostrar os principais pontos antes da concluso da atividade
permitindo ao gestor um excelente acompanhamento do projeto.
80
NIDADE
19
Gerenciamento de Aquisies
Planejamento da aquisio;
Planejamento da licitao;
Solicitao;
Seleo da fonte;
Encerramento do contrato.
Planejamento da aquisio
Mesmo que o processo de aquisio de tecnologias no esteja a cargo da equipe de projeto,
sem dvida por ela que o planejamento deve ser iniciado uma vez que sero os
especialistas nela contidos que decidiro quais tecnologias e/ou servios tecnolgicos devem
ser contratados.
81
Para esse planejamento ser bem sucedido imprescindvel obedecer aos seguintes
procedimentos:
Declarar o escopo;
Descrever o produto;
Definir as restries
Planejamento da licitao
Antes de sair em busca dos equipamentos preciso que a equipe do projeto fornea a
descrio dos dispositivos e/ou servios desejados atravs de documentos formais. Nessa
fase necessrio agir com cautela, pois com exceo do pedido de informao todos os
outros documentos possuem validade jurdica e por isso devem ser revistos por advogados
especializados nesta rea, a menos que a empresa possua modelos pr-aprovados. Os
documentos a serem utilizados neste processo so:
Pedido de informao;
Pedido de proposta;
Pedido de cotao;
Proposta;
Contrato.
82
Solicitao
O objetivo da solicitao obter cotaes, ofertas ou propostas adequadas s
especificaes e quantidade de recursos disponveis no projeto.
Seleo da fonte
J de posse dos oramentos e caractersticas do equipamento e/ou servios orados a
equipe do projeto possui agora condies de escolher qual ser o(s) fornecedor(es)
contemplado(s).
Encerramento do contrato
Aps a implantao dos equipamentos e/ou realizao de servios conforme as
especificaes e garantias anunciadas e aps a realizao do pagamento preciso encerrar
o contrato. Quando esses contratos so de trabalho podem ocorrer alguns atritos.
83
Negociao;
Mediao;
Arbitrao;
Reviso de disputas;
Litgio.
84
NIDADE
20
possvel classificar o risco como um ilustre desconhecido, ou seja, sabe-se que existe mais
no se sabe quando ele vai ocorrer.
O processo de gerenciamento de riscos possui complexidade mediana e pode ser facilitado
atravs da realizao de aes como:
Identificao do risco;
Respostas ao risco;
Contingenciamento do risco
Identificao do Risco
A identificao dos riscos do projeto funo do gestor, porm cada colaborador da equipe
deve ajuda-lo nesta tarefa. A forma mais comum de identific-los atravs da reunio do
gestor com a equipe, embora seja consenso que no decorrer do projeto outros riscos possam
aparecer. Esta certeza requer que a equipe esteja sempre preparada para avali-los e
encontrar formas de elimin-los ou minimiz-los.
85
Durante a identificao todos os riscos devem ser listados, mesmo os menores. Assim,
durante este estgio nenhuma ideia pode ser descartada. Tal descarte ser efetuado aps a
identificao ser finalizada, neste momento ser feita uma classificao dos riscos mais
importantes e a eliminao dos riscos menores.
Outra maneira de identifica-los recorrendo a eventuais colaboradores ou consultando
informaes, nos relatrios finais, de aes mal sucedidas em projetos anteriores.
Ao elaborar a lista dos provveis riscos preciso seguir uma abordagem sistemtica visando
garantir que todas as reas classificadas como de risco potencial sejam consideradas.
Assim, inicialmente o debate pode ser livre, porm depois necessrio estabelecer
categorias de enquadramento.
Nessas categorias deve haver um conjunto de questes para ajudar a equipe a fazer o
enquadramento, mas tambm deve haver espao para adio de novas questes e/ou
categorias.
Entrevistas com membros de equipes anteriores, pessoas que atuam em reas semelhantes
e especialistas do mercado ou tecnologia devem ser realizadas.
Natureza, ambiente e participantes do projeto, excesso de membros na equipe, requisitos
incertos, tecnologias obsoletas ou desconhecidas alm de novos processos so as mais
comuns fontes de riscos.
86
87
O risco pode ser quantificado utilizando dois parmetros: probabilidade de o risco ocorrer e
medida da consequncia do risco. Esta consequncia por ser caracterizada financeiramente
e/ou temporalmente, perda de reputao da empresa ou da equipe de projeto.
