El Aprendizaje Organizativo se define como el proceso dinmico y

continuo de adquisicin e integracin de conocimiento, habilidades y

actitudes para el desarrollo de recursos hacia la mejora de estos
aspectos.
Uno de los pioneros en el campo de la gestin del conocimiento fue
Chris Argyris, quien, junto con Schn, fue el primero en utilizar el
trmino de aprendizaje organizativo en el ao 1978.
Argyris plante la necesidad el desarrollo de estrategias de
integracin del conocimiento, para que ste se produzca tanto a nivel
individual (de las personas) como colectivo (dentro de equipos y/u
organizaciones).
Se distinguen dos tipos o niveles de aprendizaje organizativo:
La perspectiva del cambio
Se refiere a la funcin adaptadora del aprendizaje en las
organizaciones, basndose en su capacidad de cambio y
transformacin.
La perspectiva del conocimiento
Hace referencia al cambio que ha sufrido una organizacin,
generado por el conocimiento y dicho aprendizaje.
Al igual que ocurre con el capital intelectual (otro de los trminos
relacionados tambin con la gestin del conocimiento), una adecuada
gestin del aprendizaje organizativo en una empresa proporciona a
sta una gran ventaja competitiva.
El aprendizaje organizacional es el proceso
mediante el cual las entidades, grandes o
pequeas, pblicas o privadas, transforman informacin en
conocimiento, lo
difunden y explotan con el fin de in
crementar su capacidad innovadora y competitiva.
Hoy da constituye una potente herramienta
para incrementar el capital intelectual
de una organizacin, aumentando sus capaci
dades para resolver problemas cada vez
ms complejos y adaptarse al entorno.
Llegar a convertirse en una organizacin que aprende requiere de una
cultura
organizacional (patrn de conducta comn,
utilizado por todas las personas y grupos
que integran una organizacin), que favorezca implementar procesos
de gestin del
conocimiento, el aprendizaje en equipo
s y la transmisin de conocimientos.

Los principios bsicos de esta nueva cultura son:

Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio.
Estructura organizativa gil, basa
da en comunicacin, informacin y
dialogo continuo.
Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva.
Compromiso con el desa
rrollo de las personas.
Liderazgo por niveles de conocimiento.
Capacidad de anticiparse a los cambios.
Intervencin en la organizacin del tr
abajo por parte de quien lo ejecuta.
Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin del personal.

Una organizacin que desea sobrevivir en el ambiente de un sistema

complejo requiere desarrollar actividades internas a favor del
crecimiento sostenido de sus elementos ms importantes que la
integranel talento humano.
En esta nueva aportacin se hablar del aprendizaje organizacional,
considerndose como una necesidad de mejora que toda organizacin
requiere para estar inmerso en una sociedad de conocimiento que
promueva la consolidacin de competencias a nivel laboral, gerencial
y empresarial.
Por aprendizaje se comprende el proceso en el que los conocimientos
y habilidades se construyen, complementan y organizan, con la
finalidad de adaptar y mejorar capacidades del individuo. El
aprendizaje organizacional contempla un proceso dinmico en el que
las habilidades tericas y prcticas conocidas por cada miembro de la
empresa se orientan a la mejora y desarrollo de capacidades
individuales, grupales y organizacionales para ser competitivos.
Considerar el desarrollo de aprendizaje organizacional dentro de una
empresa, obedece a la necesidad de: afrontar cambios, impulsar el
desarrollo econmico y productivo, promover el incremento de las
capacidades de los empleados, adems de crear una diferenciacin
de servicio.
Para lograr este escenario, se requiere contemplar varios elementos,
que en conjunto, contribuyan a las acciones necesarias para que la
empresa sea competitiva en su entorno. En primera instancia, es
necesario involucrar a cada miembro de la entidad, a cada grupo de
trabajo que la integra y finalmente a toda la colectividad de la

empresa que de manera coordinada e institucional realizan esfuerzos

conjuntos para lograr los objetivos estratgicos.
Cada miembro asume una responsabilidad en la organizacin, por lo
que al estar desempeando sus funciones van habilitando sus
capacidades, destrezas y conocimientos para ser enriquecidas sus
experiencias. stas, se hacen potencialmente mayores al momento
de compartirse con sus compaeros de trabajo y en el instante en
que se establecen, a nivel empresa, polticas de: empoderamiento,
confianza, comunicacin, motivacin y compromiso laboral.
Complementando lo anterior, es necesario involucrar varios
elementos contextuales que finalmente institucionalicen el
aprendizaje de la organizacin, y permitan generar mayores
posibilidades para mejorar y desarrollar capacidades que
potencialicen el rendimiento de los colaboradores para enfrentar el
entorno competitivo.
Antes de mencionar estos elementos, se ilustra en el siguiente
cuadro, el contexto del aprendizaje en una organizacin.

A continuacin se examinan los elementos contextuales que

contribuyen a la aplicacin del aprendizaje organizacional:
a) Una cultura del aprendizaje.

