Aspectos Comunicacionales GC

Aspectos Comunicacionales
de la Gestin del Cambio

Diploma Planificacin y Programacin en Salud
Ocupacional Para Redes Asistenciales
Santiago, 2014
www.saludpublica.uchile.cl
Objetivo General
Comprender los Aspectos Comunicacionales

vinculados a la Gestin de Procesos de
Cambio
Somos observadores
del mundo
Somos observadores del

mundo
Que observan en el dibujo?
Que observan en el dibujo?

Las investigaciones han demostrado
que los nios pequeos no pueden
diferenciar esta pareja, ya que ellos en
su memoria aun no tienen esta
informacion asociada a nada.
Los nios pequeos

solo ven delfines!
Son 9 delfines!
Cual cuadrado es mas oscuro, A or B?
Son paralelas estas lineas?

Lineas rectas?
Cuantos crculos
puede observar?
Puede ver los 16

circulos?
If your eyes follow the

movement of the rotating
pink dot,
the dots will remain only one
color, pink.
However if you stare at the
black " +" in the center, the
moving dots turns to green.
Now, concentrate on the
black " + " in the center of
the picture. After a short
period, all the pink dots will
slowly disappear, and you
will only see only a single
green dot rotating.
Dr Angry and Mr Calm!!
Observe texto a continuacin y diga el color, no la palabra
AMARILLO AZUL NARANJA

NEGRO ROJO VERDE
MORADO AMARILLO ROJO
NARANJA VERDE NEGRO
AZUL ROJO MORADO
VERDE AZUL NARANJA
Conflicto Derecha Izquierda
La parte derecha de su cerebro intenta decir el color mientras que la parte
izquierda insiste en leer la palabra.
OBSERVAR = VER + INTERPRETAR

Interpretamos desde nuestra:
Biologa
Emociones
Intereses
Contexto
Historia
SOMOS SERES INTERPRETATIVOS

No sabemos como las cosas son

Solo sabemos como las observamos
o como las interpretamos
Vivimos en mundos interpretativos
23
Aprendizaje del observador
Observador
Resultado
Accin
Aprendizaje de 1er nivel
Aprendizaje de 2 nivel
Cmo ampliamos la mirada

Constituyndonos en observadores
Reflexionando acerca de nuestro quehacer
Modificando nuestras Explicaciones e
Interpretaciones
Adquiriendo nuevas distinciones y conceptos
Cambindonos nuestros paradigmas
Modificando nuestros juicios automticos y creencias
Cambiando Prcticas
Empresa Tradicional v/s

Empresa Emergente
Desafo Actual de la Organizacin

Transicin de la Empresa Tradicional a la
Empresa Emergente
Desafos del Liderazgo
Nuevas Competencias
Nuevos Criterios
Nuevos Paradigmas
Empresa Tradicional
Criterios
Solucin
Trabajo preponderante
Fundamento del trabajo
Clave productividad
Mecanismo de coordinacin
Mecanismo de regulacin
Carcter de la regulacin
Emocionalidad de base
Perfil de autoridad
Tipo de organizacin
Trabajo Manual
Destreza fsica
Movimientos y tiempos
Lnea de ensamblaje
Mando y Control
Techo
Miedo
Capataz
Piramidal y jerrquica
Empresa Emergente
Criterios
Solucin
Trabajo preponderante
Fundamento del trabajo
Clave productividad
Mecanismo de coordinacin
Mecanismo de regulacin
Carcter de la regulacin
Emocionalidad de base
Perfil de autoridad
Tipo de organizacin
Trabajo no Manual
La palabra
Comp. conversacionales
Procesos de Negocios
Autonoma Responsable
Piso
Confianza
Jefe Coach
Horizontal y Flexible
Un nuevo paradigma para

la prevencin de riesgos
Paradigmas en la Seguridad
PARADIGMA TRADICIONAL
Cursos de capacitacin
Apegado a lo legal
Cumplir indicadores
Centrada en lo formal
Sistemas de calidad
Legal y burocrtico
Documentacin de la
historia
Supervisin y Control
Acumulacin de Estadsticas
E. Animo base es el miedo
Paradigmas en la Seguridad
PARADIGMA EMERGENTE
Basada en el liderazgo
personal
Es participativa
Vista como un proceso

de coordinaciones
Se sustenta en la
innovacin
Centrada en la Gestin
de compromisos
Ocurre en las
conversaciones
Sustentada en el trabajo de
equipo
E. de nimo base es la
confianza
La seguridad como Proceso