Boas tcnicas de classificao de riscos estimam que a probabilidade de falha alta, se for
em torno de 70%; para mdia o valor 40% e baixa 10%.
Isso no impende que o gestor redefina estes valores com base no senso comum levantado
aps discusso com os financiadores e a equipe do projeto.
Entre as tcnicas utilizadas para quantificao do risco esto:
Julgamento de especialistas;
Somas estatsticas;
Simulao;
rvore decisria;
Resposta ao risco
As tcnicas de resposta ao risco mais comum so:
Aceitar.
88
Contingenciamento do risco
Contingenciar disponibilizar uma quantidade de dinheiro ou tempo para tratar eventuais
riscos desconhecidos. Esta quantidade no definida de acordo com a atividade do projeto e
sim sobre a quantidade do oramento do projeto.
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
TEMA II
Na organizao mista forte os lderes tcnicos so: gerente funcional e gerente de projetos.
Voc como um gerente funcional aceitaria dividir sua autoridade com o gestor de projeto que
provavelmente no possui qualquer experincia dentro da empresa? Justifique:
89
NIDADE
21
Estimativa do custo
Existem algumas tcnicas que possibilitam que o gestor estime os custos relevantes ao
projeto, tais como:
Estimativas anlogas;
Estimativas paramtricas;
As estimativas anlogas so realizadas de cima para baixo. Esta tcnica utilizada quando o
projeto ainda est no incio, atravs dela, possvel obter estimativa de quanto empresa
deve gastar no projeto. Tais valores so obtidos com base em projetos anteriores e tambm
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
90
adequaes ao projeto atual como: inflao, diferena nos produtos e fontes de recursos
disponveis.
Estas estimativas so feitas antes de serem conhecidos os detalhes do projeto o que torna
impossvel fazer estimativas mais precisas, porm importante que estimaes de custos /
benefcios sejam realizadas visando justificar a viabilidade do projeto. Por serem valores
provisrios preciso que o gestor esteja continuamente ajustando tais valores.
As estimativas paramtricas utilizam caractersticas mensurveis para estimar algumas
partes do projeto. Geralmente essa tcnica alm de ser utilizada para estimar o custo
tambm usada para analisar um pedido de alterao do projeto.
Elaborao do oramento
O gestor do projeto deve trabalhar em conjunto com a equipe para elaborar o oramento do
projeto. Utilizando os elementos da diviso da estrutura do trabalho possvel que o gestor
obtenha a estimativa de cada custo.
O gestor do projeto precisa tambm saber o formato do oramento exigido pela empresa e
se as declaraes de renda ou fluxo de caixa so itens obrigatrios. Ele tambm deve
estimar a importncia de cada item contido no oramento.
Contingenciando o oramento
A contingncia includa visando suportar alguns riscos pr-determinados. Ela calculada
no estgio de planejamento enumerando todos os riscos e calculando a probabilidade da
ocorrncia e o impacto de cada um no projeto. Uma vez quantificados estes valores, o gestor
deve utilizar estas informaes para calcular a quantidade de contingncia necessria
incluso de todos os itens inicialmente propostos para o projeto.
91
Uma vez definido, o valor da contingncia includo no oramento devendo estes recursos
ser gastos somente em seus respectivos propsitos. Como estes valores so calculados com
base em estatsticas as empresas de telecomunicaes costumam adotar certa tolerncia
em torno de 5% para tais valores.
Esse valor pode ser includo no oramento das seguintes formas:
Como um percentual padro a todos os itens do risco;
Em forma de percentual ponderado, por fase ou marco do projeto;
Como nico item do oramento.
A adio do percentual padro a forma mais simples, pois ela obtida dividindo a
contingncia total pelo total do oramento. Embora seja bastante utilizado, tal procedimento
no recomendado, pois a equipe pode utilizar tais recursos para outras atividades.
O percentual ponderado, mesmo sendo melhor que adio do percentual padro por permitir
a criao de fundos mais realsticos e por se fundamentar em suposies, ainda no
considerada a forma ideal de contingenciar.
A contingncia por fase de projeto pode ser considerado um bom mtodo, embora dependa
de como ser feito, pois se ela for igualmente dividida entre as fases, provavelmente, ser
destinada a gastos contidos em uma determinada fase valores desnecessrios, ocasionado
falta de recursos em outras fases.
Quando a contingencia realizada por marco a probabilidade de riscos e impactos serem
considerados na definio da atividade mais elevado, portanto este o mtodo mais
recomendado.