Como se conoce, el conjunto de creencias, normas, hbitos y valores

enmarcan una imagen distintiva de una sociedad, la cual permite
identificar rasgos caractersticos que fortalecen la apropiacin de
elementos que la conforman, y es manifestada en actividades que
generan valor.
De esta manera, si una organizacin se preocupa por crear una
cultura orientada al aprendizaje y sobre todo, se compromete a
difundirla y reforzarla, tendr como consecuencia, facilitar los
procesos de desarrollo de: conocimientos, habilidades, destrezas y
vivencias, que se reflejarn en el mejor desempeo de cada uno de
los individuos que la integran.
b) Un ambiente para el aprendizaje. .
La consolidacin de esta cultura de aprendizaje, requiere de la
creacin de un ambiente en el que: la confianza, el empoderamiento,
la informacin compartida y valoracin del talento humano, sean
constantes en el desarrollo de actividades.
La organizacin que se preocupe por crear y respaldar acciones de
apoyo y libertad de aprendizaje, motivar a sus miembros a actuar
con seguridad para ejercer actividades, vivenciar aportaciones,
concluir resultados y compartir conocimientos que van aprendiendo
en sus procesos de interaccin con su medio laboral.
c) Una comunicacin abierta y compartida. .
La formacin de un ambiente para el aprendizaje con las
caractersticas arriba mencionadas, debe complementarse con la
clave de todo hecho de interaccinla comunicacin.
Compartir la informacin pertinente entre los niveles jerrquicos y
reas de trabajo, crea un panorama ms objetivo sobre las
necesidades, oportunidades y amenazas por atender. El dilogo es
una herramienta para comprender el sistema complejo en el que
interacta la organizacin, entre ms compartida sea la informacin
en una cultura y ambiente de aprendizaje, se lograr el
enriquecimiento de datos desde perspectivas multidisciplinarias con
los cuales habr certeza en sus decisiones.
d) Una integracin escalar de sus miembros. .
El flujo de informacin se enriquece gracias al trabajo compartido
entre cada colaborador, equipo, rea y organizacin en conjunto, a lo
que llamo integracin escalar.
Si existe cohesin y adhesin entre los individuos para: compartir
experiencias, transferir conocimientos a fin de desarrollar

competencias y potencializar talentos, favorecer el crecimiento

productivo y eficiente de actividades que multiplican resultados a
nivel organizacin.
e) Una razn de crecimiento.
La necesidad de una organizacin estar orientada a cubrir objetivos:
financieros, comerciales, productivos, de mercado, etc., para lograrlos
en un entorno impredecible, los factores ambientales (tanto internos
como externos) se convierten en la razn de crecimiento.
La capacidad de sobrevivencia estar en razn a la capacidad de
aprendizaje para saber resolver problemas y enfrentar conflictos que
impidan el desarrollo de los individuos, grupos y empresa en general.
Al respecto, hablar de capacidad de aprendizaje, implica tomar en
cuenta las aportaciones de los colaboradores a la empresa, quienes
van generando madurez en sus actuaciones, siempre y cuando la
organizacin se preocupe por involucrarlos en una cultura de: crear,
asimilar, difundir y utilizar los conocimientos antiguos y nuevos,
dentro de la dinmica procedimental y operativa de las jornadas de
trabajo.
Como puede observarse, el centro de un aprendizaje organizacional
es el talento humano, ya que es la fuente que aporta: conocimientos,
experiencias y comportamientos para desarrollar la competitividad de
la empresa.
Si se toman en cuenta los elementos que favorecen al aprendizaje
organizacional (cultura, ambiente, comunicacin, integracin y
motivacin), cada miembro que la integra podr desarrollar:
a) Habilidades de actuacin para enfrentar el entorno.
b) Conocimientos tcnicos para un mejor desempeo de funciones.
c) Comportamientos y actitudes que favorezcan las relaciones
sociales y trabajo en equipo.
d) Capacidades de innovacin y creatividad para resolver problemas y
conflictos de su entorno de trabajo.
e) Facultades para tomar decisiones en su rea de incumbencia.
f) Sensibilidad para asumir los riesgos y aprovechar oportunidades.

Como se puede deducir, el aprendizaje organizacional debe

considerarse como parte del portafolio de estrategias a ser
consideradas en aquellas organizaciones que desean participar con
ventajas competitivas sostenibles en un entorno cambiante.
Para tomar en cuenta el aprendizaje organizacional, se requieren
establecer actividades para: adquirir, estudiar, asimilar y transmitir
informacin, mediante experiencias, comportamientos y procesos
individuales, grupales y organizacionales. Como consecuencia de
estas acciones, permitir: aprender, adaptar y cambiar frente un
ambiente empresarial turbulento, voltil e inesperado.
En el personal de estas organizaciones, habr un mejor desarrollo de
capacidades para obtener resultados realmente deseados, puesto que
el compartir conocimientos entre los miembros de trabajo,
enriquecern sus habilidades de desempeo. De ah que, el
conocimiento y aprendizaje organizacional son fuente para la
competitividad empresarial, porque dentro de la empresa se
interrelacionan individuos quienes poseen experiencias, vivencias,
habilidades y conocimientos concentrados a la realizacin de
productos que generan valor, los cuales son difciles de imitar por
parte de los competidores.
Finalmente, se invita a la reflexin para establecer acciones en una
empresa, que facilite el ambiente de aprendizaje y se forme una
cultura en el que interacten y propongan libremente sus integrantes.
De esta manera, se contribuir a que los conocimientos y
experiencias enriquezcan las capacidades del talento humano, y
puedan enfrentar competitivamente los cambios del entorno.

En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la

Era de la informacin en las organizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con
regularidad a abrumadoras cantidades de informacin. Todos nosotros
entendemos que el aprendizaje absorve informacin, la selecciona y
utiliza para fomentar la creatividad.
La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el
aprendizaje rpido no puede esperar ser capaz de competir con xito.
La nica forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de
que la organizacin aprenda con mayor rapidez que la competencia.