Tiene estndares
Se constituye en
coordinaciones
humanas
Agrega o quita
valor
Contiene roles
Tiene Clientes
Produce un
servicio o
producto

Tiene estndares
Indicadores
Benchmarking
Metas
Efectividad
Econmicos

Agrega o quita valor
Las personas (trabajadores)
Identidad o reputacin
Los accionistas
Clientes

Tiene clientes
Los trabajadores
La Comunidad
Directivos
Accionistas
Familias de Trabajadores

Produce un servicio
o producto
Seguridad en las personas
Calidad
Informacin
Satisfaccin
Aprendizaje Organizacional
Salud en el trabajo

Contiene roles
Supervisor
Prevencionista
Trabajador
Coordinador
Realizador
Cliente Interno

Se constituye en coordinaciones
humanas
Pedidos
Compromisos
Condiciones de satisfaccin
Cierre de compromisos y acciones
Declaraciones Bsicas
La Seguridad como Proceso

Nuestra mirada a la prevencin de riesgos:
No slo Legal
No slo Procedimientos
No slo Indicadores
Es un proceso

Dimensiones
Dominio Estratgico
CULTURA
ORGANIZACIN
OPERACIN
Dominio Operativo
CULTURA

Liderazgo
Valores y Creencias
Estilo de Trabajo
Comunicacin
Prcticas
Historia
Hbitos
ORGANIZACIN

Roles
Cargos y Responsabilidad
Alineamiento Organizacional
Recursos humanos
Polticas y reglamentos
Comunicacin interna
Competencias
OPERACIN

Diseo del proceso productivo
Recursos Materiales
Contratos
Coordinacin del trabajo

Estndares
La seguridad ocurre en la interaccin

humana
Liderazgo
Comunicacin
Estados de animo
Aprendizaje
En los tipos de observadores
El escuchar
comprometido
Comunicacin
HABLAR
ESCUCHAR
Alguien
lo dice
Alguien
lo escucha
El Escuchar
Escuchar es distinto de or
ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR
Escuchamos desde nuestra:
Biologa
Emociones
Intereses
Contexto
Historia
El Escuchar
Formal
Trasfondo
Escuchamos
literalmente
Intereses
Palabras
Peticiones
Sonidos
Problemas
Frases
Amenazas
Nmeros
Posibilidades
Ritmo
Necesidades
Emociones
Ruido
Pgina: 49
Disposicin para Escuchar
Soltar las certidumbres

Apertura a otras miradas
No realizar juicios a priori
No buscar siempre respuestas
No estar solamente orientado al resultado
Reconocer que el otro necesita ser escuchado
Inters genuino por lo que la otra persona me puede decir
No interrumpir al otro
Hacer buenas preguntas
No adelantarse a las palabras o conclusiones del otro
Preguntar si hay algo ms que decir
Coherencia
Lenguaje
Cuerpo
Emocin
Actos de habla
Actos de Habla
Afirmaciones
Declaraciones
Juicios
Promesas
Peticiones
Ofertas
La teora de los actos lingsticos nos dice que existen cinco
y solo cinco tipos de acciones posibles en el lenguaje
Actos de Habla
AFIRMACIONES
Hechos
Evidencias Compartidas
Describen el Mundo Objetivo
Pueden ser Verdaderas o Falsas
Compromiso de las afirmaciones
Actos de Habla
DECLARACIONES
Capacidad generativa del lenguaje
Pueden ser validas o invalidas
Compromiso de las declaraciones