A incluso do item contingncia apresenta a vantagem esse valor estar bem explicito no
oramento, garantindo que o valor seja utilizado s em caso de necessidade, por outro lado
se houver a necessidade de realizar cortes no oramento a tendncia que a contingncia
92
seja a primeira a ser atingida; deixando sem recursos atividades importantssimas para o
sucesso do projeto.
Assim, este tipo de contingenciamento recomendado para organizaes com elevada
maturidade em gerenciamento de projetos. J a reserva objetiva cobre riscos no previstos e
eventuais mudanas de escopo.
Fluxo de caixa
O fluxo de caixa ocorre quando os recursos financeiros destinados implantao do projeto,
e disponveis em um determinado banco, so retirados. A quantidade e o momento de serem
realizadas tais retiradas devem tambm estar contemplados no projeto.
93
NIDADE
22
projetos
de
Planejamento da comunicao;
Distribuio da informao;
Relatrios de desempenho;
Encerramento administrativo.
94
Em vista disto, a equipe precisa planejar todas as informaes importantes para o projeto de
forma detalhada, mesmo que partes como o contedo especfico do projeto no seja
possvel. Para cada comunicao preciso haver um responsvel, o contedo, o
destinatrio, a finalidade, o momento e tipo de mdia adequado.
O plano geral de comunicao deve conter informaes sobre cada uma das reas da
estrutura de um projeto de comunicao e tambm sobre a equipe, o gestor, sobre o plano
de comunicao e o plano de aquisies.
Tal plano pode ser resumido para pequenos projetos, mas preciso que todas as
informaes relevantes sejam documentadas. Para grandes projetos necessria uma
comunicao mais estruturada.
O modelo de Shannon para comunicao apresentado na figura 22.1 o mais utilizado por
engenheiros quando estes deseja construir uma comunicao atravs de meios eletrnicos.
95
Comunicador
Codificao
Rudo
Mdio
Redundncia
Feedbak
Percebendo,
decodificando,
interpretrando
Receptor
Figura 22.1: Modelo de Shannon de comunicao
96
Ser objetiva;
Inexistncia de surpresas;
Mant-lo focado.
Embora a maioria dos projetos seja objetivo, h ambientes que devido poltica e/ou
estresse existente(s) possui (em) grande probabilidade de que a objetividade seja perdida.
Portanto, quando a objetividade comea a falhar importante ser reconhecida e
imediatamente concertada.
A inexistncia de surpresa na comunicao significa que ao existirem novidades impactantes
sobre o projeto necessrio que elas sejam comunicadas aos participantes do projeto o
mais cedo possvel; sejam elas boas ou ms.
Conhecer os desejos e necessidades do cliente essencial boa comunicao, pois a
finalidade desta levar informao ao receptor, assim, o contedo e o estilo de qualquer
comunicao necessita ser significativo e interessante ao receptor.
Essa necessidade justifica o estabelecimento de orientao para comunicao o que
demanda significativo planejamento. Matriz de comunicao e relatrio de status so
instrumentos utilizados na orientao da comunicao.
Em um ambiente de projeto o tempo muito curto e por isso muito importante manter a
equipe focada, isto realizado atravs de reunies.
97
NIDADE
23
Em qualquer projeto os membros de uma equipe devem ser motivados a produzir sempre em
timo nvel, s vezes at por perodos prolongados e com interferncia de seus respectivos
departamentos originais.
Para que esse objetivo seja atingido, necessrio que o gestor de projetos domine trs
caractersticas:
Liderana;
Desenvolvimento da equipe.
98
Liderana
Para que um gestor de projetos execute seu trabalho com sucesso necessrio que ele
tenha muitas habilidades, porm a liderana essencial. Liderana levar os outros a se
comprometer com o projeto em busca de um objetivo declarado.
Um lder um profissional capaz de fazer com que os seus liderados executem tarefas de
elevado grau de dificuldade sem que para isso seja feita qualquer intimidao, tambm a
capacidade de gerar confiana.
O lder tambm deve ser honesto com a sua equipe; precisa dar um retorno a sua equipe
seja positivo ou negativo de tal forma a impulsion-la a objetivos mais elevados. Carisma,
viso e boa comunicao so outros atributos necessrios a um bom lder.
Existem algumas tcnicas de liderana que o gestor de projetos pode utilizar no
gerenciamento de pessoas.