El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos

aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe
ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para
enfrentar las expectativas del rendimiento.
El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una
terminologa escencial, la cual podremos observar en este trabajo.
Adems estableceremos una distincin entre el Proceso Especial de
Aprendizaje Rpido y el Aprendizaje Organizacional en general.
Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos
niveles y tipos hoy, adems de lo especial de la ORA (Organizacin de
Rpido Aprendizaje).
Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra
organizacin, ya que este est en proporcin directa con el
conocimiento que pueda aplicar una organizacin para llevar a cabo
el logro de sus objetivos.
APRENDIZAJE O RENDIMIENTO
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el
aprendizaje; hoy en da, muchas se basan en el rendimiento o se
concentran en l: conseguir el pedido, procesarlo y embarcarlo
rpidamente.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el
trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma
idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento.
La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el
rendimiento de hoy en razn del maana. La organizacin basada en
el rendimiento no hace este sacrificio; por esa razn sus finanzas
quiz luzcan mejor a corto plazo. Pero hay factores importantes que
crean una perspectiva diferente a largo plazo:

El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El

rendimiento del maana ser producto del aprendizaje de hoy.

Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue

invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora
constantemente.

Puesto que la organizacin basada en el rendimiento no invierte

en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.

Y POR QUE ESPECFICAMENTE EL APRENDIZAJE MS RPIDO?

"Ms rpido" no significa "apresurado". El aprendizaje ms rpido
requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos
pasos en el proceso de aprendizaje y ms atencin en las
oportunidades que ofrecen ventajas.
El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y
ms reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante.
Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) cierra rpidamente la
brecha del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el
rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus
competidores sigue aumentando. A lo largo del tiempo, a los
competidores que se basan en el rendimiento les resulta cada vez
ms difcil ponerse al da, ya sea en el aprendizaje o en el
rendimiento. Los altos ejecutivos "aceptarn de buen grado" el
aprendizaje ms rpido si comprenden que cualquier reduccin inicial
en el rendimiento ser de vida corta, mientras que el mejoramiento a
largo plazo en el rendimiento casi es una cosa segura. Pero si se logra
descubrir que la aplicacin del aprendizaje ms rpido en todos los
niveles de la organizacin no es una opcin para la compaa en ese
momento, se debe considerar la posibilidad de aplicar los principios
en un solo grupo de trabajo. Cuando el grupo tenga xito, la adopcin
de los principios en otros grupos y a la larga en toda la institucin
ser ms fcil de lograr.
CARACTERSTICAS DE UNA ORA.
El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la
delantera en su industria, ya que aumenta su capacidad estratgica,
refuerza la aptitud de la organizacin para cambiar e incrementar el
rendimiento.
AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.
El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una
institucin. La empresa se maneja de una forma ms realista, se
enfoca con ms firmeza en su visin y responde con mayor rapidez
que la competencia a los cambios de la industria.

 Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de

apertura. Los empleados se proporcionan recprocamente una
retroalimentacin honesta, no reaccionan a la defensiva y s muestran
un incesante deseo de mejorar.
Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a
su posicin competitiva. La visin de su destino cmo se ver la
organizacin cuando se conserva su ventaja competitiva se convierte
en una realidad de suma importancia.
Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los
cambios en las reglas bsicas de la industria y averigua rpidamente
cul es la forma de operar conforme a esos cambios.
REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.
Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevas
tendencias. Adquiere rpidamente el conocimiento que valoran los
clientes, utiliza tecnologa moderna, reduce el tiempo cclico, es
innovadora, practica la flexibilidad y refuerza el cambio.
Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA acta
con rapidez con el fin de adquirir informacin, convertirla en
conocimientos y utilizar stos para proporcionar a los clientes un valor
creciente.
Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio. Una ORA aprende con
rapidez los nuevos adelantos tecnolgicos y los aplica con xito para
servir mejor a los clientes.
Reduce el tiempo cclico. Una ORA descubre que ciertos
componentes de un proceso requieren todava ms tiempo, en tanto
que es posible abreviar otros. La cuestin es concentrarse en reducir
el tiempo cclico total, no el tiempo consumido por los componentes
individuales del proceso. La organizacin determina que componentes
se pueden abreviar con mayor facilidad y prontitud y se enfoca en
ellos.
Es innovadora. La innovacin prospera en un ambiente de
confianza y de riesgo. En una ORA, los lderes cultivan la confianza al
apoyar decisivamente a sus empleados. La disposicin a correr
riesgos aumenta en forma natural a medida que los empleados se
afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus lderes.

 Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del

cambio como un catalizador para l. A medida que una ORA
perfecciona sus capacidades de aprendizaje, se vuelve ms flexible, o
sea, ms confiada y ms capaz de manejar los cambios futuros.
Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los
instrumentos de medicin que emplea una ORA llegan a incrementar
cualquier esfuerzo de cambio organizacional, como el control total de
calidad
reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio
ocurrir con mucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo
transferir a quienes estn empeados en otro proyecto de cambio.
MEJORA EL RENDIMIENTO
Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si
fuera un negocio pequeo, con lo que aumenta el rendimiento.
Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de
dos formas, en incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos
como adelantos importantes. Los lderes de una ORA cultivan esta
doble perspectiva al concentrarse en los detalles, as como en la
perspectiva ms amplia. Adems, los empleados reconocen que no
hay aprendizaje sin aplicacin, es decir, sin un rendimiento
encaminado a la superacin.
Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una
ORA son empresariales; se dirigen as mismos como micronegocios
que producen una lnea bsica. Despus que han alcanzado
internamente una calidad de clase mundial, sufren un giro como
organizaciones separadas, en satisfacer las necesidades de los
clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado.
EL MODELO DE UNA ORA.
El modelo de una ORA ayuda a todos los empleados o los grupos a
subir por lo menos un peldao en la escalera del aprendizaje. Esta
clase de adelanto del aprendizaje colectivo causa un profundo
impacto a largo plazo en el rendimiento de la organizacin.
VISION.