Declaraciones fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.
Saber decir no
Saber pedir ayuda
Declarar la gratitud
Saber decir basta
Saber hacer un reclamo
6.
7.
8.
9.
10.
Te perdono
Te pido perdn
Me perdono
Declarar insatisfaccin
Declarar un quiebre
Actos de Habla
JUICIOS
Dependen de quien los hace
Cambian en el tiempo
Tienen un mbito
Tienen estndar
Abren o cierran posibilidades

Tienen una doble cara
Distinguir entre Juicios y afirmaciones

Afirmacin
Juicio
Texto
Sabes, Pedro, perdimos muchas oportunidades en el proyecto anterior.
El ao pasado terminamos 4 proyectos en el tiempo planificado.
Pienso que hicimos un buen trabajo, si tomamos en cuentas todos los
problemas que enfrentamos.
Creo que estamos preparados para afrontar retos en gran escala.
Tenemos asignado el presupuesto para el proyecto.
El proyecto comenz el viernes pasado .

Esta vez haremos un buen trabajo.
Todos los proyectos son complejos.
Tenemos las herramientas necesarias para ejecutar ese proyecto con xito.
Estamos desviados un 3% del proyecto de acuerdo al ultimo reporte.
Actos de Habla
Como fundar un juicio
Propsito de decir el juicio
mbito del juicio
Cual es el estndar
Que afirmaciones tengo
Fundar el juicio contrario
Autoridad de quin lo dice
Actos de Habla
PEDIDOS
Cliente
Realizador
Accin
Obviedad Compartida
Condiciones de Satisfaccin
Tiempo
Competencias del Realizador
Sinceridad
Yo te pido que hagas

x en un tiempo Y
Actos de Habla
PROMESAS
Permiten coordinar acciones
Generan Identidad
Tienen consecuencias
Promesas y Confianza
Yo te prometo hacer
x en un tiempo Y
Actos de Habla
OFERTAS
Promesa condicional
Depende de la aceptacin del
oyente
Abren o cierran posibilidades
Yo te ofrezco hacer
x en un tiempo Y
Verbos ejecutorios del pedir
TE PIDO
TE SOLICITO
TE EXIJO
TE ORDENO
TE INVITO
TE SUGIERO
TE RECOMIENDO
TE ACONSEJO
TE RUEGO
TE IMPLORO
TE SUPLICO
DEMANDO
Ejemplos
Hijo, por favor ve al quiosco y treme el diario antes de la
cena
Juan por favor, pasa hoy por el universidad y treme el

informe
Sabes, Carolina, estoy pasando un momento difcil, necesito
que me apoyes, puedes?
Ok, Llmame si hay algn problema o cambio
Pedidos y Ofertas
Principales Incompetencias
No Hacer peticiones necesarias
Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que queremos

Hacer peticiones incompletas
No observar el tono de la peticin y su impacto
Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha pedido

No pedir por temor a comprometer el futuro
Faltar a las promesas sin preocuparse
Coordinacin para
la accin
La coordinacin
Coordinacin es el arte de hacer acciones conjuntas en forma
impecable
Toda accin humana es coordinada a travs del lenguaje
Por tanto, la coordinacin se disea, previa a la accin, en el
lenguaje
El acto lingstico o conversaciones para coordinar acciones es

por excelencia la promesa (peticin u oferta)
A estas conversaciones las llamaremos conversaciones para la
coordinacin de acciones
Coordinacin para la accin

Pedido
NEGOCIACION
PREPARACION
Promesa
Condiciones
de Satisfaccin
Cliente
Proveedor
Declaracin de
Satisfaccin
EJECUCION
EVALUACION
Declaracin de
Termino
Ejemplo de un Proceso Coordinado