Ouvir;
Incentivar a competncia;
Buscar a qualidade;
Desenvolvimento da Equipe
Como lder de projeto o gestor deve incentivar a equipe a alcanar todos os objetivos
propostos. O gestor responsvel por criar um ambiente de equipe para que o grupo de
pessoas envolvidas no trabalho possa se sentir estimuladas.
Para criar a atmosfera certa o gestor deve sempre tratar a todos de forma justa alm de
proporcionar oportunidades para que cada um se destaque, em sua responsabilidade.
Os objetivos a serem alcanados visando o desenvolvimento da equipe so:
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
99
Para alcanar estes objetivos centenas de atividades podem ser realizadas, porm algumas
se destacam:
Apresentar desafios;
Recompensar a equipe;
Barreiras na comunicao;
Diferenas na organizao;
Necessidade de um consenso;
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
100
101
NIDADE
24
Planejamento;
Controle;
Garantia.
Planejamento
O planejamento consiste na identificao de padres que sejam relevantes ao projeto e
tambm determinao de como alcana-los.
Controle
o monitoramento dos resultados j obtidos no projeto, visando definir se ele encontra-se
conforme os relevantes padres de qualidade alm da identificao de formas para eliminar
causas de desempenho insatisfatrio.
Garantia
a avaliao do desempenho global do projeto, buscando fornecer a confiana de que o
projeto satisfaz aos padres mais relevantes de qualidade.
102
Gesto da qualidade
A gesto da qualidade, por sua vez, definida e implantada com base na poltica da
qualidade determinada pelo cliente, por isso recomenda-se que a definio do padro seja
realizada antes da definio dos parmetros do projeto evitando futuras faltas de recursos
necessrios para alcanar o padro exigido pelo cliente.
Uma vez definido o padro do projeto necessrio haver a comunicao dessa definio ao
grupo, haver o monitoramento das atividades e tambm uma excelente comunicao para
que o acordo selado seja alcanado.
Um programa de qualidade possui diversos itens a serem seguidos e a literatura apresenta
vrios exemplos de programas implantados com sucesso em empresas e que poderiam ser
utilizados no gerenciamento da qualidade de projetos de telecomunicaes. Esses
programas apresentam quatro objetivos em comum.
A busca pela qualidade focada no cliente economiza recursos e impulsiona os negcios, por
isso a importncia de se produzir um projeto de telecomunicao de qualidade.
103
Alguns fatores pertencentes ao projeto podem afetar sua qualidade e normalmente esto
relacionados ao produto e/ou servio produzido. So eles:
Alm de identificar tais fatores tambm considerado uma boa prtica utilizar estatsticas,
atravs delas possvel determinar em que medida os padres de qualidade esto sendo
cumpridos. As tcnicas de estatsticas mais utilizadas na determinao da qualidade so:
Benchmarking;
Carta de Pareto;
Histograma;
Benchmarking
Compara o novo projeto com projetos j realizados com o mesmo objetivo, buscando
determinar qual a melhor forma de gerir o projeto de tal maneira que possa ser inserido
qualidade aos resultados.
104
Carta de Pareto
Pareto foi um economista Italiano que inventou o conceito de 80/20. Este conceito diz que
80% da riqueza gerada por apenas 20% da populao. Esta regra pode ser utilizada para
prever que 80% dos problemas so causados por 20% das causas.
Histograma
So utilizados para ilustrar a frequncia relativa dos problemas e decidir a melhor forma de
enfrenta-los.
Auditoria
A realizao de auditorias tambm contribui com a elevao da qualidade, pois ela capaz
de identificar os erros e acertos menos perceptveis ocorridos durante a realizao do
projeto.
105
NIDADE
25
Calculando o Dficit
Pode ser que o valor orado inicialmente tenha sido subdimensionado. Assim, ao realizar a
primeira anlise da situao do projeto em relao a prazo e oramento os dados possa ser
que os resultados auferidos mostrem que o oramento apresente dficit. O clculo do dficit,
tanto do oramento quanto do tempo, permite ao gestor determinar em que situao
encontra o projeto em relao aos valores propostos.
A primeira atitude a ser tomada listar as atividades do projeto. Cada uma destas atividades
possui um custo planejado para conclui-la e tambm a data de incio e fim.
Uma determinada anlise realizada no sexto ms mostrou que ainda estavam sendo
realizadas atividades previstas para terem sido concludas no quarto ms, assim se mais
nenhuma atividade prevista atrasar o projeto ser concludo com dois meses de atraso.