Una ORA est motivada por una poderosa visin: obtener y conservar
la ventaja competitiva mediante el rpido aprendizaje.
ESTRATEGIAS.
Las estrategias son planes para realizar la visin. Se requieren tres
estrategias, cada una de ellas guiada por un grupo diferente: la
Estrategia de impulsar, guiada por el grupo ejecutivo; la Estrategia de
cultivar, guiada por el personal de recursos humanos, y la Estrategia
de transformar, guiada por los lderes y los miembros de los equipos
empresariales.
CAPACIDADES Y TACTICAS.
Para poner en prctica estas tres estrategias, los grupos encargados
deben generar tipos especficos de aptitudes: de ejecutivo, de lder,
de miembro del equipo y de aprendedor (aplicable a todos los
empleados). Una vez que se han dominado estas aptitudes, se aplican
las tcticas diseadas para poner en prctica las estrategias y
acelerar el aprendizaje.
TECNOLOGA.
La puesta en prctica del Modelo ORA es un compromiso muy
complejo. La organizacin debe confiar plenamente en la tecnologa
con el fin de apoyar el acceso al aprendizaje, su captura y su
transferencia. Sin embargo, es importante recordar que la tecnologa
es un auxiliar del apendizaje rpido, no la fuerza impulsora detrs de
l.
MEDICIN Y REFUERZO.
Es necesario vigilar, medir y reforzar constantemente la puesta en
prctica del Modelo ORA. De lo contrario, no sobrevivirn la
motivacin, el compromiso y el mejoramiento. Hay una variedad de
instrumentos que se utilizan para medir y apoyar el progreso en su
puesta en prctica.
CMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES.
QUE ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?
Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna
manera con la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms

que estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho ms complejo

que el individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una
serie de momentos aislados que los empleados experimentan a
diario: contemplar las actividades en silencio, interactuar con las
personas dentro o fuera de la organizacin, participar en el trabajo de
grupos pequeos, leer documentos internos, desempear tareas,
observar cmo se hace el trabajo.
Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar
qu da buenos resultados o qu da mejores resultados"
Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos,
tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la
conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin".
El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.
El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:
Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad
personal resultados que ms deseamos y crear un entorno
organizacional que anime a todos sus componentes a desarrollarse a
si mismos para alcanzar los ideales y propsitos que elijan.
Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos,
clarificamos y mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y
vemos como muestran nuestras acciones y decisiones.
Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en
un grupo, mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro
que buscamos crear, y los principios y guas mediante las cuales
llegaremos a l.
Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes
conversacionales y de pensamiento de cada uno de los componentes
del equipo, de tal forma que los grupos de personas pueden
desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la suma de los
talentos individuales de los componentes.
Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un
lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que
conforman el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos

ayuda a comprender como cambian los sistemas de una forma ms

efectiva, y actuar en consonancia con procesos ms extensos del
mundo natural y de la economa.
NIVELES DE APRENDIZAJE
Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los
empleados es que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisicin,
utilizacin, reflexin, cambio y flujo.
Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes,
creencias, valores, principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran
parte de la adquisicin tiene lugar incluso antes de contratar a un
empleado.
Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos
adquiridos. Sin embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un
aprendizaje real, a menos de que se cree un crculo de
retroalimentacin de manera que el rendimiento real se pueda
comparar con el rendimiento pretendido.
Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso,
con el fin de ver el bosque en vez de los rboles. La reflexin es
pensar en la "perspectiva ms amplia".
La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el
interrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por
ejemplo, un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra
enfocarse en los aspectos culturales dentro de la organizacin y en el
efecto que causan esos aspectos en la forma en la est situado el
negocio, o debera estarlo, en comparacin con la competencia.
Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la
construccin de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de
cmo funcionan las cosas. La reflexin en los paradigmas podra
significar una redefinicin de en qu negocio se encuentra usted y de
la forma en la que realiza sus negocios.
Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La
persona o el grupo responden a una oportunidad o un problema
mediante una estrategia, asignando recursos y emprendiendo una
accin con el fin de asegurarse de que el cambio deseado resulte en
una aplicacin de alto impacto del aprendizaje.

 Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly

Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los
aprendizajes mnimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo
consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse
en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.
TIPOS DE APRENDIZAJE
Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea,
el cmo del aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo
acerca del contenido del aprendizaje, o sea, el qu al cual se aplica el
proceso. Como lo muestran los tipos de aprendizaje que se describen
en la siguiente pgina, en una empresa ocurre una extensa gama del
contenido del aprendizaje.
Cualquier Organizacin depende de cierto nivel mnimo de
competencia en el aprendizaje de tareas. A menudo, el solo
aprendizaje de las tareas puede determinar la posicin competitiva.
Pero si en la empresa y en la de los competidores se ha alcanzado
casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas, para obtener la ventaja
competitiva los dems tipos de aprendizaje se vuelven importantes.
QUE TIENE DE DIFERENTE EL APRENDIZAJE DE LA ORA?
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca
con mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe
aprender y en cmo aprender ese contenido.
Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con
un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a
una accin ms efectiva.
Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted
mismo las siguientes preguntas la prxima vez que quiera acelerar su
proceso de aprendizaje y resolver un problema:
Cul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestin?
Cules son las partes esenciales del asunto?
Qu podra hacer yo que en verdad significara una diferencia
importante?
Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los
resultados de su aprendizaje.

EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA

APROPIADA.
Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar el contenido y
los mtodos "apropiados". Los empleados se deben hacer las
siguientes preguntas: Nos estamos enfocando en lo esencial que
debemos aprender? Vamos aprendiendo en la forma apropiada?
POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO.
Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial
para convertirse en organizaciones de ms rpido aprendizaje:

Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin

ninguna cultura organizacional que las agobie.

Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el

aprendizaje rpido es decisivo para su supervivencia (por
ejemplo, las compaas de hardware/software para
computadoras).

Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen

de su reputacin de estar a la vanguardia.

Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una

prdida traumtica de su ventaja competitiva y que han tenido
que luchar para encontrar nuevas formas de hacer negocios.

Hoy en da, la mayora de las instituciones ha atravesado por alguna

suerte de examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan
negocios. Y casi todas han decidido que ya no deben operar en la
forma en que antes lo hacan. La seriedad con que aborden este
problema determinar su potencial como organizaciones de rpido
aprendizaje.
EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.
APERTURA AL APRENDIZAJE.
El aprendizaje muy rara vez es fcil. Para muchos es una experiencia
dolorosa, asociada con las primeras penurias escolares. No obstante,
es evidente que vamos avanzando hacia un mundo de trabajo en el
que el aprendizaje continuo es la norma. El ambiente de trabajo viene
reemplazando a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o,
por lo menos, la ms prolongada en la vida de las personas.

A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el

extendido fenmeno de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o
subordinados no son de ninguna manera los nicos que dan muestras
de resistencia. Por desgracia, los lderes que se resisten suelen daar
el ambiente del aprendizaje ms que los seguidores. Los lderes que
se oponen se presentan bajo muchas mscaras:

Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se

enfocan en el rendimiento del da de hoy.

Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no

emprenden ninguna accin que respalde lo que dicen.

Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no

hacen nada para demostrar su buena disposicin para aprender.

Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender.

Requiere afn. Si los lderes no se muestran entusiastas acerca del
aprendizaje el propio y el de los dems, por qu, entonces, lo debe
hacer cualquiera persona de la empresa?
PARA EMPRENDER LA APERTURA.
La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen
propia de una persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el
aprendizaje. En otras palabras, si no se es abierto al aprendizaje, la
resistencia significa:
Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que
sea capaz de mejorar.
Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece
pertinente para el trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto.
Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el
aprendizaje pero que se enfrenta a un subordinado que se siente
incapaz de aprender o que considera que el aprendizaje es
improcedente. Qu debe hacer el lder?
1. Compartir la informacin. El lder debe compartir libremente la
informacin acerca de lo que sucede en la organizacin. La
disminucin de la resistencia al aprendizaje depende de abrir los
libros de la compaa, explicar su visin, hablar de las realidades
competitivas a las que se enfrenta y de lo que debe hacer en

respuesta, as como hablar de cul ser la funcin de cada persona en

ese escenario que se despliega.
2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un
primer pasito, uno que le proporcionar un xito inmediato y reforzar
el aprendizaje. El lder le podra preguntar al aprendedor qu accin le
facilitara el aprendizaje, y despus invitarlo a dar ese primer paso.
3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta.
El entusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es
contagioso. Los miembros del equipo pueden compartir sus
experiencias y ayudarse mutuamente a aprender.
4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprender
plenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se
relaciona ste con las necesidades tanto personales como
organizacionales.
El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y
cmo hacerlo, sino tambin por qu es importante el
aprendizaje.
Hay otras formas de ayudar: asociar al aprendedor reacio con otro
ms versado, celebrar sesiones de grupos pequeos en las que cada
persona comparta sus xitos en el aprendizaje y dirigir una
capacitacin centrada en mejorar las tcnicas de aprendizaje bsicas
(lectura, redaccin y computacin).
Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin
enrgica en algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas
personas que se nieguen a aprender (probablemente no ms de un 5
a un 20 por ciento de la fuerza laboral).
EL RETO DEL CAMBIO.
Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta
al aprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean
apropiadas en sus respectivos niveles de confianza y competencia.
Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal
subi en forma desmesurada. Con toda probabilidad usted se
enfrentaba a un reto personal sin precedente. Tal vez estuvo a la
altura del reto a causa de una crisis, o tal vez por que la persona que

lo ret lo inspiraba, era amenazadora o ambas cosas. En cualquier

caso, usted se sinti obligado a responder... y rpidamente.
Lo que usted aprendi le exigi a su vez que cambiara, en ocasiones
en formas significativas. Sin duda la experiencia le result
inquietante, catica y tensa. El cambio siempre es as. Pero su
aprendizaje avanz a un ritmo que lo sorprendi, y eso fue de lo ms
estimulante.
Esta dinmica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el
ndice del aprendizaje; cuanto ms desafiador sea el reto, ms se
acelerar el aprendizaje. En la pgina anterior presentamos una
ilustracin del Reto del continuo de cambio. Los prrafos siguientes
explican lo qu es el continuo.
Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del
continuo de cambio aparece la informacin nueva. Un informe, el
anuncio de un producto nuevo, un sistema nuevo de computacin o
un debate relacionado con el trabajo pueden constituir una
informacin nueva.
Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las
nuevas responsabilidades. Podran implicar un ascenso, una
asignacin a una fuerza laboral, una capacitacin interfuncional en los
trabajos de otras personas o el requerimiento de ensear cmo
trabajar a alguien ms.
Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado, el contexto nuevo,
se refiere a una nueva situacin que lo rodea a usted en el trabajo. Un
contexto nuevo podra ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo
programa de cambio como un control total de calidad o una
reingeniera, o una nueva serie de polticas y procedimientos. La
diferencia entre el contexto nuevo y los niveles anteriores es que el
ste afecta a todos, no slo a usted. Es ms el complejo y el
difundido.
Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo,
el nivel que ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que
significa esto es que las reglas bsicas para su negocio o su industria
han cambiado en una forma radical. Lo que sola ser conducente al
xito en su industria ya no da resultado. Por lo comn, un competidor
da un paso audaz y toda la industria experimenta la necesidad de
responder a l.