CLIENTE
Anuncie a la
Comunidad
emergencias
masivas y cortes
programados
CLIENTE
CLIENTE
EMPRESA
RESTAURE SERVICIO AL
CLIENTE EN TIEMPO T
Evalue Situacin y
haga Promesa de
restablecimiento de
Servicio
EJECUTIVO
EMERGENCIAS
DESPACHADOR
EJECUTIVO
EMERGENCIAS
EVALUE
CALIDAD
SERVICIO
CLIENTE
EJECUTIVO
EMERGENCIAS
RESTAURE
SERVICIO EN
Tiempo = T
Localizar y Evaluar
Falla y prometer
Tiempo de
Reparacin = T
SUP.
TURMA
DESPACHADOR
CLIENTE
EJECUTIVO
EMERGENCIAS
REPARAR
SU DESPERFECTO
en Tiempo = T
SUP.
TURMA
Conversacin para la accin
Metodologa de Anlisis
Cundo se generan desperdicios en los procesos

operativos? Algunos ejemplos:
Pedidos no hechos
Pedidos mal hechos o sin tiempo
Asumir pedidos no hechos
Falta de promesa
Mal entendido sobre el acuerdo
Asumir promesa cuando no la hay
No cumplimiento a tiempo
Entrega de algo diferente a lo esperado por el cliente
Insatisfaccin
No reparacin del dao con cliente
Metodologa de Anlisis
Modalidades de trabajo que generan desconfianza y
desperdicios
Trabajo por procedimiento rgido
Predicciones unilaterales
Esperar algo no prometido
Tareas sin cliente

Cambios unilateriales de procedimientos y estndares
Ejecucin de acuerdo a un plan de actividades sin

pedidos o promesas
Pedidos que no reciben respuesta
Pedidos no recibidos por el realizador
Emociones y
Estados de Animo
Emociones y Estados de Animo

Juicios sobre las posibilidades futuras
Predisposiciones a la accin
Son contagiosos
Se pueden reconocer a travs del hablar
Los estados de nimo se pueden modificar
Siempre estamos en un estado de animo
Los estados de nimo ocurren en la relacin con otros
Estados de Animo Bsicos

Lo que no se
puede cambiar
Lo que s se puede
cambiar
No
Acepto
Resentimiento
Rabia
Amargura
Resignacin
Pesimismo
Queja
Acepto
Tranquilidad
Serenidad
Paz
Ambicin
Emprendimiento
Resolucin
Estados de Animo
No Ayudan
Ayudan
Resignacin
Serenidad
Resentimiento
Agobio
Desesperanza
Optimismo
Resolucin
Alegra
Confianza
La confianza
La Confianza Como Juicio
La confianza es un Juicio acerca de las

posibilidades de tener xito al
coordinarme con otra persona para
alcanzar un propsito
La Confianza
Se pueden distinguir al menos tres mbitos relevantes para evaluar
confianza:
Juicio de Sinceridad: Decimos que alguien es sincero cuando su

conversacin privada es coherente con la conversacin o
discurso pblico y las acciones emprendidas son coherentes con
el discurso pblico.
Juicio de Competencia: Decimos que alguien es competente

cuando tiene la capacidad o destreza para cumplir con los
estndares acordados o aceptados en una determinada
actividad.
Juicio de Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable

cuando tiene la capacidad de cumplir el conjunto de
compromisos asumidos en los tiempos y calidad establecida.
La Confianza
Acciones de la confianza
Acciones de construccin
Acciones de mantenimiento
Acciones de reconstruccin
Liderazgo Efectivo
Caractersticas de un Lder en
Seguridad y Salud Laboral
Identidad Profesional Poderosa
Nuevas o mejores Interpretaciones o explicaciones
Es reconocido como un referente
Estados de nimo Vitales
Capacidad de seduccin
Generar Confianza
Coordinacin Efectiva de Acciones