A figura 25.1 alm de mostrar esse atraso na concluso do projeto tambm mostra em verde
a evoluo do oramento acumulado para a realizao do projeto, j em roxo contnuo est
registrada a mesma informao at a realizao de uma determinada anlise, em roxo
tracejado apresentada uma previso para o oramento e o tempo necessrios a concluso
do projeto com base na anlise realizada. O grfico em vermelho mostra o dficit. Este valor
calculado da seguinte forma:
106
107
NIDADE
26
108
As vantagens
O gerenciamento de projetos de servios de telecomunicaes possibilita um processo de
distribuio de servio mais eficiente, pois minimiza os riscos do projeto acrescentando,
portanto as chances de sucesso, alm de contribuir na avaliao do valor de implantao do
projeto. Em resumo, o gerenciamento de projetos de servios de telecomunicaes fornece
as seguintes ferramentas:
109
Redes temporrias
Redes temporrias
Essas redes, bem comuns em eventos diversos, consistem da implantao de vrias redes
provedoras de voz, dados ou vdeos. A restrio existente neste tipo de projeto o fato da
rede ficar operacional at uma data especfica.
A principal proposta deste tipo de rede providenciar acesso a outras redes fornecendo
informaes, em tempo til, aos participantes do evento em questo, atravs de uma
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
110
Complexidade de interface;
Orientao internacional;
Multidisciplinaridade;
Diversidade de usurios;
Complexidade de interface
A complexidade de interface existe, pois as companhias de servios no se encontram
integradas verticalmente, ou seja, terceirizam muitas funes, logo dependem de inmeros
processos intermedirios no processo de entrega. Alm disso, h necessidade de que os
novos servios sejam compatveis com os sistemas j implantados.
Orientao internacional
Para os servios de telecomunicaes as fronteiras geogrficas so inexistentes. Assim,
mesmo que a atuao da prestadora de servios se limite a uma determinada regio ainda
h a necessidade de compartilhar informaes oriundas dos clientes com o restante do
mundo.
111
Multidisciplinaridade
A implantao dos servios de telecomunicaes envolve diversas reas da engenharia,
alm de outras como, por exemplo: estatsticas, marketing e profissionais liberais sendo que
muitos destas encontram-se interligadas.
Diversidade de usurios
O sucesso de um projeto de servios em telecomunicaes est diretamente ligado ao nvel
de satisfao do cliente com o servio ofertado e com a forma como se realiza esta oferta.
112
NIDADE
27
inegvel que durante a execuo do projeto o gestor deve enfrentar alguns imprevistos, as
duas principais fontes de imprevisto so: excesso de atividades e objetivos baseados em
suposies.
Excesso de atividades
Alguns projetos podem no ser concludos dentro do tempo e oramento inicialmente
propostos. Entre as causas dessas anomalias encontram-se a estrutura de diviso de
trabalho e o agendamento. Os gerentes de projeto, portanto devem combater tais problemas
com vigor. Considere o seguinte exemplo:
Durante a execuo de um determinado projeto o gestor e sua equipe descobriu que
algumas tarefas no foram cadastradas e, portanto precisam inclui-las. Contudo, as adies
de vrias novas tarefas fizeram com que o novo cronograma ultrapasse a data de concluso
anteriormente prevista pelo financiador.
Situaes como estas no so incomuns, pois ideias de projetos emergem de vrias fontes e
cada uma dessas fontes produz um pedido de interveno e acabam produzindo conflitos,
assim os colaboradores responsveis pelo planejamento da diviso da estrutura do trabalho
e agendamento devem est atentos a tais ocorrncias e comunica-las ao financiador do
projeto e aos parceiros chaves, pois nem sempre o que eles desejam pode ser realizado
apesar dos esforos da equipe.
Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
113
Prazo final;
Recursos disponveis;
Fases do projeto.
Antes de enviar o projeto ao financiador e aos participantes chaves, para evitar que tais
empecilhos atrapalhem o bom andamento do projeto, uma atitude sbia realizar uma
reavaliao de itens fundamentais como:
A execuo dessas prticas aperfeioa as etapas do projeto contribuindo para que o projeto
obtenha o sucesso desejado.
114
NIDADE
28
115
116
A figura 28.1 tambm indica que o resultado final o somatrio de todos os resultados
obtidos, ela tambm indica que novos recursos s so disponibilizados mediante a
apresentao dos resultados da tarefa anterior.