En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En

el caso de la informacin nueva, se trata de desempear mejor el
trabajo en curso; en el de las responsabilidades nuevas, es la forma
de ejecutar otro trabajo; en el de un contexto nuevo, significa
controlar el cambio organizacional, y en el caso de un paradigma
nuevo, se refiere a cmo obtener la ventaja competitiva.
A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo,
necesitan dominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un
reto menor. Por ejemplo, si se introduce un nuevo programa de
cambio, deben aprender no slo el contenido del programa, sino
tambin la nueva informacin relacionada con el programa y la forma
de desempear las nuevas responsabilidades que surjan del
programa. Un paradigma nuevo implica informacin nueva,
responsabilidades nuevas y contextos nuevos, y cada uno de ellos
afecta a los dems.
LIDERAZGO DE ESTIMULO.
Los mejores lderes para la ORA se caracterizan porque estimulan.
Son capaces de proporcionar no slo retos, sino tambin apoyo. Los
lderes as son capaces de cambiar los niveles de reto y de apoyo que
proporcionan, dependiendo de las necesidades de los empleados en
situaciones particulares.
Los lderes capaces de presentar un reto pero que no brindan su
apoyo, a menudo carecen de tcnicas interpersonales efectivas. Su
estilo se caracteriza como exigente. Trabajar para ellos es como
caminar en el alambre a gran altura sin disponer de red de seguridad.
A nadie le agrada esa clase de riesgo.
Los lderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos
ejercen un estilo de liderazgo considerado. No generan un aprendizaje
emocionante ni un ambiente de rendimiento, y fallan en motivar a los
empleados.
Y aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo se
caracterizan como lderes que confunden. Deben tratar de encontrar
funciones que no requieran guiar o controlar a los dems.
RETO.
Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Un lder puede
aumentar de inmediato el nivel del aprendizaje y del rendimiento

simplemente al manifestar sus elevadas expectativas acerca de los

dems. Por supuesto, si aquellos a quienes se les presenta el reto no
consideran al retador como un lder efectivo, su respuesta no ser tan
entusiasta.
Bsicamente, todos anhelamos el reto. Un lder de una ORA debe
satisfacer ese anhelo presentando retos que no slo estn alineados
con la direccin corporativa, sino que tambin afecten profundamente
a las personas.
APOYO.
El lder de una ORA brinda su apoyo de tal manera que los empleados
se puedan enfrentar mejor a los retos que les presenta. Este apoyo se
puede manifestar en varias formas:
Proporcionando la ayuda necesaria. Por ejemplo, el lder puede
ofrecer una ayuda basada en los recursos, como un equipo mejor o
personal adicional. El apoyo tambin se puede demostrar eliminando
los obstculos o estableciendo relaciones importantes.
Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. Michael
Galbraith, al escribir acerca de las aptitudes esenciales para el
facilitador del aprendizaje adulto, argumenta que es esencial un nivel
elevado de Aptitudes interpersonales para generar un ambiente que
sea conducente al aprendizaje.4 Escuchar, demostrar inters y
ofrecer cualquier apoyo emocional es una actitud que ayuda a los
empleados a enfrentarse a los retos que les presentan.5
Apoyando las decisiones de los empleados. Tal vez el aspecto ms
importante del apoyo es ponerse del lado de los empleados cuando
deben tomar decisiones, sin importar que esas decisiones sean
buenas o malas. En un artculo titulado "Cmo ganarse la confianza",
Perry Pascarella aconseja que el lder necesita ponerse del lado del
empleado en caso de que cometa un error y compartir la
responsabilidad, con el fin de asegurarse de que ese error no se
vuelva a repetir.
Cuando ocurre un error, el lder debe hacer un seguimiento inmediato
para ayudar al empleado a aprender de ese error.
Para averiguar por qu no dio resultado la decisin elegida pueden
estudiar juntos el proceso de toma de decisiones empleada. Qu
falt? Informacin? Objetivos claros? El lder debe enfocar la

conversacin en la forma en la cual se tomar una decisin ganadora

la prxima vez, no en los posibles sentimientos de prdida o de
culpa.6
INTERACCIONES ENTRE LIDER Y APRENDEDOR.
La matriz que presentamos a continuacin es til para determinar el
grado de reto y de apoyo que se debe proporcionar a los empleados.
Es probable que los aprendedores que caen en el cuadrante de
apertura baja y competencia baja slo puedan manejar la informacin
nueva. Si se retaran con algo ms, eso podra conducirlos a la
desesperacin.
Sin embargo, la mayora de los empleados cae en uno de los dos
cuadrantes siguientes:
Competencia elevada, apertura baja.
Apertura baja, competencia elevada.
En cualquier caso, es probable que les puedan presentar situaciones
de aprendizaje que implican responsabilidades nuevas o un contexto
nuevo. Los aprendedores que representan al cuarto cuadrante,
competencia elevada, apertura elevada, pueden aceptar los
paradigmas nuevos, ya sea respondiendo a nuevas reglas bsicas o
imponindolas.
Los aprendedores de un nivel bajo tanto de competencia como de
apertura, necesitan mucho ms apoyo que reto. Esta clase de
aprendedor probablemente no slo tiene una imagen propia baja, sino
tambin un bajo nivel de tolerancia en lo que concierne al cambio
significativo.
La mayora de los aprendedores, aquellos con un nivel elevado en una
dimensin y un nivel bajo en otra, necesitan aproximadamente
grados iguales de reto y de apoyo. En cambio, los aprendedores con
un elevado nivel tanto de apertura como de competencia, anhelan el
reto, un paradigma nuevo que los lleve a los lmites de sus
capacidades.
PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA
ORGANIZACIN DE RPIDO APRENDIZAJE. (ORA)

Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma

apropiada, se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la
planeacin estratgica como un ejercicio de aprendizaje. Comenta
que los funcionarios idean situaciones que podran presentarse dentro
de la industria y despus alientan a sus gerentes para que diseen
estrategias que podran resistir incluso los cambios ms improbables
y devastadores.
Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer
planes para ellos ha estimulado el pensamiento de los gerentes.
La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias
que pueden ayudar a cualquier empresa a planear con xito. En
varias formas, estas tres estrategias son diferentes a otras
estrategias organizacionales:

Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de

conservar ventajas competitiva.

Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera

estratgica.

Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo

estratgico y de su puesta en prctica.

Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin,

ampliando as la participacin e incrementando el sentido de
propiedad de personas.

LA ESTRATEGIA DE IMPULSAR:
La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos
clave de eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la
competencia. Hay dos factores decisivos que determinan su xito:
El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como
la ruta principal hacia el desempeo mejorado.
Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de
eficacia y para acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado
nivel de eficacia estratgica es lo que impulsa a la organizacin hacia
una posicin competitiva que pueda sostener.
Para lograr una posicin competitiva se debe:

 Identificar las oportunidades de eficacia estratgica: La

organizacin o empresa quiz cierto nmero de oportunidades para
lograr la ventaja.
Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de
comparacin: El proceso de comparacin es un sistema de medicin y
motivacin que consiste en comparar los procesos y los resultados del
desempeo de su organizacin con los de otras organizaciones. Una
ORA aade adems otra dimensin: anticiparse a los estndares
futuros y someterlos a un proceso de comparacin.
Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener
ventaja: El propsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca
de la oportunidad.
Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un
grupo particular le han asignado una tarea relacionada con el
proyecto ORA, reunirse con los miembros y hacerle algunas
preguntas.
Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las
claves son los procesos de comparacin . El objeto de la estrategia es
adelantarse a la competencia, por esto hay que comparar el progreso
de la organizacin con el de la competencia.
LA ESTRATEGIA DE CULTIVAR:
Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que
establecern el patrn de derrotar en aprendizaje a la competencia.
La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la
unidad de RRHH. Esta unidad establece un equipo interfuncional y un
equipo interjerrquico, los que seguirn estos pasos de creacin de
un plan de accin con el fin de producir y contratar aprendedores
rpidos:
Analizar como es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo
hablan acerca de las caractersticas y aptitudes conductuales que
debe tener un aprendiz rpido en su organizacin.
Elaborar un perfil de un aprendedor rpido: Los miembros de
equipo convienen primero en que conductas y aptitudes debe tener
un aprendedor rpido y despus emplean cualquiera de los mtodos
para elaborar el perfil de aprendedor rpido.

 Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del

equipo examinan la visin, la misin y la estrategia. Despus califican
la importancia de cada conducta, conforme a una escala de cinco
puntos (1 =nivel bajo de importancia; 5 =nivel elevado de
importancia), segn su importancia en la visin, la misin y la
estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la
aplicacin real de esas conductas y habilidades. Una vez ms se
emplea una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de aplicacin; 5
=nivel elevado de aplicacin). El lder elabora una combinacin para
calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin (importancia y
aplicacin).
Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil: Se
recomienda utilizar la combinacin de calificaciones obtenidas
durante el paso anterior asignando las conductas/aptitudes a los
cuadrantes:

Nivel elevado de importancia, nivel elevado de

aplicacin: Representa las caractersticas del aprendizaje que
ya existen en la organizacin y que deben conservarse y
reforzarse.

Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: Estas

conductas y aptitudes se pueden pasar por alto por el
momento. Sin embargo se deben examinar cada seis meses
para ver si a aumentado su importancia.

Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin:

Alberga las conductas a los cuales los aprendedores rpidos le
prestan mucha atencin, a pesar de que dichas conductas no se
consideran importantes.

Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin: Es

el ms importante en trminos de la accin que se va a
emprender. Las conductas y aptitudes que caen aqu son las
que se deben desarrollar y contratar con el fin de poner en
prctica una ORA.

Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin

del personal: El equipo establece los pasos a seguir para la
capacitacin y contratacin de conductas y aptitudes en el cuadrante
de los niveles elevado de importancia y bajo en aplicacin.

 Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo: El equipo debe

reunirse por lo menos dos veces al ao, para asegurarse de que el
plan se est realizando como debe ser.
LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:
La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden
los lderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una
dinmica de crecimiento y renovacin continuos.
EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE.
El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes
saltos, llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el
aprendizaje entre ellas encontramos:
1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cmodos en cada
uno de los niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten
demasiado cmodos en los niveles inferiores (Adquisicin y
utilizacin) y se muestran reacios a intentar los niveles superiores.
Subir a un nivel de aprendizaje mas elevado de lo acostumbrado, es
un reto, pero para esto los empleados necesitan un ambiente de
confianza en el cual cuando fallen puedan intentar de nuevo.
Necesitan el apoyo y el reto que proporciona el liderazgo que
estimula.
2.- Eliminar la "Flotacin del Aprendizaje: Esta expresin se refiere al
aprendizaje que esta flotando en alguna parte, que an no se ha
terminado, que esta atrapado en los niveles, o que se hizo a un lado
porque otras cosas se interpusieron en el camino. Ante esta situacin
se propone que el equipo empresarial prepare un plan de aprendizaje
basado en las siguientes preguntas:
Cul es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje?
Quines necesitan el aprendizaje? Cul es la tarea del aprendizaje?
Cunto tiempo se asignar para esta tarea? Qu recursos se
requerirn? Cmo aprenderemos lo que tenemos que aprender en la
mitad del tiempo normal?
Los miembros del equipo respondern a estas preguntas no solo al
inicio de un proyecto, sino tambin, despus, en momentos
predeterminados, con el fin de asegurarse de que siguen el camino
correcto.