Orientacin al Cliente Interno
Conducta ntegra (tica)
Modelo del Lder-Coach

El Coach es alguien que, provisto de distinciones y
competencias que otra persona no posee, observa
lo que sta hace y detecta los obstculos que
interfieren en su desempeo, con el propsito de
mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender
las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de
desempeo a los que aspira.
Qu hace un Lder-Coach
Gestiona compromisos y no transacciones
Se preocupa de generar y mantener la confianza
Muestra nuevas interpretaciones
Despierta las capacidades dormidas en las personas
Fomenta la autonoma responsable
Est en permanente transformacin como lder
Genera aprendizaje en su equipo
Habilidades del Lder-Coach
Escuchar Comprometido
Hablar de manera efectiva
Poseer buenas interpretaciones
Ver posibilidades donde el otro no las ve
Distinguir juicios de afirmaciones
Generar confianza
Reconocer estados de nimo
Aprender permanentemente
Habilidades Conversacionales del

Lider-Coach
Conversacin para resolver quiebres

Conversacin para coordinar acciones
Conversacin de evaluacin
Conversacin estratgica
Conversacin para la toma de decisiones
Conversacin para generar confianza
Conversacin para Resolver Quiebres
Emocin positiva
Oportunidad
Emocin negativa
Problema
Quiebre
Conversacin interna de Juicios

Conversacin para coordinar acciones
Conversacin para posibles acciones
Conversacin para posibles Conversaciones

Conversacin interna o de Juicios
personales
Responsables o culpables.
Buscar explicaciones ltimas o
verdaderas.
Temporalidad infinita.
Esperar que suceda algo.

Conversacin para Coordinar
Acciones
A quin pedir
Qu ofrecer
Compromisos nuevos
Que debemos declarar (perdn,
gracias, declinar, etc.)
Conversacin de Evaluacin
Distinguir Juicios de Afirmaciones

Fundar los Juicios
Tomar conciencia de estar haciendo un juicio
Juicio a la accin y no al Ser
Recurrencia en los juicios
Atreverse a hacer juicios
Recibir y lidiar con juicios negativos y positivos
Realizar y lidiar con juicios negativos y positivos
Conversacin Estratgica
Declaracin de Visin y Misin
Visin y Misin Compartida y alineada
Evaluacin de Escenarios posibles
Compromiso Estratgico
Distincin entre lo Operativo y Estratgico
Conversacin para tomar Decisiones

Error, Mentira y Enajenacin
Generacin de contextos
Nuevos escenarios generados con la decisin
Dificultad para tomar decisiones

Cual es el propsito a alcanzar
Qu esta en juego en esta decisin
Como se afecta mi identidad
Cmo voy a gestionar esta decisin

Cmo se evaluar el resultado de la decisin
MUCHAS GRACIAS

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Somos observadores del

Que observan en el dibujo?

Que observan en el dibujo?

Los nios pequeos

Cual cuadrado es mas oscuro, A or B?

Son paralelas estas lineas?

Puede ver los 16

If your eyes follow the

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OBSERVAR = VER + INTERPRETAR

SOMOS SERES INTERPRETATIVOS

No sabemos como las cosas son

Aprendizaje del observador

Cmo ampliamos la mirada

Empresa Tradicional v/s

Desafo Actual de la Organizacin

Un nuevo paradigma para

E. Animo base es el miedo

Vista como un proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La Seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

La seguridad como Proceso

Coordinacin del trabajo

La seguridad ocurre en la interaccin

Disposicin para Escuchar

Soltar las certidumbres

Compromiso de las declaraciones

Abren o cierran posibilidades

Distinguir entre Juicios y afirmaciones

El proyecto comenz el viernes pasado .

Yo te pido que hagas

Verbos ejecutorios del pedir

Juan por favor, pasa hoy por el universidad y treme el

Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que queremos

Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha pedido

El acto lingstico o conversaciones para coordinar acciones es

Coordinacin para la accin

Ejemplo de un Proceso Coordinado

Conversacin para la accin

Cundo se generan desperdicios en los procesos

Tareas sin cliente

Ejecucin de acuerdo a un plan de actividades sin

Emociones y Estados de Animo

Estados de Animo Bsicos

La Confianza Como Juicio

La confianza es un Juicio acerca de las

Juicio de Sinceridad: Decimos que alguien es sincero cuando su

Juicio de Competencia: Decimos que alguien es competente

Juicio de Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable

Coordinacin Efectiva de Acciones