117
NIDADE
29
Fechamento deve ser a fase final de qualquer projeto. Neste ponto, a equipe expe os
resultados ao financiador e aos participantes alm examinar seu prprio desempenho.
Gestores costumam no planejar esta fase devido ao hbito de encerrar as atividades.
Comemorar o encerramento de um projeto embora seja meio incomum importante, pois
esta fase auxilia as pessoas atravs de questes psicolgicas que caminham lado a lado
com transies importantes da vida do trabalho alm de ser particularmente importante
quando os membros da equipe se dedicaram a um trabalho por um longo perodo.
O encerramento importante por permitir a todos uma chance para refletir sobre o que foi
realizado, o que deu certo ou errado, e como o resultado poderia ter sido melhor.
O encerramento composto de algumas atividades bsicas como: avaliao do
desempenho, documentao, lies aprendidas e celebrao.
Avaliao do desempenho
Esta atividade mostra a qualidade do projeto realizado e se baseia em trs fatores chaves os
quais devem est contidos no termo de abertura do projeto.
118
Agenda: Observar se o projeto foi concludo no tempo. Caso negativo, a equipe deve
fazer duas coisas: estimar o custo do atraso para a companhia e determinar a causa
do atraso na agenda e como isso poderia ter sido evitado.
Custo: Contabilizar o custo para completar o projeto e verificar se ele situou-se dentro
do oramento. Na hiptese do termo de abertura do projeto ter ficado acima do
oramento a equipe deve determinar a causa do excesso de gastos e como essa
variao poderia ter sido evitada.
Documentao
Todo projeto de grande envergadura produz uma grande quantidade de documentos, tais
como ata de reunio, dados do oramento, avaliao de desempenho do fechamento, etc.
Esses documentos so classificados como registro histrico do projeto e, portanto devem ser
coletados e armazenados, pois uma fonte de aprendizado.
Lies aprendidas
A aprendizagem considerada um dos importantes valores do projeto. Um exemplo disso
que empresas que prestam servio de manuteno mantm um banco de dados com todos
os detalhes dos projetos desenvolvidos com o objetivo de transform-los em conselhos
prticos e dissemin-los para as futuras equipes de projeto.
Cada participante deve identificar quais foram seus pontos individuais de sucesso e fracasso,
eventuais suposies injustificadas e atividades que poderiam ter sido feito melhor.
Celebrao
Caso o projeto no tenha completado os objetivos e preciso destacar o esforo da equipe e
as metas alcanadas. Se o projeto foi um sucesso importante convidar os participantes,
119
120
NIDADE
30
Fazer o planejamento mais preciso, nunca se esquecendo dos ajustes, alm disso,
antecipe as mudanas de planejamento;
121
Importar tarefas, de outros aplicativos, como o Outlook para o MS-Project isso vai lhe
poupar um tempo significativo na insero dos dados e na manuteno dos mesmos;
Apesar de criar e manter seu arquivo de projeto por conta prpria possa parecer mais
seguro, impossvel fazer isto em projetos maiores, assim importante que o gestor
repasse esta tarefa a outro colaborador;
Construir uma estratgia flexvel, pois todos os projetos requerem acomodaes para
surpresas ao longo do caminho. A marca de um bom gerente estar atento a
possveis mudanas fazendo os ajustes necessrios com rapidez;
Antes de iniciar sua Avaliao Online, fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
122
Atividades dissertativas
Acesse sua sala de aula, no link Atividade Dissertativa e faa o exerccio proposto.
Bons Estudos!
TEMA III
Sabendo que o mercado demanda gestor com experincia. Voc sendo um gestor de
projetos iniciante aceitaria o cargo mesmo sabendo que no teria qualquer autoridade?
Justifique.
123
LOSSRIO
Carta Gantt
Ferramenta grfica cujo objetivo mostrar o tempo de dedicao previsto para diferentes
tarefas ou atividades durante um determinado perodo de tempo.
Cronograma
um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que so
definidas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado.
Internalizar
Adoo ou incorporao inconsciente de certos padres, ideias, atitudes, prticas,
personalidade ou valores de outra(s) pessoa(s) ou da sociedade, que o indivduo passa a
considerar como seus.
Responsabilizao
Responsabilidade conjunta
124
IBLIOGRAFIA
Bibliografia Complementar
A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide) 4 Ed.
Gerenciamento de projetos conforme o PMI
125