3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT.

Las etapas en el modelo representan diferentes actividades que
requieren diferentes clases de aprendizaje: Desarrollar, Investigar,
Deducir, Planificar, Aplicar, Probar y Transferir. En muchos trabajos las
personas aplican sus conocimientos o aptitudes pero no se aventuran
a las dems etapas. Para lograr que las personas se aventuren mas
all de sus actividades normales el lder las puede inclur en trabajos
de investigacin. Por lo general la informacin recopilada es tan
importante para el equipo que los investigadores desarrollan un
sentido profundo de hacer una aportacin y eso los motiva para que
experimenten con las dems etapas.
4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar
quin es la mejor fuente de datos, conocimientos, sabidura, etc. Y
dirigirse directamente a ese individuo. Se debe considerar que la
mayora de las personas no les agrada rechazar una peticin de
ayuda, mas an les podra parecer halagador.
5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje
consiste en que se entreguen los conocimientos en forma repetida
hasta que puedan ser totalmente comprendidos.
6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta tctica
consiste en que el gerente y su personal se renan y realicen una
confrontacin de manera constructiva. Durante la junta el gerente se
compromete a emprender acciones de manera que las cosas
funcionen mejor. Las juntas originales duraban tres das, en el primero
el gerente bosquejaba los problemas que se iban a abordar, despus
el personal propona algunas sugerencias y en el ltimo da se
proponan ideas para la accin. El gerente solo poda responder con
un si o no o les tendr una respuesta en treinta das
7.- Reunir a grupos en oposicin: Es fcil encontrar que dentro de una
organizacin exista una cierta antipata entre distintas reas, como
por ej. Ventas y Produccin. Estas diferencias son producto de la
naturaleza del trabajo y como resultado se empiezan a generar
subculturas que crean lazos internos y que por otro lado obstaculizan
el trabajo interfuncional. La idea es lograr unir a estos equipos con el
propsito de lograr una iniciativa de cambio que gue el trabajo hacia
una meta comn y de esta manera generar rpidamente nuevas
ideas.
CMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE?

Una organizacin aprovecha al mximo el aprendizaje cuando toma

nota de sus fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje
inverso, reteniendo el aprendizaje y transfiriendo el aprendizaje.
a. - Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado
anteriormente se puede utilizar para tomar nota de los errores. Los
miembros del equipo deben hacerse a s mismos una serie de
preguntas:

Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto?

Cmo se podra haber hecho mejor?

Investigar: cmo se hizo la investigacin necesaria? Cmo se

podra haber hecho mejor?

Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y

respuestas basadas en la investigacin? Cmo se podra haber
hecho un anlisis mas eficiente?

Planificar : cmo se prepar el plan? Cmo se podra haber

planificado mejor?

Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas

con claridad lo que deban hacer? Saban como hacerlo?
Cmo se podra haber aplicado plan en forma ms eficiente?

Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para

probar el plan y su aplicacin? Dio resultado? Qu podra
haber funcionado mejor?

Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas

que se podran haber beneficiado con l?.

b.- Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el

aprendizaje, lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los
aprendizajes originales no se consolidan debern aprenderse de
nuevo de modo que el aprendizaje se capture, se analice, se retenga
y se transfiera; para esto se debe prestar atencin al aprendizaje
cuando esta sucediendo.
c.- Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso
de aprendizaje exitoso, cuestionndonos cmo aprendimos? Cules
fueron los pasos que se siguieron en el aprendizaje? Qu se ha

aprendido acerca del aprendizaje? Cmo se podr haber aprendido

de una forma ms efectiva?
d.- Retencin del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la
memoria. El aprendizaje organizacional se retiene documentando
dicho aprendizaje y conservando los aprendedores clave.
e.- Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se
produce en forma accidental, no necesita de sistemas formales o
informales para transmitirse de un individuo a otro o de una parte de
la organizacin a otra. La tecnologa es un buen instrumento en la
transferencia del aprendizaje pero por si sola no es la solucin a algo
tan complejo.
CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS.
Una organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las
circunstancias, situaciones y reuniones que ofrezcan oportunidades
para el aprendizaje. Para aprovechar las oportunidades la
organizacin puede hacer una polinizacin cruzada, trabajar en la
periferia y compartir la diversin del aprendizaje.

-Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el

beneficio de los equipos interfuncionales. La variedad dentro de
los equipos no solo promueve el aprendizaje, sino que tambin
contribuye a una perspectiva mas holstica y sistemtica de la
organizacin. Lo positivo del intercambio de ideas, punto de
hiptesis es que los empleados mantienen una mentalidad
abierta al aprendizaje y proporciona ideas para formas
totalmente nuevas de hacer las cosas

Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quines

cambian los paradigmas a menudo se encuentran en los bordes
o en la periferia de una disciplina. El hecho de que tengan un
pie adentro y otro afuera de la periferia les ofrece una
perspectiva nica. El hecho de trabajar en la periferia,
asociarse, interrogar, escucharen los lmites de su terreno o de
su organizacin ofrece una promesa grandiosa para el
aprendizaje mas rpido.

Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede

llegar a ser muy divertido, el hecho de divertirse abre la mente
de las personas al aprendizaje y crea un ambiente relajado en el
cul prosperan las nuevas ideas.

SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA.

Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico
dentro del cual la organizacin est realizando un aprendizaje ms
rpido.
Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un
reto, pero que sean realizables.
Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean
insignificantes. Recompensar a las personas que triunfan.
Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin
a toda escala, con aprendedores que tengan un punto de vista
negativo de sus aptitudes de aprendizaje.
Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos.
Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su
organizacin respecto al de otras organizaciones.
Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa
con el fin de obtener la mayor ventaja para la creacin del
aprendizaje.
Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas
para la industria.